CESAG - BIBLIOTHEQUE THEMEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec AKOLLOR

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2014

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master Professionnel

en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

Promotion 5

(2010-2012)

LA CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS

LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE : cas de la

Société Nationale d’Electricité du Sénégal

Mémoire de fin d’étude

THEME

CESAG BF-CCA

BANQUE, FINANCE,

COMPTABILITE, CONTROLE &

AUDIT

AKOLLOR A.K. Shalom Mme KANE Rouba Faye

Professeur permanent

CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec

AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page i

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à BAKAM Angéline Nicole, en signe d’honneur et comme témoignage de

mon amour pour toi.



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ii

REMERCIEMENTS

Je bénis, l’ETERNEL l’Auteur de la sagesse et de toute connaissance,

Celui qui m’a donné la force, la capacité, l’intelligence ; Celui qui m’a guidé, qui m’a soutenu et

qui a débloqué toutes les difficultés devant moi en vue de la finalisation de ce mémoire. Que toute

la gloire te revienne mon Dieu.

Ma reconnaissance à tous ceux ou celles qui d’une manière ou d’une autre ont contribué à la

réalisation de ce travail :

Mes remerciements à :

- Mme KANE Rouba Faye, directrice du mémoire pour son encadrement, son engagement

à la réalisation de ce travail et pour sa patience ;

- M. N’DOYE Mactar, Responsable de l’Audit Interne à la Senelec, pour la faveur et la

disponibilité qu’il m’a accordées dans la recherche des informations ;

- M. YAZI Moussa, Directeur de la Formation au CESAG, pour les faveurs relatives au

dépôt de ce mémoire ;

- Mon Père AKOLLOR A. Etchrivi pour tes sacrifices et ton réel engagement à ma réussite ;

- Ma mère GABA-NELU Annie Fafa, pour ton amour particulier ;

- M. et Mme N’DOSSANI pour leur soutien financier, moral et spirituel ;

- Maman Angéline BAKAM pour ton amour maternel et pour ton soutien spirituel ;

- Pasteur Fidèle BAKAM pour ton intérêt à ce travail, et surtout pour ton soutien, spirituel ;

- Tous les frères qui ont intercédé pour moi et qui m’ont soutenu en particulier, Sika

AMEFIA-KOFFI et Marlène AZA-GNANDJI.



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AGE : Assemblée Générale Extraordinaire

AGO : Assemblée Générale Ordinaire

AGS : Assemblée Générale Spéciale

AUDSGIE : Acte Uniforme relatif aux Droits des Sociétés et des Groupements d’Intérêts

Economiques

BRVM : Bourse Régionale des Valeurs Mobilières

CA : Conseil d’Administration

CAC : Commissaires Aux Comptes

CIA: Certified Internal Auditor

COSO: Committee of Organizations of the Treadway Commission

CPI: Conseil Présidentiel des Investissements

CS : Conseil de Surveillance

DPAI : Diplôme Professionnel d’Auditeur Interne

IFA : Institut Français des Administrateurs

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

ISA: Institut Sénégalais des Administrateurs

LSF : Loi sur la Sécurité Financière

MPA : Modalités Pratiques d’Applications

MR : Management des Risques

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

OPC : Organisme de Placement Collectif

PCA : Président du Conseil d’Administration

PDG : Président Directeur Général

RM : Risk Manager

SARL : Société Anonyme à Responsabilité Limitée

SENELEC : Société Nationale d’Electricité



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page iv

SNC : Société en Nom Collectif

SOX : Sarbanes-Oxley Act



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Schéma de la délégation de pouvoirs au cœur de la structure interne de la gouvernance

d’entreprise ................................................................................................................................... 13

Figure 2 : Le processus de gouvernance d’entreprise ................................................................... 20

Figure 3 : La relation d’agence entre actionnaires et dirigeants ................................................... 32

Figure 4 : l’audit et la réduction de l’asymétrie d’information ..................................................... 41

Figure 5 : Relation entre le contrôle interne et la gouvernance d’entreprise ................................ 44

Figure 6 : Relation audit interne et gouvernance d’entreprise ...................................................... 45

Figure 7 : Impact du management des risques sur la GE .............................................................. 47

Figure 8 : Les composants du COSO II ........................................................................................ 48

Figure 9 : Le modèle d’analyse ..................................................................................................... 57

Figure 10 : Positionnement du Département de l’Audit Interne de la SENELEC ........................ 82

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Responsabilité du comité d’audit à l’égard de l’audit interne .................................. 34

Tableau 2 : Les divergences et les complémentarités entre l’audit interne et l’audit externe ..... 38

Tableau 3 : Opérationnalisation des variables ............................................................................. 58

Tableau 4 : Qualification des auditeurs ....................................................................................... 84

Tableau 5 : Comparaison de la relation AI - CA / AI – DG ........................................................ 90

Tableau 6 : Récapitulatif des faiblesses identifiées ..................................................................... 99



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vi

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la SENELEC............................................................................... 107

Annexe 2 : Organigramme du Département de l’Audit Interne ................................................. 108

Annexe 3 : Questionnaire relatif à l’Audit Interne ..................................................................... 109

Annexe 4 : Guide d’entretien ...................................................................................................... 118

Annexe 5 : Questionnaire destinés aux administrateurs ............................................................. 120



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page vii

Table des matières

DEDICACE ..................................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................. iii

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................... v

LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................... v

LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE L’AUDIT INTERNE

ET LA GOUVERNANCE D’ENTRETREPRISE ......................................................................... 9

CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ........................................................... 11

1.1. Définition, origine de la gouvernance d’entreprise ....................................................... 11

1.1.1. Origines du concept de la gouvernance d’entreprise .............................................. 11

1.1.1.1. Naissance du concept ....................................................................................... 11

1.1.1.2. Les investisseurs institutionnels : les fonds de pension ................................... 12

1.1.2. Définition du concept de la gouvernance d’entreprise ........................................... 12

1.1.2.1. Le courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise ................................. 14

1.1.2.2. Courant cognitif de la gouvernance d’entreprise ............................................. 16

1.2. Objectifs de la gouvernance d’entreprise ...................................................................... 17

1.2.1. Assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion par le conseil

d’administration ..................................................................................................................... 18

1.2.2. Concourir à la transparence et à l’efficience des marchés et définir la répartition

des responsabilités entre dirigeants et actionnaires ............................................................... 19

1.2.3. Assurer un traitement équitable de tous les actionnaires ........................................ 19

1.2.4. Reconnaître les droits des différentes parties prenantes ......................................... 19

1.2.5. Garantir la diffusion en temps opportun d’informations exactes............................ 19



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page viii

1.2.6. Participer à la réduction des risques........................................................................ 20

1.3. Les mécanismes de la gouvernance d’entreprise .......................................................... 20

1.3.1. Les mécanismes externes de la gouvernance d’entreprise ...................................... 21

1.3.1.1. Le marché des biens et services ....................................................................... 21

1.3.1.2. Le marché du travail des dirigeants ................................................................. 21

1.3.1.3. Le marché financier ......................................................................................... 22

1.3.2. Les mécanismes internes de la gouvernance d’entreprise ...................................... 22

1.3.2.1. L’Assemblée Générale des actionnaires .......................................................... 22

1.3.2.2. Le Conseil d’administration (CA) ................................................................... 23

1.3.2.3. Le Commissaire Aux Comptes (le CAC) ........................................................ 24

1.3.2.4. La direction générale ou le directoire .............................................................. 25

1.4. Les limites des mécanismes classiques de la gouvernance ........................................... 26

CHAPITRE 2 : LA CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS LA

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ........................................................................................... 29

2.1. La fonction d’audit interne ................................................................................................ 29

2.1.1. Définition de l’Audit Interne ....................................................................................... 29

2.1.2. La place et le rôle de l’audit interne dans le management ........................................... 30

2.2. Audit interne et gouvernance d’entreprise .................................................................... 31

2.2.1. Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie des coûts de transaction ...... 31

2.2.2. Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie de l’agence .......................... 31

2.3. Liens entre Audit interne et la Gouvernance d’entreprise (au lendemain de la crise) .. 32

2.4. Audit interne : un mécanisme de la gouvernance d’entreprise ..................................... 33

2.4.1. Relations de l’audit interne avec les acteurs de la gouvernance d’entreprise ......... 33

2.4.1.1. Audit interne et le Conseil d’administration.................................................... 33

2.4.1.2. Audit interne et l’audit externe ........................................................................ 36



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page ix

2.4.1.3. Audit interne et la direction générale .............................................................. 39

2.4.1.4. Audit interne et le management des risques .................................................... 39

2.4.2. Apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise ................................... 40

2.4.2.1. Audit interne, outil de réduction de l’asymétrie d’information ....................... 40

2.4.2.2. Audit interne, outil d’aide à l’action du CAC ................................................. 42

2.4.2.3. Audit interne, outil d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte des Objectifs

………………………………………………………………………………..42

2.4.2.4. Audit interne, outil de maîtrise des risques : influence d’efficacité sur la

Gouvernance d’entreprise ................................................................................................. 46

2.4.3. Audit interne, mission d’évaluation du processus de GE ....................................... 49

2.5. Qualité de l’Audit Interne pour une bonne gouvernance d’entreprise .......................... 50

2.5.1. La compétence des auditeurs internes ..................................................................... 50

2.5.2. La performance de l’audit interne ........................................................................... 51

2.5.3. Indépendance et objectivité des auditeurs internes ................................................. 51

2.5.4. Le positionnement ou le rattachement hiérarchique de la fonction d’audit interne 52

2.5.4.1. Rattachement de la fonction d’audit interne à la direction générale ............... 53

2.5.4.2. Rattachement de la fonction d’audit interne au conseil d’administration ou

Comité d’audit .................................................................................................................. 53

2.5.4.3. Rattachement de la fonction d’audit interne à une direction opérationnelle ... 54

2.6. Etendue des directives sur le rôle du Conseil d’Administration dans la GE ................ 54

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .............................................................. 56

3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................................... 56

3.1.1. Proposition de recherche ............................................................................................. 58

3.1.1.1. Propositions spécifiques...................................................................................... 58

3.2. Les techniques de collecte des données ............................................................................. 59

3.2.1. Le questionnaire .......................................................................................................... 60



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page x

3.2.2. L’entretien .................................................................................................................. 60

3.2.3. La revue et l’analyse documentaire ............................................................................ 60

3.3. La méthode d’analyse des résultats ................................................................................... 60

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE LA RELATION ENTRE L’AUDIT INTERNE

ET LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ............................................................................... 62

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SENELEC ................................................................ 64

4.1 Historique ............................................................................................................................ 64

4.1.1. Tutelle financière et technique .................................................................................... 65

4.2. Statut juridique .................................................................................................................. 65

4.3. Objectifs ............................................................................................................................ 65

4.4. Activité de la SENELEC .................................................................................................... 66

4.4.1. La production .............................................................................................................. 66

4.4.2. Le transport ................................................................................................................. 66

4.4.3. La distribution............................................................................................................. 67

4.4.4. Plan de restructuration ................................................................................................ 67

4.5. Organisation générale ......................................................................................................... 68

4.5.1. Le Conseil d’Administration ...................................................................................... 68

4.5.2. Direction Générale ...................................................................................................... 69

4.5.3. La Direction de l’Audit de la Qualité et du Contrôle de Gestion (DAQCG) ............. 69

4.5.3.1. Le Département de l’Audit Interne ..................................................................... 69

4.5.3.2. Rôles et Objectifs de l’Audit Interne .................................................................. 70

4.5.3.3. Champ d’intervention ......................................................................................... 70

CHAPITRE 5 : L’AUDIT INTERNE ET LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE A LA

SENELEC ..................................................................................................................................... 72

5.1. Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration (CA) ................................. 72

5.1.1. Organisation du CA ..................................................................................................... 72



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page xi

5.1.2. Fonctionnement du CA ............................................................................................... 73

5.2. Attributions de la Direction Générale ................................................................................ 74

5.3. Organisation et fonctionnement de l’Audit Interne............................................................ 74

5.4. Relation entre l’Audit Interne et les acteurs de la gouvernance d’entreprise .................... 75

5.4.1. Relation entre l’Audit Interne et le Conseil d’Administration (CA) ........................... 75

5.4.2. Participation de l’Audit Interne dans le Management des Risques (MR) ................... 76

5.4.3. Relation entre l’Audit Interne et la Direction Générale (DG) ..................................... 76

5.4.3.1. Audit des encaissements relatifs aux abonnements des clients travaux .............. 77

5.4.3.2. Mission de conseil sur « Proposition de passage en pertes et profits des clients

résiliés des agences de plus de cinq ans » ......................................................................... 78

5.4.4. Relation entre l’Audit Interne et le Commissaire aux comptes (CAC) ...................... 78

CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ..................................... 80

6.1. Présentation des résultats .................................................................................................. 80

6.1.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (DAI) ..................................................... 81

6.1.1.1. Une activité indépendante ................................................................................... 81

6.1.1.2. Le professionnalisme des auditeurs internes ....................................................... 83

6.1.1.3. Les moyens ......................................................................................................... 85

6.1.2. La participation au processus de management des risques .......................................... 86

6.1.3. La maîtrise du contrôle interne ................................................................................... 86

6.1.3.1. Evaluation du contrôle interne ............................................................................ 86

6.1.3.2. Exécution des recommandations ......................................................................... 88

6.1.3.3. Création de valeur ................................................................................................ 88

6.1.4. La réduction de l’asymétrie de l’information ............................................................. 89

6.2. Analyse des résultats .......................................................................................................... 90

6.2.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (Efficacité) ............................................. 91



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page xii

6.2.2. Un audit interne de qualité participe au processus de management des risques ........ 93

6.2.3. Un audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace .......................... 94

6.2.4. Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre

actionnaire et dirigeant .......................................................................................................... 97

6.3. Faiblesses relevées et recommandations ........................................................................... 98

6.3.1. Les faiblesses .............................................................................................................. 98

6.3.2. Recommandations ...................................................................................................... 99

6.3.2.1. Mise en place d’une cartographie des risques ................................................... 100

6.3.2.2. Augmenter l’effectif des auditeurs internes ..................................................... 100

6.3.2.3. Elaboration du manuel de procédure par un consultant externe ...................... 100

6.3.2.4. Mise en place d’un plan de suivi des recommandations ................................... 101

6.3.2.5. Existence d’un comité d’audit au sein du Conseil d’Administration et rattachement

fonctionnel de l’audit interne au CA ............................................................................... 101

6.3.2.6. Nomination et révocation du Responsable de l’Audit Interne approuvée par Le

comité d’audit ................................................................................................................. 102

6.3.2.7. Mise à jour de la charte d’audit.......................................................................... 102

CONCLUSION GÉNÉRALE ..................................................................................................... 104

ANNEXES .................................................................................................................................. 106

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 121



AKOLLOR A. K. Shalom, Master professionnel en Audit et Contrôle de Gestion, CESAG Page 1

INTRODUCTION GENERALE




Au début du 20ème siècle, dans le capitalisme américain, les entreprises étaient détenues par les

familles. C’était le « capitalisme entrepreneurial » où la propriété et la gestion de l’entreprise sont

concentrées entre les mains d’un seul individu. Peu à peu, le développement économique a incité

à la croissance des entreprises et avec elle, de nouveaux besoins de financement. Cette nécessité

de faire appel aux capitaux extérieurs sur la place boursière, a poussé à une dispersion du capital

des entreprises, dont la propriété est désormais entre les mains de divers investisseurs.

On assiste donc à un démembrement de la fonction de propriété en une fonction de contrôle censée

être accomplie par les actionnaires propriétaires et une fonction décisionnelle censée être l’apanage

des dirigeants mandatés par ceux-ci ; avec l’apparition d’une nouvelle fonction : un système de

surveillance et d’incitation assuré par le conseil d’administration chargé de la représentation des

intérêts des actionnaires. Cependant, il se pose un problème de gouvernance à cause de

l’incertitude des dirigeants sociaux à gérer l’entreprise conformément aux intérêts des propriétaires

comme l’ont bien défini Berle et Means dans The modern corporation and private property :

« Quand le gros des profits est destiné à aller aux propriétaires qui sont des individus autres que

ceux qui détiennent la gestion, il est plus que probable que les intérêts de ces derniers divergeront

de ceux qui ont la propriété et … le groupe détenant la gestion sera en position de servir ses propres

intérêts ».

Le conseil d’administration devient une fonction phare pour ce problème de gouvernance car

chargé de surveiller au quotidien les dirigeants afin qu’ils s’alignent sur les intérêts des

actionnaires. Mais l’échec de ce système de surveillance offre l’opportunité aux dirigeants qui

détiennent un pouvoir discrétionnaire et seuls compétents pour gérer l’entreprise, de spolier les

actionnaires et de détourner la richesse créée.

En effet les crises financières de ces dernières décennies qui ont défrayé la chronique des

entreprises ont révélé une asymétrie de l’information entre la fonction propriété et la fonction

direction. Les nouveaux actionnaires qui sont pour la plupart des investisseurs financiers sont plus

concernés par l’augmentation de la valeur de leurs actions en bourse et imposent aux dirigeants

une exigence de performance. C’est ainsi que ces derniers qui ont le monopole des informations

ont pu maquiller pour leur compte les états financiers présentant aux différentes parties prenantes

et aux actionnaires une performance apparente de l’entreprise.




La théorie de la gouvernance d’entreprise vise à définir quelles modes de direction et de gestion

efficaces adaptées à cette nouvelle entreprise à capital diffus et à scission entre la propriété et la

direction. Ce concept de la gouvernance d’entreprise qui s’est développé n’a pas pour objet

d’étudier la façon dont les dirigeants gouvernent mais la façon dont ils sont gouvernés. Selon

Charreaux (1997 : 422) la gouvernance d’entreprise est : « l’ensemble des mécanismes

organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des

dirigeants autrement dit, qui gouvernent leur espace discrétionnaire ». Ces mécanismes

organisationnels sont pour l’essentiel, le conseil d’administration, les commissaires aux comptes

ou l’audit légal mandatés par le conseil pour contrôler les dirigeants, le marché financier et le

marché des managers qui contribuent également à discipliner l’action des dirigeants. Le concept

de la gouvernance d’entreprise vise donc à prévenir les risques d’asymétrie de l’information et de

conflit d’intérêt par des mécanismes disciplinaires.

Cependant, une bonne gouvernance suppose la création de la valeur que le caractère opportuniste

des salariés peut contribuer à créer ou à détériorer. En ce sens, l’audit interne mandaté par les

dirigeants pour contrôler les salariés apparaît comme un acteur de la gouvernance et exerce une

influence d’efficacité sur la gouvernance d’entreprise en contribuant efficacement à la maîtrise des

risques susceptibles d’inhiber l’atteinte de l’objectif de création de richesse. En raison de sa

position unique dans l’organisation et de l’autorité dont il est investi, l’audit interne lorsqu’il est

directement rattaché au comité d’audit, organe du conseil d’administration permet de résoudre

l’asymétrie de l’information entre actionnaires et dirigeants de par ses rapports d’audits adressés à

ces derniers.

Par ailleurs, les scandales financiers de ces années 2000 ont créé une crise de confiance entre

dirigeants et investisseurs qui exigent aujourd’hui plus de transparence de la part de la classe

dirigeante. Pour pallier cette situation de crise, les Etats ont été amenés à légiférer. Outres les

rapports Cadbury (1992) en Grande Bretagne, Vienot (1995) en France…, de nombreuses lois ont

été émises à l’échelle internationale à savoir : la loi Sarbanes-Oxley Act (SOX) aux Etats-Unis en

juillet 2002 et la Loi sur la Sécurité Financière (LSF) en France en août 2003 mettant au-devant

de la scène le renforcement des systèmes de contrôle interne et par conséquent, la fonction d’audit

interne.




L’audit interne étant le garant de l’efficacité du contrôle interne dans l’entreprise, l’intérêt qu’a

suscité le contrôle interne dans les débats sur la gouvernance d’entreprise et les lois qui ont été

votées au lendemain de la crise financière, ont donné une toute nouvelle importance à la fonction

d’audit interne qui jusque-là n’était pas considérée comme un mécanisme de la gouvernance

d’entreprise.

Ayant compris, l’impact du contrôle interne dans la gouvernance d’entreprise et l’important rôle

joué par l’audit interne, les professionnels ont redéfini la fonction d’audit interne. Ainsi l’Institute

of Internal Auditors (IIA) a fait figurer parmi les objectifs de l’audit interne, le gouvernement

d’entreprise. En juillet 2002, l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne (IFACI) a pris

position sur la contribution de l’audit interne à la gouvernance d’entreprise et a adopté la définition

de l’IIA de l’audit interne comme étant : « une activité indépendante et objective qui donne à une

organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour

les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses

objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management

des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour

renforcer leur efficacité ».

Si nous retenons que la bonne gouvernance est indispensable pour éviter les scandales financiers,

au Sénégal aussi des actions ont été menées pour renforcer les systèmes de gouvernance des

entreprises en place afin de se prémunir contre tout risque de transfert de crise par le biais de la

globalisation des marchés et de la mondialisation des investissements. L’Institut Sénégalais des

Administrateurs (ISA) a émis en mars 2010 avec l’appui du Conseil Présidentiel des

Investissements (CPI), un code de gouvernance des entreprises portant sur le rôle, les missions du

conseil et le besoin de création des comités d’audit et d’autres comités spécialisés au sein du

conseil.

Les différentes lois et directives qui ont été émises pour restaurer la confiance des investisseurs

tant en Occident qu’en Afrique ont tous intégré une réponse « audit interne ». C’est pourquoi, dans

le cadre de notre étude, le choix de l’entreprise a été déterminé par la présence d’un service d’audit

interne développé. Nous avons ainsi retenu la Société Nationale d’Electricité du Sénégal, la

SENELEC. En plus de son service d’audit interne expérimenté et développé, la taille de son




activité et la taille de l’entreprise même, sont favorables pour une étude sur la gouvernance

d’entreprise.

La Senelec est une société de production d’énergie électrique qui assure le transport, la distribution

et la vente de l’électricité sur toute l’étendue du territoire sénégalais. Elle veut accroitre sa capacité

de production afin de couvrir les zones non encore électrifiées du Sénégal. Mais les difficultés

financières qu’elle a connues au cours de son parcours nécessitent, pour le redressement de sa

situation financière, pour l’amélioration de la qualité de son service et pour atteindre son objectif

d’extension, qu’elle améliore la qualité de son système de gouvernance d’entreprise.

Cette chaine de crise qui a ébranlé le monde financier et économique, a exposé l’insuffisance des

mécanismes classiques de la gouvernance d’entreprise si on considère la définition de Charreaux,

à prévenir contre les risques d’asymétrie de l’information et de conflit d’intérêt. Dans cette

confusion, les professionnels, les Etats et les investisseurs semblent tourner leur regard sur la

fonction d’audit interne qui apparait aujourd’hui comme l’une des pierres angulaires du

gouvernement d’entreprise même s’il n’est pas l’acteur principal (Jacques Renard, 2010 : 448).

Ainsi, le problème qui se dégage de notre étude est de savoir si l’audit interne peut être considéré

comme un mécanisme de la gouvernance d’entreprise ?

En effet, c’est dans l’optique de renforcer les systèmes de gouvernement défaillant que la question

de l’audit interne s’est posée. Les causes de notre problème remontent donc aux sources de

l’insuffisance de ces systèmes à savoir :

- les limites des administrateurs à honorer les exigences imposées par la loi (l’indisponibilité

des administrateurs, la fréquence des réunions du conseil, l’incompétence des

administrateurs, la complexité dans la prise des décisions du conseil…) ;

- l’absence d’administrateurs indépendants ;

- le cumul des fonctions de président de conseil et de directeur général ;

- la fragilité du contrôle exercé par le conseil ;

- le risque de coalition entre dirigeants et administrateurs et/ou les commissaires aux

comptes.

Ces manquements ont occasionné de nombreuses conséquences parmi lesquelles on peut citer :




- l’asymétrie de l’information entre les actionnaires, les dirigeants, les autres parties

prenantes de l’entreprise ;

- le manque de transparence et d’éthique de la part de la classe dirigeante ;

- l’absence de contrôle des modes d’évaluation et de rémunération des dirigeants ;

- les abus sociaux.

Pour pallier cette insuffisance du processus de gouvernement de ces entreprises, il faut corriger les

causes à l’origine de celle-ci et tenir compte des conséquences engendrés par celle-ci. A cet effet

les solutions suivantes peuvent être appliquées :

- évaluer régulièrement la composition, l’organisation et le mode de fonctionnement des

conseils d’administration ;

- promouvoir les valeurs éthiques en termes de transparence et de rigueur ;

- renforcer les dispositifs de contrôle interne ;

- légitimer les fonctions de l’audit interne dans le dispositif de gouvernement d’entreprise

en termes d’évaluation des processus de contrôle interne et de management des risques

comme le préconise les lois Sarbanes-Oxley et la Loi sur la Sécurité Financière.

Dans le cadre de notre étude, la dernière solution nous semble plus appropriée pour renforcer le

processus de gouvernement des entreprises, car les actionnaires ont besoin d’une fonction qui soit

en permanence présente dans l’entreprise, émanant de la direction générale pour contrôler les

salariés et rattachée au conseil d’administration par une relation fonctionnelle pour lui rendre

compte des véritables actions des dirigeants.

De ce fait, la question principale qu’il nous convient de poser est comment alors l’audit interne

contribue-t-il à améliorer la gouvernance d’entreprise ? De cette question fondamentale découlent

les questions spécifiques suivantes :

- en quoi consiste de façon générale la gouvernance d’entreprise, ses objectifs, ses

mécanismes et quelles sont les missions du conseil d’administration, du management, de

l’audit légal dans la gouvernance d’entreprise ?

- quelle est la relation entre l’audit interne, le conseil d’administration, le management et

l’audit légal ?




- quelle est l’intervention de l’audit interne dans le management des risques et comment

l’audit interne évalue-t-il le processus de gouvernance d’entreprise ?

- quels sont les rôles assignés à l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise par les

différents textes de référence : LSF, SOX ?

- comment l’audit interne de la Senelec évalue-t-il le processus de gouvernance

d’entreprise ; quel est le lien entre l’audit interne, le management des risques et les autres

acteurs de la gouvernance d’entreprise de la Senelec ?

- qu’en est-il de la pratique de ces lois dans la gouvernance d’entreprise de la Senelec ?

Nous répondrons à ces différentes questions au travers de l’étude de notre thème intitulé : « la

contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise : cas de la SENELEC ».

L’objectif principal visé est de montrer l’apport de l’audit interne dans le processus de gouvernance

d’entreprise.

De cet objectif général, découlent les objectifs spécifiques suivants :

- étudier le concept de la gouvernance d’entreprise (définition, origine, objectif,

mécanismes) ;

- établir la relation entre l’audit interne et les autres mécanismes de la gouvernance

d’entreprise : son intervention dans le management des risques, sa complémentarité à

l’action des CAC et son rôle d’assistance au management et au conseil d’administration ;

- montrer la contribution de l’audit interne par son évaluation du processus de gouvernement

d’entreprise ;

- décrire l’existant en matière de gouvernance d’entreprise et de l’audit interne à la Senelec ;

- vérifier l’efficacité de la fonction d’audit interne de la Senelec ;

- analyser l’interaction entre l’audit interne et ces différents acteurs de la gouvernance

d’entreprise à la Senelec.

Cette recherche a été réalisée grâce au concours du Responsable de l’Audit interne de la

SENELEC. Compte tenu des difficultés rencontrées dans la recherche d’un stage pratique en

entreprise pour effectuer cette étude, ce mémoire a été rédigé simplement à partir des réponses aux

questionnaires adressés à l’Auditeur Interne qui a bien voulu nous fournir quelques informations

en vue de la finalisation de ce travail. Pour des raisons de confidentialité alors, nous n’avons pas




eu accès aux informations sur les processus réels de l’entreprise en matière de gouvernance

d’entreprise et de contrôle interne. Pour cela, dans la première partie de ce travail portant sur le

cadre théorique de la relation entre l’audit interne et la gouvernance d’entreprise, nous

présenterons en premier lieu : le concept de la gouvernance d’entreprise, ses objectifs et ses

mécanismes. Ensuite nous exposerons les liens entre l’audit interne et la gouvernance ainsi que

ses rapports avec les différents acteurs. La méthodologie de l’étude marquera la fin de cette

première partie.

Dans la deuxième partie, relatif à l’analyse de la relation audit interne et gouvernance d’entreprise

de la Senelec, nous allons nous restreindre aux informations que nous avons pu recueillir. Ainsi

nous présenterons d’abord l’entité, ensuite nous décrirons l’existant en matière de gouvernance

d’entreprise et le niveau de la participation de l’audit interne dans leur gouvernance. Enfin, à partir

des résultats de notre étude de cas sur la Senelec nous tirerons notre conclusion sur la contribution

de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise.

L’efficacité de l’audit interne est importante aux entreprises pour une bonne gouvernance. Ainsi,

l’intérêt que présente notre étude pour la Senelec et pour nous même peut être résumé comme suit :

- Pour la Senelec

Cette étude permettra à la Senelec d’être informée sur les risques de leur système de gouvernance

et d’éveiller la conscience de leur conseil d’administration et de la direction sur la place de l’audit

interne dans leur gouvernance d’entreprise.

- Pour nous même

Cette étude nous permettra d’avoir une connaissance réelle et précise du concept de la gouvernance

d’entreprise. D’évaluer d’une part, l’ampleur de la responsabilité de l’auditeur interne pour une

bonne gouvernance et d’autre part de reconsidérer l’impact de la fonction de l’audit interne pour

toute l’entreprise.




PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RELATION

ENTRE L’AUDIT INTERNE ET LA GOUVERNANCE

D’ENTRETREPRISE




Le concept de la gouvernance d’entreprise a connu de nombreux développements au cours de ces

dernières années tant dans les littératures académiques que les guides pratiques rédigés à l’attention

des professionnels d’entreprises, de la finance, du droit et de l’audit.

En effet, la nécessité d’améliorer le gouvernement d’entreprise s’est progressivement imposée à

l’ensemble des pays avec la globalisation des marchés et la mondialisation des investissements et,

notamment, à la suite des graves scandales financiers qui ont secoué la vie économique et

financière des pays. Il s’agit en fait de se donner les moyens d’un bon équilibre des pouvoirs au

sein de l’organisation afin d’éviter les dérives personnelles et les malversations les plus graves en

particulier celles qui procèdent du sommet de la hiérarchie, c’est-à-dire des dirigeants. C’est

pourquoi, la notion de gouvernance d’entreprise s’articule autour des quatre piliers suivants : le

conseil d’administration, l’audit externe, le management et l’audit interne. Ainsi, la contribution

de l’audit interne en tant que fonction participante à la gouvernance d’entreprise peut être appréciée

au travers des relations qu’il entretient avec ces trois autres acteurs de la gouvernance.

Dans cette première partie, consacrée essentiellement à la revue de la littérature sur la contribution

de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise, nous aborderons respectivement les points

suivants :

- l’origine du concept de la gouvernance d’entreprise, les différentes définitions, les

objectifs, les mécanismes de la gouvernance ;

- la relation entre l’audit interne et les différents acteurs de la gouvernance d’entreprise ;

- la relation entre l’audit interne, le contrôle interne, le management des risques et le

processus de gouvernance ;

- la méthodologie permettant de comprendre comment l’audit interne contribue à la

gouvernance d’entreprise de la Senelec.

Cette première partie nous servira de base théorique pour aborder la suite de notre étude dans la

deuxième partie.




CHAPITRE 1 : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

Les différentes définitions qui ont été émises sur la gouvernance d’entreprise ont évolué dans le

temps corrélativement aux mutations et bouleversements qui ont frappés la vie économique et

financière des entreprises. Le but de ce chapitre est d’avoir les informations nécessaires sur la

gouvernance d’entreprise qui nous permettront de comprendre et d’établir plus tard la relation

pouvant exister entre l’audit interne et la gouvernance.

A cet effet, pour mieux cerner le concept même de la gouvernance d’entreprise, nous allons tout

d’abord remonter aux origines du thème, ensuite définir ses objectifs et nous appesantir sur les

différents mécanismes et les acteurs de la gouvernance d’entreprise, leurs missions et leurs limites.

1.1. Définition, origine de la gouvernance d’entreprise

Avant d’aborder les définitions et étudier les différentes approches et courants de la gouvernance

d’entreprise, il semble nécessaire d’évoquer d’abord l’origine du thème.

1.1.1. Origines du concept de la gouvernance d’entreprise

Deux points saillants marquent les origines du concept de la gouvernance d’entreprise : la

naissance du thème et la montée en puissance des investisseurs institutionnels (les fonds de

pension).

1.1.1.1. Naissance du concept

Le point de départ du concept de la gouvernance d’entreprise, remonte en 1932 avec deux

économistes Adolf Berle et Gardiner Means qui ont émis une réflexion sur les risques engendrés

par la dissociation de la propriété du capital et de la direction des entreprises américaines dans leur

ouvrage intitulé : the modern corporation and private property. Le terme « corporate

gouvernance » alors employé par ces auteurs, traduit ensuite par « gouvernance d’entreprise »

désigne selon Beloeil-Benoist (2007 : 90) : dispositifs de direction, de contrôle, d’incitation, voire

de gestion des entreprises notamment des sociétés de capital telle que la société anonyme.




1.1.1.2. Les investisseurs institutionnels : les fonds de pension

Les investisseurs institutionnels sont des organismes qui ont pour mission de gérer des fonds qui

leurs sont confiés, généralement à long terme en procédant à des investissements divers,

notamment sur les marchés financiers. L’internationalisation des grands groupes et la globalisation

des marchés ont permis à ces investisseurs institutionnels d’entrer dans le capital des grandes

firmes et sont devenus aujourd’hui des actionnaires importants de nombre d’entreprises à cause de

leur poids financier. Il s’agit : des compagnies d’assurance, des banques, des gestionnaires de

patrimoine et surtout des fonds de pension.

Les fonds de pensions sont des organismes de placement collectif (OPC) qui gèrent par

capitalisation les cotisations salariales ou patronales destinées à la retraite des salariés et qui se

sont développés dans les années 90 aux Etats-Unis et dans les pays anglo-saxon. Il y a une nécessité

absolue de protéger les intérêts de ces investisseurs dont la décision des dirigeants des entreprises

où ils investissent influence directement la pension des retraités.

Selon Parrat (2000 : 177), la finalité des fonds de pension est de maximiser les retraites versées

aux cotisants et pour ce faire, le seul moyen pour contrôler la classe dirigeante est de participer au

vote en assemblée générale et de se faire représenter au conseil. C’est ainsi que, les fonds de

pension contrairement aux autres investisseurs institutionnels ont émis des principes de

gouvernance d’entreprise portant sur la transparence en matière de gestion financière et de

divulgation des informations. C’est pourquoi Dayan (2004 : 216), affirme que ces derniers voulant

« exercer ex-ante leur droit de regard sur la stratégie des entreprises ont développé et popularisé le

thème du « gouvernement d’entreprise » visant à promouvoir l’intérêt des actionnaires ».

1.1.2. Définition du concept de la gouvernance d’entreprise

La dissociation de la fonction de propriété et de direction de l’entreprise a créé un problème de

gouvernance. Gouverner signifie, diriger, gérer, administrer et contrôler. La bonne gouvernance

de l’entreprise impliquerait donc une bonne gestion par rapport aux intérêts du propriétaire.

Cependant, la grande société anonyme cotée devenue la propriété de plusieurs personnes à la fois

délégant leurs pouvoirs de décision à des tierces personnes a créé deux niveaux essentiels de

conflits d’intérêts qui menace la bonne gouvernance de l’entreprise. Il s’agit d’une part : des

conflits d’intérêts entre actionnaires eux-mêmes qui peuvent être mus par des intérêts différents et




d’autre part des conflits d’intérêts entre les actionnaires et l’entreprise relatifs aux différents

niveaux de délégation de pouvoirs.

En effet, il y a risque de conflit d’intérêt à chaque fois qu’il y a délégation de pouvoirs. Ainsi un

bon système de gouvernance d’entreprise est celui qui peut couvrir tous les niveaux de conflits

d’intérêts engendrés par cette nouvelle organisation des pouvoirs au sein de l’entreprise comme

l’illustre Naciri (2011 : 59), « la gouvernance d’entreprise au sein de l’organisation dérive de son

système de délégation de pouvoirs » :

Figure 1 : Schéma de la délégation de pouvoirs au cœur de la structure interne de la

gouvernance d’entreprise

Source : Naciri (2011 : 60)

Il y a risque de conflit d’intérêt entre actionnaires-administrateurs, actionnaires-dirigeants,

actionnaires-salariés. Mais la littérature émise sur la question s’est essentiellement attardée sur

l’unique relation actionnaire-dirigeants pour qui le vocable de gouvernance d’entreprise désigne

l’ensemble des mesures ou règles pouvant discipliner le comportement opportuniste du dirigeant

pour protéger l’intérêt des actionnaires et des tiers prenant part à l’entreprise : il s’agit du courant

disciplinaire de la gouvernance d’entreprise. Certains auteurs allant plus loin vont centraliser la

gouvernance sur le besoin de création de valeur d’abord en vue d’un partage équitable entre les

différentes parties prenantes : il s’agit du courant cognitif de la gouvernance d’entreprise. Pour

Ebondo (2006 : 17) et Bancel (1997 : 20), la gouvernance peut être définie autour des rapports

entre les actionnaires dont l’exercice du pouvoir des uns peut léser les intérêts des autres. Dans les

entreprises où il y a une forte concentration du capital entre les mains d’une poignée d’investisseurs

appelés actionnaires de référence, ces derniers peuvent, compte tenu de leur position, orienter les

ADMINISTRATEURS

CHEF DE LA DIRECTION

AUTRES HAUTS

DIRIGEANTS

ACTIONNAIRES




décisions des dirigeants en leur faveur contrairement aux intérêts des minoritaires. Ce système de

gouvernance repose sur une protection juridique de chaque partie prenante et sur les conseils de

surveillance qui jouent un rôle prépondérant dans l’équilibre interne de toutes les parties prenantes.

1.1.2.1. Le courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise

Les partisans de ce courant disciplinaire de la gouvernance d’entreprise comme son nom l’indique,

entendent résoudre le problème de gouvernance par la mise en place de mécanismes internes qui

puisse contraindre les dirigeants à se conformer aux intérêts des actionnaires. Mais une critique

sur cette vision purement actionnariale de la gouvernance d’entreprise, a contribué à étendre cette

vision et à considérer aussi les intérêts des autres parties prenantes de l’entreprise. Ainsi, on

distingue deux approches dans le courant disciplinaire de la gouvernance : l’approche actionnariale

et l’approche partenariale.

1.1.2.1.1. L’approche actionnariale ou shareholdering

Dans cette approche, la gouvernance d’entreprise doit se préoccuper de protéger les intérêts des

actionnaires en mettant en place des dispositifs internes à l’entreprise par lesquels les actionnaires

mandants contrôlent au mieux les dirigeants mandatés plus enclins à détourner vers d’autres buts

que la maximisation du retour sur investissement des actionnaires en cas de conflits d’intérêts

(Ebondo, 2003 : 15). Il s’agit pour Bertin (2007 : 140) de réduire la latitude managériale des

dirigeants par un contrôle des actionnaires sur le processus de décisions/actions des dirigeants au

travers des mécanismes organisationnels.

Ce modèle de gouvernance fait du conseil d’administration, un organe ressource dans le processus

de gouvernance d’entreprise ; nommé par les actionnaires pour être garant de leurs intérêts et

contrôler les dirigeants. Selon la définition donnée par l’Institute of Internal Auditors (IIA) et

traduite par l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne, IFACI (2012 : 21), « le

gouvernement d’entreprise est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place

par le conseil afin d’informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l’organisation en

vue de réaliser ses objectifs ». L’Organisation de Coopération et de Développement Economique,

OCDE (1997 : 22) le définit comme étant « l’ensemble des règles et pratiques auxquelles les

organisations économiques répondent aux problèmes d’informations et d’incitations inhérents à la




séparation de la propriété et du contrôle dans les grandes entreprises ». Pour Lievens (2006 : 8), la

gouvernance d’entreprise « représente, un système de structures et de procédures établies en vue

de la gestion et du contrôle de l’entreprise, et procédant de l’interaction entre les propriétaires, le

conseil d’administration et le management ». Il s’agit de s’assurer que l’entreprise est gérée dans

l’intérêt commun des actionnaires.

Cette définition de la gouvernance est axée sur les relations entre les actionnaires, le conseil

d’administration et la direction générale.

La question du gouvernement des entreprises dépasse largement celle des seules relations entre

actionnaires et dirigeants dans la mesure où les décisions managériales affectent le bien-être de

l’ensemble des stakeholders (parties prenantes). Charreaux (1997, 422) définit la gouvernance

d’entreprise comme étant « l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de

délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants autrement dit qui gouvernent leur

espace discrétionnaire. » ; d’où l’approche partenariale de la gouvernance d’entreprise.

1.1.2.1.2. L’approche partenariale ou stakeholdering

Cette vision partenariale de la gouvernance d’entreprise, vise à protéger et les intérêts des

actionnaires et les intérêts des autres parties prenantes. En effet, l’entreprise pour son activité,

entretient des relations avec son environnement (les parties prenantes) qui sont engagées dans le

processus de création de la richesse. En conséquence, la firme ne peut plus se limiter au seul prisme

du dirigeant et des actionnaires. La reconnaissance d’autres intervenants dans ce processus de

création de valeur, exige que l’entreprise accorde une importance comparable aux intérêts de tous

les stakeholders. (Ebondo, 2006 : 15)

Les raisons évoquées par les partisans de cette approche partenariale de la gouvernance selon

Bertin (2007 : 143) et Paulain (2013 : 13) est que, les parties prenantes de par leurs coopérations

avec l’entreprise, leurs apports complémentaires en investissement, en financement, et en capital,

supportent au même titre que les actionnaires le risque du capital et, à ce titre, doivent être

rémunérés. Les actionnaires ne sont pas les vrais créanciers résiduels. Ainsi, les autres parties

prenantes peuvent donc prétendre à des droits et sont propriétaires au même titre que les

actionnaires. Il s’agit : des salariés, des fournisseurs, des clients, des banques, des sous-traitants…




C’est pourquoi, ((Presqueux (2007), Perez (2003), Charreaux (1997)) définissent la gouvernance

comme étant « l’ensemble des mécanismes organisationnels ayant pour but de délimiter les

pouvoirs et de contrôler les modes de gestion des administrateurs et des dirigeants afin de veiller

à leur conformité permanente avec les principes édictés par les lois, les règlements, les bonnes

pratiques et visant à protéger les actionnaires ainsi que toutes les autres parties prenantes à

l’organisation »

Par ailleurs, nous retiendrons la définition de l’OCDE de la gouvernance d’entreprise révisée en

2004 comme faisant « référence aux relations entre la direction d’une entreprise, son conseil

d’administration, ses actionnaires et d’autres parties prenantes. Elle détermine également la

structure par laquelle sont définis les objectifs d’une entreprise ainsi que les moyens de les

atteindre et d’assurer une surveillance des résultats » et celui de Pound (2000 : 79) pour qui, une

bonne gouvernance est celui d’un « système où les dirigeants et le conseil collaborent ensemble

sur les décisions et recherchent tous l’intérêt des actionnaires et des autres parties prenantes ».

La gouvernance d’entreprise est à la fois un droit de regard sur l’organisation mis en place et un

pouvoir d’influence sur les décisions et les comportements des acteurs par des dispositifs et des

règles de manière à favoriser toutes les parties prenantes.

1.1.2.2. Courant cognitif de la gouvernance d’entreprise

L’objectif de la gouvernance ici n’est pas de maximiser la valeur actionnariale et/ou partenariale

de l’entreprise. Elle soulève deux autres niveaux de conflits, source de problème de gouvernance

qui va au-delà de ceux développés par les approches contraignantes de la gouvernance

d’entreprise : il met l’accent sur la création de valeur pour un partage de la rente organisationnelle

la plus importante et la plus durable possible entre toutes les parties prenantes et tente d’arbitrer le

conflit cognitif pouvant exister entre les propriétaires de la firme. (Depret & al, 2005 : 54)

Une place significative est accordée à la flexibilité et à l’innovation dans cette approche.

Charpentier (2007 : 101) définit la gouvernance cognitive comme « s’intéressant au processus de

création de valeur, ce qui conduit à accorder une importance centrale à la construction des

compétences et aux autres capacités des firmes à innover ». Les conflits cognitifs interviennent en

ce que les parties prenantes n’ont pas le même esprit d’entreprise et par conséquent les mêmes




choix stratégiques des opportunités d’investissement. Les systèmes de gouvernance doivent aider

les managers à développer des apprentissages organisationnels (diffusion des connaissances, des

technologies et des compétences) entre les parties prenantes et les sanctionner lorsqu’ils échouent

ou ne partagent plus les mêmes modèles cognitifs que les autres (Depret & al, 2005 : 55). Après

cet aperçu sur le concept et l’étendue des domaines couverts par la gouvernance d’entreprise, il est

important d’étudier les objectifs que se fixe cette théorie de façon concrète pour mieux cerner cette

notion complexe.

1.2. Objectifs de la gouvernance d’entreprise

Par suite de tout ce qui précède, la gouvernance d’entreprise traite de deux questions principales :

la création de la valeur et pour qui la valeur doit être créée. Il s’agit de s’assurer d’une répartition

équitable de la valeur créée entre tous les copropriétaires de l’entreprise et toutes les parties

prenantes qui interviennent dans ce processus de création de la richesse, ce qui rend fondamentale

la notion de création de la valeur. La gouvernance d’entreprise ne se résume donc pas seulement

au seul problème d’alignement des intérêts des dirigeants sur les intérêts des actionnaires mais

concerne avant tout le besoin de création de la valeur. Rappelons que gouverner est avant toute

chose la gestion efficace de l’entreprise, soit assurer son bon fonctionnement par l’atteinte des

objectifs d’entreprise (la création de valeur). Ce qui suppose, la mise en place de moyens

permettant d’éradiquer tout événement qui entraverait la création de la valeur.

En conséquence, la gouvernance d’entreprise recouvre deux aspects : d’une part, la mise en place

des mécanismes permettant de contrôler les dirigeants afin d’éviter qu’ils ne détournent la valeur

créée au détriment des propriétaires, et d’autre part, la mise en place des dispositifs de contrôle

interne efficace pour maîtriser tout ce qui menace l’atteinte de l’objectif de création de valeur.

Un système de gouvernance d’entreprise efficace doit pouvoir résoudre les causes à l’origine du

problème de gouvernance, c’est-à-dire les conflits d’intérêts et les conséquences engendrées par

ceux-ci qui sont entre autres :

- l’asymétrie de l’information : la rétention d’informations pertinentes par les dirigeants afin

d’avoir le pouvoir dans les prises de décision




- le problème de création de la valeur : le caractère opportuniste des salariés qui peuvent

contribuer à détériorer ou à créer de la valeur

- le manque de transparence, d’éthique et de loyauté de la part des dirigeants : pour assouvir

leurs desseins de cupidité

A cela, on peut ajouter :

- l’insuffisance de la maîtrise des risques : absence de dispositifs efficaces de contrôle

interne pour réduire tout évènement susceptible d’entraver l’atteinte des objectifs.

C’est pourquoi, Igalens & al (2009 : 8) définissent les principaux objectifs de la gouvernance

d’entreprise comme suit :

- assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion par le conseil

d’administration ;

- concourir à la transparence et à l’efficience des marchés et définir la répartition des

responsabilités entre dirigeants et actionnaires ;

- assurer un traitement équitable de tous les actionnaires ;

- reconnaitre les droits des différentes parties prenantes ;

- garantir la diffusion, en temps opportun d’informations exactes ;

- participer à la réduction des risques.

1.2.1. Assurer le pilotage stratégique et la surveillance effective de la gestion par le

conseil d’administration

L’objectif de la gouvernance est l’amélioration des performances de l’entreprise et une

surveillance efficace des organes de contrôle de la gestion faite par les dirigeants. Il s’agit de

l’assemblée générale, du conseil d’administration et de la direction. Cependant, cela relève

essentiellement de la responsabilité, de la loyauté et de la diligence du conseil d’administration

vis-à-vis des actionnaires et de la société. C’est pourquoi, ROOT (1998 : 216) stipule que « la

gouvernance d’entreprise se réfère généralement à la manière dont les affaires de l’entreprise sont

traitées par le conseil d’administration et les dirigeants ».




1.2.2. Concourir à la transparence et à l’efficience des marchés et définir la répartition

des responsabilités entre dirigeants et actionnaires

Il s’agit de réduire la latitude managériale des dirigeants qui, suite à la séparation entre la propriété

du capital et de la direction des entreprises, disposent des pouvoirs discrétionnaires dont ils peuvent

abuser et spolier les actionnaires. Ainsi la définition des responsabilités des deux parties est

indispensable. Il s’agit, d’être compatible avec l’état de droit et clairement définir la répartition

des compétences entre les instances chargées de la surveillance, de la réglementation et de

l’application des textes.

1.2.3. Assurer un traitement équitable de tous les actionnaires

L’objectif ici de la gouvernance est d’accorder les mêmes traitements aux actionnaires minoritaires

que majoritaires. En effet, la diffusion du capital des entreprises a engendré un conflit entre

actionnaires minoritaires et actionnaires de référence dont l’exercice de leurs droits et décisions

peuvent léser les intérêts des actionnaires minoritaires. Il y a donc nécessité de protéger les

minoritaires. Selon Cohen (2004 : 64) « la protection des actionnaires minoritaires est également

nécessaire pour la constitution d’une masse d’investisseurs indépendants, susceptibles de jouer un

rôle actif dans l’amélioration du marché financier en capitaux frais et dans la stabilisation des flux

d’opérations et de cours ». Tout actionnaire doit avoir la possibilité d’obtenir la réparation effective

de toute violation de ses droits.

1.2.4. Reconnaître les droits des différentes parties prenantes

Une bonne gouvernance d’entreprise, doit satisfaire et coordonner les intérêts de toutes les parties

prenantes et encourager une coopération active entre celles-ci pour créer de la richesse et des

emplois en vue de la pérennité des entreprises financièrement saines. Il y a lieu de respecter les

droits et obligations des différentes parties prenantes pour un meilleur profit de l’entreprise.

1.2.5. Garantir la diffusion en temps opportun d’informations exactes

Il s’agit, de garantir la production et la diffusion d’informations fiables et de réduire le déséquilibre

informationnel pouvant exister entre les différents organes de l’entreprise. Les mécanismes de la

gouvernance, contribuent à obtenir des informations exactes par rapport aux objectifs fixés et les




atteindre dans les délais ; informations portant notamment sur la situation financière de

l’entreprise, les résultats, l’actionnariat, le gouvernement d’entreprise…

1.2.6. Participer à la réduction des risques

L’un des facteurs essentiels qui freine l’atteinte des objectifs de création de valeur, est le risque.

La gouvernance doit contribuer à la maîtrise des risques afin de donner à l’entreprise l’opportunité

et l’assurance d’atteindre ses objectifs de rentabilité et de performance. Il s’agit de renforcer le

système de contrôle interne et de s’assurer de son efficacité. Cela incombe à la direction générale

et au conseil d’administration.

Les objectifs de la gouvernance peuvent être résumés à travers le schéma suivant :

Figure 2 : Le processus de gouvernance d’entreprise

Source : Leignel & al (2009 : 10)

En conclusion, la gouvernance d’entreprise ne peut atteindre ses objectifs que si les structures de

gouvernement arrivent réellement à remplir leurs missions.

1.3. Les mécanismes de la gouvernance d’entreprise

L’étude des mécanismes de la gouvernance d’entreprise constitue le point essentiel de la revue de

la littérature sur ce concept. L’objectif ici est de mettre en exergue, les limites des mécanismes

organisationnels à atteindre les objectifs de la gouvernance d’entreprise pour ainsi exposer




comment l’audit interne de par sa relation avec ces acteurs pallie cette insuffisance. Pour cela, il

faudra d’abord étudier les rôles et les missions de ces mécanismes dans la gouvernance

d’entreprise.

Les mécanismes de la gouvernance d’entreprise sont divers. Ils sont regroupés selon les auteurs en

mécanismes spécifiques et non spécifiques ou en mécanismes externes ou internes.

1.3.1. Les mécanismes externes de la gouvernance d’entreprise

Ce sont les mécanismes qui ne sont pas propres à l’entreprise mais qui influencent le comportement

des dirigeants. Il s’agit pour Ebondo (2006 : 24) du marché des biens et services, le marché du

travail des dirigeants et le marché financier.

1.3.1.1. Le marché des biens et services

Ce mécanisme est fondé sur la compétitivité des entreprises comme instrument de contrôle et de

régulation de l’opportunisme du dirigeant. Un dirigeant qui opterait pour une stratégie qui vise à

satisfaire sa propre fonction d’utilité au détriment de la firme pourrait la rendre moins compétitive

et la firme est appelée à disparaître. Donc plus la pression concurrentielle est forte plus ce

mécanisme est prégnant.

1.3.1.2. Le marché du travail des dirigeants

L’influence exercée par le marché du travail des dirigeants sur eux-mêmes peut être au niveau

interne ou au niveau externe.

Au niveau interne, la surveillance mutuelle qu’exerce les dirigeants entre eux, c’est-à-dire la

capacité pour un dirigeant de déceler les dirigeants talentueux situés plus bas ou la capacité à

dénoncer la négligence ou l’incompétence des dirigeants situés au niveau plus élevé afin de

s’attirer les faveurs des actionnaires peut contribuer à réguler leur comportement. D’autres parts,

le recrutement de nouveaux dirigeants permet de rompre les accords de comportements établis

entre les dirigeants en place et de les discipliner.




Au niveau externe, c’est-à-dire sur le marché, la valeur des dirigeants compétents augmente auprès

des entreprises prestigieuses. Ceux réputés plus opportunistes et moins compétents sont révoqués

ou écartés. Ainsi, le marché introduit une forte pression psychologique auprès des dirigeants qui

sous peine d’être remplacés et de perdre leurs avantages s’alignent sur les intérêts des

actionnaires /investisseurs.

1.3.1.3. Le marché financier

Le marché financier offre la possibilité aux actionnaires « mécontents » de vendre leurs titres de

propriété surtout en cas de mauvaise gestion et de faire baisser, la valeur de l’entreprise. Ceci se

répercutera négativement sur les dirigeants notamment, en causant la baisse de leur rémunération

indexée sur la performance boursière. Cette pression que peut exercer, le marché financier sur les

dirigeants les inciterait à gérer conformément aux intérêts des actionnaires.

Dans la même veine, le marché financier permet à une firme de prendre le contrôle d’une autre par

différentes procédures (takeovers). Ainsi donc, il est possible, dans ce cas, de remplacer les

dirigeants en place par l’opérateur de la prise de contrôle. L’efficacité de la gestion des dirigeants

étant appréciée aujourd’hui par la baisse ou la montée du cours des actions, une baisse fait craindre

une prise de contrôle et incite les dirigeants à mieux satisfaire les intérêts de leurs actionnaires.

1.3.2. Les mécanismes internes de la gouvernance d’entreprise

Ils représentent les structures ou les organes mis en place au sein de l’entreprise par les actionnaires

afin de contrôler les dirigeants. Il s’agit essentiellement selon l’ordre des mandats : de l’assemblée

générale, du conseil d’administration, de l’audit légal ou du commissaire aux comptes et du

management.

1.3.2.1. L’Assemblée Générale des actionnaires

L’Assemblée Générale est l’organe souverain de la société anonyme. Elle prend les décisions et

contrôle la gestion des dirigeants. Elle se réunit au moins une fois par an sous forme d’Assemblée

Générale Ordinaire (AGO) pour statuer sur les questions de gestion, en Assemblée Générale

Extraordinaire (AGE) pour les questions relatives à la modification des statuts et l’Assemblée




Générale Spéciale (AGS) pour les décisions affectant les droits d’une catégorie d’actions. Les

actionnaires exercent leur pouvoir de contrôle par leur droit de vote et les décisions sont prises en

Assemblée Générale à la majorité des voix.

L’Assemblée Générale dispose de plusieurs moyens pour contrôler les dirigeants. Selon l’article

546 de l’Acte Uniforme relatif aux Droits des Sociétés et des Groupements d’Intérêts Economiques

(AUDSGIE), elle :

- nomme ou révoque les membres du conseil d’administration, ou l’administrateur

général,

- nomme le commissaire aux comptes,

- statue sur les états financiers de synthèse et sur toute les questions relatives aux

comptes annuels de l’exercice écoulé et vote le quitus des organes d’administration,

- décide de la répartition du résultat : la distribution des dividendes ou le

réinvestissement du bénéfice,

- approuve ou refuse d’approuver les conventions conclues entre les dirigeants sociaux

(administrateurs et dirigeants) et la société.

En définitive, les actionnaires ne sont pas présents dans l’entreprise et ne participent pas à

l’administration de la société. Ils exercent néanmoins un contrôle permanent sur les dirigeants par

les organes qu’ils nomment : les commissaires aux comptes et surtout le conseil d’administration.

Cependant la question qu’il convient de se poser est de savoir si réellement les administrateurs

peuvent exercer un tel contrôle ?

1.3.2.2. Le Conseil d’administration (CA)

Le conseil d’administration est l’organe de gestion et de surveillance de la société anonyme,

nommé par les actionnaires pour assumer en leur lieu et place le contrôle des dirigeants. Le CA

est l’organe principal et central de la gouvernance d’entreprise autour duquel gravitent tous les

autres mécanismes de la gouvernance. A ce titre, il jouit de l’ensemble des pouvoirs de décisions,

de contrôle et de sanction. Le Conseil d’administration est celui qui recrute et révoque les

dirigeants. Il détermine et évalue leurs rémunérations ainsi que celles de son Président du conseil

(le PCA). Il autorise les conventions passées entre la société et l’un de ses administrateurs ou

directeurs généraux. Selon ((Bancel (1997) ; Ebondo (2006)), le CA fixe les objectifs de la société




et élabore la stratégie qui doit être suivie par celle-ci. Le conseil arbitre les décisions des dirigeants,

planifie les emplois et les ressources à long terme de l’entreprise. Il engage la société dans ses

rapports avec les tiers. De part ces attributions et son pouvoir de décision, le CA exerce un contrôle

quotidien sur la gestion de l’entreprise et contribue ainsi à régler les conflits d’intérêt entre les

actionnaires et les dirigeants. Mais en réalité ce pouvoir de décision et de contrôle quotidien est

exercé par son président et les directeurs généraux qu’il nomme et qui disposent au même degré

que le conseil du pouvoir d’engager la société à l’égard des tiers. (Pigé, 2008 :55)

Par ailleurs, le conseil d’administration est responsable de l’information financière communiquée

aux actionnaires. Il arrête les comptes, approuve les rapports du commissaire aux comptes sur les

états financiers de synthèse de l’exercice écoulé et convoque l’Assemblée Générale Ordinaire pour

approbation des comptes.

Le Conseil d’Administration est le sommet du système du contrôle interne. Selon le COSO, the

Committee of Organisations of the Treadway Commission, le contrôle interne est mis en œuvre

par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel. En effet l’efficacité du contrôle

interne dans l’entreprise donne une assurance sur la fiabilité de l’information financière, le respect

des lois et règlements en vigueur et la sécurité du patrimoine de l’entreprise. Mais la crise

financière de ces dernières décennies, révèle une défaillance de ces systèmes de contrôle interne

et par conséquent une faiblesse du conseil d’administration.

1.3.2.3. Le Commissaire Aux Comptes (le CAC)

Les sociétés anonymes faisant appel public à l’épargne sont tenues selon la loi de désigner au

moins deux commissaires aux comptes et deux suppléants (AUDSGIE, article 702). Le

commissariat aux comptes est une mission légale d’audit comptable et financier, de vérifications

et d’informations spécifiques imposées par la loi. Le commissaire aux comptes vient donc

renforcer le contrôle effectué par les actionnaires sur les dirigeants. Il vérifie que les états financiers

présentés en fin d’exercice par les dirigeants, sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle

du résultat, de la situation financière et du patrimoine de l’entreprise. Il effectue trois missions

spécifiques dans l’entreprise :




- une mission permanente de contrôle comptable

- une mission d’information

- une mission d’alerte

Les informations communiquées aux actionnaires (états financiers, rapport de gestion, les

conventions règlementées…) sont contrôlées par le CAC qui certifie de leur régularité et de leur

sincérité. En conséquence, l’efficacité de la fonction du commissaire aux comptes, devrait

normalement réduire l’asymétrie de l’information entre la classe dirigeante et les actionnaires et

contraindre les dirigeants à la transparence. Mais avec les scandales financiers retentissants

enregistrés dans la décennie 90 et récemment, la crédibilité du contrôle des commissaires aux

comptes est remise en cause et révèle les limites dans l’exercice de leur fonction.

1.3.2.4. La direction générale ou le directoire

La direction générale est un mécanisme de la gouvernance d’entreprise en ce qu’elle joue un rôle

prédominant si l’on considère l’objectif de création de la valeur de la gouvernance d’entreprise.

C’est pourquoi Gramling & al (2004) distinguent quatre composants dans la gouvernance

d’entreprise à savoir : l’audit externe (le commissaire aux comptes), le comité d’audit (organe du

conseil d’administration), la fonction d’audit interne et le management (le directoire). Dans ce

processus de création de la valeur, la direction générale assure le pilotage de l’entreprise. Elle

décline les grandes orientations stratégiques définies par le CA en choix stratégiques, établit le

plan stratégique suivi par l’entreprise et exécute les décisions prises par les actionnaires. Elle

désigne et révoque les différents responsables de l’entreprise, définit leur mission, contrôle les

activités et coordonne les différentes fonctions.

L’impact de la direction générale sur la gouvernance se situe essentiellement dans le contrôle

qu’elle exerce sur les autres fonctions. Selon Bouquin (1997 : 201) le caractère opportuniste que

peuvent adopter les salariés, conduit à une destruction de la valeur. Tout comme les actionnaires

et les administrateurs mandatent le commissaire aux comptes pour contrôler l’action des dirigeants,

les dirigeants aussi mandatent l’audit interne pour contrôler les autres fonctions. La relation

dirigeants-salariés apparaît comme une relation d’agence de second ordre (Ebondo, 2006 : 51).




Ceci étant, la question à se poser est de savoir si l’audit interne jouit d’une indépendance suffisante

vis-à-vis des autres fonctions afin d’assurer efficacement ce rôle ; ce que nous détaillerons plutard

dans le second chapitre. Cette contribution de l’audit interne révèle la limite de la direction dans

son rôle de contrôle des autres fonctions de l’entreprise afin de garantir la création de la valeur,

l’objet de la gouvernance d’entreprise.

1.4. Les limites des mécanismes classiques de la gouvernance

Il s’agit de :

La composition du conseil d’administration : Le conseil d’administration peut être une structure

moniste ou dualiste. Dans le cas d’une structure moniste, le conseil comprend des administrateurs

internes qui exercent à la fois leur responsabilité au conseil et des fonctions à l’intérieur de

l’entreprise en qualité de directeurs généraux ou directeurs généraux adjoints. Cette composition

du conseil inhibe le contrôle car les organes contrôlés constituent à la fois l’organe de contrôle. Il

y a donc une nécessité d’avoir au sein du conseil, des administrateurs indépendants qui n’ont aucun

lien avec l’entreprise afin de rendre le contrôle existant. Cependant la faible représentativité des

administrateurs indépendants dans le conseil d’administration des sociétés cotées limite leur

efficacité et fragilise le contrôle exercé sur les dirigeants.

Dans le cadre d’une structure dualiste c’est- à- dire un conseil de surveillance avec directoire, il y

a une nette dissociation entre les fonctions d’administration et de direction. Le conseil jouit alors

d’une autonomie par rapport au directoire pour assumer pleinement son rôle de contrôle et rendre

compte aux actionnaires. Aussi, elle présente l’avantage d’un contrôle objectif du conseil. Mais

force est de reconnaitre que la tendance dans les entreprises tant en France que dans l’espace

OHADA est la structure moniste.

Le fonctionnement du conseil : Il s’agit essentiellement de la fréquence des réunions du conseil,

la lourdeur dans la prise des décisions, l’indisponibilité des administrateurs et leurs compétences.

Selon la loi, le conseil se réunit autant de fois dans l’année sur convocation de son PCA. Mais dans

la pratique, le conseil ne se réunit que quelque fois par an à cause de l’indisponibilité des

administrateurs. Les administrateurs, légitimement membres de plusieurs conseils à la fois ne

disposent pas véritablement du temps nécessaire pour assumer pleinement leur fonction (Bancel,




1997 : 22). En plus les décisions au sein du conseil ne peuvent être prises que collégialement

(Bancel, 1997 : 79) et lorsque le quorum est atteint. En conséquence, le conseil ne participe pas

réellement à la gestion quotidienne de l’entreprise et la latitude est laissée aux dirigeants pour

prendre les décisions et exécuter leurs propres intérêts.

Dans le contexte où les dirigeants ont la compétence pour gérer l’entreprise et que les

administrateurs sont indisponibles, l’exercice de leur contrôle requiert qu’ils soient de véritables

gestionnaires ou du moins des personnes capables de porter des jugements objectifs sur la qualité

du management.

Cumul des fonctions du Président du Conseil et du Directeur Général : Le président du conseil

d’administration qui est l’instance de contrôle, se trouve être en même temps le représentant de

l’organe contrôlé : le contrôleur est en même temps le contrôlé. Ce qui entraine une neutralisation

de l’exercice de contrôle de l’action managériale. Il est fondamental que les pouvoirs de contrôle

ne soient pas concentrés entre les mêmes mains. (Bancel, 1997 : 22).

Politique de rémunération : Afin d’inciter, les dirigeants à s’aligner sur les intérêts des

actionnaires, il leur est accordé en plus de leur rémunération un bonus de performance fonction de

la performance financière réalisée : les flux de dividendes et le cours des actions qui sont corrélatifs

au résultat net. Or le résultat net duquel dépendent les indicateurs de performance est produit par

les dirigeants eux-mêmes et les poussent à pratiquer le lissage des résultats. C’est pourquoi,

Bournois & al (2007 : 114) estime que « l’existence d’une rémunération variable en fonction du

degré de réalisation d’objectif peut engendrer de la part du dirigeant un comportement de lissage

des résultats notamment par modulation de la répartition des éléments de l’objectifs dans le

temps. »

Latitude managériale et pouvoir discrétionnaire des dirigeants : Les dirigeants ont la latitude

de prendre des décisions dans des conditions non prévues au contrat d’agence. Cette latitude

managériale aggravée par l’absence de contrôle de leurs actions favorise l’asymétrie de

l’information entre eux et les actionnaires. Or lorsqu’il y a déséquilibre informationnel, la partie




détenant plus d’information pertinente est en position de pouvoir. Les dirigeants détiennent alors

un pouvoir discrétionnaire en matière d’investissement et de rémunération.

Coalition entre administrateurs et les dirigeants : Les administrateurs détiennent rarement le

1% du capital de la société. Ils n’ont pas réellement un intérêt direct à ce que l’entreprise soit la

plus performante. Cependant, ils peuvent essayer de rester en bons termes avec la direction afin de

conserver les avantages associés à leurs fonctions : risque de coalition entre administrateurs et

dirigeants. Par ailleurs le conflit d’intérêt entre actionnaires et dirigeants est né de la délégation de

pouvoirs. Parce qu’on ne peut résoudre ce problème de conflit d’intérêt dont la source est la

délégation de pouvoirs par une autre délégation de pouvoirs, soit des actionnaires aux

administrateurs, il est plus facile d’avoir l’entente entre les mandataires qu’entre le mandant et les

mandataires.

Indépendance des commissaires aux comptes : Légalement, les auditeurs ne doivent pas

s’immiscer dans la gestion des entreprises qu’ils contrôlent. Mais les scandales financiers ont

révélé dans le cas de certaines entreprises comme Enron un manque d’indépendance de la part des

auditeurs. Le commissaire aux comptes ne peut plus porter un jugement objectif sur l’information

financière présentée par les dirigeants. La crédibilité de l’information financière est compromise

et cela favorise le manque de transparence financière.

Ces limites des acteurs de la gouvernance ont occasionné les causes à l’origine des crises à savoir :

l’asymétrie de l’information, le manque de transparence et d’éthique, le problème de création de

valeur…d’autres part, les crises ont révélées une faiblesse du système du contrôle interne et donc

une faiblesse dans le contrôle du conseil d’administration. En cela, comment l’audit interne

parvient-il à aider le conseil d’administration à renforcer tout ce système de gouvernement

d’entreprise de par la relation qu’il entretient avec ces différents acteurs de la gouvernance ?




CHAPITRE 2 : LA CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS LA

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

La crise financière qui a frappé les économies du monde entier, appelle une attention particulière

sur la gouvernance de certaines entreprises, leur gestion des risques et leur contrôle interne. A cet

effet, de progrès notables ont été accomplis dans ces domaines. Les ambitions de la gouvernance

ont pris de l’ampleur. Les approches et les techniques de contrôle interne ont progressé. Le spectre

couvert par le management des risques s’est essentiellement élargi et l’audit interne s’est affirmé

comme un acteur de la gouvernance d’entreprise sur la base d’un professionnalisme reconnu.

L’objectif de ce chapitre est d’étudier comment et dans quel cadre, l’audit interne peut être

considéré comme un acteur de la gouvernance d’entreprise, autrement dit la contribution de l’audit

interne pour renforcer les mécanismes classiques de la gouvernance d’entreprise au lendemain de

la crise. Pour ce faire, nous allons d’abord présenter la fonction audit interne, sa définition et ses

missions dans le management. Ensuite, la relation entre l’audit interne et les autres acteurs de la

gouvernance d’entreprise et enfin son apport dans la gouvernance.

2.1. La fonction d’audit interne

L’Audit Interne (AI) est une fonction universelle car elle s’applique non seulement à toutes les

organisations mais aussi à toutes les fonctions de l’entreprise. C’est une fonction évolutive qui a

vu se succéder plusieurs définitions et ses missions renforcées notamment avec la crise financière.

2.1.1. Définition de l’Audit Interne

La définition retenue de l’AI est celle de l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne

(IFACI), traduction française de la définition donnée par l’IIA (2002), l’organisation internationale

de la profession de l’audit interne : « l’audit interne est une activité indépendante et objective qui

donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses

conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à

atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de

management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacité ». Il aide l’entreprise à maîtriser ses opérations en




examinant ce qui favorise l’exercice de cette maitrise : « le contrôle interne » et en recommandant

ce qu’il convient de faire pour l’améliorer.

2.1.2. La place et le rôle de l’audit interne dans le management

L’AI occupe une position déterminante dans le management. C’est une fonction qui émane de la

direction générale, indépendante des autres fonctions de l’entreprise et destinée à contrôler leurs

activités. Elle évalue l’existence, la pertinence et l’efficacité des dispositifs de contrôle. Elle a pour

finalité selon Renard (2010 :131) le contrôle interne. De sa définition selon l’IIA, il ressort que

son rôle principal n’est pas de « contrôler ». L’IFACI (2004 : 2) lui attribue, une mission

d’assurance, de conseil et de contribution à la création de la valeur ajoutée.

Mission d’assurance

Il s'agit d'une opinion rendue par un auditeur professionnel signifiant que la direction de

l’organisation :

- comprend les risques potentiels;

- met en œuvre une gestion des risques appropriée;

- arbitre convenablement entre risques et contrôles : les stratégies de contrôle sont fonction

des stratégies de gestion des risques;

- s'adapte réellement aux changements.

Mission de conseil

L'AI prodigue à l'organisation des avis sur l'identification des risques et les actions entreprises pour

les gérer. L'AI prend part et fournit son apport sur demande ou en vertu de son champ d'action

prédéterminé.

Mission de contribution à la création de la valeur ajoutée pour l’amélioration des

performances

L'objectif principal de l'organisation est de créer de la valeur ajoutée au profit de leurs

propriétaires, leurs clients, leurs usagers et leur personnel. L’AI contribue à la création de la valeur

en aidant l’entreprise à maîtriser les risques susceptibles d’entraver l’atteinte de cet objectif.




De la définition retenue de l’audit interne selon l’IFACI, on remarque que les professionnels ont

fait figurer parmi les objectifs de l’audit interne le gouvernement d’entreprise. Quel est donc le

lien entre le processus de gouvernance et la fonction d’audit interne ?

2.2. Audit interne et gouvernance d’entreprise

Il s’agit ici d’évoquer, le cadre théorique de la relation existant entre l’audit interne et la

gouvernance d’entreprise : la théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence.

2.2.1. Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie des coûts de transaction

Pour les théoriciens des coûts de transaction, l’entreprise apparaît contrairement au marché comme

le mode d’organisation qui permet de réaliser des économies sur les coûts de transaction. Elle se

distingue du marché par sa capacité à internaliser certaines transactions et à les réaliser à un coût

moindre que sur le marché (Ebondo et Pigé, 2002 : 52). Les dirigeants des grandes sociétés ont

donc été amenés à internaliser une partie des travaux d’audit légal générateurs de coûts élevés pour

la firme. Il est apparu bénéfique pour réduire ces coûts de recruter des auditeurs en interne, salariés

de l’entreprise pour effectuer ces travaux de vérification et de contrôle de conformité aux lois et

règlements jusque là effectués par le commissaire aux comptes. En appliquant cette théorie à la

gouvernance d’entreprise, l’audit interne semble être un cadre propice à une bonne gouvernance

dans la mesure où il permet une réduction des coûts et par conséquent une amélioration des

performances.

2.2.2. Audit interne et gouvernement d’entreprise : théorie de l’agence

On parle de relation d’agence, lorsqu’une personne ou une entreprise confie la gestion de ses

propres intérêts à une tierce personne. La relation d’agence existant entre l’actionnaire, le

propriétaire du capital financier appelé le principal et le dirigeant, le mandataire appelé agent est

porteuse de conflits d’intérêts, facteurs de coûts pour les deux parties. Les coûts d’agence

représentent : les coûts de contrôle supportés par le principal, les dépenses en garanties de la part

de l’agent, les pertes liées au désalignement des incitations. L’un des conflits d’intérêts

susceptibles de s’élever entre l’actionnaire et le dirigeant est le conflit né de l’asymétrie

d’information existant entre l’agent et le principal. L’audit légal est apparu comme le mécanisme

de contrôle et de surveillance du comportement de l’agent plus enclin à faire supporter les coûts




d’agence au principal qu’à respecter toutes les obligations contractuelles. Cependant l’audit

interne, émanation de la direction générale, n’a pas été considéré par cette théorie comme un

mécanisme de surveillance de l’agent. Il semble pourtant être, suite aux nombreux développements

sur la gouvernance d’entreprise, un mécanisme de réduction de l’asymétrie de l’information entre

actionnaire et dirigeant lorsqu’il est rattaché au comité d’audit, organe du conseil d’administration.

La figure ci-dessous explicite la relation d’agence entre les actionnaires et les dirigeants.

Figure 3 : La relation d’agence entre actionnaires et dirigeants

Source : Saussier (2010 : 52)

2.3. Liens entre Audit interne et la Gouvernance d’entreprise (au lendemain de la crise)

Estimant que, les scandales anciens et récents sont imputables à l’inefficacité des systèmes de

contrôle interne, les législateurs américains et français imposent de nouvelles obligations en

matière de contrôle interne. Ainsi il est exigé en France par la LSF au président du conseil

d’administration ou de surveillance de rendre compte dans un rapport joint au rapport annuel des

conditions de fonctionnement du conseil et des procédures de contrôle interne afin de favoriser la

transparence. La loi confère donc à la fonction d’audit interne au lendemain de la crise, une

responsabilité dans le processus de préparation et de production du rapport du contrôle interne

selon Ebondo (2007). Par ailleurs obligation est faite aux auditeurs internes par l’organisation

internationale de la profession l’IIA d’évaluer le processus de gouvernement d’entreprise et de

formuler des recommandations pour son amélioration. Il apparaît donc que la responsabilité en




matière d’efficacité de la fonction d’audit interne sur l’évaluation du système de contrôle interne

se trouve renforcée et élargie au lendemain de la crise.

Il nous semble alors intéressant d’étudier comment l’audit interne assure pratiquement cette

responsabilité et d’apprécier son impact sur le renforcement du système de gouvernance

d’entreprise.

2.4. Audit interne : un mécanisme de la gouvernance d’entreprise

Bertin (2007) précise que : « la définition de l’audit interne et l’appréhension de son périmètre

d’action permettent de percevoir cette fonction comme un mécanisme de gouvernance de

l’entreprise ». Aussi la théorie de l’agence le considère comme un dispositif de gouvernance dans

la mesure où il permet de réduire l’asymétrie de l’information. Dans l’optique de restaurer la

confiance entre investisseurs et managers au lendemain de la crise, l’IFA (l’Institut Français des

Administrateurs) et l’IFACI ont défini un cadre de relations entre l’audit interne et les acteurs de

la gouvernance d’entreprise (le conseil d’administration, la direction générale, l’audit légal et le

management des risques) pour montrer les atouts que l’audit interne peut leur apporter dans

l’exercice de leurs responsabilités. Il s’agit des conditions dans lesquelles, l’audit interne

contribuerait à améliorer la gouvernance d’entreprise.

2.4.1. Relations de l’audit interne avec les acteurs de la gouvernance d’entreprise

2.4.1.1. Audit interne et le Conseil d’administration

Le CA en tant que mécanisme disciplinaire doit définir et faire respecter les chaînes de

responsabilités et la façon de rendre des comptes dans l’ensemble de l’organisation afin de garantir

l’intégrité des principaux systèmes d’information et de surveillance. La mise en place d’un système

d’audit interne placé sous l’autorité directe du conseil permet d’atteindre cet objectif. L’Audit

Interne apporte sa compétence au conseil via le comité d’audit, organe spécialisé du conseil

d’administration, chargé de contrôler l’information financière et les professionnels qui en vérifient

la qualité : les auditeurs externes et les auditeurs internes dont le champ couvert est la connaissance




et le suivi des risques. La relation du comité d’audit et de l’audit interne se présente ainsi résumé

dans le tableau suivant :

Tableau 1 : Responsabilité du comité d’audit à l’égard de l’audit interne

Les responsabilités de surveillance de

l’audit interne du comité d’audit

Normes de l’IIA

Examen et approbation de la charte

de l’activité d’audit interne

« La mission, les pouvoirs et la responsabilité de l’audit interne

doivent être formellement définis dans une charte, être

cohérents avec les Normes et dûment approuvés par le comité

d’audit de l’organisation. »

Assurer la communication et la

hiérarchie entre le responsable de

l’audit interne et le comité d’audit.

« Le responsable de l’audit interne doit relever d’un niveau

hiérarchique permettant aux auditeurs internes d’exercer leurs

responsabilités. » L’IIA insiste sur le fait que, pour atteindre

suffisamment d’indépendance, le responsable de l’audit interne

doit rendre compte au comité d’audit en termes de fonctions et

à la direction générale pour ce qui concerne le domaine

administratif : (relation hiérarchique)

« Le responsable de l’audit interne doit rendre compte

périodiquement à la direction générale et au comité d’audit des

missions, des pouvoirs et des responsabilités de l’audit interne,

ainsi que des résultats obtenus par rapport au programme prévu.

»

Supervision du personnel d’audit

interne et assurance que la fonction

dispose des ressources nécessaires

« Le responsable de l’audit interne doit communiquer à la

direction générale et au comité d’audit son programme et ses

besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout

changement important susceptible d’intervenir en cours

d’exercice. Le responsable de l’audit interne doit également

signaler l’impact de toute limitation de ses ressources. »




« L’audit interne doit posséder ou acquérir collectivement les

connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires à l’exercice de ses responsabilités. »

Révision et évaluation du programme

annuel d’audit interne

« Le responsable de l’audit interne doit communiquer à la

direction générale et au comité d’audit son programme et ses

besoins, pour examen et approbation. »

Surveillance de la coordination entre

l’auditeur interne et l’auditeur

externe

« Le responsable de l’audit interne doit partager les

informations et coordonner les activités avec les autres

prestataires internes et externes de services d’assurance et de

conseil, de manière à assurer une couverture adéquate des

travaux et à éviter dans la mesure du possible la duplication des

efforts. »

Révision des rapports périodiques

portant sur les résultats de la mission

des auditeurs internes

« Le responsable de l’audit interne doit rendre compte

périodiquement à la direction générale et au comité d’audit des

missions, des pouvoirs et des responsabilités de l’audit interne,

ainsi que des résultats obtenus par rapport au programme prévu.

Ces rapports doivent également porter sur les risques

importants, le contrôle et le gouvernement d’entreprise, ainsi

que sur d’autres sujets dont le comité d’audit et la direction

générale ont besoin ou ont demandé l’examen. »

Révision des réactions de la direction

face aux résultats de la mission des

auditeurs internes

« Le responsable de l’audit interne doit mettre en place un

processus de suivi permettant de surveiller et de garantir que

des mesures ont été effectivement mises en œuvre par le

management ou que la direction générale a accepté de prendre

le risque de ne rien faire. »

Contrôle et évaluation de l’efficacité

de l’audit interne

« Le responsable de l’audit interne doit élaborer et tenir à jour

un programme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur

tous les aspects de l’audit interne et permettant un contrôle

continu de son efficacité. »




« Des évaluations externes, par exemple des revues d’assurance

qualité, doivent être réalisées au moins tous les cinq ans par un

évaluateur ou une équipe qualifiés et indépendants extérieurs à

l’organisation. »

« Le responsable de l’audit interne doit gérer cette activité de

façon à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à

l’organisation. »

« L’audit interne doit évaluer les processus de management des

risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et

contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche

systématique et méthodique. »

Source : IIA (2005 : 4)

Les relations entre l’audit interne et le comité d’audit se matérialisent par la participation

permanente ou périodique, du responsable de l’audit interne aux réunions du comité d’audit, selon

des modalités retenues par l’entreprise. Le comité d’audit est l’interlocuteur privilégié de la

direction de l’audit interne. Il garantit et consacre l’indépendance de l’AI. Et l’AI apporte aux

administrateurs par son intermédiaire, un regard impartial et professionnel sur les risques de

l’entreprise et son niveau de sécurité. En l’absence d’un comité d’audit, la relation entre l’audit

interne et le conseil d’administration a moins d’efficacité sur la gouvernance d’entreprise.

2.4.1.2. Audit interne et l’audit externe

L’audit externe (ici légal) ou le commissaire aux comptes (CAC), est mandaté par les actionnaires

pour contrôler la fiabilité des informations financières produites par les dirigeants. Il a pour

principale mission de certifier la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes en s’appuyant

sur les procédures qui concourent à la production desdits comptes c’est-à-dire, l’information

comptable et financière. En ce sens, l’audit interne joue un rôle de complémentarité à l’action du

commissaire aux comptes. Selon l’IFACI (2009), il fournit à cette dernière une assurance

raisonnable sur le degré de maîtrise de l’activité de l’entreprise sur la base d’une analyse des




risques opérationnels, de conformité et financiers et sur une évaluation du dispositif de contrôle

interne y afférent sous-entendu que, les travaux du CAC sur les comptes dépendent des conclusions

sur l’évaluation du contrôle interne.

La convergence entre l’audit interne et l’audit externe se situe au niveau de l’évaluation du contrôle

interne et de l’échange de leurs travaux d’audits même si l’appréhension du contrôle interne diffère

entre les deux professions. En effet là où existe une fonction d’audit interne, les responsabilités du

commissaire aux comptes sont réduites et inversement, en présence de l’audit externe la maîtrise

des activités se trouve renforcée. Afin d’éviter de possibles redondances dans l’évaluation du

contrôle interne par ces deux acteurs, l’IFA et l’IFACI (2009), préconisent :

- la coordination des travaux des commissaires aux comptes et des auditeurs internes ;

- l’établissement en commun du planning d’interventions afin de minimiser les

dérangements causés par les audits ;

- des réunions de travail périodiques une ou deux fois par an, où chacun rend compte

de ses investigations et de ses conclusions ;

- l’utilisation par les commissaires aux comptes des travaux de l’audit interne pour

réduire d’autant leurs propres investigations tout en conservant l’’entière

responsabilité de l’opinion exprimée sur les comptes.

Le tableau ci-après illustre les complémentarités et les divergences dans les travaux de l’audit

interne et de l’audit externe.




Tableau 2 : Les divergences et les complémentarités entre l’audit interne et l’audit externe

Audit externe (audit légal) Audit interne

Statut de l’audit - Mécanisme externe.

- L’auditeur externe est un

prestataire de services

juridiquement indépendant.

- Mécanisme interne.

- Il appartient au personnel de

l’entreprise

Bénéficiaire de l’audit - Certifie les comptes à

l’intention de l’ensemble des

parties prenantes

- Travaille pour les responsables

de l’entreprise (managers,

direction générale, le comité

d’audit)

Objectifs de l’audit - L’objectif de l’audit externe est

de certifier la régularité, la

sincérité, l’image fidèle des

comptes, résultats et états

financiers

- Son objectif est d’apprécier la

bonne maîtrise des activités de

l’entreprise et de recommander

des actions pour les améliorer

Champ d’application de

l’audit

- Le champ de l’audit externe

englobe tout ce qui concourt à la

détermination des résultats, à

l’élaboration des états financiers

- L’auditeur interne identifie et

évalue les risques avant qu’ils ne

soient traduits dans les comptes

Nature de la mission - Mission légale - Mission d’assurance

- Mission de conseil

Indépendance - Protégé juridiquement - Garantie par un rattachement au

haut niveau

Position eu égard à la

gouvernance

- Acteur/mécanisme de

Gouvernance

- Acteur/mécanisme de

gouvernance,

- Evaluateur de la GE

Source : Renard (2010 : 80-81)




2.4.1.3. Audit interne et la direction générale

Dans le processus de création de valeur, les décisions sont prises par les dirigeants mais leur mise

en œuvre incombe aux salariés qui peuvent adopter eux-aussi des comportements opportunistes

(c’est-à-dire contraires aux objectifs fixés) pouvant détruire la richesse créée. Il faut noter que du

point de vue managérial, les organisations sont composées d’individus dont les intérêts divergent.

Ainsi le conflit opposant les salariés qui représentent le capital travail aux propriétaires des

ressources, les actionnaires porte essentiellement sur le partage des bénéfices générés par le couple

capital/travail que chaque partie estime plus lui revenir. (Ebondo, 2006 : 52-53). Il revient donc au

management de mettre en place un système de contrôle efficace des salariés afin de converger les

différents intérêts vers l’objectif de l’organisation. Ce contrôle doit porter sur le comportement, le

degré de maîtrise de l’activité du salarié et sur ses performances. L’Audit Interne avec sa démarche

entièrement centrée sur l’évaluation des risques, l’analyse de leur maîtrise et sur la recherche

constructive de solutions correctrices, peut selon l’IFACI (2002 : 1) jouer un rôle décisif et très en

amont dans la prévention de cette « destruction de valeur ».

De la même manière, alors que les actionnaires mandatent le commissaire aux comptes pour

contrôler l’action du dirigeant, la direction générale mandate l’audit interne pour contrôler les

salariés. Ce que Ebondo (2006 : 51) appelle : « relation d’agence de deuxième niveau ; celle qui

lie les dirigeants aux employés ».

2.4.1.4. Audit interne et le management des risques

Le management des risques est une fonction au service de la direction générale et du management

responsable de la gestion des risques de l’entreprise. Il identifie, au niveau global, tous les risques

internes et externes relatifs à l’activité de l’entreprise, cartographie les risques afin de les apprécier

et de les hiérarchiser. Sur la base des résultats de la cartographie des risques, le Risk Manager

(RM) définit et propose à la direction générale, une stratégie pour les gérer c’est-à-dire l’appétence

du risque (le niveau de risque acceptable), les procédures et moyens à mettre en œuvre pour éviter,

minimiser, réduire l’impact du risque ou pour transférer le risque. L’audit interne, évalue

l’efficacité de ces procédures qui constituent le contrôle interne afin de maîtriser le risque. Dans

la pratique, l’audit interne définit son plan d’audit à partir de la cartographie des risques élaborée




par le management des risques. Le management des risques, est une fonction en amont de l’audit

interne. Le Risk Manager aide le management à gérer le risque et l’audit interne l’aide à maîtriser

le risque. En absence du RM, c’est l’audit interne qui assure cette fonction mais dans les limites

de l’identification des risques. Le management demeure le responsable de la gestion du risque et

la priorité de l’audit interne est d’évaluer le contrôle interne et le processus même de management

de risque selon la norme 2100.

2.4.2. Apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise

Il s’agit ici de mettre en exergue, l’apport de l’audit interne au processus global de la GE à chaque

niveau de sa relation avec les différents acteurs : le conseil d’administration, la Direction Générale,

l’Audit légal (CAC) et le Management des Risques. On distingue donc respectivement la réduction

de l’asymétrie de l’information, la contribution à l’action du CAC, à la création de la valeur, et à

la maîtrise des risques.

2.4.2.1. Audit interne, outil de réduction de l’asymétrie d’information

La capacité des actionnaires à savoir si les stratégies menées par les dirigeants ne sont pas

contraires à leurs intérêts est relative au niveau d’information dont ils disposent. Or, il est admis

que, outre l’information comptable et financière, le dirigeant a accès à l’information complète issue

de la comptabilité de gestion et du rapport d’audit interne dont il était seul destinataire. Ce qui lui

confère une position de force dans les décisions par rapport aux actionnaires et aux administrateurs.

L’audit peut jouer un rôle essentiel dans la réduction de cette asymétrie de l’information

notamment dans la détection des fraudes et de leur révélation aux parties prenantes. Ainsi, l’audit

contribue à réduire le déséquilibre informationnel en mettant à la disposition des actionnaires une

partie des informations dont dispose le dirigeant. Pigé (2009 : 198) distingue trois niveaux

d’asymétrie de l’information à savoir :

- l’asymétrie d’information entre dirigeants et le conseil d’administration ;

- l’asymétrie d’information entre actionnaires et les administrateurs ;

- l’asymétrie d’information entre le marché et les actionnaires lorsque l’entreprise décide

d’ouvrir son capital et fait appel public à l’épargne.




L’audit légal (CAC) permettrait de réduire ces trois niveaux d’asymétrie d’information et encore

mieux l’audit interne dans la mesure où la qualité de l’information financière et comptable découle

du niveau du contrôle interne. Le rattachement fonctionnel de l’audit interne au comité d’audit

trouve tout son sens. Destinataire du rapport d’audit interne, le comité d’audit apparaît comme la

courroie de transmission entre les auditeurs non seulement externes, mais aussi internes et le

conseil d’administration. Aussi, la LSF en exigeant du président du conseil d’administration ou de

surveillance la production d’un rapport sur le contrôle interne offre à l’audit interne la possibilité

de contribuer désormais à la réduction de l’asymétrie d’information entre les différentes parties

prenantes du gouvernement d’entreprise.

L’audit interne, émanation de la direction générale n’est pas considérée comme un mécanisme de

réduction des asymétries de l’information selon la théorie de l’agence. Le rattachement de l’audit

interne au conseil d’administration et/ou au comité d’audit est une condition essentielle de la

contribution de l’audit interne à la réduction des asymétries d’information dans un gouvernement

d’entreprise.

Le schéma ci-dessous illustre la contribution de l’audit dans la réduction des trois niveaux

d’asymétrie de l’information.

Figure 4 : l’audit et la réduction de l’asymétrie d’information

Source : Pigé (2009 : 199)




2.4.2.2. Audit interne, outil d’aide à l’action du CAC

Dans le contexte actuel de la période post-crise, l’ambition des lois qui ont été votées est d’assurer

la fiabilité et la transparence de l’information financière qui passe par un contrôle plus contigu du

management. En ce sens, l’audit externe ou le commissaire aux comptes (CAC) a

traditionnellement la responsabilité de garantir aux différentes parties prenantes : les actionnaires,

les banques, les clients, fournisseurs, l’Etat… la sincérité et la fidélité de l’information financière.

Cette précaution est nécessaire mais non suffisante à cause de l’incapacité de l’information

comptable et financière fiable et même transparente à présenter fidèlement la performance d’une

entreprise. De nombreux travaux de recherches soulignent que le système d’information comptable

est conçu de façon à n’éclairer que la création de profit et à servir d’outil pour inciter leur

maximisation. Cependant, elle masque les potentialités de la performance qui intéressent pourtant

les investisseurs, en particulier la qualité du management et du fonctionnement de l’organisation

c’est-à-dire les décisions et les procédures qui concourent à la production du résultat.

Afin d’avoir une information plus complète à destination des investisseurs, il est recommandé par

la LSF au Président du Conseil d’Administration (PCA) un rapport sur le contrôle interne qui porte

sur les procédures et les anomalies constatées dans leurs mis en œuvre. Le CAC devra émettre une

opinion sur ces procédures de contrôle interne afférent au reporting financier.

Par cette exigence de la LSF, l’audit interne aide le commissaire aux comptes à donner une

information plus complète aux actionnaires : la sincérité, la régularité et la fidélité des comptes

annuels et l’efficacité des procédures internes concourant à leur production.

2.4.2.3. Audit interne, outil d’aide à la création de la valeur et à l’atteinte des Objectifs

Ce qui nuit à l’atteinte des objectifs au sein de l’organisation est le « risque ». Une bonne définition

d’un système de contrôle interne permet de prévenir le risque. Le système de contrôle interne

résulte de l’ensemble des procédures qui ont été définies par le management, la direction générale

et le CA en réponse aux risques qui ont été identifiés par le processus de management des risques.

L’AI, veille à l’efficacité de ces processus de contrôle interne. Un contrôle interne efficace signifie,




une maîtrise des risques. Et lorsque l’audit interne parvient à aider l’organisation à maîtriser ses

risques, il contribue à créer de la valeur.

C’est pourquoi, les législateurs ont estimé que l’inefficacité des systèmes de contrôle interne a été

la cause des scandales financiers. L’apport de l’AI à la GE de par sa relation avec la DG se traduit

par son évaluation efficace et régulière des dispositifs de contrôle interne et par sa contribution à

créer de la valeur. Il est important pour montrer cet apport, de définir d’abord le contrôle interne,

de montrer l’impact d’un contrôle interne efficace sur la GE et de définir la notion de contribution

à la création de la valeur par l’audit interne.

2.4.2.3.1. Définition du contrôle interne

Selon le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO), « le

contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le

personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des

objectifs suivants :

- la réalisation et l’optimisation des opérations ;

- la fiabilité des informations financières ;

- la conformité aux lois et aux règlements en vigueur. »

Le contrôle interne, renferme le sens de vérification et de maîtrise des opérations et s’étend à toutes

les activités de l’entreprise.

2.4.2.3.2. Impact du contrôle interne sur la GE

Renard (2010 : 449) en analysant la norme 2120 A1 de l’IFACI qui recommande à l’audit interne

d’évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise, constate que les points sur lesquels

l’auditeur doit porter son appréciation équivalent aux objectifs généraux du contrôle interne (la

fiabilité de l’information financière, l’efficacité et l’efficience des opérations, la protection des

actifs et le respect des lois et règlements). Ce qui revient à dire qu’évaluer les risques relatifs au

GE c’est vérifier la qualité du contrôle interne de l’organisation : on déduit cette relation entre les

deux facteurs : un contrôle interne efficace implique une gouvernance d’entreprise de qualité.




Cette relation peut être illustrée comme suit :

Figure 5 : Relation entre le contrôle interne et la gouvernance d’entreprise

Source : nous-mêmes, établie à partir de Renard (2010 : 449)

Par ailleurs, l’impact du contrôle interne sur la gouvernance d’entreprise, est démontré au

lendemain de la crise financière par les législateurs de la LSF se reposant sur les hypothèses que :

l’information financière ne peut être fiable que si elle résulte d’un processus d’élaboration (c’est-

à-dire d’un contrôle interne) lui-même fiable ; de plus l’information financière nonobstant sa

fiabilité et sa transparence est incapable de refléter fidèlement la performance d’une entreprise

(Cappelletti, 2004 : 2). Seul le rapport sur le contrôle interne permet de fournir ces éléments

explicatifs de l’activité aux actionnaires. D’où l’exigence de la LSF que le PCA élabore un rapport

sur les procédures de contrôle interne mis en œuvre et la répartition des pouvoirs des organes

dirigeants conduisant aux décisions prises par ces derniers. Vu la corrélation entre l’efficacité du

contrôle interne et la qualité de la GE, la LSF prescrit une normalisation très prochaine du CI, sa

conception, son évaluation et sa documentation (rapport du PCA sur le contrôle interne). On devra

utiliser respectivement comme référentiels (le COSO, les normes de fonctionnement de l’IIA, et

le modèle de l’AMF à définir). (Cappelletti, 2004 : 12)

2.4.2.3.3. Mission d’évaluation du contrôle interne par l’audit interne

Les normes confèrent à l’audit interne la responsabilité d’évaluer le contrôle interne. En pratique,

ce mandat découle de la relation d’agence de second ordre existant entre la Direction Générale et

les salariés. Il s’agit en partie pour l’audit interne de vérifier que les procédures existent, qu’elles

sont appliquées par les salariés, qu’elles sont efficaces et de faire des recommandations pour les

améliorer. L’AI veille de façon continue à l’efficacité des dispositifs de contrôle interne dans

l’entreprise afin de donner une assurance raisonnable au CA et à la DG que les risques sont

maîtrisés. Les normes précisent que :

Contrôle interne

efficace

Gouvernance d’entreprise de

qualité




- Norme 2120 : l’audit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif de contrôle

approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration

continue ;

- Norme 2120 A2 : les auditeurs internes doivent déterminer dans quelle mesure les buts et

objectifs concernant les opérations et les projets ont été définis et si ces buts et objectifs

sont conformes à ceux de l’organisation ;

- Norme 2120 C1 : au cours des missions de conseil, les auditeurs internes examinent le

processus de contrôle interne en accord avec les objectifs de la mission et sont attentifs à

l’existence de toute faiblesse de contrôle significative…

L’audit interne pour relever le défi de l’efficacité des dispositifs de contrôle interne que lui impose

les dispositions de la LSF et la SOX, doit être d’abord une fonction d’audit de qualité. On peut

illustrer en fonction de tout ce qui précède la relation entre l’audit interne et la GE par le schéma

suivant :

Figure 6 : Relation audit interne et gouvernance d’entreprise

+

Source : nous-mêmes, établie à partir de Ebondo (2003 : 7)

Ainsi on retient que l’audit interne en formulant des recommandations pour améliorer la qualité

du contrôle interne peut contribuer à créer de la valeur.

2.4.2.3.4. Notion de contribution à la création de la valeur

La notion de création de valeur relève de la définition même de l’audit interne donnée par l’IIA et

traduite par l’IFACI. L’audit interne apporte de la valeur ajoutée à l’organisation lorsqu’il fournit

une assurance objective et pertinente et qu’il contribue à l’efficience et à l’efficacité des processus

de gouvernement d’entreprise, de management des risques et de contrôle (IIA, 2008 : 22). En

d’autres termes, lorsque l’audit interne formule des recommandations pertinentes et qualitatives

Le Contrôle

interne

Un Audit

interne de

qualité

Contrôle

interne

efficace

Gouvernance

d’entreprise

de qualité




réduisant l’exposition aux risques et, identifiant des améliorations possibles sur le plan

opérationnel, il apporte de la valeur ajoutée à l’organisation. L’impact de ces recommandations

peut être apprécié en termes de qualité opérationnelle (séparation des fonctions) ou en termes

financier (recouvrement d’un impayé).

2.4.2.4. Audit interne, outil de maîtrise des risques : influence d’efficacité sur la

Gouvernance d’entreprise

Cet impact de l’audit interne sur la GE peut être apprécié au travers de sa relation avec le

management des risques. Ce dernier relève au même titre que l’audit interne d’un niveau

hiérarchique élevé afin de préserver son indépendance. Lorsqu’il existe dans l’entreprise, il est

assuré par un professionnel du sujet, un risk manager ou un gestionnaire de risque. Il a pour finalité

le contrôle interne. L’audit interne en évaluant les risques significatifs et le processus même de

management des risques exerce une influence d’efficacité sur la GE en augmentant les possibilités

d’atteindre les objectifs.

2.4.2.4.1. Définition du Management des Risques (MR)

Selon la traduction française du COSO II par l’IFACI & al (2005 : 5), le management des risques

est défini comme étant « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction

générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte

dans l’élaboration de la stratégie ainsi que toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour

identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques

dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant

à l’atteinte des objectifs de l’organisation. »

La gestion du risque, est l’affaire de tout le management. Tous les acteurs de l’entreprise y sont

impliqués selon que chaque manager est propriétaire de ses propres risques.




2.4.2.4.2. Impact du management des risques sur la GE

L’approfondissement des travaux du COSO I en 2004 appelé COSO II a montré que parmi les

composants d’un système de contrôle interne, c’est le processus d’évaluation des risques, pris dans

sa globalité, qui peut le plus efficacement permettre l’implantation d’un bon contrôle interne ;

lequel ne saurait exister sans une gestion globale des risques (Renard, 2010 : 138). Ce processus a

été substitué par la notion nouvelle d’Entreprise Risk Management (ERM). On ne parle plus du

management des risques mais de la gestion globale du risque. Il permet la prise en compte de tous

les risques de l’entreprise et la mise en place d’un système de contrôle interne approprié. L’audit

interne évalue l’efficacité du contrôle interne dans l’entreprise. Or l’ERM par la mise en place

d’un contrôle interne basé sur une gestion globale des risques, favorise en amont un contrôle

interne efficace. Ainsi s’établit cette relation entre l’ERM et la GE: l’ERM définit avec le

management un système de contrôle interne (CI) approprié aux risques dont l’audit interne (AI)

évalue l’efficacité. L’efficacité du contrôle interne implique une gouvernance d’entreprise

efficace. Le management des risques a donc indirectement une influence d’efficacité sur la GE.

Nous pouvons illustrer cette relation comme suit :

Figure 7 : Impact du management des risques sur la GE

ERM AI

Source : nous-mêmes à partir de Renard (2010 : 103, 138, 449)

2.4.2.4.3. Nouvelles exigences en matière de management des risques

Le COSO II qui est une réforme du COSO I est un référentiel du management des risques. Il part

du principe que sans une gestion globale et raisonnée des risques, on ne peut maîtriser ses activités

et atteindre ses objectifs. Par voie de conséquence on ne peut être en mesure d’élaborer un contrôle

interne satisfaisant. Dans cette vision orientée « risque », le COSO II complète les composants du

contrôle interne et élargit le spectre d’évaluation des risques à savoir : la fixation préalable des

objectifs, l’identification des évènements susceptibles de compromettre leur réalisation,

CI approprié aux risques

CI efficace

GE efficace




l’évaluation des risques en fonction de leur probabilité de survenance et de degré de nuisance, et

le traitement des risques évalués par la définition de mesure de sécurité. Les composants du COSO

II (ERM) peuvent être illustrés comme suit :

Figure 8 : Les composants du COSO II

Source : Charpentier (2016)

2.4.2.4.4. Missions d’évaluation du management des Risques

L’audit interne a aussi un rôle clé à jouer au niveau de l’ERM (Entreprise Risk Management)

surtout dans l’évaluation du processus. L’audit interne doit selon la norme 2110. A1 surveiller et

évaluer l’efficacité du système de management des risques de l’organisation. A ce titre, il donne

une assurance raisonnable que les risques sont correctement évalués, que le processus de

management des risques a été bien évalué, que le reporting sur les risques majeurs a été

correctement établi et qu’un bilan sur la gestion des principaux risques a été dressé. L’audit interne

peut apporter par sa participation au comité de surveillance et de suivi des risques un soutien actif

et continu au processus de management des risques selon la norme 2110.C2 : « les auditeurs

internes doivent intégrer dans le processus d’identification et d’évaluation des risques significatifs

de l’organisation, les risques révélés lors de mission de conseil ».

La valeur ajoutée de l’audit interne dans la GE au travers de son interaction avec le MR réside

dans son évaluation de ce processus même. Un processus de management des risques efficace

COSO II

COSO II

COSO II




conduit à une bonne définition des dispositifs de contrôle interne. La maîtrise des risques favorise

l’atteinte des objectifs de gouvernement d’entreprise, la création de valeur et le contrôle des

dirigeants.

2.4.3. Audit interne, mission d’évaluation du processus de GE

Outre les relations que l’audit interne entretient avec les acteurs de la gouvernance, relations par

lesquelles elle contribue à son amélioration, l’audit interne évalue aussi le processus même du

gouvernement d’entreprise. Selon les normes internationales pour la pratique professionnelle de

l’audit interne (norme de fonctionnement 2110) de l’IFACI, chapitre français de l’IIA), il incombe

à l’auditeur d’évaluer le processus de gouvernement d’entreprise et de formuler des

recommandations appropriées en vue de son amélioration. A cet effet, il détermine si le processus

répond aux objectifs suivants :

- promouvoir des règles d’éthique et des valeurs appropriées au sein de l’organisation ;

- garantir une gestion efficace des performances de l’organisation, assortie d’une obligation

de rendre compte

- bien communiquer aux services concernés au sein de l’organisation les informations

relatives aux risques et aux contrôles

- fournir une information adéquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au

management, et assurer une coordination efficace de leurs activités.

Dans l’évaluation de ce processus, l’auditeur interne, évalue d’abord les risques afférents au

gouvernement d’entreprise. Ensuite, sur la base des résultats de cette évaluation, il apprécie la

pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle interne portant sur le gouvernement

d’entreprise et formule ses recommandations:

Norme (2110.A2) : l’audit interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement

d’entreprise, aux opérations et aux systèmes d’information de l’organisation au regard de:

- la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;

- l’efficacité et l’efficience des opérations ;

- la protection du patrimoine ;

- le respect des lois, règlements et contrats.




Norme (2120.A1) : sur la base des résultats de l’évaluation des risques, l’audit interne doit

évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle portant sur le gouvernement

d’entreprise, les opérations et les systèmes d’information de l’organisation.

Cependant, Bertin (200 : 151) souligne la problématique que l’audit interne ne peut être à la fois

partie-prenante et juge du processus du gouvernement d’entreprise. Cela risquerait d’altérer son

évaluation de ce processus et entraver son objectivité. La participation de l’audit interne dans le

processus global de GE ne représentant qu’un maillon ne devrait pas porter préjudice à son rôle de

conseiller et de juge. Elle propose toutefois, la mise en place d’un dispositif pour atténuer ce risque

de subjectivité par une relecture des missions du comité d’audit comme le propose la SOX.

2.5. Qualité de l’Audit Interne pour une bonne gouvernance d’entreprise

De tout ce qui précède, il ressort que, l’audit interne est cette fonction capable d’aider le conseil

d’administration à exécuter et à maintenir un niveau de contrôle permanent de l’activité de

l’organisation : le contrôle des dirigeants par sa relation fonctionnelle avec le comité d’audit et le

contrôle des salariés par sa relation hiérarchique avec la direction générale. L’AI contribue ainsi à

atteindre les objectifs de création de la valeur et de contrôle des dirigeants de la GE. En ce sens, la

qualité de la fonction d’audit interne conditionne celle de la gouvernance d’entreprise et vice versa.

((Gramling & al, 2004), (Ebondo, 2006)). La qualité suppose qu’en plus des moyens dont doit

disposer l’audit interne pour assumer ses responsabilités professionnelles, les auditeurs eux-

mêmes disposent des compétences nécessaires pour assumer leurs missions à un niveau de

professionnalisme reconnu. Plusieurs critères permettent de mesurer la qualité de l’audit interne.

Nous retiendrons les plus pertinents pour notre étude à savoir :

- la compétence

- la performance

- l’objectivité et l’indépendance

- le positionnement de la fonction de l’audit interne

2.5.1. La compétence des auditeurs internes

Selon la norme de qualification 1210 « les auditeurs internes doivent posséder les connaissances,

le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de leurs responsabilités




individuelles. L’équipe d’audit interne doit collectivement posséder ou acquérir les connaissances,

le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l’exercice de ses responsabilités ». Suivant

cette norme, la compétence de l’audit interne est mesurée au niveau individuel et au niveau global

de l’équipe. Au niveau individuel, la Modalité Pratiques d’application (MPA 1210-1) précise aux

auditeurs la double exigence de la capacité à communiquer et de la formation professionnelle. A

Renard (2010 : 114) d’ajouter qu’il n’y a pas de véritable compétence pour les auditeurs sans

formation continue. C’est pourquoi, les auditeurs sont encouragés par la MPA 1230-1 à obtenir

des certifications professionnelles appropriées (le CIA) ou un titre délivré par l’IFACI soit le DPAI

selon Renard (2010 : 114). La compétence globale suppose que la fonction d’audit interne dispose

en son sein de toutes les compétences pour effectuer différents types de mission à défaut de faire

recours à une compétence externe.

La compétence de l’auditeur interne est un facteur essentiel pour la confiance des tiers et des parties

prenantes en l’assurance raisonnable qu’il donne quant à la maîtrise des activités de l’organisation.

2.5.2. La performance de l’audit interne

La performance de l’audit interne est relative aux missions effectuées, ayant un impact significatif

sur l’organisation et au champ couvert par celles-ci. Elle peut être appréciée au travers des

documents de travail de l’auditeur et des rapports d’audit émis quant à leur qualité et leur quantité.

A cet effet, selon Bertin (2007 : 180), pour produire un rapport de qualité, l’auditeur interne doit

suivre les différentes phases :

- la prise de connaissance qui permet à l’auditeur d’avoir une vision globale de l’activité ou

de la fonction à auditer, d’élaborer le plan général d’audit et le programme de travail ;

- l’appréciation du contrôle interne qui consiste à porter un jugement sur la qualité de

l’organisation de l’entreprise ;

- la phase de conclusion avec l’élaboration d’un rapport ;

- la phase de suivi des recommandations.

2.5.3. Indépendance et objectivité des auditeurs internes

L’objectivité est un principe fondamental de la déontologie de la profession d’audit interne. Les

auditeurs montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle lorsqu’ils mettent en œuvre




toutes les diligences nécessaires pour pouvoir porter un jugement impartial et juste sur les activités

contrôlées. La diligence signifie que l’auditeur collecte, évalue et communique les informations

relatives à l’activité ou au processus examiné. L’indépendance implique que l’auditeur interne est

indépendant des activités qu’il contrôle et des personnes exerçant lesdites activités. Ainsi

l’indépendance est un facteur de mesure du degré d’objectivité.

Selon, la norme 1110, l’indépendance de l’audit interne relève de son rattachement à un niveau

hiérarchique satisfaisant permettant aux auditeurs d’exercer leurs responsabilités. La MPA 1110-

1 insiste sur un rattachement au conseil ou au comité d’audit. Ce rattachement suppose des

relations fonctionnelles avec le conseil.

Pour l’IFA et l’IFACI (2009 : 6), un service d’audit interne indépendant implique aussi une mise

à disposition de moyens appropriés pour mener à bien leur mission : une rémunération adéquate à

leur statut, un libre accès aux informations et données requises pour les missions et un effectif

d’auditeurs proportionné à la taille de leur champ d’intervention. L’audit interne ne doit subir

aucune ingérence dans les processus ou activité qu’il contrôle (norme 1110.A1). Par ailleurs

l’objectivité d’un auditeur interne est présumée altérée lorsqu’il réalise une mission d’assurance

pour une activité dont il a eu la responsabilité au cours de l’année précédente.

2.5.4. Le positionnement ou le rattachement hiérarchique de la fonction d’audit interne

Le positionnement de la fonction d’audit interne détermine son pouvoir ou son influence dans

l’entreprise. Il favorise une libre exécution de ses responsabilités et par conséquent sa contribution

à la gouvernance d’entreprise. Il s’agit ici d’étudier les rattachements hiérarchiques possibles de

la fonction d’audit interne et de leur impact sur la contribution de l’audit interne à la gouvernance.

Le positionnement de la fonction d’audit interne peut se situer à trois niveaux :

- le rattachement à la direction générale

- le rattachement au conseil d’’administration ou au comité d’audit

- le rattachement à une direction opérationnelle




2.5.4.1. Rattachement de la fonction d’audit interne à la direction générale

Ce positionnement privilégie l’indépendance de la fonction d’audit interne vis-à-vis des fonctions

opérationnelles de l’entreprise et lui confère une position d’autorité pour les contrôler. L’intérêt

de ce rattachement réside dans la très grande fluidité de l’information diffusée de l’audit interne

vers la direction générale et dans la réactivité des prises de décisions. Aussi permet-il aux auditeurs

selon Renard (2006) d’exercer pleinement leur rôle de conseiller du management auprès de la

direction générale et de tous les échelons hiérarchiques.

Le rattachement de la fonction d’audit interne à la direction générale favorise donc l’efficacité

opérationnelle et l’implication du management. Cependant, il privilégie le contrôle des salariés au

détriment du contrôle des dirigeants. Il répond à l’objectif de création de valeur de la GE mais

accentue l’asymétrie de l’information entre dirigeants et actionnaires

2.5.4.2. Rattachement de la fonction d’audit interne au conseil d’administration ou

Comité d’audit

L’audit interne peut être hiérarchiquement rattaché au conseil d’administration ou au comité

d’audit constitué en son sein. Dans le cadre de la gouvernance d’entreprise, ce rattachement au

conseil permet de réduire l’asymétrie de l’information pouvant exister entre les dirigeants, les

actionnaires et les administrateurs. Ce positionnement privilégie le rôle de surveillance du conseil

en préservant l’audit interne de l’influence de la direction générale. En effet ce rattachement

permet au conseil d’administration d’avoir accès par l’audit interne aux informations relatives aux

risques de l’entreprise, les stratégies menées par le dirigeant et les anomalies de fonctionnement.

Cependant, couper les auditeurs internes de la source d’échanges et d’information que représentent

la direction générale et les autres directions, c’est les rejeter hors du champ opérationnel et limiter

leur champ d’action aux activités financières et comptables. (Renard, 2010 : 451)




2.5.4.3. Rattachement de la fonction d’audit interne à une direction opérationnelle

Ce type de rattachement place la fonction d’audit interne à un niveau hiérarchique moins élevé que

les directions opérationnelles, qu’elle est censée contrôler. Un tel rattachement compromet

l’indépendance des auditeurs internes qui ne peuvent plus donner une assurance raisonnable

objective sur la maîtrise des opérations. Si l’apport de l’audit interne dans la gouvernance

d’entreprise réside dans sa capacité à détecter les anomalies de fonctionnement et les risques

(opérationnels, financiers et de non-conformité aux règlements en vigueur …) et à les révéler au

plus haut niveau hiérarchique, il est évident que le positionnement de l’AI sous une direction

opérationnelle inhibe son efficacité et sa contribution à la gouvernance.

En définitive, le positionnement de la fonction d’audit interne influence son efficacité. Cette

analyse démontre que tous les cas de rattachement privilégient un aspect de la GE au détriment de

l’autre. Le rattachement de l’audit interne à direction générale privilégie l’aspect de création de la

valeur de la GE et le rattachement au CA celui de l’alignement des dirigeants sur les intérêts des

actionnaires. C’est pourquoi, l’IIA préconise, pour une meilleure contribution de l’audit interne à

la GE son rattachement hiérarchique à la direction générale pour ce qui concerne les domaines

administratifs et son rattachement fonctionnel au comité d’audit.

L’apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise n’affranchi pas le Conseil

d’Administration d’être efficace. Le Conseil demeure l’acteur principal de la GE. C’est pourquoi,

en dépit de la contribution de l’audit interne, pour espérer une amélioration effective des systèmes

de gouvernance des entreprises, il faut s’assurer du bon fonctionnement des CA. C’est pourquoi,

des directives ont été émises pour améliorer l’organisation et le fonctionnement des Conseils :

2.6. Etendue des directives sur le rôle du Conseil d’Administration dans la GE

Plusieurs rapports et codes de bonne gouvernance ont été émis en matière d’organisation du conseil

d’administration. On peut citer :




Rapport Vienot I (1995) : le CA doit être constitué d’au-moins deux administrateurs

indépendants ou du moins représenter le tiers (1/3) du conseil pour promouvoir un

contrôle sans contrainte. Ce rapport insiste sur l’information des actionnaires, l’examen

périodique de la composition, de l’organisation et du fonctionnement du Conseil.

Rapport Bouton (1999) : l’administrateur indépendant ne doit pas être salarié, ni

mandataire social de l’entreprise ou d’une de ses filiales, ni avoir été auditeur de la société

depuis moins de cinq ans.

Rapport Bouton (2002) : le conseil doit se réunir fréquemment pour juger de la

performance du PCA et des directeurs généraux. La réunion périodique du conseil

favorise une meilleure communication entre dirigeants et administrateurs.

Distinction entre les fonctions du Président d’Administration et du Directeur

Général : le rôle du PCA doit être séparé du rôle du DG (IIA, 2002) afin de réduire le

pouvoir discrétionnaire du dirigeant.

Rapport Cadbury (1992) : ce rapport préconise la création de comités spécialisés ayant

pour vocation d’assister le conseil. Ces comités sont selon Igalens & al (2009 : 58) : le

comité de rémunération, le comité de nomination, d’éthique, de planification, le comité

financier et gestion des risques…

Loi Sarbanes Oxley Act (SOX) /LSF/Rapport Bouton : stipulent que le comité d’audit

doit être membre du conseil d’administration. Il doit être composé d’au-moins 2/3

d’administrateurs indépendants.

Compétence des administrateurs : les administrateurs doivent être de véritables

gestionnaires ou du moins des personnes capables de porter des jugements objectifs sur

la qualité du management (Bancel, 1997). Ils doivent être actifs, présents et bénéficier

d’une formation continue.

Pour une bonne gouvernance d’entreprise, l’apport de l’audit interne ne suffit pas. La composition

et le fonctionnement du conseil d’administration est indispensable. C’est pourquoi, dans notre

modèle d’analyse nous nous appesantirons également sur la composition et le fonctionnement du

conseil d’administration de la SENELEC.




CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans les chapitres précédents nous avons fait une étude théorique sur le problème soulevé par

notre thème : l’apport de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise. La démarche

scientifique du travail pousse à élaborer en cette partie notre méthodologie de recherche pour

mener à bout l’objectif poursuivi.

La méthodologie de recherche est une démarche rationnelle pour arriver à la démonstration d’un

fait ou un ensemble de méthodes appliquées à un domaine de recherche dont le but essentiel est

l’atteinte de façon efficiente de ses objectifs. Dans notre cas il s’agit de la démarche définie et des

méthodes de collectes de données à mettre en œuvre pour montrer que l’audit interne contribue à

améliorer la gouvernance d’entreprise et qu’il peut donc être considérée comme un mécanisme de

la gouvernance.

Notre méthodologie se présentera alors comme suit :

- un modèle d’analyse pour une représentation schématique de la démarche ;

- la définition des techniques de collecte de données à mettre en œuvre ;

- l’analyse des données pour la présentation et l’interprétation des résultats.

3.1. Le modèle d’analyse

Il illustre au travers d’un schéma, les moyens que nous allons déployer pour conduire notre étude :




Figure 9 : Le modèle d’analyse

Source : nous-mêmes

Préliminaires

Rôle de l’AI

dans la GE

Contribution

de l’AI dans

la GE

Etapes

Outils

Prise de connaissance

Mécanisme interne de la GE

Organisation/fonctionnement CA

Organisation/fonctionnement AI

(Qualité de l’audit interne)

Relation AI avec les acteurs de la

GE

Revue documentaire questionnaires

Questionnaires

Analyse documentaire

Guide d’entretien


Guide d’entretien

observation

Evaluation de l’apport de l’AI dans

le processus de GE

Forces et faiblesses

Recommandations

Phases

Questionnaires

Questionnaires


Guide d’entretien

Participation au processus de MR

Maîtrise du CI (DG)

Réduction de l’asymétrie de l’information (CA)

Guide d’entretien


Bonnes pratiques




Ce modèle théorique peut se traduire par la proposition théorique suivante :

3.1.1. Proposition de recherche

Une fonction d’audit interne de qualité, contribue efficacement au processus de management des

risques et au contrôle interne. Elle permet de réduire l’asymétrie de l’information entre dirigeant

et actionnaire.

3.1.1.1. Propositions spécifiques

De la proposition générale qui est une réponse partielle à notre problématique, nous déduisons, les

propositions spécifiques suivantes :

P.1. Une fonction d’audit interne de qualité participe au processus de management des risques.

P.2. Une fonction d’audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace.

P.3. Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre actionnaire

et dirigeant.

3.1.1.1.1. Opérationnalisation des variables

Il s’agit d’identifier pour chaque proposition les variables et de définir les éléments concrets

permettant de les mesurer. Nous allons les présenter sous forme de tableau :

Tableau 3 : Opérationnalisation des variables

Propositions

spécifiques

Variables choisies Opérationnalisations

P.1 :

Une fonction d’audit

interne de qualité

participe au processus de

management des risques

V.1.1 :

Un audit interne de

qualité

O.1.1 :

Charte d’audit

Indépendance

Objectivité

Nomination /révocation

Compétence

Moyens suffisants




V.1.2 :

Participation au

mangement des

risques

Respect des normes internationales (normes

IIA

O.1.2 :

Identification des risques

Evaluation des risques

Participation à l’élaboration de la

cartographie des risques

Evaluation du processus de management des

risques.

P.2 :


interne de qualité

contribue à un contrôle

interne efficace

V.2. :

Maîtrise du contrôle

interne

O.2 :

Mission d’évaluation du contrôle interne

Recommandations relatives aux dispositifs

de contrôle interne

Création de valeur

P.3 :


interne permet de réduire

l’asymétrie de

l’information entre

actionnaire et dirigeant

V.3 :

Réduction de

l’asymétrie de

l’information entre

actionnaire et

dirigeant

O.3 :

Présence de comité d’audit (Ca)

Rattachement fonctionnel de l’AI au Ca ou

au CA


3.2. Les techniques de collecte des données

Il s’agit des questionnaires, de l’observation, de l’analyse documentaire et de l’interview. Le

domaine de notre étude, l’audit et le contexte dans lequel elle s’est déroulée, justifie le choix de

ces outils.




3.2.1. Le questionnaire

C’est un outil d’investigation destiné à recueillir auprès du répondant des informations sur ses

activités et sa fonction. Il a pour but de nous permettre de comprendre le rôle joué par les acteurs

de la gouvernance d’entreprise au sein de la Senelec et d’apprécier le niveau de la relation existant

entre l’audit interne et ces acteurs. Les questionnaires relatifs aux auditeurs internes et aux

administrateurs seront adressés au Responsable de l’Audit Interne.

3.2.2. L’entretien

C’est une technique de collecte d’information qui offre l’opportunité aux deux parties d’expliquer

et de commenter les informations. Il est utilisé pour avoir une bonne qualité des informations

spécifiques recherchées ou détenues par les personnes ressources. L’entretien nous permettra de

collecter des données non prises en compte par le questionnaire et de confirmer celles qui

paraîtront confuses, contradictoires ou imprécises. Aussi nous permettra-il de recueillir les

informations d’ordre qualitatif sur l’entreprise et de mieux comprendre son organisation dans son

ensemble.

3.2.3. La revue et l’analyse documentaire

C’est l’exploitation des documents internes susceptibles de nous renseigner sur l’existant au sein

de l’entreprise. Elle facilite la prise de connaissance de l’entité et nous permettra surtout de vérifier

les informations recueillies au travers des entretiens et des questionnaires. Concernant la Senelec,

notre analyse sera faite sur les documents suivants : l’organigramme, les rapports des

commissaires aux comptes des années 2010 à 2012, les rapports d’audit interne et ses documents

internes (charte de l’audit interne, code de déontologie, les ordres de missions, les outils de

l’auditeur comme la FRAP…) et les manuels de procédures.

3.3. La méthode d’analyse des résultats

L’analyse consistera à classer les informations de même type, à les recouper afin de retrouver leur

traçabilité. La comparaison entre ces informations permettra de définir les marges possibles

d’erreur. Ensuite il faut établir les liens statistiques, déduire les résultats et les interpréter. Les




résultats obtenus seront comparés à notre objectif. A partir de l’analyse des résultats nous allons

conclure, si l’audit interne peut être considéré comme un mécanisme de la gouvernance.

Cette méthodologie de la recherche nous indique le déroulement de cette étude. Elle nous servira

de feuille de route pour notre étude pratique au sein de la Senelec. Aussi nous permettra-t-elle

d’émettre sur une base concrète nos humbles avis sur cette question d’actualité de l’audit interne

en tant que mécanisme de la gouvernance d’entreprise au lendemain de la crise financière.




DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

DE LA RELATION ENTRE L’AUDIT

INTERNE ET LA GOUVERNANCE

D’ENTREPRISE




La revue de la littérature sur la question de la contribution de l’audit interne dans la gouvernance

d’entreprise, nous a permis de mettre en œuvre, le concept de gouvernance d’entreprise et de

comprendre la relation existant entre l’audit interne et ce processus. L’audit interne est une

fonction universelle mais sa pratique est spécifique à chaque entreprise en fonction de sa taille et

de son but. L’objectif de cette partie de notre étude est d’apprécier, l’apport pratique de l’audit

interne de la SENELEC dans leur gouvernance d’entreprise.

Cette deuxième partie sera ainsi structurée :

Chapitre 4 : présentation de la SENELEC. Il s’agira de décliner les aspects organisationnels,

l’activité et les objectifs de la société ;

Chapitre 5 : description de l’organisation et du fonctionnement du conseil d’administration, du

fonctionnement de l’audit interne et de son rôle dans le processus de gouvernement d’entreprise ;

Chapitre 6 : présentation et analyse des résultats obtenus à partir des outils de notre modèle

d’analyse pour faire ressortir, les forces et les faiblesses et en proposer des recommandations.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SENELEC

Il s’agit d’une prise de connaissance générale de la SENELEC et de son service d’audit interne

afin de nous familiariser avec notre terrain d’étude. Pour cela, il est opportun pour nous de

connaître l’historique, les objectifs, l’activité, l’organisation de la SENELEC et de son service

d’audit interne.

4.1 Historique

Créée par la loi n°83/72 du 05 juillet 1983, la Société Nationale d’Electricité (SENELEC) est née

d’une fusion de l’ex-Société de Patrimoine Electrique du Sénégal et de la Société Sénégalaise de

Distribution d’Energie Electrique. La société a été alors constituée par autorisation de cette loi

sous la forme d’une société par action, avec l’Etat sénégalais comme actionnaire unique.

La première décennie suivant la création de la Société Nationale d’Electricité est marquée par la

mise en œuvre du premier projet du secteur électrique destiné à l’accroissement des infrastructures

de la nouvelle société. C’est ainsi que le renforcement du parc de production, des réseaux de

transport et de distribution se sont effectués progressivement avec pour conséquence,

l’augmentation du volume de vente d’énergie. Mais en 1998, pour résoudre les problèmes de

délestages (problème de financement), le gouvernement a décidé d’ouvrir le capital de la société

au privé et la Senelec devient le 31 mars 1999 une société anonyme régie par l’acte uniforme relatif

au droit commercial et du groupement d’intérêt économique. La loi n°98/06 du 28 janvier 1998,

dite loi de privatisation, autorisait sa transformation en société anonyme à participation publique

majoritaire avec pour actionnaires l’Etat et un partenaire stratégique HYDRO QUEBEC et ELYO.

Cependant, la persistance des difficultés dans la distribution de l’électricité oblige le gouvernement

à rompre ce partenariat en septembre 2000 et l’Etat sénégalais redevient l’actionnaire unique de la

SENELEC. La SENELEC fonctionne avec ses seules ressources et elle doit assurer l’équilibre de

son compte d’exploitation. Son principal défi à ce jour, est le financement de son développement

pour assurer la couverture de tout le territoire national en électricité. Ceci nécessite un contrôle

rigoureux de l’Etat sur le secteur énergétique.




4.1.1. Tutelle financière et technique

La SENELEC est une société anonyme à capitaux publics majoritaires, sous tutelle administrative

et technique du Ministère de l’Energie et des Mines. En effet, eu égard, à la position stratégique

de l’industrie électrique dans l’économie nationale, l’Etat assure la régulation et le contrôle du

secteur énergétique conformément à la loi 90-35 du 26 juin 1990 (article 28) relative à

l’organisation et au contrôle des entreprises du secteur parapublic et au contrôle des personnes

morales de droit privé bénéficiant du concours financier de la puissance publique.

4.2. Statut juridique

La SENELEC est constituée sous la forme d’une société anonyme à capitaux publics majoritaires

(actionnaire unique l’Etat) régie par l’acte uniforme relatif au droit commercial et du groupement

d’intérêt économique. Son capital social s’élève à 125,676 millions de FCFA et son siège social

se trouve au 28, rue Vincens à Dakar. Il a pour objet social : la production, le transport, la

distribution, l’achat, la vente en gros et au détail, l’importation et l’exportation d’énergie

électrique.

4.3. Objectifs

La SENELEC a connu en début des années 2000, un déficit financier dû au renchérissement du

prix du combustible qui s’est de plus en plus accentué. Cette situation s’est soldée par une qualité

de service défaillante, une mauvaise image de marque auprès de tous ses partenaires : clients,

actionnaires, personnel.

Depuis lors, les objectifs et les stratégies de la SENELEC s’inscrivent dans le cadre du

redressement de sa situation financière et d’amélioration de l’image de l’entreprise auprès de ses

clients. La société a donc vu se succéder un plan d’amélioration interne (2011-2013) et un plan de

restructuration opérationnelle (plan TAKKAL, 2011-2014) dont les objectifs sont les suivants :

Plan de restructuration opérationnelle TAKKAL 2011- 2014 :

- mise à niveau rapide du Parc,

- mise à niveau des réseaux de Transport et de Distribution,

- gestion agressive de la Demande,

- fonds de soutien à l’Energie (FSE),




- restructuration opérationnelle de Senelec.

Plan d’améliorations internes 2011-2013

- maximisation des revenus,

- réduction des coûts,

- optimisation de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement (BFR).

En 2013 :

- restructuration opérationnelle et financière de la Senelec.

- contrat de Performance Etat du Sénégal/Senelec.

4.4. Activité de la SENELEC

La SENELEC est une société concessionnaire de la production, du transport de la distribution et

de la vente de l’électricité sur toute l’étendue du territoire sénégalais. Pour ses besoins de

financement à alimenter tout le territoire en électricité, le gouvernement a libéralisé le secteur

énergétique. Ainsi, le segment production a été ouvert au secteur privé pour la réalisation et la

gestion de centrales électrique. Les segments transport et distribution sont restés le monopole de

la société.

4.4.1. La production

La production électrique est d’origine thermique. Une grande partie du parc thermique fonctionne

au pétrole. La SENELEC dispose de plusieurs zones de production. La puissance totale installée

au parc de production est de 601,5MW.

4.4.2. Le transport

Il s’agit d’acheminer l’électricité produite en haute tension (90 et 225KV) des centrales de

production vers les centres de consommation. Au Sénégal, le réseau de transport comprend un

réseau national et un réseau supranational.




4.4.3. La distribution

Les réseaux électriques alimentés à partir des postes HT/MT et MT/MT diffusent l’électricité vers

les autres utilisateurs : les particuliers, les administrations, industries et commerces. Les transits

entre la production et les points de consommation constituent, un processus complexe à cause de

la demande variable à tout instant et de l’impossibilité à stocker l’électricité produite.

Au cœur de ce processus se trouve le site de Hann, véritable centre d’aiguillage de l’électricité qui

24h/24 veille au maintien de l’équilibre production/consommation. IL est assisté par le bureau

central de conduite qui veille en permanence sur le réseau MT de Dakar.

Il faut noter que, depuis sa création en 1984, la SENELEC a été un des moteurs les plus

dynamiques du développement économique et social du Sénégal. De 604 GWh en 1983, ses ventes

sont passées à 1540 GWh en 2005 soit un chiffre d’affaire de l’ordre de 124 milliards. Et la

clientèle se chiffre à 551 102 abonnés en 2004.

4.4.4. Plan de restructuration

La crise profonde connue par le secteur de l’énergie au Sénégal a poussé le gouvernement à

engager des mesures de redressement de la situation au travers d’un plan de restructuration et de

relance du secteur énergétique appelé « Plan TAKKAL »

La SENELEC a été régulièrement contrainte d’arrêter des centrales de production en particulier

les turbines à Gaz (TAG) à cause des difficultés d’approvisionnement en combustible.

L’exploration pétrolière a permis aujourd’hui la production de gaz dont l’utilisation est réservée

prioritairement par le Code pétrolier au marché national. La SENELEC n’a pas pu bénéficier de

cette source d’énergie efficace et à moindre coût à cause de ses difficultés de financement et de

l’absence de dispositions prévoyant les modalités de répartition du gaz dans le marché national.

Ainsi en application de la loi n°98-05 du 8 janvier 1998 portant Code pétrolier, fixant les conditions

d’application de ladite loi, le gaz produit a plutôt été au profit du segment privé du marché national,

c’est-à-dire des unités industrielles privées d’électricité qui fournissent la totalité de leur

production d’énergie à la SENELEC.




Pour remédier à cette situation, les mesures de redressement prévoient l’approvisionnement

régulier de la SENELEC en produits pétroliers et, par la même, la mise en œuvre du plan TAKKAL

nécessite de réserver l’utilisation du gaz obtenu du sous-sol national d’abord à la SENELEC puis

aux producteurs indépendants de l’électricité.

La SENELEC pourra alors assurer le fonctionnement continu de ses centrales de production, faire

face à la demande de plus en plus croissante de la population en électricité de façon régulière et à

moindre coût.

4.5. Organisation générale

Pour des raisons d’allégement du poids économique et financier et pour une meilleure efficacité

organisationnelle, suite aux recommandations des corps de contrôle de réduire le nombre de

directions, l’organigramme général de la SENELEC a été reformé suivant la note de Direction

n°054 du 31 Décembre 2012 portant répartition des fonctions et missions au niveau du Top

Management. Les modifications portent essentiellement sur la suppression de structures, le

transfert d’activités et le changement de dénomination de certaines directions. Il se présente

comme suit : en tête de celui-ci se trouve le sommet stratégique (le Conseil d’Administration, la

Direction Générale), ensuite viennent les conseillers techniques, la Direction de l’Audit de la

Qualité et du Contrôle de Gestion(DAQCG), la Direction du Contrôle Générale (DCOG) suivies

des directions fonctionnelles. (Voir annexe n°1).

4.5.1. Le Conseil d’Administration

C’est le principal organe de gestion de la Société. Il a toute compétence et tout pouvoir, sous

réserve des dispositions légales et statuaires. Le conseil d’administration est composé du président

du conseil d’administration et des autres administrateurs. Ils sont désignés par l’Etat en fonction

du poste occupé au sein du gouvernement. Ils sont souvent des conseillers ou des délégués du

ministre de l’économie et des finances, et du ministre de l’énergie.

Le CA arrête les comptes, approuve les rapports du commissaire aux comptes. Il joue à la fois son

rôle d’administrateur et représente l’Etat en tant qu’actionnaire unique de la société. A ce titre, il

approuve les comptes de fin d’exercice. Mais la nomination et la révocation du Directeur Général




(DG) relève du Gouvernement qui le fait entériner par le CA. Le CA comprend en plus du Président

du conseil au total neuf (9) administrateurs.

4.5.2. Direction Générale

Le Directeur Général est responsable de la gestion courante de la société et a tout pouvoir pour

représenter la société à l’égard des tiers. Le DG est responsable avec le CA de la mise en œuvre

du contrôle interne et doit mettre tout en œuvre pour s’assurer que la SENELEC crée de la valeur

pour l’Etat. Il nomme les membres du comité de direction et coordonne l’activité globale de la

société.

4.5.3. La Direction de l’Audit de la Qualité et du Contrôle de Gestion (DAQCG)

La Direction de l’Audit de la Qualité et du Contrôle de Gestion est structurée en trois départements

qui sont :

le Département de la Qualité ;

le Département du Contrôle de Gestion ;

le Département de l’Audit Interne.

Chaque département dépend directement de la Direction générale.

4.5.3.1. Le Département de l’Audit Interne

Le Département de l’Audit Interne, compte au total, un effectif de douze (12) personnes dont (7)

auditeurs internes et cinq (5) inventoristes. Ces derniers sont chargés de superviser les inventaires

tournants et de fin d’exercice des stocks sur recommandation de la Banque Mondiale afin de pallier

l’absence d’une véritable organisation de la gestion des stocks. Indépendant des auditeurs, ils sont

assistés par le commissaire aux comptes lors des inventaires de fin d’année.

L’équipe des auditeurs est composée d’un superviseur qui est le chef du département (DAI), de

deux auditeurs confirmés, de deux seniors et de deux auditeurs juniors. Les auditeurs internes sont

des généralistes pouvant être affectés à tout type de mission. Toutefois, il existe au sein du groupe

un auditeur confirmé spécialisé en droit et fiscalité et un auditeur senior spécialisé en ingénierie




électromécanique. (Voir organigramme DAI, annexe n°2). Les missions et objectifs assignés au

département se présentent comme suit :

4.5.3.2. Rôles et Objectifs de l’Audit Interne

L’audit interne aide la SENELEC à : « atteindre les objectifs définis par la législation en vigueur

et la Direction Générale, en évaluant, par une approche systématique et méthodique, les processus

de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacité ».

De manière spécifique, l’Audit Interne doit s’assurer selon la charte d’audit de :

- la réalisation des opérations au regard des objectifs fixés par la Direction Générale ;

- l’optimisation des ressources humaines et matérielles ;

- l’application des lois, règlements, instructions et procédures ;

- la protection et la sauvegarde du patrimoine de la SENELEC ;

- l’intégrité, la fiabilité, l’exhaustivité et la traçabilité des informations comptables,

financières et de gestion produites ;

- l’adéquation et l’efficacité des procédures de contrôle interne.

Ces interventions sont réalisées périodiquement suivant un programme annuel préétabli et

exceptionnellement, à la demande de la Direction Générale. L’Audit Interne aide le management

à maîtriser ses activités aux travers de ses analyses, ses appréciations et ses recommandations.

Autrement, l’Audit Interne contribue à optimiser les performances globales de la SENELEC.

4.5.3.3. Champ d’intervention

L’audit interne intervient dans tous les domaines d’activités et toutes les fonctions de la

SENELEC : production, transport, distribution, équipement, commercial, finance et comptabilité,

ressources humaines, informatique, logistique. Ces missions peuvent être de régularité

(conformité), d’efficacité ou de stratégie et de supervision des inventaires de stocks.




L’intervention de l’Audit Interne ne décharge pas l’unité de ses responsabilités, le chef d’unité

responsable de la mise en place, du fonctionnement et de l’efficacité de son contrôle interne. Pour

sa part, l’audit interne lui apporte, d’une manière continue, une analyse approfondie, un regard

impartial et lui propose des axes d’amélioration. L’audit interne, pour éviter de se trouver dans une

situation de « juge et partie » s’interdit par principe de s’immiscer directement dans les activités

opérationnelles.

Ce chapitre nous a permis d’avoir une connaissance générale de la SENELEC, son activité, son

organisation, ses objectifs, et surtout de nous familiariser avec le service objet de notre étude :

l’Audit Interne. L’objectif de notre étude étant de montrer comment l’audit interne de la SENELEC

contribue à la gouvernance d’entreprise, nous allons procéder dans le chapitre suivant à la

description de la participation pratique de la Direction de l’Audit Interne et du Contrôle de Gestion

(DAICG) dans ce processus.




CHAPITRE 5 : L’AUDIT INTERNE ET LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE A LA

SENELEC

Les normes professionnelles spécifient que l’évaluation du processus de gouvernement

d’entreprise et les recommandations qui en découlent, entrent dans le champ d’action de l’audit

interne. L’audit interne ne se limite pas uniquement à des contrôles de conformité mais au

contraire, les missions lui accordent une large place aux activités d’accompagnement et de conseil.

Il permet ainsi à l’entreprise de s’auto-évaluer et d’apporter des améliorations à son

fonctionnement. Le respect des principes de bonne gouvernance et le rôle joué par l’audit interne

garantissent l’efficacité des processus de gouvernement d’entreprise.

Dans le cadre de la SENELEC, les missions d’audit interne couvrent toutes les fonctions de

l’entreprise. Les actions de l’audit interne sont complétées par celle de la Direction du Contrôle

Générale. Cependant, la SENELEC, ne dispose pas d’un référentiel en matière de gouvernance

d’entreprise. Un véritable système de gouvernement d’entreprise est presque inexistant.

Mettre en place un véritable système de gouvernement d’entreprise, suppose la prise en charge des

problématiques liées au Conseil d’Administration, à son organisation, et à la qualité de son

fonctionnement ainsi qu’une bonne définition des responsabilités de l’audit interne et de la place

qui lui est accordée au sein du management. Suite aux différents documents et aux informations

recueillies, nous allons présenter l’action menée par l’audit interne afin de permettre à la

SENELEC d’atteindre les objectifs de la gouvernance d’entreprise.

5.1. Organisation et fonctionnement du Conseil d’Administration (CA)

Il s’agit de décrire l’organisation, le fonctionnement et le rôle joué par le CA au sein de la

SENELEC en tant qu’organe de gestion.

5.1.1. Organisation du CA

Le Conseil d’Administration est constitué du Conseiller technique, du Conseiller Spécial et du

Directeur du Cabinet du Ministre Délégué chargé de l’Energie ; du Conseiller Spécial du Premier

Ministre, du Secrétaire Général du Ministère de l’Economie et des Finances, du Coordonnateur de




la Direction Générale de la Comptabilité Publique et du Trésor, du Directeur de l’Electricité et

d’un Contrôleur Financier.

Le CA n’est pas organisé en comités spécialisés et ne dispose pas d’un Comité d’Audit. Aussi, il

n’y a pas au sein du conseil, des administrateurs indépendants, n’ayant aucun lien avec la société ;

tous les administrateurs étant des délégués des ministères nommés pour représenter l’Etat en tant

qu’actionnaire unique de la SENELEC.

Les responsabilités du CA sont limitées : les objectifs de la SENELEC sont fixés par l’Etat et

découlent de son projet de société. Toutefois, le conseil approuve les plans stratégiques et les

budgets soumis par le Comité de Direction. Il autorise les conventions passées entre la société et

un administrateur ou le dirigeant. Il veille à la qualité de l’information financière fournie à l’Etat

et s’assure du fonctionnement et de l’application du dispositif de contrôle interne.

5.1.2. Fonctionnement du CA

Le conseil est présidé par un Président du Conseil d’Administration (le PCA) qui détient les

pouvoirs pour engager la société dans ses rapports avec les tiers. Les fonctions du PCA sont

séparées des fonctions de la Direction Générale. Le conseil se réunit régulièrement dans l’année

sur convocation du PCA. Soit quatre (4) fois au courant de 2011, de 2012 et de 2013. Les

administrateurs sont nommés par l’Etat et peuvent être révoqués à tout moment.

Le mandat des administrateurs, est relatif au poste occupé au sein du Gouvernement. Par

conséquent, dans la pratique, la composition du Conseil demeure généralement stable. Les

changements peuvent intervenir mais dépendent, des postes au sein du Gouvernement.

Nous n’avons pas pu obtenir les informations relatives aux compétences et aux qualifications des

administrateurs compte tenu des limites rencontrées dans notre étude. En nous référant à la

constitution du Conseil dont certains des membres sont des financiers et salariés de la Direction

Générale de la Comptabilité Publique ou du Trésor, nous supposons pour la suite de l’étude qu’une

partie des administrateurs dispose des compétences et des qualifications en finance et en

comptabilité pour pouvoir porter des jugements objectifs sur la qualité du management.




5.2. Attributions de la Direction Générale

Le Directeur Général assure le pilotage de la société. Il nomme et révoque les membres du comité

de Direction, définit leurs missions et contrôle leurs activités. Il élabore les plans stratégiques suivi

par la société et valide le budget annuel élaboré par le contrôle de gestion qui est ensuite soumis à

l’approbation du Conseil d’Administration. Il prend les décisions quotidiennes de gestion et

engage la société dans ses rapports avec les tiers.

5.3. Organisation et fonctionnement de l’Audit Interne

Le Conseil d’Administration n’approuve pas les décisions de nomination ou de révocation du

responsable de l’audit interne. Le Directeur du Département de l’Audit Interne (DAI) est nommé

sur décision unique du DG. Les auditeurs internes sont choisis parmi les agents expérimentés de

la société dans les domaines de la comptabilité, des finances, de la fiscalité, du commercial et des

métiers techniques (informatique, électromécanique, télécommunication…) ou sont recrutés sur la

base de leur qualification en audit. En cas de mission d’audit, nécessitant une qualification

spécifique, l’équipe fait appel à un consultant ou peut solliciter, l’assistance d’un personnel ayant

l’expertise dans le domaine. Le DAI est affilié à l’Institute of Internal Auditors du Sénégal (IIA

Sénégal) et bénéficie de façon automatique de toutes les formations organisées par celle-ci.

L’équipe actuelle, ne dispose pas d’auditeur spécialisé en informatique. Pour des missions qui

requiert cette compétence, l’Audit Interne s’appui sur le guide pratique d’audit des technologies

de l’information de l’IIA.

Le département de l’Audit Interne, dépend totalement de la Direction Générale à qui, il est

hiérarchiquement et fonctionnellement rattaché. Il dispose d’une charte d’audit qui définit les

missions et les responsabilités des auditeurs. La charte est approuvée par la DG et sa dernière mise

à jour remonte à 2010.

L’Audit Interne à la SENELEC, fonctionne à partir d’un plan d’audit annuel. Le plan d’audit est

élaboré en adéquation avec la note d’orientation budgétaire de la DG fixant les grandes orientations

de l’année. Le DG valide le plan d’audit, au travers d’un contrat de gestion qu’il signe avec chaque




service. Il s’agit, d’un engagement des services à la performance et au respect de la ligne budgétaire

qui leur sont allouée.

Conformément, au plan d’audit, l’audit interne effectue des missions périodiques. Il faut noter que

les résultats des investigations effectuées par la Direction du Contrôle Générale (DCOG), les

observations et les réserves du commissaire aux comptes, les suivis des recommandations de

l’audit interne et les demandes de mission d’audit spécifique par les responsables d’unités sur une

activité relevant de leur responsabilité peuvent également conduire à des missions d’audit interne.

Ces missions s’étendent sur tous les domaines d’activité de l’entreprise et sur tous les processus

définis dans le référentiel de contrôle interne. Elles sont exécutées sur la base de la connaissance

des risques inhérents à toutes les activités.

5.4. Relation entre l’Audit Interne et les acteurs de la gouvernance d’entreprise

A partir de la revue de la littérature, nous avons pu identifier les principaux acteurs du

gouvernement d’entreprise. Parmi ces acteurs, nous avons retenu le conseil d’administration, la

direction générale, le management des risques et les commissaires aux comptes. L’interaction entre

ces acteurs et le Département de l’Audit Interne, est un critère d’efficience de sa contribution dans

la gouvernance d’entreprise.

Dans cette section, nous montrerons l’effectivité des relations de l’audit interne avec les acteurs

de la gouvernance d’entreprise de la SENELEC.

5.4.1. Relation entre l’Audit Interne et le Conseil d’Administration (CA)

La structure de l’organigramme de la Senelec ne rattache pas le Département de l’Audit Interne au

Conseil d’Administration. Les auditeurs internes n’ont pas de relations directes avec les

administrateurs. La Direction Générale est la seule courroie de transmission entre le Conseil et les

autres directions. Le Directeur du Département de l’Audit Interne ne participe pas aux réunions du

Conseil. Il peut y être convié exceptionnellement suivant l’ordre du jour.




Cette structure organisationnelle ne favorise pas les rapports entre le CA et les instances de

contrôle (l’Audit Interne, le Contrôle Générale et la Qualité). La rupture entre les administrateurs

et les auditeurs internes est due à l’absence d’un comité d’audit au sein du conseil mais aussi fait

présumer la politique de gestion du conseil d’administration et la place qu’il donne à la fonction

d’audit interne dans le management.

5.4.2. Participation de l’Audit Interne dans le Management des Risques (MR)

Il n’existe pas encore au sein de la SENELEC un véritable processus de management des risques.

Le Département de l’Audit Interne, identifie les risques de l’entreprise et élabore son plan d’audit

à partir des risques significatifs détectés.

L’identification des risques est basée sur la connaissance par l’auditeur des risques inhérents aux

différentes activités. Les résultats des missions d’audit précédents et les constats relevés par le

Contrôle Général (DCOG) servent d’autres parts, aux auditeurs internes d’indice sur les risques

auxquels est exposée l’entreprise.

Une fois, ces risques identifiés, L’Audit Interne, assiste la direction générale et les services

opérationnels dans la définition des procédures de contrôle interne et élabore le plus souvent sur

demande du Directeur Général le manuel de procédure. Mais de façon générale, le Département

valide toujours les procédures définies avant leur application.

5.4.3. Relation entre l’Audit Interne et la Direction Générale (DG)

Le Département de l’Audit Interne (DAI) a avec la Direction Générale des relations fonctionnelles.

Les auditeurs internes servent de conseillers à la Direction Générale notamment dans les décisions

qui engagent la société comme les décisions d’investissement, les décisions d’ordre

organisationnel et les décisions opérationnelles importantes. Le Directeur Général est le

destinataire unique du rapport sur le contrôle interne. IL est par rapport au CA, l’interlocuteur

principal de l’Audit Interne.

Selon le responsable du département, le rapport entre le DG et les auditeurs est assez convivial.

Pour le Directeur Général, l’Audit Interne est un réel outil d’aide pour le management de




l’entreprise. Aussi il peut déléguer dans certains cas, son pouvoir de décision à l’Audit Interne. Le

DG est le commanditaire des missions d’audits internes. Les recommandations émises par les

auditeurs font l’objet d’un plan de suivi de l’évolution de la mise en œuvre opérationnelle par les

audités. Le DAI évalue et veille ainsi à l’efficacité du système de contrôle interne de la SENELEC.

Dans le domaine de la GE, l’activité commerciale a un poids considérable dans la création de la

richesse. Pour atteindre les objectifs de la GE, la SENELEC doit s’assurer que les risques relatifs

aux processus commerciaux sont bien maîtrisés. Dans ce domaine, la Direction du Contrôle

Générale (DCOG) aide considérablement l’Audit Interne de par ses investigations et ses contrôles

périodiques.

Dans ce cadre, le DAI a audité en 2012, « les encaissements relatifs aux abonnements des clients

travaux » et a effectué une mission de conseil sur « la proposition de passage en pertes et profits

des clients résiliés des agences de plus de cinq ans ». Pour décrire de façon pratique la relation

entre la DG et le DAI et analyser l’impact de cette relation sur la gouvernance, nous avons retenu

ces deux missions.

5.4.3.1. Audit des encaissements relatifs aux abonnements des clients travaux

Les « clients travaux » sont des promoteurs immobiliers qui construisent des cités ou des

immeubles, pour l’électrification desquels ils s’abonnent à la SENELEC. Les procédures

d’abonnement prévoient que sur demande du client, la SENELEC procède à une étude sur la base

de laquelle il fait son devis. Le client paie en accord avec la SENELEC au début des travaux une

partie du devis comme avance sur travaux et à la fin de l’extension, il paie le reliquat.

Cette mission a révélé une absence d’apurement des comptes « clients travaux ». Les suspens

constatés sur lesdits comptes, sont dus soit à des mauvaises imputations, soit au non-respect des

procédures ou soit à des détournements de la part des agents commerciaux. L’Audit Interne a

recommandé, entre autres, le redressement des pièces comptables mal imputées et le recouvrement

des reliquats sur « factures travaux ». Cependant, il n’a pas la connaissance du recouvrement qui

a été réalisé.




5.4.3.2. Mission de conseil sur « Proposition de passage en pertes et profits des clients

résiliés des agences de plus de cinq ans »

Cette mission s’inscrit dans le cadre de l’assainissement du compte client. Les procédures

retiennent que pour des clients qui ont cessé de régler leur facture de consommation d’électricité

en dépit des relances et autres actions de recouvrement engagées par l’entreprise, la SENELEC

peut mettre fin aux obligations contractuelles qui la liaient au client. Il s’agit aussi des clients dont

les avances sur consommation n’arrivent plus à compenser les créances dues.

L’audit interne a constaté la réactivation des fichiers de certains clients résiliés. Par ses travaux sur

lesdits comptes il a découvert que ces anomalies étaient dues à une mauvaise résiliation, à une

mauvaise imputation des avances sur consommation (ASC) et à une double saisie des ASC.

L’Audit Interne a recommandé à cet effet le recouvrement des créances. Un programme de suivi

des recouvrements a été mis en place. La SENELEC a signé à cet effet une convention avec des

prestataires de recouvrement qui sont les anciens agents de la SENELEC regroupés en GIE. Mais

le département n’a pas non plus jusqu’à ce jour, la connaissance exacte des montants qui ont été

recouvrés.

Les résultats de ces missions d’audit interne, nous permettront d’apprécier dans le chapitre suivant

la qualité de l’audit interne et sa contribution à la création de la valeur ajoutée.

5.4.4. Relation entre l’Audit Interne et le Commissaire aux comptes (CAC)

Le commissaire aux comptes évalue le contrôle interne relatif au reporting financier et vérifie la

sincérité, la régularité et la fidélité de l’information financière communiquée au conseil

d’administration. A cet effet, il exploite le rapport des auditeurs internes pour ses vérifications et

leurs conclusions sur le contrôle interne. Les auditeurs internes sont ses premiers interlocuteurs

lors des missions d’audit légal.

Notre étude au sein de la SENELEC, au travers précisément de la revue documentaire, des

questionnaires et des entretiens en particulier avec le responsable de l’audit interne nous a permis

de recueillir les informations nécessaires pour comprendre et décrire l’effectivité de la relation de

l’audit interne avec les autres acteurs de la gouvernance d’entreprise. Il nous a permis d’autre part




de comprendre le cadre organisationnel de la SENELEC, le rôle de chaque acteur dans la

gouvernance d’entreprise et surtout nous a donné un indice sur la place qui est donnée à l’Audit

Interne dans la gouvernance d’entreprise. Il s’agira pour nous dans le chapitre suivant de présenter

les résultats de nos tests, de les analyser afin de donner une appréciation quant à l’apport de l’audit

interne dans le système de gouvernance.




CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Il s’agit dans ce chapitre de présenter, les résultats auxquels nous sommes parvenus à la suite de

notre étude à la SENELEC. Ces résultats seront ensuite analysés pour comprendre, la logique qui

prévaut dans la stratégie de l’entreprise par rapport à la fonction « audit interne » dans le processus

de gouvernement d’entreprise. Aussi, l’analyse permettra d’une part, d’apporter des éléments de

réponse aux propositions de recherche retenues et d’autre part de formuler des recommandations

par rapport aux faiblesses et problèmes décelés par l’étude.

6.1. Présentation des résultats

L’objectif de notre étude est de montrer que l’audit interne contribue à la gouvernance d’entreprise

et peut en conséquence être considéré comme un mécanisme de la Gouvernance d’Entreprise. Pour

cela, nous sommes partis sur la base que l’audit interne participe au processus de management des

risques, permet de maîtriser le contrôle interne et permet de réduire l’asymétrie de l’information

entre la classe dirigeante et les actionnaires. Si ces conditions sont réunies, alors l’audit interne

contribuerait à améliorer le système de gouvernance défaillant des entreprises.

Dans les chapitres précédents (partie théorique), nous avons démontré que pour cette fin, la qualité

du service d’audit interne était indispensable. C’est pourquoi, lors de notre étude à la Senelec,

notre préoccupation première a été de vérifier l’efficacité du Département de l’Audit Interne. Nous

avons pu vérifier cette efficacité (la qualité) à partir des valeurs qui nous ont permis

d’opérationnaliser cette variable.

Ainsi la présentation des résultats se fera à partir des informations obtenues au travers des

interviews, de l’analyse documentaire et des questionnaires sur les valeurs de l’opérationnalisation

(voir tableau 4, chapitre 3).




6.1.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (DAI)

La qualité de la fonction audit interne de la SENELEC, est mesurée par rapport à son

indépendance, au professionnalisme des auditeurs et aux moyens dont elle dispose pour mener à

bien ses missions.

6.1.1.1. Une activité indépendante

Les éléments d’appréciation de l’indépendance du département de l’Audit Interne sont : le

positionnement de la fonction, la nomination et la révocation du responsable de l’audit interne, et

l’objectivité des auditeurs.

6.1.1.1.1. Le positionnement du DAI

L’Audit Interne au sein de la SENELEC, est rattaché hiérarchiquement à la Direction de l’Audit

Interne de la Qualité et du Contrôle de Gestion (DAIQCG) qui est rattachée directement à la

Direction Générale. Il est constitué sous forme de département placé au même niveau hiérarchique

que le département de Contrôle de Gestion et le département de la Qualité.

Sur le plan fonctionnel, il est rattaché directement à la Direction Générale qui le place au même

niveau que la Direction de Contrôle Général, une autre instance de contrôle chargée de l’inspection

et de l’investigation. Le rattachement de la fonction audit interne par rapport à la Direction

Générale peut être illustré comme suit :




Figure 10 : Positionnement du Département de l’Audit Interne de la SENELEC

- - - - : relation fonctionnelle


6.1.1.1.2. La nomination et la révocation du Responsable de l’Audit Interne

La nomination et la révocation du Responsable de l’Audit Interne est aussi un élément

d’appréciation de l’indépendance du Département. Plus la décision de nomination ou de révocation

relève d’un niveau hiérarchique très élevé plus le Département de l’Audit Interne (DAI) dispose

d’une liberté d’action élevée.

A la SENELEC, le chef du DAI est nommé sur décision unique du Directeur Général qui a aussi

la latitude de le révoquer.

6.1.1.1.3. L’objectivité des auditeurs internes

L’objectivité de l’auditeur interne est mesurée à trois niveaux : son indépendance vis-à-vis des

activités qu’il contrôle, vis-à-vis des personnes exerçant ces activités et aussi par l’assurance qu’il

met en œuvre toutes les diligences pour pouvoir porter un juste jugement sur ces activités.

Direction Générale

Direction du Contrôle

Général

Direction de l’Audit

Interne, de la Qualité et

du Contrôle de Gestion

Département

Contrôle de

Gestion

Département

Qualité

Département

Audit Interne




Le positionnement du département de l’audit interne lui confère une certaine autorité vis-à-vis des

autres fonctions spécialement les fonctions opérationnelles et crée un environnement favorable

pour porter des jugements objectifs.

Par ailleurs, la norme 1130.A1 préconise que les auditeurs internes ne doivent pas auditer les

activités dont ils ont eu la responsabilité l’année précédente afin de préserver leur objectivité. Nous

avons pu vérifier cela en nous référant aux affectations (de poste) relatives au service d’audit

interne au courant de l’année 2013. Le chef du département nous a confirmé que sur tout l’effectif

du département, seuls deux personnes ont été affectées au service d’audit interne en 2013. Ces

derniers sont des auditeurs de formation nouvellement recrutés à la Senelec.

6.1.1.2. Le professionnalisme des auditeurs internes

Le professionnalisme signifie la maîtrise du métier d’auditeur interne. Comme élément

d’appréciation du professionnalisme nous avons retenu : le respect des normes, la compétence des

auditeurs, la mise en place d’une charte d’audit.

6.1.1.2.1. La charte d’audit

Le département dispose d’une charte d’audit formellement approuvée par la Direction Générale

depuis Décembre 2010. Elle définit de façon claire et détaillée, le rôle et les objectifs de l’Audit

Interne, le champ d’action et les conditions d’exécution des missions d’audit. Cependant, la

reforme de toute l’organisation de la SENELEC dont celle du Département d’Audit Interne relative

à la note de direction n°054 de 2012, portant répartition des fonctions et missions au niveau du

Top Management n’a pas fait l’objet d’une révision de la charte.

6.1.1.2.2. Le respect des normes

Les auditeurs de la SENELEC travaillent conformément aux normes de la profession de l’audit

interne édictées par l’institut des auditeurs internes (IIA). Ils sont membres de l’IIA Sénégal. Grâce

à cette affiliation, les auditeurs internes, ont accès aux réalisations publiées par l’IIA. Le chef du




département dispose de la dernière version révisée des normes de l’IIA soit l’édition 2012 et les

auditeurs ont un accès automatique aux Modalités Pratiques d’Application (MPA) des normes.

Il faut aussi préciser que conformément aux normes professionnelles, le DAI élabore chaque année

son plan d’audit. Cependant, le taux d’exécution des plans d’audit annuel est en moyenne faible à

cause des missions impromptues demandées par la Direction Générale. La politique d’élaboration

du plan d’audit est que sur le total des missions qui doivent être réalisées, 70% soient des missions

planifiées et 30% des missions impromptues : ce qui signifie, une identification et une évaluation

rigoureuse des risques. Cependant, selon l’Auditeur Interne, en pratique, ces taux sont souvent

inversés. Il explique que sur une injonction ministérielle, le DG peut mettre en place un projet dans

le cadre d’une augmentation du niveau d’électricité produite (un projet d’acquisition d’un

équipement, ou d’installation d’une centrale…) ou peut en fonction de certains manquements

demander la mise en place de procédures ou de notes d’orientations qui sont des formes de

procédures simplifiées. Conformément aux normes, l’audit interne doit superviser la réalisation de

ces projets. Il accompagne donc la Direction de l’Equipement et de l’Environnement sur toute la

durée du projet qui s’étend généralement sur 3 à 4 mois. Toutefois les missions planifiées et non

réalisées sont souvent reconduites.

6.1.1.2.3. Compétence des auditeurs

Les résultats relatifs aux qualifications des auditeurs peuvent se présenter comme suit :

Tableau 4 : Qualification des auditeurs

Qualifications

Chef du département Compétences en comptabilité, en finance et en fiscalité

Expérience de 23ans en Audit dont 13ans en cabinet et 10ans

à la SENELEC

Auditeurs confirmés (2)

Auditeurs seniors (2)

Bac + 4 et Bac + 5 : DESS ou Master en Audit

Auditeurs juniors (2) Bac + 2 en finance-comptabilité.





Il faut noter que les compétences en comptabilité et en finance sont obligatoires pour tous les

auditeurs. En plus de ces qualifications, toute l’équipe à l’exception des auditeurs juniors est en

cours de préparation du CIA (Certified Internal Auditor).

Dans le domaine de la formation, L’équipe organise en moyenne deux séries de formation chaque

année soit une moyenne de 30 jours de formation par an. Outre ces formations en interne, la

Direction Générale accorde au chef du département des formations à l’externe. Ce dernier a suivi

des formations sur la passation des marchés, le management transversal c’est-à-dire, le travail en

équipe, l’analyse des risques, l’ingénierie financière et le COBIT. Par ailleurs, grâce à leur

affiliation à l’IIA Sénégal, les auditeurs ont droit aux formations organisées par celle-ci. A cet

effet, le responsable de l’audit interne a suivi une formation sur l’audit informatique qui a permis,

au département d’avoir aujourd’hui, le « guide pratique d’audit des technologies de l’information

de l’IIA » grâce auquel, il effectue des missions d’audit qui nécessite une certaine expertise en

informatique.

En ce qui concerne, la documentation, la Direction Générale accorde aux auditeurs internes une

ligne budgétaire d’un million de francs chaque année.

6.1.1.3. Les moyens

Les ressources que la Direction Générale met à la disposition du DAI pour l’accomplissement de

ses missions sont appréciées à deux niveaux : au niveau financier et au niveau de l’effectif.

Au niveau financier, le DG met à la disposition du département des moyens suffisants pour son

fonctionnement. Dans le budget global qui est accordé à la Direction de l’Audit, de la Qualité et

du Contrôle de Gestion, une ligne budgétaire est attribuée à l’Audit Interne en tant que

département. Le chef du département affirme que : « l’audit ne peut dire qu’il manque d’outils de

travail ou de moyens de fonctionnement car la direction générale valide toujours son budget de

fonctionnement dans la ligne budgétaire qui lui est affectée ». Aussi précise-t-il que par rapport

aux autres services, le département bénéficie des avantages liés à ses fonctions. Ainsi, les cadres

de l’Audit Interne (le chef du département, les auditeurs confirmés et seniors avec un niveau Bac

plus 4 ou plus 5) ont droit à un véhicule de fonction.




Toujours dans le cadre des exigences de leur fonction d’auditeurs, la Direction Générale leur

accorde un téléphone portable avec des droits de crédits pour la communication. En fonction du

principe d’itinérance, les autres catégories d’auditeurs perçoivent sur leur salaire, une indemnité

kilométrique de l’ordre de 155 francs/Km.

Les normes professionnelles exigent que les missions dévolues à l’audit interne tiennent compte

de sa capacité en termes d’effectif et de compétences. Du point de vue « Personnels », le

département a un besoin en auditeurs internes. Pour respecter le plan d’audit, superviser les projets

mis en place par la DG, et effectuer les missions impromptues il faut en moyenne quatre équipes

d’audit. Chacune devant être composée d’au moins un auditeur senior et deux assistants pour un

effectif total de quatre seniors et huit assistants. Des progrès notables ont été faits dans ce domaine

par la DG. Quoique ne disposant que deux auditeurs seniors à ce jour, la DG a recruté en 2013,

déjà deux auditeurs assistants. Mais cela est très insuffisant pour le chef du département.

6.1.2. La participation au processus de management des risques

La SENELEC n’a pas encore un véritable processus de management des risques qui passe par une

technique d’identification et d’évaluation des risques suivant le COSO II. La mise place d’une

cartographie des risques est encore actuellement un projet, financé par la Banque Mondiale dont

l’exécution est prévue pour ce mois d’Avril. Malgré ce manquement, l’audit interne identifie quand

même les risques, les évalue et élabore à partir de ses résultats ses plans d’audit.

6.1.3. La maîtrise du contrôle interne

La maîtrise du contrôle interne passe par une évaluation du contrôle interne et la formulation de

recommandations pertinentes dont l’exécution contribue à créer de la valeur ajoutée.

6.1.3.1. Evaluation du contrôle interne

L’audit interne de la SENELEC est très concerné par la mise en place d’un système de contrôle

interne efficace du point de vue de sa conception et de sa parfaite application. C’est aussi une

préoccupation de la Direction Générale que les procédures définies en réponse au processus de

management des risques contribuent effectivement à maîtriser les risques.




L’implication des auditeurs internes dans le contrôle interne est appréciée par le fait qu’ils assistent

le management dans la définition des procédures de contrôle interne et élaborent même dans

certains cas le manuel de procédure sur demande de la Direction Générale. Aussi la direction

générale exige que toutes les procédures de contrôle interne mises en place soient validées par

l’audit interne avant leur mise en application.

Les auditeurs internes de la Senelec, réalisent des audits portant sur une large palette de processus

de l’entreprise, des achats à la production et à la vente de l’électricité, l’organisation et la gestion

des ressources humaines en passant par la gestion des plans de performance.

Le nombre de rapports sur le contrôle interne est en moyenne de 5 à 6 par an. Ces rapports portent

généralement sur les processus financiers et comptables, les systèmes d’information et sur les

processus commerciaux.

Quant à la fréquence des missions d’assurance sur l’évaluation du contrôle interne par rapport au

nombre des rapports sur le contrôle interne émis par an, l’Auditeur Interne nous a confirmé que

cela est dû à la durée des missions de « suivi de projet » soit de 4 mois ou de « mise en place de

procédures » demandées souvent par le DG. Ces missions de suivi perturbent aussi l’exécution du

plan d’audit. C’est pourquoi la stratégie de la Senelec pour faire face à cette faiblesse est qu’il y

ait des équipes sur place au sein du département qui vont effectuer de façon périodique des « flash

audit » c’est-à-dire de petites missions d’audit sur les procédures simplifiées comme la paye, la

facturation…

Il faut souligner que la DG sollicite beaucoup le Département de l’Audit Interne pour des missions

de mise en place de manuels de procédures et qu’actuellement à la SENELEC les procédures qui

existent sont en majeure partie élaborées par les auditeurs internes eux-mêmes telles que les

procédures relatives à la passation des marchés dont le chef du département a suivi une formation.




6.1.3.2. Exécution des recommandations

Nous n’avons pas pu interviewer les audités et le Directeur Général quant à leur appréciation sur

les recommandations de l’audit interne. Toutefois, l’audit interne élabore en plus du rapport

d’audit, un plan de suivi des actions de progrès qu’il soumet à l’analyse du DG. Selon l’Auditeur

interne, l’exécution des recommandations relève d’abord de la responsabilité du Directeur Général

qui doit approuver les recommandations et donner son aval quant à leur exécution. Mais nos

entretiens sur la question avec le responsable du département ont révélé une lenteur dans la réaction

du DG par rapport aux résultats d’audits. En conséquence on note un niveau très faible dans

l’exécution des recommandations d’audit interne.

D’après nos investigations, cette lenteur s’explique parce que cela constitue le centre d’intérêt

actuel de la DG. Faut-il rappeler que la SENELEC est une société étatique et que les objectifs de

la société découlent prioritairement du projet de société du gouvernement qui est dans une optique

actuelle de production suffisante de l’électricité. Ainsi, la DG est plus préoccupée par la réalisation

de projet pour l’extension de la zone de couverture en électricité. C’est pourquoi, il est plus engagé

dans le suivi des projets d’acquisition d’équipement, d’installation de nouvelles centrales de

production, les négociations des marchés, la mise en place de procédures y afférentes et pour

lesquelles il sollicite plus l’audit interne.

6.1.3.3. Création de valeur

Le Département de l’Audit Interne contribue à créer de la valeur ajoutée pour la SENELEC. Même

si le degré d’exécution des recommandations d’audit est faible, nous avons néanmoins, relevé trois

domaines où l’action de l’audit interne a eu un impact sur la richesse créée.

Dans le cadre de l’audit des encaissements relatifs aux comptes « clients travaux », effectué en

2012, et dont nous avons fait la description au chapitre 5, le DAI a permis à la SENELEC de

recouvrer des impayés qui devraient être passés en perte. Nous n’avons pas la connaissance du

montant total recouvré, à cause du manque de suivi de la part de l’Audit Interne. Toutefois, il s’agit

d’une contribution importante pour la SENELEC à cause du poids que représentent les « clients

travaux » dans le « cycle des revenus ».




Toujours dans le même cadre, l’audit interne a permis à la Senelec, au travers de la mission de

conseil sur « la Proposition de passage en pertes et profits des clients résiliés des agences » de

recouvrer des créances de plus de cinq ans.

Grâce aux efforts du DAI à respecter les Modalités Pratiques d’Application relatives à la formation

continue des auditeurs, l’Audit Interne a permis également à la Senelec au travers de la formation

du chef du département en audit informatique de réduire les charges si elle devrait engager un

professionnel informaticien pour les missions d’audit nécessitant cette expertise.

Nous précisons que, l’appréciation exacte de la contribution de l’audit interne à la création de la

valeur ajoutée devrait être basée sur un échantillonnage représentatif des rapports d’audit.

Cependant, à cause de nos limitations, nous allons supposer pour cette étude que ces trois domaines

sont suffisants pour répondre à nos propositions de recherche.

6.1.4. La réduction de l’asymétrie de l’information

L’audit interne contribue à réduire l’asymétrie de l’information en informant les actionnaires sur

les véritables actions du dirigeant au travers du rapport sur le contrôle interne adressé au Conseil

d’Administration. Ce rapport doit rendre compte des décisions, des anomalies de fonctionnement,

des stratégies menées par la DG… Ce qui implique d’abord une relation fonctionnelle entre l’Audit

Interne et le CA.

Nous allons présenter les résultats obtenus à ce niveau sous forme de tableau comparatif de la

relation de l’Audit interne (AI) avec le Conseil d’Administration (CA) et avec la Direction

Générale (DG) :




Tableau 5 : Comparaison de la relation AI - CA / AI – DG

Audit Interne Conseil d’Administration Direction Générale

1. Approbation charte d’audit

interne

n/a Oui

2. Approbation plan d’audit n/a Oui

3. Décision de nomination et de

révocation du responsable de

l’audit interne

n/a Oui

4. Destinataire du rapport sur le

contrôle interne

n/a Oui

5. Fréquence des réunions n/a Toutes les deux semaines

6. Représentation de l’audit

interne au CA

n/a n/a


Le Conseil d’Administration (CA) de la Senelec n’est pas organisé en comités spécialisés.

L’absence de comité d’audit au sein du conseil, explique ces rapports entre le Département de

l’Audit Interne et la Direction Générale. La Senelec n’a pas encore intégré dans son

fonctionnement les principes de bonne gouvernance d’entreprise. Les organes du gouvernement

d’entreprise existent mais les interactions qui devraient exister entre eux suivant les codes de bonne

gouvernance ne sont pas encore effectives.

6.2. Analyse des résultats

L’analyse consistera à vérifier à partir des résultats obtenus nos propositions de recherche pour

répondre à la question principale de l’étude : « Comment l’audit interne contribue-t-il à améliorer

la gouvernance d’entreprise ? ». Ce qui nous permettra par suite d’infirmer ou d’affirmer que

l’audit interne de la Senelec contribue à son gouvernement d’entreprise.




Les propositions de recherche que nous avons retenues (chapitre 3) se présentent comme suit :

Proposition 1 : Une fonction d’audit interne de qualité participe au processus de management des

risques.

Proposition 2 : Une fonction d’audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace.

Proposition 3 : Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre

actionnaire et dirigeant.

La variable indépendante de toutes ces propositions est « la qualité de l’audit interne ». Il convient,

d’apprécier d’abord cette variable avant de vérifier chacune de ces propositions.

6.2.1. Qualité du Département de l’Audit Interne (Efficacité)

Les tenants du concept de la Gouvernance d’Entreprise qui s’est développé ont compris la

contribution que peut apporter l’audit interne au Conseil d’Administration (CA) particulièrement

dans le contrôle des dirigeants, en plus du rôle que lui confèrent déjà les normes à savoir : aider le

management à atteindre les objectifs de création de richesse et protéger la valeur créée.

L’objectif de cette théorie est de réduire alors l’influence de la direction générale sur la fonction

d’audit interne. L’IIA insiste sur le faite que, plus le responsable de l’audit interne relève d’un

niveau hiérarchique élevé plus la fonction d’audit est indépendante. Ainsi, le concept de la

gouvernance d’entreprise vise à placer l’audit interne à une position fonctionnelle plus élevée dans

l’entreprise afin qu’elle ait toute la notoriété dont elle a besoin pour être l’aide convenable du CA.

Il est observé que le Département de l’Audit Interne opère sous la responsabilité directe de la

Direction Générale. Ainsi, il jouit de l’autorité sur les autres fonctions et a la liberté pour exercer

pleinement ses actions. Ce qui signifie que l’audit interne de la Senelec exerce son contrôle sur les

opérationnels et sur le middle management en toute indépendance et dispose de la liberté

nécessaire pour porter des jugements impartiaux.

Les auditeurs internes travaillent avec professionnalisme en respectant les normes de la profession

et le code de déontologie défini par la fonction Audit Interne. Le département rempli ses missions

avec conscience professionnelle et avec compétence si on se réfère aux formations continues des

auditeurs (Certified Internal Auditor) et aux formations organisées en internes. Ils veillent à détenir




et à préserver collectivement les compétences et les connaissances nécessaires à l’exercice de leurs

responsabilités. Cette culture à suivre des formations (formation du chef du département, de

l’équipe, de l’IIA Sénégal) leur permet d’actualiser leurs connaissances sur la démarche d’audit et

sur les outils de l’auditeur.

C’est un grand atout pour le département sachant que la confiance en l’assurance raisonnable que

donne l’audit interne est déterminante pour sa contribution à l’amélioration des systèmes de

gouvernance des entreprises. Or, cela est intimement lié à la compétence des auditeurs et au faite

qu’ils disposent des moyens suffisants pour mener à bien leurs missions. En plus des compétences

acquises en tant que groupe et individuellement, la qualification requise pour les auditeurs

débutants, c’est-à-dire les assistants est la maîtrise des techniques comptables et financières (BAC

+ 2 en finance et en comptabilité). La qualification personnelle même du chef du département et

son expérience professionnelle de 23ans en matière d’audit signifie une maîtrise du métier

d’auditeur interne autrement, la maîtrise des outils de l’auditeur. La maîtrise des outils de

l’auditeur implique la capacité à déceler les anomalies de fonctionnement et à porter des jugements

adéquats si néanmoins, l’équipe dispose de moyens suffisants pour accomplir ses missions.

Outre, les avantages liés à leur fonction (indemnité kilométrique, indemnité pour la

communication…) et les outils de travail que la Direction Générale met à leur disposition, le

Département de l’Audit Interne a droit chaque année à un budget d’un million de francs pour ses

missions. A cause de l’incidence directe qu’a la compétence et les qualifications personnelles de

l’auditeur sur l’opinion qu’il émet, le DAI peut donner véritablement l’assurance sur le niveau de

maîtrise des risques. Du point de vue de la gouvernance d’entreprise (GE), il peut être un pilier

pour le conseil d’administration en matière de contrôle des dirigeants.

Un service d’audit interne capable de donner à ses dirigeants « l’assurance raisonnable que les

risques sont maîtrisés » est un service d’audit interne efficace. Au vue de tout ce qui précède, on

peut donc conclure que l’audit interne de la Senelec à cause de son indépendance, son

professionnalisme, la compétence des auditeurs et ses moyens est une fonction de qualité. Il est

performant à cause de la confiance que peuvent avoir les administrateurs sur les conclusions de

l’audit interne.




Cependant, la nomination et la révocation du chef du département d’audit interne qui relève de la

Direction Générale peut être un handicap. En effet ce pouvoir de la Direction Générale maintient

l’audit interne sous son influence contrairement aux objectifs de la GE. Ce qui exposerait la

Senelec au risque d’asymétrie de l’information entre les administrateurs et la direction générale,

et d’abus sociaux de la part de la classe dirigeante ; ces facteurs qui ont été mêmes les causes du

problème de la gouvernance d’entreprise.

Il faut aussi noter que le positionnement du DAI par rapport au département du contrôle de gestion,

placé au même niveau hiérarchique peut être un obstacle à son indépendance. Vue la place capitale

qu’occupe le contrôle de gestion dans l’entreprise par rapport au processus d’élaboration du budget

et en tant qu’outil d’aide à la prise de décision pour la direction générale, il est nécessaire que

l’audit interne soit libre pour auditer ce processus avec autorité. Ainsi, il serait plus adapté de le

placer à un niveau hiérarchique plus élevé que le contrôle de gestion.

Du faite de la qualité (efficacité) du Département de l’Audit Interne (DAI), il convient à présent

d’analyser si l’audit interne de la Senelec participe au processus de management des risques et

contribue à un contrôle interne efficace.

6.2.2. Un audit interne de qualité participe au processus de management des risques

L’hypothèse qu’un audit interne de qualité participe au processus de management des risques

signifie que l’audit interne de la Senelec, compte tenu de son efficacité participe à l’identification

des risques et évalue le processus même de management des risques.

L’Audit Interne est le responsable de l’identification des risques au sein de la Senelec à cause de

l’absence d’un Risk Manager. En effet, selon les normes en absence d’un Risk Manager, cette

fonction est assurée par l’audit interne dans les limites de l’identification des risques. Cependant,

l’AI de la Senelec participe à la gestion des risques. C’est elle qui définit les procédures à mettre

en œuvre en réponse aux risques identifiés. A cet effet, elle rédige les manuels de procédures tels

que le manuel de procédure relatifs à la passation des marchés. L’AI de la Senelec, est dans ce

cadre à la fois juge et parti : en définissant les procédures et en évaluant ensuite leur efficacité, son

jugement ne serait pas objectif.




D’autres parts, les techniques d’identification des risques utilisées ne sont pas performantes, basées

sur une simple connaissance de l’auditeur sur les risques inhérents à l’activité, sur les observations

et les réserves du CAC... Cette technique est inadéquate par rapport à la taille de l’entreprise et à

son activité : fournisseur de tout le territoire du Sénégal en électricité. Dans ces conditions, il ne

peut y avoir, une connaissance fiable des risques majeurs de l’entreprise et par conséquent une

définition des dispositifs de contrôle interne efficaces. La Senelec est exposée à des risques tant

en internes (risques opérationnels et financiers) qu’à l’externe (des fraudes et des impayés…) qui

peuvent avoir de l’incidence sur la pérennité de l’entreprise à long terme. Toutefois, cela peut être

remédié par une évaluation régulière du contrôle interne et une exécution systématique des

recommandations.

Compte tenu de ces techniques précaires d’identification des risques, la participation de l’AI de la

Senelec au processus de management des risques n’est pas satisfaisante. Le système de contrôle

interne est la finalité du processus de management des risques. Le management des risques est une

fonction en amont de l’audit interne qui a une influence d’efficacité sur le contrôle interne. Si la

participation de l’Audit Interne dans ce processus est non satisfaisante, pourrait-il contribuer à un

contrôle interne efficace ?

6.2.3. Un audit interne de qualité contribue à un contrôle interne efficace

L’audit interne veille au travers des missions périodiques d’audit à l’efficacité du contrôle interne

(CI) dans l’entreprise. Il s’assure que les dispositifs de CI définis par le management, la Direction

Générale et le Conseil d’Administration permettent effectivement de maîtriser les risques c’est-à-

dire de prévenir, d’éviter et de transférer le risque.

Sur le total des missions planifiées environ 30% sont exécutées et 70% sont non exécutées. Les

30% réalisées correspondent seulement à 5 à 6 rapports annuels sur le contrôle interne. Cela

signifie que l’efficacité des dispositifs de contrôle interne relatifs à 70% des risques identifiés n’est

pas régulièrement évaluée. Si on considère, l’analyse en amont sur le processus de management

des risques, on constate que les techniques d’identification des risques sont trop simples et

élémentaires pour garantir une estimation fiable des risques globaux de la Senelec. Cette situation

est encore aggravée par une évaluation irrégulière des dispositifs de contrôle interne. Cependant,




le contrôle périodique effectué par la Direction du Contrôle Général peut compenser ce déficit.

Mais son approche étant curatif plutôt que préventif, la probabilité d’atténuer l’impact du risque

est faible. On déduit alors l’évidence que le système de contrôle interne de la Senelec est fragile.

Or la fragilité du système de contrôle interne signifie que la Senelec est exposée aux trois risques

fondamentaux : les risques opérationnels, le risque financier, le risque de non-conformité. En

d’autres termes, la Senelec ne peut pas redresser sa situation financière, améliorer la qualité de son

service et étendre la zone de couverture en électricité si elle ne maîtrise pas les risques de son

activité.

Il faut aussi souligner que les procédures du contrôle interne sont mises en place par les auditeurs

internes eux-mêmes. L’auditeur ne doit pas exprimer une appréciation sur un objet dont il a lui-

même participé à l’élaboration. En cas de faiblesse ou d’insuffisance de ces procédures, le DAI

n’aurait pas le courage de le révéler. Non seulement il n’y a pas une connaissance authentique des

risques globaux de l’entreprise, une évaluation périodique du contrôle interne en plus, l’audit

interne qui était censé apporter grâce à ses compétences, ses appréciations sur la qualité du contrôle

interne afin de l’améliorer de façon continue est dans une position où son jugement peut être

compromis. Ceci accentue, la fragilité du système de contrôle interne. Cette fragilité du CI a une

conséquence immédiate sur la GE de la Senelec. Si le système de contrôle interne présente des

failles, il ne peut plus limiter le caractère opportuniste des salariés et des dirigeants. Ces acteurs

peuvent exploiter les failles ouvertes par le système pour en tirer un grand profit au détriment de

la firme.

Un audit interne de qualité devrait pouvoir contribuer à un contrôle interne efficace. Cette faiblesse

du CI de la Senelec s’explique par le non-respect du plan d’audit et l’inadéquation entre l’effectif

des auditeurs et la taille des missions. Il y a plus de mission de suivi de projet d’installation de

centrales de production que de mission d’évaluation du contrôle interne au cours de l’année et ceci

sur mandat de la direction générale. L’effectif total des auditeurs qui est de sept (7) par rapport à

la durée moyenne de 4mois des missions de suivi des projets, ne leur permet pas d’exécuter à la

fois le plan d’audit et ces missions impromptues. Une augmentation de l’équipe d’audit pourrait

être une solution à cette faiblesse. Mais, la véritable source de ce dysfonctionnement est relative à

l’identification des risques. Lorsque les risques sont bien identifiés, bien hiérarchisés par rapport

à leur gravité, à leur probabilité de survenance et à leur impact sur l’activité, la direction générale




et l’audit interne ont une cartographie des risques de l’entreprise qui oriente les priorités. En effet

un contrôle interne efficace commence par une identification des risques. Si les moyens dont

dispose la Senelec pour identifier ses risques sont inefficaces, il est évident que le système de

contrôle interne présente des failles quand bien même l’audit interne est de qualité.

C’est pourquoi, le département de l’audit interne ((DAI), doit maîtriser les outils de l’audit interne

et doit les mettre en œuvre avec conscience professionnelle conformément aux normes pour

s’assurer au cours de ses missions d’audit que les faiblesses du système sont détectées, sont

correctement évaluées et que des recommandations pertinentes y afférentes sont formulées.

Sur la base du professionnalisme, de la qualification, de la compétence et de l’expérience des

auditeurs internes démontrés dans la partie première de cette analyse, si les auditeurs internes

apportent tout le soin nécessaire à leur pratique professionnelle, alors il est évident qu’ils formulent

des recommandations pertinentes. C’est au travers des recommandations pertinentes que l’audit

interne apporte sa valeur ajoutée dans la GE du point de vue de création de richesse. Cet apport est

effectif lorsque les recommandations sont exécutées.

En général, la DG est lente à valider les conclusions d’audits et ainsi, freine souvent l’exécution

des recommandations. Toutefois, dans le cadre de l’audit des comptes « clients travaux » et des

« créances résiliées », le DAI a permis au travers de ses recommandations à la Senelec de recouvrer

des manques à gagner et d’assurer la fiabilité du reporting financier. Ce qui veut dire que la

dépendance fonctionnelle de l’audit interne à la Direction Générale limite potentiellement les

performances du Département. Mais l’audit interne est aussi défaillant dans sa responsabilité de

suivre les actions en progrès.

Le Département de l’Audit Interne de la Senelec a les potentiels pour contribuer à l’efficacité du

contrôle interne. Mais les manquements et les faiblesses relevés l’empêchent d’atteindre cet

objectif. Sous réserve de ces manquements, la qualité de l’audit interne lui permet largement

d’assurer un contrôle interne efficace.




6.2.4. Une fonction d’audit interne permet de réduire l’asymétrie de l’information entre

actionnaire et dirigeant

La fonction d’audit interne ici sous-entend une fonction d’audit de qualité. Seule une fonction

d’audit interne efficace peut contribuer à la gouvernance d’entreprise (GE) comme nous l’avons

démontré dans la partie théorique. La réduction de l’asymétrie de l’information signifie que l’audit

interne met à la disposition des administrateurs et des actionnaires, les informations que seul le

dirigeant détenait afin de rétablir l’équilibre des forces.

Or, c’est le rapport sur le contrôle interne (RCI) qui peut fournir ces informations. Les faiblesses

du contrôle interne (CI), les anomalies, les dysfonctionnements relevés dans le RCI traduisent la

qualité des opérations, la qualité organisationnelle et surtout la qualité du management du dirigeant

puisqu’il est avec le Conseil d’Administration responsable du contrôle interne. Ils exposent les

risques auxquels est soumise l’entreprise et permet de prévoir les tendances du résultat de fin

d’exercice. Le rapport sur le contrôle interne expose également l’opportunisme du dirigeant si

celui-ci met en place ou non des procédures pour remédier à ces manquements du CI. Du faite de

sa qualité, le Département de l’Audit Interne de la Senelec peut réduire l’asymétrie de

l’information entre les administrateurs et le dirigeant s’il adresse son RCI au conseil ou au comité

d’audit et s’il lui est rattaché fonctionnellement. Ce qui nous amène à analyser la relation entre le

Département de l’Audit Interne (DAI) et le Conseil d’Administration.

Le DAI n’a aucune relation avec le conseil d’administration. Il n’est pas représenté ni ne participe

aux réunions du conseil. Il est plutôt placé sous la Direction Générale aussi bien pour les aspects

administratifs que fonctionnels. L’Audit Interne est perçu par le CA comme seulement un organe

de contrôle au service de la direction générale qui aide à maîtriser les opérations. Il n’est pas vu

comme un instrument de contrôle des dirigeants. Cette place que le conseil donne à l’audit interne

au sein du management peut être due selon le responsable d’Audit au faite que la Senelec n’a pas

encore intégré dans son fonctionnement les principes de la GE ; c’est-à-dire que les acteurs de la

GE existent et jouent leur rôle mais les interactions qui devraient exister entre eux ne sont pas

effectifs soit parce qu’étant une entreprise étatique, le conseil d’administration ne réalise pas

encore les risques d’une mauvaise gouvernance pour la Senelec ou soit parce qu’il n’est pas

informé sur l’utilité réelle de l’audit interne pour l’entreprise.




Il est vrai que fonctionnant comme une entreprise étatique, la Senelec n’entre pas dans le cercle

des sociétés concernées par cette théorie de la GE (les sociétés anonymes faisant appel public à

l’épargne). Cependant, il est d’un grand avantage pour l’Etat sur le plan politique que la Senelec

puisse atteindre ses objectifs d’extension de la zone de couverture en électricité afin de satisfaire

aux besoins de la population en énergie. Si la Senelec fait des bénéfices, cela servirait à financer

le budget de l’Etat. Il est donc indispensable pour la Senelec de réduire ses charges et de redresser

sa situation financière au risque d’être une source d’endettement pour l’Etat si elle doit atteindre

cet objectif. Cela exige que le circuit de contrôle interne soit verrouillé tant bien au niveau du top

management qu’au niveau des opérationnels afin de réduire tous risques de perte financière.

L’absence du contrôle des dirigeants expose plus la Senelec aux risques de détournements, de

fraude et d’abus sociaux. Puisque le dirigeant est au sommet et qu’il n’est pas contrôlé, le risque

de perte financière est plus élevé à ce niveau qu’au niveau des salariés.

Au vue de tout ce qui précède, un contrôle interne efficace est le socle pour une gouvernance

d’entreprise efficace. Et pour un contrôle interne efficace il faut un audit interne de qualité qui

n’est pas sous l’influence de la direction générale. L’analyse nous a permis de relever plusieurs

faiblesses qui nous permettront de formuler des recommandations.

6.3. Faiblesses relevées et recommandations

6.3.1. Les faiblesses

Les faiblesses sont les éléments qui expliquent l’écart entre les hypothèses de recherche (les

propositions de recherche) et les résultats que nous avons obtenus. Pour un travail méthodique, il

conviendrait de recenser ces faiblesses décelées par l’analyse afin de formuler des

recommandations adéquates :




Tableau 6 : Récapitulatif des faiblesses identifiées

Propositions de recherche Résultats obtenus (Senelec) Ecarts (Faiblesses)

Un audit interne de qualité

participe au processus de


Participation au processus de


insatisfaisante.

Précarité des Techniques

d’identification des

risques.


contribue à un contrôle

interne efficace

Un système de contrôle interne

fragile

Effectif des auditeurs

internes faibles

Elaboration du manuel de

procédures par l’audit

interne

Absence de suivi des

recommandations par les

auditeurs internes


permet de réduire

l’asymétrie de l’information

entre actionnaires/

administrateurs et dirigeants

Non appliqué (n/a)

Absence de comité d’audit

Rattachement fonctionnel

de l’audit interne à la

direction générale

Nomination et révocation

du chef du département

d’audit interne par le DG.


6.3.2. Recommandations

Après avoir relevé les insuffisances liées à la contribution de l’audit interne dans la gouvernance

d’entreprise, nous avons formulé les recommandations suivantes adressées aux principaux acteurs

pour une amélioration du système de gouvernance de la Senelec.




6.3.2.1. Mise en place d’une cartographie des risques

Vu la taille de la Senelec et les risques auxquelles elle est exposée par rapport à la nature de son

activité, il serait convenable que la Direction Générale et le Conseil d’Administration mettent en

place une cartographie des risques comme l’a déjà recommandée la Banque Mondiale. Elle

pourrait être mise en place par des consultants externes avec la participation du Département de

l’Audit Interne. La cartographie des risques permettrait à la Senelec d’avoir une connaissance

réelle des risques globaux de son activité et de leur impact sur l’atteinte des objectifs. Ainsi elle

permettra de définir un bon système de contrôle interne et pourrait éveiller la conscience du

Directeur Général sur le besoin d’évaluer régulièrement les dispositifs de contrôle interne. Pour

une meilleure efficacité, l’Audit Interne pourrait actualiser annuellement ou tous les deux ans la

cartographie des risques.

6.3.2.2. Augmenter l’effectif des auditeurs internes

Nous avons soulevé plus haut que l’effectif des auditeurs (7) par rapport à l’étendue des missions

ne leur permet pas d’exécuter le plan d’audit. Vu la responsabilité de l’Audit Interne dans le suivi

des projets qui s’inscrivent dans les objectifs de la Senelec, il serait souhaitable que le Département

de l’Audit Interne dispose d’au-moins quatre (4) équipes d’audit. Chaque équipe d’audit devant

être constituée suivant les prévisions d’un auditeur senior et de deux assistants, il revient donc à

recruter par rapport à l’équipe actuelle : deux (2) auditeurs seniors et six (6) assistants pour un total

de huit auditeurs internes. Cela représente un poids financier pour la Senelec qui doit redresser sa

situation financière. Pour cela, nous suggérons à la Direction Générale d’échelonner ces

recrutements sur 3 à 4 ans et de solliciter conformément aux normes parmi le personnel, des

membres expérimentés pour compenser le déficit durant cette période.

6.3.2.3. Elaboration du manuel de procédure par un consultant externe

Conformément au principe de séparation des tâches et pour des raisons d’objectivité, nous

recommandons que les manuels de procédures soient élaborés par une personne externe à la

Senelec c’est-à-dire un professionnel du domaine ou un consultant externe en collaboration avec




le management (le directoire). L’audit interne peut apporter ses conseils dans l’élaboration du

manuel mais ne doit pas y prendre part.

6.3.2.4. Mise en place d’un plan de suivi des recommandations

Conformément à la norme n°2500.A1, nous proposons que le Responsable du Département de

l’Audit Interne (DAI) élabore à la fin de chaque mission d’audit, un plan de suivi mis à jour

mensuellement par un auditeur senior afin de s’assurer que les mesures qui ont été prise pour

améliorer les dispositifs de contrôle interne sont effectivement et correctement appliquées par les

audités.

6.3.2.5. Existence d’un comité d’audit au sein du Conseil d’Administration et

rattachement fonctionnel de l’audit interne au CA

Pour favoriser le redressement de la situation financière, il serait convenable de créer un comité

d’audit au sein du CA.

Les membres du comité d’audit doivent être membres du conseil d’administration. Dans le cas

spécifique de la Senelec, les administrateurs sont à la fois des représentants physiques de l’Etat en

tant qu’actionnaire unique. Ils sont en position véritable de défendre les intérêts de l’Etat et ont un

intérêt particulier à ce que la Senelec fonctionne bien ; leur fonction en tant qu’administrateurs

dépend de leur poste dans le gouvernement. Ce qui est un avantage pour la composition du comité

d’audit et pour la composition même du CA. Mais pour le bon fonctionnement du comité d’audit

(Ca), nous suggérons que les membres soient choisis sur la base de leurs compétences en

comptabilité ou en audit. S’il n’y a pas au sein du CA une compétence en audit, l’Etat pourrait

nommer une personne qui a cette compétence en qualité d’administrateur indépendant pour être

membre du Ca.

Le Ca, assistera le conseil d’administration dans l’accomplissement de ses tâches. Il sera chargé

de contrôler la qualité de l’information financière, de contrôler les commissaires aux comptes et

d’évaluer la qualité de l’Audit Interne. Le Département de l’Audit Interne serait rattaché

directement au comité d’audit pour tous les aspects liés à sa fonction. Ainsi, le DAI permettrait de




réduire l’asymétrie de l’information entre le Directeur Général et les administrateurs en transférant

le rapport sur le contrôle interne directement au comité d’audit. Celui-ci pourrait ainsi mieux

contrôler la gestion du DG.

Pour une relation effective entre l’Audit Interne et le Comité d’Audit, et pour permettre au Conseil

d’exercer un contrôle régulier sur la gestion, nous proposons que le DAI et Ca se réunissent

mensuellement. Le rattachement fonctionnel de l’Audit Interne au comité d’audit permettrait aussi

de résoudre le problème de lenteur dans l’exécution des recommandations car le comité d’audit

contrôle le DG par rapport à sa réaction vis-à-vis des conclusions de l’audit interne. Aussi le comité

d’audit vérifie si l’audit interne dispose de ressources suffisantes (le matériel, les ressources

financières, l’effectif) pour accomplir ses missions.

Bien que le DAI est rattaché hiérarchiquement à la Direction Générale, la couverture du comité

d’audit garantirait son indépendance. Le DAI serait plus performant en présence d’un comité

d’audit.

6.3.2.6. Nomination et révocation du Responsable de l’Audit Interne approuvée par Le

comité d’audit

Il serait plus adapté que la décision de nomination et de révocation du responsable de l’Audit

Interne soit d’abord approuvée par le comité d’audit avant d’être effectif. Ainsi, l’influence de la

Direction Générale sur l’Audit Interne serait réduite. L’Audit Interne pourrait révéler en toute

liberté et avec conscience professionnelle toutes les anomalies et dysfonctionnements relatifs au

système de contrôle interne.

6.3.2.7. Mise à jour de la charte d’audit

Nous proposons au service d’Audit Interne de mettre à jour sa charte d’audit conformément à la

reforme organisationnelle du Département intervenue en 2012 suivant la note de direction n°D054.

Il est vrai que cette réforme n’a pas affectée le champ d’action et les missions de l’Audit Interne

définit dans la charte. Cependant, les Experts en Organisation qui faisaient partir du département

d’audit interne et dont les missions étaient définies dans la charte constituent désormais le




Département de la Qualité. Pour des raisons de professionnalisme, la charte d’audit dont la dernière

mise à jour remonte à 2002 doit être actualisée.

En conclusion, la présence seule du Comité d’Audit au sein du Conseil d’Administration comme

le préconise les principes de bonne gouvernance a un impact considérable sur l’efficacité du

contrôle interne en agissant sur la qualité de l’audit interne. Nous ne pouvons pas étendre au-delà

notre analyse à cause du niveau d’information que nous détenons. Il est évident que la mise en

place des mécanismes de gouvernance d’entreprise au sein de la Senelec permettra non seulement

de contrôler les dirigeants mais aussi, aura plus d’impact sur l’efficacité du système de contrôle

interne que dans le cadre d’un rattachement hiérarchique et fonctionnel de l’audit interne à la

Direction Générale.




CONCLUSION GÉNÉRALE




Le principal objectif de la gouvernance d’entreprise est de favoriser la création de la richesse et

d’assurer une répartition équitable entre les actionnaires et les différentes parties prenantes.

L’opportunisme des dirigeants et des salariés sont les principaux facteurs qui contribuent à

détériorer cette richesse.

Le Conseil d’Administration est le principal acteur de la gouvernance d’entreprise. Mais il est

établi aujourd’hui que les obstacles majeurs au processus de gouvernance résident dans la faiblesse

des Conseils d’Administrations à exercer un contrôle permanent sur la qualité de la gestion des

dirigeants. Les efforts déjà déployés dans ce domaine ont permis de mettre en place des directives

dans le but d’améliorer les mécanismes qui assurent une meilleure protection des actionnaires. En

ce sens, l’Audit Interne s’est révélée comme la pierre angulaire de la GE. Il permet de réduire

l’asymétrie de l’information entre dirigeant et actionnaires et ainsi contribue à réduire l’espace

discrétionnaire des dirigeants pour redonner le pouvoir aux actionnaires. Au travers, de son

évaluation du contrôle interne, il donne au CA et à la direction générale l’assurance que les risques

sont maîtrisés et contribue ainsi à créer de la valeur.

Notre étude, nous a permis de vérifier si la fonction d’audit interne au sein de la Senelec contribue

à la gouvernance d’entreprise. Pour cela, nous avons décrit la relation existant entre l’audit interne

et les différents acteurs du gouvernement d’entreprise de la SENELEC. Ensuite, nous avons évalué

l’impact de l’audit interne dans leur gouvernance par rapport aux objectifs de la GE et nous avons

formulé des recommandations par rapport aux faiblesses constatées.

L’apport de l’audit interne dans la GE requière son efficacité qui se caractérise par son

professionnalisme, son positionnement et des ressources suffisantes. Toutefois pour une bonne

gouvernance d’entreprise, il faut que les directives relatives à la qualité du fonctionnement, la

performance et l’organisation du conseil d’administration soient mises en œuvre. Cependant, il est

aussi évident que si les administrateurs ne détiennent pas une part estimable dans le capital de la

société, ils n’ont pas un intérêt particulier à ce que l’entreprise fonctionne normalement. De plus

la délégation du pouvoir de contrôle des actionnaires aux administrateurs pourrait-il réellement

permettre de résoudre le conflit d’intérêt entre actionnaire et dirigeant né aussi de la délégation de

leur pouvoir de décision à ces derniers ?




ANNEXES




Annexe 1 : Organigramme de la SENELEC




Annexe 2 : Organigramme du Département de l’Audit Interne


Directeur département de l’Audit Interne (Superviseur)

Contrôleurs de stocks et

Inventoristes (5)

Auditeurs Confirmés

(2)

Auditeurs Seniors

(2)

Auditeurs juniors

(2)

Secrétaire (1)




Annexe 3 : Questionnaire relatif à l’Audit Interne

Répondant : Responsable Département Audit Interne

Dans le cadre des travaux de notre mémoire de fin d’étude, nous effectuons des recherches sur la

contribution de l’audit interne dans le processus de gouvernance d’entreprise à la SENELEC. A

cet effet, nous avons élaboré ce questionnaire pour nous permettre d’avoir des informations

nécessaires pour cette étude. Nous vous remercions d’avance pour votre collaboration.

N.B. Les réponses sont traitées dans l’anonymat.

1. Quelles sont les principales missions assignées à la direction de l’audit ?

Missions OUI NON

Evaluer le système d’organisation

Evaluer le processus de gouvernement d’entreprise

Evaluer l’adéquation et l’efficacité du dispositif de contrôle interne

Evaluer le processus de management des risques

S’assurer de la fiabilité et de l’intégrité des informations et des moyens

utilisés pour collecter, traiter, enregistrer et diffuser ces informations

S’assurer du respect des politiques, plans, directives, procédures, lois et

Règlements

S’assurer de la protection et de l’optimisation des ressources

Autres (Préciser)




2. Quelles sont les principales responsabilités assignées à la direction de l’audit ?

Responsabilités OUI NON

Conduite des audits

Audit comptable et financier

Audit social

Audit de la stratégie

Audit de la qualité

Audit informatique

Audit fiscal

Autres (Préciser)

Assurer des contrôles

Planifier des missions

Définir des programmes de travail

Contribuer à la création de la valeur dans la société

Contribuer au processus de gouvernement d’entreprise

Apporter un diagnostic

Formuler des recommandations

Remonter régulièrement les points constatés à la hiérarchie

3. Quel est le niveau de rattachement hiérarchique de la direction d’audit ?

Comité d’audit

Conseil d’Administration

Direction Générale

Direction Financière et Comptable

Autres (Préciser)




4. Quel est le niveau de rattachement fonctionnel de la direction d’audit ?

Conseil d’Administration (CA)

Comité d’audit

5. La charte de l’audit interne définit-elle de façon suffisamment détaillée ?

OUI NON

Les missions et responsabilités

Les normes de travail

L’organisation et le processus d’audit

La référence aux normes, principes, codes

Autres (Préciser)

6. La charte de l’audit interne est-elle révisée au cours des deux dernières années ?

Oui Non

7. La charte de l’audit interne peut-elle être consultée par tous les membres de la société ?

Oui Non

8. Avez-vous un manuel de procédures ?

9. Si oui, préciser sa date de conception………………………………………………………

10. Quelle est la date de sa dernière mise à jour………………………………………………

Oui Non




11. Avez-vous un manuel d’audit interne ?

12. Si oui, veuillez préciser sa date de conception……………………………………………

13. Pour chaque procédure, le manuel décrit-il :

OUI NON

Les objectifs de contrôle ?

Les principes et règles de gestion ?

Les supports utilisés ?

Les délais d’exécution des tâches ?

14. Quel est l’effectif de votre équipe ?

………………………………………………………………………………………………

15. Quelle est la composition de l’équipe :

OUI NON

De jeunes auditeurs débutants

Des auditeurs confirmés

Des auditeurs généralistes

Des auditeurs spécialistes

Interne (dans l’entité)

Externe (en dehors de l’entité)

Oui Non




16. La fonction Audit Interne concerne-t-elle toutes les fonctions de la SENELEC ?

Oui Non

17. Quelle est le niveau de réactivité de la Direction Générale par rapport aux résultats des missions

d’audit ? (Encercler votre réponse)

Acceptable Lent Inexistant

18. La structure et la composition des équipes d’audit interne sont-elles en adéquation avec les

recommandations de l’IIA ?

Oui Non

OUI NON

19. Existe-t-il un plan pluriannuel d’audit ?

20. Le plan pluriannuel est-il décliné en programme annuel ?

21. Si oui combien d’années couvre-t-il ?

22. Avez-vous un plan annuel d’audit ?

23. Avez-vous établi une cartographie des risques de votre société ?

24. Si oui veuillez préciser la date de sa dernière mise à jour ?

25. La direction d’audit recueille-t-elle les demandes et suggestions des différentes directions opérationnelles ?

26. Soumet-elle le projet à la direction pour approbation après une concertation avec le responsable du service d’audit interne ?

27. La direction générale met-elle à la disposition de l’audit interne toutes les ressources nécessaires pour accomplir ses missions ?




28. Quels outils de travail utilisez-vous ?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

GESTION DES MISSIONS OUI NON

29. Avez-vous un planning des missions ?

30. Ce planning est-il respecté ?

31. Votre planning des missions tient-il compte : OUI NON

- Du budget de fonctionnement alloué à chaque type de mission

32. Quand vous évaluez le CI, utilisez-vous : OUI NON

- L’approche par les contrôles

- L’approche par les risques

33. La direction de l’audit effectue-t-elle des missions surprises ?

34. Les missions surprises demandées par la direction perturbent-

elles votre planning des missions ?

35. La direction d’audit sous-traite-t-elle des missions d’audit

spécifiques ?

36. Si oui pour quels types de missions sous-traitez-vous : OUI NON

- Audits spécialisés

- Assistance conseil

- Autres (Préciser)

37. Les équipes sont-elles composées en fonction de la compétence

requise pour les missions ?




38. Y a-t-il parmi l’équipe, des auditeurs avec les qualifications suivantes :

OUI NON

- le CIA (Certified Internal Auditor)

- DPAI (Diplôme Professionnel d’Auditeur Interne)

- En formation continue

39. La direction d’audit reçoit-elle souvent des demandes de missions

des audités ?

40. La direction d’audit communique-t-elle ses rapports aux : OUI NON

a) Conseil d’administration

b) Comité d’audit

c) CAC

d) Organismes régulateurs

e) Autres (Préciser)

41. Relancez-vous les audités sur la mise en œuvre des

recommandations ?

42. Travaillez-vous dans un environnement informatisé ?

43. Si oui intervenez-vous en tant que : OUI NON

a) Concepteur /développeur (participant au développement) ?

b) Auditeur (évaluateur du système informatisé) ?

c) Utilisateur ?




44. Quelles sont vos relations avec les auditeurs externes ?

OUI NON

Rencontres périodiques pour discuter des questions d’intérêt commun

Accès réciproques aux papiers de travail de chacun

Echange des rapports d’audit

Développement d’une compréhension commune des techniques, méthodes et terminologie d’audit de chacun

Modalités de mise en œuvre des recommandations de l’auditeur externe

45. La direction d’audit fait l’objet d’une évaluation externe comme l’exige la norme 1312 ?

Oui Non

46. Existent-ils des programmes d’assurance et d’amélioration de la qualité ?

Oui Non

47. Est-ce que le responsable de l’audit interne communique-t-il à la direction générale et au CA

les résultats des programmes d’assurance et d’amélioration de la qualité ?

48. La direction d’audit travaille-t-elle avec le comité d’audit pour assurer de solides contrôles ?

Oui Non

Oui Non




49. Existe-t-il parmi l’équipe de l’audit interne des membres qui ont été affecté à la Direction de

l’Audit Interne et du Contrôle de gestion au cours de l’année 2013 ?

Oui Non

50. Si oui, préciser les postes occupées au sein de la SENELEC avant l’affectation

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

Appréciations et commentaires

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………




Annexe 4 : Guide d’entretien

Informations sur la SENELEC

1.1. Informations générales (secteur d’activités, statut juridique, actionnariat, date de création,

évolution historique)

1.2. Informations stratégiques

Activités (production, transport, distribution de l’électricité, capacité financière)

Marché de la Senelec (national, international, demande/offre, position sur le marché)

Nature de la technologie utilisée (ancienne, moderne, capacité de production)

Objectifs (à court terme, moyens utilisés pour les atteindre en terme financier et plan

stratégique)

1.3. Organisation et fonctionnement

Organisation générale (cadre institutionnel, organigramme de l’entreprise, organisation du

travail, les niveaux hiérarchiques)

Organisation du CA (composition, nombre d’administrateur, durée des mandats, fréquence

des réunions du conseil, rôles)

Responsabilités de la Direction générale

Pratique de l’audit interne à la SENELEC

2.1. Organisation et fonctionnement du DAI (missions, organigramme du département,

composition du groupe, répartition des responsabilités, compétence individuelle/groupe,

positionnement, décision de nomination/révocation du responsable AI)

2.2. Critères de mesure de la qualité de l’audit interne (Indépendance, Compétence,

Nomination et révocation du responsable de l’audit interne, les moyens, évaluation de l’audit

interne, professionnalisme)

2.3. Participation au processus de gouvernement d’entreprise

2.3.1 AI et le management des risques (Processus d’identification et d’évaluation de risques,

évaluation du processus du management des risques)




2.3. Relation AI et CA

Présence de Comité d’Audit (Ca)

Communication documents AI au Ca (charte d’audit, plan et programme d’audit, rapport

d’audit interne,)

Surveillance de l’AI par le Ca (Vos échanges avec le Ca : supervision du personnel de l’AI

en terme de compétence, révision et évaluation du programme annuel d’audit, révision des

rapports d’AI, évaluation de l’efficacité de l’AI, contrôle ressource de l’AI, participation aux

réunions du Ca et réunions avec le Ca)

2.3. Relation AI et Direction Générale

2.4. Relation AI et Commissaire Aux Comptes




Annexe 5 : Questionnaire destinés aux administrateurs

Répondant : Responsable Département Audit Interne

Dans le cadre des travaux de notre mémoire de fin d’étude, nous effectuons des recherches sur la

contribution de l’audit interne dans le processus de gouvernance d’entreprise à la SENELEC. A

cet effet, nous avons élaboré ce questionnaire pour nous permettre d’avoir des informations

nécessaires pour cette étude. Nous vous remercions d’avance pour votre collaboration.

N.B. Les réponses sont traitées dans l’anonymat.

i. Organisation du Conseil d’administration

1. Le conseil est- il doté d’une charte fixant les devoirs et droits des administrateurs ?

2. Si oui, les règles de répartition du pouvoir entre la Direction et le conseil sont-elles fixées ?

3. Quelles sont les principales missions assignées au CA ?

OUI NON a) Nommer/Révoquer les dirigeants

b) Définir la stratégie de la société

c) Approuver les plans stratégiques et les budgets soumis par le comité de Direction

d) Déterminer les orientations de l’activité de la société

e) Désigner les mandataires sociaux

Oui Non

Oui Non




f) Contrôler la gestion

g) Autoriser les conventions passées entre la société et un administrateur ou le dirigeant

h) Arrêter les comptes

i) Veiller à la qualité de l’information fournie aux actionnaires ainsi qu’aux autres parties prenantes

j) Approuver le rapport du commissaire aux comptes (CAC)

k) S’assurer du fonctionnement et de l’application du dispositif de contrôle interne

l) S’assurer du respect du code d’éthique

m) Autres (Préciser)

4. Existent-ils des textes organisationnels (statuts, règlement intérieur du CA, code de conduite et

autres politiques concernant les règles d’éthique, etc.) répondant aux principes du gouvernement

d’entreprise ?

5. Si oui, ces textes sont-ils diffusés aux différentes parties prenantes ?

6. Les relations courantes avec les parties prenantes sont-elles fondées sur l’honnêteté et l’équité ?

Oui Non

Oui Non

Oui Non




7. Le CA s’assure-t-il que l’affectation des responsabilités et la délégation de pouvoir en matière

d’objectifs liés à l’organisation sont clairement définies ?

8. Des dispositions ont-elles été prises pour répondre aux exigences de transparence et de diffusion

de l’information sur les activités de la société ?

ii. Composition du conseil d’administration

9. Quelle est la taille de votre conseil d’administration ?

10. Le conseil comprend t-il des membres officiellement déclarées « indépendants » ?

12. Si oui, parmi les administrateurs, combien jugez- vous indépendants ?

Oui Non

Oui Non

03 – 12 Membres 12 -24 Membres

Oui Non

0 - 4 administrateurs

indépendants

5 - 8 administrateurs

indépendants




iii. Fonctionnement du conseil d’administration

13. Les fonctions de Président du Conseil d’administration et du directeur général sont-elles

séparées ?

14. Quel est la durée du mandat d’un administrateur fixée par les statuts ?

15. Les administrateurs exercent-ils souvent plusieurs mandats d’administrateur ?

16. Les administrateurs reçoivent-ils une formation initiale ?

17. Les administrateurs reçoivent-ils une formation permanente ?

18. Si, oui, ont-ils une connaissance de la société et suffisamment de temps à consacrer à leur

tâche ?

Oui Non

19. Le conseil se réunit-il régulièrement dans l’année ?

Oui Non

Oui Non

Oui Non

Oui Non

Oui Non

Oui Non




20. Si, oui, combien de fois ?

21. La société communique-t-elle de manière permanente aux administrateurs toute information

pertinente ?

22. L’administrateur doit-il faire part au conseil de toute situation de conflit d’intérêt ?

23. Votre Conseil d’administration est-il organisé en comités ?

Oui Non

24. Si oui, lesquels des comités suivant retrouvent-on au sein de votre Conseil ?

OUI NON

a) Comité d’audit

b) Comité de nomination

c) Comité de rémunération

d) Comité de gouvernement d’entreprise

e) Comité d’éthique

f) Comité stratégique

en 2013 en 2012 en 2011

Oui Non

Oui Non




g) Comité de gestion des risques et finance

h) Comité de l’étude des avantages consentis aux salariés

i) Autres (Préciser)

25. S’il existe un comité d’audit au sein du conseil d’administration (CA),

a) Quelle est sa taille (effectif) ?

…………………………………………………………………………………………………

b) Quelles sont ses attributions ?

OUI NON

- Examiner et approuver la charte de l’activité de l’audit interne

- Superviser le personnel de l’audit interne et s’assurer que la fonction

dispose des ressources nécessaires pour ses missions

- Réviser et évaluer le programme annuel de l’audit interne

- Surveiller la coordination entre l’auditeur interne et l’auditeur externe

- Réviser les rapports périodiques portant sur les résultats des missions

d’audit internes

- Contrôler et évaluer l’efficacité de l’audit interne

- Réviser les réactions de la direction générale face aux résultats des

missions des auditeurs internes

- Autres (Préciser)




………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

c) Quelles sont ses missions ?

OUI

NON

Examiner les comptes annuels, semestriels, voire trimestriels

Participer aux choix des commissaires aux comptes et instituer une relation directe avec eux

Etablir un dialogue avec les organes de contrôle de la société (auditeurs internes…)

Assurer l’indépendance des commissaires et des auditeurs internes

Adopter les règles de composition des auditeurs internes et externes

Veiller au respect des obligations de transparence et des rôles des auditeurs internes et externes relatifs à l’arrêté des comptes

Autres (Préciser)

………………………………………………………………………………………………………

………….…………………………………………………………………………………………...

............................................................................................................................................................

d) Quelle est la fréquence de ses réunions ?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

26. Existe-t-il des administrateurs indépendants au sein du comité d’audit ?

27. Si, oui, combien d’administrateurs indépendants au sein du comité d’audit ?

Oui Non




………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………...........

28. Quelles sont les qualifications professionnelles des membres du comité d’audit ?

…….………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………..

29. Le comité d’audit se réunit-il régulièrement avec les responsables suivant en dehors de la

présence du directeur général

OUI NON

Responsable Audit interne

Commissaires aux comptes

Responsable financiers :

Trésorier/Comptable

30. Le conseil et les membres du comité d’audit reçoivent-ils, en temps voulu, les informations

permettant le suivi des objectifs de gestion et des stratégies, la situation financière de la société et

ses résultats d’exploitation ?

Oui Non

31. Le CA s’assure-t-il de l’existence des rapports de gestion

Oui Non

Financiers Comptable Autres (préciser)




32. Le CA ou le Comité d’audit est-il destinataire du rapport de l’audit interne sur le contrôle

interne ?

Oui Non

34. Les rapports des auditeurs internes donnent-ils suffisamment d’informations et de façon

détaillée sur les éléments suivants :

OUI

NON

Les risques de l’entreprise

Les stratégies menées par la direction générale

Les faiblesses de contrôle interne

les fraudes

Les moyens à mettre en œuvre pour les améliorer

35. Le conseil et le comité d’audit s’assurent-ils de la fiabilité des informations financières ?

Oui Non

35. Existent-ils des systèmes de rémunération ou d’autres contraintes qui font peser une pression

excessive sur le personnel, le conduisant à déroger aux valeurs d’éthique ?

Oui Non

36. Le conseil ou le comité d’audit donne-t-il son avis sur le renouvellement des mandats des

commissaires aux comptes ?

Oui Non




37. Le renouvellement des mandats des commissaires aux comptes a-t-il donné lieu à un appel

d’offre ?

Oui Non

38. La direction générale met-elle à la disposition de l’audit interne les ressources nécessaires

pour l’accomplissement de ses missions ?

Oui Non

39. Quel est la réactivité de la direction générale par rapport aux résultats des missions d’audit ?

(Explication)………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………

40. La fonction audit interne concerne-t-elle toutes les fonctions de la SENELEC ?

41. L’audit interne a-t-il toujours une vision réaliste et opérationnelle de l’activité de la société ?

42. Est- ce que la direction de l’audit travaille-t-elle avec le comité d’audit ?

Acceptable Lent Inexistant

Oui Non

Oui Non

Oui Non




43. La direction de l’audit communique-t-elle librement avec les membres du CA ou du comité

d’audit ?

44. La direction de l’audit évalue-t-elle le processus de gouvernance d’entreprise selon les normes

de l’IIA ?

45. La direction de l’audit crée-t-elle de la valeur ajoutée à la société ?

46. Si oui, quels sont les résultats ?

……………………………………………………………………………………………………....

………………………………………………………………………………………………………

............................................................................................................................................................

iiii. Evaluation de la performance du CA

47. Le conseil procède –t-il à une évaluation de sa performance et celle de ses membres ?

48. L’évaluation fait-elle l’objet d’un compte rendu dans le rapport annuel ?

Oui Non

Oui Non

Oui Non

Oui Non

Oui Non




49. Parmi les aspects suivants, lesquels sont pris en compte dans l’évaluation ?

OUI

NON

La structure et les responsabilités du conseil et de ses comités

La connaissance et la compréhension de l’organisation

La diversité au sein du conseil

La culture et le dynamisme du conseil

L’efficacité du PCA

L’efficacité individuelle des administrateurs

50. Le conseil évalue-t-il l’indépendance de la direction de l’audit par rapport aux activités qu’elle

doit contrôler ?

51. Le CA évalue-t-il le PCA selon les dispositions du code de bonne gouvernance ?

Oui Non

Oui Non




BIBLIOGRAPHIE




Ouvrages

1. BANCEL Franck (1997), La gouvernance des entreprises, Edition Economica, Paris, 111

pages.

2. BELOEIL-BENOIST, DEUBEL Philippe, MONTOUSSE Marc (2007), 100 Fiches pour

connaitre l’économie et la société française, Edition Breal, 237 pages.

3. BERTIN Elizabeth (2007), Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Editions

Eyrolles, Paris, 320 pages.

4. BOURNOIS Frank, DUVAL-HAMEL Jérôme, ROUSSILLON Sylvie, SCARINGELLA

Jean-Louis (2007), Comités exécutifs : voyage au cœur de la dirigeance, Editions Eyrolles,

Paris 862 pages.

5. CHARPENTIER Pascal (2007), Management et gestion des organisations, Edition Armand

COLI, 417 pages.

6. CHARREAUX Gérard (1997), Le gouvernement des entreprises : Théories et faits, Edition

Economica, Paris 540 pages.

7. COHEN Elie (2004), Analyse financière, Edition Eonomica, Paris 608 pages.

8. DAYAN Armand, FRERY Frédéric (2004), Manuel de gestion, 2ème édition, Editions

Ellipses/AUF, 1087 pages.

9. DEPRET Marc-Hubert, FINET Alain, LABIE Marc, HAMDOUCH Abdelillah, MISSONIER-

PIERA Franck, PIOT Charles (2005), Gouvernement d’entreprise : enjeux managériaux,

comptables et financiers, 1ère édition, Edition De Boeck Université, Paris, 273 pages.

10. EBONDO WA MANDZILA Eustache (2006), La gouvernance de l’entreprise : une approche

par l’audit et le contrôle interne, Edition Harmattan, Paris, 349 pages.

11. IGALENS Jacques, POINT Sébastien (2009), Vers une nouvelle gouvernance des entreprises,

Editions Dunod, 211 pages.

12. LIEVENS Jozef (2006), La gouvernance dans les entreprises familiales, les clés du succès,

Editions racine, Liège, 107 pages.

13. MAATI Jérôme, (1999), Le gouvernement d’entreprise, Editions DeBoeck Université, Paris-

Bruxelles, 295 pages.

14. NACIRI Ahmed (2011), Traité de gouvernance d’entreprise : l’approche scolaire, Edition

Presse Université du Québec, 661pages.




15. PARRAT Frédéric (2000), Le gouvernement d’entreprise : ce qui a déjà changé et ce qui va

encore évoluer, Edition Maxima, 296 pages.

16. PEREZ Roland (2003), La gouvernance de l’entreprise, Edition La découverte, Paris, 123

pages.

17. PEYRELEVADE Jean. (1999), Le gouvernement d’entreprise ou les fondements incertains

d’un nouveau pouvoir, Edition Economica, Paris, 74 pages.

18. PIGE Benoît (2008), Gouvernance, contrôle et audit des organisations, Edition Economica,

Paris, 241 pages.

19. POUND John (2000), Havard business review on corporate governance, Editions Havard

business school press, 227 pages.

20. PRESQUEUX Yvon (2007), Gouvernance et privatisation, Editions Presses Universitaires de

France (PUF), 258 pages.

21. RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, Edition Eyrolles, Paris, 472

pages.

22. ROOT Steven (1998), Beyond COSO: Internal Control to Enhance Corporate Governance,

Editions John Wiley and Sons Inc, New York, 340 pages.

Articles et Rapports

23. BITSAMANA Hilarion Alain (2003), Dictionnaire de droit OHADA, 229 pages.

24. Droit OHADA : Acte Uniforme portant Droit des Société et du Groupement d’Intérêt

Economique

25. IFA, IFACI (2009), Prise de position IFA/IFACI sur le rôle de l’audit interne dans la

gouvernance d’entreprise, 6pages.

26. IFACI (2002), Prise de position sur le gouvernement d’entreprise, 2 pages.

27. IFACI (2004), Les normes internationales d’audit pour la pratique professionnelle de l’audit

interne, 19 pages.

28. IFACI (2012), Les normes internationales d’audit pour la pratique professionnelle de l’audit

interne, 22 pages.

29. Institute of Internal Auditors (IIA) (2005), Importances des normes de l’audit interne, 8 pages.




30. OCDE (1997), Etudes économiques de l’OCDE : le gouvernement des entreprises dans les

sociétés françaises

31. OCDE (2004), Principes de gouvernement d’entreprise, 73 pages.

Sources internet

32. CAPPELLETTI Laurent (2004), la normalisation du contrôle interne : esquisse des

conséquences organisationnelles de la Loi de Sécurité Financière,

hal.inria.fr/docs/00/59/29/76/PDF/Cappelletti.pdf

33. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (consulté le 09 Mai

2014), COSO 2, "Enterprise Risk Management Framework",

http://fr.wikipedia.org/wiki/COSO#Bibliographie

34. EBONDO WA MANDZILA Eustache, (01 Août 2003), Audit interne et gouvernance

d’entreprise : lectures théoriques et enjeux pratiques, cermat.iae.univ-

tours.fr/…/Communication_Eustache_Ebondo_Wa_Mandzila

35. GELINIER, consulté le 31 Octobre 2013, La fonction de direction, decf.descf.free/OGE/La_

fonction_de_direction.htm

36. PAULAIN-REHM Thierry, (consulté le 30 Août 2013), gouvernance d’entreprise et

actionnariat des salariés : une approche conceptuelle, www.cybel.fr/html/ communauté/

rdf/pdf/paulain.pdf

37. SAUSSIER Stéphane (2010), La gouvernance d’entreprise, www.webssa.net

38. VINCENT Mathieu, LEGOUT Anne-Laure, (2009), Origines et principes du gouvernement

d’entreprise, JOURNAL DES SOCIÉTÉS, Dossier « Corporate Governance », N°63, page 15,

www. uggc.com/download_pdf.php

39. CHARPENTIER Arthur, (consulté le 01 Avril 2016), contrôle interne et COSO / Université

de Rennes1, fr.slideshare.net


https://www.google.sn/search?newwindow=1&hl=fr&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Committee+of+Sponsoring+Organizations+of+the+Treadway+Commission%22&sa=X&ei=Q6xsU-GwE4iCOKPYgOgE&ved=0CDEQ9AgwAA

http://www.cybel.fr/html/

http://www.webssa.net/

Documents

CESAG - BIBLIOTHEQUE THEMEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · La contribution de l’audit interne dans la gouvernance d’entreprise: cas de la Senelec AKOLLOR