(Volume 4, numéro 6)

Le Centre québécois de leadership est un partenariat entre l’École nationale d’administration publique et le Secrétariat du Conseil du trésor.

La publication des Carnets est rendue possible grâce à un partenariat avec le Forum des directrices et directeurs généraux de l’administration du gouvernement du Québec et avec la Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public.

Cette initiative est appuyée fi nancièrement par l’Université du Québec et le Mouvement Desjardins.

de leadershipCarnets

Carnets de leadership, volume 4, numéro 6 1

KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership.

What It Is, How It Happens,

Why It Matters.

Boston, Harvard Business School Press,

2004, 282 p.1

Complice | de votre développement

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IntroductionDepuis 2002, nous avons résumé plusieurs livres

qui traitent du leadership en faisant parfois, et ce brièvement, des développements à propos du « mauvais leadership » (bad leadership). Eh bien, cet ouvrage est entièrement consacré à ce sujet. Pourquoi les collaborateurs se soumettent-ils aux mauvais leaders? Comment se manifeste le leader malfaisant, celui qui est parfois incompétent ou nocif, ou carrément méchant ou dangereux? « Ce volume explore le mauvais côté de la condition humaine. Il brosse un tableau du leadership dans des tons de gris – mais aussi de noir. Malgré toutes les recherches sur le leadership qui tiennent pour acquis qu’il est fondamentalement bon, je montre comment nous assoyons le pouvoir, l’autorité et l’influence sur des méthodes qui engendrent le mal2. » L’auteure nous rappelle ensuite que le leadership s’exerce toujours au centre d’une toile ou d’un filet tissé par les collaborateurs (followers).

« Ce livre enquête sur les mauvais leaders. Il en examine toute la gamme, de l’incompétent au cruel et de l’inefficace à l’immoral. Il observe aussi le mauvais leadership dans son contexte et sous l’angle des collaborateurs et celui des leaders. Il analyse enfin la question à savoir comment faire échec à un mauvais leadership ou du moins comment en ralentir les effets3. » Le livre se divise en trois parties qui comptent douze chapitres rédigés sans complaisance et dans un style concis dont pratiquement toutes les phrases et tous les mots portent. Ce qui est assez rare…

L’auteureBarbara KELLERMAN a terminé son Ph.D. en sciences politiques à l’Université Yale, après une première maîtrise en études russes et une autre en philosophie. Ses analyses sont donc celles d’une politologue et non

1 La traduction de la table des matières et des différents extraits ou citations de ce livre a été faite par Michel Leclerc et une entreprise de services linguistiques.

2 KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It Happens, Why It Matters, p. xiii.

3 Ibid., p. 243.

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d’une psychologue. Elle enseigne et assure la direction de la recherche au Centre de leadership public du John F. Kennedy School of Government à l’université Harvard. Auteure de plusieurs volumes sur différents aspects du leadership, elle est invitée régulièrement à CBS, NBC, PBS et CNN pour commenter l’actualité politique. Elle a de plus rédigé plusieurs articles publiés aussi bien dans le Harvard Business Review que dans le New York Times.

Première partie : “The bad side”La plupart des livres sur le leadership, sur les écoles d’administration et sur l’industrie de la formation en matière de leadership s’appuient sur les deux postulats suivants : il est possible de former les leaders, et ces leaders sont nécessairement bons, honnêtes et

compétents. La grande majorité des universitaires ou des leaders qui ont rédigé des textes concernant le leadership postulaient les deux mêmes idées et nageaient dans un optimisme presque dépourvu de sens critique. De toute façon, nous préférons les belles histoires et nous évitons le plus possible les mensonges, le mal et la violence : c’est notre équilibre personnel qui nous dicte ce choix. « Nous avons un faible pour des livres qui s’intéressent aux bons leaders (…), comme Nelson Mandela, et non aux mauvais (…), comme Robert Mugabe. Cette tendance est normale. Nous passons notre vie à insister sur les aspects positifs et à supprimer les négatifs afin de rester aussi heureux et sains d’esprit que possible4. »

L’auteure cite James MacGregor Burns pour appuyer sa thèse à l’effet que nous devons transformer notre définition et notre vision du leadership pour y inclure des valeurs morales très élevées : « On rencontre un tel leadership quand une ou plusieurs personnes entretiennent les unes envers les autres des liens tels

4 KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It Happens, Why It Matters, p. 7.

que les leaders mais aussi les collaborateurs contribuent à s’élever mutuellement vers des niveaux supérieurs de motivation et de morale. (…) Burns poursuit en suggérant ceci :

Les leaders éthiques placent les besoins de leurs collaborateurs avant les leurs. Ce n’est pas le cas de ceux qui en sont dépourvus.Les leaders éthiques témoignent de vertus personnelles, comme le courage et la modération. Ce n’est pas le cas de ceux qui en sont dépourvus.Les leaders éthiques exercent leur leadership dans l’intérêt du bien commun. Ce n’est pas le cas de ceux qui en sont dépourvus5. »

KELLERMAN affirme que le premier principe proposé par Burns, celui de la primauté du bien et des besoins des collaborateurs, est le plus fondamental et qu’il a influencé plusieurs chercheurs. Robert Greenleaf nous a même proposé le modèle du « leader qui est au service de ses collaborateurs » (servant leader)6. Par ailleurs, les collaborateurs assument eux aussi des obligations morales. « À l’instar des leaders, les collaborateurs doivent répondre de leurs actes.

Les collaborateurs éthiques tiennent compte des forces et des faiblesses du leader. Ce n’est pas le cas de ceux qui en sont dépourvus.Les collaborateurs éthiques témoignent de vertus personnelles, tels le courage et la modération. Ce n’est pas le cas de ceux qui en sont dépourvusLes collaborateurs éthiques entraînent le leader, comme aussi les autres collaborateurs, vers le bien commun. Ce n’est pas le cas de ceux qui en sont dépourvus7. »

Les valeurs morales et plus particulièrement la prééminence du bien des collaborateurs et surtout du bien commun sont au centre des caractéristiques d’un vrai leader.

L’auteure nous présente ensuite sa typologie des mauvais leaders. Après avoir étudié des centaines de situations internationales ou états-uniennes impliquant des collaborateurs et leurs mauvais leaders, dans le public aussi bien que dans le privé, elle note : « J’ai découvert que les mauvais leaders se classent dans sept catégories que je qualifie ainsi : incompétent, rigide, outrancier, impitoyable, corrompu, qui feint l’ignorance et cruel8. » Donc les mauvais leaders peuvent l’être pour des attitudes qui vont de l’incompétence à la cruauté. Après avoir expliqué sa typologie avec toutes les nuances

5 Ibid., p. 34-35.6 Robert K. Greenleaf. Servant Leadership: A Journey into the

Nature of Legitimate Power. New York, Paulist Press, 1977. (Il est malaisé de traduire ces deux mots de façon succincte. Cette tentative est un essai parmi d’autres.)

7 KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It Happens, Why It Matters, p. 36.

8 Ibid., p. 38.

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La table des matièresIntroduction Réseaux de signification1re partie Le mauvais côté

Revendiquer le mauvais côtéRaisons d’être malfaisantRationaliser la méchanceté

2e partie Leadership axé sur le mal IncompétentRigideOutrancierImpitoyableCorrompuQui feint l’ignoranceCruel

3e partie De mal en mieuxCoûts et avantagesCommentaires et ajustements

1.2.3.

4.5.6.7.8.9.10.

11.12.

de Amazon.com; par contre, elle n’a pas su percevoir ou même accepter l’extrême fragilité de la Bourse, ce qui devait provoquer la chute du marché en 2001.

Le troisième type de mauvais leadership se révèle excessif et outrancier : « Leader outrancier – Il manque de contrôle de soi et il est desservi et défavorisé par des collaborateurs inaptes ou réticents à intervenir efficacement. (…) Quand un comportement outrancier devient véritablement exagéré ou durable, tel l’abus de l’alcool ou d’autres drogues, c’est la dévastation12. » Comme pour les autres catégories, KELLERMAN soumet plusieurs exemples, dont celui de James Bakker, un « télé-évangéliste » extrêmement populaire qui devint rapidement multimillionnaire. Ses excès sexuels, ses dépenses extravagantes (quatre Mercedes, deux Rolls-Royce, deux immenses maisons, etc.) et ses détournements de fonds l’obligèrent rapidement à ne plus prêcher…

La quatrième catégorie explore le leadership impitoyable : « Leader impitoyable – Ce leader et au moins certains collaborateurs se montrent insensibles ou désobligeants. Ils font fi ou ne tiennent pas compte des besoins, requêtes et souhaits du groupe ou de l’organisation, et particulièrement de ceux des subordonnés13. » On retrouve ici encore plusieurs exemples dont celui de Rudolph Giuliani qui, après le tragique 11 septembre, devint le leader charismatique des New Yorkais et des Américains. Avant cette catastrophe, Giuliani, qui fut maire de New York en 1994, était un leader « impitoyable » dans ses rapports avec les autres leaders et les communautés noires : il les ignorait et refusait même de rencontrer leurs porte-parole.12 Ibid., p. 95-96.13 Ibid., p. 119.

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requises, et avoir fourni des définitions et des exemples pour les sept catégories ou types9 retenus, KELLERMAN ajoute qu’elle a présenté, dans la deuxième partie de son livre uniquement, des noms qui recueillent la quasi unanimité.

Deuxième partie : exemples concrets des sept catégories de mauvais leadershipDans cette seconde partie, l’auteure propose de brefs exemples pour chacun des sept chapitres et choisit un personnage connu pour démontrer en quoi il constitue un mauvais leader. Par ailleurs, presque tous les exemples sont états-uniens.

KELLERMAN a retenu Juan Antonio Samaranch pour brosser un tableau de l’incompétence chez un leader. Voici sa définition. « Leader incompétent – Ce leader et au moins certains collaborateurs manquent de volonté ou d’aptitude (ou les deux) pour soutenir une action efficace. Dans au moins une situation de défi important de leadership, ils n’entraînent pas un changement positif10. » Samaranch passe pour un exemple d’incompétence surtout parce qu’il a laissé s’installer une culture de corruption au sein des groupes décideurs du mouvement olympique mais aussi parce qu’il n’a pas su en respecter les objectifs puisqu’il en a fait une immense machine à sous. Samaranch n’a donc pas su créer des changements positifs au sein de son organisation. Le choix de Samaranch montre bien, par ailleurs, que les sept catégories retenues par KELLERMAN ne sont pas mutuellement exclusives puisque l’incompétence de ce leader est aussi teintée de corruption tolérée.

La deuxième catégorie se penche sur le cas de Mary Meeker pour illustrer le leadership trop rigide. « Leader rigide – Ce leader et au moins certains collaborateurs se montrent stricts et intransigeants. Bien qu’ils puissent s’avérer compétents, ils se révèlent inaptes ou réticents à s’adapter à des idées nouvelles, à de l’information innovatrice ou aux temps nouveaux11. » Dans les différentes Bourses mondiales, à la fin des années 90 et au début de 2000, Mary Meeker était la conseillère en placements la plus écoutée aux États-Unis. En 1998, certaines revues spécialisées dans le domaine des affaires, et plus particulièrement en analyse et conseil de la Bourse, l’avaient élue « The Net Queen ». En effet, elle fut la première à prévoir le développement fulgurant

9 « Dans ce contexte-ci, type ne renvoie pas à un type de personnalité. Je ne suggère pas non plus que le fait d’être rigide, par exemple, constitue encore une caractéristique personnelle qu’on affiche à toute occasion. Rigide fait plutôt référence à un ensemble de comportements que leaders et collaborateurs adoptent et qui génèrent le mauvais leadership. » KELLERMAN, Barbara, op.cit. p. 39.

10 KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It Happens, Why It Matters, p. 51.

11 Ibid., p. 75.

En somme, dans le cas de mauvais leadership, il ne faut pas accuser uniquement quelques mau-vais leaders. Nous sommes tous, à quelque titre que ce soit, impliqués là-dedans. L’archevêque Desmond Tutu a déclaré que son expérience en Afrique du Sud lui a appris « deux choses contradictoires ». « D’une part, nous sommes formidablement doués pour faire le bien. De l’autre, nous possédons des dispositions excep-tionnelles pour faire le mal – nous déployons des talents très raffinés pour nous rendre cruels et pervers envers nos concitoyens (par) les géno-cides, les holocaustes, l’esclavage, le racisme, les guerres, l’oppression et l’injustice. » Nous devons réaliser que le leadership constitue une combinaison de deux aspects antinomiques : à la fois le bien et le mal.(p. 14)

Le cinquième type de mauvais leadership se concentre sur la corruption. « La cour (en) est pleine! » : de Enron à Tyco International, en passant par la description des fraudes de Bill Aramony, président de United Way of America, un équivalent de Centraide, mais pour l’ensemble des États-Unis.

La sixième catégorie s’intéresse à ceux qui feignent l’ignorance à propos de situations graves concernant la santé et même la vie d’autrui. « Leader qui feint l’ignorance – Ce leader et au moins certains collaborateurs minimisent ou méprisent la santé et le bien-être “des autres” – c’est-à-dire de ceux qui ne font pas partie du groupe ou de l’organisation dont ils sont directement responsables14. » KELLERMAN propose une analyse du génocide au Ruanda et de la décision de Bill Clinton et de certains de ses conseillers de détourner les yeux par rapport à ce qui s’y passait et donc de ne pas intervenir; cette analyse très bien documentée déroute le lecteur. « Quand les événements du Ruanda ont commencé à faire les manchettes, les États-Unis furent inévitablement entraînés dans ce drame. (…) Après le début des massacres, le choix du président devint incontournable. Intervenir d’une façon quelconque aurait probablement sauvé de nombreuses vies africaines, mais au coût probable de quelques soldats américains. Par contre, la non-intervention de Bill Clinton devait nécessairement aboutir à un massacre à grande échelle et au chaos15. » Par cette décision, Bill Clinton s’est avéré un mauvais leader qui a préféré ignorer le génocide au Ruanda.

Enfin, la septième et dernière catégorie de mauvais leadership représente de loin la plus évidente et la plus inacceptable parce qu’elle provoque la barbarie. « Leader cruel – Ce leader et au moins certains collaborateurs commettent des atrocités. Ils utilisent la souffrance 14 KELLERMAN, Barbara. Bad Leadership. What It Is, How It

Happens, Why It Matters, p. 169.15 Ibid., p. 175.

comme instrument de pouvoir. Le mal fait aux hommes, femmes et enfants est terrible. Il peut être physique, psychologique ou les deux16. » KELLERMAN disserte d’abord sur la notion de morale et sur la relativité des diverses définitions que les politiciens donnent du mal et surtout de la cruauté. Ensuite, elle analyse le mal fait par Saddam Hussein, Pol Pot, Jim Jones et David Koresh pour s’attarder particulièrement sur le leadership cruel de Radovan Karadzic, accusé, devant un tribunal international, de génocide, de violation des lois internationales à propos de la guerre et surtout de crimes contre l’humanité. Ce chapitre nous ramène à l’analyse nécessaire (celle qu’on préfère oublier) du mauvais leadership, du rôle des collaborateurs et de la passivité d’autres leaders qui pourraient parfois contrer ce genre de leadership.

Troisième partie : « De mal en mieux »Comment peut-on arrêter ou, à tout le moins ralentir, l’action du mauvais leadership? KELLERMAN formule des conseils aux leaders et aux collaborateurs. Elle recommande aux premiers de partager le pouvoir, de limiter le nombre de mandats ou d’années dans des postes de pouvoir où s’exercent diverses catégories de leadership. Ils devront aussi ne jamais perdre de vue la mission de départ, demeurer en santé physique et surtout psychologique, mieux connaître leurs défauts et leurs qualités. Par-dessus tout, il leur faudra cultiver l’esprit de collaboration, établir un système de feedback, s’impliquer avec des conseillers qui ont une personnalité forte et qui se montrent critiques.

Et les collaborateurs? Leur loyauté doit se consacrer exclusivement à la mission et non au leader. Ils se montreront attentifs et critiques, et, avec des collègues, ils contribueront à enrichir leurs sources d’information et ainsi mieux barrer la route au mauvais leadership.

L’auteure termine en observant que les rapports entre les leaders et les collaborateurs évoluent positivement.

ConclusionCet ouvrage de KELLERMAN dérange; il provoquera plusieurs discussions et surtout démystifiera la notion du leader forcément bon. Son auteure a aussi fait preuve de courage en critiquant durement l’industrie du leadership aux États-Unis et en déclarant que le leadership est un produit principalement américain. Je vous recommande fortement ce livre très bien écrit, de lecture agréable et qui soulève indéniablement l’intérêt.

Michel LeclercLe 24 septembre 2007

16 Ibid., p. 191

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Je ne me fais aucune illusion : un tel travail ne constitue pas une solution miracle (…). La bonne nouvelle, c’est que depuis quelques années, l’équilibre des pouvoirs entre les leaders et leurs collaborateurs a évolué, ne serait-ce que très légèrement. Un nombre croissant de collaborateurs gruge les leaders d’une part de leur pouvoir, de leur autorité et de leur influence. Et c’est tant mieux. En effet, comme ce volume en témoigne, une fois retranchés dans leurs positions, les mauvais leaders changent rarement, pas plus qu’ils ne démissionnent de leur plein gré. Ce qui revient à dire que c’est à nous d’insister pour qu’il y ait soit changement soit départ anticipé.(p. 243)