Ce document est une synthèse de l’étude menée par

la Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules (FIEV),

l’Union des Industries et Métiers de la Métallurgie (UIMM) et

le Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie (DiGITIP),

avec le concours du cabinet PricewaterhouseCoopers (PwC).

SYNTHÈSEDE L’ÉTUDE

PERSPECTIVES D’EVOLUTION DES BESOINS

DE RECRUTEMENTET DE FORMATION

A L’HORIZON 2005/2010

SECTEUR DES EQUIPEMENTIERS AUTOMOBILES

RÔ

LE D

ES C

OM

ITÉS

COMITÉ DE PILOTAGE

Rôle

Conduite opérationnelle du projet

Suivi technique et méthodologique de l’étude

Facilitation de l’accès aux informations

Organisation des contacts avec les entreprises

Identification des points à faire arbitrerau comité technique

Communication sur le déroulement de l’étude

Recensement des experts à mobiliser

Composition

Fédération des Industries des Equipements pour Véhicules (FIEV)

✓ Jacqueline LAIRE

✓ Pascale PRÉVOST

Union des Industries et Métiers de la Métallurgie (UIMM)

✓ Pierre CHARTRON

Ministère de l’Économie, des Financeset de l’Industrie (DiGITIP)

✓ Michel ARIBART

✓ Marie-Odile DEKOKER

✓ Bernard SCHNEIDERMANN

PricewaterhouseCoopers (PwC)✓ Michèle DUMARTIN

✓ Daniel GIFFARD-BOUVIER

✓ Jean-Marie REISSER

COMITÉ TECHNIQUE

Rôle

Validation des principaux outils et " livrables ” de l’étude

✓ Synthèse des entretiens

✓ Contenu du questionnaire

✓ Synthèse de l’analyse quantitative

✓ Rapport final

Enrichissement des recommandations

Composition

DRH équipementiers ✓ Jean-Marie BOUCHÉ (FAURECIA)

✓ Eric BROUTIN (DELPHI)

✓ Jean-Pierre GROUARD (VALEO)

✓ Luc HERVÉ (Robert BOSCH France)

✓ Christian RANDRIANARISON(GKN Driveline)

✓ Gilles SANCEREAU (DEFONTAINE)

Membres du comité de pilotage

✓ FIEV

✓ UIMM

✓ DiGITIP

✓ PwC

OBJECTIFS DE L’ÉTUDE 2

MÉTHODOLOGIE 3

CONTEXTE ÉCONOMIQUE 4

ÉTAT DES LIEUX R.H. 5

SCÉNARIOS D’ÉVOLUTION 8

LE SCÉNARIO TENDANCIEL 9

LE SCÉNARIO VOLONTARISTE 10

IMPACT SUR LES MÉTIERS ET LES COMPÉTENCES 11

ENJEUX ET RECOMMANDATIONS 12

CONCLUSION 16

1

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SOMMAIRE

La FIEV a décidé début 2002 d’engager une étude visant à identifier les tendances d’évolution du secteur et leurs conséquences

en matière de perspectives d’emplois, de besoins de compétences et de qualifications, à l’horizon 2005/2010.

Plus précisément, cette étude doit présenter :

✓ Les facteurs d’évolution du secteur

✓ Les évolutions quantitatives et qualitatives de l’emploi

✓ L’analyse de l’offre de formation initiale

✓ La présentation des besoins spécifiques prioritaires de formation continue

À cette fin, il a été nécessaire :

✓ D’établir un diagnostic de la situation et du fonctionnement actuel

du marché du travail et des pratiques de recrutement et de formation

✓ D’identifier les évolutions à moyen et long termes de l’activité ainsi que les besoins

spécifiques en recrutement et en formation

Par ailleurs, l’étude a pris en compte l’impact des choix en matière

d’organisation industrielle (aux niveaux français et européen) sur le volume

et la structure des emplois en France.2

OBJECTIFS DE L’ÉTUDE

OBJ

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ÉTU

DE

L'étude a été conduite entre les mois de mai 2002

et d'avril 2003 avec une forte implication des entreprises

du secteur. De nombreux entretiens auprès d'autres acteurs concernés ont également été menés :

constructeurs automobiles, pouvoirs publics ainsi que certaines écoles.

✓ Conduite d’une centaine d’entretiens auprès des acteurs-clés du secteur et de

son environnement (voir liste des entretiens en fin du document)

✓ Exploitation des données sociales disponibles (bilans sociaux et données sociales recueillies

auprès des entreprises de moins de 300 personnes)

✓ Elaboration et exploitation d’un questionnaire sur l’analyse des pratiques RH actuelles,

et sur les perspectives d’évolution (orientations stratégiques de l’entreprise et politiques RH) ;

les réponses à ce questionnaire couvrent plus de la moitié de l’effectif total des adhérents

✓ Organisation et tenue d’une réunion d’un groupe d’experts (directions générales,

directions RH, directions R&D) pour bâtir des scénarios d’évolution à l’horizon 2005/2010

✓ Identification des impacts de ces scénarios sur les différents métiers

✓ Formalisation de pistes d’actions pour se préparer à ces évolutions

Déroulement de l’étude

3

MÉT

HO

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LOG

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MÉTHODOLOGIE

Cadrage

Analyses qualitatives

• Entretiens secteur

• Entretiens

environnement

du secteur

Groupe d’experts

Analyses quantitatives

• Bilans sociaux

• Questionnaires

Analyse internationale

Formalisation du rapport final

• Synthèse

• RecommandationsPrésentation

journée

sociale

03/04 27/05 24/06 17/07 23/09 06/11 28/11

29/04 28/06 11/10 14/11 16/12 27/01 27/02 01/04 16/05 12/06

Avril 2002 Mai 2002 Novembre 2002 Décembre 2002 Juin 2003

Comité de pilotage Comité technique Groupe d’experts Journée sociale

Le marché automobile de l’Europe de l’Ouest,

qui représente l’essentiel de la fourniture des

équipementiers implantés en France, sera en faible

croissance sur la décennie 2001/2010 avec des estimations

de croissance cumulée inférieures à 5%.

Cette situation, ajoutée au nouveau règlement sur la distribution sélective dans la

Communauté européenne, va certainement provoquer une

intensification de la concurrence entre les constructeurs qui se traduira par :

✓ Le développement de nouveaux segments de marché (niches) et l’accélération

du lancement de nouveaux modèles

✓ Un enrichissement des fonctionnalités offertes pour les produits dédiés aux marchés

matures

✓ La déclinaison autour d’un modèle de base offert aux pays émergents de variantes

spécifiques à chacun des marchés

De plus, la croissance pour les équipementiers se gagnera sur les marchés émergents qui vont

connaître une croissance supérieure à 5% par an et sur lesquels les constructeurs investissent.

Ces perspectives sont plutôt de nature à accélérer les délocalisations et ne seront pas, a priori,

créatrices d’emploi en France.

Le marché de la rechange “aftermarket”, qui représente 18% du chiffre d’affaires total

des équipementiers, constitue une opportunité de développement et d’amélioration

des marges.

Dans ce contexte général, il est probable que les pressions exercées sur les équipementiers

de rang 1 ne vont pas se relâcher, même si de nouveaux équilibres seront vraisemblablement

atteints pour permettre une amélioration de leur situation économique. En effet, pour ceux

qui sont intégrateurs ou fournisseurs de fonctions/modules, le “ business model ” des

constructeurs va progressivement s’imposer :

✓ Développement du marketing

✓ Intensification des efforts de R&D

✓ Dé-intégration progressive avec répercussions des exigences

productivité /qualité/réactivité sur les fournisseurs de rang 2 et des rangs suivants

Pour ceux-ci, la situation économique qui n’est déjà pas satisfaisante aujourd’hui,

va nécessiter, pour s’améliorer, d’importants efforts de clarification des stratégies et

d’amélioration des performances, et va encore entraîner des restructurations et une

accélération des concentrations.

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CONTEXTE ÉCONOMIQUE

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Il y a 5 ans, 3000 fournisseurs étaient communs à deux équipementiers de rang 1.

Aujourd’hui, on parle de 2000 avec un objectif de 500 à l’horizon 2010. Pour mémoire,

le panel des fournisseurs de rang 1 a été divisé par 3 entre 1990 et 2000.

A noter que les conditions de financement des outillages (amortis sur la fourniture des pièces

de série) associées à la réduction des marges, n’ont pas permis à l’ensemble des équipementiers

de profiter des années de croissance (1994/2001) pour améliorer leur situation nette.

ÉTAT DES LIEUX R.H.

De gros efforts ont été accomplis dans la décennie

1990/2000 pour renforcer les compétences et

s’adapter. Cependant, on constate une forte

hétérogénéité entre les équipementiers multinationaux et les

petites et moyennes entreprises.Celles-ci, sous la pression des donneurs d’ordre, ont progressivement réduit tous les facteurs

de coûts non directement productifs, même s’ils sont source de progrès à moyen terme ;

les services industrialisation et méthodes sont affaiblis et l’acquisition de nouvelles compétences

est délicate.

Même l’innovation (en matière de produits et de process), qui reste l’un des facteurs clés de

succès, n’est pas suffisamment dotée en compétences, particulièrement chez les équipementiers

de rang 2 et des rangs suivants.

L’évolution de la composition des effectifs fait apparaître :

✓ Un poids croissant des cadres de 19% dans un effectif global stable (pour mémoire

l’effectif ouvrier est passé de 69% en 1996 à 59% en 2001)

✓ Une féminisation croissante des effectifs (28% en 2001) qui concerne toutes les catégories

et avec parfois une demande pour des horaires atypiques (travail de nuit, VSD)

✓ Un effectif Ingénieurs et Cadres plus jeune que la moyenne du fait des efforts d’embauche

sur les dix dernières années ; la moitié de l’effectif a aujourd’hui moins de 35 ans

✓ Un recours croissant à l’apprentissage et aux contrats de qualification pour les formations

Bac Pro, BTS/DUT et même Ingénieurs et Cadres

✓ Enfin un pourcentage important d’intérimaires parfois supérieur à 20% de l’effectif ouvriers

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H.

Ce fort taux de recours à l’intérim s’explique par les raisons habituelles :

✓ Rapidité et efficacité du recrutement ; les principales sociétés d’intérim

ont d’ailleurs développé des programmes de formation spécifiques pour améliorer

l’adaptation des intérimaires aux besoins du secteur

✓ Remplacement en cas d’absentéisme. C’est aussi une forme de réponse aux contraintes

posées par un taux significatif d’absentéisme, les intérimaires étant en général motivés

pour transformer leur statut en contrat à durée indéterminée

✓ Utilisation en tant qu’outil de sélection en vue d’une embauche définitive

Ce recours à l’intérim s’explique aussi par les spécificités du secteur de l’équipement automobile :

✓ Tout d’abord, le développement des niches conduit, particulièrement pour les

fournisseurs de pièces visibles qui sont propres à un modèle, à des quantités fabriquées

plus faibles, donc à des appels journaliers ou hebdomadaires pouvant varier dans des

proportions importantes ; de plus, le succès d’un modèle est aléatoire et sa durée de vie

commerciale a tendance à diminuer, ce qui rend très difficile la gestion

prévisionnelle des effectifs

✓ Ensuite, les engagements des constructeurs ou des équipementiers de rang 1,

par voie de conséquence, ne portent pas sur le long terme ce qui, ajouté à l’ensemble

des dispositions du cadre réglementaire appliquées en France sur le plan social, incite

à une gestion prudente

✓ Enfin, la pression continue sur les coûts peut entraîner des délocalisations parfois plus

rapides que prévues ; s’y ajoutent les effets des implantations des constructeurs en

Europe de l’Est qui vont certainement susciter de nouveaux arbitrages dans

la localisation des sites des fournisseurs

Les recrutements se sont ralentis en 2001, sauf pour les Ingénieurs et Cadres.L’analyse des sources de recrutement montre que :

✓ Pour les Ingénieurs et Cadres, les recrutements s’effectuent majoritairement auprès

des écoles d’ingénieurs des groupes 2 et 3 (57%), ensuite auprès des universités (23%)

puis auprès des écoles de commerce (14%). Or, la forte exigence du secteur automobile

nécessite, pour y réussir, de s’entourer des meilleurs éléments dans un cadre de

concurrence mondiale. C’est pourquoi, les écoles de groupe 1 devraient être mieux

représentées et la présence de formations originales serait certainement un atout.

✓ Pour les ETAM, les recrutements s’effectuent dans 60% des cas au niveau Bac+2

(DUT, BTS).

✓ Pour les Ouvriers, les recrutements s’effectuent, pour plus de la moitié des cas, aux

niveaux CAP ou BEP. Les formations Bac (Bac Général, Bac Pro, Bac Techno) ne

représentent que 20% du total.

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H.

L’offre de formation initiale :

✓ Pour les Ingénieurs et Cadres, cette offre se structure en regard des besoins des industriels

du secteur, avec un poids croissant de l’aspect international. Cependant le secteur des

équipementiers reste encore insuffisamment attractif car il souffre de la comparaison avec

les constructeurs (image, salaire, carrière,...) et du mode de relation entre constructeurs et

équipementiers (conditions de travail sous pression, manque de reconnaissance,...)

✓ Pour les ETAM et les Ouvriers des filières BEP, Bac Pro et Bac Techno, les remarques

générales, tous secteurs confondus, s’appliquent :

• Panel de diplômes relativement complexe avec des choix d’orientation ardus

• Niveau de formation correct, mais la filière technique manque d’attractivité

L’effort de formation continue a progressivement diminué en pourcentage,

même si le volume d’heures de stage est en augmentation.

Il se situe au niveau de la moyenne nationale, 3,6% de la masse salariale, ce qui est faible

au regard de la complexité des problèmes et situations à traiter et des progrès à réaliser pour

rester compétitif dans la filière.

D’une manière générale, le secteur des équipementiers rencontre des difficultés à bien valoriser ses atouts alors queprès des deux-tiers de la valeur d’une automobile sont aujourd’hui conçus, développés et

fabriqués par les équipementiers. Ces derniers doivent promouvoir une identité propre

tout en capitalisant sur l’image positive des constructeurs.

L’organisation en mode projet et les “ structures plates ” requièrent des compétences

étendues que les PME peinent à attirer ou à générer. Les constructeurs

et les équipementiers de rang 1 peuvent servir de modèle pour ces dernières.

Les actions engagées par la FIEV en matière de recrutement et de formation viennent renforcer

les moyens déjà disponibles.

Les bonnes pratiques RH constatées en Allemagne, au sein du secteur ou dans d’autres secteurs, fournissent des thèmes de progrès qui peuvent inspirer les entreprises françaises :

✓ Valorisation de l’apprentissage

✓ Mise en avant des filières techniques

✓ Réalisation d’enquêtes de satisfaction et de programmes de motivation et de fidélisation

des salariés

✓ Implication des entreprises dans l’évolution des programmes de formation

✓ Mutualisation d’informations au sein de la filière (CV, compétences, meilleures pratiques...)

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SCÉNARIOSD’ÉVOLUTIONDeux scénarios ont été examinés.

Un scénario tendanciel, qui correspond à l’évolution la plus probable si :

✓ Le marché de l’Europe de l’Ouest ne connaît pas une croissance supérieure

aux prévisions (de l’ordre de 5%)

✓ La part de marché des constructeurs français, qui portent une partie de l’activité

des équipementiers basés dans l’hexagone, n’augmente pas significativement

✓ Aucune transformation notable n’intervient dans les pratiques professionnelles

au sein de la filière

Un scénario volontariste, qui repose sur une progression supérieure aux prévisions des différents marchés et sur une reconstitution des marges des équipementiers.

Pour apprécier les besoins en effectif par catégorie et par métier, ont été prises en compte

pour qualifier l’évolution du secteur :

✓ Les hypothèses d’évolution de l’activité

• Chiffre d’affaires

• Ratios de productivité

✓ Six variables clés

• Les relations entre les différents acteurs de la filière

• La concentration du secteur des équipementiers

• Le choix de la localisation des activités

• L’impact des réglementations : sécurité, environnement, qualité, distribution

• Les évolutions technologiques

• Le développement de “ l’aftermarket ”

Les besoins de renouvellement des effectifs ont également été analysés, à partir des

scénarios ci-dessus et des flux de départ par catégorie socioprofessionnelle :

✓ Départ à la retraite ou à la retraite anticipée

✓ Autres causes de départ

LE SCÉNARIOTENDANCIEL L’effectif diminue de manière significative à l’horizon 2010 (près de 20%) avec une faible

réduction de l’effectif Ingénieurs et Cadres.

Compte tenu des départs, des besoins en recrutement significatifs subsistent pour l’ensemble

de la période (de l’ordre de 3% par an en moyenne), avec un besoin de recrutement sensiblement

renforcé dans la deuxième partie de la décennie, en raison du nombre croissant de départs

en retraite.

Estimations des besoins en recrutement sur la période :

✓ Ingénieurs et Cadres : 1000 à 1200 par an

✓ ETAM : 800 à 900 par an

✓ Ouvriers : 800 à 1000 par an

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Les évolutions des métiers par catégorie :

✓ Pour les Ingénieurs et Cadres

• Métiers en fort développement : conception, conduite de projet, commerce et marketing

• Forte baisse des effectifs en production, mais maintien d’un importantvolant de recrutements du fait notamment du remplacement des départs

✓ Pour les ETAM et les Ouvriers

• Besoin de recrutement élevé dans les métiers électricité – électronique,

du fait de l’accroissement des effectifs

• Forte baisse (de l’ordre de 30%) de l’effectif global dans certains métiers(assemblage, mécanique, usinage, magasin et logistique) mais maintien d’unimportant volant de recrutements du fait notamment du remplacement des départs

• Baisse plus limitée des effectifs dans d’autres métiers : métallurgie, plasturgie, peinture-traitement de surface

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LE SCÉNARIOVOLONTARISTE

Les évolutions des métiers par catégorie :

✓ Pour les Ingénieurs et Cadres

• Métiers en fort développement : conception, chefs de projet/programme,

commerce, marketing

• Métiers en développement : achats, industrialisation/méthodes, RH

• Métiers en décroissance : production-logistique, mais maintien d’un fort volantde recrutements du fait notamment du remplacement des départs

✓ Pour les ETAM et les Ouvriers

• Métiers en développement : électricité – électronique,

• Métiers en décroissance (de l’ordre de 10% des effectifs sur la période), assemblage, mécanique/usinage, magasin/logistique, mais maintien d’un fortvolant de recrutements du fait notamment du remplacement des départs

L’effectif diminue modérément à l’horizon 2010 (de l’ordre de 6%) avec une légère

augmentation de l’effectif Ingénieurs et Cadres.

Compte tenu des départs, les besoins en recrutement restent élevés (de l’ordre de 6% par an

en moyenne), avec un besoin de recrutement sensiblement renforcé dans la deuxième partie

de la décennie, pour compenser l’augmentation du nombre de départs en retraite.

Estimations des besoins en recrutement sur la période :

✓ Ingénieurs et Cadres : 1500 à 1800 par an

✓ ETAM : 1400 à 1700 par an

✓ Ouvriers : 2700 à 3000 par an

Dès à présent, les évolutions communes à tous

les acteurs industriels sont à prendre en compte par

les équipementiers comme, par exemple, la maîtrise

des Nouvelles Technologies de l’Information et de la

Communication (NTIC) , ainsi que les préoccupations plus

marquées des différents acteurs du secteur en matière

de développement durable.

Pour tous les Ingénieurs et Cadres, les compétences suivantes seront de plus en plus nécessaires :

✓ La capacité à travailler en mode projet et en équipes pluridisciplinaires

✓ L’ouverture internationale avec la capacité à travailler dans des environnements

multiculturels en maîtrisant l’anglais et si possible d’autres langues

Dans le même temps, la capacité managériale est à développer pour la plupart d’entre eux

et les filières d’expertise technique sont à revaloriser.

Pour l’ensemble des salariés, les progrès concernent :

✓ L’ouverture au changement et la capacité d’adaptation

✓ Le décloisonnement entre les métiers et le développement du travail en équipe

De nombreux métiers sont en évolution :

Conception, industrialisation/méthodes, chef de projet, chef de programme,

responsable de production, “ supply chain “, achats, commerce/marketing,

technicien service après vente

Et des nouveaux métiers apparaissent pour les équipementiers :

Développement durable, veille technologique, mécatronique

11

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IMPACT SUR LES MÉTIERSET LES COMPÉTENCES

Le secteur des équipementiers, en France, présente des situations diverses et de nombreuses spécificités qui rendent difficile la formulation de recommandations

générales.

Cela s’explique par :

✓ La variété des familles de produits et donc des métiers existant au sein du secteur

✓ La diversité des tailles et des origines des entreprises adhérant à la FIEV

✓ La focalisation importante sur les préoccupations à court terme des interlocuteurs

du secteur, liée à l’intensité des pressions (sur les coûts, les délais, la qualité, le service)

imposées par les donneurs d’ordre de la filière, qui compliquent parfois

toute approche de gestion prévisionnelle ou d’anticipation

Dans ce contexte, les principaux enjeux, identifiés et communs aux différents acteurs, consistent à :

✓ S’appuyer sur l’attractivité du secteur automobile pour valoriser la filière des

équipementiers auprès de certaines populations (ingénieurs, techniciens, compétences

rares), dans un contexte de pénurie de personnel qualifié (après 2005)

✓ Renforcer la capacité des salariés à travailler dans un environnement international

✓ Élaborer des contenus de formation répondant à l’émergence de métiers nouveaux

✓ Développer la capacité des entreprises du secteur à faire émerger en interne des profils

d’encadrement intermédiaire

✓ Valoriser les deux filières de développement professionnel pour les Ingénieurs

et Cadres : management et expertise

✓ Mieux prendre en compte l’impact de l’évolution des populations et de leurs attitudes

par rapport au travail (intégration des jeunes, féminisation, prolongement des

carrières) sur le contenu des postes de travail et de leur environnement

✓ Développer de nouveaux comportements chez tous les salariés du secteur (flexibilité,

mobilité, travail en mode projet, transversalité)

✓ Faciliter les échanges d’expériences et de bonnes pratiques au sein du secteur

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ENJEUX ET RECOMMANDATIONS

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Les actions prioritaires identifiées pour faire face à ces enjeux se regroupent en cinq grands thèmes :

• La formation initiale

• Le recrutement et l’intégration

• La formation continue

• La motivation et la fidélisation des salariés

• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La formation initiale

✓ Amélioration de la lisibilité de l’offre de formation initiale préparant aux métiers

de l’équipement automobile :

• Recensement des formations initiales par niveau et par type de métier avec

les centres de formation existants, par région pour certains types de spécialités

(spécialités nouvelles, spécialités avec pénurie identifiée)

• Mise en évidence des spécificités des équipementiers automobiles (métiers et carrières)

dans le cadre des supports de présentation des métiers et des formations

du secteur automobile (cibles : élèves/enseignants, conseillers d’orientation)

✓ Création d’un troisième cycle (année de spécialisation s’adressant aux diplômés

de l’enseignement supérieur technique ou commercial) de formation aux métiers

de l’automobile, notamment en matière d’innovation et de transfert de technologie

Le recrutement et l’intégration

✓ Renforcement de la participation des entreprises du secteur aux actions de valorisation des

métiers industriels :

• Conférence Enseignement Supérieur à Equip Auto

• Initiatives nationales lancées pour valoriser les métiers industriels

✓ Renforcement de la présence des entreprises du secteur auprès des écoles et des

universités-cibles :

• Présence des entreprises du secteur au sein des forums écoles /universités,

avec un tronc commun de présentation /valorisation des métiers du secteur,

et coordination de certaines initiatives avec les constructeurs automobiles

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✓ Elaboration d’un argumentaire de promotion des atouts du secteur auprès des candidats

potentiels (innovation, responsabilisation, développement international,

mobilité au sein du secteur, méthodes de travail, niveau d’exigence, excellence ...)

✓ Généralisation d’un cursus d’intégration des nouveaux embauchés :

• Rencontre avec les responsables de l’entreprise, présentation des sites

et des produits

• Parrainage, tutorat

• Formation d’adaptation à l’entreprise et au métier

• Cursus long d’intégration (internationale) pour certains cadres

La formation continue

✓ Développement de cursus internes sur 2 à 3 ans afin de faire émerger des profils

d’encadrement intermédiaire

• Plan-type sur plusieurs années (évaluation, mise en situation, parrainage, coaching...)

• Suivi de cursus de formation au management (écoles du management…)

La motivation et la fidélisation des salariés

✓ Fidélisation des salariés à potentiel ou occupant des postes clés :

• Généralisation d’entretiens individuels de développement pour ces populations

(acquis/orientations possibles) et mise en place de parcours professionnels plus

individualisés

✓ Généralisation de l’entretien annuel d’appréciation des performances à l’ensemble

des salariés

✓ Valorisation de certaines filières en dehors de la filière managériale :

• Reconnaissance des cursus d’experts

• Mise en avant de nouveaux métiers : supply chain, marketing, technico-commercial pour

l’aftermarket...

• Identification des voies de progression internes pour les ETAM

✓ Lancement d’enquêtes internes de satisfaction du personnel, avec communication

des résultats, analyse des principales difficultés et conduite d’actions correctives

par la hiérarchie

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EN

JEU

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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

✓ Définition et mise en œuvre d’une politique RH adaptée aux salariés les plus âgés, dans le

cadre du recul de l’âge de départ en retraîte :

• Prise en compte des aptitudes professionnelles spécifiques pour la

“deuxième partie de carrière”

• Évaluation des compétences pour faciliter des évolutions ou des reconversions

professionnelles internes et identification des besoins de formation spécifiques

• Adaptation de certains postes de travail (ergonomie), pour limiter les contraintes

et la pénibilité

• Adaptation des modes et rythmes de travail (temps partiel...)

✓ Utilisation des outils de gestion des compétences :

• Bilan de compétences

• Bilan de carrière

✓ Examen annuel axé sur la projection des évolutions des métiers et des effectifs :

• En lien avec la stratégie et les choix industriels de l’entreprise (localisation d’activité, exter-

nalisation...) et avec l’évolution de la pyramide des âges

• Avec mise en évidence des actions permettant de préparer les adaptations nécessaires

✓ Identification des salariés détenant une compétence clé pour l’entreprise, détection et

préparation de remplaçants potentiels

Pour aller vers le scénario “volontariste”, plusieurs conditions sont à réunir au cours des prochaines années :

✓ Renforcement de la flexibilité de l’emploi

✓ Amélioration de l’attractivité et de l’image du “site France”

✓ Optimisation de l’organisation de la filière automobile, afin de ne pas fragiliser un de ses maillons, et de rendre le secteur plus attirantdans une période de pénurie probable des ressources de main-d’œuvrequalifiée

✓ Adaptation des modes de gestion et de développement du capitalhumain aux nouveaux enjeux (accueil des jeunes, intégration du personnel féminin, développement de la polyvalence …)

✓ Valorisation des atouts du secteur : importance des activités de conception, poids de l’innovation, créativité et réactivité

Une recommandation, mettre en place un dispositif de suivi pour accompagner les actions prioritaires identifiées :

✓ Organisation de points d’avancement réguliers

✓ Mesure des résultats obtenus

✓ Information auprès des adhérents de la FIEV16

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CONCLUSION

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ÉQUIPEMENTIERS

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ALLEVARD REJNA AUTOSUSPENSIONS

COOPER STANDARD AUTOMOTIVE

DEFONTAINE

DELPHI AUTOMOTIVE SYSTEMS

ELECTRICFIL INDUSTRIE

FAURECIA

FAVI

GKN DRIVELINE

HUTCHINSON

JOHNSON CONTROLS

MAGNETTO WHEELS

MECAPLAST

METALLURGIE DU RHONE

PAULSTRA

PERFECT CIRCLE EUROPE

PLASTIC OMNIUM

RIETER AUTOMOTIVE France

ROBERT BOSCH France

SAINT-GOBAIN SEKURIT France

SANDEN MANUFACTURING Europe

SIEMENS VDO AUTOMOTIVE

SOFANOU

TREVES

TYCO ELECTRONICS

VALEO

VISTEON

Nous tenons à remercier tous les acteurs du secteur et de son environnement pour le concoursqu’ils nous ont apporté lors des entretiens.

CONSTRUCTEURS

PSA PEUGEOT CITROËN

RENAULT

TOYOTA

AUTRES CONTACTS

ADECCO

ASSOCIATION PERFORMANCE 2010,

PSA RENNES

ASSOCIATION REGIONALE DES INDUSTRIES

AUTOMOBILES

CCI LYON

ECOLE CENTRALE DE LYON

CENTRE DE FORMATION ET DE

PERFECTIONNEMENT DU HAINAUT

ESTACA

GIM

ICARE

MANPOWER

MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

MINISTERE DE L’ÉCONOMIE, DES FINANCES

ET DE L’INDUSTRIE

UNION DES INDUSTRIES ET MÉTIERS

DE LA MÉTALLURGIE

UTC