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18 novembre 2013 - Etude SQLI - 1/29

Le relais entre votre titre et les investisseurs

CASSAGNE et Associés

SQLI GROUP

Créée en 1990, SQLI prend rapidement le virage des technologies Internet. En 2002, une nouvelle équipe de direction organise le Groupe pour que son service réponde aux meilleurs standards : le processus d’industrialisation autour de CMMI est lancé et en novembre 2003, un premier centre offshore est ouvert au Maroc.

En 2005, un plan triennal est engagé et il va permettre au Groupe de passer de 45,8 M€ de chiffre d’affaires en 2004 à 157 M€ en 2008, à la fois par des opérations de croissance externe et par une croissance organique soutenue, nettement supérieure à la progression du marché des SSII. Les acquisitions réalisées par le Groupe ont définitivement assis son rôle moteur dans les projets e-business en France.

SQLI a toujours su anticiper l’évolution de son marché, le Groupe a développé depuis plusieurs années des actifs technologiques et des compétences qui légitiment son organisation actuelle en deux pôles : SQLI Digital Commerce et SQLI Technologies. Le Groupe accompagne ses clients dans leur transformation digitale et leur propose une offre globale alliant offre technologique et offre de marketing digital. Le regroupement des activités en deux pôles, sous l’impulsion du nouveau Directeur Général, Didier Fauque, doit favoriser une nouvelle phase de croissance soutenue et rentable.



SOMMAIRE

1. UN MARCHE DES SERVICES INFORMATIQUES EN MUTATION... ............................ 4

1.1. Evolution du marché des services informatiques .......................................................................... 4 1.2. La transformation digitale des entreprises..................................................................................... 5

Un mouvement irréversible vers le numérique ............................................................................. 5 Les principaux enjeux ................................................................................................................... 6

1.3. L’entreprise numérique, les ESN et les agences digitales ............................................................ 8 L’entreprise numérique et ses clients ........................................................................................... 8 Le rôle central des ESN dans la transformation digitale des entreprises ..................................... 9 De nouveaux entrants : les agences digitales ............................................................................ 10

2. SQLI, UN ACTEUR MAJEUR DU E-BUSINESS............... ............................................11

2.1. La maîtrise des technologies e-business .................................................................................... 11 Un positionnement historique sur les technologies Internet ....................................................... 11 La réorganisation du Groupe ...................................................................................................... 12 Le plan de développement 2014-2016 ....................................................................................... 14

2.2. Une double expertise en digital business : IT et marketing......................................................... 15 Le pôle IT .................................................................................................................................... 15 Le pôle Agence digitale............................................................................................................... 17

3. ANALYSE FINANCIERE................................. ..............................................................19

3.1. Historique..................................................................................................................................... 19 Evolution du chiffre d’affaires ...................................................................................................... 19 Rentabilité ................................................................................................................................... 19 Financement................................................................................................................................ 20

3.2. Analyse du compte de résultat .................................................................................................... 21 3.3. Analyse du bilan .......................................................................................................................... 22

L’actif immobilisé ......................................................................................................................... 22 Les capitaux propres................................................................................................................... 22 Le besoin en fonds de roulement................................................................................................ 23 Liquidité et solvabilité .................................................................................................................. 23

3.4. Les résultats semestriels et chiffre d’affaires du T3 .................................................................... 24 3.5. Perspectives financières.............................................................................................................. 25

4. VALORISATION ....................................... ....................................................................26

4.1. Valorisation par la méthode DCF ................................................................................................ 26 Hypothèses ................................................................................................................................. 26 Valorisation.................................................................................................................................. 26 Analyse de la sensibilité du modèle DCF ................................................................................... 26

4.2. Valorisation par les comparables boursiers................................................................................. 27 Peer Group.................................................................................................................................. 27 Les multiples de valorisation du peer group ............................................................................... 28



RESUME - CONCLUSION

Capitalisation boursière M €Nombre de titres MCours au 18/11/2013 14,6 €Extrêmes 12 m.Volume moyen 12 m.

Fair Value €Potentiel + 16%

Marché Eurolist CISIN FR0004045540Reuters SQLI.PABloomberg SQI:FP

Actionnariat : � Dirigeants&managers� Flottant� Autocontrôle

En millions d’euros 12 13e 14e

CA 158 155 163Variation -4% -2% 5%

ROC 8,5 7,4 9,5MOC 5,4% 4,8% 5,8%

RN 4,5 6,7 5,0Marge nette 2,8% 4,3% 3,0%

Immobilisations nettes 52,3 51,0 51,6BFR 6,61 6,98 7,32Autres actifs 1,39 1,39 1,39

Actif économique 60,3 59,4 60,3Capitaux propres 64,1 69,5 72,4Autres passifs 2,0 2,0 2,0Endettement net -5,8 -12,1 -14,1

Capitaux investis 60,3 59,4 60,3

BPA 1,2 1,9 1,4Div./action 0,4 0,6 0,4Rendement 2,5% 3,8% 2,8%

PE 7,1 7,8 10,6VE/CA 0,2 0,3 0,2VE/EBITDA 3,1 4,8 3,8ROCE 9% 8% 10%ROE 7% 10% 7%

14,9%84,8%

52,323,58

16,9

7,02 € / 14,60 €6 536

0,30%

2,0 €

6,0 €

10,0 €

14,0 €

janv.-12 mai-12 sept.-12 janv.-13 mai-13 sept.-13

Figure 1 : Cours de SQLI depuis janvier 2012

� SQLI est reconnu comme un acteur majeur des technologies e-business en France : le Groupe est un des principaux « pure player ». SQLI s’est singularisé très tôt par des mesures visant à industrialiser son service : CMMI, centres offshore, capitalisation de son savoir-faire (solutions).

� Pour mieux correspondre à l’évolution de ses activités vers une offre à la fois technologique et marketing, SQLI Group a annoncé en septembre dernier sa réorganisation en deux pôles : SQLI Digital Commerce et SQLI Digital Technologies.

� Cette meilleure visibilité de l’offre doit lui permettre de profiter de la forte croissance du marché du digital business.

Notre objectif de cours est de 17,9 €.



1. UN MARCHE DES SERVICES INFORMATIQUES EN MUTATION

1.1. Evolution du marché des services informatiques

Le secteur des services informatiques a commencé à se développer dans les années 1970 avec l’extension du parc d’ordinateurs. Auparavant, ce marché était dominé par les constructeurs de matériels. Les principaux objectifs poursuivis étaient alors l’automatisation et l’informatisation du travail des employés. Les services informatiques ont ensuite réellement pris leur essor dans les années 1990 avec la demande croissante des entreprises en matière de progiciels reposant sur le web et tournés vers des préoccupations métier. Ces années 1990 sont aussi celles de la structuration et de la consolidation du secteur.

Dans les années 2000, l’infogérance applicative et l’infogérance d’infrastructures se développent fortement, l’externalisation de l’IT permet aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier. De nombreux contrats pluriannuels très conséquents sont signés entre les SSII et les grands groupes industriels ainsi qu’avec des acteurs majeurs du monde bancaire. Pendant cette période, la généralisation d’Internet modifie profondément les organisations : désormais, le système d’information d’une entreprise est accessible même à l’extérieur de celle-ci.

Bruno Ménard (« L’Entreprise Numérique ») distingue trois principaux facteurs qui ont contribué à l’avènement de la société numérique : l’augmentation de la puissance de calcul, l’accroissement de la capacité de stockage et la hausse de la capacité de transport de l’information à travers le réseau. Ces évolutions ont des impacts importants sur le métier des SSII qui ne peuvent plus prendre uniquement en compte les dimensions technique et technologique : elles doivent mettre les technologies au service de leurs clients et adopter une approche tournée vers les usages des utilisateurs. Ainsi, en avril dernier, afin de prendre en compte « la transformation des métiers et des prestations » des SSII, le Syntec Numérique a officiellement annoncé le changement de nom des SSII qui deviennent des Entreprises de Services du Numérique (ESN).

Ces dernières années sont marquées par une rationalisation des dépenses informatiques des entreprises et une massification des prestataires. La pression sur les prix a poussé les ESN à rechercher des gains de productivité par la maîtrise du delivery (CMMI), par l’implantation d’agences en province (les coûts salariaux y étant moins élevés qu’en Ile-de-France), par le recours plus intensif à l’offshore et par le développement de solutions c’est-à-dire de briques logicielles réutilisables. Aujourd’hui, dans un contexte de croissance économique faible et de pressions toujours plus importantes sur les prix, accentuées par la concurrence des SSII indiennes, les ESN trouvent notamment des relais de croissance dans les services numériques : le Cloud Computing, les solutions de mobilité, la sécurisation des données informatiques.

Le cabinet Pierre Audoin Consultants observe la tra nsformation du marché des services informatiques avec d’un côté les services de masse sur lesquels les acteurs se livrent à une guerre des prix intense et de l’au tre côté, les services à valeur ajoutée qui permettent aux ESN de se différentier.



1.2. La transformation digitale des entreprises

Un mouvement irréversible vers le numérique

Tous les secteurs de l’économie sont concernés par les technologies et les services numériques. Les médias, l’édition, les sites de e-commerce bien entendu mais également le secteur de la santé avec la télémédecine et les consultations à distance, les banques qui proposent de plus en plus de services en ligne et dont la banque en ligne constitue un nouveau canal de distribution, les administrations publiques qui offrent la possibilité d’effectuer un nombre croissant de démarches sur Internet ou encore la grande distribution qui fait évoluer son modèle classique avec la mise en place du « driving ».

Avec la généralisation de l’accès à Internet, aussi bien fixe que mobile, les habitudes des consommateurs ont évolué. D’une part, ils recherchent eux-mêmes, sur le web, les renseignements dont ils ont besoin sur des produits et/ou des services, alors qu’auparavant, c’était l’entreprise qui fournissait ces éléments à ses clients. D’autre part, les consommateurs échangent de plus en plus d’informations entre eux sur ces mêmes produits et services : ils les recommandent et les notent sur les sites Internet des vendeurs, au sein des communautés virtuelles, sur les blogs, les réseaux sociaux. Les décisions d’achat sont de plus en plus influencées par les informations disponibles sur Internet et par les commentaires des internautes.

Les usages ont profondément changé, les individus veulent accéder facilement et rapidement aux ressources numériques quel que soit le lieu ou le moment. Outre l’ergonomie des sites Internet qui, quel que soit le support utilisé (ordinateur, smartphone, tablette), doit être optimale pour créer une expérience utilisateur de qualité, les entreprises doivent savoir proposer de nouveaux services numériques grâce par exemple à des applications pour smartphone ou des widgets.

L’enjeu pour les entreprises est de réussir leur « transformation digitale » : de fluidifier, grâce aux technologies et aux services numériques, leur relation interne, avec leurs collaborateurs, et leurs relations externes avec leurs clients, fournisseurs et différents partenaires. Cette transformation digitale entraîne la modification du modèle économique, des modes d’organisation de l’entité et de ses principes de management. Les entreprises de e-commerce sont particulièrement sensibles à l’intégration du numérique à toutes les strates de leur organisation : leur plateforme de prise de commande doit être liée en temps réel à leur système d’information gérant aussi bien les stocks (le bien que le client commande est-il disponible immédiatement ?), que leur production (lancement d’un cycle lorsque les stocks diminuent) et leur logistique (envoi du bien au client). Leur système d’information doit également intégrer les ventes réalisées par les autres canaux de distribution tels que les boutiques traditionnelles.

Toutes les entreprises doivent aujourd’hui réussir leur transformation digitale, ce qui implique de profonds changements culturels et l’évo lution de leur modèle d’affaires. Les DSI doivent intégrer une donnée cruciale : les usages prennent aujourd’hui le pas sur les technologies.



Les principaux enjeux

Cloud computing

Le Cloud Computing permet aux entreprises de gérer leurs données numériques en les externalisant sur des plateformes virtuelles. Les logiciels ne sont plus installés dans le système d’information des entreprises mais celles-ci y accèdent par Internet en tant que service. Selon le cabinet IDC, le marché du Cloud Computing qui englobe les services professionnels, les logiciels et les infrastructures sous forme de services (Saas et Iaas1) pèse 1,96 milliards d’euros en 2012 et en 2015, il s’élèvera à 2,65 milliards d’euros. Le Cloud Computing s’impose de plus en plus comme un modèle d’achat des ressources informatiques.

Exploitation de l’information / big data

L’expression Big data est apparue avec l’accroissement exponentiel des données informatiques générées et stockées (photos, vidéos, messages sur les réseaux sociaux etc.) : l’enjeu actuel est de pouvoir analyser et gérer ces informations. 90 % des données dans le monde ont été créées au cours des deux dernières années. Le système de traitement utilisé doit être capable d’analyser et d’extraire, au sein d’un volume massif de données non structurées, des informations claires et répondant aux besoins de l’utilisateur et de les convertir en connaissances. Ce marché en est encore à ses prémices.

Mobilité

La convergence du mobile et du web est aujourd’hui en pleine ébullition avec la montée en puissance des smartphones et des tablettes et la facilité de se connecter en haut débit par le réseau wifi ou 3G/4G. Les entreprises doivent intégrer ces nouveaux usages dans leur stratégie afin de capter de nouveaux consommateurs et de fidéliser leurs clients existants en leur proposant de nouveaux services. Les smartphones et les tablettes sont de nouveaux outils stratégiques pour le marketing. 24,1 millions de français possèdent un smartphone (soit 44,4 % de la population de 11 ans et plus) et 18,4 % des foyers sont équipés d’une tablette (Source : baromètre du marketing mobile - Mobile Marketing Association France - 2013). En outre, 77,7 % des mobinautes utilisent l’Internet mobile quasi-quotidiennement.

Selon l’enquête annuelle de PWC sur l’industrie des médias et des loisirs, le marché de l’Internet mobile représentera 46 % du marché des accès à Internet dans le monde en 2016.

D’après cette même étude, le marché des médias et des loisirs sera de 65,5 mds d’euros en 2016 en France contre 55,4 mds d’euros en 2011, soit une croissance annuelle moyenne de 3,4 %. Ce taux de croissance s’explique principalement par la publicité en ligne qui progressera de 9,9 % en moyenne, le segment le plus dynamique étant celui de la publicité sur mobile.

1 Saas : Software As A Service. IaaS : Infrastructure As A Service



Le web social

Le web social représente une certaine vision d’Internet qui est considéré comme un espace de socialisation à travers :

� des plates-formes participatives qui sont enrichies par les utilisateurs (Wikipédia…),

� des communautés de partage au sein desquelles les internautes peuvent mettre en commun des documents, des vidéos, des photos etc. (Dailymotion, Flickr…),

� des réseaux sociaux pour échanger, créer un cercle d’amis ou de connaissances professionnelles, promouvoir son activité (Facebook, Linkedin…).

En France, près de 32 millions de personnes âgées de plus de 13 ans sont inscrites sur un réseau social (Médiamétrie - juin 2013 - Baromètre annuel des réseaux sociaux) et près des deux tiers consultent quotidiennement leur réseau, tendance renforcée par la capacité d’accéder à ces sites grâce à son smartphone.

L’internet des objets

L’Internet des objets fait référence à l’extension d’Internet à des choses du monde réel. Il s’agit des objets communicants c’est-à-dire les objets auxquels nous pouvons donner des instructions via une machine. Ce qui intéresse le plus les entreprises et les consommateurs, ce sont les objets intelligents qui seront capables, grâce aux informations qu’ils auront collectées, d’agir en conséquence. In fine, ces objets connectés permettront de décharger les individus de certaines tâches telles que passer la commande des courses, recouvrir la piscine si un orage est attendu etc.

Le Commissariat Général à la stratégie et à la prospective estime qu’il existe aujourd’hui 9 milliards d’objets et de capteurs reliés à Internet et que ce nombre atteindra 45 milliards en 2020.

Deux objets connectés font particulièrement l’actualité en ce moment : les Google Glass (paire de lunettes avec une réalité augmentée) et la voiture connectée.



1.3. L’entreprise numérique, les ESN et les agences digitales

L’entreprise numérique et ses clients

8,7011,60

15,6020,00

25,00

31,00

37,70

45,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figure 2 : Evolution du e-commerce depuis 2005 - en milliards d’euros (Source - Fevad)

Alors que l’économie française est atone depuis plusieurs années, le secteur du e-commerce a connu une croissance moyenne annuelle de plus de 25 % depuis 2005.

Cette dynamique devrait se poursuivre notamment grâce au développement du m-commerce, favorisé par le taux d’équipement grandissant en smartphones et tablettes. Les ventes sur l’Internet mobile, smartphones et tablettes, sont estimées à 1 milliard d’euros en 2012 contre 400 M€ en 2011 (Source Fevad - chiffre clés 2013).

Les entreprises doivent savoir identifier les besoins de leurs consommateurs « numériques » et leurs comportements, leur proposer des services numériques innovants, créer une expérience utilisateur lors de la visite de ces consommateurs sur leur site Internet ou sur leur application, introduire des services interactifs pour renforcer la relation clients. Ces entreprises doivent disposer d’infrastructures et de plateformes technologiques adaptées à cette offre numérique.

Les marques doivent réfléchir à leur stratégie digitale voire multi-canal et maîtriser leur e-réputation : les internautes n’ont plus un comportement passif mais sont désormais des acteurs qui fournissent du contenu et expriment leur opinion sur une entreprise ou une marque. Les entreprises doivent également avoir à leur disposition des outils performants permettant de récupérer les données utilisateurs et les exploiter pour mieux cerner leurs clients et leurs attentes.

Les entreprises de e-commerce ne sont pas les seules à devoir être performantes dans le vaste domaine de l’économie numérique. Toutes les entreprises doivent aujourd’hui intégrer des composantes numériques à leur modèle d’affaires : dans la manière de travailler de leurs collaborateurs (outils collaboratifs, télétravail), dans leur relation avec leurs partenaires externes et avec leurs clients.

Dans un environnement de plus en plus dématérialisé et connecté, la performance des entreprises, quel que soit leur secteur d’activité ou leur taille, passe par leur capacité à s’adapter aux évolutions numériques et par leur a ptitude à implémenter des stratégies numériques. Les besoins de l’entreprise numérique sont à la frontière entre l’offre des ESN classiques et celles des agences de communication.



Le rôle central des ESN dans la transformation digi tale des entreprises

Les ESN jouent un rôle central pour accompagner les entreprises dans leur transformation digitale. Leurs compétences technologiques les rendent incontournables pour la conception, l’intégration de systèmes d’information et d’applicatif métier et pour la conduite du changement chez leurs clients. Pour la mise en place de produits et services technologiques tels que des outils pour faciliter les échanges entre collaborateurs (plateformes collaboratives) ou bien des outils pour suivre les ventes (ERP, CRM …), les entreprises se tournent spontanément vers des ESN.

Pour bénéficier pleinement de la dynamique du secteur du e-commerce, les ESN doivent proposer la conception et l’intégration de plateformes innovantes et évolutives de e-commerce. Les ESN se doivent de maîtriser l’ensemble de l’écosystème du e-commerce et de faire le lien entre chaque volet :

� les boutiques en ligne ;

� la gestion de contenu ;

� la gestion de la relation clients : les outils CRM (Customer Relationship Management) ;

� les ERP (Enterprise Resource Planning) ;

� les liaisons avec les fonctions support : logistique, transport, paiement sécurisé, la gestion des clients, des commande, des tarifs, l’interaction avec les magasins physiques ;

� la conception, l’intégration et l’ergonomie des sites Internet classiques, des sites mobiles, des applications…

� l’optimisation du parcours clients ;

� les services de maintenance et d’hébergement de la boutique en ligne ;

� l’évolution des plateformes technologiques…

Au-delà de ces métiers qui restent relativement pro ches de leurs compétences historiques, les clients des ESN ont également beso in d’expertises en communication et en marketing digital. Une cohérence doit exister entre la stratégie digitale que le client souhaite adopter et les technologies à mettr e en place.



De nouveaux entrants : les agences digitales

Dans ces domaines de la communication et du marketing en ligne, les premières positionnées sont bien évidemment les agences de communication. Plusieurs modèles existent tels que les agences digitales pure players et les agences de communication généralistes qui ont intégrées une composante digitale à leur offre. Une étude OpinionWay (baromètre de la relation annonceurs agences, édition 2011), rappelle que 74 % des annonceurs interrogés estiment que les agences digitales sont les plus légitimes à élaborer une stratégie numérique.

Par ailleurs, cette étude identifie les moyens utilisés par les annonceurs dans leur stratégie de communication digitale.

85%

73%

71%

70%

67%

62%

60%

59%

58%

50%

49%

49%

Site web ins titutionnel

Display (bannières , pop-up, habillage de s ites , etc.)

Présence sur les réseaux sociaux

E-m arketing relationnel (CRM, fidélisation, em ailing,...)

Search m arketing et achat d'espace

Outils et études de m esure de l'efficacité

Anim ation sur les réseaux sociaux , Com m unityManagem ent

Sites web événem entiels

Brand contents / production de contenu rédactionnels etrich m édia

Outils et études d'im age et de réputation

Plateform es e-com m erce (s ites m archands )

Marketing m obile et applications m obile / tablettes

Figure 3 : Moyens utilisés par les annonceurs dans leur stratégie de communication digitale - Opinion Way Limelight 2011

Le digital modifie la relation entre les entreprises et leurs clients. Outre la mise en œuvre de la stratégie « classique » de communication, les agences doivent maîtriser les technologies liées au numérique, les spécificités de ce mode de communication (identité visuelle, e-réputation, interactivité) et les outils de mesure de la performance de leurs actions et les outils d’analyse des comportements des consommateurs.

La définition et l’implémentation de stratégies dig itales mobilisent à la fois des compétences en communication, des connaissances du média numérique et une maîtrise des technologies e-business. La frontière entre ESN et agences digitales s’estompe, chacune cherche à élargir son périmètre d’action et à proposer à ses clients un panel large de compétences. Plusieurs ES N, dont SQLI, s’orientent vers des modèles hybrides reposant sur deux piliers : l’agen ce et la technologie.



2. SQLI, UN ACTEUR MAJEUR DU E -BUSINESS

2.1. La maîtrise des technologies e-business

Un positionnement historique sur les technologies I nternet

Créée en 1990 pour aider les sociétés à tirer profit des nouvelles technologies informatiques, SQLI met en place dès sa création un service de veille informatique efficace.

Le Groupe suit de près l’évolution d’Internet et son expansion dans les années 1990 avec l’apparition du World Wide Web qui permet, grâce à un navigateur, de consulter des pages mises en ligne sur des sites. La fin des années 1990 valide ce qui est aujourd’hui une évidence : Internet n’est pas un marché de niche mais une évolution de fond qui va modifier de manière durable l’organisation et la gestion des entreprises.

SQLI se tourne dès 1995 vers les technologies Internet à destination des entreprises. Elle anticipe le mouvement d’ouverture et de modernisation de leur système d’information : elle propose une offre de services pour accompagner les entreprises dans l’évolution de leur système d’information et dans la mise en place de projets e-business complexes : par exemple, utiliser un nouveau canal de vente pour leurs clients ou encore améliorer les échanges avec leurs partenaires et leurs fournisseurs. SQLI se positionne en tant qu’« intégrateur Internet » et débute son développement régional avec l’ouverture d’une agence à Lyon.

Avec la maturité grandissante du marché, SQLI va élargir son offre de services. En 2000, SQLI s’introduit sur le Nouveau Marché. Sa levée de fonds lui permet d’accélérer son développement et d’acquérir entre 1999 et 2000 quatre sociétés (SUDISIM, ABCIAL, INVERSO et CARI). Dans le même temps, le réseau de SQLI s’agrandit avec les agences de Toulouse, Bordeaux, Nantes et la Suisse.

En 2002, une nouvelle équipe de direction arrive et attache la même importance à la Recherche et Développement et à l’innovation. SQLI sera une des premières sociétés françaises à lancer l’industrialisation de son service en 2002 avec le début de la mise en œuvre des bonnes pratiques CMMI1, la création d’un centre offshore au Maroc et le développement de solutions dans le domaine de la santé.

A partir de 2005, SQLI mène une politique d’acquisitions ciblées qui va imposer le Groupe en tant que leader des projets e-business en France.

SQLI, qui a été dans les premières SSII à prendre l e virage Internet en France, a su conserver cette position de leader des technologies e-business grâce à une veille technologique forte, à des efforts importants en ma tière de Recherche et Développement et à des croissances externes ciblées .

1 CMMI : Capability Maturity Model Integrated.



La réorganisation du Groupe

En avril 2011, à l’occasion de l’annonce de ses résultats annuels 2010, SQLI détaille un ensemble de mesures destinées à favoriser la mise en place d’une croissance rentable.

La rationalisation du périmètre et la réorganisatio n de l’entreprise

SQLI a identifié si chacune de ses agences disposait d’une taille critique et/ou d’un fort potentiel. Le Groupe a apporté une solution adaptée à chaque agence qui ne répondait pas à ces critères.

Ainsi, en 2010, les agences de Strasbourg et Lorient ont été fermées, les activités d’Alcyonix Inc au Canada arrêtées, LNET Multimédia (agence de Poitiers) a été cédée à son manager, les agences de Casablanca et de Rabat ont été regroupées.

Début 2011, les agences méditerranéennes d’Aix-en-Provence et de Montpellier (20 collaborateurs) ont été rachetées par la société Smile.

En 2012, Ubigreen, la solution logicielle pour le pilotage de la performance énergétique et environnementale, et le fonds de commerce Diademys (CA 270 K€) sont cédés.

Début 2013, SQLI continue de se séparer de ses activités non stratégiques : Dataroom (CA 213 K€), la solution professionnelle en mode SaaS de partage de documents, et Semaphore (CA 334 K€), en charge de la commercialisation, du développement et de la maintenance du logiciel « Sémaphore ». La plus importante opération intervient en juillet 2013 avec la cession de son pôle Ideo Santé pour 6,4 M€, cette activité a réalisé en 2012 un chiffre d’affaires de l’ordre de 8 M€.

Outre ces cessions, SQLI a également simplifié son organigramme avec des transmissions universelles de patrimoine (TUP) des sociétés Urbanys, Appia Consulting et Sysreso au profit respectivement des sociétés SQLI SA et de deux de ses filiales, Clear Value SAS et Aston Education. Concernant les sociétés Alcyonix France et Naga Conseil, elles ont été dissoutes puis ont fait l’objet d’une TUP au profit de SQLI.

SQLI a également réduit ses coûts de structure par un ajustement des effectifs non productifs et par la rationalisation des surfaces occupées.

2009 2012 Agences en France 10 7

International 8 5 Effectifs 1 961 1 765 Offshore 9 % 18 %

Taux d’activité 77 % 82 % TJM 467 € 497 €

En 2012, SQLI compte sept agences en France ; Paris, Lyon, Dijon, Bordeaux, Nantes, Rouen, Toulouse.

Le Groupe est implanté dans cinq autres pays : Maroc, Suisse, Luxembourg, Pays-Bas, Belgique.



La rationalisation du périmètre et la réorganisation du Groupe ont conduit à une baisse du nombre d’agences et à une réduction des effectifs d’environ 200 personnes entre 2009 et 2012. Le taux d’activité est remonté à 82 % en 2012 contre 77 % en 2009 et le TJM a progressé pour atteindre 497 € en 2012

En juin 2013, les effectifs sont stables à 1 775 personnes, en revanche, le TJM est redescendu à 473 € sous l’effet d’un recours accru à l’offshore. Ce TJM nous semble faible compte tenu des fondamentaux du Groupe.

Le développement de l’offre à forte valeur ajoutée

Les mesures visant à développer l’offre à forte valeur ajoutée ont pour le moment essentiellement consistées en des croissances externes. L’agence belge, spécialisée dans l’activité Ubimedia, a été renforcée début 2011 via l’acquisition de « Wax ! Interactive ». Il s’agit d’une agence d’e-marketing, composée de 10 collaborateurs avec un chiffre d’affaires de 1 M€ et une marge opérationnelle à deux chiffres. Wax ! Interactive est une agence de communication spécialisée dans le développement créatif et le marketing en ligne. Elle développe des sites internet, conçoit des plans de communication et en particulier des plans de web marketing, des campagnes d’e-mailing. Elle propose aussi une offre d’optimisation pour les moteurs de recherche (SEO) et des outils de traçage.

Début 2012, SQLI a annoncé le rachat du fonds de commerce d’eClaps, une société spécialisée dans le conseil en marketing mobile et digital, l’audience mobile et la conception d’applications pour smartphones et tablettes. En ligne avec le développement des activités à plus forte valeur ajoutée, l’intégration de ses dix experts permet au Groupe de renforcer son positionnement sur le marché porteur des applications mobiles.

En février 2012, SQLI a signé un partenariat avec Digimind, spécialisée dans la veille stratégique et l’e-reputation, afin de compléter son offre d’e-Commerce. Digimind a développé un logiciel d’analyse et de gestion de la réputation sur Internet.

SQLI est passé d’un résultat opérationnel proche de l’équilibre en 2009 à une marge opérationnelle de 5,37 % en 2012. Les changements d e périmètre ont eu un impact négatif sur le chiffre d’affaires qui a diminué de 170 M€ à 158 M€. Malgré la mise en œuvre de sa stratégie, le Groupe n’a pas réussi à r enouer avec une croissance organique dynamique et rentable.



Le plan de développement 2014-2016

En mai dernier, le Conseil d’Administration de SQLI a annoncé la révocation de Julien Mériaudeau, Directeur Général depuis 2010 et son remplacement par Didier Fauque qui a également été coopté au poste d’administrateur. Ce dernier était précédemment Directeur Général d’IBM Global Business Services. Son profil opérationnel et commercial doit permettre à SQLI d’implémenter une nouvelle dynamique de croissance. Son expérience en matière de conseil et d’intégration de systèmes, notamment SAP, auprès de grands clients, devrait donner à ces activités un nouvel élan.

Didier Fauque a présenté sa vision stratégique pour les trois années à venir lors de la réunion SFAF du 26 septembre dernier. Le Groupe est réorganisé autour de deux pôles d’activité : Digital Commerce et Digital Technologies.

Comme son nom l’indique, le pôle Digital Technologies regroupe les équipes spécialisées dans les technologies les plus avancées du web telles que Java, PHP, open source, CDS et s’appuie sur les atouts de SQLI à savoir les centres de services, CMMI et l’offshore (350 personnes aujourd’hui). SQLI Digital Technologies représente 1 150 collaborateurs pour un chiffre d’affaires de 95 M€, ce pôle est dirigé par Didier Benet.

SQLI Digital Commerce unifie sous la même enseigne les différentes compétences du Groupe en matière de stratégie digitale : l’e-commerce bien évidement et également le marketing digital, la mobilité, les réseaux sociaux, la relation clients... Ses 550 collaborateurs, qui réalisent aujourd’hui 55 M€ de chiffre d’affaires, proposeront trois offres complémentaires : le marketing digital, le conseil (relation clients) et la digital solution factory, qui sera en charge de développer des outils spécifiques pour l’e-commerce. Ce pôle est placé directement sous l’autorité de Didier Fauque.

SQLI conforte la stratégie qu’elle mène depuis plusieurs années. Elle est d’ores et déjà reconnue comme un acteur majeur des technologies e-business en France, le Groupe élargit aujourd’hui visiblement son positionnement sur le marché du digital commerce. SQLI Group accompagnera ses clients sur l’ensemble des problématiques liées à leur stratégie digitale : il se positionne entre les agences de publicité et les plateformes de e-commerce pour profiter en partie de la forte croissance de ce marché.

Outre la création de ces pôles, SQLI va accélérer la réalisation des synergies au sein du Groupe par la mise en place de fonctions transversales. Un directeur des ressources humaines va être recruté et des collaborateurs vont être mis en place pour gérer les plus grands comptes et, surtout, suite à plusieurs incidents dans le delivery, Philippe Fuhr va être chargé du contrôle et de la qualité opérationnels des contrats.

Le développement de SQLI déterminé par Didier Fauqu e repose à la fois sur une croissance organique soutenue grâce à la convergenc e des problématiques IT, marketing et communication de ses clients et sur la croissance externe. Le nouveau directeur général s’appuiera notamment sur la progr ession de ses activités pour accroître les marges du Groupe.



2.2. Une double expertise en digital business : IT et marketing

Le pôle IT

La maîtrise des technologies

SQLI intervient depuis de nombreuses années auprès de ses clients pour optimiser leur système d’information, l’aligner sur leurs objectifs, leur stratégie et leurs métiers. Les consultants de SQLI aident les entreprises à définir et à mettre en œuvre des actions permettant d’améliorer leurs processus de développement et de maintenance. L’industrialisation des pratiques de gestion de projets permet de mieux gérer les budgets et les délais, améliorant ainsi la satisfaction des clients et également leur compétitivité. Initialement, un diagnostic est réalisé, cet audit de l’existant aboutit à des recommandations. Les experts de SQLI sont ensuite présents lors du déploiement des actions d’amélioration des processus. Les sociétés sont accompagnées dans la conduite du changement, dans la planification des actions, dans l’organisation de leurs ressources et dans le suivi des mesures prises.

Depuis sa création, SQLI est reconnue pour sa maîtrise des technologies web y compris les plus innovantes. Le Groupe a développé une expertise sur les plates-formes Java/J2EE, Microsoft .NET et PHP qui sont les principaux modèles technologiques de plate-forme applicative ainsi que des compétences fortes en matière de langage de programmation. Dans le domaine du travail collaboratif, SQLI maîtrise la suite Sharepoint de Microsoft qui permet aux entreprises de structurer leurs ressources numériques, d’aider à la prise de décision (générer des statistiques), de partager des informations avec des personnes extérieures (clients, fournisseurs) et d’offrir aux collaborateurs la possibilité de travailler à distance.

Les démarches agiles et CMMI

SQLI a entamé très tôt un processus de certification CMMI, gage de maturité d’une organisation en termes de bonnes pratiques de gestion, de développement, de maintenance d’applications et de systèmes. CMMI est un référentiel professionnel proposant une évaluation du développement des systèmes, des produits et des logiciels d’une entreprise. Le modèle CMMI a pour objectif d’améliorer la qualité des projets, d’engendrer des gains de productivité, de favoriser la maîtrise des coûts, le professionnalisme et la compétitivité des équipes. Chaque entité du Groupe a ainsi opté pour les mêmes processus de développement : chaque type de projet est piloté de manière identique facilitant alors les échanges et le transfert de projets entre différentes personnes, entre différentes agences. L’adoption de telles pratiques favorise l’intégration rapide et efficace de nouveaux collaborateurs. Dans le cas de prestations au forfait, le principal risque est le dépassement du budget qui sera alors assumé par SQLI. La démarche CMMI est un réel atout car elle permet à SQLI de respecter les délais fixés avec une qualité des produits et des services optimale.



Les méthodes agiles sont des procédures de conception de logiciel qui ont les mêmes objectifs que les méthodes CMMI à savoir accroître la qualité des projets : satisfaction des clients, optimisation des coûts, gestion des risques… Ces deux méthodes diffèrent cependant sur certains points : les méthodes CMMI se focalisent sur les processus alors que les méthodes agiles sont orientées vers les personnes. CMMI implique la production d’une documentation très importante alors que les méthodes agiles sont moins bureaucratiques. Ces deux méthodes sont néanmoins complémentaires sur plusieurs sujets stratégiques.

SQLI dispose de plusieurs centres de services en France et au Maroc. Le nearshore lui offre à SQLI des avantages compétitifs : la proximité d’équipes d’experts capables d’intervenir sur des projets importants et la fidélisation des clients locaux. Les équipes de proximité sont les interlocuteurs privilégiés des clients. Ces experts définissent leurs besoins et assurent le transfert de ces informations aux intégrateurs des centres qui développent le projet. Ces consultants s’assurent que les projets correspondent bien aux attentes des clients et le cas échéant, les anomalies sont corrigées. Cette proximité permet aux consultants d’intervenir sur place dans de meilleurs délais et elle participe à une meilleure relation clients.

Le centre offshore de SQLI au Maroc (350 personnes) représente aujourd’hui 18 % des jours hommes. L’objectif du Groupe est de faire passer ce chiffre à 25 % d’ici trois ans.

L’ingénierie est un des points forts de SQLI et l’industrialisation de son service doit servir l’ensemble du groupe pour répondre à des appels d’offre et remporter des contrats pluriannuels.

Accroissement de l’activité TMA

SQLI est l’intégrateur et le partenaire gold de deux principales plateformes de e-commerce : Hybris et Magento. SQLI travaille avec Magento depuis 2008, 70 collaborateurs sont aujourd’hui formés sur cette plateforme. Magento est dédiée aux entreprises de toute taille et son expertise en référencement de site (acquisition de trafic) est reconnue. Hybris, qui a été rachetée en juin dernier par SAP, est une solution d’e-commerce multi-canal qui s’adresse plus particulièrement aux moyennes et grandes entreprises. 80 spécialistes de SQLI sont en charge de Hybris.

Après la préconisation, l’intégration et la formation de ses clients, SQLI se positionne sur la maintenance de ces solutions. Cette délégation de service, qui sera systématiquement proposée à la livraison des sites, assure au groupe des contrats d’une durée plus longue et une récurrence, source de profitabilité et de sécurisation du chiffre d’affaires.



Le pôle Agence digitale

SQLI propose trois offres transverses : le marketing digital, le conseil et la digital solution factory.

Le marketing digital

Le marketing digital doit s’adapter à la réalité des process des clients et à leur modèle d’affaires. SQLI veut s’imposer comme le partenaire de référence des entreprises dans leur stratégie digitale. En amont, SQLI intervient pour accompagner l’entreprise dans la définition du positionnement de sa marque sur Internet et parmi ses concurrents, dans l’identification des besoins et attentes de ses clients et dans la détermination de leur profil. Les équipes du pôle création et conception construisent des contenus efficaces, optimisent l’ergonomie du site Internet et mobile, élaborent une campagne efficace en fonction des objectifs poursuivis. L’expérience de l’utilisateur, le parcours qu’il effectue avant son achat doit être pensé pour qu’il reste sur le site Internet et qu’il ait envie d’y revenir.

Pour les campagnes d’acquisition ou de fidélisation, plusieurs outils peuvent être utilisés tels que le référencement payant ou naturel (SEA / SEO), les médias sociaux, les campagnes de e-mailing, l’affiliation, la publicité sur Internet (l’achat d’espaces publicitaires sur Internet ou display avec notamment la montée en puissance du Real Time Bidding : les espaces sont alloués en temps réel avec un système d’enchères et les acheteurs peuvent cibler précisément le profil d’internautes qu’ils recherchent), le reciblage publicitaire (retargeting : un internaute a été identifié sur le site d’un annonceur, il quitte ce site avant d’avoir finalisé son processus d’achat pour aller sur un autre site web sur lequel une bannière publicitaire du premier annonceur va s’afficher).

Les entreprises ont de plus en plus recours à des stratégies marketing reposant sur plusieurs canaux qui ont chacun un rôle à jouer : Internet, mobile, boutique physique. Le parcours d’achat des consommateurs est aujourd’hui plus complexe et cross-canal. Les habitudes de consommation évoluent avec les technologies.

Le conseil

L’implémentation d’une campagne de web marketing n’est pas suffisante : la société doit avoir à sa disposition des outils lui permettant de collecter les données et de les analyser afin de connaître précisément les usages et les comportements de ses consommateurs. Ainsi, l’annonceur pourra optimiser la performance de son site Internet et de ses campagnes, lancer des actions marketing ciblées et améliorer les taux de conversion. L’offre de conseil de SQLI en matière de digital business est alors primordiale.



En matière de CRM (Customer Relationship Management), SQLI s’appuie sur l’expérience des équipes d’Eozen en matière de solutions telles que SAP, Salesforce ou Sugar CRM. Mieux connaître ses clients permet de leur proposer de nouvelles offres adaptées à leur profil et à leurs besoins, d’élaborer des campagnes e-marketing ciblées. Les cent consultants spécialistes de la CRM définissent avec leurs clients leurs besoins, intègrent les solutions, assurent la conduite du changement et la formation.

La Business Intelligence est l’exploitation des données de l’entreprise dans le but de faciliter la prise de décision pour un meilleur pilotage de l’activité. Compte tenu de la masse de ressources numériques qui ne cessent d’augmenter, il est devenu crucial de pouvoir faire ressortir les informations pertinentes et fiables pour mieux piloter l’activité. SQLI met en place des systèmes permettant de recueillir les données issues de différentes sources d’information et de les rendre exploitables. SQLI intervient dans plusieurs domaines : la CRM analytique, la gestion de référentiels, les systèmes de pilotage (finances, ressources humaines, marketing, achats, production). L’approche des 140 consultants de SQLI repose sur la modélisation, les interfaces naturelles (réduire les intermédiaires techniques - souris, clavier…- au profit du tactile, des détecteurs intelligents etc.), la mobilité (BI sur les terminaux mobiles), le temps réel (analyse des données en temps réel) et les réseaux sociaux (« social BI »). SQLI se positionne également sur les projets de big data.

Aujourd’hui, un des principaux objectifs est le ciblage comportemental en temps réel : les sites Internet peuvent être personnalisés de façon dynamique en fonction du profil de l’internaute qui le visite.

La digital solution factory

La digital solution factory est un maillon central pour poursuivre la stratégie d’innovation menée par le Groupe depuis sa création. Des projets seront incubés et auront pour objet le développement d’actifs technologiques qui seront par la suite utilisés par l’ensemble des centres de compétences du Groupe pour enrichir l’offre proposée. SQLI veut mettre au point des briques technologiques très innovantes qui pourront jouer un rôle de moteur sur le marché.

SQLI, par sa maîtrise des interfaces et des technol ogies ainsi que par sa compréhension des enjeux Internet, propose à ses cl ients des offres innovantes : conseil et AMOA sur les nouveaux usages, solutions de marketing mobile, blogs, infiltration communautaire…



3. ANALYSE FINANCIERE

3.1. Historique

Evolution du chiffre d’affaires

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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Figure 4 : Répartition du CA depuis 2005 en M€

Source - Société

La politique de croissance externe menée par le Groupe entre 2005 et 2009 (14 acquisitions pour un total de chiffre d’affaires supérieur à 60 M€) et une croissance organique soutenue (16 % en 2005 et 2006 puis respectivement 14 % en 2007 et 11 % en 2008) lui ont permis de passer de 46 M€ de CA en 2004 à 170 M€ en 2010.

L’un des volets du plan « Boost », initié en 2010, était la rationalisation du périmètre du Groupe ce qui s’est traduit par la cession ou l’arrêt de certaines activités. Ainsi, le CA est en décroissance en 2011 et 2012 (- 4 %).

Rentabilité

La forte croissance de l’activité en 2006 et en 2007 (respectivement +54 % et +27 %) a absorbé la hausse des coûts de structure et de la masse salariale : la marge opérationnelle a atteint 6,2 % en 2006 et 7,2 % en 2007.

En 2008 et 2009, la baisse du taux d’activité, les difficultés rencontrées par l’agence de Paris et la finalisation de l’intégration des dernières opérations de croissance externe ont fortement affecté les marges. Elles remontent à partir de 2010 grâce aux effets du plan « boost » qui jouent pleinement en 2011. Malgré la baisse du chiffre d’affaires (- 4 %), la marge opérationnelle est stable à 5,2 % en 2012.

59

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3,6%

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31/12/05 31/12/06 31/12/07 31/12/08 31/12/09 31/12/10 31/12/11 31/12/12

-2,00%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%CAMarge opérationnelle courante

Figure 5 : Evolution du CA (M€) et de la marge

opérationnelle courante depuis 2005 Source - Société



Financement

0

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40 000

60 000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Capitaux propres consolidés

Dettes financières

Figure 6 : Evolution des capitaux propres et des

dettes financières depuis 2005 (K€) Source - Société

Les opérations de croissance externe entre 2005 et 2009 ont été payées en numéraire et en titres. En 2005, SQLI a levé 9,1 M€ auprès des marchés financiers et en 2007, elle obtient une ligne de crédit de 17,2 M€ qui sera utilisée au cours des deux exercices suivants pour financer ses acquisitions.

Au premier trimestre 2011, SQLI a émis un nouvel emprunt de 17 M€ auprès de banques par l’émission de 85 000 OBSAAR. Chaque OBSAAR est constituée d’une obligation d’une valeur nominale de 200 € et d’une durée de vie de cinq ans et de 107 BSAAR. Dix BSAAR donnent droit à l’achat d’une action au prix de 15 € durant la période d’exercice s’étalant du 21/04/2014 au 20/04/2018 inclus. Le nombre d’actions susceptibles d’être émises par l’exercice des BSAAR est aujourd’hui de 752 500 (SQLI a racheté en juillet 2013 1 570 000 BSAAR). Si tous les BSAAR étaient exercés, les actions nouvelles représenteraient un peu plus de 17 % du capital post-opération. Le produit de l’émission a été affecté au remboursement de la dette financière (7 M€) et le reste est consacré au financement de la croissance organique et à d’éventuelles opérations ciblées de croissance externe.

Le Groupe SQLI dispose d’une trésorerie de 19 M€ au 30/06/2013 pour mener à bien sa stratégie de développement, ce montant ne prend pas encore en compte la cession d’IdeoSanté (6,1 M€).

Le nombre d’actions était de 19,4 millions fin 2004 et, suite au paiement en titres de certaines acquisitions, à l’exercice de BCE, à la mise en place d’un Plan d’Epargne Entreprise, ce nombre est de 35,8 M en 2012. En juillet 2012, SQLI a procédé à un regroupement de ses actions par 10. Le nombre d’actions total est de 3,58 M en octobre 2013.

Aujourd’hui, le seul risque dilutif est celui lié à l’exercice des BSAAR (752 500 actions potentielles).

Autocontrôle0,30%

Flottant84,80%

Dirigeants et Managers14,90%

Figure 7 : Répartition du capital au 31/12/2012 Source - Société



3.2. Analyse du compte de résultat

31/12/2011 31/12/2012Chiffre d'affaires 164 708 158 116Autres produits 4 296 3 481Achats consommés -1 027 -1 031Charges de personnel -115 247 -112 963Charges externes -40 179 -35 517Impôts et taxes -2 860 -2 967DAP -1 256 -617Autres prod. Et charges -175 -19Résultat opérationnel courant 8 260 8 483

Marge opérationnelle courante 5,01% 5,37%Dépréciation des écarts d'acquisition 0 -170Autres prod. Et charges non récurrents -76 -115Résultat opérationnel 8 184 8 198Coût de l'endettement financier net -717 -507Autres produits et charges financiers -737 -232Charge d’impôt -2 631 -2 998Résulat net 4 099 4 461

Marge nette 2,49% 2,82%

SQLI a réalisé un chiffre d’affaires annuel de 158,1 M€ en 2012, en baisse de 4,0 % par rapport à 2011. Les mouvements de périmètre, liés à la mise en œuvre du volet « rationalisation » du plan Boost, expliquent une baisse de 1,4 % des ventes. La baisse à périmètre constant est de -2,6 %.

Les autres produits d’exploitation sont constitués du Crédit d’Impôt Recherche (1,66 M€), des transferts de charges (0,86 M€), des subventions d’exploitation (0,46 M€) et des refacturations de frais et autres produits (0,50 M€). A noter que SQLI provisionne chaque année le CIR de l’année en cours (provision non déductible) dans la mesure où elle considère que cette créance n’est définitivement acquise qu’à la fin d’une période de trois ans. Cette provision est reprise au terme de ce délai fiscal.

Les principales dépenses du Groupe concernent les charges de personnel : elles s’élèvent à 113 M€ en 2012 soit près de 72 % du chiffre d’affaires pour un effectif moyen de 1 786. Les effectifs sont passés de 1 825 au 1er janvier à 1 765 au 31 décembre 2012. Le turnover de l’exercice a été quasiment réduit de moitié, à 12,6 % alors qu’il était de 24 % en 2011.

Le second poste de dépenses est celui des charges externes qui sont composées de la sous-traitance (16,98 M€), essentiellement liée aux activités d’Eozen, des locations et charges locatives (7,29 M€) - SQLI est locataire de tous les locaux qu’elle occupe -, des honoraires (3,14 M€), des déplacements, des missions et réceptions (4,06 M€), des frais postaux et télécommunications (1,1 M€). La réorganisation du Groupe a porté ses fruits, entre 2011 et 2012, les charges externes ont diminué de près de 12 % quand le chiffre d’affaires était en baisse de 4 %. Les principales « économies » proviennent de la sous-traitance et du personnel extérieur à l’entreprise.

L’amélioration de la marge opérationnelle courante (5,37 % en 2012, contre 5,01 % en 2011) conforte la pertinence des mesures entreprises dans le cadre du plan Boost et celles adoptées en cours d’année en vue de redresser l’agence parisienne.

Les charges d’intérêt sont de 0,56 M€ en 2012. Les instruments de couverture (0,31 M€)

sont le premier poste des autres produits et charges financiers. La CVAE (1,65 M€) est classée dans le poste charge d’impôt.

Le résultat net est de 4,46 M€ en 2012 contre 4,1 M€ en 2011.



3.3. Analyse du bilan

En milliers d'euros 31/12/2011 31/12/2012Ecart d'acquisition 43 524 46 515Actif immobilisé net 8 659 5 777Autres actifs non courants et IDA 2 769 1 367BFR 8 906 6 607Actif économique 63 858 60 266Capitaux propres 59 749 64 128Provisions, 2 415 1 688Autres passifs, et IDP 1 231 257Endettement net 463 -5 807Capitaux investis 63 858 60 266

L’actif immobilisé

31/12/2011 31/12/2012Ecart d'acquisition 43 524 46 515Immobilisations incorporelles 3 756 404Immobilisations corporelles 2 836 2 828Immobilisations financières 2 067 2 545Autres actifs non courants 698 608Impôts différés actif 2 071 779Total actifs non courants 54 952 53 679

Les actifs non courants s’élèvent à 53,66 M€ au 31 décembre 2012 dont un poste « écart d’acquisition » de 46,52 M€. Près de 45 % de ce poste est constitué des écarts d’acquisition sur l’activité SAP, dont 13,15 M€ pour Eozen et 7,12 M€ pour Clear Value. Le solde correspond à Aston (9,96 M€), Sysdeo (4,28 M€), Iconeweb Multimedia (1,90 M€), Urbanys (1,54 M€) et Procea (1,44 M€).

La baisse des immobilisations incorporelles entre les exercices 2011 et 2012 s’explique par un reclassement de fonds de commerce d’un montant de 3,24 M€ en écart d’acquisition.

Les capitaux propres

31/12/2011 31/12/2012Capital 1 833 2 867Primes 38 057 36 575Réserves 15 761 20 159Résultat 4 098 4 461Intérêt minoritaires 0 0Capitaux propres 59 749 64 062

En juin 2012, la valeur nominale de l’action passe de 0,05 € à 0,08 € suite à l’incorporation de 1,09 M€ de primes au capital. Par ailleurs, 0,27 M d’actions ont été annulées en 2012.

Le 26 juillet 2012, SQLI a regroupé ses actions sur une base d’échange de 10 actions anciennes pour une action nouvelle.

Au 31 décembre 2012, le capital social de 2,87 M€ est divisé en 3 583 448 actions de nominal 0,8 €.



Le besoin en fonds de roulement

31/12/2011 31/12/2012Créances clients et rattachés 39 920 41 836Autres créances et cptes de régu. 32 339 24 577Actif d'impôt exigible 512 334Fournisseurs et cptes rattachés 10 950 8 760Autres dettes 52 759 50 730Passif d'impôt exigible 156 650BFR 8 906 6 607

SQLI a une convention d’affacturage, elle cède une large partie de ses créances clients à un organisme tiers qui s’occupe de leur gestion (assurance-crédit, relances, refinancement par mobilisation). SQLI dispose au 31/12/2012 de réserves auprès du factor d’un montant de 17,37 M€ qui peuvent être mobilisées à tout moment.

Les « autres dettes » sont composées des dettes envers le personnel et les organismes sociaux (22,10 M€), envers l’Etat (13,79 M€) et des produits constatés d’avance1 (12,37 M€).

1 Le CA des projets au forfait est comptabilisé selon la méthode de l’avancement. A la clôture, si le montant des prestations réalisées est inférieur au montant des prestations facturées, la différence est comptabilisée en produits constatés d’avance.

Liquidité et solvabilité

31/12/2011 31/12/2012Emprunts (part à plus d'un an) 12 977 10 107Emprunts (part à moins d'un an) 3 638 3 573Total Dettes Financières 16 615 13 680

Trésorerie et équivalents 16 152 19 487

Le solde de l’emprunt obligataire est de 12,5 M€ au 31/12/2012. Cet emprunt, émis en 2011, est composé de 85 000 OBSAAR dont la valeur unitaire était de 200 € et la durée de cinq ans.

Une partie du produit de l’émission a été affectée au remboursement de la dette financière (7 M€). Le solde doit être consacré au financement de la croissance organique et à d’éventuelles opérations ciblées de croissance externe.

Au 31 décembre 2012, la trésorerie s’élève à 19,5 M€.



3.4. Les résultats semestriels et chiffre d’affaire s du T3

En milliers d'euros 30/06/2012 30/06/2013 En milliers d'euros 31/12/2012 30/06/2013Ecart d'acquisition 46 515 44 901

Chiffre d'affaires 81 279 78 988 Immobilisations nettes 5 777 5 687Variation -2,82% Autres actifs non courants et IDA 1 387 1 906

BFR 6 607 3 875Résultat opérationnel courant 3 338 3 390 En % du CA 8,13% 4,91%

MOC 4,11% 4,29% Capitaux propres 64 062 62 938Provisions, Autres passifs, et IDP 2 031 2 615

Résultat net 1 666 252 Endettement net -5 807 -8 807Marge nette 2,05% 0,32% dont trésorerie 19 487 18 984

Gearing net -9,06% -13,99%

SQLI a réalisé un chiffre d’affaires de 79 M€ au premier semestre 2013, soit une baisse de 2,8 % par rapport au S1 2012. Cette baisse s’explique par les changements de périmètre (0,8 M€), la baisse du chiffre d’affaires de l’activité Santé (0,4 M€) et un nombre moins important de jours ouvrés au S1 2013 (1,1 M€).

La marge opérationnelle courante s’élève à 4,3 % (vs 4,10 % au S1 2012) pour un résultat opérationnel de 3,4 M€. Les charges de personnel ont diminué de 58,5 M€ à 55,8 M€ alors que les charges externes sont stables à 18,8 M€. La cession des activités non stratégiques et présentant un profil de rentabilité inférieur à celui du Groupe a permis une légère remontée de la marge opérationnelle entre le S1 2012 et S1 2013.

Les charges financières ne s’élèvent qu’à 0,28 M€, la principale dette de SQLI étant les OBSAAR dont le taux d’intérêt est l’Euribor 3 mois - 0,44%. Le Groupe a souscrit un swap pour se prémunir d’une hausse des taux.

Comme annoncé en août dernier, les tests de dépréciation menés sur la branche SAP ont conduit à une dépréciation comptable de ces titres pour un montant de 1,4 M€ (mauvaise performance de l’activité France), ce qui a pénalisé le résultat net qui s’élève à 0,25 M€ sur le premier semestre 2013.

Le BFR est toujours maîtrisé et en baisse significative, notamment sous l’effet des changements de périmètre, les créances cédées ont fortement diminué.

Les dettes financières, qui correspondent principalement aux OBSAAR (émission de 17 M€ en avril 2011), sont de 10,17 M€ au 30/06/2013.

La trésorerie brute est de 18,98 M€ au 30/06/2013. La cession de la branche Santé a été opérée au second semestre, le produit de la cession n’est pas encore intégré dans la trésorerie.

Le 14 novembre dernier, SQLI annonce son chiffre d’affaires du T3 qui s’élève à 35,4 M€, stable par rapport au T3 2012 et en hausse de 3 % à périmètre comparable. Le chiffre d’affaires sur les neuf premiers mois est en baisse de 2 % en données publiées et proche de celui de l’exercice précédent.



3.5. Perspectives financières

31/12/2012 31/12/2013e 31/12/2014e 31/12/2015eChiffre d'affaires 158,1 155,0 162,8 173,3

Variation -4,00% -1,97% 5,00% 6,50%Autres produits de l'activité 3,5 3,4 2,9 3,0Achats consommés (1) (1) (1) (1)Charges de personnel (113,0) (108,5) (112,8) (119,0)Charges externes (35,5) (37,0) (38,1) (40,0)Impôts et taxes (3,0) (2,8) (2,9) (3,0)Dotations nettes aux am. et prov. (0,6) (1,5) (1,2) (1,2)Autres produits et charges d'exploitation (0)Valorisation des stocks optionsRésultat opérationnel courant 8,48 7,37 9,47 11,80

Marge opérationnelle courante 5,37% 4,75% 5,82% 6,81%

Dépréciation des écarts d'acquisition (0) (1)Autres produits et charges non récurrents (0) 6Résultat opérationnel 8,20 12,08 9,47 11,80

Marge opérationnelle 5,18% 7,79% 5,82% 6,81%

Coût de l'endettement financier net (0,5) (0,4) (0,4) (0,3)Autres produits et charges financiers (0) (0) (0) (0)Charge d'impôt (3,0) (4,6) (3,8) (4,7)Résultat net 4,46 6,69 4,90 6,38

Marge nette 2,82% 4,32% 3,01% 3,68%

Le regroupement de l’ensemble des activités de SQLI sous deux pôles d’activité doit lui permettre de proposer à ses clients une offre globale pour leur transformation digitale et in fine d’accroître son chiffre d’affaires. La mise en place de fonctions transversales doit optimiser la structure et contribuer à l’amélioration des marges.

Nous préférons pour le moment retenir des hypothèses plus prudentes que les objectifs du management qui sont : une croissance annuelle à deux chiffres et une marge opérationnelle de 8 % à 10 %.

Notre prévision de chiffre d’affaires est de 155 M€ pour 2013. SQLI a annoncé lors de sa réunion SFAF que la croissance de ses activités repartait, ainsi, pour 2014 nous tenons compte d’un taux de croissance de 5 %, puis de 6,5 % en 2015.

Avec la cession des activités peu rentables, une croissance organique plus forte et une optimisation de sa structure, SQLI doit accroître ses marges. Nous prévoyons une marge opérationnelle courante de 4,75 % en 2013 puis une amélioration progressive d’environ un point par exercice.

Le résultat opérationnel 2013 tient compte de la plus-value réalisée par la cession d’IdeoSanté et de la dépréciation de l’activité SAP.



4. VALORISATION

4.1. Valorisation par la méthode DCF

Hypothèses

Notre modèle tient compte des hypothèses suivantes :

� un WACC de 13,7 %

� la dette nette corrigée de la cession du pole IdeoSanté et de la distribution de dividendes

� un taux d’imposition normatif de 33,33%

� un nombre d’actions de 3 583 448

Valorisation

2013e 2014e 2015e 2016e 2017e 2018e 2019e 2020e 2021e 2022eRésultat opérationnel courant 5,6 7,6 9,8 12,0 12,7 12,8 13,0 13,1 13,2 13,4- impôt normatif 1,9 2,5 3,3 4,0 4,2 4,3 4,3 4,4 4,4 4,5+ Dotations nettes aux am. et prov. 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1- Variation du BFR 0,4 0,3 0,5 0,5 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1- Investissements nets 1,8 1,8 1,7 1,8 1,9 1,9 1,9 1,9 1,9 2,0= FCF 3,0 4,1 5,5 6,7 7,5 7,5 7,5 7,3 7,4 7,5FCF actualisés 2,6 3,2 3,7 4,0 4,0 3,5 3,0 2,6 2,3 2,1

Sommes FCF actualisés 31,09Valeur terminale 15,72Valeur d'entreprise 46,81

Valeur de l'entreprise 46,8Dette nette corrigée -13,6 Provisions 2,1Autres passifs long terme 0,2Intérêts minoritaires 0,0Valeur des CP 58,2Valeur de l'action 16,2

La valorisation de SQLI par la méthode DCF nous don ne un objectif de cours de 16,2 €.

Analyse de la sensibilité du modèle DCF

Taux de croissance à l'infiniWACC 12,2% 12,7% 13,2% 13,7% 14,2% 14,7% 15,2%2,0% 19,1 18,3 17,5 16,9 16,3 15,7 15,21,5% 18,7 18,0 17,3 16,6 16,1 15,5 15,01,0% 18,4 17,7 17,0 16,4 15,9 15,4 14,90,5% 18,1 17,4 16,8 16,2 15,7 15,2 14,70,0% 17,9 17,2 16,6 16,1 15,5 15,1 14,6-0,5% 17,6 17,0 16,4 15,9 15,4 14,9 14,5-1,0% 17,4 16,8 16,2 15,7 15,2 14,8 14,4



4.2. Valorisation par les comparables boursiers

Peer Group

Les sociétés du peer group ont été choisies selon leur taille d’activité, leur positionnement sur le marché des SSII, la formation de leur chiffre d’affaires (intégration, conseil…) et leur offre en matière de projets e-business.

Créée en 1987, Micropole a pris le même virage que SQLI vers un positionnement e-business. Ce groupe développe ses activités autour de quatre principaux thèmes :

� la business intelligence avec la réalisation de projets décisionnels, le pilotage de la performance (EPM) et l’Enterprise Information Management (EIM),

� l’e-business : l’entreprise accompagne ses clients dans leur stratégie digitale aussi bien pour leurs propres clients (e-commerce, e-communication etc.) qu’au sein même de l’entreprise (réseaux sociaux d’entreprise, portails collaboratifs…),

� les ERP : Micropole est notamment partenaire de SAP,

� CRM : les solutions CRM sont complémentaires aux trois offres précédentes.

Devoteam opère sur plusieurs lignes de métiers : IT Transformation (digital business), Mobile Enabler, Cloud Transformation, IT Service Excellence, Risk&Security et Network Transformation.

Neurones , créée en 1985, a structuré son offre autour de trois pôles : les services d’infrastructures (conception et intégration de SI, infogérance) qui s’appuient sur des centres de service, les services applicatifs qui comprennent l’intégration de progiciels ERP/CRM/BPM/GED et le développement d’applicatifs sur des plateformes telles que Java ou .Net et le dernier pôle : le conseil. Neurones appuie notamment sa stratégie sur l’industrialisation de son service.

Les activités de GFI Informatique sont articulées autour de cinq banches métiers :

� Applications Services (54 % CA) : positionnement historique du groupe en tant qu’intégrateur de solutions, aujourd’hui, les activités sont majoritairement en projets. Ce pôle englobe la TMA.

� Infrastructures Services (22 % CA) dont une partie de l’exécution est réalisée grâce aux centres offshore.

� Software (14 % CA) : édition de solutions logicielles avec une expertise reconnue sur le secteur public.

� Enterprise Solutions (8 % CA) : cette branche rassemble les compétences ERP (notamment SAP), e-business, Microsoft et Innovation (réseaux sociaux, mobilité).

� Consulting (2 % CA).



Ci-dessous, les principales données financières sur ces sociétés :

SQLI Micropole GFI Informatique Neurones DevoteamCA 2012 158,12 119,59 667,33 315,40 515,07ROC 2012 8,48 3,40 23,31 28,06 17,85RN 2012 4,46 0,64 12,08 17,18 -3,62CP 2012 62,94 58,50 188,44 155,40 127,89Dettes financières 2012 13,68 21,00 93,46 0,12 31,52Trésorerie 2012 19,49 13,29 40,17 87,86 32,87Capitalisation boursière 52,32 20,77 264,63 270,53 121,36

Les multiples de valorisation du peer group

13e 14e 15e 13e 14e 15e 13e 14e 15eMicropole 0,3 0,3 0,3 9,3 6,8 6,1 34,6 11,5 9,9GFI Informatique 0,5 0,5 0,5 8,1 7,6 7,2 13,6 11,4 10,5Devoteam 0,3 0,3 0,3 8,3 6,3 5,3 15,6 12,0 10,0Neurones 0,6 0,6 0,5 6,9 6,4 6,3 16,6 16,0 14,7

Moyenne 0,4 0,4 0,4 8,2 6,8 6,2 20,1 12,8 11,3Mediane 0,4 0,4 0,4 8,2 6,6 6,2 16,1 11,8 10,3

VE/CA VE/ROP PER

La valorisation de SQLI par la méthode des comparables nous donne un objectif de cours de 19,6 €.

Par la moyenne des deux méthodes, nous obtenons une valorisation finale de 17,9 € par action.



Compte de résultat en M € 31/12/2011 31/12/2012 31/12/13e 31/12/14e 31/12/15eChiffre d'affaires 164,71 158,12 155,00 162,75 173,33EBITDA 9,52 9,10 8,87 10,67 13,00EBIT 8,26 8,48 7,37 9,47 11,80Coût endettement financier net -0,72 -0,51 -0,44 -0,36 -0,27Charge d'impôt -2,63 -3,80 -4,59 -3,82 -4,70Résultat net 4,10 4,46 6,69 4,95 6,48

Bilan en M € 31/12/2011 31/12/2012 31/12/13e 31/12/14e 31/12/15eActifs immobilisés 52,18 52,29 51,01 51,59 52,13dont écart d'acquisition 43,52 46,52 44,90 44,90 44,90

Autres actifs 2,77 1,39 1,39 1,39 1,39BFR 8,91 6,61 6,98 7,32 7,80Trésorerie 16,15 19,49 22,23 20,94 21,52Capitaux propres 59,75 64,06 69,46 72,41 77,41Dettes financières 16,62 13,68 10,11 6,80 3,40Provisions 2,42 1,77 1,77 1,77 1,77Autres passifs 1,23 0,26 0,26 0,26 0,26

Tableau de flux simplifié M€ 31/12/2011 31/12/2012 31/12/13e 31/12/14e 31/12/15eCAF (yc IdeoSanté) 4,21 4,91 9,58 6,15 7,68Variation du BFR 1,62 -2,30 0,37 0,35 0,48Investissements nets totaux 1,70 0,90 1,61 1,78 1,73Dividendes payés 0,00 0,00 1,29 2,01 1,49Augmentation de capital -0,27 -0,45 0,00 0,00 0,00Variation dettes financières 8,67 -2,94 -3,57 -3,31 -3,40Autres variations 0,01 -0,41 0,00 0,00 0,00Variation de la trésorerie 9,29 3,34 2,74 -1,29 0,59Trésorerie d'ouverture 6,87 16,15 19,49 22,23 20,94Trésorerie de clôture 16,15 19,49 22,23 20,94 21,52

Ratios compte de résultat 31/12/2011 31/12/2012 31/12/13e 31/12/14e 31/12/15eEBITDA/CA 5,78% 5,76% 5,72% 6,56% 7,50%EBIT/CA 5,01% 5,37% 4,75% 5,82% 6,81%RN/CA 2,49% 2,82% 4,32% 3,04% 3,74%Charges de personnel / CA 70,0% 71,4% 70,0% 69,3% 68,7%

Ratios bilan 31/12/2011 31/12/2012 31/12/13e 31/12/14e 31/12/15eBFR/CA 5,4% 4,2% 4,5% 4,5% 4,5%Gearing net 0,8% -9,1% -17% -20% -23%Dettes nettes /CAF (x) 0,11 -1,18 -1,27 -2,30 -2,36Dettes nettes / EBITDA (x) 0,05 -0,64 -1,37 -1,32 -1,39ROCE 8,6% 9,4% 8,3% 10,5% 12,8%ROE 6,9% 7,0% 9,6% 6,8% 8,4%

Ratios boursiers 31/12/2011 31/12/2012 31/12/13e 31/12/14e 31/12/15eVE/CA 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2VE/EBITDA 4,5 3,1 4,8 3,8 2,8PE 9,4 7,1 7,8 10,6 8,1CB 38,3 31,9 52,3 52,3 52,3VE 42,5 28,1 42,2 40,2 36,2BPA 0,1 1,2 1,9 1,4 1,8Cours de référence 1,1 8,9 14,6 14,6 14,6

Avertissements : Ce document ne saurait être considéré comme une offre commerciale. L'objectif de cette étude est la présentation du business modèle de l'entreprise et une approche de sa valorisation. CASSAGNE et Associés a fondé le présent document sur des informations provenant de sources considérées comme fiables mais ne les a pas soumises à des vérifications indépendantes. CASSAGNE et Associés ne donne aucune garantie et décline toute responsabilité quant à leur exactitude ou leur exhaustivité. La présente étude a été communiquée à la Société préalablement à sa publication. Aucun dirigeant et aucun membre du personnel de CASSAGNE et Associés n’est actionnaire de la valeur sous revue. CASSAGNE et Associés a signé avec cette société un contrat de conseil pour la promotion et le suivi de son titre auprès des investisseurs.

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