CAS DE LA SOBEMAP - faseg.netfaseg.net/includes/memoires/2010/MA_G_2010_0028.pdf · sa gestion comptable est efficace et efficiente. En effet, l’entreprise est soumise à d’importants

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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE (MESRS)

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UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI (UAC) -*-*-*-*-*-*-*-

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTIONS (FASEG)

-*-*-*-*-*-*-*-

OPTION : Sciences de Gestion

FILIERE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Présenté et soutenu par :

ADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU Brice W. W. W. W. & ADJOHA Symphorien & ADJOHA Symphorien & ADJOHA Symphorien & ADJOHA Symphorien

Sous la direction de : M. YEBA Cocou Thomas & M. GBAGUIDI Tanguy Professeur Assistant à Assistant de recherche en

la FASEG/UAC Sciences Economiques

ANALYSE DU BFE DANS LES SOCIETES

D’ETAT : CAS DE LA SOBEMAP

THEME :

Avril 2010

Analyse du BFE dans les sociétés d’Etat : cas de la SOBEMAP

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La faculté n’entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire.

Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.


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Je dédie ce travail à :

� Mes très chers parents

Guy ADOUKONOU et Apolline HONFO pour tous les sacrifices

consentis dans le cadre de ma formation. Puissiez-vous avoir la

force de continuer.

� Oscar ADOUKONOU pour tous tes conseils.

� Chantal TODJO pour ton affection, ton soutien et ta

disponibilité.

� Mes frères et sœurs à tous mes amis et camarades

particulièrement à Mr MONTCHO H. Vincent pour sa

persévérance.

ADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU BriceADOUKONOU Brice


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Je dédie ce mémoire en guise d’amour :

A

- Mon feu grand-père ADJOHA Awétin et ma feue grand-mère

AKPANSOU-AGONGONON Marie-Madeleine dite HELESSE

qui ont su me donner l’amour nécessaire pour ma réussite à

travers leurs sages conseils. Paix à leurs âmes

- Mon Père ADJOHA A. Dégan Nestor et ma Mère AKPANSOU

Glah P. Cécile. Je suis toujours très sensible, aux efforts que

vous avez déployés et à la bataille que vous avez menée pour me

donner une éducation rigoureuse dans le souci de voir devenir un

homme accompli. Daigne Dieu tout Puissant vous garder afin

que vous jouissiez des fruits de mon travail pour lequel vous

vous êtes tant sacrifiés.

- A toutes mes tantes et tous mes oncles particulièrement

AKPANSOU Glah Raymond et AGONGBONON Lambert qui

servent de boussole pour toute ma vie.

- A tous mes frères et sœurs ; cousins et cousines pour qui ce

travail doit être un signe d’endurance et de persévérance. Votre

volonté de me voir réussir a été pour moi, un stimulant.

- Tous mes amis et toutes mes amies.

ADJOHA SYMPHORIEN


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« Le succès tient, au grand nombre de conseillers » Proverbe

11, 14

Nous ne saurions occulter les efforts consentis par tous ceux ou

celle qui se sont investis dans notre formation, en l’occurrence

l’ensemble du corps professoral de la FASEG.

Nous adressons nos sincères et profonds remerciements :

- A notre maître de mémoire, le Docteur Thomas YEBA qui

malgré les multiples sollicitations qui lui sont adressés a bien

voulu nous encadrer et nous aider dans la réalisation de ce

travail.

- A Monsieur Tanguy GBAGUIDI qui malgré ses multiples

occupations n’a ménagé aucun effort pour nous guider dans

l’accomplissement de ce travail.

- Au Président de Jury , pour avoir accepter de présider ce jury.

- Aux honorables membres de Jury , pour leurs contributions

fondamentales dans l’amélioration de ce mémoire.

- A tous le personnel de la SOBEMAP en occurrence les chefs

services financiers et comptable, et la Direction Générale pour

avoir mis à notre disposition les outils nécessaires.


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SIGLES ET ABREVIATIONS

AC : Actif Circulant

AI : Actif Immobilisé

AO : Activité Ordinaire

BFE : Besoin de Financement du cycle d’Exploitation

BFG : Besoin de Financement Global

CA : Chiffre d’Affaires

CAFG : Capacité d’Autofinancement Globale

CA HT : Chiffre d’Affaires Hors Taxe

CA TTC : Chiffre d’Affaires Toute Taxe Comprise

CC : Crédit Client

CE Capitale Economique

CFT : Coût de Financement Total

DF : Dette financière

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

FR : Fonds de Roulement

FRN : Fonds de Roulement Net

HAO : Hors Activités Ordinaires

IB Immobilisation Brute

IE : Immobilisation d’Exploitation

PC : Passif Circulant

RE : Résultat d’Exploitation

RN : Résultat Net

RS : Ressource Stable

SOBEMAP : Société Béninoise de la Manutention Portuaire

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

TN : Trésorerie Nette

TVA : Taxe sur valeur Ajoutées


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LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableau N°1 : Comparaison des différents types de financements ……………

Tableau 2 : Ratios de Structure …………………………………………………

Tableau3 : Capital économique…………………………………………….........

Tableau 4: Rendement apparent du capital économique……………….………

Tableau 5 : Agrégats structurels…………………………………………..…….

Tableau 6 :Structure financière…………………………………...………….…

Tableau 7 : Structure de financement ……………………………………..……

Tableau 8: Coût financier de la structure de financement du BFE……………...

Tableau 9 : Le besoin de financement d’exploitation…………………….……….

Tableau 10 : BFE en jours du chiffre d’affaires………………………..………..

Tableau 11 : Durée d’écoulement des stocks…………………………..……….

Tableau 12 : Durée d’écoulement des créances………………………………..

Tableau 13 : Durée du crédit moyen……………………………….………….………

Tableau 14 : Rendement du BFE…………………………………….……………..…

Graphique 1 : Agrégats structurels ……………………………………………

Graphique 2 : Evolution du FR et du BFG………………..………………

Graphique : Structure de financement………………………..…...……..

Graphique 4 : Le BFE et son évolution………………………………….

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SOMMAIRES

DEDICACES ………………………………………………………………..………….

REMERCIEMENTS …………………………………………………...………………

SIGLES ET ABREVIATIONS ………………………………………..………………

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES ……………………………..………..

SOMMAIRE ………………………………………………………..………………….

INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………..……..

Chapitre 1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ET METHOLOGIE DE LA

RECHERCHE…………………………………………………………...

Section 1 : Cadre théorique………………………………………………….………..………..

Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DU SUJET…………...…………...

I- PROBLEMATIQUE :…………………………………………………..……………

II- INTERET DU SUJET………………………………………………………………

Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses………………………………………………………

I - OBJECTIFS…………………………………………………...……………………..

II- HYPOTHESES……………………………………………………...………………

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche………………………… .

Paragraphe 1 : Revue de littérature…………………………………………..……………...

Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche…………. ……………………………...

Chapitre 2 : CADRE INSTITUTIONNEL ET MESURES DE PERFORMANCES

ECONOMIQUES DE LA SOBEMAP ………………………………...

Section 1 : CADRE INSTITUTIONNEL…………………………………………………….

Paragraphe 1 : Historique, Organisation structurelle, fonctionnelle de la

SOBEMAP............................................................................................

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Paragraphe2 : Structures fonctionnelles et bref aperçu de la DF……………………….

Paragraphe 3 : Activité …………………………………………………………..……

Section 2 : Mesures de performances de la SOBEMAP………………………..……..…

Paragraphe 1 : Performance économique………………………………………...…………

Paragraphe 2 : Performance financière ………………………………………...……..…

Chapitre 3 : ANALYSE DES RESULTATS, DIAGNOSTIC ET

RECOMMANDATIONS ……………………………………….………

Section 1 : Analyse des résultats ………………………………………….…………..

Paragraphe 1 : Etude du BFE ………………………………………………………..

Pararagraphe2 : Evaluation du BFE sur l’activité ………………………..…………

Section 2 : Synthèse et suggestion ……………………………………….……………

Paragraphe 1 : Synthèse ………………………………………………….……..........

Paragraphe 2 : Suggestions et condition de mise en œuvre ………………..…………

I- SOLUTIONS PROPOSEES ……………………………………………..…….…...

II- CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PROPO SEES……

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………..

BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………….…..

ANNEXES …………………………………………………………………………….

TABLE DES MATIERES .............................................................................................

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INTRODUCTION GENERALE



L’entreprise est à la fois une unité de production, un centre de

distribution et une communauté de personnes. Elle assure donc un rôle social et

économique très important. C’est pourquoi il est nécessaire de tenir compte de

tous les facteurs, contraintes et avantages afin de s’assurer d’une bonne gestion

de l’entreprise. Sa fonction de création de richesses ne peut être assurée que si

sa gestion comptable est efficace et efficiente.

En effet, l’entreprise est soumise à d’importants flux réels et financiers.

Les flux financiers exigent que l’entreprise s’équilibre grâce à sa gestion vue

ses encaissements et ses décaissements. Malheureusement, il se pose le

problème de liquidité au niveau de la trésorerie des entreprises à cause du nom

recouvrement des créances clients : soit les délais de règlements ne sont pas

respectés, soit le client est de mauvaises foi. Il importe donc, de ce fait, que les

entreprises mettent en place une bonne politique de financement du cycle de leur

exploitation. Ainsi, elles pourront disposer de ressources suffisantes pour faire

face aux engagements pris envers les fournisseurs et divers tiers compte tenu du

changement perpétuel des agents économiques sous la pression d’un

environnement économique instable, il est prépondérant de procéder

périodiquement au diagnostic des stratégies de :

- Recouvrement des créances afin de les rendre plus efficaces et

efficientes tout en garantissant leur flexibilité à la conjoncture

économique et aux agents concernés ;

- Gestion de stocks de marchandises, matières premières, produits finis et

fournitures stockables afin de réduire les taux de rotation et leurs impacts

sur le BFE ;

- Gestion des endettements à court terme afin que ceux-ci puisse

contribuer au financement du BFE sans être trop coûteux pour

l’entreprise ;

- Gestion et maintien des équilibres financiers fondamentaux dans le cadre

de la surveillance du BFE.



- Gestion prévisionnelle du BFE afin de dégager les écarts et d’en analyser les

causes pour réduire les aléas liés au financement du BFE.

C’est pour contribuer à atteindre de tels objectifs au sein de la société que

nous avons jugé nécessaire de mener cette étude dont le thème est « ANALYSE

DU BESOIN DE FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION

DANS LES SOCIETES D’ETAT : CAS DE LA SOBEMAP ». Nous

n’avons pas l’ambition de couvrir tous les aspects de l’étude mais nous

voudrions contribuer à travers ce thème à l’amélioration éventuelle de la

politique de financement du cycle d’exploitation de la SOBEMAP.

Ainsi notre étude s’articulera autour de trois grandes parties :

- La première partie présentera le cadre théorique et la méthodologie de la

recherche.

- La seconde partie quant à elle sera consacrée au cadre institutionnel et

mesure des performances économiques de la SOBEMAP.

- La troisième partie sera consacrée à l’analyse des résultats, diagnostic et

recommandation.



Chapitre 1

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ET METHOLOGIE DE LA

RECHERCHE



Section 1 : CADRE THEORIQUE L’analyse du BFE d’une entreprise comme la SOBEMAP consistera en

une étude systématique et méthodologique des informations comptables et

financières pour bien connaître sa situation et comprendre son évolution.

Quelles sont dans le cadre de notre étude, les considérations qui sou

tendent le choix de ce thème et quels sont les objectifs qui les motivent.

Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DU SUJET

I- Problématique :

L’économie béninoise se libéralise progressivement. Dans ce nouvel élan

économique qui s’instaure, le souci primordial de tout Etat est d’avoir des

entreprises performantes, concurrentes et puissantes pouvant permettre la

prospérité de son économie. C’est d’ailleurs suivant cette logique que les

dirigeants d’entreprises ont le devoir d’assurer une gestion saine.

En dépit des efforts fournis par ceux-ci la plupart des entreprises

béninoises n’ont cessé de connaître diverses difficultés tendant à entraver leur

suivi. Parmi ces entreprises, certaines ont connu des problèmes de localisation,

de financement, de trésorerie ou de management et d’autres, une réduction des

activités, de leur marge. Ainsi la SOBEMAP est confrontée aujourd’hui à un

bouleversement de son environnement. La croissance des opérations au port de

Cotonou à favorisé l’entré sur le marché de manutentions de conteneur, deux

nouvelles sociétés concurrentes : SMTC et COMAN-SA. Ainsi la position de

monopole de la SOBEMAP sur marché de manutentionnaire est plus que jamais

menacée.

En effet, l’observation des états financiers de la SOBEMAP

nous montre qu’aux plans financiers les chiffres d’affaires réalisées évoluent en

dent de scie. Ainsi pour preuve, le chiffre d’affaire passe de 9.421.429.039 en

2004 à 11.066.495.052 en 2005 à 12.301.520.440 en 2006 à 12.552.571.878 en

2007 et 13.497.389.116 en 2008.



Ceci étant, les dirigeants de la SOBEMAP doivent chercher à améliorer

leurs efforts. Le défi moyen qui se pose au gestionnaire est d’être en mesure de

mettre à la disposition de l’entreprise dont il a la charge des ressources

suffisantes pouvant permettre d’assurer la continuation de son exploitation.

Certes, il ne s’agit pas uniquement pour le gestionnaire de procurer une

masse suffisante de ressources à l’entreprise mais de trouver les ressources les

plus adéquates pour faire face au besoin de financement particulier qu’exprime

l’entreprise à un moment précis de son évolution.

C’est pour cela que nous avons jugé utile d’apporter notre modeste

contribution à travers le thème est : « ANALYSE DU BESOIN DE

FINANCEMENT DU CYCLE D’EXPLOITATION DANS LES

SOCIETES D’ETAT : CAS DE LA SOBEMAP ».

Tout au long de cette étude, nous serons amenés à examiner les questions

suivantes :

� Comment peut-on expliquer l’évolution du besoin de financement de

la SOBEMAP ?

� Quelles sont les sources de financement fiables pour le développement

de son cycle d’exploitation ?

Des différentes tentatives de réponses susceptibles d’être apportées à ces

questions se dégagent les objectifs de cette étude.

II- INTERET DU SUJET

L’intérêt de notre étude est qu’elle permettrait de donner aux dirigeants

de l’entreprise, les moyens permettant d’améliorer les besoins du cycle

d’exploitation.

Dans le développement qui suivra, nous fixerons les objectifs de notre

étude ainsi que les hypothèses de travail.



Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses

I- OBJECTIFS

a) Objectif Général

L’objectif général de cette étude est d’analyser la structure financière de la

SOBEMAP afin de contribuer à l’amélioration de son équilibre financier.

b) Objectifs spécifiques

De façon spécifique notre étude vise à :

� Analyser les sources de financement du BFE.

� Apprécier l’impact de l’évolution du BFE sur la structure financière

de la SOBEMAP.

II- HYPOTHESES

� Le délai de crédit client de la SOBEMAP ne lui permet pas de

financer son cycle d’exploitation en tenant compte du délai de

crédit fournisseur».

� L’évolution du BFE ne favorise pas l’amélioration de la structure

financière de la SOBEMAP.

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche

Paragraphe 1 : Revue de littérature

Pour suivre une démarche aussi scientifique, il s’avère indispensable de

faire un inventaire critique des écrits ayant trait à notre thème afin de définir non

seulement le cadre théorique, mais aussi et surtout de structurer les premières

étapes de la recherche.

En effet, la compréhension du sujet nécessite d’abord la définition de

quelques concepts de base avant de poser en revue les travaux antérieurs.

1- Définition des concepts fondamentaux

L’exploitation de l’entreprise : c’est la mise en œuvre de moyens dont

l’entreprise dispose pour réaliser les activités correspondantes à ses objectifs.

Le cycle d’exploitation ou cycle transitoire : c’est lui qui retrace les flux

monétaires engendrés par les fonds affectés aux opérations d’exploitation. Il



comprend d’une part la constitution de stock de financement de crédit ; et

d’autre part l’obtention de crédit fournisseur.

La capacité d’autofinancement : elle représente la totalité des ressources

internes que l’entreprise peut consacrer à son financement. Ces ressources sont

constituées par la différence entre l’encaissement des produits et le payement

des charges.

En fait, lorsque la société décide de verser des dividendes aux associées,

les montants sont prélevés sur la capacité d’autofinancement. Ainsi seule la

partie non distribuée assure l’autofinancement.

Le besoin en fonds de déroulement : au-delà des investissements en

capitaux fixes (immobilisations) le BFE correspond à l’investissement en

capitaux circulants qu’il est nécessaire d’effectuer pour faire fonctionner sans

heurt le cycle d’exploitation.

Selon J.J FRIEDERICH (2001) « le besoin en fonds de roulement »

correspond aux besoins de ressources stables nécessaires au financement du

cycle d’exploitation.

Il est formé de quatre (04) composantes dont deux (02) sont positives, une

négative et une autre positive ou négative selon le cas :

Les stocks : Ils sont constitués de l’ensemble des marchandises, des

matières et fourniture liées, des produits intermédiaires, des produits finis ainsi

que des produits et services en cours qui sont la propriété de l’entreprise à la

date de l’inventaire selon le SYSCOA. Ainsi, les activités commerciales et

industrielles exigent la détention de stock dont l’importance vraie en fonction de

la durée des cycles de production et de commercialisation puis en fonction de la

qualité de la gestion.

Les clients d’exploitation : Ceux sont des tiers auxquels l’entreprise vend

des biens ou services, objet de son activité. En effet, l’octroi de crédit à la

clientèle constitue la deuxième composante positive du besoin de financement.

Les usages en vigueur dans chaque secteur ainsi que la capacité du service



commercial à recouvrer rapidement ou non les créances ont donc une incidence

sur son montant.

Les fournisseurs d’exploitation : Ceux sont des tiers auxquels l’entreprise

a recours pour ses achats de fourniture de toute nature et de services. Pour cela,

à l’inverse du crédit client, qui augmente le besoin de financement, les crédits

accordés par les fournisseurs le réduisent. Cette composante négative du besoin

en fonds de roulement est liée aux usages en vigueur dans chaque secteur et au

pouvoir de négociation du service achat.

La trésorerie : Au sens traditionnel du terme, elle résulte de différence

entre les qui liquidités réelles et les concours bancaires réels. D’après MYKITA,

P. et TUSZYNSKI, J. (1996) cette notion peut être élargie vers la trésorerie

potentielle qui intègre les réserves de crédits qu’une entreprise peut se procurer.

Cette approche de la trésorerie potentielle a l’intérêt d’indiquer la marge de

flexibilité disponible, soit en cas d’opportunités favorable à saisir, soit dans le

cas de difficultés auxquelles elle permet d’apporter une solution au moindre

coût. Elle conduit également à une gestion de trésorerie immédiate vers le

niveau zéro par valeur négative dans la mesure où la marge de sécurité produite

par la trésorerie potentielle existe toujours.

Pour D.DUBOIS, dans l’encyclopédie de gestion tome 2, article 180, « la

gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, des règles et des

procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre

financier instantané de l’entreprise »

2- Approche Théorique

a) Quelques études antérieures sur le financement du cycle d’exploitation

Selon M. DEPREZ et M. DUVANT (1993) le fonds de roulement

d’exploitation correspond aux besoins nés du cycle d’exploitation et dus aux

décalages entre les besoins d’exploitation et les ressources d’exploitation.

Pour R. DAUBE et J.P. MOIRAND (1995) le besoin en fonds de

roulement est lié au lieu cycle d’exploitation qui donne naissance à la fois à des



emplois (stocks, créances client) et à des ressources (dettes fournisseurs). Il

correspond à la partie des besoins générés par le cycle d’exploitation aux

montants des capitaux investis dans le cycle d’exploitation qui n’est pas

financée par les ressources créées par le cycle.

Selon le SYSCOA, "le besoin de financement d’exploitation correspond

aux montants des capitaux investis dans le cycle d’exploitation". Il est donc égal

au montant des stocks, des créances d’exploitation liées aux activités ordinaires

diminué de lui des dettes d’exploitation.

Cependant, l’entreprise achète des matières à ses fournisseurs qu’elle

transforme au gré de son processus productif, puis vend à ses clients à qui elle

accorde de crédit. Quand elle est payée, elle retrouve dans le poste

comptable « banque » des liquidités.

Malheureusement, selon Jean-Pierre J. (1994), ces liquidités arrivent

souvent trop tard dans l’entreprise pour que l’on puisse payer les fournisseurs

qui eux aussi ont fait crédit à cette dernière. Il faut donc disposer d’argent pour

financer le besoin en fonds de roulement, sinon dans le cas d’entreprises

industrielles, le cycle d’exploitation devrait périodiquement s’interrompre. Il

faudrait en effet attendre d’être payé par les clients pour pouvoir à nouveau

commander aux fournisseurs. Toujours dans la même logique, NATHALIE M.

(1993) estime que l’entreprise a besoin de financer l’acquisition d’actifs stables

désignés par actifs immobilisés qui constituent son premier besoin. Puis un

deuxième besoin de financement beaucoup moins explicite que celui lie à

l’acquisition des biens durables : c’est le besoin en fonds de roulement lié aux

actifs d’exploitations de l’entreprise. Sa définition passe par la compréhension

du cycle d’exploitions qui comporte trois catégories d’opération que sont :

l’apprivoisement, la production et la commercialisation. De ce fait par principe,

l’activité d’exploitation d’une entreprise se déroule en continu. C’est le moyen

de faire l’usage le plus efficace de la capacité de production de l’entreprise.



En revanche, les flux d’achats et les flux sortants liés à vente se

produisent de manière discontinue. Ainsi pour rendre compatibles la continuité

dans la production et la discontinuité de flux, l’entreprise doit détenir des

stocks.

Quant à PIERRE V. (2000), son intervention dans le débat réside dans le

fait que le besoin en fonds de roulement (BFR) est le solde des comptes de bilan

directement rattachés au cycle d’exploitation (essentiellement les postes clients,

fournisseurs et stocks). Calculé à la date d’arrêté des comptes, il n’est pas

forcément représentatif d’un besoin permanent de l’entreprise et ne doit donc

s’analyser que dans une perspective évolutive. Tous les éléments constituant le

BFR à un instant donné disparaissent rapidement : les stocks sont consommés

les fournisseurs sont réglés, les créances clients sont encaissées. Cependant, ces

créances clients, ces dettes fournisseuses et ces stocks sont immédiatement

remplacés par d’autres. Le BFR est donc à la fois liquide et permanent.

La croissance de l’entreprise tend à augmenter le BFR car les stocks et les

délais de paiement accordés aux clients progressent souvent plus vite que le

chiffre d’affaires. En revanche, en période de récession le BFR continue

paradoxalement à croître car les mesures de restrictions ne sont pas

immédiatement suivies d’effets.

Ce n’est qu’en fin de crise qu’apparaît l’aisance de trésorerie liée à sa

réduction.

b- Stratégie de gestion du BFE

La gestion optimale du BFE passe par une politique prévisionnelle et la

maîtrise de l’évolution des composants. Il semble donc que les modes de

financement du BFE doivent être en adéquation avec les objectifs de la société

et sa politique financière.

b-1- La gestion évolutive du BFE

Le besoin de financement de l’exploitation peut-être :



- Positif : cela signifie que les délais accordés aux clients et les temps de

rotation des stocks sont supérieurs aux délais de paiement des

fournisseurs.

L’entreprise a alors besoin de recourir à un financement court terme ;

- Nul : dans ce cas les délais sont égaux. L’entreprise n’a pas de besoin à

financer.

- Négatif : les délais accordés aux fournisseurs sont supérieurs à ceux

accordés aux clients et au temps de rotation des stocks. L’entreprise n’a pas de

besoin à financer.

Suivant les secteurs d’activité, le BFE est structurellement plus ou moins

important : un processus de fabrication long entraîne des stocks difficiles à

réduire, un commerçant qui vend à des particuliers n’a pas de délai client, une

PME qui travaille avec des collectivités locales a au contraire des délais de

règlement qui peuvent être de plusieurs mois. Une entreprise en forte croissance

verra souvent ses besoins en fonds de roulement augmenter. Il n’y a donc par un

montant idéal de BFE. Mais c’est une donnée qu’il faut pouvoir optimiser en

fonction des caractéristiques de l’entreprise et de son marché.

b.1.1- La prévision du BFE

La prévision du BFE passe pour la plupart du temps par la méthode

normative, d’où le BFE normatif. Le BFE normatif est appelé ainsi car on

l’établit à partir d’une norme unique, qui est le chiffre d’affaires (CA). Le BFE

exprime les décalages de trésorerie dans le temps, selon chacun de ses éléments.

Ces décalages entraînent des besoins à financer sur ces éléments.

En matière du BFE normatif, on va donc exprimer ces décalages en jours

de chiffre d’affaires. Il s’agit du CATTC. Pour cela, on calcule deux

composantes :

1- Le ratio de structure : c’est la part des stocks, des CC, des DF dans le

CA.



Autrement dit, c’est le montant à financer (de stocks, CC ou DF) pour 1F

de CA.

2- Le délai d’écoulement (exprimé en jours) délai pendant lequel

l’élément est à financer. Le produit de 1) et de 2) donne l’élément de

BFE normatif correspondant. La somme algébrique des produits

relatifs à chacun des composants du BFE donne la valeur du BFE en

nombre de jours du chiffre d’affaires.

En connaissant cette relation, l’entreprise sera à même de prévoir, en

fonction des perspectives de ventes, le besoin de financement d’exploitation

auquel elle devra faire face et prendre les dispositions nécessaires pour éviter

une rupture de ses activités.

b.1.2- La maîtrise de l’évolution des composantes du BFE

Le financement du BFE a nécessairement un coût : les intérêts bancaires

et le coût d’opportunité pour utiliser la capacité de crédit à d’autres fins. Pour le

limiter au maximum il convient d’agir sur chacune des composantes du BFE

(délais clients, délais fournisseurs, variation des stocks). Cependant, pour avoir

une stratégie long terme de réduction des BFE, les actions à mettre en place

peuvent se révéler complexes. En effet, l’analyse du BFE fait souvent apparaître

des causes plus structurantes pour l’entreprise.

b.1.2.1- L’analyse bilanciel.

Le BFE est devenu un facteur de plus en plus important pour les

l’entreprise car, bien maîtrisé, il permet de réduire les coûts et de transformer les

résultats en liquidités. L’entreprise doit donc suivre l’évolution de son activité et

du BFE par la gestion de ses composantes, mois par mois, afin de détecter à

l’avance une dégradation éventuelle et d’y remédier en déclenchant un plan

d’actions correctives. La gestion du BFE passe alors par deux niveaux

d’indicateurs :

L’analyse des agrégats structurels et de l’exploitation ;

- Le calcul et l’analyse des ratios de rotation.



b.1.2.2- L’analyse reporting

Les indicateurs les plus utilisé dans le reporting dédié au suivi et à la

gestion du BFE sont :

� « Le délai de paiement constaté des clients » ;

� « Le montant de BFE » ;

� « Le retard de paiement client » ;

� « Le délai de paiement constaté aux fournisseurs » ;

� « Le taux de service le montant du stock mort » ;

Souvent orienté sur le poste "clients", la gestion du BFE pourrait l’être

davantage sur la partie du stock (peu d’entreprises pilotent leurs stocks par, le

taux de service), ce qui laisse penser que des améliorations sont encore

possibles.

La distribution utilise des données relatives aux stocks, aux fournisseurs et

au BFE.

Les services privilégient les informations relaves au poste "clients".

L’industrie utilise des indications liées au poste "client" en majorité (deux

sur trois) mais aussi au BFE d’exploitation.

Le BFE est le point de friction de 2 « plaques » :

� Actifs circulants dont on veut raccourcir la durée de vie, alors que

spontanément il traîne en longueur ; et.

� Dette / financement d’exploitation dont que on veut rallonger la durée de

vie (retarder l’échéance des remboursements) .alors que les créanciers

veulent plutôt accélérer le remboursement.

Le besoin de financement croit ou décroît suivant la relation entre ces 2

« plaques » :

● Le BFE augmente s’il y a :

� Augmentation du DMR clients

� Augmentation du délai de rotation des stocks

� Raccourcissement du délai de règlement fournisseurs



● BFE diminue dans les cas de

� Réduction des stocks

� Meilleure gestion du DMR client

� Négociation de délais de règlement plus long / fournisseurs

b.1.2.3- Les outils de pilotage au service de la performance du BFE.

Le pilotage du BFE requiert la mise en place de :

- Prévisions de ventes fiables et revues fréquemment (leading practice

toutes les semaines). Cette prévision permet non seulement d’anticiper

le chiffre d’affaires, mais indirectement de calculer les encaissements,

les consommations, les achats et donc les décaissements, en fait tous

les éléments qui font varier le BFE. De la fiabilité des prévisions de

ventes dépend la fiabilité des variations de BFE et le respect des

objectifs. A titre d’exemple, des prévisions de ventes trop élevées

entraîneront des prévisions de consommation également trop élevées,

et au final du sur-stockage.

- Systèmes d’information efficaces pour concrétiser les plans d’action

fixés.

Le système d’information utiliser par l’entreprise est de plus en plus

souvent constitué par un progiciel de gestion intégré. Or ce genre d’outil répond

à partir des spécificités de la gestion du besoin en fonds de roulement,

notamment sur la gestion des stocks, mais doit souvent être complété par des

progiciels spécifiques pour la gestion des créances clients. Ces derniers

permettront de gérer :

� les aspects préventifs (couverture d’assurance, scoring, profil payeur) et

� les aspects curatifs (scénario de relances clients / fournisseurs, agenda de

relance, typologie des retards…).

b.2.2- Les modes et coûts de financement du BFE

b.2.1- Les modes financements

Nous pouvons distinguer essentiellement :



Les fonds propres : Il y a 3 sources de financement par les fondes

propres :

� l’autofinancement est défini comme la ressource générée par l’activité

courante de l’entreprise, déduction faite des dividendes versés.

L’autofinancement assure une certaine indépendance à l’entreprise, qui

ainsi, n’a pas à solliciter des financements externes. En augmentant le

montant des capitaux propres l’autofinancement améliore la capacité

d’endettement ;

� la cession d’éléments de l’actif immobilisé constitue une seconde source

de financement ;

� l’augmentation de capital par apport en numéraire est la seule modalité

ayant une conséquence immédiate sur la trésorerie de l’entreprise.

Affacturage : Technique de financement par laquelle une

entreprise cède la propriété de ses créances à une autre entreprise

(le « factor ») en échange de liquidités immédiates. Le « factor » devient

donc propriétaire des créances cédés et assure le recouvrement de celle-ci.

En échange de ce service, le facteur se rémunère en prélevant sur le

montant des créances une commission et des intérêts ;

Dailly (loi de cession) : La loi Dailly fixe les règles permettant à un

établissement financier de se faire payer directement par un créancier une

facture dont il a préalablement avancé les fonds à son client. Cette

technique de financement permet donc à une entreprise de bénéficier de

crédit en contrepartie de la production de facture représentative de créance

sur ses clients ou de créance sur une collective publique. La mobilisation

« Dailly » met en relation un établissement de crédit, un emprunteur et un

débiteur de la créance.

Reverse factoring : Le reverse factoring a pour objectifs de

proposer aux fournisseurs d’un débiteur une solution d’affacturage à de

meilleures conditions que celles qu’ils auraient contractées directement.



Le fournisseur bénéficie normalement de la qualité de signature du

débiteur. Le développement et l’orientation de ce type de programme

dépendent de la stratégie du débiteur à l’égard de ses fournisseurs

notamment dans la possibilité d’accéder un crédit court terme à de bonnes

conditions.

Titrisation : Elle permet de « vendre » un portefeuille non plus à

un investisseur, mais à une multitude d’investisseurs c’est-à-dire au

marché des capitaux, marché d’investisseur virtuellement infini. Elle obéit

à certaines règles de mise en place de structuration pour garantir aux

acteurs de la transaction une évaluation transparente des risques et donc

l’établissement d’un « juste prix ».

Le nantissement de stocks ;

La mobilisation de créances nées sur l’étranger (MCNE) ;

Le découvert en compte courant groupe ;

Les avances sur factures ;

L’escompte.

b.2.2.Les coûts directs de financement

Coût du financement :

� Coût de la dette : fixe ou variable, coût connu de manière « certaine » par

avance (au moins les modalités de fixation du taux sont connues à

l’avance)

Coût = taux d’intérêt de base + marge

� Coût des capitaux propres :

� Coût comptable est nul.

� Coût financier = coût à payer aux actionnaires pour obtenir du

capital soit le coût d’opportunité représenté par la rémunération

demandée par les apporteurs de capital.

b.2.2.2. Les coûts indirects de financement

Coûts indirects :



� Dette = Taux Effectif Global (TEG) composé des

• Coûts de montages / Frais de dossier

• Commissions

� Capitaux propres = dilution coût pour les actionnaires existants ; pas de

perte patrimoniale immédiate ; mais perte d’un droit futur à rémunération

sur propriété.



Tableau N°1 : Comparaison des différents types de financements

Avantages inconvénients mode de facturation

Escompte

-Très couramment utilisé

-Crédit bien sécurisé pour les banques

par le recours au droit cambiaire d’où un

accord plus facilement obtenu.

-Condition avantage

Difficile de moduler l’utilisation

liée au montant des effets et à

leur durée.

-Risque de mobilisation tardive

(attente du retour des effets)

-Risque de sur financement.

- Taux de référence *+

marge

-Frais liés à

L’encaissement des effets.

Avance sur

facture

-Permet un financement pour les

créances qui ne sont pas réglées par

traites.

-Condition inférieure à celle d’un

découvert. (la banque étant propriétaire

des créances cédées son risque est mieux

sécurisé).

- le financement accordé ne sera

pas obligatoirement de la totalité

des créances cédées.

(le coût est plus élève que lui de

l’escompte).

Utilisation par découvert

Taux de référence +

marge + commission sur

le plus fort découvert

Utilisation par billet


marge

Affacturage

-Service plus large que le financement

car il permet la gestion des créances

clients (relance, recouvrement…) et

accastiller à toute entreprise même en

création si ses clients sont bien cotés.

-L’entreprise n’est pas principalement

jugée sur sa situation financière mais sur

son portefeuille client

-Formule intéressant en cas de forte

croissance.

-coût plus élève de fait du

service proposé

-les créances doivent être nées

certaines et exigibles pour

pouvoir être cédées au factor.

-Commission affacturage

qui rémunérer les services

prévus au contrat (entre

0,6 et 1,5 % des montants

factures).

-Commission financière

qui rémunérer l’avance de

trésorerie faite par la

société affacturage) (taux

de référence + marge)

Mobilisation

de créances

publiques

Financement répondant spécifiquement

au besoin engendré par les délais de

règlement de l’administration

Une commission d’engagement

à payer, rançon de la sécurité.


marge + commission

d’engagement= frais

gestion

Crédit de

compagne

Souplesse d’utilisation Réservé aux entreprise

saisonnières

taux de référence + marge

Découvert /

facilité de

caisse

Extrême souplesse qui permet de faire

face à des besoins ponctuels

- Taux élève qui peut être

pénalisant par la commission sur

le plus fort découvert lors

d’utilisation par forts points

taux de référence + marge

+ commission sur le plus

fort découvert.



Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche.

Il s’agira pour nous d’indiquer ici la procédure suivie pour la collecte des

informations nécessaires à la réalisation l’étude ainsi que les outils d’analyser

utilisés.

1- Collecte des données

Les données collectées sont issues des états financiers et des prévisions

portant sur cinq ans : 2004-2008. Ces données ont été recueillies à la

SOBEMAP.

2- Outil de collecte des données

La collecte des données se fera à travers la recherche documentaire et les

entretiens directs.

� La recherche documentaire

Cette recherche consistera en l’exploitation des ouvrages, mémoires et

tout document pouvant faciliter la rédaction de notre mémoire. Elle sera

complétée par les informations provenant des états financiers, rapport d’activités

des années antérieures de la SOBEMAP.

� Les entretiens directs

Cet outil nous sera utile pour une bonne qualité des informations

spécifiques recherchées ou détenues par les personnes ressources et plus

précisément les responsables à divers niveaux de la SOBEMAP. Il consistera en

une discussion dans le souci d’obtenir des éclaircissements sur les points

d’ombre de quelques préoccupations relatives au système budgétaire de l’Union.

3-Outils d’analyse des données

Les données ainsi collectées seront analysées en vue d’une synthèse

générale de l’étude.

Pour ce faire, les rapports d’activités ainsi que les états finances seront

examinés. Eu égard à ces documents nous aurons à vérifier la conformité du

BFE de la SOBEMAP aux méthodes modernes de prévisions et à confectionner



des tableaux comparatifs de prévisions et réalisations. Ce qui nous permettra de

juger de la fiabilité de la structure financière de la SOBEMAP de dégager les

écarts qui feront l’objet d’analyse et d’interprétation. Nous aurons également à

tracer des graphiques afin de mettre en relief les résultats obtenus pour pouvoir

suivre facilement leur évolution.

4- Stratégies de vérification des hypothèses

Il s’agit présenter les analyses à effectuer pour vérifier la justesse de nos

hypothèses de recherche.

• Hypothèse N°1 suppose que «le délai de crédit client de la SOBEMAP

ne lui permet pas de financer son cycle d’exploitation en tenant compte

du délai de crédit fournisseur».

Pour valider cette hypothèse nous allons analyser les délais accordés par les

fournisseurs et ceux accordé aux clients afin d’apprécier la capacité de

remboursement des clients et de mesurer la crédibilité financière de la

SOBEMAP. Si le délai crédit fournisseur est plus long que le délai crédit client

alors l’hypothèse est vérifiée.

• Hypothèse N°2 suppose que «L’évolution du BFE ne favorise pas

l’amélioration de la structure financière de la SOBEMAP ».

Pour valider cette hypothèse nous allons analyser chacun des ratios de

structure dont le tableau est représenté ci-dessous afin d’apprécier les équilibres

financiers. Si l’analyse des ratios : financement des emplois stable, couverture

de l’actif circulant par le FRNG, l’évolution du BFE et de liquidité générale

montre une inefficacité du système de financement du BFE alors l’hypothèse est

vérifiée. Dans le cas contraire elle est infirmée.



Tableau 2 : Ratios de Structure

Nature Formule Interprétation

Ratio de

financement des

emplois stables

Ressources stables

Emplois stables

Il mesure la couverture des emplois

stables par les ressources stables.

Ratio d’autonomie

financière

Capitaux propres

Total des dettes

Il mesure la capacité de l’entreprise à

s’endetter

Ratio de capacité de

remboursement

Dettes financières

Capacité d’autofinancement

L’endettement ne doit pas exécuter 4

fois la capacité d’autofinancement

Ratio

d’autofinancement

Autofinancement

Valeurs ajoutée

Il mesure la part de valeur ajoutée

consacrée à l’autofinancement

Ratio de couvertures

de l’actif circulant

par le FRNG

Fonds de roulement net global

Atif circulant

Il indique la part du fonds de

roulement net global qui finance l’actif

circulant

Ratio d’évolution du

FRNG

Fonds de roulement net global

Chiffre d’affaires hors taxes x 360j

Il mesure la marge de sécurité

financière en nombre de jours de

chiffre d’affaires

Ratio d’évolution du

BFRE

Besoins en fonds de roulement d’exploitation

Chiffre d’affaires hors taxes x 360j

Il mesure l’importance du besoin en

fonds de roulement d’exploitation en

nombre de jours de chiffre d’affaires.

Ratio solvabilité

générale

Total actif

(Dettes à plus d’un an) + (Dettes à, moins d’un

an


payer l’ensemble de ses dettes en

utilisant l’ensemble de l’actif

Ratio de liquidité

générale

Actif à moins d’un an

Passif à moins d’un an


payer ses dettes à court terme en

utilisant ses actifs à court terme

Ratio de liquidité

restreinte

Créances à moins d’un an + Disponibilités




utilisant les créances et les disponibles

Ratio de liquidité

immédiate

Disponibilités




utilisant les disponibles

Ratio d’endettement

à terme

Capitaux propres

Dettes à plus d’un an

Il mesure l’autonomie financière de

l’entreprise



Chapitre 2 :

CADRE INSTITUTIONNEL ET

MESURES DE PERFORMANCES

ECONOMIQUES DE LA SOBEMAP



Section 1 : CADRE INSTITUTIONNEL


SOBEMAP

1. Historique

La création d’une société de manutention au DAHOMEY remonte à

l’époque coloniale au XIXème siècle avec l’arrivée des marchands occidentaux

sur le littoral de Grand-Popo et d’Ouidah.

Les opérations de manutention bord étaient déjà possible en eau

relativement calme et étaient exercées par le WHARF (ensemble des agences

DELMAS VIELJEU etc.) construit à Wlacodji en 1891.

Dans le souci d’améliorer leurs services, ces agences se regroupèrent pour

fonder le Groupement des Entreprises Maritimes de Dahomey (GEMADA) avec

la dissolution du WHARF en 1964. En 1965, l’intensification des opérations de

manutention avait entraîné l’accroissement des profits du GEMADA, ce qui n’a

pas manqué d’attirer l’attention des autorités politiques sur l’opportunité d’une

reprise en main éventuelle de ce secteur.

La nationalisation de GEMADA par ordonnance N° 14/PR/MTPT du 04

Mars 1968 portant réorganisation et monopole d’Etat des opérations

d’acconages et de manutention au Port Autonome de Cotonou (PAC) s’inscrit

dans cette logique.

Il fallait, dans le cadre d’une application effective de cette ordonnance,

attendre le décret N° 69/80/PR/MTPT du 27 Mars 1969 portant création de

l’Office Dahoméen des Manutentions Portuaires (ODAMAP) avec un capital de

500.000.000 FCFA (cinq cent millions de francs CFA)

Avec la proclamation de la République Populaire du Bénin (RPB) le 30

Novembre 1975 l’ODAMAP devient OBEMAP (Office Béninois des

Manutentions Portuaires) et ses statuts ont été redéfinis par décret N°84-375 du

08 Octobre 1984.



Elle devient alors une entreprise publique à caractère industriel et

Commercial dotée de la personnalité civile et de l’autonomie financière.

Suite à la modification du cadre juridique législatif de l’office et aux

décisions prises à la conférence des forces vives de la nation en Février 1990, il

a été décidé que l’OBEMAP soit privatisé. Finalement, la co-gestion des

travailleurs a été préférée à la privatisation et son nom devient alors SOBEMAP

(Société Béninoise de Manutentions Portuaires) sans que la nature et l’étendue

de ses activités ne connaissent de réelles modifications.

Son capital de 1.764.000.000 passe aujourd’hui après augmentation à plus

de 7.600.000.000 de francs CFA.

La SOBEMAP a son siège à Cotonou et est situé entre Ministère délégué

des Travaux Publics et de l’Urbanisation auprès du Président de la République

(MDCTTPU/PR) et la Direction Générale de la douane.

2. Structures organisationnelles et fonctionnelles de la SOBEMAP

Etant une société d’Etat, la SOBEMAP est sous la tutelle du Ministère

Délégué Chargé de la Reforme Maritimes (MDCRM).

L’une des conditions majeures de l’efficacité d’une entreprise est

l’organisation du système d’information grâce aux structures mises en place.

En effet, la structure organisationnelle constitue un gage prépondérant de

réussite pour l’entreprise. Une bonne structure permet de mettre en évidence les

niveaux de responsabilité, les liaisons nécessaires entre les différents services ou

directions.

En ce qui concerne la SOBEMAP, nous parlerons d’une part des organes de

décision et d’autre part de son organigramme.

2.1 Structures organisationnelles

Ce sont des organes qui déterminent les grandes orientations ainsi que les

stratégies de la société.



2.2 Organe de décision

2.2.1 Le conseil d’administration

Il examine et approuve chaque année sur proposition du Directeur Général

l’étude prévisionnelle et les perspectives de la SOBEMAP pour l’exercice

suivant, les comptes de l’exercice écoulé et rend compte directement au

Ministère Délégué Chargé de la Reforme Maritime (MDCRM).

Il est l’organe suprême de décision et est composé de sept (07) membres :

• Un représentant du MDCRM (Président du CA) ;

• Deux représentants du Ministère de l’économie Finances ;

• Un représentant de l’APRAD;

• Un représentant des consignataires ;

• Un représentant du Syndicat National des travailleurs et

Manutentionnaires Portuaires ;

• Un représentant du Ministère d’Etat chargé de l’économie, du

Développement, de la Prospective et de l’Evaluation Publique

(MECEDPEP).

2.2.2 Le Comité de Direction (CODIR)

Chargé du contrôle et de la coordination de l’ensemble des activités de la

société, le CODIR assure la mise en application, l’exécution et le suivi des

décisions prises par le Conseil d’Administration.

2.2.3 Organigramme Général (voir Annexe N°1)

Paragraphe2 : Structures fonctionnelles et bref aperçu de la DF

1. Structures fonctionnelles

Au nombre de neuf (09), les structures fonctionnelles sont des organes qui

contribuent efficacement, surtout de façon concrète à l’exécution des activités.

Elles se composent comme suit :



1.1. La Direction Générale (DG)

Elle est dirigée par le Directeur Générale, assistée d’un Directeur Général

Adjoint et de trois services à savoir :

� Le service Central des Approvisionnements (SCA) qui centralise les

prévisions et les besoins d’achat exprimés par chaque direction ;

� Le service Informatique qui traite les informations de la société ;

� Le service de Communication.

1.2. Direction des Affaires Administratives et Sociales (DAAS)

Elle est chargée de la gestion et de la formation du personnel permanent et

occasionnel, la gestion du matériel et de fournitures de bureau ainsi que les

litiges. Elle est composée de quatre (04) services (l’Economat, le service

Formation Professionnelle, Service œuvre Sociale, Service Personnel)

1.3. Direction des Ressources Humaines (DRH)

Elle s’occupe de la gestion des ressources à travers le recrutement du

personnel et à l’embauche des occasionnels communément appelés dockers. Elle

a en son sein le Service Bureau d’Embauche Unique, le Service Personnel et le

Service Formation Professionnelle.

1.4. Direction du Contrôle et Qualité (DCQ)

Elle contrôle l’ensemble des activités de l’entreprise et vielle sur la qualité

des prestations de service. Elle est composée de trois services qui sont :

Le service statistique et études économiques, le service contrôle et qualité

et le service audit et information.

1.5. Direction Financière (DF)

Elle assure la gestion comptable et financière de la société. Elle est

composée essentiellement de trois (03) services ayant chacune un rôle bien

défini : le Service Comptable (SC), le Service Financier (SF), et le Service

Budget et Contrôle de Gestion (SBCG).



1.6. Direction de l’Exploitation (DE)

Elle assure les différentes prestations liées à la manutention, à

l’établissement des documents nécessaires à la facturation, à la maintenance et à

la réparation des engins de manutention et des équipements spéciaux. En clair,

c’est la direction par excellence qui s’occupe de l’exploitation et de la gestion du

matériel de manutention.

1.7. Direction des Etudes et du Contentieux (DEC)

Elle veille au respect des textes et usages régissant les opérations de

manutentions et règle les litiges relatifs aux opérations intra courantes de la

société. Elle est composée du Service Etude de Trafic et du Service Contentieux

1.8. Direction commerciale (DC)

Elle est chargée de coordonner les activités du service commercial et du

service marketing ; statistiques ; et Etude Economiques. Elle s’occupe

également de la facturation de toutes les prestations, de la politique commerciale

de la SOBEMAP.

1.9. Direction de la Consignation et du Transit (DCT)

Son rôle est de se charger de la déclaration en douane et de l’enlèvement

des marchandises aussi bien pour la SOBEMAP que pour des tiers. Elle est

composée de : Assistant de Directeur de la Consignation et du Transit, Service

Transit et du service Consignation.

2- La Direction Financière (Organigramme en annexe n° 2)

2-1 - Service Financier

Le service financier gère les flux financiers de la société et assure le suivi

des comptes de transition. Il est composé de la section paie, la division gestion

financière et la caisse principale.

2-2- Le Service Budget et Contrôle de gestion

Ce service est chargé essentiellement de l’élaboration du budget et du

suivi annuel et pluriannuel, de la tenue de la comptabilité analytique et des

analyses comptables spécifiques.



2-3- Le Service Comptabilité

Il constitue le lieu de regroupement des opérations effectuées dans les

services de recettes et de dépenses de la société. La comptabilité est organisée de

telle sorte qu’elle permet :

• La saisie complète, l’enregistrement chronologique et la

conservation des données,

• La disponibilité des informations élémentaires et l’établissement en

temps opportun des états financiers et autres ;

• Le contrôle par inventaire de l’existence et de la valeur des biens,

des créances et des dettes de l’entreprise.

• La mise en place de procédures de traitement des données et de

contrôles internes et externes.

Ainsi cette organisation s’est concrétisée par l’adoption d’un plan

comptable, d’une liste des fournisseurs agréés et le choix de support et

procédure de traitement des opérations. Le logiciel comptable utilisé est la

« Gestion Intégrale » (la GI).

Ce service est subdivisé en deux divisions : la division "Client/

Fournisseurs/ Stocks/ Immobilisations" et la division "Comptes Sociaux et

Personnel".

Paragraphe 3 : Activité

Activités

Au terme de l’article 4 du décret N° 69/80/PR/MTPT ; la SOBEMAP a

pour objectif d’exercer au Port Autonome de Cotonou le monopole des

opérations de manutentions que l’Etat détient en vertu de l’ordonnance N°

14/PR/MTPT du 04 Mars 1968 et d’exercer toutes activités qui s’y rapporteront.

A cet effet, on distinguera les activités principales et les activités secondaires.

1- Les activités principales

Il s’agit de la manutention bord et de la manutention terre tant en

chargement qu’au déchargement des navires.



1-2- La manutention bord

Encore appelée STEVEDORING, elle regroupe toutes les opérations de

manutention des marchandises, qu’ils s’agissent d’une manutention bord/terre,

terre/bord, ou bord/bord exécutée sur les navires. Le stevedoring voudra donc

désigner toutes les opérations de débarquement des marchandises des navires au

sous palan et d’embarquement des chargements du sous palan aux navires.

1-3 La manutention terre ou Acconage

Elle regroupe toutes les opérations de manutention réalisées sur les

marchandises dans l’enceinte portuaire, c’est-à-dire le déplacement du sous

palan jusqu’au magasin de dépôt ou de l’embarquement des marchandises par

un autre moyen de transport.

2- Les activités secondaires

Il s’agit de :

2-1 : Le gardiennage

Il représente la facturation faite aux clients pour leurs marchandises

gardées dans les magasins de la SOBEMAP ou sur le parc à conteneurs ou

véhicules.

2-2- Le transfert

Il permet le transfert des véhicules de l’enceinte portuaire vers les parcs

privés.

2-3- La location d’engins

La SOBEMAP en dehors de la manutention portuaire, loue des engins à

ses clients dans l’enceinte portuaire et quelque fois en dehors du port.

2-4- Le groupage et le dégroupage

Ils s’opèrent sur des marchandises conteneurisées ou des conteneurs

vides. Le transport de ces conteneurs vers les parcs appropriés, seuls où ils

peuvent être stockés, nécessaire l’intervention du parc à engins pour opérations

de positionnement.



2-5- Positionnement

Il consiste à relever pour le client son conteneur en dépotage ou son

enlèvement.

2-6 Le transit

Le transit qui consiste à accomplir les formalités de dédouanement et

d’enlèvement des marchandises au port ou à l’aéroport en lieu et place du

commerçant. C’est une activité que la SOBEMAP a entamée en 1998 décrets

par le décret N° 98-156 du 28 Avril 1998 suite à la libéralisation de la

manutention des conteneurs en République du BENIN.

2-7- La consignation des navires

La consignation regroupe les formalités d’arraisonnement des navires sur

demande des armateurs.

Section 2 : Mesures de performances de la SOBEMAP

La performance se définit comme étant le degré de réalisation des

objectifs que les dirigeants assignent à l’entreprise. Mesurer la performance

d’une entreprise revient à déterminer sa rentabilité par rapport aux objectifs

assignés et au moyen mis en œuvre à divers niveaux.

Ainsi, on distingue la performance économique à travers la rentabilité

économique et la performance financière à travers la rentabilité financière.

Paragraphe 1 : Performance économique

La rentabilité économique encore appelé rentabilité des capitaux investis

(Retun on investment des Anglo-Saxons) apparaît tant au niveau du BFE qu’au

niveau des immobilisations nécessaires.

1- Moyens économique mis en œuvre

Le total formé par l’actif immobilisé et le BFE représente le montant des

actifs que l’entreprise doit financer de façon permanente. Il en découle le tableau

ci-après.



Tableau3 : Capital économique

Source : Calculs effectués d’après les données de la comptabilité.

Le capital économique est en croissance sur la période de l’étude ; cette

croissance en dents de scie provient essentiellement de l’augmentation

continuelle de l’actif immobilisé et de la forte croissance en dents de scie du

BFE. Le BFE représente en moyenne 24% du capital économique et n’a pas

connu une augmentation sur la période de l’étude.

2- Le rendement du capital économique

L’importance du capital économique, par la nature économique apparaît tant

au niveau du BFE qu’au niveau des immobilisations nécessaires. Nous avons

calculés ci-dessous cinq indicateurs pour apprécier le rendement du capital

économique.

Années

Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Actif immobilisé 15.165.175.470 15.752.324.632 16.856.145.822 17.932.070.023 18.875.863.182 BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.175 4.947.787.252 6.184.734.065 Capital économique : A

20.195.346.565 20.432.394.759 22.677.072.001 22.879.857.275 25.060.597.247

Evolution de A 1% 11% 1% 10% Part du BFE dans le capital : B

25% 23% 26%

22%

25%

Evolution de B -9% 13% -18% 14%



Tableau 4: Rendement apparent du capital économique


En moyenne, capital économique génère 42% du chiffre d‘affaires. C'est-

à-dire que 100F de capital économique secrète un chiffre d’affaires de 42F.

Tandis que 100F de BFE génère 9,954F de chiffre d’affaire.

Il faut investir en moyenne 3,63F pour obtenir 1F de valeur ajoutée et

particulièrement 0,88F de BFE pour 1F de valeur ajoutée. Cette situation ne

Années Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Chiffres d’affaire : C 9.421.429.039 11.066.495.052 12.301.520.440 12.552.571.878 13.497.389.116

Valeur ajouté : D 3.279.715.385 5.761.582.374 6.965.303.392 8.706.629.240 967.403.2489

Ratio de rotation A=

0,47 0,54 0,54 0,55 0,54

Evolution 0,1175 14,89% 0% 1,85% -1,85%

Ratio de rotation du

capital

d’exploitation = x B

0,1175 0,1.242 0,1404 0,121 0,135

Evolution 5,70% 13,04% -16,03% 11,57%

Durée de rotation de A = A x 360jours C

766 jours 667 jours 667 jours 655 jours 667 jours

Evolution -14,84% 0% -1,83% 1,83%

Mesure du coefficient du

capital =

6,16 3,55 3,26 2,63 2,59

Evolution -73,52% -8,90% -22,81% -1,54%

Mesure du coefficient du

capital d’exploitation

= x B

1,54% 0,82 0,84 0,58

0,65

Evolution - 87,80% 2,43 - 44,83 12,07

C A

C A

A D



permet pas à la SOBEMAP d’optimiser le potentiel investi surtout dans

l’exploitation courante.

Paragraphe 2 : Performance financière

1- BFE et structure financière

1-1- Agrégats structurels

Il s’agit des agrégats structurels du Bilan à savoir le Fonds de Roulement

(FR), Besoin de Financement du cycle d’Exploitation et de la Trésorerie Nette

(TN).

Tableau 5 : Agrégats structurels


Les équilibres financiers fondamentaux sont respectés. En effet, le Fonds

de Roulement permet de financer le Besoin de Financement du cycle

d’Exploitation . Le maintien de ces équilibres est notamment dû à l’évolution

continuelle du Fonds de Roulement grâce au report à nouveau, aux réserves et à

la souscription d’emprunts à long terme. Ces emprunts nous paraissent trop

élevés et engendrent un coût viendra grever la rentabilité alors que les bénéfices

Années

Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Capitaux propres : CP 10.574.984.751 11.054.966.959 11.629.153.252 12.640.383.970 13.167.066.635

Dettes financières 4.552.373.061 5.092.702.548 5.694.080.377 6.326.755.974 7.108.714.577

Ressources stables 1.512.735.781.216 16.147.669.507 17.323.233.629 18.967.139.944 20.275.781.212

Actifs Immobilisés : AI 7.006.575.090 707.564.2312 712.117.7683 765.7180304 8.145.936.493

FR propre : CP-AI 356.849.661 3.979.324.647 4.507.975.569 4.983.203.666 5.021.130.142

FR net : RS-AI 8.120.782.722 9.072.027.195 10.202.055.946 11.309.959.640 12.129.844.719

Evolution du FRN 12% 12% -18% 25%

BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.176 4.947.787.252 6.184.734.065

Evolution du BFE -7% 24% -18% 25%

Trésorerie propre :

FRP-BFG

-1.461.761.436 -700.745.480 -1.312.950.610 35.416.414 -1.163.603.923

Trésorerie nette 3.090.611.623 4.391.957.068 4.381.129.707 6.362.172.388 5.945.110.654



qu’ils génèrent seront insignifiant du fait du non Optimisation de ces emprunts.

Une amélioration légère due au remboursement est constatée en 2008. Nous

constatons également que le besoin de capitaux étrangers est plus faible que le

montant des capitaux extérieurs souscrits.

Les graphiques 1 et 2 ci-dessous permettent de mieux appréhender le

respect des équilibres par la couverture du BFE par le Fonds de roulement.

Graphique 1 : Agrégats structurels

02000000000

400000000060000000008000000000

10000000000

1200000000014000000000

1 2 3 4 5

FR net : RS-AI

BFE

Trésorerie nette

Graphique 2 : Evolution du FR et du BFG

2004 2005 2006 2007 2008

-0,6

-0,4

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

1 2 3 4 5

Evolution duBFG

Evolution duFRN

2004 2005 2006 2007 2008



1-2 Ratios de structure financière Tableau 6 : Structure financière


R1 : Le fonds de roulement permet de financer l’actif circulant total. Ce qui

témoigne d’une mauvaise politique financière en matière de gestion des capitaux

Années Aées Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Fonds de roulement 8.120.782.722 9.072.027.195 10.202.055.946 11.309.959.640 12.129.844.719

BFE 5.030.171.099 468.070.127 5.820.926.179 4.947.787.252 6.184.734.065

Actif circulant 8.827.113.363 8.656.881.917 8.787.659.242 8.966.999.226 9.057.574.976

Passif circulant 3.796.942.264 3.976.811.790 2.966.733.063 4.019.211.974 287.284.091

Capital économique 20.195.346.569 20.432.394.759 22.677.072.001 22.879.857.275 25.060.597.247

Immobilisation Brute 15.165.175.470 15.752.324.632 16.856.145.822 17.932.070.023 18.875.863.182

Ratio de financement

permanent (R1) =

0,92 1,05 1,16 1,26 1,34

Moyenne 1,146

Ratio du poids de l’actif

circulant (R2) =

1,75 1,85 1,51 1,81 1,46

Moyenne 1,676

Ratio d’équilibre financier (R3)

=

1,33 1,26 1,31 1,28 1,33

Moyenne 1,302

Ratio de structure

Production (R4) =

3,01 3,37 2,90 3,62 3,05

Moyenne 3,19

Ratio de financement

d’exploitation (R5) =

0,43

0,46 0,34 0,45 0,32

Moyenne 0,4

FR AC

AC BFE

CE IB

IE BEF

PC AC



et de la trésorerie. Le fonds de roulement représente en moyenne 114,6% de

l’actif circulant.

R2 : L’actif circulant représente en moyenne 167,6% du BFE. Ce ratio est très

élevé pour le secteur de prestation de service.

R3 : Les ressources stables ne couvrent pas le financement des capitaux

économiques bruts. Mais ils couvrent le financement des capitaux investis net

des amortissements et provisions et laissent de la trésorerie potentielle.

R4 : Ce ratio est d’autant plus élevé que la SOBEMAP développé de l’activité

exigeante d’importants investissements. Il convient, donc de plus investir dans

les immobilisations pour améliorer la rentabilité plus tôt que de laisser le BFE

s’accroître d’une année à une autre. Il a été déjà mis en évidence que

l’accroissement du BFE contribue à la baisse de la rentabilité nette de la

SOBEMAP et ce ratio vient confirmer l’importance d’une politique d’austérité

en matière de BFE et en faveur d’équipements productifs.

R5 : Ce ratio permet d’apprécier l’équilibre financier entre les éléments de court

terme. On en déduit que la SOBEMAP finance ses actifs circulants ou à court

terme par les ressources de court terme à hauteur de 40%, le reste étant laissé à

la charge des ressources stables. La mobilisation des ressources à long terme

pour les employés à court terme semble être inadéquate car ces ressources

engendrent des coûts en continu alors que les emplois sont ponctuels et ne

couvrent pas les mêmes périodes de coûts.

2- Outils de financement du BFE à la SOBEMAP

2-1- Structure de financement

La SOBEMAP finance son BFE par les ressources stables. Le choix de

finance le BFE par des ressources stables n’est pas un inconvénient pour la

société.

Observons la structure du financement grâce au tableau ci-dessous

Tableau 7 : Structure de financement




Graphique 3 : Structure de financement

Nous observons que les capitaux immobilisés en provisions couvrent

entièrement les besoins sur les cinq années d’étude. La question se trouve au

niveau de la nécessité des emprunts contractés surtout en 2005 et en 2008.

La structure adoptée par la SOBEMAP ne respecte pas les normes des

équilibres financiers fondamentaux qui veulent que les emplois à court terme

soient financés par des ressources à court terme et que ceux à long terme soient

par des ressources à long terme aussi.

Cette politique laisse malheureusement une trésorerie nette qui n’est pas

réinvestie et donc entraîne une perte d’efficacité financière à la SOBEMAP.

2-2- Le coût du financement

Années Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Capitaux propres 10.574.984.751 11.054.966.959 11.629.153.252 12.640.383.970 13.167.066.635

Capitaux Economique net

d’amortissement et de

provision

12.036.746.189 11.755.712.441 12.942.103.862 13.623.267.223 13.901.293.085

Besoins de capitaux 1.461.761.438 700.745.482 131.295.610 982.883.253 734.226.450

Provisions à long terme 3.575.439.670 3.396.863.811 3.331.738.811 3.065.199.706 3.003.895.712

Emprunt 976.933.931 1.695.838.737 1.245.684.377 1.058.831.720 1.176.479.688

Dettes financières 4.552.373.061 5.092.702.508 5.694.080.377 6.326.755.974 7.108.714.577

010000000002000000000300000000040000000005000000000600000000070000000008000000000

1 2 3 4 5

Besoins decapitaux

Provisions à longterme

Emprunt

Dettes financières

2004 2005 2006 2007 2008



Le financement du BFE a un coût financier très élevé au niveau de la

SOBEMAP. Le coût est composé des intérêts sur le marché monétaire ou sur le

marché financier et le coût d’opportunité des capitaux propres que nous n’avons

pas pu déterminer pour des raisons de manque d’informations.

Tableau 8: Coût financier de la structure de financement du BFE


Le coût financier est en moyenne de 338949460F CFA par an. 100 Francs

de BFE financé par la structure financière actuelle engendrent des coûts

financiers en moyenne de 6,2 Francs par an et une perte de rentabilité nette de

3,95F par rapport à 1 Francs du résultat net dégagé.

Il est à noter que le taux de rendement sans risque des placements sur le

marché financier est celui des emprunts obligataire à la BOAD. De même la

perte d’économie d’impôt est celle de l’IRVM à payer dans une hypothèse de

placement en valeurs mobilières.

Années Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Frais financier : A 29.886.524 49.866.134 58.305.118 64.783.464 61.544.291

Taux de rendement sans risque des placements sur le marché financier B

7% 7% 7% 7% 7%

Trésorerie nette TN 3.090.611.623 4.391.957.066 4.381.129.767 362.172.388 5.945.110.654

Intérêt des placements de TN : BXTN

216.342.814 307.436.995 306.679.084 445.352.067 416.157.745

Coût d’opportunité des capitaux propres : C

0 0 0 0 0

Perte d’économie d’impôts 389.417.065 5.338.659 55.202.235 56.328.811 55.765.523

Coût financier total (CFT)= A+ (BXTN) + C-D

207.287.631 301.964.470 309.781.967 453.806.720 421.906.513

Evolution 45,67% 2,29% 46,49% -7,56%

BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.176 4.947.787.252 6.184.734.065

CFT/BFE 0,04 0,06 0,05 0,09 0,07

CFT/RN 0,96 0,55 0,41 1,02 1,01



Chapitre 3:

Section 1 : Analyse des résultats

ANALYSE DES RESULTATS, DIAGNOSTIC

ET RECOMMANDATIONS



Paragraphe 1 : Etude du BFE

1- Besoin de financement d’exploitation

Tableau 9 : Le besoin de financement d’exploitation Années

Eléments

2004

2005 2006 2007 2008

Actif circulant A. O 8.827.113.362 8.656.881.917 8.787.659.242 8.966.999.226 9.057.574.976

Passif circulant A.O 3.796.942.264 3.976.811.790 2.966.733.063 4.019.211.974 2.872.840.911

BFE 5.030.171.098 4.680.070.127 5.820.926.179 4.947.787.252 6.184.734.065

Variation BFE -350.100.971 1.140.856.052 -8.731.389.27 1.236.946.813

En pourcentage -7,48% 24 ,38% -17,65% 25%


Il existe un besoin de financement d’exploitation à la SOBEMAP. Cette

dernière étant une société de prestations de services et non de commerce en

l’état ou de production industrielle, nous estimons que la valeur du BFE ne

devrait pas atteindre ce seuil qui selon notre analyse est très élevée. Soulignons

que les meilleurs pratiques et stratégies en matière de gestion du BFE dans les

secteurs de la prestation font ressortir dans les meilleurs des cas des ressources

d’exploitation et au pire des cas un faible besoin de financement dans l’ordre de

1% à 20% de la valeur de l’actif circulant.

Le besoin de financement de la SOBEMAP a connu une croissance

moyenne de 24% sur la période de l’étude soit en francs CFA 533.273.744

(calculs effectués d’après les données du Besoin de Financement du cycle

d’Exploitation du tableau ci-dessus)

L’analyse du graphique ci-dessous permet d’apprécier l’importance du

besoin de financement d’exploitation.

Nous observons une baisse du BFE de l’année 2005 et 2007 qui n’a pas

fait long feu car il a connu une augmentation en 2006 et en 2008.



Graphique 4 : Le BFE et son évolution

Tableau 10 : BFE en jours du chiffre d’affaires Années Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Chiffre d’affaire HT 94.214290039 11.066.495.052 12.301.520.440 12.552.571.878 13.497.389.116

BFE 5.030.171.098 4.680.070.127 5.820.926.179 4.947.787.252 6.184.734.065

BFE/ CATH 0,534 0,423 0,473 0,394 0,458

Soit en jours 192 jours 152 jours 170 jours 142 jours 165 jours

Evolution -26,31% 11 ,84% -19 ,72% 16 ,20%


Le BFE représente en moyenne 45,64% du chiffre d’affaires hors taxes

soit 164 jours francs.

Observons une croissance du chiffre d’affaires sur toute la période de

l’étude. Etant donné qu’une croissance rapide du chiffre d’affaires exige au

préalable, des mises de fonds importantes pour les fournitures et le stockage, le

BFE en prend un coup. Donc l’augmentation du chiffre d’affaire a conduit à une

augmentation du BFE.

3- Les composants du BFE

3.1 Les stocks

-2000000000-1000000000

01000000000200000000030000000004000000000500000000060000000007000000000

1 2 3 4 5

BFE

Variation BFE

2004 2005 2006 2007 2008



Nous calculerons la durée moyenne d’écoulement à partir de la formule

ci-dessous : Tableau 11 : Durée d’écoulement des stocks

Années Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Stocks de matières

premières

1.109.421.413 1.031.950.789 1.037.032.435 1.047.507.510 1.058.088.394

Achats 1.285.049.724 1.197.438.144 1.614.060.622 1.581.779.409 1.565.961.615

Variations de stocks 59.918.888 -60.253.749 5.081.646 10.475.075 10.580.884

Coût d’achat des

marchandises vendues

1.225.130.836 1.257.691.893 1.608.978.976 1.571.304.334 1.555.380.731

Durée d’écoulement 326 jours 295 jours 232 jours 240 jours 245 jours

Evolution -10,51% -27,16% 3,49% 2,08%


La SOBEMAP immobilise des fonds dans les stocks pour une durée

moyenne de 268 Jours. Cette durée doit être encore améliorée. La tendance

générale évolue en baisse continue soit de - 32,1% par an. Son amélioration

permettra celle de la rotation de capital économique. Ceci est dû à l’inexistence

d’une politique de gestion efficiente des stocks de matières et autres

approvisionnements

3.2 Les créances

Pour une analyse parfaite, le calcul de la durée d’écoulement est fait par la

formule : 360 TTC affairesd'

xchiffre

Clients

Tableau 12 : Durée d’écoulement des créances

360 venduesesmarchandis '

),( moyens x

desachatdcoût

nnementsapprovisioesmarchandisStocks



Années Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Clients 4.080.842.012 4.233.683.002 4.670.012.031 4.765.318.399 4.813.452.928

Chiffre d’affaires

TTC

11.117.286.266 1.305.846.161 14.515.794.119 14.812.034.816 15.926.919.157

Durée

d’écoulement

client


Evolution -12,82% -0,86% 0% -6,42%


On constate que les crédits clients durent en moyenne de 118 jours. Cette

situation favorise l’accroissement du besoin de financement d’exploitation et est

le signe d’une politique inadéquate de recouvrement des créances. Les créances

clients ont connu une évolution moyenne annuelle de -20,1%.

Le poste client du tableau ci-dessus regroupe les clients avances reçues et

les créances nettes.

3.3- Durée du crédit moyen

On s’intéressera au calcul de la durée moyenne accordée par les

fournisseurs, par l’état et les autres tiers.

Tableau 13 : Durée du crédit moyen

Année Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Fournisseurs 1.507.196.646 1.668.307.087 1.545.922.071 1.577.471.501 1.643.199.480 Avances et acomptes versés

(119.668.420) (118.933.070) (165.043.965) (148.539.573) (141.112.592)

Total 1.387.528.226 1.549.374.017 13.808.878.106 1.428.931.928 1.502.086.888 Achats 1.285.049.724 1.197.438.144 1.614.060.622 1.581.779.409 1.565.961.615 Charges externes 3.007.671.430 3.135.409.741 2.656.198.153 2.951.331.281 3.279.256.979 Total 4.292.721.154 4.332.793.885 4.270.258.775 4.533.110.690 4.845.218.594 Achats et charges externes TTC

5.065.410.962 5.112.696.784 5.038.905.355 5.349.070.614 571.7251.741

Durée du crédit 97 jours 108 jours 97 jours 96 jours 95 jours Evolution Charges d’impôt et taxes

1.013.054.893 1.262.275.403 1.269.384.572 1.322.275.596 1.349.260.812

Etats dettes fiscales 378.193.250 600.104.721 547.523.447 576.340.470 5.821.622.091 Duré moyenne des dettes fiscales


Charges de personnel 4.149.888.403 4.747.447.356 5.798.079.097 6.039.665.726 6.162.924.210



Dettes sociales 508.160.382 526.593.292 631.928.048 644.824.539 657.984.223 Durée moyenne des dettes sociales et charges de personnel en jours


Charges d’exploitation totale

9.518.560.896 9.811.768.241 10.080.525.452 10.286.250.461 11.429.167.179

Passif circulant net 6.425.633.599 6.397.279.038 6.459.716.347 8.612.955.129 6.890.364.103 Durée moyenne passif circulant



Les crédits fournisseurs évoluent en dents de scie et peuvent s’expliquer

par l’absence d’une bonne politique de gestion des dettes fournisseurs. La durée

moyenne des dettes fournisseurs est de 99 jours.

Les délais faibles obtenus des fournisseurs par rapport aux délais élevés

accordés aux clients sont à l’origine des besoins de financements constatés.

La durée moyenne des dettes fiscales est de 154jours contre 40jours pour

les charges sociales. Cela montre que les délais des dettes sociales sont faibles

pour couvrir les charges de personnel par rapport aux délais élevés accordés par

"l’Etat dettes fiscales" pour payer les charges d’impôts et taxes.

Il convient de signaler que la durée moyenne des dettes circulantes

obtenues des tiers est de 245 jours. Le montant faible de ces crédits n’influe pas

sur celui du BFE.

Pararagraphe2 : Evaluation du BFE sur l’activité

1- Charges indirectes par le BFE

L’existence du BFE implique des charges d’exploitation économiques

voir la rentabilité de l’entreprise. On peut noter essentiellement, les charges de

provisions sur les créances clients, sur stocks, les frais indirects de

recouvrement, les pertes sur créances, les coûts de stockages des matières et

autres approvisionnements.

Nous aurions souhaité avoir les données relatives à ces postes cités. Mais

ceux-ci restent difficiles à déterminer du fait de l’inexistence de la comptabilité



analytique du bilan. Cette dernière permet de rattacher les charges et les produits

à chaque composant du bilan qui les a engendré.

2- BFE et rendement d’exploitation

Nous étudierons ici, le BFE, le résultat d’exploitation, la part du BFE dans

chacun des ses résultats et son évolution.

Tableau 14 : Rendement du BFE Années Eléments

2004 2005 2006 2007 2008

Excédents brut

d’exploitation

- 870.173.018 -1.014.135.018 1.167.224.295 1.191.045.199 1.143.403.391

Résultats

d’exploitation

-1.702.172.465 122.807.192 38.863.583 45.721.862 57.152.328

Capital

économique

20.195.346.569 20.432.394.759 22.879.857.275 22.879.857.275 25.060.597.247

BFE 5.030.171.099 4.680.070.127 5.820.926.176 4.947.787.252 6.184.734.065

Part du BFE

dans L’BFE

-1,07% 1 ,14% 1,32% 1,15% 1,14%

Part du BFE

dans le RE

-2,10% 0,14% 0,04% 0,04% 0,06%


De l’analyse du tableau ci-dessous il ressort que cents (100) francs

investis dans le BFE génèrent en moyenne et par an :

-0,74 d’excédent brut d’exploitation .Ce résultat est faible du fait que la

SOBEMAP ne maîtrise pas bien ses charges d’exploitation et du fait des charges

induites par la gestion du BFE.

-0,36 de résultat d’exploitation. On observe déjà une évolution

défavorable du BFE d’une année à une autre avec la perte élevée en 2004. Des

efforts restent donc à fournir en matière d’exploitation courante et de gestion du

BFE.

Section 2 : Synthèse et suggestion

Paragraphe 1 : Synthèse



Dans cette section nous procéderons à la vérification des hypothèses et

nous ferons ressortir les forces ressortir les forces et faiblesses du système du

financement du BFE. Par la SOBEMAP.

1-Vérification des hypothèses

a- Première hypothèse

Au terme de notre étude nous avons constaté que le délai crédit client

accordé par la SOBEMAP est supérieur au délai crédit fournisseur .Ceci dénote

d’une mauvaise politique de recouvrement des créances créant ainsi une

augmentation du BFE. L’hypothèse selon laquelle " le délai de crédit client de la

SOBEMAP ne lui permet pas de financer son cycle d’exploitation en tenant

compte du délai de crédit fournisseur" n’est pas vérifiée.

b- Deuxième hypothèse

L’analyse du tableau des agrégats structurels et du tableau des ratios de la

structure financière montre que l’évolution du BFE ne favorise pas

l’amélioration de la structure financière de la SOBEMAP donc l’hypothèse

selon laquelle " l’évolution du BFE ne favorise pas l’amélioration de la structure

financière de la SOBEMAP" est vérifiée.

2-Forces et Faiblesses du système du financement du BFE par la

SOBEMAP

2-1 Forces

Le suivi et le contrôle de financement du BFE présentent des atouts qu’il

urge de mentionner. Elle dispose

� Des équipements à la pointe de la technologie, de grandes infrastructures

de stockage, un pool d’engins modernes destinés à chaque opération.

� Des possibilités de partenariat ; un système qualité maîtrisé, une structure

organisationnel solide et un système d’information efficace.

Tous ces atouts permettront à la SOBEMAP d’améliorer son chiffre

d’affaires et d’éviter le manque de liquidité afin d’avoir une trésorerie nette

positive.



2-2 Les faiblesses de l’entreprise

� L’un des inconvénients du système réside dans sa concentration. En effet,

la Direction Générale assigne à chaque service, ses objectifs et lui affecte

des moyens. Cela empêche ainsi la libre circulation des informations au

sein de l’entreprise et une maîtrise de la communication.

� La SOBEMAP ne dispose pas d’un manuel de financement du BFE.

Ainsi, il n’existe aucun référentiel devant préciser les normes à respecter

en la matière.

� La lenteur administrative qui fait qu’un grand nombre de jours s’écoule

entre l’émission d’une pièce comptable et son enregistrement dans la

section comptabilité.

Paragraphe 2 : Suggestions et condition de mise en œuvre

Au regard de toutes les difficultés auxquelles la SOBEMAP est

confrontée en matière de gestion et de financement du BFE, les

conséquences de ceux-ci sur la gestion rationnelle et pérenne de la

SOBEMAP, nous avons proposé quelques approches de solution. Ces

Solutions s’inscrivent dans le cadre de la contribution à l’amélioration du

système de gestion et de financement du cycle d’exploitation de la

SOBEMAP.

I- SOLUTIONS PROPOSEES

1. En matière de gestion du BFE

1-1 La gestion des composants du BFE

Il s’agit de revoir la gestion par composant du BFE afin de réduire les

pertes et le poids du BFE dans la structure économique et financière.

1-1-1 La gestion des comptes clients



De manière générale, il faut mettre en place les pratiques suivantes dans la

gestion courante des comptes clients :

♣ Les actions de relances avant échéance pour les clients importants ;

♣ Les procédures d’éradication des causes des litiges clients ;

♣ La revue annuelle des procédures de collecte de TVA ;

♣ L’existence de limité de crédit pour chaque client ;

♣ La rémunération variable de la fonction commerciale dépendante de la

performance des comptes clients.

Vue l’importance des créances clients dans la valeur du BFE, nous

préconisons de manière spécifique deux types de solutions : celles

préventives et celles curatives.

1.1.1.1. Les solutions préventives

Le financement du cycle d’exploitation n’est pas une mince affaire. Une

bonne politique de prévention s’avère prépondérante et permettra d’éviter les

effets de l’insolvabilité : la perte totale ou la perte partielle ou encore la

prorogation des échéances. Elle nous conduira à prévenir ce risque. Il s’agit de

proposer des solutions qui auront pour rôle de diminuer voire empêcher les

clients de rester devoir à la SOBEMAP après les échéances prévues.

� La réévaluation des avances sur prestations (cautions) : cette stratégie

permettra de limiter la perte de créances ;

� Mise en œuvre d’un système de pro-relance : La pro-relance ou relance

proactive consiste à appeler un client une semaine avant l’échéance de la facture

pour lui rappeler de régler à temps la SOBEMAP.

Le pro relance téléphonique qui ne doit surtout pas traduire des suspicions

à l’égard du client entre de plus en plus dans les mœurs des entreprises ; son but

est simple : s’assurer que le client paiera dans le temps tout ayant l’avantage de

déceler une éventuelle insuffisance qui pourrait être soulevée.

� La stratégie « être irréprochable » :



Cette stratégie permettra sans aucun doute à la SOBEMAP d’éliminer la

majeure partie des sources originelles des contentieux afin d’éviter les impayés.

Elle consiste à « être irréprochable ». Elle respecte la norme suivante « vendre

mal, c’est prendre le risque d’être mal payé, les contraires l’est aussi » et son

principe est « quoi/qui/combien ».

Le quoi, c’est l’objet même du contrat, la chose vendue. Dans chaque

contrat, la chose vendue doit être définie de la manière à la fois la plus simple et

la plus précise possible de manière à ce qu’il n’y ait aucune interrogation

possible à ce sujet . Pour ce fait, les documents contractuels (facture, relevée)

devraient faire l’objet d’un audit qualitatif préalable à toute formation au

recouvrement.

Le qui, c’est la solvabilité du futur client. La solvabilité d’un client fait

partie de ses attributs et donc de son identité. Il est question d’établir pour

chaque client « un fichier qualité » composé des éléments pouvant permettre

d’apprécier sa solvabilité tant pour les entreprises (identification de la société et

de ses administrateurs…) que pour les parties (relèves d’identité bancaire,

emploi, rémunération, employeur, localisation, professionnelle…).

Le combien, c’est le prix et le mode de règlement qui sont les

fondamentaux du contrat. Le prix doit être exprimé de la façon la plus explicite

et détaillée possible. Il en va de même pour ce qui est délai de règlement. Ceci

agréera l’économie de certains aléas (mécontentement du client, réclamation,

contentieux liés à des arguments vrais ou faux).

1.1.1.2. Solutions curatives

Les options que nous développerons ici sont les suivantes : la mise en

place d’un processus systématique de relance, la procédure d’urgence, et de

recouvrement.

� La mise en place d’un processus systématiques de relance



La mise en place d’un processus systématique de relance et de

recouvrement sera une partie intégrante de la nouvelle stratégie commerciale et

financière de la SOBEMAP. Le processus doit, avant tout être adapté au profil

de chaque débiteur car les clients en retard de payement n’ont certainement pas

les mêmes raisons ; ne pas en tenir compte anéantirait l’efficacité du

recouvrement. Il dépendra en outre de deux facteurs :

- quel est le rythme de relance commercialement acceptable ? Autrement dit à quelle

fréquence le SOBEMAP peut relancer son client et à quelle pression graduelle peut-

elle le soumettre (sans risquer de le perdre en cas de concurrence).

- quel est le délai maximal que la SOBEMAP peut accepter sans risquer de se mettre

en danger ?A partir de ce délai maximal pouvant s’écouler entre l’envoi de la facture

et son encaissement, la SOBEMAP pourra déduire ses conditions de payement ainsi

que son retro-planning de recouvrements.

� La procédure d’urgence

Les clients nécessitent parfois d’être soumis à un certain degré de

procédure pour se libérer de leur dette. C’est ce dont il est question dans cette

procédure destinée à limiter les impayés dès lors que la courbe d’alerte est atteinte

(échec des simples relances).

Cette procédure regroupe un certain nombre d’actions auxquelles la

société peut recourir en cas d’impayé. Il s’agit des initiatives ci-dessous exposées

suivant leur degré d’intensité :

- Adresser une lettre de relance recommandée avec accusé de réception au

siège social du débiteur, à l’attention de son représentant légal, celle-ci doit être

envoyée à partir de la première semaine qui s’écoule après l’échéance de la

facture. La SOBEMAP peut entrecouper les courriers de relances d’appels

téléphoniques ; mais veillera à ponctuer toujours par écrit ces conversations.

Car, elles pourront servir d’un commencement de preuve le cas échéant. La

lettre doit mettre en demeure le client de régler sa dette dans un délai de 72

heures, et comportera à son attention les mesures qui seront prises si son



règlement n’a pas lieu dans ce délai. La rigueur professionnelle doit être mise en

œuvre pour que les mesures soient appliquées le cas échéant;

- Avoir recours à un avocat qui à sa disposition tout l’arsenal des

procédures (assignation au fond, référé,etc.) : il adressera, en principe, au client,

une nouvelle mise en demeure recommandée avec accusé de réception, sur son

papier en-tête, ce qui aura un impact psychologique supérieure. En outre, cela

renforcera la position de la SOBEMAP puisqu’elle aura mise en exécution ce

qu’elle avait dit. Cette montée progressive de la pression que vous exercerez à

l’encontre du mauvais payeur, doit être respectée. En cas d’insuccès de sa

première lettre, l’avocat déclenchera immédiatement une procédure en

payement.

- Faire appel à un huissier, qui se rendra sur place pour remettre un

commandement de payer (acte d’huissier consistant en une remise en main

propre par huissier).

Psychologiquement, la visite l’huissier créé un impact plus fort qu’une

lettre recommandée avec accusé de réception car elle est assimilée à un risque

de saisie. Il entamera une procédure d’injonction de payer (autrement dit, un

ordre donné par un tribunal au client de payer la SOBEMAP sous peine de

saisie), si le client ne donne pas une suite. Il obtiendra par la suite un titre

exécutoire grâce auquel il pourra procéder éventement à une saisie de bien.

� Mandater une société de recouvrement : celle-ci pourra appeler,

écrire ou rendre visite au débiteur (selon sa nature).

� Engager une procédure d’injonction de payer d’injonction de

payer : tout créancier peut lui-même engager une procédure

d’injonction de payer. L’injonction de payer est délivrée par le

tribunal de commerce (pour les particuliers c’est le tribunal de

première instance) quel que soit le montant de la créance.



Notons que tous les frais qui auront été engagés par la SOBEMAP pour

recouvrer sa créance viendront s’ajouter à la somme que le débiteur sera

condamné à payer en cas de procédure.

1.1.2. La gestion des comptes fournisseurs

En ce qui concerne les comptes fournisseurs, en plus d’allonger les délais de

crédits, les pratiques suivantes peuvent être mises en place :

� réception directe des factures à comptabiliser dans plus de 90% des cas :

� la revue annuelle de la procédure de gestion des litiges fournisseurs

intégrée à l’évaluation des fournisseurs ;

� la rémunération variable de la fonction dépendante des termes négociés ;

� la revue annuelle des droits de douane à l’importation.

1.1.3. La gestion des comptes stocks

Pour les stocks, il faut :

� L’identification et la suppression des stocks obsolètes ;

� la révision au moins trimestrielle des paramètres d’approvisionnement des

matières et autres approvisionnements et de gestion des stocks ;

� La mise en place de stocks de consignation chez les fournisseurs ;

� la détermination des politiques de stock en fonction du taux de service ;

� la rémunération variable liée à la rotation des stocks pour les gestionnaires

et responsables concernés.

1.2. La mise en place d’un système de reporting

Nous suggérons la mise en place d’un tableau de bord mensuel comportant

les éléments ci-après :

● Délais de payement constaté des clients ;

● Taux de retard de payement client ;

● Montant des créances contentieuses ;

● Termes de paiement négociés;

● Délai de payements constatés aux fournisseurs ;

● Termes de payement négociés fournisseurs ;



● Taux de rotation des stocks ;

● Provisions pour dépréciation ;

● Taux de service et le montant stock mort ;

● Montant du BFE et le ratio BFE sur le chiffre d’affaires ;

● Etc.

2. En matière de financement du BFE

Nous suggérons une baisse relative du fonds de roulement pour des

placements productifs afin de financer le BFE par des moyens moins

coûteux et plus adéquats : découverts bancaires, cession de créances

commerciales, l’affacturage, la titrisation, le nantissement de stocks et

l’allongement des délais de crédits fournisseurs et divers et le reverse

factoring.

II- CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PROPOSEES

Pour une meilleure application des suggestions ci-dessus citées, il

convient :

- De procéder à un recrutement des jeunes cadres pouvant apporter des idées

novatrices à la société dans le domaine de financement du BFE. Cela permettra

de garantir la liquidité de l’entreprise.

La condition première pour bien percevoir les problèmes, est de disposer

suffisamment de données brutes d’une fiabilité satisfaisante.

Ensuite, partant de celui-ci, le système de contrôle du BFE doit être en

mesure de détecter consciemment les indices anormaux de la situation.

A cet effet, il faudra qu’il soit en mesure de mettre en évidence les

anomalies et susciter leur interprétation dans l’univers des évènements (par

référence à des normes ou des standards).

En ce qui concerne la mise en œuvre rapide et efficace des solutions

nouvelles, elle dépend de l’esprit de créativité et d’imagination des agents qui

assurent le contrôle du BFE. Cependant, il faudrait veiller à ce que la structure

de l’entreprise rende possible le changement, l’adaptation et favorise la



communication et des prises de décisions rapides. De plus, le système ne doit

pas induire l’organisation dans la routine, mais plutôt permettre à la capacité

créative de s’exprimer.

L’efficacité de contrôle de BFE dépend aussi de la compétence des

dirigeants. Cette compétence s’exprimera au travers :

� De leur faculté d’analyse (c'est-à-dire de leur aptitude à discerner les

facteurs clés au sein d’une situation donnée ; de leurs capacités à établir

les véritables relations entre ces facteurs clés) et de leur faculté

d’imagination (c'est-à-dire de leur aptitude à proposer des solutions

nouvelles face à des situations non encore rencontrées) ;

� De leur faculté de communication (c'est-à-dire de la façon dont les

dirigeants se comportent avec le personnel, et des moyens qu’ils

emploient pour parvenir à leurs fins).

- D’ériger une salle de documentation pour permettre une capitalisation des

informations aussi bien sur la vie de la société, sur les sociétés similaires que

dans d’autres domaines affiliés font partir des suggestions que nous avons

formulées pour permettre à la SOBEMAP de pallier aux insuffisances

mentionnées.



Au cours de nos recherches, nous avons eu le temps de constater tout le

bien que la SOBEMAP fait à la nation et de toucher du doigt certaines réalités

qu’elle vit. Elle est une structure organisationnelle bien adaptée et assez souple

pour permettre une bonne gestion administrative et financière.



Au vu des problèmes de BFE rencontrés par la SOBEMAP, la mise en

place d’une politique efficace de gestion du BFE est devenue un passage obligé

dans la recherche de la performance financière.

La professionnalisation du pilotage du BFE au travers de la mise en place

de reporting dédié, la mise en place de solutions originales de financement ou

l’efficiente grandissante des systèmes d’information sont autant de paramètres

qui peuvent favoriser l’émergence de la performant. Malgré les efforts consentis,

il reste d’importantes marges de progression qui ne pourront être obtenus que

par la poursuite de la procédure engagée. Mais dans quelle direction poursuivre

ces efforts ?

La mise à niveau des processus internes et une implémentation plus large

des bonnes pratiques représentent un axe de travail majeur. A ce titre, une prise

en considération plus globale de la gestion du BFE est primordiale tant ce

dernier se limite dans une proportion encore trop importante à la gestion du

poste clients. Les fournisseurs, à ce jour insuffisamment traité, reste aussi une

source de progrès, substantiels. Il en va de même pour les stocks pour lesquels le

pilotage du niveau de stocks par les taux de service devrait connaître une

progression notable permettant d’allier tout à la fois qualité de service, efficacité

et rentabilité financière. L’implication de l’ensemble des acteurs dans la gestion

quotidienne du BFE notamment par l’intéressement financier des fonctions clés

aux résultats obtenus est, à n’en point douter, une source de progrès trop peu

utilisée mais que nous recommandons fermement à la SOBEMAP. Enfin,

évolution des technologies de communication telle que la dématérialisation des

documents et des supports de paiement constitue autant de facteurs qui

devraient favoriser l’évolution de la performance, notamment en accroissant la

transparence, en réduisant les coûts et en améliorant la qualité.

Les résultats de notre étude nous permettent d’affirmer qu’une grande

partie du chemin doit être faite en interne. Mais il ne faut pas oublier que les

paramètres externes influencent l’entreprise. Bien que les renégociations des



conditions de paiement "clients" et /ou "fournisseurs" restent très liées au

rapport de force existant, la démarche de qualité à mettre en place sur les

processus internes peut permettre a la SOBEMAP d’entreprendre des

négociations ciblées. Ces dernières ne doivent pas seulement viser des objectifs

premiers comme par exemple la réduction des délais de paiement "clients"

mais aussi rechercher l’ efficacité opérationnelle et la sécurisation des

relations .En effet, il nous semble que la mise en place d’ un programme d’

amélioration du niveau des liquidités par le BFE tout en tenant compte du

rapport adéquat entre les résultats attendus et les efforts engages en termes de

coûts et de moyens est prépondérant au survit de la SOBEMAP.

D’autres recherches pourront aborder les autres aspects de la

problématique de financement du cycle d’exploitation à la SOBEMAP que nous

n’avons pas pu aborder ici et enrichiront ce travail par de nouvelles suggestions.



AIRY TONATO , Cours de contrôle de gestion, science économique 4ème année, FASEG-2005-2006.

AKOUTEY W. Armand et FABOUMY G. Antoine Marie (DTS 2006 UIT Parakou) « Problématique de

mobilisation des ressources financières durable dans les institution des micro finance au Bénin : Cas de APHEDD-

MICROFINANCE/BAVEC de womey »



ATCHOU V. Lucien 2009, « Analyse de performance économique et financière d’une entreprise publique : cas de

la Compagnie Béninoise de Textile (CBT) » mémoire de maîtrise en science de gestion

BOURGUINON A. (1995) : « peut –on définir la performance ? ». Revue française de comptabilité

N° 269

C. HOARAU , diagnostic Financier de l’Entreprise, paris : presses unitaires de France, 1996

CENAFOC, l’analyse financière des états financiers de système et l’appréciation des performances de l’entreprise,

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DELALANDE Philippe , «Gestion de l’entreprise industrielle en Afrique »collection coopérative et

développement Editions Economisa, 1987

DELLENS G.J.P JOBARD, Gestion financière de l’entreprise, RENNES : Editions SIREY, 11ème éditions, 1997

Emmanuel HOUNKOU, cours de gestion FASEG 2004-2005.

Etat financiers de la SOBEMAP : 2004-2008

GALESNE Main « le diagnostic Bancaire de l’Entreprise RENNES » : Editions on line du CEREFIA, 1994/2004.

Joachim TOLIDJI DOVONON et Mahugnon Théophile FIOGBE, (2006) « impact de démonopolisation du

stevedoring sur les performance économique de la SOBEMAP » mémoire de maîtrise FASEG-UAC

J.Y.Eglem, A. Phillips, et chraulet, « Comptabilité approfondie paris, Dunod, 1986 ».

L. Batsch, "le diagnostic Financier de l’Entreprise", paris : Economica, 1995

Larousse, petit Larousse, dictionnaire alphabétique et analogique de langue française, 1872.

M. Albouy , Un exemple d’analyse financière : le cas de MERLIN GERIN SA Banque n° janvier 1983, pp 42-43.

MAILLER Jacky et REMAILLERT Michel , "cas pratiques d’analyse financière", Tome 1, Edition CLET,

1985.

MAILLER Jacky et REMILLERT Michel , "Analyse financière de l’entreprise", Edition CLET, 6ème Edition,

1990.

MAPAPA M’BANGALA , "cours de gestion financière", science économique 4e année FASJEP 1999.



SULZER Jean Richard et MELYON Gérard, Gestion financière, Edition Foucher 1992.

UEMOA SYSCOA, guide d’application Edition Foucher, 1991.

UEMOA SYSCOA, plan comptable général des entreprises, Edition Foucher, 1996.

VIZZAVONA Patrice , Gestion financières, et marchés financiers, ATOL EDITIONS, 10ème édition.

TABLE DES MATIERES

DEDICACES

………………………………………………………………..………….

REMERCIEMENTS …………………………………………………...………………

SIGLES ET ABREVIATIONS ………………………………………..………………

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES ……………………………..………..

SOMMAIRE ………………………………………………………..………………….

INTRODUCTION GENERALE ………………………………………………..……..

ii

v

vii

viii

iv

1

4

5

5



Chapitre 1 CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ET METHOLOGIE DE LA

RECHERCHE…………………………………………………………...

Section 1 : Cadre théorique………………………………………………….………..………..

Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE ET INTERET DU SUJET…………...…………...

I- PROBLEMATIQUE :…………………………………………………..……………

II- INTERET DU SUJET………………………………………………………………

Paragraphe 2 : Objectifs et hypothèses………………………………………………………

I - OBJECTIFS…………………………………………………...……………………..

II-

HYPOTHESES……………………………………………………...………………

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche………………………… .

Paragraphe 1 : Revue de littérature…………………………………………..……………...

Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche…………. ……………………………...

Chapitre 2 : CADRE INSTITUTIONNEL ET MESURES DE PERFORMANCES

ECONOMIQUES DE LA SOBEMAP ………………………………...

Section 1 : CADRE INSTITUTIONNEL…………………………………………………….


SOBEMAP............................................................................................

Paragraphe2 : Structures fonctionnelles et bref aperçu de la DF……………………….

Paragraphe 3 : Activité …………………………………………………………..……

Section 2 : Mesures de performances de la SOBEMAP………………………..……..…

Paragraphe 1 : Performance économique………………………………………...…………

Paragraphe 2 : Performance financière ………………………………………...……..…

26

29

31

31

34

40

41

41

62



Chapitre 3 : ANALYSE DES RESULTATS, DIAGNOSTIC ET

RECOMMANDATIONS ……………………………………….………

Section 1 : Analyse des résultats ………………………………………….…………..

Paragraphe 1 : Etude du BFE ………………………………………………………..

Pararagraphe2 : Evaluation du BFE sur l’activité ………………………..…………

Section 2 : Synthèse et suggestion ……………………………………….……………

Paragraphe 1 : Synthèse ………………………………………………….……..........

Paragraphe 2 : Suggestions et condition de mise en œuvre ………………..…………

I- SOLUTIONS PROPOSEES ……………………………………………..…….…...

II- CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS PROPO SEES……

CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………..

BIBLIOGRAPHIE ……………………………………………………………….…..

ANNEXES …………………………………………………………………………….

TABLE DES MATIERES .............................................................................................

63

Documents

CAS DE LA SOBEMAP - faseg.netfaseg.net/includes/memoires/2010/MA_G_2010_0028.pdf · sa gestion comptable est efficace et efficiente. En effet, l’entreprise est soumise à d’importants