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Les centres d’appels et de services : évolutions,fonctionnement, management.

Magistère de Marketing Direct et de Vente à distance

DESS de Marketing Direct et de Vente à distance

Jean-Charles Raisin

Année 2004/2005

Résumé: Ce mémoire étudie premièrement, le fonctionnement des centres d’appels avec leurs avantages et leurs inconvénients,

puis l’évolution de ce secteur avec l’historique et les dernières innovations et enfin les difficultés rencontrées au niveau du management et

quelques préconisations.

Mots-clés: Centre d’appels, télémarketing, marketing direct, fonctionnement, évolution, management

Abstract: This document analyses first, how call centre operate, then the evolution in this sector with the history and the lasts

innovations and finally the difficulties of this kind of management.

Keywords: call centre, telemarketing, telesales, direct marketing, way to operate, evolution, management

Fonctionnement des centres d’appels et de services http://jeancharlesraisin.free.fr/

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Sommaire

INTRODUCTION AUX CENTRES D'APPELS

DÉFINITION D’UN CENTRE D’APPEL

I. FONCTIONNEMENT DES CENTRES D’APPELS ET DE SERVICES.

I.I. FONCTIONNEMENT TYPE D’UN CENTRE D’APPELSI.II. LES CENTRES D’APPELS EN QUELQUES CHIFFRESI.III. AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS DES CENTRES D’APPELS.I.IV. LES DIFFÉRENTS TYPES DE CENTRES D’APPELSI.V. EXEMPLE : FONCTIONNEMENT DES CENTRES D’APPELS DANS LES MÉTIERS DE L’ASSURANCE.

II. EVOLUTIONS DES CENTRES D’APPELS

II.I. L’HISTORIQUE DES CENTRES D’APPELSII.II. LES ÉVOLUTIONS RÉCENTES DES CENTRES D’APPELSII.III. UN EXEMPLE D’INNOVATION EN MATIÈRE DE CENTRES D’APPELS: QWEST COMMUNICATIONS.II.IV. EVOLUTION DES CENTRES D’APPELS : LA DÉLOCALISATION VERS L’ASIE ET L’AMÉRIQUE LATINE.

A) L’exemple de L’Amérique LatineB) L’exemple des Philippines

II.V. EVOLUTION : L’EXEMPLE DES CENTRES D’APPELS DANS LES BANQUES AMÉRICAINES

III. MANAGEMENT DES CENTRES D’APPELS

III.I LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉESIII.II. PRÉCONISATIONSIII.III. LA DÉLOCALISATION D’UN POINT DE VUE MANAGÉRIALIII.IV. UN EXEMPLE DE SOLUTION POSITIONNÉE ENTRE INSOURCING ET OUTSOURCING

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE


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Introduction aux centres d'appels

Face à un contexte économique difficile, une concurrence exacerbée des produits et des

services au cycle de vie court, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à s'appuyer

sur un service client par téléphone. Objectif de ce dispositif : mieux connaître, fidéliser,

accompagner et acquérir de nouveaux clients. Cette dynamique des centres d'appels a

commencé en France en 1998 et se poursuit depuis.

Tout au long de cette dynamique, les centres d’appels ont été sujets à de nombreuses

études. La première raison qui explique ceci est le fait qu’ils nécessitent un système technique

précis qui implique la connexion entre l’informatique et la téléphonie. Le développement des

télécommunications renforce le rôle de centre d’appels comme principal outil de la relation

client-entreprise. Le client est une denrée rare et précieuse, un élément central autour duquel

l’entreprise se repositionne sans cesse dans le champ concurrentiel : perception de plus en

plus fine de ses goûts, de ses désirs, de ses besoins et donc de sa demande.

La deuxième raison est la place assignée au travail des téléopérateurs dans les centres

d’appels. Tout en étant à la pointe de la technologie moderne, ces derniers apparaissent

comme des usines du tertiaire qui offriraient de nouveaux beaux jours au modèle productif

taylorien. En effet, à première vue, dans les centres d’appels, le travail des téléopérateurs est

minuté, strictement encadré et contrôlé à l’aide d’instruments électroniques performants.

De plus, la séparation est nette entre des téléopérateurs qui exécutent un travail

préalablement défini et une hiérarchie qui supervise. Les conditions de travail, comme dans les

modèles productifs tayloriens traditionnels, se caractérisent par la répétitivité, les cadences,

l’intensité et le stress. Les téléopérateurs sont en quelque sorte « les ouvriers de l’an 2000, les

forçats du tertiaire ». Cette mauvaise réputation est due à la pression de contraintes

inhabituelles dans le « travail de bureau » : productivité, rentabilité, etc… Et c’est ce qui est


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nouveau : les centres d’appels sont le premier environnement de travail du monde des services

se trouvant soumis à une mesure très précise de la productivité.

Nous allons voir à travers cette étude premièrement le fonctionnement des centres

d’appels, puis, nous commenterons l’évolution dans ce secteur dynamique et enfin, nous nous

interrogerons sur les difficultés rencontrés au niveau du management.


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Définition d’un centre d’appel

« Le centre d’appels est une structure basée sur le couplage de la téléphonie et de

l’informatique qui établit une communication directe, à l’inverse du serveur vocal interactif,

entre un interlocuteur (client, prospect, adhérent, usager) et le téléopérateur qui représente

son entité (entreprise, association, collectivité locale,…) et dont la mission est de gérer la

relation clientèle. »

Paris : France Telecom, mars 1999

« Le recours aux centres d’appels est en forte progression. Leurs missions : assistance

technique, constitution de fichiers, prospection commerciale »

Courrier Cadres, 15 octobre 1999, n° 1319, pp. 14-15.

On appelle Centre d'appel (en anglais Call Center) une plate-forme, hébergée par l'entreprise

ou externalisée, chargée d'assister les utilisateurs.

Les centres d'appels permettent d'assister des clients dans le cadre d'un service après-vente

(SAV), d'un support technique, d'une télévente ou bien d'accompagner les personnels d'une

entreprise dans le cadre de l'utilisation d'un outil. Dans le cas d'un centre d'appels dédié au

support technique, le terme de Centre de support (en anglais Help Desk) est généralement

utilisé.


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I. Fonctionnement des centres d’appels et deservices.

I.I. Fonctionnement type d’un centre d’appels

Tout d’abord, il faut garder à l’esprit qu’un centre d’appels est avant tout une équipe

d’hommes et de femmes ayant pour mission de répondre à la demande des utilisateurs. La

plupart du temps le canal privilégié est le téléphone, mais une aide par Internet est également

possible. Certains dispositifs disposent d'un outil dit de "Web Call Back" qui permettent aux

utilisateurs d’être rappelés par l’entreprise. Ils économisent ainsi les coûts de communication et

sont donc moins réticents pour rentrer en contact avec l’entreprise.

CHIFFRES- CLÉS

Les moyens de contact sur les sites américains et anglais versus les sites français

Type de service Américains -Anglais Français

Téléphone 93 % 80 %

Call Back 17 % 27 %

Chat 0 % 7 %

Téléphonie IP 0 % 4 %

Premièrement, les téléagents doivent identifier leurs interlocuteurs. Le couplage

téléphonie-informatique est de plus en plus utilisé afin de permettre aux opérateurs d’avoir à

disposition des informations concernant les utilisateurs. Ils peuvent ainsi obtenir ces

renseignements par simple saisie du numéro de téléphone du client.

Il existe différents systèmes, comme par exemple ACD (Automatic Call Distribution), qui

donne la possibilité de répartir les appels selon la disponibilité des opérateurs ou encore CTI

(Computer Telephony Integration), qui fait apparaître les informations concernant le client sur

un écran pendant l’appel.

Lorsque l’opérateur a identifié le client et qu’il a bien vérifié son identité avec lui à l’aide

de questions (adresse, téléphone,…), l'opérateur ouvre un ticket d'incident et peut prendre


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connaissance de son dossier via l'interface du logiciel de Help Desk. L'ouverture d'un ticket

d'incident déclenche un chronomètre et l'opérateur est donc chargé de donner une réponse à

l'utilisateur dans un temps le plus court possible.

Pour aider l’opérateur à être le plus efficace possible, une base de données regroupant

les questions les plus fréquentes des utilisateurs lui permet de poser les "bonnes questions",

de diagnostiquer le problème et dans la mesure du possible de trouver une solution. On parle

ainsi de CBR (Case-Based Reasoning : Raisonnement à base de cas) permettant de trouver

une solution par des questions / réponses successives. Si l’opérateur ne parvient pas à

résoudre le problème, le client est alors redirigé vers un spécialiste ayant une connaissance

produit plus approfondie mais coûtant bien sûr plus cher à l’entreprise.

Beaucoup de recherches ont été menées sur ces techniques de travail. Les critiques les

plus sévères les comparaient à des usines modernes, à de l’élevage intensif et y retrouvaient

différents éléments du Taylorisme. Paradoxalement, des indications évidentes prouvent que

l’environnement et les conditions de travail fournis dans la plupart des centres d’appels sont en

avance sur de nombreux bureaux traditionnels. Dans les centres d’appels, les pressions

viennent de l’équilibre à tenir entre la nécessité de surveillance, le besoin de satisfaction du

client et l’effort pour motiver les employés.

I.II. Les centres d’appels en quelques chiffres

Quelques données sur les salariés des centres d’appels :

• une population majoritairement jeune (76 % des salariés ont moins de 30 ans) ;

• une féminisation importante (76 % de femmes). Mais les femmes sont moins nombreuses

dans les fonctions techniques et d’encadrement ;

• 86 % des salariés ont une expérience de moins de deux ans ;

• plus de la moitié des salariés ont un niveau de formation égal à Bac + 2. Le DUT et le BTS

sont des standards de la profession pour tout recrutement. Néanmoins 30 % des salariés ont

un niveau de formation inférieur à Bac+2 dont une proportion non négligeable de salariés

possédant le CAP ou le BEP ;

• les rémunérations varient selon les types de centres d’appels, intégrés ou sous-traitants.

Quelques données du marché français et le paysage européen des centres d’appels:

On compte 49,2 % de centres d’appels en Grande-Bretagne, 21,9 % en Allemagne, 19 % en

France et 9,2 % aux Pays-Bas.


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44.7 % (263 votes) Chers pour ce

qu'ils apportent

27.7 % (163 votes) Décevants

17.2 % (101 votes) Performants

10.4 % (60 votes) Inutiles

Total Votes : 590

A votre avis, les centres d'appels sont...

Sondage en ligne du JDN du 3 au 7 mars 2003

En France 35 % des centres d’appels se concentrent dans le secteur des télécoms, 12 %

dans la vente par correspondance, 10 % dans les transports, 8 % dans les assurances, 7 %

dans les banques, 3 % dans le télémarketing, 3 % dans les services publics, 2 % dans le

tourisme…

Si l'on observe l’étude du JDN, les centres d'appels suscitent de nombreux

mécontentements, puisque moins de deux lecteurs sur dix s'en déclarent satisfaits. Une

écrasante majorité les trouve trop chers, décevants voire inutiles.


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I.III. Avantages et inconvénients des centres d’appels.

Avantages des centres d’appels

Les technologies intégrées aux centres d’appels peuvent jouer un rôle clé dans

l’acquisition de nouveaux clients et la mise à disposition de services de qualité supérieure. Ces

nouvelles technologies devraient pouvoir faciliter l’efficacité et améliorer la rentabilité. Le centre

d’appels qui est considéré comme une charge peut alors se transformer en source de profit.

Inconvénients des centres d’appels

Comme le montre l’étude de Driver et Johnson en 1998 et le sondage en ligne en mars

2003 du Journal Du Net, apparemment le niveau de satisfaction des clients serait plus élevé

dans les services « face à face » que dans les centres d’appels. Les raisons de ce

comportement ne sont pas toujours évidentes mais il se pourrait que les technologies des

centres d’appels ne soient pas bien acceptées dans certaines cultures. De toute façon, il existe

évidement des inconvénients avec la technologie, particulièrement quand elle manifeste des

dératées. Les services ont besoin d’être perçus comme un outil facile à utiliser (Hyslop, 1998).

Généralement, les clients souhaitent que le service qu’ils utilisent fonctionne parfaitement mais

ils deviennent vite en colère quand ils rencontrent des problèmes technologiques ou se

heurtent à des temps d’attente trop longs.

I.IV. Les différents types de centres d’appels

Les niveaux de service délivrés par les équipes de téléopérateurs varient d’une

entreprise à l’autre. Ils vont du cœur du métier de l’entreprise en apportant appui et assistance

technique, à l’accueil téléphonique, la constitution et la gestion de fichiers, le télé

recouvrement, la prospection commerciale ou la télé vente.

Selon les études, plusieurs typologies de centres d’appels peuvent être établies. Des

classifications portent sur la provenance et l’origine des appels (émission ou réception


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d’appels), les services proposés (support client, marketing, services d’information, prise de

rendez-vous,…).

Voici la typologie standard des centres d’appels : la réception et le transfert d’appels, les

services d’information client, le télémarketing, la télévente, le service après-vente client, les

services de réclamation, la relance et le recouvrement de créances, les services d’assistance et

de sécurité, le support des services internes.

Des fonctions et des intitulés de poste apparaissent au sein des entreprises selon les

formations qu’elles dispensent et les compétences mises en œuvre. Cinq catégories de métiers

sont identifiées :

• les métiers d’avant-vente et de vente : téléprospecteur, télé-enquêteur et télévendeur ;

• les métiers d’après-vente et de support client : téléopérateur, téléconseiller, hot-liner ou

technicien support hot line, les métiers des transport express, secrétaire, diététicien,

nutritionniste ;

• les métiers d’assistance aux personnes : chargé d’assistance, médecin régulateur, conseiller

santé, dentiste conseiller ;

• les métiers à finalité financière ou juridique : agent de recouvrement, juriste, financier,

conseiller de clientèle banque, conseiller commercial banque/crédit ;

• les métiers d’encadrement : superviseur, chef de plateau, directeur de centre d’appels,

responsable planning, qualiticien.

I.V. Exemple : fonctionnement des centres d’appels dans les métiers del’assurance.

L’émergence de la téléactivité est bien réelle dans les secteurs financiers, de la banque

et de l’assurance.

Elle a pour vocation l’accueil et le renseignement, l’assistance et le conseil à la

souscription et au renouvellement de contrats, la gestion des sinistres et la prise en charge

totale de la relation client.

Le terme de téléacteur regroupe un ensemble d’emplois aux intitulés divers plus ou

moins proches des métiers traditionnels de l’assurance. Le téléacteur accomplit une mission

spécifique dans une organisation de travail très formalisée liée aux fonctionnalités du logiciel

utilisé, aux scripts et aux argumentaires normalisés. Il connaît les produits et services de

l’entreprise mais sa compétence essentielle réside dans sa capacité à construire une relation

de confiance avec le client dans un laps de temps très rapide.

Les spécialistes ont repéré cinq types d’emploi en assurance : les emplois d’accueil, les

emplois de marketing, les emplois de chargés de clientèle, les emplois de gestionnaires de

portefeuille, les emplois de gestionnaires de sinistres, les emplois de management.


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Le recours au temps partiel résulte de la particularité de l’organisation du temps de

travail des téléacteurs : fonctionnement en continu de la plate-forme téléphonique ou, du

moins, plus large amplitude horaire.

Les plates-formes téléphoniques devraient se généraliser au sein des entreprises

d’assurance, compagnies à réseaux et mutuelles sans intermédiaires. Pour l’ensemble des

entreprises de l’assurance, l’utilisation d’Internet et le développement du commerce

électronique risquent de réduire les besoins en emplois de téléacteurs.


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II. Evolutions des centres d’appels

II.I. L’historique des centres d’appels

Les centres de contacts sont apparus aux Etats-Unis dans les années 60 pour des

raisons d’ordre économique et culturel (faible coût des communications téléphoniques,

propension à utiliser le téléphone pour communiquer, distances géographiques importantes

aux Etats-Unis). Ils n’apparaissent en Europe que 10 à 20 ans plus tard sans doute par

manque d’incitations gouvernementales sur le plan social, fiscal et financier et par attachement

à un service client en face à face. Ce n’est pas le cas de l’Irlande, la Grande-Bretagne, la

Belgique et les Pays-Bas qui ont connu une évolution plus rapide dû à la souplesse de leur

législation sociale et au multilinguisme de leur population.

Les centres d’appels en France ont été longtemps dévolus à des applications

spécifiques tels que la vente par correspondance ou les services d’assistance des banques et

des compagnies d’assurance. Mais depuis 1998, cette activité gagne tous les secteurs de

l’économie. Il existe alors des taux de croissance annuelle de l'ordre de 20 %. Par contre, la

croissance des deux dernières années (2003-2004) est apparemment moins élevée (de l’ordre

de 5-10%). Aujourd'hui, nous recensons 4 000 centres d'appels en France, dont 1000 sont

rattachés à France Télécom. La France se situe en troisième position du marché européen des

centres d’appels, selon l’étude menée par Datamonitor.

Cette activité employait en 2002, 0,8 % de la population active, soit 183 000 personnes, dont

38,37 % travaillent encore en Ile-de-France. Enfin, 80 % des centres d'appels, hors France

Télécom, sont traités en interne. Seuls 20 % sont externalisés.

Le marché européen a connu également une très forte croissance avec pratiquement un

doublement des sites en cinq ans (ex : 11 000 sites en 1997, plus de 21 000 en 2002).

Même si la France a progressé, nous sommes encore en retard par rapport aux

Etats-Unis ou à l’Europe. En Grande-Bretagne, par exemple, les centres d'appels emploient

1,2 % de la population active. Aux Etats-Unis, c'est encore davantage. 4 % de la population

active travaillent dans un centre d'appels. Côté externalisation, il existe également un certain

décalage. Outre-Atlantique, 30 % des centres d'appels sont outsourcés.

Exemple de la Grande-Bretagne :


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A la fin des années 1990, approximativement 200 000 personnes travaillaient dans 7000

centres d’appels en Grande-Bretagne et, en accord avec les estimations réalisées en 1998,

500 000 personnes (2,2 pour cent de la force de travail de la Grande-Bretagne) étaient

susceptibles d’y travailler au début du 21ème siècle (Datamonitor, 1998).

A l’heure actuelle, la nécessité pour les entreprises de réagir face à un marché de plus

en plus compétitif et de fidéliser leurs clients qui pourraient facilement se reporter sur le produit

d’un concurrent, les conduit à envisager l’usage d’un centre de contact clientèle.


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II.II. Les évolutions récentes des centres d’appels

L’évolution du marché des télécommunications (fin des grands monopoles, ouverture à

la concurrence), le couplage de la téléphonie et de l’informatique, l’arrivée de la téléphonie

mobile et d’Internet sont autant d’éléments moteurs du développement des centres d’appels.

L’intégration des centres d’appels à des sites de commerce électronique est d’ores et déjà en

place dans certains secteurs notamment dans la vente par correspondance, transformant le

centre d’appels en centre de contact multimédia, le nombre de web call-centers devraient

s’accroître dans les prochaines années.

Les centres d'appels intéressent dorénavant tous les secteurs d'activité, depuis les

industries pharmaceutiques, en passant par les services publics ou les collectivités locales. Ils

intéressent également tous les types d'entreprises, aussi bien les très grosses que les PME.

Actuellement, les études estiment que 40 % à 50 % des entreprises françaises disposeront

d'un service client téléphonique dans les prochaines années.

De ce fait, les centres d’appels remplissent de plus en plus de fonctions. Leurs missions

tendent à se diversifier. Les centres d'appels peuvent intervenir sur toute la chaîne du service

client, depuis l'avant-vente, jusqu'à l'après-vente, en passant par l'assistance, mais aussi, sur

la qualification de prospect, la télévente, l'information, la prise de rendez-vous ou encore le

recouvrement.

Les conséquences de ces évolutions en terme d’organisation ont été énormes. Les

process s'industrialisent. Les technologies ont beaucoup évolué. Le couplage de l'informatique

à la téléphonie a permis d'apporter beaucoup plus d'efficacité en évitant les déplacements et

en apportant une réponse immédiate. Surtout, il a permis de personnaliser et de mieux suivre

la relation client.

Dans les quelques années à venir, la croissance va se poursuivre. Les entreprises

comme les administrations ne peuvent plus se passer d'un centre d'appels. Cette activité va

devenir un service à part entière, rattaché directement à la direction et non plus, comme

autrefois, au département de la téléphonie. C'est un outil qui va devenir de plus en plus

commercial, car l'intérêt pour une entreprise est de s'en servir pour générer du profit. Les

centres d'appels vont également être amenés à utiliser de plus en plus de technologies de

contact comme par exemple les dernières en date : le Wi-Fi et les MMS.

D’autres évolutions sont également à prévoir :

Les entreprises opteront de plus en plus pour des solutions mixtes d’internalisation et

d’externalisation qu’elles soient techniques ou humaines.


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L’offre technologique du centre de contacts va évoluer vers la technologie Internet permettant

d’exploiter sur un même réseau la transmission de la voix, de la visioconférence, de l’Internet et

des données. Les centres de contacts seront amenés à gérer des objets multimédia selon le

canal de communication choisi par l’utilisateur.


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II.III. Un exemple d’innovation en matière de centres d’appels: Qwest

Communications. (cf bibliographie : Qwest Launches Virtual Call Center Solution)

Dans le journal WIRELESS NEWS du 11 octobre 2004, l’entreprise Qwest

Communications a annoncé le lancement de sa solution de centre d’appels virtuel.

Appelé Q Routing, la solution réunie le système VoIP (Voix par Protocole Internet) et les

différentes technologies de voix existantes. Spécialement créé pour satisfaire les besoins de

l’entreprise, Q Routing gèrent les appels entrants, les appels sortants, les e-mails et

fonctionnent avec Centrex, PBX, analog, ISDN, POTS et VoIP.

« Les entreprises sont continuellement en train de chercher des manières d’intégrer des

systèmes existants, réduire leurs dépenses futures et augmenter leur efficacité », explique

Scott Simanson, vice président de Qwest product management. « Q Routing est une solution

idéale, flexible et approprier aux call-centers de toutes industries ».


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II.IV. Evolution des centres d’appels : la délocalisation vers l’Asie etl’Amérique Latine.

A) L’exemple de L’Amérique Latine: (cf bibliographie : Latin America company:

Call centres gain in popularity)

Grâce à la demande locale et étrangère, le business est en train d’exploser pour les

centres d’appels de l’Amérique Latine. Les téléservices espagnols (HTC), basé à Monterrey,

Mexique et établi depuis 1999, ont enregistré une augmentation de 400% sur les revenus

annuels en 2002 par rapport à l’année précédente. Les revenus des centres d’appels

d’Amérique Latine peuvent encore croître de 20-25% à moyen terme, d’après les prévisions des

industries.

Les centres d’appels offrant des services bilingues sont plus efficaces pour toucher des

prospects. Progressivement, des entreprises comme Telvista, basée à Tijuana, utilisent leur

réseau de centres d’appels pour démarcher des clients potentiels parlant anglais ou espagnol.

« Le service client américain en anglais est inefficace, la plupart des contrats partent en Inde et

en Asie du Sud. C’est encore un plus grand problème maintenant que le marché est

bilingue », explique Alberto Fernandez, co-fondateur de HTC.

HTC a ouvert son premier centre d’appels à Monterrey et opérait à l’origine comme le

service « appuyer sur 2 pour espagnol » pour des entreprises comme America Online (US).

Plus tard, HTC a commencé à offrir également ses services en anglais. Sage Telecom, un

fournisseur de service de télécommunication basé au Texas, possède 500,000 lignes de service

clients en anglais et espagnol, toutes gérées pat HTC, explique Joe David, vice président du

service client chez Sage.

A la fin de l’année 2000, HTC avait 12 opérateurs. Leur nombre a augmenté à 120 à la fin de

l’année 2001 et à 550 en 2002.

Proximité, coûts et langue

Avec l’augmentation de la demande pour des centres d’appels en espagnol, les

entreprises américaines ont besoin d’analyser des facteurs comme les coûts, la culture et la

proximité géographique pour de la sous-traitance. Le Mexique semble être un choix évident car

près de 70% des hispaniques américains sont d’origine mexicaine.

Pourtant, la considération des coûts pourrait conduire les entreprises américaines plus


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dans le sud. Depuis que les salaires représentent la charge la plus importante dans un centre

d’appels (plus de 60%), quelques entreprises se sont établies en Argentine afin de profiter de

main d’œuvre bon marché depuis la dévaluation du peso en janvier 2002.

En dépit de leur succès apparent, les centres d’appels d’Amérique Latine font face à

plusieurs challenges comme la concurrence croissante et le haut taux de rotation des

employés. Bien que ce taux soit plus bas qu’aux Etats-Unis (où cela peut atteindre 100%), cela

reste un problème. HTC estime environ le taux de rotation des employés au Mexique à 30%.


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B) L’exemple des Philippines : (cf bibliographie : UN trade report cites RP potential for

IT services)

Les Philippines pourraient devenir la localisation préférée des investisseurs opérant

dans les technologies d’information, les centres d’appels et de services, déclare le rapport

réalisé récemment par la Conférence des Nations Unies du Commerce et du Développement

(UNCTAD).

UNCTAD expliqua dans son « World Investment Report 2004 » basé sur des interviews

avec des entreprises multinationales, que les Philippines étaient citées comme une

« localisation future potentielle » pour les projets d’investissements directs étrangers en

centres d’appels.

« Interrogées à propos des potentielles localisations futures pour les projets de centres

d’appels, les entreprises interviewées par l’UNCTAD ont mentionné l’Inde, les Philippines, la

Chine, l’Afrique du Sud et les Emirats Arabes », souligne le rapport.

Pendant que l’Inde était la destination préférée pour les investisseurs étrangers,

l’UNCTAD a noté que les Philippines était en train de devenir un pays très attractif pour ces

conquistadors des temps modernes. Le rapport explique que cette attirance est en partie due

aux affinités culturelles des Philippines avec les Etats-Unis et leur « American-style » pour

parler anglais.

Ceci est expliqué aussi du fait que le pays bénéficie d’une réputation d’économie en

forte croissance, stable, avec des moyens de télécommunication rapides et des technologies

avancées.

Bien que la force de travail soit moins importante qu’en Inde et que les coûts soient

quelque peu plus élevés, les Philippines sont souvent présentées comme le plus grand

concurrent de l’Inde.

Le rapport prévoit également pour cette année une multiplication par deux des emplois

créés dans les centres d’appels aux Philippines par rapport à l’année dernière (27 000 postes

créés l’année dernière). Intel, Microsoft, Safeway et Kodak font partie des entreprises ayant

ouvertes des centres d’appels dans le pays.


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II.V. Evolution : L’exemple des centres d’appels dans les banques

américaines (cf Bibliographie : "Hello! This is your call center")

Dans le passé, un centre d’appel de plusieurs centaines de téléopérateurs était une

dépense de luxe. Seulement les banques importantes pouvaient se l’offrir.

Aujourd’hui, les technologies changeantes ont rendu les centres d’appels plus

abordables. Chaque banque a son propre centre, certains de seulement quatre ou cinq

téléprospecteurs.

Un centre d’appel n’est plus foncièrement une dépense. Les centres d’aujourd’hui sont

intégrés dans le programme de CRM des banques et sont supposés générer des profits. Ces

dernières années, les centres ont :

- augmenter le niveau d’information disponible aux téléprospecteurs pour

résoudre les problèmes des clients plus rapidement ;

- améliorer la qualité du service client à travers différentes techniques comme

l’utilisation des nouvelles technologies par les téléopérateurs.

Avec la protection de la vie privée et la loi « Ne pas appeler », le centre d’appel typique

d’aujourd’hui se concentre plus sur les appels entrants et considère chacun de ces appels

comme une opportunité de cross-selling ou de up-selling.

ABA Bank Marketing a interrogé plusieurs banques et leur a demandé de décrire

comment les centres d’appels sont en train d’évoluer et ce que ces changements signifient en

termes de stratégie marketing.

Guy Hubert, vice président de KANA, Menlo Park, Calif, remarque que les agents des

centres d’appels deviennent plus « universels », capables de répondre à des questions plus

complexes parce qu’ils ont accès à plus de savoir-faire et à des outils plus sophistiqués. « D’ici

deux à cinq ans, les centres d’appels prendront beaucoup d’importance et deviendront

certainement des critères de qualité service client et des mécanismes de cross-selling et de

up-selling », explique Guy Hubert.

Il souligne également la tendance actuelle de la Voix par Protocole Internet (VoIP). En

accord avec la Commission Fédérale des Communications, VoIP permet de faire des appels

téléphoniques en utilisant un ordinateur relié à un réseau de données comme Internet. VoIP

converti votre signal de voix de votre téléphone en un signal digital qui voyage à travers

Internet et qui est reconverti à la fin. VoIP peut aussi vous permettre de réaliser un appel

téléphonique directement de votre ordinateur en utilisant un téléphone conventionnel ou un

microphone.

Hubert déclare que cette nouvelle technologie va considérablement réduire les coûts

des centres d’appels.


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Combiné les contacts téléphoniques avec les chats Web et les sites Internet est un bon

moyen d’entretenir une relation client. « Quelques banques offrent des chats Web qui

permettent aux clients de parler à un agent qui peut les regarder et les aider à remplir un

formulaire en ligne ».

Avec l’augmentation des coûts des centres d’appels et des législations concernant les

appels sortants, l’objectif des centres d’appels a changé, explique Pam Revesi, Manager

Marketing pour ATG, situé à Cambridge, Mass. « Une des tendances dramatiques de ces deux

dernières années a été le changement d’orientation passant de l’acquisition client à la

fidélisation client », explique Ravesi. « Les entreprises sont aujourd’hui focalisées sur

« Commment puis-je vendre plus à mes clients existants ? » et « Comment fidéliser plus de

clients ? ».


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III. Management des centres d’appels

III.I Les difficultés rencontrées

Les centres d’appels éprouvent des difficultés à gérer leur personnel. La grande

jeunesse de ces entreprises et de leurs salariés explique le manque de dialogue social. La

situation et les conditions de travail y sont difficiles, et les perspectives d’évolution

professionnelle y sont encore limitées.

Les formes de spécialisation permettent une rationalisation du travail mais engendrent

une usure au travail et un risque de dévalorisation du métier. L’absence de spécialisation des

opérateurs exige des compétences techniques accrues et des outils performants de recherche

et de traitement de l’information, ainsi que du temps.

Les conditions de travail restent difficiles en raison de l’ajustement étroit du centre d’appels aux

variations de la demande durant la journée, le mois ou l’année. La gestion des appels entrants

requiert une flexibilité organisationnelle forte, du fait des fluctuations de la demande. Elle

concerne l’organisation du temps de travail et la polyvalence des opérateurs.

La gestion des appels sortants requiert une flexibilité numérique adaptée aux charges

de travail, à la durée de projets courts, elle nécessite une mobilisation subite de téléopérateurs.

C’est pourquoi bon nombre d’entreprises ont recours à des centres d’appels externes. La

coexistence de ces deux formes de flexibilité conduit à une séparation entre tâches de

conception et d’exécution.

Dans une optique de qualité, l’organisation du travail entraîne une standardisation des

procédures de travail (protocoles de conversation standardisés, timing moyen des appels...).

Elles réduisent considérablement l’autonomie d’organisation et de décision des opérateurs. Les

téléopérateurs sont souvent soumis à des mesures permanentes de leur activité. Les outils de

supervision donnent accès en temps réel à un ensemble d’informations tant sur le contenu des

échanges que sur la réalisation des objectifs quantitatifs. L’impact de ce mode d’organisation


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sur la division du travail conduit certains acteurs à parler de “retour au taylorisme”.

La structure d’appel peut être positionnée au sein de l’entreprise ou son hébergement

peut se faire chez un prestataire, des solutions mixtes se développent aussi. Les entreprises

ont cependant tendance à internaliser leurs activités “cœur de métier”. Sur les milliers de

centres d’appels existants en France, 80 % sont internalisés.

La recherche d’une meilleure productivité conduit certaines sociétés à regrouper leurs

centres d’appels en un seul lieu au niveau européen voire aussi dans les pays du Maghreb. Le

choix s’opère notamment en fonction du multilinguisme, de l’existence d’une main d’œuvre

diplômée disponible et des avantages pécuniaires que peut offrir le pays d’accueil notamment

du fait du coût du travail et de la souplesse de la législation sociale.

Cependant pour une grande majorité d’entreprises, en France, la localisation des centres

d’appel s’effectue dans la région d’origine de l’entreprise.

Le turnover reste élevé surtout pour les structures de sous-traitance. Dans les centres

internalisés les situations sont “plus confortables” car l’activité est intégrée dans l’ensemble de

l’entreprise et se réfère à la politique globale des ressources humaines.

Le personnel recruté pour remplir des contrats ponctuels, à court terme, est formé en

quelques jours à la connaissance du produit concerné par l’action téléphonique et aux

caractéristiques comportementales à adopter face à la clientèle. Elle est souvent complétée par

un tutorat sur le poste de travail. Le personnel engagé sur des contrats plus longs et souvent

plus complexes, bénéficie généralement de politiques de formation plus poussées.

Le nombre croissant des besoins en effectifs, la volonté de limiter le turnover et la prise

de conscience du rôle stratégique de ces fonctions contribuent à faire avancer la

professionnalisation de ces métiers et poussent les entreprises à mener une réflexion sur la

gestion de la croissance, l’évolution des carrières et du management, et le développement de

la formation.

III.II. Préconisations

Un des objectifs est de recréer un parcours professionnel dans cette activité qui souffre


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d'un très fort turn-over. Pour ce faire, il est possible d’extraire certains conseillers expérimentés

de la production pour leur demander de suivre et d'aider leurs collègues au quotidien. Il est

envisageable également de créer un parcours de formation pour le conseiller, constitué de

différents modules. Enfin, il faut porter beaucoup d'attention aux chefs d'équipes, car c'est

d'eux dont dépend l'efficacité du centre d'appels.

Les entreprises doivent également se poser la question de l’organisation et de leurs

besoins de ressources humaines. Doivent–elles avoir recours à des spécialistes de l’accueil

téléphonique ou des spécialistes du métier de l’entreprise ?

Une des réponses suggérées repose sur un partenariat construit entre spécialistes de l’accueil

téléphonique chargés du premier niveau et la mise à disposition par l’entreprise de ressources

moins nombreuses mais plus pointues sur un deuxième niveau de qualité qu’il s’agisse de

support technique, de vente de produits spécifiques ou de traitements particuliers.

Les différents cas étudiés (IBM, Inter Mutuelles Assistance, SNCF, …) amènent à

affirmer que le pilotage des ressources humaines et en particulier le trio motivation-formation-

mobilité interne contribue à transformer le centre d’appel, d’un centre de coût en un centre de

profit.


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III.III. La délocalisation d’un point de vue managérial

Pour réduire les coûts induits par leur centre d'appels, certaines entreprises choisissent

de le délocaliser à l'étranger. Si ce choix représente de réelles opportunités, celui-ci doit être

fait en respectant un certain nombre de règles. Il existe trois principaux avantages liés à la

délocalisation d’un centre d’appel à l’étranger.

D'abord, cette activité attire à l'étranger des personnes plus qualifiées et plus motivées

qu'en France. Par rapport au marché du travail local, les rémunérations qui sont proposées par

les centres d'appels sont plus élevées que la moyenne, ce qui permet de capter une

population de jeunes, ayant souvent un niveau de formation bac +3, bac +4. Parallèlement, la

motivation se traduit par un plus faible absentéisme et un "turn-over" moins important. Alors

qu'en France, le "turn-over" est proche de 30%, il n'est que de 9 à 10 % à l'étranger.

Deuxièmement, le cadre réglementaire est plus souple, surtout en ce qui concerne le

travail de nuit, pendant les week-end ou les jours fériés. Les plages horaires sont plus

étendues et les possibilités de flexibilité plus importantes pour un coût moindre.

Enfin, le dernier avantage réside dans les économies substantielles que l'on peut faire

sur l'externalisation d'un centre d'appels. Grâce à un prestataire offshore, les coûts d'une

externalisation peuvent baisser de 35 %.

Cependant, malgré les avantages évidents que présente la délocalisation, il est

important de prendre en compte un certain nombre de critères comme par exemple : la qualité

et la robustesse de l'infrastructure télécoms, le niveau de francophonie, la compétitivité du

niveau salarial et la stabilité du cadre juridique. Selon ces quatre critères, les trois premiers

pays vers lesquels il est possible de délocaliser sans prendre beaucoup de risques sont le

Maroc, la Tunisie et la Roumanie. Le Maroc offre à la fois une stabilité politique remarquable,

une très bonne qualité de bande passante et un vivier de jeunes diplômés. La Tunisie offre un

meilleur niveau de francophonie à l'oral que la Roumanie. Par contre, ses infrastructures en

télécommunication arrivent à saturation. Ce qui n'est pas le cas de la Roumanie qui offre un

très bon niveau de francophonie, mais à l'écrit. L'Ile Maurice et le Sénégal sont des choix plus

lointains et moins stables qui offriront sans doute de très bonnes conditions dans quatre ou

cinq ans.

Il existe fondamentalement trois modèles d'implantation : soit l'entreprise peut monter

elle-même son centre d'appels à l'étranger, soit elle traite en direct avec un prestataire local ou

alors elle peut faire appel à un prestataire qui opère depuis la France à l'étranger. La première

solution n'est envisageable que pour les projets de grande envergure, d'au moins 150


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positions car les délais de mise en place, les investissements et les démarches nécessaires

sont trop lourds par rapport aux avantages. En dessous de 150 positions, il vaut mieux opter

pour les deux autres solutions. Le fait de traiter directement avec un prestataire étranger est

moins coûteux que de passer par un prestataire français mais cette solution demande un suivi

rigoureux. Un prestataire français gère l'interface avec le centre d'appels. Il peut également

permettre de répartir les risques en situant le centre d'appels dans deux pays différents.


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Conclusion

III.IV. Un Exemple de solution positionnée entre insourcing et outsourcing :

L’internalisation ou l’externalisation constitue un choix stratégique pour l’entreprise et

présente des avantages et des inconvénients en termes de coût, d’investissement, de gestion

des ressources humaines, de conception de la relation client.

Certaines entreprises ont choisi la formule de la délégation de personnel pour leur

centre d’appels. Il s’agit d’une externalisation à domicile, le prestataire délègue dans les locaux

de l’entreprise cliente ses propres salariés, recrutés et formés par ses soins. Il détache un

superviseur qui assure le management, se charge d’adapter l’effectif aux volumes de l’activité.

Les entreprises qui ont adopté cette démarche trouvent que la formule fournit une solution

intermédiaire entre internalisation et externalisation. Les téléopérateurs intègrent plus

facilement la culture de l’entreprise et la connaissance de ses produits et services. La gestion

du turnover et des absences est prise en charge par le prestataire qui a obligation de résultats.

D’autres entreprises, au contraire, estiment cette opération coûteuse et risquée. Des

conflits entre personnel délégué et salariés peuvent émerger. Les risques de délégation de

personnel peuvent aussi porter sur le cadre de la délégation de personnel sous peine

d’enfreindre la législation et d’encourir des infractions pour prêt illicite de main-d’œuvre ou délit

de marchandage.

Concernant la spécificité des enjeux ressources humaines dans les centres d’appels et

la problématique de la sous-traitance, on distingue plusieurs types d’organisation du travail au

sein d’une même structure et les possibilités de coexistence de différents modèles de gestion

des ressources humaines dans une même structure.

Selon les configurations, des stratégies de métiers diffèrent : polyvalence des tâches ou

diversification des tâches et segmentation des métiers.

Nous venons donc d’étudier le fonctionnement typique d’un centre d’appel et de service,

leur évolution depuis les années 60 avec les dernières tendances technologiques, et enfin les

différentes difficultés rencontrées au niveau de leur management.


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Comme nous l’avons vu, de nombreuses études ont déjà été réalisées sur les centres

d’appels. Néanmoins, les futures études vont avoir besoin de différencier les types de centres

d’appels, examiner l’impact des stratégies de marché produit, des pratiques des départements

de ressources humaines et des systèmes de contrôles sur les performances de l’entreprise afin

de pouvoir mieux apprécier l’enjeu des centres d’appels.

Cette activité, au cœur du service client, permet de gérer et traiter à distance les attentes

des clients et leur donne accès aux produits et services de l’entreprise. Dans cette démarche,

l’entreprise a intégré la recherche de gains de productivité, l’optimisation des canaux

traditionnels de distribution et d’information. Le développement de ces nouveaux services

constitue un véritable enjeu économique pour l’entreprise.

Mais en observant des innovations comme, par exemple, la voix virtuelle (cf Qwest, p 16)

dans les centres d’appels, on pourrait en arriver à se poser des questions quant au futur

réserver à la place humaine dans le secteur du tertiaire. Restera-t-il une place à l’homme dans

les domaines des services ou bien favoriseront-nous la machine et la rentabilité par rapport au

contact humain ? Tel est l’enjeu des centres d’appels de demain et de manière plus globale,

des services en général.


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Documents

centre d'appele.pdf