Cci strasbourg réunion d'info_jeunes_entreprises_techniques_de_créativité

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Pôle Création / Développement / Cession

V. 2012

Se démarquer, développer son entreprise en innovant : méthodes et points d’attention

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SOMMAIRE

Introduction (p.3 à 6)

Techniques et méthodes de créativité et d’innovation (p.7 à 28)

Construction d’un projet innovant (p.29 à 38)

Conclusions (p.39 à 43)

Annexes et bibliographie (p.44 à 55)

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INTRODUCTION

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Se démarquer, se développer en « innovant »:Des outils et points d’attention

Le monde bouge: Sortir du lot des activités saturées, se démarquer par des réponses nouvelles

Accélération de la vitesse de création (de nouveaux produits, services, process, organisations, financement, même dans la manière d’innover)

(Presque) tout est concerné

Les stratégies et organisations des entreprises : de l’innovation ponctuelle produit/process/fonctions spécialisées

avec des techniques de créativité

vers une organisation d’entreprise innovante

Des points d’attention en développement d’innovations, de nouveautés

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Différents cas

Les «nouveautés / innovations » concernent toutes les formes de stratégies et (presque) toutes les organisations

Les différents types:

Produits nouveaux/innovants Process Marché aval Marché amont Financement Management Information/Formation ……….

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Les préalables: (hors achat d’idées ex franchise ou vol)

Education et pratique d’entreprise: raisonnement convergent, logico déductif.

Méthodes de créativité/résolution de problèmes: raisonnement divergent, prendre du recul, analyse des fonctions, des éléments et paramètres.

Danger de sous estimation:

des délais (idée maquette…..)

de l’énergie nécessaire, des budgets temps

des budgets

des compétences et organisations nécessaires

des décalages « culturels », «pratiques / réflexes » en activité classique/en innovation (ex: validation, lancement, financement, management)

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Techniques et méthodes

de créativité et d’innovation

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Outils pour des idées, des changements, des nouveautés

Techniques d’information/formation, de veille, d’observations, d’études: sur les « pilotes », aussi salons, déplacements «voyage»

S’organiser pour «écouter» les clients, les utilisateurs, des partenaires, des collaborateurs

S’organiser pour chercher plus loin, prendre du recul, accoucher de pistes de solutions

Valider concrètement, économiquement et financièrement (par itération)

Planifier

Veiller à la « socialisation » de la nouveauté (ex: sur le marché, dans l’entreprise)

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Comment avoir des idées, comment les générer ?

1. Observation: tout besoin non satisfait est une innovation potentielle

2. Les inhibitions et craintes suscitées par des changements blocage

3. Préalable: attitude positive et de purge de l’esprit

4. Techniques:

A. Boîte à idées avec responsable et des règles;

C. Brainstorming (ex: en publicité);

E. Analogiques/ heuristiques (ex: association image et pb);

G. Combinatoires (ex : combinaison de liste d’énergie et de fonction et d’un pb);

I. Autres (ex: Triz, Delphi, ou méthodes d’études prévisionnelles)

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A. Collecte directe d’idées « à la source »

Noter/enregistrer sur support écrit/vocal/numérique au plus vite car éphémère

Ex : préoccupation en journée puis sommeil paradoxal (une ou deux minutes par cycle) ; durée de souvenir : 5 à 10 minutes après réveil

Centraliser, regrouper ses idées par une organisation :

sommaire sur un support cahier si seul;

réfléchie avec des chartes, règles, et un « chargé de … » avec l’esprit et des solutions types « boites à idées ».

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A. Brainstorming (Osborn publicitaire)

Réunions avec 4 règles :

3. Interdiction de critiquer négativement

5. Améliorer les idées, combiner

7. Liberté d’expression

9. Produire beaucoup d’idées

Observations: dynamique de groupe, quantitatif, pour des questions simples. des variantes, des limites de temps, des principes en « pensées rapides »

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A. Brainstorming assimilé et pensée rapide

Ken Hudson, docteur en techniques de créativité applicables aux entreprises (sans groupe ou en groupe): des propositions d’exercices pour penser rapidement et s’affranchir de nos «petites voix intérieures » et des risques de jugement par d’autres, pour favoriser la créativité.

Exemples :

résumer un problème en une phrase, l’énoncer à haute voix;

énoncer : « je me lance » et en 120 secondes trouver le plus de solutions possibles et au moins 9 au total. Si possible, traduire chaque idée par un mot ou une image;

Perfectionnement : remplacer solutions possibles par solutions originales et enfin réduire à 60 secondes.

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• Liste d’outils/préconisations de Ken Hudson

Revenir sur un problème donné toutes les 2 heures;

Fermer les yeux, se concentrer, inspirer et expirer, ouvrir les yeux et recommencer : en expirant essayer de trouver et de noter une solution;

Choisir une lettre de l’alphabet par jour et essayer de trouver une solution commençant par cette lettre;

Se fier à ses cinq sens et pas seulement à la vue (ex: l’odorat);

10 minutes de « brainstorming »: après information préalable, venir à la réunion avec déjà trois propositions écrire sur feuille anonyme et remettre la feuille à un autre membre du groupe faire classer par chaque personne « les grandes idées » et « les idées qui méritent

attention ». puis demander de trouver en 120 secondes comment améliorer les idées dans la

seconde catégorie. enfin le groupe doit se mettre d’accord sur les trois meilleures idées

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A. Techniques analogiques/heuristiques

Fondé sur PREOCCUPATION + IMAGE = IDEE

Origine des images:

stimuli par liste d’éléments (ex : liste de mots, images, …)

souvenirs

rêverie, rêve éveillé dirigé

rêve du sommeil paradoxal

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Exemples de listes

Liste de mots aléatoires ex : liste de mot de Rosanoff : l’animateur lance un mot de la liste ; les participants

notent 5 mots au hasard par l’association d’idées : taux de réussite 5%

Liste de professions

Catalogue VPC: association de problèmes avec des images (ex : canon de fusil de chasse qui se raye et casserole téflon)

Liste des énergies

Liste des besoins de l’homme (Maslow)

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Exemple de l’utilisation de la liste des énergies pour faire tourner un tourne-broche/méchoui au dessus d’un feu par Mr Demerson

Energies Propriétés

Mécanique Dilatation d’un bilame qui se courbe + gravitation

Electrique Thermo-éléments

Thermique

Magnétique

Pneumatique

..……

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Les techniques de créativité analogique :

c) La bionique s’inspire des systèmes vivants:

l’avant des pétroliers observation des cachalots

les fixations velcros plantes sauvages

poteau de clôture fixation immédiate arbre avec racines

e) La synectique ( Gordon):

devant un problème familier, le rendre insolite, sinon piégé par la mémoire

devant un problème insolite, le rendre familier

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4 types d’analogies :

1. Directe = les transpositions (ex : l’arbre pour les clôtures)2. Personnelle = les identifications3. Symbolique 4. Fantastique

Les étapes: en groupe de 7 à 9 personnes dont l’animateur + client:

1. Exposé du problème2. Questions/réponses3. La « purge », se libérer des solutions évidentes4. La reformulation du problème en des termes différents: changer de vocabulaire,

de problème5. Chercher des analogies: des pages de tableaux, des heures, c’est la phase

d’éloignement 6. Adaptation des analogies proposées au problème

ébauche de solutions creuser certaines idées

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A. Techniques analogiques

Exemples d’analogies:

Observation des fourmis qui forment un pont, pour des solutions de franchissement pour des chars ;

Nécessité d’éloignement : expérience des poulets de Köhler:

zone avec grain

___________________________ grillage

Poulets

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A. Méthode morphologique/analyse fonctionnelle

Fritz Zwicky (astrophysicien) : les règles

Généraliser le problème en termes généraux abstraits;

Analyser/décomposer en: éléments fonctions missions paramètres moyens

Recenser , chercher tous les moyens pour réaliser les opérations;

Combiner ces différents moyens entre eux, ce qui donne toutes les solutions possibles;

Choisir les combinaisons les plus intéressantes.

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Exemple appliqué à un « aspirateur »

-Décomposition en fonctions:1) capter 2)éliminer particules

-Les moyens: aspirer cacherdéplacer brulerfaire adhérer dissoudresouffler et collecter mettre en ordureappréhender pulvériser

enterrer-on combine

-on évalue

A. Méthode morphologique

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A. Autres méthodes et outils

A. De l’analyse fonctionnelle, au cahier des charges fonctionnel:Ex : service de changement de pare-brise en moins d’une heure

B. Vers l’analyse de la valeur:

Ex : comment garder ou rendre un produit ou service attractif en optimisant la satisfaction de certains clients par rapport aux coûts/moyens engagés

satisfaire aux éléments essentiels répondant aux attentes de certains clients en organisant une réponse adaptée

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A. Autres méthodes et techniques

La créativité structurée : Les chapeaux d’Edouard de Bono : blanc : l’information, les données rouge : l’intuition, les émotions noir : la prudence, le jugement jaune : la vision positive, l’optimisme vert : les idées nouvelles, la créativité

bleu : contrôle du processus

Etapes : présentation à l’équipe travail en individuel (avec un ou plusieurs chapeaux ) présentation des résultats de chacun échanges, discussions et suggestions répétitions des étapes précédentes (x fois) évaluation et sélection

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Des outils informatisés type TRIZ (Théorie de Résolution des problèmes inventifs) qui combinent et généralisent des constats rencontrés lors d’analyses de brevet/R&D et qui proposent des points d’analyse sur 40 types de paramètres génériques.

Méthode fondée sur les travaux de Genrikh Altshuller: utilisable seul ou en groupe, connue pour sa matrice de contradiction (ex: optimiser un paramètre, sans en

dégrader un autre: ex: agrandir un produit sans en augmenter le poids).

5. Décrire le problème à résoudre, étude fonctionnelle

6. Extraire les mécanismes génériques de la méthode TRIZ

7. Lister les solutions génériques connues

8. Appliquer ces principes au cas

9. Sélectionner les idées intéressantes


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Méthode Delfi : pour tout type de question notamment non scientifique : mise en évidence de convergence d’opinion sur des sujets précis par l’interrogation d’experts à l’aide de questionnaires successifs:

Formulation du problème, des questions précises, quantifiables; Choix d’expert avec capacité à envisager l’avenir: au moins 100; Des questionnaires successifs envoyés pour réduire la dispersion des

opinions: au deuxième tour, nécessité de justifier les réponses au delà des

fourchettes médianes; au troisième tour, chaque expert doit commenter les arguments des

répondants hors fourchette; au quatrième tour, opinion consensuelle médiane.

Ex: étude sur l’évolution d’une forme de distribution ou de service.


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Etude prévisionnelle: l’étude de modèle d’évolution :

Pour innover, pour anticiper : l’observation de « pilotes », application de la théorie d’évolution des marchés en cherchant des marchés

parallèles.

Ex : si aux EU les évolutions techniques, économiques, sociologiques, psychosociologiques ont entrainé la création de certaines formes de commerces ou de services, est-ce que des évolutions similaires et parallèles ne vont pas entrainer des opportunités de créations similaires?

Avec un décalage dans le temps et parfois une nécessité d’adaptation …

Méthodes d’études, de commercialisation, de gestion, formules de vente, de financement,… Des grandes surfaces de vente aux techniques de rotation d’actifs et de gestion d’entreprise jusqu’aux « transferts de défaut de paiement » en finance.


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Méthode d’étude de l’utilisateur pilote:

Des produits, services, process ou autres sont imaginés et réalisés par des utilisateurs pilotes (pour leur propre compte) très en avance sur ce qu’attend l’utilisateur normal.

Cette méthode consiste à identifier des utilisateurs d’avant-garde (les meilleurs pilotes) et à observer/étudier/valider les évolutions, puis à développer/adapter les innovations par étapes.

Méthodes avec groupe pluridisciplinaire de culture marketing et technique de 4 à 6 personnes: durée parfois de 4 à 6 mois.

Des exemples locaux.

• Autres méthodes et techniques

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Analyse des stratégies d’acteurs:

Identifier chaque acteur, et ses caractéristiques, en première colonne d’une grille;

Identifier les enjeux stratégiques et les objectifs (ex les facteurs clés de succès FCS marketing et les autres facteurs stratégiques) et les reporter sur la grille dans le sens horizontal;

Noter les acteurs sur la convergence ou divergence sur les facteurs clés de succès (soit sur la base de bonnes connaissances, d’observations faites, ou d’études): exemple: -1, 0, +1;

Repérer pour chaque acteur ses priorités, (là où il est positionné);

Evaluer les rapports de force des acteurs avec les influences et dépendances;

Tenir compte des rapports de force dans la notation des convergences et des divergences;

Formuler la ou les pistes d’actions possibles pour positionner une offre.

• Autres méthodes et techniques

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Facteurs clés de succès

délais prix choix look fiabilité info caract SAV marge stock

Entreprise étudiée

1 0 0 0 1 1 1

Concurrent 1

0 1 0 1 0 0 0

Concurrent 2

1 1 0 0 0 0

Concurrent 3

0 0 1 1 0 1

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Construction d’un projet innovant

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Construction d’un projet innovant

Préalable: audit, diagnostic stratégique de l’entreprise

Des cas de non cohérence entre les potentiels internes, externes et intentions et objectifs (en raison de cultures, de techniques, de marketing, de moyens financiers et compétences, ….)

La nécessaire élaboration du projet par études techniques, d’organisation, commerciale, financière, compétences par processus itératifs et par tests.

La réussite d’une stratégie intégrant de l’innovation repose aussi sur la capacité à ajuster ce qui ne semblait être qu’un détail accessoire

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Validation économique

Différents types d’innovation, de priorité de validation, d’études et tests, de construction de plan de développement et de financement.

besoins

techniques

Actuel Mieux adapté Nouveau

Nouvelles Nouveau produit

Nouveau produit nouveau

Améliorées

actuelles Produit actuel Produit nouveau

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Zone « impossible » du double risque simultané du « nouveau produit nouveau » et grande prudence en s’en rapprochant;

Rester réaliste avec la vitesse de pénétration d’une technologie ou d’une nouveauté sur les marchés, aussi bien technique, que commercial ou financière ou de management, qu’organisationnel: évolution de courbe de parc d’une technologie, d’un produit;

Même en cas d’innovation considérée comme de rupture, dans un premier temps les ajustements optimisation des activités existantes (par réaction d’adaptation) vont freiner la pénétration;

Réaction de prudence des entrepreneurs gestionnaires par rapport aux risques, par rapport aux réflexes d’amortir et de rentabiliser ce que l’on fait;

Nécessaire prudence des entrepreneurs développeurs face au rodage et validation des nouveautés dans tous les domaines aussi bien humain que technique ou commercial …

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La vitesse d’apparition de nouveauté (et son accélération) est largement supérieure à la vitesse d’assimilation de ces nouveautés.

Même lorsque l’intérêt objectif est d’opter sans délais pour la nouvelle solution, seule une petite partie des décideurs ira dans un premier temps dans ce sens. Les autres, tout en reconnaissant les qualités de la nouvelle solution, ne suivent souvent que lorsqu’ils n’auront plus le choix.

Plus la solution est nouvelle, plus ce qui précède est vérifié (ou devrait l’être).

En marketing classique: ne pas offrir plus que le client attend.

En marketing innovant : quels sont l’ensemble des avantages supplémentaires à proposer qui font que l’acheteur ne peut plus dire non.


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Etude/approche de marché du marketing classique utilisable en partie pour des « nouveautés relatives »;

Associer le client pour des études qualitatives (et quantitative) prévisionnelles;

La recherche documentaire (revues, études, vidéo, visite salon, expert en doc);

Mais les enquêtes quantitatives ou qualitatives par questionnaire peuvent être inappropriées et dangereuses par l’interprétation qui en est faite par des personnes non connaisseurs des mécanismes liés aux innovations: car que valent des réponses de personnes qui ne connaissent pas encore le produit ou qui ne l’ont pas encore essayé ?

Etudes prévisionnelles, tenir compte des parcs, de plusieurs hypothèses de taux de pénétration et de renouvellement et éviter les pièges de l’extrapolation de courbe de vente (de l’entreprise ou des ventes de la profession).


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Financement

Pour des nouveautés relatives, possible de raisonner et de financer presque comme en gestion classique, sauf à découper en séquence à valider au fur et à mesure et faire attention au financement des actions de lancement

Pour les nouveautés réelles, celles liées aux innovations techniques et de process: le concepteur doit financer au maximum la mise au point par des fonds propres, des subventions, des aides remboursables en cas de succès, des revenus d’activités alimentaires, ou des prises en charge autres. Financement de la R&D et des hypothèses de protections de la propriété industrielle.

Idem pour des nouveautés de marché, mais comme les aides sont plus limitées, pb de financement d’investissement matériel et immatériel avec BFR et des investissements commerciaux de développement.

Pour l’intégration de technologies achetées, recours aux éventuelles aides mais souvent limitées. Pose des questions de financement de l’immatériel et de formations/adaptation/conseil.

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Technologies à enjeux importants au niveau national ou international, et attractives pour des investisseurs : investisseurs en capital risque/développement.

Technologies à enjeux intermédiaires ou à potentiel normal :

des petits investisseurs en capital proche et allié aux fondateurs au travers de participation au capital;

des aides publiques ou privées, concours, …: Oseo, Région, aides spécifique FRFI, aides pour des diplômés accueillis, Prestation Technologique Réseau (PTR), Chèque Innovation, crédit d’impôt recherche…

des activités alimentaires à ne pas négliger, des services.

des recettes par vente de dispositifs mis au point.

Financement

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Aides et exonérations pour les entreprises innovantes:

Statut de Jeune Entreprise Innovante: exonération de charges;(aussi des secteurs géographiques avec exo ZFU)

Existences d’aides type Chèque Innovation, Prestation Technologique Réseau (PTR) pour payer un prestataire ou des prestations d’organismes type CRITT, sans oublier aide à l’expertise de la Région Alsace et autres aides régionales classiques.

Intervention Inpi pour protection, hors diagnostic gratuit: (brevet 50% du coût du dépôt possible, marque, dessin et modèle, enveloppe

Soleau à deux volets: pour 15€ une preuve)

Interventions Oseo Innovation

Oseo Financement /développement

Marchés publics, export , …..

Financement

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Conclusions

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Vers « l’entreprise innovante »

Au début : innovation ponctuelle ou succession d’innovations ;

Evolution possible vers des processus d’entreprise innovante, l’innovation d’amélioration devenant régulière et la préparation du futur notamment avec innovation de rupture;

Dans cette logique: des questions d’organisations, de mentalité, de profils de dirigeant nécessairement véritable entrepreneur.(cf: livre: brûle ta cravate et danse);

«Check-list».

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Exemple de planning/ check-list

1. L’idée exploitation d’infos et/ou créativité: équipe, type d’animation, pistes; perception première du marché: analyse commerciale préalable; évaluation, validation et formulation du projet, partenariat nécessaire.

2. Le projet organisation du projet et de l’équipe: formuler le projet, définir le système de

décision et d’animation , les revue d’étapes, les besoins de formation; planification, communication interne, budget et gestion; approche protection industrielle/normes/labels/maîtrise des informations.

3. Le produit conception, concrétisation de l’idée, analyse fonctionnelle et analyse de la valeur,

cahier des charges technique et marketing, chiffrage, validation MKT, étude approfondie, éventuelle implication de clients…

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études techniques: développement prototype, design, test, puis industrialisation avec présérie, coûts et mode de production;

propriété industrielle, homologations, définition d’un mode de lancement; études économiques: marché, les leviers d’actions sur le marché et coût/budget; études d’organisation pour la production/sous-traitance, commercialisation.

1. Le marché lancement du produit (en production, en vente); suivi/évaluation production, commercial, les écarts sur objectif; action de la concurrence et des acteurs.

Le bilan taux de réussite, impact de l’innovation sur l’entreprise; quel retour d’expérience, bilan des compétences et savoir-faire acquis.

Exemple de planning/ check-list

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Comment aller plus loin ?

CCI de Strasbourg et du Bas-Rhin: Service Développement Jeunes Entreprises avec 3 [email protected]

Solliciter des conseils gratuits/accompagnement des CCI et organismes associés: CCI Région Alsace et Alsace Innovation;

Avancer par vous-même en lisant, en vous documentant;

Vous former ou vous préparer à aborder des approches nouvelles, colloques, ateliers spécialisés type « innovation »;

Appel à des consultants spécialisés (après recherche);

Même si pas d’innovation possible, un repositionnement avec une remise à plat des actions peut être une solution.

mailto:[email protected]

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ANNEXES ET BIBLIOGRAPHIE

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Annexes - Bibliographie

La boite à outils de la créativité, Edward de Bono édition organisation

60 outils pour générer ses idées, Ken Hudson, Marabout

60 outils pour accélérer ses idées, Ken Hudson, Marabout

Le plaisir des idées, la pratique de la créativité en entreprise, Luc de Brabandere, Anne Mikolajcjak , Dunot

La webcréativité , Henri Sannier, Victor Sandoval, Hermes Science publication- Lavoisier

Boostez votre créativité 300 jeux d’intelligence pour dopper vos deux cerveaux, Gilles Azzopardi First Edition 2009

La boite à outils du responsable R&D , Fabrice Dervaux , Dunod

Brûle ta cravate et danse Leen Zevenbergen ESF Editeur

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Institut National de la Propriété Industrielle: 0820213213 ou [email protected] Maison de l’Entreprise, 27 av de l’Europe à Schiltigheim www.inpi.fr

Oseo Alsace 0388568856 3 rue de Berne BP 30032 Schiltigheim 67012 Strasbourg Cedex www.oseo.fr (plusieurs chargés d’affaires Innovation, Financement, Garantie)

Région Alsace www.region-alsace.eu: guide des aides

Alsace Innovation: fusion de L’Agence Régional d’Innovation et du Centre Européen d’Entreprise et d’Innovation

pour l’accompagnement et le financement ARI 03.88.65.54.68 CEEI 03.89.36.72.40


mailto:[email protected]

http://www.inpi.fr/

http://www.oseo.fr/

http://www.region-alsace.eu/

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CCI Alsace : des sensibilisations, ateliers et des formations consacrées : à la recherche d’information, la veille. identifier les vrais besoins en informations savoir réduire le bon champs de recherche trier et analyser les informations sans à priori repérer les experts possible

prendre du recul

Contact: Caroline Debisschop, CCI Région Alsace, [email protected]

www.netvibes.com

www.lesechos.fr


http://www.netvibes.com/

http://www.lesechos.fr/

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Association française des investisseurs en capital :

Détail de plan d’affaire pour projet innovant (en complément d’Oseo)

www.afic.asso.fr/Website/site/fra_rubrique_espaceentrepreneur_businessplan

Pour les projets high tech:

Aussi pour mémoire Alsace Business Angels, Alsace Création, et différent fonds d’amorçage sans oublier différents fonds de la Caisse de Dépôt et Consignation;

Conseil de passer par un consultant instructeur et présentateur du dossier à un fond d’investissement.


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Avantages concurrentiels durablement rentables exprimés en « bénéfices clients »

Innovation

Assemblage de compétences créateur de valeur pour le client

Verrouillages (savoir-faire spécifiques, brevets, alliance avec un fournisseur)

Taille, part de marché

Synergie interne

Flexibilité et rapidité de réaction*

Pertinence des décisions pour la meilleure qualité des études, des anticipations et des prévisions

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Concept de produit global

1. Au cœur : le produit avec les fonctionnalités de base;

3. Autour : les éléments tangibles : documentation, conditionnement, marque, style, conditions commerciales;

5. Autour : les éléments intangibles Image Formation Entretien et SAV Crédit Chartes Délais

Vers une personnalisation de l’offre en fonction des besoins clients

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Niveau pratique : Facteurs clés de succès

Exemples Cas du restaurant Cas des ressorts Cas de service de dactylographie/secrétariat

Découverte de découpage

Grille d’analyse et de visualisation de FCS et de positionnement par rapport aux clients et par rapport aux concurrents

Études et veille

Grille d’analyse de processus

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Critère 2 positif

Critère 1 positif

Négatif

Négatif

Concurrent 1

0

Concurrent 2 Concurrent 3

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Analyse des activités et processus

A1 A2 A3 B1 B2 C1

Approche client

Étude

Négociation

Atelier 1

Process 2

Process 3

Contrôle

Livraison

Encaissement

54

Les critères de regroupement d’activités, de découpages en activités stratégiques

Clients

Techniques

Combinaison de moyens/structure des coûts

Intensité concurrentielle

Zone géographique

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Documents

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