CESAG Mémoire de fin d’études THEMEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0314MPCGF1… · Comptabilité et Gestion ... DIAGNOSTIC DE LA GESTION FINANCIERE DES CHANTIERS

Mémoire de fin d’études

THEME :

Présenté par : Dirigé par

Avril 2016

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Banque-Finance Comptabilité Contrôle et Audit

(BFCCA)

Master Professionnel en Comptabilité et Gestion

Financière (MPCGF)

Promotion 8 (2013-2015)

DIAGNOSTIC DE LA GESTION FINANCIERE DES

CHANTIERS DANS UNE ENTREPRISE DE

BATIMENT ET DE TRAVAUX PUBLICS : CAS DU

CONSORTIUM D’ENTREPRISES

NOBIME Mariane C. N. Mme MOUSSA SALEY Hadiza Professeur au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Diagnostic de la gestion financière des chantiers dans une entreprise de BTP : Cas du Consortium d’Entreprises

Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG i

DEDICACES

A

- mon père, Martial NOBIME, qui ne cesse d’être mon modèle ;

- ma mère, Paulette ADRI, pour tes prières et ton soutien ;

- mes frère et sœurs, Joaneda, Esteve et Arielle, pour votre présence et votre affection.



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG ii

REMERCIEMENTS

Cette œuvre n’aurait pu se réaliser sans le concours de nombreuses personnes. Je tiens à adresser

mes sincères remerciements à :

- Monsieur Rassène CHEMALI, Directeur du Consortium d’Entreprises, pour m’avoir

donné l’occasion d’effectuer mon stage de fin de formation au sein de son entreprise ;

- Monsieur Serigne DIOP, mon responsable de stage, pour sa disponibilité sa franche

collaboration et surtout pour avoir accepté de mettre à disposition tout ce dont j’ai eu

besoin pour la réalisation de ce travail ;

- Monsieur Moussa YAZI, Directeur de la formation, Chef de département Banque-

Finance Comptabilité Contrôle et Audit et Professeur ; pour ses précieux conseils et sa

rigueur dans le travail ;

- Madame Hadiza MOUSSA SALEY, mon encadreur, qui a accepté de diriger la

rédaction de ce mémoire malgré ses multiples occupations ;

- Tout le corps professoral du CESAG qui a, par son enseignement de qualité, bien voulu

partager son savoir avec nous ;

- Messieurs André BAGUI et Constant AGOH assistants de programmes, pour leur

disponibilité et leur assistance.

Je remercie également ma famille, la Chorale Saint Pierre Julien Eymard, le Groupe de travail

PTT, mes amis Mavinel AGOSSOU, Pierre-Marie DOGBRE, Aïssatou GADIAGA, Kezya

HILLAH AYITE, Immaculée TAWEMA, Lisette BINAZON, ainsi tous ceux qui ont contribué

de près ou de loin à la réalisation de ce travail.



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG iii

SIGLES ET ABREVIATIONS

ABC : Analysis Bar Chart

ARMP : Autorité de régulation des marchés publics du Sénégal

ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar

BAD : Banque Africaine de Développement

BADEA : Banque Arabe pour le développement Economique en Afrique

BCEAO : Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’ouest

BICIS : Banque Internationale pour le commerce et l’industrie du Sénégal

DS : Déboursé sec

BTP : Bâtiment et travaux publics

CA : Chiffre d’affaires

CDB : Cost data base

CDE : Consortium d’Entreprises

CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CR : Coût de revient

CSE : Compagnie Sahélienne d’entreprise

CUMP : Coût unitaire moyen pondéré

FC : Frais de Chantier

FG : Frais généraux

FIFO : First In First Out

FS : Frais spéciaux



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG iv

HT : Hors taxes

INSA : Institut National des Sciences Appliquées

ISO : International Organization for Standardization/Organisation internationale de normalisation

JLS : Jean Lefebvre Sénégal

Kcr : Coefficient de coût de revient

Kfc : Coefficient ou taux de frais de chantier

Kfg : Coefficient ou taux de frais généraux

Kme : Coefficient ou taux de marge d’étude

Kpv : Coefficient de vente

OE : Ouvrage

OPEX : Operational Expenditure/Dépenses d’exploitation

PERT : Project Evaluation and Review Technics

PU : Prix unitaire

PV : Prix de vente

SADE : Société Auxiliaire des Distributions d’Eau

SDE : Sénégalaise Des Eaux

SENELEC : Société Nationale d’Electricité du Sénégal

SOCOCIM : Société ouest africaine de ciments

SONATEL : Société nationale de télécommunication

SONES : Société nationale des eaux du Sénégal

SOSETER : Société sénégalaise de terrassement

TTC : Toutes taxes comprises

TVA : Taxe sur la valeur ajoutée

WBS : Work Breakdown Structure



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Exemple de sous détail – Fabrication d’un mètre cube de béton gravillon 300

kg……………………………………………………………………………………………...16

Tableau n°2 : Les composantes du prix de vente…………………………………………….17

Tableau n°3 : Catégorisation du personnel…………………………………………………..47

Tableau n°4 : Décomposition du coefficient de frais de chantier……………………………54

Tableau n°5 : Décomposition du coefficient de frais généraux………………………………54

Tableau n°6 : Comparaison des outils de gestion financière des chantiers………………….61



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG vi

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Evolution du chiffre d’affaire de CDE de 2008 à 2013………………………….4

Figure n°2 : Répartition des dépenses………………………………………………………….17

Figure n°3 : Chronologie de l’amont du chantier…………………………………………….21

Figure n°4 : Modèle d’analyse……………………………………………………………….37

Figure n°5 : Démarche méthodologique……………………………………………………..38



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG vii

LISTE DES ANNEXES

Annexe n°1 : Organigramme du Consortium d’Entreprises…………………………………72

Annexe n°2 : Fiche signalétique du CDE……………………………………………………73

Annexe n°3 : Modèle de calendrier des travaux du CDE……………………………………74

Annexe n°4 : Planning : Diagramme de Gantt……………………………………………….76

Annexe n°5 : Structure du Cost Data Base…………………………………………………..77

Annexe n°6 : Avant métré des travaux CDE………………………………………………...83



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TABLE DES MATIERES

Introduction générale…………………………………………………………………………..1

Première partie : Cadre théorique de l’étude…………………………………………………..7

Introduction de la première partie……………………………………………………………...8

Chapitre 1 : Les Principes de la gestion financière dans une entreprise de BTP………………9

1.1. Le chantier : un projet………………………………………………………………...9

1.1.1. La notion de projet………………………………………………………………….....9

1.1.2. Le cycle du projet………………………………………………………………….....9

1.1.3. La gestion de projet………………………………………………………………….10

1.2. Spécificité de la gestion des chantiers……………………………………………….11

1.2.1. La gestion administrative……………………………………………………………11

1.2.2. La gestion technique…………………………………………………………………11

1.2.3. La gestion de la logistique…………………………………………………………...11

1.2.4. La gestion financière………………………………………………………………....12

1.2.5. La gestion de l’entreprise…………………………………………………………….12

1.2.6. L’approche informatique…………………………………………………………….12

1.3. Les ressources………………………………………………………………………..12

1.3.1. La main d’œuvre de production……………………………………………………..13

1.3.2. La main-d’œuvre frais de chantier…………………………………………………..13

1.3.3. Les fournitures………………………………………………………………………13

1.3.4. Le matériel…………………………………………………………………………..13

1.3.5. Les sous-traitants……………………………………………………………………14

1.3.6. L’encadrement………………………………………………………………………14

1.3.7. Les charges d’exploitation…………………………………………………………..14

1.4. La notion de sous-détail……………………………………………………………..15

1.4.1. Structure……………………………………………………………………………..15

1.4.2. Les temps unitaires…………………………………………………………………..16

1.4.3. Les coefficients……………………………………………………………………...16

1.4.4. Construction d’un sous-détail……………………………………………………….16



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG ix

1.4.5. Création d’un sous-détail……………………………………………………………16

1.5. Les relations usuelles………………………………………………………………..17

1.5.1. Les déboursés sec……………………………………………………………………18

1.5.2. Les frais de chantier…………………………………………………………………18

1.5.3. Le déboursé total…………………………………………………………………….18

1.5.4. Les frais spéciaux……………………………………………………………………18

1.5.5. Les frais généraux d’agence…………………………………………………………19

1.5.6. Le coût de revient…………………………………………………………………....19

1.5.7. La marge et les aléas………………………………………………………………...19

1.5.8. Le prix de vente hors taxes……………………………………………………………20

Conclusion du chapitre 1……………………………………………………………………...20

Chapitre 2 : La gestion financière optimisée d’un chantier de BTP………………………….21

2.1. L’amont du chantier…………………………………………………………………21

2.1.1. L’étude de prix………………………………………………………………………22

2.1.1.1. L’assemblage des coûts………………………………………………………………22

2.1.1.2. Les éléments de coûts……………………………………………………………….23

2.1.1.3. Le coefficient de vente ou coefficient d’affaires…………………………………….24

2.1.1.4. Le planning………………………………………………………………………….26

2.1.2. La préparation du chantier……………………………………………………………27

2.1.2.1. Le budget prévisionnel………………………………………………………………28

2.1.2.2. Le planning………………………………………………………………………….29

2.1.2.3. L’objectif financier du chantier……………………………………………………..29

2.1.2.4. Le jalonnement financier du chantier……………………………………………….29

2.2. Le suivi……………………………………………………………………………...30

2.2.1. La gestion des ressources……………………………………………………………30

2.2.2. La maîtrise des coûts…………………………………………………………………31

2.2.2.1. La valorisation des quantités…………………………………………………………31

2.2.2.2. L’analyse des écarts………………………………………………………………….32

2.2.3. La maîtrise des délais………………………………………………………………..32

2.2.3.1 La détermination des écarts………………………………………………………….33

2.2.3.2 Le traitement des écarts………………………………………………………………33

2.2.4. Le paiement des travaux…………………………………………………………….34

2.2.4.1. Le relevé sur place…………………………………………………………………..34



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG x

2.2.4.2. L’état de situation provisoire………………………………………………………..34

Conclusion du chapitre 2………………………………………………………………………35

Chapitre 3 : Méthodologie de recherche……………………………………………………...36

3.1. Le modèle d’analyse……………………………………………………………………..36

3.1.1. Les variables indépendantes………………………………………………………...36

3.1.2. La variable dépendante……………………………………………………………...36

3.2. Les outils de collecte de données……………………………………………………39

3.2.1. L’observation………………………………………………………………………..39

3.2.2. La recherche documentaire………………………………………………………….39

3.2.3. L’entretien…………………………………………………………………………...40

3.3. L’analyse des données……………………………………………………………….40


Conclusion de la première partie………………………………………………………………42

Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude……………………………………………………43

Introduction de la deuxième partie……………………………………………………………44

Chapitre 4 : Présentation du cadre de l’étude : Le Consortium d’Entreprises (CDE)………..45

4.1. Historique, objectifs, et missions……………………………………………………45

4.1.1. Historique……………………………………………………………………………45

4.1.2. Objectifs……………………………………………………………………………..46

4.1.3. Missions……………………………………………………………………………...46

4.2. Activités, ressources et environnement……………………………………………...47

4.2.1. Activités………………………………………………………………………………47

4.2.2. Ressources……………………………………………………………………………47

4.2.2.1. Les ressources humaines…………………………………………………………….47

4.2.2.2. Les ressources matérielles…………………………………………………………...48

4.2.2.3. Les ressources financières…………………………………………………………...48

4.2.3. L’environnement…………………………………………………………………….48

4.2.3.1. Les concurrents……………………………………………………………………...48

4.2.3.2. Les fournisseurs……………………………………………………………………..48

4.2.3.3. Les clients…………………………………………………………………………...49

4.3. Structure organisationnelle………………………………………………………….49

4.3.1. Le conseil d’administration………………………………………………………….49

4.3.2. La Direction Générale……………………………………………………………….49



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG xi

4.3.2.1. La direction générale adjointe chargée de l’exploitation……………………………50

4.3.2.2. La direction générale adjointe chargée de l’administration et des finances…………50


Chapitre 5 : Description du processus de gestion financière des chantiers au Consortium

d’entreprises…………………………………………………………………………52

5.1. L’étude de prix………………………………………………………………………52

5.1.1. L’offre de prix……………………………………………………………………….52

5.1.1.1. L’utilisation des sous détails………………………………………………………...53

5.1.1.2. L’étude spécifique…………………………………………………………………...53

5.1.2. Les coefficients……………………………………………………………………...54

5.1.2.1. Le coefficient frais de chantier……………………………………………………...54

5.1.2.2. Le coefficient frais généraux………………………………………………………..54

5.1.3. Le planning………………………………………………………………………….55

5.2. La préparation du chantier…………………………………………………………..55

5.2.1. Le budget prévisionnel………………………………………………………………55

5.2.2. Le planning………………………………………………………………………….56

5.3. Le suivi……………………………………………………………………………...56

5.3.1. Le suivi des coûts……………………………………………………………………57

5.3.1.1. Les bilans……………………………………………………………………………57

5.3.1.2. Le « Cost Data Base »………………………………………………………………57

5.3.1.3. Le budget réel……………………………………………………………………….58

5.3.2. Le suivi du planning………………………………………………………………...58

5.3.3. L’analyse des écarts…………………………………………………………………58

5.3.4. Le paiement des travaux…………………………………………………………….59


Chapitre 6 : Diagnostic de la gestion financière des chantiers et Recommandations………...60

6.1. Diagnostic……………………………………………………………………………60

6.1.1. Comparaison des outils de gestion…………………………………………………..60

6.1.2. Forces et faiblesses…………………………………………………………………..65

6.1.2.1. Forces………………………………………………………………………………..65

6.1.2.2. Faiblesses……………………………………………………………………………66

6.2. Recommandations……………………………………………………………………66

6.2.1. Sur la procédure……………………………………………………………………..66



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG xii

6.2.2. Sur les outils de gestion financière………………………………………………….67

6.2.2.1. Les outils de planification…………………………………………………………...67

6.2.2.2. Les outils de gestion financière………………………………………………………68


Conclusion de la deuxième partie…………………………………………………………….69

Conclusion générale…………………………………………………………………………..70

Annexes……………………………………………………………………………………….72

Bibliographie………………………………………………………………………………….85



Mariane C. N. NOBIME | MPCGF-Promotion 2013-2015 - CESAG 1

INTRODUCTION GENERALE




L’un des besoins fondamentaux de l’homme le pousse à se mettre à l’abri pour se protéger des

situations qui pourraient mettre en péril sa sécurité. Ainsi, les premiers hommes construisaient

eux -mêmes leurs logements – gîtes en se servant de matériaux archaïques (feuilles, tiges…).

Avec l’avènement du progrès technique et la révolution industrielle, les matériaux et moyens

utilisés nécessitent d’être traités avec une expertise particulière : d’où la délégation de ces

travaux et la naissance des métiers de construction.

Selon BLIN-LACROIX et ROY (2013), le Bâtiment et les Travaux Publics (BTP) est un secteur

économique regroupant principalement des activités de conception et de construction de

bâtiments. Il peut s’agir de bâtiments publics et privés, industriels ou non, et des infrastructures

telles que les routes ou les canalisations…

Pour l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie du Sénégal (ANSD, 2013), « le

secteur des Bâtiments et Travaux publics (BTP) relève du domaine d’application du génie civil

qui représente l'ensemble des techniques concernant les constructions civiles. Les activités

regroupées dans le secteur des BTP sont la conception, la construction, l’entretien, la

réhabilitation, la déconstruction et la dépollution des ouvrages publics et privés ».

Les activités de construction comprennent les constructions résidentielles (immeubles, villas,

etc.) et les constructions non résidentielles. Ces dernières sont :

- les constructions industrielles : usines, entrepôts, réservoirs, etc.

- les infrastructures de transport : routes, voies ferrées, ouvrages d'art, canaux, ports,

tunnels, etc.

- les constructions hydrauliques : barrages, digues, jetées, etc.

- les infrastructures urbaines : monuments, centres commerciaux, aqueducs, égouts, etc.

Dans les pays émergeants, le besoin en infrastructures de développement national et

d’intégration économique font du secteur des BTP une composante essentielle de ces

économies ; aussi bien par sa contribution à la croissance que par son rôle de pourvoyeur

d’emplois. Il en est de même pour le Sénégal. En effet selon les rapports de l’Agence Nationale

de Statistique et de la Démographie (ANSD), depuis 1999, le BTP connaît une croissance

moyenne d’environ 12%. Pour un volume total d’investissement de 525 milliards de Francs

CFA en 2003, il affiche une contribution en 2004 de plus de 8% au Produit Intérieur Brut. Cette

contribution est réduite à 4,3%en 2005 puis connait une hausse et est de 4,9% en 2006 ;

représentant près de 33% du secteur secondaire. Sur la période de 2006 à 2007, les

investissements s’élèvent à 985 milliards de francs CFA.




En résumé, la période 2002-2007 a été marquée par un taux d’accroissement annuel moyen de

la production de 10,6% sous l’impulsion des grands travaux de l’Etat. Mais cette dynamique a

connu un coup d’arrêt, avec notamment les difficultés financières de l’Etat, en 2008 et 2009.

La production en 2010 a connu une hausse préludant une reprise qui se confirme avec les

résultats enregistrés en 2011. En effet, cette année, la production est estimée à 912,9 milliards

en 2011 après 813,9 milliards en 2010. Sa valeur ajoutée réelle s’est établie à 236 milliards, soit

une progression de 12,4% par rapport au niveau de 2010. En 2011, la construction représentait

4,7% du PIB réel et 20,1% de la valeur ajoutée en volume du secteur secondaire contre

respectivement 4,3% et 19,0% l’année précédente.

Selon l’Autorité de Régulation des Marchés Publics du Sénégal (ARMP, 2013), « Le secteur

de la construction et des BTP représente un poids important dans la commande publique : 4%

du PIB national et en moyenne 25% du PIB dans le secteur industriel en 2013 ».

Au Sénégal, le marché des BTP est segmenté en deux parties : d’un côté les grandes entreprises

(Compagnie sahélienne d’entreprise, Eiffage, Jean Lefebvre...) et de l’autre un groupe constitué

de petites et moyennes entreprises (PME). Dans les faits, seule une dizaine d’entreprises

peuvent prétendre à réaliser les travaux d’envergure (routes, aéroports, etc.). Elles sont

appuyées par les PME assurant la sous-traitance (électricité, plomberie, menuiserie, étanchéité,

etc.). La demande émane quant à elle de l’Etat pour les infrastructures publiques, des entreprises

pour les constructions industrielles, les infrastructures urbaines et des ménages pour les

constructions à usage d’habitation (ANSD ; 2011)

Parmi les entreprises qui se partagent les grands chantiers de BTP, le Consortium d’Entreprises

(CDE) est l’une des plus anciennes (créée en 1967). Préalablement axée sur le bâtiment, cette

entreprise a élargi son champ d’action par son entrée dans le domaine des travaux publics en

1990. En 2006, l’entreprise a collaboré avec la koweitienne Mohammed Abdulmohsin Al-

Kharafi & Sons Company (Mak), à la construction du premier tunnel routier du Sénégal (Tunnel

de Soumbédioune). CDE est aussi le réalisateur d’autres grands travaux aussi bien au Sénégal

(où il réalise la plus grande part de son chiffre d’affaires – plus de 65% chaque année) que dans

la sous-région (Mali, Guinée, Togo...). Cependant force est de constater que le chiffre d’affaires

(CA) de l’entreprise ne connait pas de croissance régulière et stagne au fil des ans. On remarque

en effet que le CA global de l’entreprise qui a atteint un pic de 44 milliards en 2009, a connu

une baisse depuis lors et se situe autour de 34-38 milliards entre 2010 et 2013 (voir le graphique

ci-dessous).




Figure n°1 : Chiffre d’affaires de CDE de 2008 à 2013

Source : Livret d’Accueil CDE, Version 2015

A l’instar de toute entreprise de BTP, les principales activités ayant contribué à la génération

du chiffre d’affaires des entreprises du CDE sont les projets de construction qui lui ont été

confiés. Le projet de construction est d’abord l’idée d’un promoteur qui découle d’un besoin et

qui est mis en forme graphique par un architecte. Ce projet se poursuit par l’élaboration d’un

dossier de consultation remis à une ou plusieurs entreprises pour être étudié et chiffré. En tout

point, la gestion d’un chantier s’apparentera alors à la gestion de projet.

Les sociétés de BTP ont la particularité de ne pas connaître à l’avance le coût final du projet,

engagées dès la signature du marché avec leur client. De plus, contrairement aux productions

classiques, il n’est pas possible de réaliser des prototypes ou essais, qui permettront de définir

le meilleur chemin de production. Ce sont là les sources des principales difficultés rencontrées

par les sociétés de BTP. Aussi est-il vital pour l’entreprise d’effectuer une bonne gestion de ses

chantiers à travers les différentes étapes d’étude de prix, de préparation et de suivi.

La rentabilité de chaque chantier est donc déterminante pour consolider les résultats globaux

de l’entreprise. Cependant, il arrive souvent que des travaux réalisés par l’entreprise dans le but

de générer un bénéfice donné se terminent par des marges réduites ou même par des pertes.

Selon les bilans de fin de travaux, cet état de fait pourrait être dû à :

- une gestion technico-financière des chantiers peu ou mal maîtrisée ;

- une mauvaise gestion des ressources ;

- une mauvaise gestion des risques.

37,0

82 44,3

17

38,0

31

34,4

26

33,7

59

37,4

9

33,8

56

30,4

09

27,5

09

31,5

81

28,6

96

29,9

49

2008 2009 2010 2011 2012 2013

CHIFFRE D'AFFAIRES DU CDE DE 2008 À 2013

CA Globalen milliardsde francs

CA Sénégalen milliardsde francs




Parmi les conséquences qui pourraient découler de ce problème, nous pouvons citer entre

autres :

- les difficultés pour l’entreprise à honorer ses engagements (clients, salariés…) ;

- la réduction continue de la part de marché de l’entreprise ;

- l’incapacité de l’entreprise à poursuivre ses activités.

Aussi, afin de pallier cette situation, nous pourrons retenir quelques solutions susceptibles

d’assurer la pérennité financière de l’entreprise :

- former et affecter une ressource humaine compétente pour mener l’analyse financière

des chantiers ;

- gérer efficacement des risques liés à la gestion des chantiers ;

- réduire les marges de l’entreprise ;

- optimiser la gestion financière des chantiers.

La formation des ressources humaines est du ressort de la direction des ressources humaines et

la décision de réduire les marges de celle de la direction de l’entreprise. Les risques liés à la

gestion des chantiers quant à eux peuvent être réduits si la gestion financière est satisfaisante.

Aussi, la gestion d’un chantier est-elle une activité longue et complexe ? Elle demande

beaucoup d’attention et nombreuses sont les composantes dont il faut tenir compte. En plus des

contraintes de qualité, de délais et de coûts liées à la gestion de tout type de projet, la

construction d’un bâtiment ou d’un ouvrage public présente des difficultés techniques propres

au BTP (climat, structure des sols...).

La planification et le suivi de chantier nécessitent de nombreuses préparations en amont de la

réalisation effective des chantiers et peut s’avérer très couteuse en cas de mauvais calculs. Afin

d’améliorer la productivité d’un chantier, il est important de bien ficeler et gérer chacune des

étapes de sa réalisation. Ces dernières passent par l’amont du projet (l’étude de prix et la

préparation du chantier quand l’entreprise remporte le marché) mais aussi par le suivi et le

retour sur les différents résultats afin d’expliquer d’éventuels écarts et pouvoir les éviter lors

d’un prochain chantier.

Dans le cas du CDE, nous préconisons l’optimisation de la gestion financière des chantiers.

Nous analyserons à cette fin le processus qui, à la base, doit permettre de déterminer les

conditions de la rentabilité des chantiers. Cette analyse consistera à faire un inventaire des

forces et faiblesses des procédures en vigueur au Consortium d’Entreprises, puis à faire des

recommandations afin de proposer des pistes de solutions aux éventuelles insuffisances

rencontrées.




Au regard de tout ce qui précède, la question principale de notre étude se formule comme suit:

Comment optimiser la gestion financière des chantiers de BTP au sein du Consortium

d’Entreprises ?

Les questions spécifiques qui en découlent sont :

- quels sont les principes de gestion financière dans une entreprise de BTP ?

- quels sont les différentes étapes de la gestion financière d’un chantier ?

- quel est le niveau de pertinence et d’efficacité des outils et méthodes utilisés par le

CDE ?

Afin de répondre à ces différentes questions, notre travail de recherche portera sur le thème :

« Diagnostic de la gestion financière des chantiers dans une entreprise de Bâtiments et de

Travaux Publics : Cas du Consortium d’Entreprises ».

L’objectif général de notre travail sera de procéder à l’analyse de la gestion financière des

chantiers de bâtiments et de travaux publics au sein du Consortium d’Entreprises, d’en extraire

les points forts et les points faibles, puis de faire des recommandations pour contribuer à

amélioration du processus de gestion financière des chantiers au sein de CDE. Cette analyse

nous conduira, en particulier à faire une comparaison entre les pratiques de l’entreprise en

matière de gestion financière des travaux et celles préconisées par différents auteurs et

spécialistes du domaine de la gestion des projets de BTP.

De manière spécifique, il s’agira de :

- prendre connaissance des principes généraux de gestion énoncés par différents auteurs

du domaine de la gestion de projets et des spécialistes de BTP ;

- relever à travers la description du processus de gestion financière des chantiers, les

différents outils et méthodes ainsi les utilisations qui en sont faites ;

- faire l’état des lieux des outils et méthodes utilisés par les différents services de CDE

tout en mettant en exergue leurs forces mais aussi leurs faiblesses ;

- enfin, par rapport aux faiblesses décelées, proposer des solutions susceptibles de

contribuer à l’optimisation de la gestion financière des chantiers au sein du Consortium

d’entreprises.

Notre travail s’articulera autour de deux parties :

- la première partie sera consacrée à la présentation du cadre théorique ;

- la seconde partie traitera du cadre pratique de l’étude.




Première Partie : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE




Introduction de la première partie

Un projet de construction est une idée qui naît d’un besoin exprimé à travers une étude de

marché ou de la démarche d’un groupe. Comme nous le fait remarquer CLAUDE (2008 :16),

dans un projet de construction, il n’est pas possible de fabriquer un prototype c'est-à-dire un

exemplaire d’essai qui permettrait de maîtriser les quantités et les coûts. Cet état de fait est très

pénalisant et suppose dès le départ un grand nombre d’aléas, d’oublis et d’erreurs. C’est

pourquoi chaque processus doit faire l’objet d’une attention particulière car il en va de la

rentabilité globale de l’entreprise.

Dans cette première partie, nous traiterons des réflexions des auteurs sur la gestion financière

des chantiers de bâtiment et de travaux publics dans sa généralité, puis nous appréhenderons

les différentes étapes de cette gestion financière. Une fois ce travail réalisé, nous présenterons

la méthodologie de recherche appliquée à notre étude.




Chapitre 1 : Les Principes de la gestion financière dans une entreprise de

BTP

Ce premier chapitre présentera les principes généraux de gestion financière des chantiers. Il

s’agit essentiellement des principes de gestion de l’entreprise, des différents moyens nécessaires

à la construction d’un ouvrage, des différents niveaux de coûts et des relations usuelles utilisées

pour aboutir au résultat.

1.1. Le chantier : un projet

1.1.1. La notion de projet Selon l’Organisation Mondiale de Normalisation (Norme ISO ; Version 2003), « Un projet est un

processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant

des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des

exigences spécifiques incluant des contrainte de délais, de coûts et de ressources ».

Partant de la définition du projet, nous pouvons déduire lien entre ce dernier et le chantier de

BTP :

- un processus unique : les chantiers de construction, même lorsqu’ils présentent des

similitudes ont leurs propres caractéristiques et sont singuliers ;

- un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : de l’idée de départ à son

achèvement, l’exécution d’un chantier implique un ensemble d’actions à entreprendre

moyennant des compétences multiples ;

- comportant des dates de début et de fin et entrepris dans le but d’atteindre un objectif :

toute construction est temporaire, en ce sens qu’elle se termine lorsque le ou les

ouvrages sont réalisés ;

- incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources : chaque bâtiment, chaque

ouvrage de travaux publics doit être réalisé selon des moyens limités et dans une fenêtre

temporelle donnée.

Le chantier de bâtiment ou de travaux publics répondant à toutes les caractéristiques d’un projet,

sa gestion sera effectuée comme celle de la gestion d’un projet.

1.1.2. Le cycle du projet

La durée d’un projet peut varier en fonction de son ampleur et de sa complexité. Chaque projet

suit néanmoins un certain cycle, le « cycle de vie de projet ».




La division du projet en différentes phases dépend des points importants du projet, des étapes

jalons et de la complexité de la tâche. Cependant la pratique a montré qu’il existe quatre phases

fondamentales : la définition, la planification, la réalisation et la clôture (BOY, DUDEK et

KUSCHEL, 2003 : 37).

- La définition : c’est la base pour le démarrage du projet. Elle consiste à définir les

objectifs à atteindre tout en évaluant la faisabilité du projet et sa rentabilité ;

- La planification : elle consiste à affecter les ressources au calendrier du projet. Il ne

s’agit pas seulement de prévoir les différentes activités mais aussi de fixer la limitation

dans le temps ;

- La réalisation : elle englobe plus qu’une simple concrétisation de ce qui a été prévu

auparavant ; un contrôle continu de la progression du projet au moyen des étapes jalons

devra assurer que le projet se situe toujours sur la bonne voie ;

- La clôture : cette phase consiste à dégager les leçons techniques et de gestion que l’on

peut tirer du projet achevé.

1.1.3. La gestion de projet

Selon AIM (2015 : 37), la gestion de projet est la terminologie utilisée pour caractériser

l’ensemble des outils de gestion qui doivent être mis à la disposition du groupe de projet pour

conduire le projet, en termes de :

- performances techniques ;

- contrôle des coûts ;

- qualité ;

- maîtrise des délais.

La gestion de projet que l’on peut aussi trouver sous la dénomination de « conduite de projet »

est une démarche visant à organiser le bon déroulement d’un projet. (ROLLY ; 2013 : 7)

C’est une approche méthodologique qui permet au chef de projet de piloter le projet en ayant à

tout instant la meilleure visibilité de l’avancement du projet et de ses points critiques.

Le degré de réussite de la gestion de tout projet passe par l’atteinte de ses objectifs en

s’inscrivant dans la logique du « triangle d’or du projet » déterminé par un bon ratio QCD

(Qualité – Coûts – Délais).

Ainsi la réalisation des objectifs impose de tenir compte des trois contraintes inhérentes à toute

activité économique : financière (respect du budget alloué), de temps (respect du délai fixé pour




la réalisation), techniques (respect des caractéristiques attendues). (DHENIN et BERRY ;

2004 : 137).

Les outils de gestions de projets sont classés en deux grandes catégories.

La première est relative à l’enchainement des tâches ainsi que leurs durées, les ressources

humaines, matérielles et financières nécessaires à l’exécution de ces tâches. Au nombre des

outils de cette catégorie on peut citer : le cadre logique, le Work Breakdown Structure (WBS),

le diagramme de Gantt, la méthode PERT (Project Evaluation and Review Technics), La

méthode ABC (Analysis Bar Chart), la méthode Potentiel des Tâches ou Potentiel Métra…

La deuxième catégorie d’outils a pour vocation essentielle de s’intéresser aux contraintes

budgétaires et par conséquent contient des outils de contrôle de coûts et de dépenses liés au

projet. Il s’agit des tableaux de borts, des fiches de préparation de budgétaire, des fiches

d’exécution de budget, les rapports de performance budgétaire, etc.

1.2. Spécificité de la gestion des chantiers Lorsqu’un projet de construction est attribué à une entreprise pour être réalisé, sa gestion d’une

manière générale se décomposera en plusieurs parties regroupées sous le nom d’organisation et

de conduite des chantiers. Bien que chaque chantier ait ses caractéristiques propres et ses

exigences particulières, la conduite de tous les chantiers relève d'une même méthode qui prend

en compte les questions techniques, les procédures administratives, financières, etc. CLAUDE

(2013 : 26)

1.2.1. La gestion administrative Il s’agit de regrouper tous les documents concernant les correspondances et autorisations

diverses, le recrutement éventuel du personnel et tous autres documents nécessaires à la gestion

du chantier.

1.2.2. La gestion technique Elle est développée par le bureau des méthodes qui choisit les différents modes opératoires pour

l’exécution des ouvrages. Cela va permettre de chiffrer une grande partie des coûts.

1.2.3. La gestion de la logistique La logistique comprend les divers plans d’installation du chantier et des moyens de production




en général. Elle prévoit aussi les moyens d’approvisionnement ainsi que les préparations

diverses (cadences d’approvisionnement, stockages). Selon HAASIS et TCHIENDJI (2012 :

15), la gestion durable de production et de la logistique est essentielle pour un positionnement

fort dans les processus internationaux de création de valeur. D’où l’intérêt pour toute entreprise

de production, et surtout une entreprise de BTP, d’y porter une attention particulière.

1.2.4. La gestion financière C’est la gestion de base des heures de main d’œuvre, des fournitures, du matériel, des sous-

traitants et autres frais sur les chantiers. Elle est souvent pratiquée et mise en œuvre par des

moyens extra-comptables. « La réussite de cette gestion se matérialise par la rentabilité et

conditionne la gestion de l’entreprise elle-même » (CLAUDE 1996 : 23).

1.2.5. La gestion de l’entreprise A partir des bénéfices dégagés, la direction générale de l’entreprise prend des décisions et

retient des orientations concernant la vie de l’entreprise et son développement.

1.2.6. L’approche informatique Les différents calculs concernant la production même s’ils ne présentent pas de difficultés

majeures, peuvent devenir fastidieux vu l’importance des données à traiter. L’informatique

devient alors un outil indispensable.

La gestion financière d’un chantier débute au stade de l’étude de prix, mais n’est véritablement

mise en œuvre qu’une fois que l’entreprise est liée au client par un contrat. La direction de

l’entreprise confiera les travaux à un conducteur de travaux ou à un ingénieur selon

l’importance mais le responsable financier reste le conducteur des travaux. Toutes les activités

du chantier seront ensuite traduites en valeurs pour s’assurer de sa rentabilité.

1.3. Les ressources C’est l’ensemble des éléments que l’entreprise va employer pour concevoir et exécuter les

ouvrages. GRÜNIG et KÜHN (2004 : 175), définissent les ressources comme « des actifs

tangibles et intangibles, compétences individuelles et collectives ainsi que les positions

spécifiques sur les marchés qui sont sous le contrôle de l’entreprise et qui forment la base des




avantages concurrentiels au niveau de l’offre.

CLAUDE (2008 : 23) classe les ressources du domaine des BTP en 7 catégories :

- la main d’œuvre de production ;

- la main d’œuvre frais de chantier ;

- les fournitures ;

- le matériel ;

- les sous-traitants ;

- l’encadrement ;

- les charges d’exploitation.

1.3.1. La main d’œuvre de production Ce sont les heures de main-d’œuvre fournies par des ouvriers travaillant sur tout ou partie de

l’ouvrage à exécuter. Ces heures directes sont obtenues en multipliant le temps unitaire,

d’origine statistique dans la majorité des cas, par la quantité de tâche à exécuter. En effet,

TAJGMAN (2000 : 18) fait remarquer que la main d’œuvre est d’une importance fondamentale

dans les activités à haute intensité de main d’œuvre parce qu’il s’agit d’un des principaux

moyens de productions, en l’occurrence sur un chantier de BTP.

1.3.2. La main-d’œuvre frais de chantier Elle est aussi appelée main-d’œuvre indirecte ou improductive. Ces heures sont également

fournies par des ouvriers mais sur des tâches de frais de chantier : c'est-à-dire des tâches qui ne

sont pas directement liées aux ouvrages ou parties d’ouvrage à construire (installations

diverses). On utilisera également des temps unitaires pour en calculer le montant total.

1.3.3. Les fournitures Se représentent sous la forme de ciment, de sable, de gravier, de bois, d’acier pour les armatures,

etc., et sont exprimées en tonnes, mètres cubes, kilogrammes… Leurs prix unitaires « départ

usine » seront majorés de frais annexes (transport, assurance, douanes…) pour donner le prix

« rendu chantier » de la fourniture considérée.

1.3.4. Le matériel Il s’agit des engins et autres équipements nécessaires à la réalisation d’un ouvrage. Toute




construction aussi modeste soit-elle, prévoit l’utilisation de matériel. En général, ils sont loués

à l’heure ou à la journée. C’est le barème de location interne (BLI). Il peut arriver que

l’entreprise loue le matériel en auprès d’une entreprise spécialisée.

1.3.5. Les sous-traitants Certaines tâches peuvent être exécutées par une autre entreprise.

Selon ALTHERSOHN (1992 : 26), la sous-traitance est l’opération par laquelle une entreprise

confie à une autre le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préalables une

partie des actes de production ou de services dont elle conserve la responsabilité économique

finale.

Lors de l’exécution, une tâche prévue pour être exécutée par l’entreprise dans le budget pourra

être sous-traitée sans difficultés, en tenant compte des compensations budgétaires qui

accompagnent ce changement. Dans le cas où le bureau d’études prévoit de vendre un ouvrage

avec une ou plusieurs tâches sous-traitées, le montant de ces travaux sous-traités sera multiplié

par un coefficient de sous-traitance. Ce coefficient doit, en principe, absorber les frais que

l’entreprise a engagés pour prendre en charge cette sous-traitance.

L’entrepreneur principal conserve la responsabilité économique, financière et sociale du

chantier mais il fait appel à un spécialiste pour exécuter une partie des travaux de production

ou de fabrication (PAQUET, 2012 : 336).

1.3.6. L’encadrement Selon le cadre responsable du chantier et de ses spécificités, les autres cadres sont généralement

choisis en fonction :

- du montant du projet ;

- de sa difficulté ;

- de leurs compétences en accord avec le projet à réaliser ;

- du lieu où l’ouvrage sera construit ;

- du maître d’œuvre/ouvrage ;

- de leur disponibilité au moment de l’exécution…

1.3.7. Les charges d’exploitation

Les dépenses d'exploitation (souvent abrégées en OPEX) sont les coûts courants pour exploiter




un produit, des entreprises, ou un système : les charges à apprécier sont généralement le

téléphone, l’eau, l’électricité…

Dans certains cas, l’ensemble de ces éléments sont en partie regroupés en sous-détails.

1.4. La notion de sous-détail Un sous-détail est un ensemble de ressources groupées de manière cohérente en quantité et

valeurs pour permettre d’exécuter une unité de la tâche considérée. Les calculs font apparaître

les quantités unitaires et les déboursés (secs) unitaires de main d’œuvre, de matériaux et de

matériels, etc. nécessaires pour réaliser l’unité d’ouvrage élémentaire. L’ouvrage est le résultat

d’un ensemble de travaux de bâtiment (ou de génie civil) destiné à remplir par lui-même une

fonction économique ou technique. C’est concrètement la construction obtenue au terme des

travaux réalisés (GRELIER WYCKOFF, 2012 : 113). Chaque bureau d’étude, chaque

entreprise doit posséder dans ses archives un recueil de sous-détails qui sont représentatifs des

activités de l’entreprise et surtout de l’image de ses capacités à produire. Le sous détail est la

base des études de prix ainsi que des contrôles.

1.4.1. Structure Un sous-détail, quelle que soit sa forme est structuré de la manière suivante :

- une colonne "Ressources" qui aligne les différentes ressources nécessaires ;

- une colonne "Unités" qui caractérise la quantité mesurant la ressource ;

- une colonne "Quantité unitaire" ;

- une colonne "Coefficient" qui module éventuellement la quantité unitaire ;

- une colonne "Prix unitaire " ;

- une colonne "Valeur" en francs.




Tableau n°1 : Exemple de sous détail - Fabrication d’un mètre cube de béton gravillon 300kg

Ressources Unité Quantité unitaire Coefficient Prix unitaire Valeur en francs Main-d’œuvre Ciment CPJ 45 Gravillon 6/10 Sable 0/5 Eau municipale Bétonnière 10 m3/j

h t m3 m3 m3 h

2,40000 0,30000 0,85000 0,35000 0,16000 0,80000

1,000 1,030 1,020 1,030 1,250 1,000

112,540 560,000 89,500 78,000 8,540

80,000

270 ,10 173,04 77,60 28,12 1,71

64,00

Total sec par unité de production 614,57

Source : CLAUDE (2013 : 30)

1.4.2. Les temps unitaires Les temps unitaires de main-d’œuvre ou de machine sont, pour des raisons de facilité de calcul,

exprimés en centièmes d’heures (60 minutes représentant 100 centièmes d’heures).

- conversion de minutes en centièmes : 45minutes /60 minutes = 0,75 heure en centième

ou 75 centièmes ;

- conversion de centièmes en minutes : 0,75 heure × 60 minutes = 45 minutes.

1.4.3. Les coefficients Les quantités sont majorées de coefficients de telle sorte à ce que les coûts prennent en compte

les surconsommations, les pertes de mise en œuvre et éventuellement des surplus de commande.

1.4.4. Construction d’un sous-détail Lorsqu’un sous-détail n’existe pas, le bureau d’études va le construire à partir d’évènements

antérieurs qui font appel à la mémoire et à l’expérience des personnes interrogées. Il peut

également être réalisé à partir d’une tâche unitaire complète comprenant toutes les ressources

en quantités et en valeurs ramenées à l’unité de production. VACHAL (2013 : 143)

1.4.5. Création d’un sous-détail Un sous-détail peut se construire à partir des instructions du cahier des clauses techniques

particulières ou de tout autre document élaboré par le maître d’ouvrage. Dans l’exemple d’un

maître d’ouvrage qui impose une composition pour des mortiers ou des bétons, les ressources

seront indiquées en quantités.




1.5. Les relations usuelles Ce sont les égalités fondamentales utilisées dans la gestion financière d’un chantier. Elles se

résument dans le tableau suivant :

Tableau n°2 : Les composantes du prix de vente

N° Rubriques Sigles

01

02

Déboursés sec

+ Frais de chantier

DS

FC

03

04

05

= Déboursés total (Coût de production)

+ Frais spéciaux

+ Frais généraux

DT

FS

FG

06

07

= Coût de revient (Seuil de rentabilité)

+ Marge et Aléas (Variable)

CR

M&A

08

09

= Prix de vente hors taxes (Chiffre d’affaires)

+ Taxe sur la valeur ajoutée

PV HT

TVA

10 = Prix de vente toutes taxes comprises PV TTC

Source : Nous-mêmes à partir de CLAUDE (1996)

Cependant, pour aboutir au prix de vente TTC, l’entreprise doit pouvoir distinguer les

différentes dépenses auxquelles elle devra faire face et tenir compte de leur nature pour leurs

différentes affectations.

Figure n°2 : Répartition des dépenses

Source: WIDLOECHER et CUSANT (2012 : 33)

Affectable au chantier ? Déboursé sec

Affectable à la production directe ? Frais généraux

Frais de chantier Frais spéciaux

Affectable à un ouvrage élémentaire ?

Oui Non

Oui Non

Non Oui




1.5.1. Les déboursés secs Encore appelés déboursés directs ou débours, ils sont constitués de tâches unitaires contenant

chacune tout ou partie des ressources de main d’œuvre de production, de fournitures, de

matériels et de sous-traitants. C’est l’évaluation financière de l’utilisation des moyens de

production pour la réalisation d’un ouvrage. Il comprend généralement : le coût du personnel

productif, le coût des matériels productifs, le coût des matériaux productifs et les coûts de sous-

traitance (VACHAL, 2002 : 31). Le déboursé sec global est évalué par la somme des résultats

des quantités de main-d’œuvre, matériel, matériaux productifs multipliés par les valeurs

unitaires de chacun de ces éléments.

1.5.2. Les frais de chantier Pour assurer la production, il faut prévoir des dépenses complémentaires sans lesquelles le

chantier ne pourrait pas se faire. Ces charges sont seulement imputables au chantier et

s’amortissent au fur et à mesure de l’avancement des travaux. Les frais de chantier évoluent

rapidement mais se terminent généralement à la fin de la production ou même quelques temps

après. Ces frais comportent les 6 masses budgétaires suivantes :

- main-d’œuvre frais de chantier ;

- fournitures ;

- matériel affecté et non affectable ;

- sous-traitants ;

- encadrement ;

- charges d’exploitation.

1.5.3. Le déboursé total C’est l’ensemble des dépenses exigées pour exécuter l’ouvrage dans les règles de l’art. On peut

l’assimiler au cout de production.

1.5.4. Les frais spéciaux Encore appelés frais de marché, ils ne font pas partie des frais généraux puisqu’ils sont relatifs

à une affaire, la plupart du temps des frais imposés à un chantier qui comprennent :

- les frais d’études supplémentaires demandées par le client ;

- les frais de cautionnement ;




- les assurances complémentaires ;

- les honoraires complémentaires ;

- les frais d’assurance pour l’étranger ou pour se prémunir des écarts de change lors des

échanges commerciaux avec l’étranger.

1.5.5. Les frais généraux d’agence Ce sont les frais nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise (administration, gestion,

organisation…). Il n’est pas possible de les ventiler et de les affecter à une production précise.

Ils se décomposent généralement en frais d’exploitation ou de chantier et frais généraux de

siège.

1.5.6. Le coût de revient C’est le coût toutes dépenses confondues d’un projet. Il est prévisionnel : à l’issue du chantier,

la comptabilité produit le prix de revient réel et fait des comparaisons avec le prévisionnel.

Le prix de revient induit la notion de seuil de rentabilité. Le point mort ou chiffre d’affaires

critique, c’est le niveau d’activité pour lequel le résultat est nul. Au-delà de ce seuil, l’entreprise

fait des bénéfices (IDELHAKKAR, 2009 : 282).

En effet, si l’affaire se termine au prix de revient, l’entreprise aura travaillé sans bénéfice (au

seuil) et aura seulement amorti et récupéré les frais de chantier, les frais généraux et les frais

spéciaux. Ce seuil de rentabilité se matérialise aussi par un plafond des dépenses représentant

le montant maximal à ne pas dépasser sous peine d’entamer la rubrique marge et aléas.

1.5.7. La marge et les aléas « La marge désigne le bénéfice (+) ou la perte (-) issue de la différence entre le prix de vente et

un niveau de coût. Couramment utilisé dans le langage des affaires, on s’accorde facilement sur

sa signification : une différence entre un prix vente et un coût de revient » (DARDOUR et

OUVRARD, 2012 : 1)

Les aléas sont des impondérables, les dépenses imprévisibles et inévitables dans le type de

production qui nous occupe. La marge est suivie du mot aléas, qui indique qu’en plus de la

marge, il peut advenir des dépenses imprévues mais inévitables lors de l’exécution des travaux.

Ils sont généralement exprimés en pourcentage (ou points) par rapport à la vente hors taxe

indiquée par la direction générale. Modulable en fonction des études le pourcentage des marge

et aléas dépend de certains paramètres (études de marché, concurrence, carnet de

commandes…).




1.5.8. Le prix de vente hors taxes C’est le prix de revient majoré d’une marge bénéficiaire variable suivant les affaires. Dans le

domaine nous concernant, il est connu avant la réalisation du produit.

Conclusion du chapitre 1 Ce chapitre a permis de présenter une vue d’ensemble des éléments que met en œuvre une

entreprise de bâtiments et de travaux publics pour mener ses activités de construction et sur la

décomposition du prix de vente d’un chantier. Afin de donner un aperçu plus complet, il faudra

présenter les différentes étapes de gestion financière d’un chantier c'est-à-dire les différents

processus et méthodes qui font l’objet de cette gestion. Cet aspect fera l’objet du deuxième

chapitre de notre travail.




Chapitre 2 : La gestion financière optimisée d’un chantier de BTP

La gestion d’un projet englobe en général : la définition du projet, sa planification, son

exécution et sa clôture. La conduite d'une opération de construction s'apparente à un

management de projet. L'opération est à chaque fois originale et sa réalisation soumise à des

aléas. Les spécialistes du bâtiment scindent généralement la gestion d’un chantier en quatre

grandes étapes : l’étude de prix, la gestion prévisionnelle, le contrôle de la gestion

prévisionnelle et le mémoire de l’entreprise (CLAUDE, 1996).

D’autres auteurs (VACHAL, 2002) regroupent les deux premières étapes préalables à la

réalisation effective des travaux en une seule : l’amont du chantier.

2.1. L’amont du chantier Il s’agit des étapes préalables au commencement effectif des travaux : l’étude de prix et la

préparation (gestion prévisionnelle).

Figure n°3 : Chronologie de l’amont du chantier

Source : VACHAL (2002 : 73)

Lorsqu’un maitre d’ouvrage désire construire (Travaux Publiques ou Bâtiment), il fait appel à

une équipe de maitrise d’œuvre (architecte, bureau d’études, économiste) qui conçoit l’ouvrage.

L’étape suivante consiste à choisir l’entreprise qui va réaliser l’ouvrage. Il lance alors une

Appel d’offres ou de candidature

Demande du dossier

OUI - NON

Réponse

OUI - NON

ETUDE DE PRIX

Prise d’affaires

OUI - NON

PREPARATION DU CHANTIER




procédure d’appel d’offre et retient une ou plusieurs entreprises selon des critères bien précis :

réputation, délais, qualifications… Mais le critère essentiel de choix reste le prix proposé

(HAMBURGER, 2013 : 86).

Il s’agira alors de présenter une offre de prix suffisamment concurrentielle par rapport à celle

des autres entreprises tout en tenant compte de sa marge. L’entreprise doit donc prendre une

connaissance parfaite des travaux à réaliser, des conditions prévisibles dans lesquelles la

réalisation aura lieu et des impositions de toutes natures générées par l’affaire. Elle étudiera en

détail la composition de ses prix pour savoir jusqu’où elle peut descendre. De ce fait, elle

travaillera en permanence avec des prévisions ou des coûts préétablis qui ne seront pas

forcément justes et toujours variables.

2.1.1. L’étude de prix C’est le volet financier de la phase de définition du projet. Il s’agit pour le maître d’ouvrage de

choisir parmi les solutions proposées par les différentes entreprises soumissionnant à l’offre ;

ces dernières ayant au préalable pris connaissance des travaux à exécuter.

CUSANT et WIDLOECHER (2013 : 37) définissent l’étude de prix comme étant « un

processus de calcul le prix de vente unitaire hors taxe des ouvrages élémentaires afin d’en

déduire à l’aide du devis quantitatif le montant total ou partiel des travaux ».

2.1.1.1. L’assemblage des coûts Il peut se faire soit par une étude spécifique soit à partir de la bible de l’entreprise (sous détail

de prix).

a. L’étude spécifique

Dans le dossier d’appel d’offres, le maître d’ouvrage inclut un devis quantitatif indiquant les

différentes unités d’ouvrages à réaliser. L’entreprise soumissionnant à l’offre devra la

compléter en y indiquant son prix pour chaque unité d’ouvrage. Dans le cas où il n’y figure pas,

ce sera à l’entreprise elle-même de la réaliser en estimant le montant de toutes les dépenses que

nécessitera la construction des ouvrages.

b. Les sous détails

Cette méthode consiste à élaborer le devis à partir des sous détails existants dans l’entreprise.




Ces sous détails qui, généralement sont établis par unité, seront multipliés par la quantité de la

tâche nécessaire, puis assemblés pour réaliser l’ouvrage.

2.1.1.2. Les éléments de coûts Le bureau d’études travaille en permanence à partir de données issues de prévisions qui, par

définition ne seront pas forcément justes et seront toujours variables.

a. Les déboursés secs

Selon CUSANT et WIDLOECHER (2012 : 61), il y a deux façons de calculer les déboursés

secs :

- Par les ouvrages élémentaires (à partir des sous-détails) : Pour chaque ouvrage

élémentaire, on peut calculer : DS ouvrage = Quantité × unité de DS pour l’ouvrage

DS total = ∑ DS ouvrage

- Par décomposition en matériaux, matériels et main-d’œuvre et pour l’ensemble de

l’opération, on peut calculer : DS = DS matériaux + DS matériels + DS main-d’œuvre.

b. Les frais de chantiers

Les entreprises exécutent des travaux très diversifiés, et qui n’ont pas tous les mêmes montants

de frais de chantiers. Deux méthodes sont applicables :

- l’application d’un coefficient sur les déboursés secs, basé sur l’analyse statistique de

chantiers précédents ayant réalisé le même type d’activité dans les mêmes conditions

techniques et contractuelles ;

- l’estimation de tous les frais de chantier prévisibles pour la réalisation de l’ouvrage, et

imputation de ces frais au prorata de l’importance de chaque article dans l’affaire. Cette

méthode génère des procédures de calcul importantes, mais elle reste prioritaire car plus

précise.

c. Les frais généraux

Ils sont généralement déterminés à l’aide d’un coefficient issu des données antérieures

d’affaires similaires. Selon CUCCHIARINI et BEZANCON (2005 : 38), l’évaluation de ce

type de charges est généralement laissée à l’appréciation du bureau d’études. Ce dernier les

identifie et les chiffre, en fonction du projet et surtout de l’expérience passée sur des chantiers

similaires, en utilisant les statistiques de l’entreprise.




d. Les marges d’études

Selon CUCCHIARINI et BEZANCON (2005 : 42), c’est au niveau des marges que se joue la

véritable stratégie de l’entreprise pour la prise d’une affaire. Il serait, en effet, dangereux d’avoir

laissé des « petits coussins » de marges dans les calculs qui précèdent et de ne pas savoir par

conséquent déterminer avec précision les éléments de la stratégie.

Pour parvenir au prix de vente hors taxes, on peut utiliser deux méthodes (CUSANT,

WIDLOECHER, 2012 : 62) :

- Calcul par l’égalité fondamentale : on rajoute aux déboursés secs les frais de chantier,

les frais d’opération et les frais généraux pour obtenir les coûts de revient. Les prix de

vente hors taxes sont constitués des coûts de revient auxquels on rajoute un montant

pour bénéfices et aléas. PV HT = DS + FC + FS + FG + B&A ;

- Calcul par le coefficient de prix de vente (noté Kpv) : nous rappelons que cette méthode

est la plus rapide, et la plus fréquente. Il suffit de calculer les déboursés secs puis de les

multiplier par Kpv pour obtenir le prix de vente hors taxes. On utilise l’équation : PV

HT = DS × Kpv.

2.1.1.3. Le coefficient de vente ou coefficient d’affaires Selon VACHAL (2002 : 70), « la prise en compte des paramètres de frais de chantier, de frais

généraux, et de marge d’affaires au niveau d’une étude est souvent intégrée dans un seul

coefficient que l’entreprise applique sur son déboursé sec pour obtenir le prix de vente ».

Le coefficient de prix de vente, noté Kpv, permet de calculer directement le PV HT à partir du

DS. Il est déterminé pour chaque ouvrage et doit toujours être supérieur à 1. Pour la plupart des

entreprises, Kpv est approximativement égal à 1,4000. Pour déterminer le Kpv, l’entreprise peut

se baser sur ses statistiques ou passer par les coefficients intermédiaires.

a. A partir des statistiques

CUSANT et WIDLOECHER (2013 : 74) estiment qu’à chaque fin d’année, toute entreprise

doit effectuer le bilan de toutes les recettes et dépenses de l’année écoulée. L’entreprise connaît

les dépenses en déboursés secs, ainsi que les frais de chantier et frais d’opération, grâce aux

bilans faits à la fin de chaque projet ou mois par mois. En fin d’année et connaissant les bilans

de chantiers, l’entreprise peut mener ses calculs.




Sachant que : DS matériaux année écoulée + DS main-d’œuvre année écoulée + DS matériel

année écoulée = DS année écoulée

et connaissant son chiffre d’affaires : CA = Σ PV HT,

elle en déduit son coefficient Kpv : Kpv = CA

DS année écoulée .

b. A partir des coefficients intermédiaires

VACHAL (2002) relève deux méthodes pour la détermination du coefficient de vente à

appliquer par l’entreprise sur son déboursé sec de chantier (éventuellement déboursé suivant le

cas et la méthode) lorsque les coefficients intermédiaires de ventes sont connus :

La méthode purement mathématique

Si le taux de frais de chantier = 10% Kfc = 1,10

Si le taux de frais généraux moyens = 15% Kfg = 1,15

Si le taux de marge d’étude = 5% Kme = 1,05

Alors le coefficient d’affaires = (Kfc × Kfg × Kme)

Soit en valeur Kpv = (1,10 × 1,15 × 1,05) = 1,328

Particularités influant sur la méthode

La détermination du coefficient de vente peut prendre en compte les bénéfices internes en

comparaison avec le chiffre d’affaires.

D’après les statistiques de l’entreprise :

- la marge totale dégagée par le service matériel = 5% ;

- la marge totale dégagée par le service personnel = 3%.

D’après les paramètres de l’affaire :

- le taux des frais de chantier = 10% ;

- le taux de frais généraux moyens = 15% ;

- le taux de marge d’affaires = 5%.

Le coefficient d’affaire est calculé par la formule :

k = (1 – 5% - 3%) * (1,10 * 1,15 * 1,05) = 1,222.

RENET (2002 : 24) pense que « le montant des marges et aléas est de la responsabilité de la

direction de l’entreprise et non du technicien en étude de prix. Le cœur du travail de celui-ci est

de calculer les coûts de revient ».




Il peut pour cela appliquer l’égalité fondamentale simplifiée :

CR = DS + FC + FS + FG ou CR = Kcr × DS

Kcr est le coefficient de coût de revient, calculé comme Kpv mais sans la marge et les aléas.

Il est à noter que chaque affaire vendue le sera juste en fonction des données prévisionnelles

connues et établies au jour de l’étude.

2.1.1.4. Le planning « Outil de pilotage, pilot projet et de communication, le planning est une représentation

graphique calendaire indiquant l’enchaînement logique des tâches à réaliser et des dates clés

majeures (jalons) » (ELSEBETH, 2014 : 52).

a. Les critères essentiels à l’élaboration du planning

CLAUDE (2008 : 145) classe les différents critères essentiels pour positionner une tâche sous

forme de contraintes classées dans l’ordre ci-après :

- la contrainte chronologique : cette contrainte impose un ordre d’exécution pour les

différentes tâches qui sont retenues dans la réalisation des ouvrages ;

- la contrainte technique : elle est issue des règles d’art et des documents techniques

unifiés, de la technique et du cahier des charges (temps de séchage du béton avant

décoffrage, délai entre l’imprégnation et application du béton bitumineux…) ;

- la contrainte critique : la contrainte critique d’une ressource est identifiée par le

responsable. les facteurs à prendre en compte (production journalière d’une centrale ou

d’une carrière, mobilisation des engins de levage, saturation des grues par jour, nombre

d’ouvriers dans l’équipe…).

b. Les outils de réalisation du planning

Le diagramme de Gantt

Selon FEVRE et FOURAGE (2010 : 12), le principal outil employé pour établir le planning

prévisionnel est le diagramme de Gantt. Chaque tâche ou activité est représentée par une barre.

Ces barres sont placées sur un axe de temps appelé échelle de temps.

La présentation d’un planning selon le diagramme de Grant figure en annexe.

La méthode du calendrier

Un calendrier de production ou de prestation est défini comme une « planification sommaire




consistant à situer dans le temps, de manière prévisionnelle, l’exécution des principaux lots de

travail d’un projet ». En étude de faisabilité technique, l’élaboration de ce calendrier sert à

évaluer la durée globale et approximative de la réalisation du projet afin d’en cerner les coûts

et d’assurer la disponibilité des ressources au moment désiré (CORRIVEAU et al., 2012 : 205)

La méthode du chemin de fer

Il s’agit d’une représentation spatio-temporelle du projet permettant de lister dans le temps des

tâches et des durées, mais aussi de localiser les lieux de leur exécution. Le planning chemin de

fer sera utilisé pour un projet linéaire ; par exemple une ligne de chemin de fer, une autoroute,

un pipeline, un tunnel etc. (BOUCHAOUIR et al., 2014 : 159).

La méthode de PERT

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique) est un réseau d’enchaînement de tâches.

La méthode consiste à identifier et désigner les tâches représentées par des boîtes. Des flèches

repèrent les liens logiques entre ces tâches à effectuer. Selon cette logique il faut prendre en

compte la durée de chaque tâche du réseau ainsi constitué et rechercher le chemin critique

(CORBEL, 2012 : 213).

Pour VACHAL (2002 : 99), « la méthode PERT est peu visuelle ». Son grand avantage réside

dans sa capacité à gérer les dates au plus tôt et les dates au plus tard en faisant apparaître

systématiquement les tâches qu’il faut réaliser en priorité (le chemin critique). Elle est peu

employée dans les travaux publics.

2.1.2. La préparation du chantier En gestion de projet, il s’agit de la phase de planification. La planification n’est pas un processus

statique mais dynamique. Dans cette phase, l’apparition de nouveaux éléments tout au long des

étapes successives obligent souvent à modifier les données fixées au début (BOY et al., 2003 :

71).

Quelquefois appelée contre-étude et contrairement à l’idée que l’on pourrait s’en faire par

l’analyse du terme, contre-étude ne signifie pas « étude contradictoire » mais « étude

complémentaire ». Il ne s’agit pas au moment de réaliser le chantier, de remettre en cause les

éléments de l’étude de prix qui a permis d’emporter le marché mais de les compléter et de les

affiner.




Selon DANIELLOU (2013 : 67), Le déroulement des activités pendant le chantier doit être le

plus anticipé possible au cours des études.

Pour être peu coûteuse, l’étude de prix a utilisé par le jeu des statistiques et des coefficients, des

procédures de calculs rapides dans lesquelles « l’information » était réduite. L’obtention du

marché déclenche la nécessité d’établir des bases et des références plus solides ayant pour

finalité la comparaison avec les réalités produites.

Il s’agit de prévoir dans le détail l’ensemble des ressources nécessaires pour les périodes et les

durées d’intervention, et d’en déduire le budget prévisionnel. Un planning et un budget sont

aujourd’hui systématiquement établis pour chaque affaire même « modeste ». Alors, leur

technique de mise en œuvre enchaînée doit être parfaitement opérationnelle pour donner à

l’Entreprise un moyen essentiel de gestion du chantier.

2.1.2.1. Le budget prévisionnel Il s’agit d’une étude de prix "bis" à la différence près que le prix de vente hors taxes est déjà

fixé, et donc invariable (sauf travaux ultérieurs en plus ou en moins). Le montant du déboursé

total est donc donné à titre indicatif et conditionne le montant de la marge prévue. Le

responsable du chantier aura accès aux éléments de l’étude et devra s’en inspirer pour établir

son budget (CLAUDE, 1996 : 137).

Le budget représente la référence de base sur laquelle les éléments du réel seront ultérieurement

comparés pour dégager et traiter des écarts.

Un budget de chantier se déduit de l’étude de prix par un remodelage des tâches classées

chronologiquement dans l’ordre d’exécution des travaux. Il permet un suivi du chantier fiable

et réaliste (VUILLERME et RICHAUD, 2002 : 150).

Le conducteur des travaux sélectionne les sous détails qui vont lui permettre d’exécuter les

unités d’ouvrages élémentaires dans les conditions prévues au marché, sans perdre de vue les

modes opératoires retenus par le bureau d’études et qui ont servi à vendre ces unités. Mais il

peut choisir un autre mode opératoire pour plusieurs raisons (souhaits du maître d’ouvrage,

sous-traitance, prix des ressources, ressources identiques non disponibles…).

Ces variations amènent le responsable à modifier et à adapter les sous détails standard de la

bible à la réalité du chantier. Cette opération peut avoir déjà été faite par le bureau d’études

mais elle sera reprise, modifiée ou améliorée lors de l’élaboration du budget. Les sous détails

sont ensuite multipliés par les quantités nécessaires prises dans le marché ou évaluées par le

responsable et se transforment en tâches unitaires.




2.1.2.2. Le planning FEVRE et FOURAGE (2010 : 12) déclinent les objectifs du planning réalisé comme suit :

- prévoir le déroulement des travaux pour un ensemble de lots ou pour un seul corps

d’état, pour un ouvrage ou partie d’ouvrage ;

- organiser l’exécution en prévoyant les ressources à mettre en œuvre ;

- coordonner tous les travaux et les relier entre eux ;

- diriger les multiples intervenants ;

- contrôler que la réalisation est conforme aux prévisions.

Dans la grande partie des cas, le chantier reprend la planification déjà établie par le bureau

d’études, mais il peut arriver que le responsable du chantier replanifie si les modes opératoires

ont changé ou pour toute autre raison.

2.1.2.3. L’objectif financier du chantier La comparaison des recettes prévisionnelles avec les dépenses prévisionnelles définit l’objectif

financier du chantier. Comme le fait remarquer VACHAL (2013 : 107), le pourcentage ainsi

obtenu correspond rarement au pourcentage de marges prévu à l’étude de prix. C’est normal,

d’une part, les deux valeurs sont souvent établies sur des bases de calcul complètement

différentes et, d’autre part, les compléments de détails de la préparation de chantier par rapport

à l’étude peuvent générer des différences :

- utilisation à l’étude d’un coefficient de frais de chantier inadapté ;

- prise en compte d’éléments dont la définition n’était pas aussi précise au moment de

l’étude.

Il appartient aux responsables du chantier de présenter à leur supérieur hiérarchique leur

préparation de chantier et l’objectif financier qui en découle. Celui-ci pourra ou non valider les

prévisions. Les travaux ne devront commencer qu’avec son quitus.

2.1.2.4. Le jalonnement financier du chantier La connaissance des éléments budgétaires en recettes et en dépenses, d’après les

échelonnements calendaires définis par la chronologie des tâches, permet d’établir la courbe

d’évolution des résultats ou « jalonnement financier du chantier ».

Il s’agit de combiner les informations de recettes et de dépenses dans le temps, de façon à tracer

un véritable chemin financier établi sur l’évolution des résultats à obtenir. Ultérieurement,

pendant la phase de suivi du chantier, par une mesure parallèle de l’évolution réelle des




résultats, tout écart entre la réalité et la prévision sera facilement décelé ; il sera le signe d’un

dysfonctionnement à traiter (VACHAL, 2002 : 92).

2.2. Le suivi Le chantier a commencé et il s’agira de suivre le déroulement des travaux. Ils progressent : des

matériaux sont livrés, du matériel fonctionne, des ouvriers travaillent. Cette étape consiste

principalement à enregistrer toutes les dépenses du chantier, à les classer en déboursés secs ou

frais de chantier.

En cours de travaux, cela permet de vérifier où en est le chantier d’un point de vue

économique et financier, car il n’y a pas que le planning à surveiller.

À la fin des travaux, c’est ce travail qui servira à établir le bilan économique du chantier.

Le bilan en fin de travaux permet de vérifier et de mettre à jour les prix afin de tenir les

prochaines études plus près des réalités de l’entreprise et des chantiers (par exemple :

hausse du coût des matériaux, matériel plus performant, embauche d’une main-d’œuvre

plus qualifiée, etc.).

Le suivi budgétaire consistera à l’élaboration du budget réel qui est l’estimation pure et simple

des dépenses et des recettes réalisées au fur et à mesure de l’avancement du chantier. Pour

VACHAL (2013 : 108) Le suivi budgétaire de chantier permet la régulation du chantier car il

consiste à la comparaison entre le budget prévisionnel et le budget réel du chantier établi au fur

et à mesure de son déroulement, puis dans le traitement des écarts.

Les dépenses seront quantifiées au fur et à mesure du déroulement sur la base des données

portées sur les rapports. Les coûts unitaires des ressources, ainsi que ceux de chaque élément

complètent les renseignements nécessaires à son établissement.

Il est surtout basé sur le budget prévisionnel de façon à pouvoir, dans un second temps, faire

des comparaisons faciles et génératrices d’indicateurs d’écarts.

2.2.1. La gestion des ressources La notion d’avancement

Les quantités cumulées inscrites sur le rapport journalier de main d’œuvre, de matériel ou de

sous-traitance déclenchent un avancement en pourcentage par rapport à la quantité totale à

réaliser. En effet, selon CLAUDE (2013 : 204), « la notion d’avancement est essentielle, c’est

la base même de la gestion financière des chantiers ». Elle conditionne la suite des procédures

qui aboutissent à des résultats rapides et fiables en cours d’exécution.




Le pourcentage d’avancement est généralement calculé de la manière suivante :

Pourcentage d’avancement = quantitée cumulée exécutée

quantité totale à exécuter ∗ 100

La quantité peut être estimée en temps pour les tâches contenant une charge temporelle, c'est-

à-dire qui avancent proportionnellement au calendrier.

La notion de crédit

Un crédit (en quantité ou en valeur) est un budget pondéré par un avancement. L’avancement

d’une tâche étant présenté sous forme de pourcentage exécuté par rapport au total à exécuter,

ce dernier génère des crédits de ressources. Les crédits seront comparés aux consommations

réelles pour dégager les écarts. CLAUDE (2013 : 205)

Les bilans

Les bilans sont des documents journaliers, hebdomadaires ou mensuels qui traitent les

ressources uniquement en quantité. Ils renseignent une tâche sur :

- la quantité exécutée ;

- la quantité exécutée en cumulée ;

- l’avancement ;

- le crédit de ressources ;

- le consommé de ces ressources.

Une comparaison sera établie entre la quantité de ressource consommée et celle créditée. La

différence constatée pourra être négative, nulle, ou positive.

Il faudra établir un bilan pour chacune des ressources :

- la main d’œuvre ;

- le matériel ;

- les matériaux ;

- la sous-traitance ;

- l’encadrement ;

- les charges d’exploitation.

2.2.2. La maîtrise des coûts

2.2.2.1. La valorisation des quantités Les résultats issus des bilans doivent être valorisés à partir des prix des fournisseurs, au moment




de la consommation. Ces prix correspondent rarement à ceux prévus au budget sauf si ceux-ci

ont été fixés d’avance par contrat avec les fournisseurs.

les coûts de main d’œuvre : on multiplie les heures travaillées de chaque ouvrier par

le taux horaire correspondant en tenant compte des éventuelles heures supplémentaires ;

les coûts matériaux : la gestion des stocks fournit en même temps que la quantité

consommée, son coût (prix + frais accessoires) de sortie suivant de la méthode de

valorisation des stocks la plus appropriée (FIFO, CUMP) ;

les coûts du matériel : la location interne du matériel fournit un barème évolutif que

l’on saisira uniquement en cas de modification. Ils sont calculés en temps réel ;

les coûts des sous-traitants : ils font l’objet de contrats préalables, donc connus à

l’avance, et sont calculés en temps réel ;

le coût de l’encadrement : dans le calcul intermédiaire, on reconduira le crédit

déclenché par l’avancement et la régularisation s’effectuera en fin du mois avec les

éléments de la comptabilité.

les coûts des charges d’exploitation : les factures des charges d’exploitation arrivant

généralement quelques semaines ou mois après la consommation, le crédit déclenché

par l’avancement sera reconduit puis régularisé dès que possible.

2.2.2.2. L’analyse des écarts C’est une démarche qui consiste à trouver et à comprendre pourquoi un écart s’est produit entre

une réalisation et une prévision. VACHAL (2013 : 109) insiste sur l’interprétation technique

des écarts c’est-à-dire la recherche du ou des facteurs ayant provoqué l’écart, aussi bien les

écarts positifs que les écarts négatifs.

Une fois la cause reconnue, une alternative se présente :

- l’action de correction à entreprendre dépend du responsable qui agit dans les meilleurs

délais ;

- l’écart n’est pas du fait du responsable qui rend compte à sa hiérarchie qui devra faire

le nécessaire.

2.2.3. La maîtrise des délais Le suivi du planning est toujours une opération ardue, car le retard de certaines tâches peut

compromettre la bonne fin des travaux. Le responsable du chantier surveillera alors de très près

l’avancement des travaux et ne cessera de le comparer à la prévision.




CLAUDE (2008 : 253) note que la planification, tout comme le budget, est un poste figé (hors

travaux supplémentaires ou en moins) qui va servir de référence. Le responsable prend le soin

de se réserver des jours d’aléas qui sont en principe de l’ordre de 10% par rapport aux délais en

jours ouvrables.

2.2.3.1. La détermination des écarts Illustration :

Dans la réalisation, il faut considérer trois phases : hier, maintenant et demain.

Par exemple, pour une tâche de terrassement de 1920m2 dont la durée prévue est 20 jours. Il est

prévu un avancement journalier de 5% soit 96m2. La gestion prévisionnelle nous indique un

avancement de 25% au soir du 5ème jour (25% = 5

20) soit 0,25*1920 = 480m2. Or la quantité

cumulée exécutée est en réalité de 288m2.

L’avancement réel est donc égal à : 228

1920 * 100 soit 15%

Pour calculer le retard,

- avec les pourcentages, r = 25%−15%

5% soit 2 jours

- avec les quantités, r = 480m2−288m2

96m2 soit 2 jours.

2.2.3.2. Le traitement des écarts Il peut être réalisée de deux manières :

La projection finale en mode normal

Cette méthode est illustrée à l’aide de l’exemple ci-dessus :

- hier nous ne maîtrisions pas l’avancement de la tâche et nous avons pris deux jours de

retard par rapport à la prévision ;

- maintenant nous connaissons la cause de ce retard et nous pouvons y apporter une action

corrective ;

- demain, nous continuerons avec un avancement de 5% par jour comme prévu, mais nous

n’en avons pas moins de 2 jours perdus.

La durée restante pour achever la tâche est calculée comme suit :

Jours restants = Délai + Dérive – Jours consommés

Soit 20 + 2 – 5 = 17 jours restants




La projection finale en mode extrapolé

Toujours à l’aide de l’exemple précédent, cette méthode s’illustre comme suit :

- hier nous ne maîtrisions pas l’avancement de la tâche et nous avons pris deux jours de

retard par rapport à la prévision ;

- maintenant nous connaissons la cause de ce retard ; en revanche nous ne pouvons pas y

apporter une action corrective qui permettra d’arrêter la dérive ;

- demain, le retard va continuer à s’accentuer proportionnellement à l’avancement.

Le nouveau délai est alors donné par :

Jours restants = Nouveau délai – Jours consommés

Soit : ( 5 jours

15% * 100%) – 5 jours = 28, 33 jours

Ou encore : ( 5 jours

288m2 * 1920m2 – 5 jours = 28, 33 jours

2.2.4. Le paiement des travaux L’entreprise se fait régulièrement payer par le maître d’ouvrage (le client) la part des travaux

qu’elle a réalisés : c’est l’acompte.

Pour GRELIER-WYCKOFF (2011 : 260), le droit à acomptes est ouvert dès que des prestations

ont donné lieu à un commencement d’exécution du marché Celui-ci est périodique (mensuel,

trimestriel...).

2.2.4.1. Le relevé sur place Selon ARMAND et RAFFESTIN (1999 : 164), les travaux effectués par l’entrepreneur sont

relevés sur des constats ou attachements reprenant tous les ouvrages exécutés. Ces documents

donnent lieu au relevé sur place qui renseigne sur les réalisations de la période. Ainsi, tous les

ouvrages élémentaires dans leur ensemble, ou les parties réalisées sont relevés périodiquement.

En comparant le relevé d’une période au précédent, on en déduit ce qui a été réalisé depuis. Le

montant de l’acompte peut ensuite être déterminé grâce à l’état de situation provisoire.

2.2.4.2. L’état de situation provisoire Suite au relevé sur place, il reste à multiplier chaque quantité trouvée par le prix unitaire prévu

dans l’offre de prix, pour obtenir le montant hors taxes.

Quantité d’OE réalisée × PU HT = Montant Partiel HT




En additionnant les montants partiels hors taxes, on obtient le total dont l’entreprise va réclamer

le paiement au maître d’ouvrage.

Montant de l’acompte = Σ montants partiels HT Montant de l’acompte = Σ (quantité d’OE

réalisée × PU HT).

Conclusion du chapitre 2 Ce chapitre a fait ressortir les différentes phases de gestion financière des chantiers. Une gestion

financière optimale doit conduire à dégager une marge répondant aux exigences de rentabilité

de l’entreprise (ou plus encore de la maximiser). Il revient donc aux acteurs des BTP d’adopter

à cette fin une démarche visant l’atteinte de cet objectif sans pour autant mettre en marge les

exigences de qualité dues au maître d’ouvrage.

Pour notre part, afin de mener notre étude, nous présenterons notre méthodologie de recherche

dans le chapitre suivant.




Chapitre 3 : Méthodologie de recherche

La revue de littérature effectuée précédemment nous a permis de cerner les contours de la

gestion financière des chantiers de bâtiments. Nous présenterons ici la méthodologie de

recherche de notre étude. Nous définirons l’ensemble des étapes mises en œuvre dans le but

d’atteindre l’objectif scientifique que nous nous sommes fixé, cela par l’élaboration d’une

stratégie de recherche. Dans le cas spécifique à notre étude, celle-ci sera essentiellement

consacrée au modèle d’analyse puis aux techniques de collecte de données.

3.1. Le modèle d’analyse Le modèle d’analyse est la représentation schématique de la démarche scientifique de la

résolution théorique du problème d’étude. Nous définirons dans un premier temps les

différentes composantes de notre modèle. Nous présenterons ensuite le modèle d’analyse

causale qui nous permettra de répondre à notre question de recherche « la gestion financière des

chantiers au sein du consortium d’entreprises est-elle optimale ? ».

3.1.1. Les variables indépendantes DEPELTEAU (2010 : 166) définit la variable indépendante en fonction de la variable

dépendante : « une variable indépendante est la cause. C’est elle qui fait varier la variable

dépendante ».

Dans le cadre de notre étude, les variables indépendantes sont les outils ainsi que les techniques

et méthodes utilisés pour la gestion financière des chantiers au CDE. Il s’agit

principalement de:

- calendrier ;

- tableau de coût de production (sous détail de prix) ;

- budgets ;

- bilans ;

- coefficients de vente.

3.1.2. La variable dépendante La variable dépendante est l’effet ; comme son nom l’indique, elle varie sous l’action des

variables indépendantes (DEPELTEAU, 2010 : 166).




Dans le cas d’espèces, la variable dépendante de notre modèle est le processus de gestion

financière des chantiers de bâtiments et de travaux publics du CDE.

La figure (figure 4) ci-dessous décrit notre modèle d’analyse. Nous y présenterons les variables

dépendantes et indépendantes. Le sens des liens entre variables y est également schématisé.

Afin de tenir compte de la spécificité du secteur des BTP, nous présenterons également le lien

qui permet de tenir compte du respect des contraintes du triangle magique.

Figure n°4 : Modèle d’analyse

Source : nous-même.

La figure suivante présente les différentes étapes de la méthodologie que nous adopterons ainsi

que les différentes techniques de collecte de données auxquelles nous aurons recours.

Respect des contraintes du

Triangle Magique

Variable dépendante : Gestion financière des chantiers

Variables indépendantes :

Planification opérationnelle Gestion budgétaire

Coûts

Délais Qualité




Figure n°5 : Démarche méthodologique

Source : nous-même.

Prise de connaissance du

Consortium d'Entreprises

• entretiens• revue

documentaire

Gestion financière des chantiers de

Bâtiments et Travaux publics

• entretiens• revue

documentaire • observation.

Diagnostic de la gestion financière

des chantiers

• analyse des données

• revue documentaire

• entretiens• observation

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Outils Outils Outils




3.2. Les outils de collecte de données

3.2.1. L’observation L’observation est une méthode de collecte de données qui alimente traditionnellement la

réflexion de nombreuses disciplines en gestion (GAVARD-PERRET et al., 2012 : 165). Cette

dernière est décrite comme une expérience de recueil et de sélection d’informations sur un

phénomène, objet d’étude, en vue de dégager des hypothèses ou de vérifier celle découlant

d’observations antérieures. Ce stade de la recherche est indispensable dans tous les domaines

scientifiques. Cette technique va donc nous permettre de prendre connaissance des faits au

moment où ils se produisent.

Dans le cadre de notre étude, nous ferons une observation participative afin de mieux nous

imprégner des différentes phases du processus de gestion financière appliquée au domaine des

BTP. Elle consisté principalement à intervenir lors des différentes étapes de la gestion d’un

chantier à travers la réalisation de travaux. Etant donné que la durée de vie d’un chantier est

relativement longue et vu la courte durée de notre stage, il n’a pas été possible d’étudier un

chantier unique, de long en large. Mais nous sommes intervenus sur quelques chantiers à

différentes étapes de leurs cycles de vie.

3.2.2. La recherche documentaire Pour PIOLAT (2002 : 11), faire de la recherche documentaire signifie utiliser des techniques

qui permettent de sélectionner l’information dans un fonds documentaire structuré, en fonction

de critères et d’objectifs. Cette méthode de recherche nous a conduits à explorer les documents,

internes ou externes à l’entreprise, ayant un lien avec l’objet de nos recherches (livres,

mémoires, rapports, manuel de procédures…).

Dans le cadre de notre étude, nous avons eu à consulter entre autres :

- le manuel de bienvenue du consortium d’entreprises qui nous a permis d’en apprendre

davantage sur l’entreprise ;

- les rapports de chantiers : c’est un document périodique qui renseigne sur le

déroulement des travaux et leur avancement ;

- les bilans de chantiers : ils font l’état des différentes ressources utilisées sur le chantier

à une période donnée ;

- divers ouvrages liés à la gestion financière, aux BTP, à la gestion des projets ;

- des mémoires et rapports de fin d’études.




3.2.3. L’entretien L’entretien est un échange verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à son

interlocuteur tout en s’interdisant le plus possible d’exprimer ses propres opinions. Il permet

alors d’éclaircir les zones d’ombres et d’approfondir la compréhension des phénomènes

observés pendant la phase d’observation. Selon ROUSSEL et WACHEUX (2005 :

102) « l’entretien est l’une des méthodes qualitatives les plus utilisées dans les recherches en

gestion. Un entretien de recherche n’a rien de commun avec une discussion dans laquelle on se

laisse porter par l’inspiration du moment ». Nous avons très essentiellement usé de l’entretien

semi-directif. C’est un mode dans lequel le chercheur amène le répondant à communiquer les

informations nombreuses, détaillées et de qualité sur les sujets liés à la recherche, en

l’influençant très peu, et donc avec des garanties d’absence de biais qui vont dans le sens d’une

bonne scientificité.

Nous avons eu des entretiens avec notamment :

- l’analyste financier ;

- le responsable du bureau d’études ;

- un responsable de travaux…

Nos entretiens se sont principalement tournés sur la gestion financière des chantiers au sein du

Consortium d’Entreprise, dans les différents services ; les processus, les outils et leurs

utilisations… Ces entretiens nous ont permis de comprendre davantage les pratiques et procédés

au sein de l’entreprise, de lever les zones d’ombres observées pendant la phase d’observation

et d’obtenir plus de détails.

3.3. L’analyse des données « L’analyse des données est un outil pour dégager de la gangue des données, le pur diamant de

la véridique nature » (SAPORTA, 2011 : 32). Elle consistera à confronter les informations

recueillies lors de l’observation, de la revue documentaire et des interviews. Dans notre cas,

Cette analyse se basera essentiellement sur la comparaison entre la gestion financière des

chantiers au sein du Consortium d’entreprise et celle décrite dans la revue de littérature. Cette

comparaison fera ressortir des disparités qui feront l’objet d’un diagnostic qui conduira à la

formulation de recommandations pour l’optimisation dudit processus.




Conclusion du chapitre 3 La méthodologie s’avère essentielle pour toute étude ; notamment lorsqu’il s’agit de

diagnostiquer une gestion. A cet effet, ce chapitre nous a permis d’élaborer un plan de collecte

d’informations relatives à notre thème. Ainsi comme outils de collecte des données, nous avons

retenu l’observation, l’entretien et la recherche documentaire. L’analyse des données recueillies

à partir de ces outils nous permet de faire le diagnostic de la gestion des chantiers au sein du

Consortium d’entreprises.

Ce chapitre constitue aussi une passerelle entre le cadre théorique et celui pratique de notre

étude. Il boucle de ce fait l’analyse théorique et ouvre l’analyse pratique à travers le modèle

d’analyse susmentionné afin de nous permettre de mener à bien notre étude.




Conclusion de la première partie

Le cadre théorique de notre travail nous a permis de cerner les contours de notre thème.

Les deux premiers chapitres nous ont renseignés respectivement sur les principes liés à la

gestion financière dans une entreprise de bâtiments et de travaux publics, et sur les réflexions

des auteurs sur l’optimisation de cette gestion au sein de ce type d’entreprise à travers les outils

et les méthodes qui permettent de maîtriser les données économiques d'une opération de

construction. Le troisième chapitre est quant à lui consacré à la méthodologie de l’étude a défini

le canevas selon lequel se déroulera le développement de notre sujet.

A la suite de ces lumières, nous pouvons entamer la deuxième partie.




Deuxième Partie : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE




Introduction de la deuxième partie

Nombre d'entreprises rencontrent des difficultés de gestion pendant l'exécution des travaux. La

maîtrise de la gestion financière des chantiers apparaît alors déterminante pour les résultats de

l'entreprise. C’est pourquoi elle doit mettre en œuvre tous les moyens qui lui permettront de

s’assurer une rentabilité permanente. Cette dernière est induite par la réalisation de bénéfices

sur chaque affaire.

De l’étude de prix au suivi des travaux, en passant bien évidemment par la préparation du

chantier, le Consortium d’entreprise doit s’armer des meilleurs méthodes et outils qui

permettront aux différents acteurs de tayloriser la gestion financière des chantiers.

La seconde partie du développement de notre sujet sera consacrée au cadre pratique. Après

avoir décrit le cadre institutionnel de notre travail, nous ferons un état des lieux sur la gestion

financière des chantiers dans d’entreprise afin de l’analyser à travers ses forces et ses faiblesses

avant de faire des recommandations.




Chapitre 4 : Présentation du cadre de l’étude : Le Consortium d’Entreprises

(CDE)

La conduite d’une étude nécessite la maîtrise de l’environnement dans lequel elle est réalisée.

Dans ce chapitre, il s’agira pour nous de présenter la structure dans laquelle nous avons effectué

notre stage. Nous présenterons donc le Consortium d’entreprises à travers son historique,

objectifs et missions ; ses activités, ressources et environnement ; et enfin son organisation.

4.1. Historique, objectifs, et missions

4.1.1. Historique Le CDE a été créé à partir d’un consortium regroupant plusieurs activités du BTP, en avril 1967.

Son fondateur, Feu Monsieur Joseph BAKHAZI s’associe en 1978 à Monsieur Abdoulaye

Chimère DIAW, actuel Président du Conseil d’Administration.

Le bâtiment est le métier fondateur de CDE ; à partir de cette branche, l’entreprise s’est fait une

place dans le domaine du bâtiment et des travaux publics au Sénégal. Ensuite, depuis 1982,

CDE s’est ouvert au marché africain (Afrique de l’ouest, Afrique centrale) avec des réalisations

telles que :

le siège du fonds de la CEDEAO à Lomé ;

l’université de DSCHANG au Cameroun ;

l’agence nationale de la BCEAO du Mali ;

le projet d’aquaculture de SAKOBA en Guinée.

Cette période verra aussi la création de filiales en Guinée Conakry, au Mali, en Guinée Bissau.

Des interventions sur des projets ciblés ont eu lieu au Togo, au Cameroun, au Koweït, au

Malawi, en Guinée Équatoriale, au Niger etc.

A partir de 1987, M. Rassène CHEMALI, Ingénieur diplômé de l’INSA de Lyon prend la

direction de l’entreprise. Il est secondé par deux de ses associés :

- Monsieur Souheil FOURZOLI, Ingénieur diplômé de l’INSA de Lyon, Directeur

Général adjoint chargé de l’Administration et des Finances ;

- Monsieur Lucien HADDAD, Ingénieur centrale Paris, Directeur général adjoint chargé

de l’Exploitation.

En 1990, CDE fait son entrée sur le marché des Travaux Publics et des Routes, qui représente

aujourd’hui 20% de son activité, avec un accroissement de secteur. Les années 90 enregistrent




une forte croissance de cette nouvelle activité et voient son chiffre d’affaires atteindre 30

milliards de F CFA en 1999. Initialement installé sur l’avenue Lamine GUEYE, le siège de

CDE a par la suite été transféré à l’avenue Félix Eboué Boulevard Maritime Bel Air dans des

locaux plus vastes et mieux adaptés à son expansion matérielle et humaine.

Présent depuis près de 50 ans dans le marché du bâtiment et des travaux publics au Sénégal, le

CDE a acquis une expérience et un savoir-faire prouvés. Les ouvrages réalisés lui ont conféré

une bonne image de marque et une bonne réputation dans tous les pays où il a eu à intervenir.

Autres évènements importants à retenir :

- 1990 : augmentation du capital de 916.168.000 CFA à 1.600.368.000 F CFA ; entrée de

CDE dans le secteur routier ;

- 1992 : le CDE a participé avec d’autres entreprises sénégalaises aux travaux de

reconstruction de l’après-guerre du Koweït ;

- 2007 : certification à la Norme ISO 9001.V2000 par Bureau Veritas ;

- 2010 : rachat de CDE Forage ;

- 2010 et 2013 : renouvellement de la certification ISO 9001 version 2008 ;

- 2013 : entrée du CDE sur le marché du BTP Côte d’Ivoire.

Une courte, mais rude période s’en suit, au cours de laquelle les forces vives essentielles de

l’entreprise se mobilisent pour absorber les premiers effets de la mondialisation. Cette époque

coïncide avec les premières tentatives de diversifications, notamment avec les investissements

dans la promotion immobilière.

4.1.2. Objectifs CDE ambitionne de se positionner comme un constructeur global qui offre à ses clients la

maîtrise complète de toute la chaîne de valeur des projets : analyse des besoins, ingénierie

financière et technique, projets clés en main, construction etc. Son offre globale bénéficie des

synergies et complémentarités entre d’une part les différents corps de métier et d’autre part les

capacités du siège et des filiales, dans le cadre de véritables partenariats avec ses clients.

4.1.3. Missions Les missions principales de cette entreprise sont entre autres :

- la satisfaction des attentes des clients par l’écoute et la prise en charge de leurs demandes

dans le respect des exigences contractuelles ;




- la conformité aux exigences techniques et aux objectifs de rentabilité dans la réalisation

des travaux ;

- le renforcement de la protection des personnes, des biens et de l’environnement lors de

la réalisation des ouvrages.

4.2. Activités, ressources et environnement

4.2.1. Activités Les activités de CDE sont regroupées en grandes catégories qui constituent la base de son

chiffre d’affaires. Il s’agit :

du bâtiment : génie civil, charpente métallique, étanchéité, carrelage – revêtement,

menuiserie – aluminium, menuiserie – métallique, menuiserie – bois, plomberie –

sanitaire, électricité, peinture, vitrerie ;

de l’hydraulique : station de traitement d’eaux usées, hydraulique urbaine et rurale,

puits, contre puits, alimentation, assainissement ;

des travaux publics et des routes : réhabilitations, ouvrages d’art, ponts, terrassements

généraux, pistes.

4.2.2. Ressources

4.2.2.1. Les ressources humaines Le CDE est une structure nécessitant un personnel qualifié. Le fonctionnement de l’entreprise

est assuré par plus de 200 employés permanents. La répartition des employés en fonction de

leur catégorie professionnelle est présentée dans le tableau suivant :

Tableau n°3 : Catégorisation du personnel

Personnel Effectif Directeur 3 Directeur de travaux 9 Conducteur de travaux 35 Techniciens 58 Chefs de chantiers 30 Cadres administratifs 29 Agents administratifs 59 Main d’œuvre ouvrière variable Total 223

Source : Livret d’Accueil CDE, Version 2015




4.2.2.2. Les ressources matérielles Il s’agit des différents moyens physiques dont dispose l’entreprise pour mener à bien ses

activités. On peut citer entre autres : les infrastructures (magasins, aires de stockage,

garages…), le matériel roulant, le matériel informatique, les bâtiments administratifs, etc.

4.2.2.3. Les ressources financières La gestion et le suivi d’une entreprise dépendent nécessairement de ses ressources financières.

La majorité des ressources financières du CDE proviennent des ventes de matériaux, des ventes

de services, des emprunts auprès d’institutions financières et autres subventions.

4.2.3. L’environnement Il se décrit à travers ses fournisseurs, ses concurrents et tous les autres acteurs qui interagissent

avec la société.

4.2.3.1. Les concurrents Les entreprises de bâtiment et de travaux publics sont de plus en plus nombreuses au Sénégal.

Au nombre des plus influentes nous pouvons citer :

- Eiffage Sénégal ;

- RAZEL (Groupe BILFINGER BERGER) ;

- SADE Sénégal (Groupe VEOLIA) ;

- SOGEA-SATOM Sénégal (Group VINCI) ;

- SINCO Sénégal (Groupe SINCO Spa) ;

- Compagnie Sahélienne d’Entreprise (CSE) ;

- Jean Lefebvre Sénégal (JLS) ;

- Société Sénégalaise de Terrassement (SOSETER).

Les entreprises ci-dessus sont les seules en mesure de réaliser les grands chantiers. Cependant,

il existe également de nombreuses petites ou moyennes entreprises, formelles ou informelles,

qui interviennent sur des chantiers.

4.2.3.2. Les fournisseurs Ils constituent le marché en amont ou celui de l’approvisionnement du CDE qui le ravitaillent

en fournitures (eau, électricité…), matériaux (ciment, ferraille...), matériels (informatiques, de

transport, de bureau…) et autres dont il fait usage.




4.2.3.3. Les clients Ils sont variés et nombreux. Nous pouvons néanmoins citer :

- l’Etat : Ministère de l’économie et des Finances (Sénégal) ; L’aéroport de Conakry ;

l’aéroport de Malabo ; l’aéroport de N’Djamena ; l’hôpital de Grand Yoff ; l’Hôpital

principal ; l’Hôpital Damala Jam ;

- les sociétés nationales (SENELEC, SONATEL, SONES, SDE…) ;

- les organismes internationaux : BCEAO, BAD, BADEA, Banque Mondiale, Fonds

Koweitien, ASECNA ;

- les banques : BICIS, Crédit Mutuel, Ecobank ;

- les ambassades : France, Japon, Maroc ;

- les sociétés privées : Ciments du Sahel, SOCOCIM, PCCI, Compagnie Sucrière du

Sénégal ;

- les structures de coopération ;

- les particuliers.

4.3. Structure organisationnelle Toute entreprise qui se veut pérenne doit mettre en place une structure solide, afin de situer

les responsabilités à chaque niveau donné ainsi que les différentes relations hiérarchiques

existant entre ses démembrements. Le Consortium d’entreprise est une société anonyme avec

conseil d’administration au capital d’un milliard six cent millions trois cent soixante-huit mille

(1 600 368 000) francs CFA. De ce fait, elle a mis en place une structure organisationnelle

répondant à ses exigences dont l’organigramme se trouve en annexe.

4.3.1. Le conseil d’administration La SA est administrée par un Conseil d’Administration. Cet organe de décision est investi de

pouvoirs étendus pour agir en toute circonstance au nom de l’entreprise. Il élabore la Politique

de l’entreprise en conformité avec le développement économique tout en s’assignant des

objectifs à atteindre.

4.3.2. La Direction Générale Directement rattachée au conseil d’administration, elle met en œuvre toutes les actions pour la

bonne marche de l’entreprise. Pour son bon fonctionnement, certaines structures lui sont

rattachées à savoir :




La direction du marketing et des relations publiques :

Elle s’occupe de la clientèle et veille au mieux à la satisfaction des besoins de celle-ci. Cette

direction définit et met en œuvre la politique de marketing pour assurer la promotion

commerciale de l’entreprise.

La direction organisation contrôle et systèmes d’information

Dans un environnement fortement concurrentiel, les entreprises dépendent directement de la

valorisation de l’information concernant leur environnement et leur processus interne. A cet

effet cette direction veille à la culture de l’entreprise en alignant les systèmes d’information à

sa stratégie.

L’analyse technique et financière.

Le responsable de l’analyse technique et financière est chargé de s’assurer de la bonne gestion

des chantiers pour des résultats concordants avec les prévisions de l’entreprise. Sa mission

principale est de suivre l’évolution de chaque chantier et d’alerter les responsables en cas de

détection d’écarts.

La direction générale coiffe deux autres directions générales adjointes : l’une centrée sur le

cœur de métier de l’entreprise et l’autre sur le management général.

4.3.2.1. La direction générale adjointe chargée de l’exploitation Les agences

Elles sont chargées de la représentation de la société dans les pays où elle intervient.

La direction de l’exploitation

Cette direction est chargée de décliner la stratégie de l'entreprise aux niveaux des opérations

(de production et de services) et de gérer la productivité et la rentabilité des structures dont il a

la charge. Elle regroupe le bureau d’études, la direction des travaux, les ateliers, etc.

4.3.2.2. La direction générale adjointe chargée de l’administration et

des finances La Direction des Ressources Humaines et des affaires juridiques

Elle s’occupe de la gestion des ressources humaines (personnel, service paie) et du suivi des

procédures, usant des voies et moyens légaux. Elle s’occupe aussi des conflits qui opposent




l’entreprise aux tiers.

La Comptabilité

Le service comptable assure la gestion comptable, budgétaire et fiscale de l’entreprise. Il est

responsable de la tenue courante des comptes en comptabilité générale et rassemble, coordonne

et vérifie les données comptables. Il établit régulièrement et présente sous forme normalisée les

documents comptables légaux : bilan annuel, compte de résultats, et toutes les informations

ponctuelles demandées par la direction (situations mensuelles, trimestrielles...).

La facturation et le recouvrement

Elle exécute toutes opérations de facturation des travaux, ventes ou autres services et s’assure

du recouvrement des créances de l’entreprise.

L’assistance à la direction générale adjointe chargée de la gestion financière

Sous la supervision de la direction générale adjointe chargée de l’administration et des finances,

elle surveille l'état de la trésorerie pour anticiper les insuffisances et placer les excédents. Ce

service intervient également pour le prévisionnel en pilotant le processus d'élaboration des

budgets de l’entreprise. Il s'assure du financement de l'exploitation à travers le fonds de

roulement et intervient ponctuellement pour mobiliser des ressources dans le cadre d'un

investissement. Enfin, il élabore et gère les tableaux de reporting.

Conclusion du chapitre 4 Ce chapitre nous a donné un aperçu du Consortium d’entreprise à travers son historique, ses

missions, ses activités, son organisation. Nous connaissons désormais le cadre institutionnel

dans lequel évolue notre structure d’accueil. La poursuite de notre démarche nous conduira à

nous enquérir de la situation de la gestion financière des chantiers au sein de l’entreprise. La

question principale à laquelle nous essayerons de répondre sera la suivante : comment

s’effectue la gestion financière des chantiers au sein de l’entreprise ?




Chapitre 5 : Description du processus de gestion financière des chantiers au

Consortium d’entreprises A la suite de la présentation de l’entreprise, la démarche de notre étude nous conduit à décrire

le processus d’analyse financière des chantiers au sein de cette dernière. Lorsqu’un maître

d’œuvre désire construire un ouvrage, il lance un appel d’offre, généralement publié dans un

journal d’annonces publiques.

Les entreprises intéressées contactent alors le maître d’œuvre dans le but d’accéder au dossier

qui donne plus de détails sur le travail à accomplir et ainsi entamer l’étude de prix. Cette

première étape permettra à l’entreprise présentant l’offre la plus adaptée aux besoins du maître

d’ouvrage d’obtenir le marché. Elle est sanctionnée par un contrat entre les deux parties et

conduit l’entreprise à préparer l’exécution des travaux proprement dite. Elle prévoit exactement

ce qu’il faut faire, comment, avec quoi et quand il faut le faire : c’est la gestion prévisionnelle.

Ce travail achevé, les travaux commencent et il faudra en faire le suivi afin de s’assurer des

objectifs de qualité et de rentabilité du chantier.

5.1. L’étude de prix L'étude de prix est une étape importante dans l'élaboration d'un projet car elle permet d'estimer

tous les facteurs influençant le coût d’un ouvrage et de prévoir les besoins financiers nécessaires

à sa réalisation. Cette étude vise donc à estimer le prix de vente d'un ouvrage avant sa réalisation

et doit prendre en compte les deux contraintes suivantes :

le prix maximum que le client est prêt à payer ;

le prix correspondant à la marge souhaitée par l'entreprise.

D’autres paramètres influencent aussi ce prix notamment la concurrence, la confiance du client,

le lieu, les dates d'exécution des travaux, etc. Autant d'éléments qui amènent l’entreprise à

adapter ses prix, qui ne doivent pas se substituer à une estimation préalable du coût de revient,

c'est à dire le niveau de prix en dessous duquel elle perd de l'argent.

5.1.1. L’offre de prix Avant de déterminer le prix auquel l’entreprise souhaite vendre les travaux, elle doit estimer

l’ensemble des charges du chantier. La structure générale des coûts de chantier au sein du

Consortium d’entreprises se présente comme suit :




Fournitures

+ Main d’œuvre

+ Matériel

+ Carburant

+ Sous-traitance

+ Divers coûts

= Débours

+ Frais de chantier

= Débours total

+ Frais généraux

= Prix de revient

A ce prix de revient est incorporé le montant de la marge et des aléas pour obtenir le prix de

vente hors taxes. Pour déterminer le coût de production d’un ouvrage l’entreprise peut procéder

de deux manières : l’utilisation des sous-détails ou la méthode d’estimation.

Lé déboursé (coût de production) des chantiers est généralement déduit de la bible des prix de

CDE. Cependant lorsque les détails de coût d’un ouvrage ne figurent pas dans le recueil des

sous-détails, le bureau d’étude de prix fait une estimation des travaux à réaliser généralement

valorisée au prix du marché.

5.1.1.1. L’utilisation des sous détails CDE possède un recueil de sous-détail renseigné au cours de ses dernières 40 années d’activités.

Ces sous détails intègrent tous les éléments intervenant dans le coût de la réalisation d’un

ouvrage en prenant en compte la variété des facteurs connus de l’entreprise et qui influent sur

les prix des constituants. Pour réaliser une étude de prix, le bureau chargé se base sur la bible

de l’entreprise et adapte ceux-ci aux besoins de la nouvelle affaire. Pour chaque ouvrage ou

partie d’ouvrage, elle multiplie la valeur standard par la quantité exigée pour la production.

Cette quantité peut être estimée en longueur (mètre linéaire), surface (mètre carré), volume

(litres, mètre cube), temps (heures, journées).

5.1.1.2. L’étude spécifique Lorsqu’un ouvrage ne fait pas l’objet de sous détails dans la bible, le bureau d’étude établit un

devis en faisant une estimation de toutes les quantités de ressources nécessaires à sa réalisation

et se base sur les prix du marché pour les valoriser.




Une fois que le débours est calculé, l’entreprise doit y inclure les frais de chantier et les

généraux pour parvenir au prix de revient du chantier. Ces différents frais sont déterminés à

l’aide de coefficients.

5.1.2. Les coefficients Les coefficients de l’entreprise sont décomposés comme suit en frais de chantier et en frais

généraux.

5.1.2.1. Le coefficient frais de chantier C’est le résultat de la somme des pourcentages suivants :

Tableau n°4 : Décomposition du coefficient de frais de chantier

Rubriques Pourcentage Salaires et charges, personnel de chantier 1,15%

Frais de fonctionnement de chantier 2,08%

Véhicule de liaison et petit matériel 1,20%

Frais divers 1,25%

Aléas de chantier 1,35%

Installation de chantier 0,80%

Amenée et repli du matériel 0,50%

Total (KFCH) 8,33%

Source : Livret de gestion des chantiers du CDE

5.1.2.2. Le coefficient frais généraux Il est déterminé en faisant la somme des différents éléments suivants :

Tableau n°5 : Décomposition du coefficient de frais généraux

Source : Livret de gestion des chantiers du CDE

Rubriques Pourcentage Salaires et charges, personnel de chantier 6,70%

Frais de fonctionnement du siège de l’agence 4,80%

Frais financiers et assurances diverses 1,84%

Frais fiscaux (TVA non comprise) 1,40%

Aléas et bénéfices 5,50%

Total (KFGN) 20,24%




Deux pourcentages sont déduits des précédents :

le coefficient de l’entreprise en pourcentage sur le prix de vente :

KPV = KFCH + KFGN

= 8,33% + 20,24%

KPV = 28,57%

le coefficient de l’entreprise en pourcentage sur les déboursés secs :

KDS = 1

1−KPV

= 1

1−0,2857

KDS = 1,40%

Ce pourcentage est à appliquer sur les déboursés secs pour obtenir le prix de vente

5.1.3. Le planning En fonction de la succession des tâches à réaliser, l’entreprise réalise un planning selon la

méthode du calendrier. Partant de la durée de chaque tâche, de sa date de début et de fin, le

temps d’exécution est réparti sur le calendrier (voir annexe 3).

5.2. La préparation du chantier Cette étape commence avec l’attribution du contrat. Une fois qu’un contrat lie le CDE et son

client, l’entreprise entreprend des démarches complémentaires à l’étude de prix. Comme son

nom l’indique, la préparation du chantier sert à apprêter et à anticiper la réalisation des

ouvrages. On entend par là, l’ordonnancement et l’organisation des corps d’état en corrélation

avec les missions des bureaux d’études et de la maîtrise d’œuvre. Dans le cadre de la gestion

financière, préparer un chantier c’est évaluer les besoins et les coûts des matériels, des

matériaux, de la main d’œuvre, etc. qui seront nécessaires à la réalisation d’un ouvrage et, les

répartir dans le temps. La gestion prévisionnelle des chantiers au CDE consiste principalement

à l’élaboration du budget prévisionnel et du planning des travaux.

5.2.1. Le budget prévisionnel C’est la traduction financière des objectifs du projet. Le budget de chantier est une mise à jour

de l’étude de prix, établi une fois que le marché est attribué et que le conducteur des travaux est

désigné. Il s’agit d’un document interne à l’entreprise qui vise à servir de base à la gestion du




chantier. Pour chaque chantier, deux budgets sont prévus : l’un établi par le bureau d’étude de

prix et l’autre par le responsable des travaux. Ce dernier procède à l’actualisation de l’étude et

détermine par expérience les besoins de son chantier en quantités et en valeurs. L’élaboration

d’un budget par le responsable des travaux réduit les risques. Lorsque le budget établit par le

bureau d’étude de prix ne prend pas en compte tous les paramètres de l’environnement

économique du chantier (hausse des prix, rupture certains matériaux…) il peut les intégrer avant

le début des travaux.

Il reste bien entendu que, sauf cas d’inflation démesurée survenue entre la date de dépôt de

l’offre et la date d’attribution, le nouveau budget mis à jour par le conducteur des travaux doit

rester contenu dans les limites du débours total de l’étude de la soumission à l’offre.

L’élaboration de deux budgets permet de faire un rapprochement qui prend en compte les

paramètres qui ont permis à l’entreprise de remporter l’affaire mais aussi les réels besoins

techniques du chantier.

5.2.2. Le planning Le planning est l’un des éléments les plus importants de la gestion de chantier. Lorsque les

délais convenus avec le client ne sont pas respectés, il est source de coûts supplémentaires.

Cette situation entraine soit des frais généraux en sus qui ne sont pas facturés au client et donc

supportés par l’entreprise, soit des amendes et pénalités exigées par le client pour la livraison

en retard.

Le planning élaboré pendant l’étude de prix est reconduit, après validation des délais par le

responsable des travaux. Sinon, il le modifie dans les limites du délai convenu avec le client. Il

peut arriver que la prise en compte de nouveaux paramètres accroisse la durée du chantier. Le

cas échéant, un nouveau délai est fixé et nécessite impérativement l’aval du client.

Le planning d’évolution des tâches conduit à l’établissement d’un :

planning des dépenses ;

planning des recettes ;

planning des ressources.

5.3. Le suivi Il s’agit de vérifier régulièrement que le déroulement des travaux est conforme aux prévisions

et, éventuellement, de sanctionner tout dysfonctionnement par une décision immédiate d’action

corrective. Le suivi du chantier incombe au chef de projet qui doit s’appuyer sur le planning et




le budget ; lesquels représentent pour lui des instruments essentiels à l’efficacité de son pilotage

opérationnel. Il devient alors impératif de mettre en place un système d’information lui

permettant d’avoir à temps tous les renseignements nécessaires au contrôle permanent de son

projet

5.3.1. Le suivi des coûts Le suivi des coûts permet de suivre de façon régulière l’avancement physique et d’ajuster les

prévisions budgétaires pour décider d’actions correctives éventuelles afin de respecter les

contraintes de coûts. Elle commence par la collecte d’informations et se termine par leur

analyse, en passant par la transcription.

5.3.1.1. Les bilans Une fois que les travaux commencent, il faut suivre le chantier et gérer les différentes ressources

nécessaires à la réalisation des ouvrages. Les dépenses sont relevées sur des documents appelés

bilan de chantier. Le bilan est l’outil principal de collecte d’information concernant les chantiers

à CDE. Ils permettent la collecte de nombreuses informations sur les consommations de

ressources sur le chantier : temps, quantité, matériel, nombre d’ouvriers…

Un bilan est établi pour relever les consommations au cours d’une période de construction. Au

sein du Consortium d’entreprises, plusieurs bilans sont établis respectivement pour :

la main d’œuvre ;

les matériaux ;

le matériel ;

le carburant ;

l’encadrement.

Ces bilans valorisés sont transcrits dans un autre fichier appelé « Cost data base ».

5.3.1.2. Le « Cost Data Base » Le Cost Data Base (CDB) est un fichier Excel qui renseigne sur toutes les charges réalisées sur

un chantier donné, par ouvrage, par tâche, par catégorie de dépense et par période.

Il est élaboré par l’analyste financier sur la base des bilans provenant des chantiers. Son rôle

principal est d’apporter une meilleure visibilité sur les différents coûts des ressources affectées.




5.3.1.3. Le budget réel Le budget réel est le reflet financier de la gestion effective des ressources.

Grâce à lui, des comparaisons peuvent être effectuées dans le but de s’assurer du bon

déroulement du projet. Il est établi sur la base du CDB et structuré comme le budget

prévisionnel.

5.3.2. Le suivi du planning Le planning est l’un des seuls outils de gestion qui concerne absolument tout le monde sur un

chantier et à tous les niveaux de responsabilité. Lorsqu’un écart est constaté sur une tâche, le

responsable des travaux se rapproche des agents responsables de sa réalisation pour déterminer

la cause du retard. Lorsqu’il est de leur ressort, ils prévoient des actions correctives pour le

rattraper, sinon, le conducteur des travaux avertit son supérieur hiérarchique.

5.3.3. L’analyse des écarts L’intérêt de toute planification est la possibilité de comparer les réalisations aux prévisions. Au

fur et à mesure de l’avancement des travaux et sur la base du planning, l’analyste financier fait

des comparaisons d’une part entre le budget prévisionnel et les charges réelles occasionnées

par le chantier et d’autre part entre le planning et le déroulement des travaux.

De la comparaison du prévisionnel au réel, le responsable financier fait ressortir les écarts sur

les différents postes. Lorsqu’un écart est positif, c’est un signe d’économie sur la ressource

générant cet écart. Mais lorsqu’il est négatif, il est rapidement signalé au responsable des

travaux. Ce dernier, s’il est de son ressort, prend des mesures pour les traiter et sinon, avertit la

hiérarchie.

Les écarts observés sur les différentes rubriques sont généralement dus aux facteurs suivants :

écarts sur la main d’œuvre : mauvaise organisation du chantier, arrêts intempestifs,

dépassement du planning, modification des plans, quantités mises en place différentes

de celles du budget, circonstances sociale, religieuse, politique ou économique, main-

d’œuvre insuffisamment qualifiée ;

écarts sur les fournitures : gaspillage dans l’utilisation, mauvaise qualité des fournitures,

différence entre la quantité sortie du magasin et celle utilisée, mauvais stockage,

quantités mises en œuvre inférieures ou supérieures au budget, surdosage ;




écart sur les sous-traitants : contrat mal rédigé, trop perçu par rapport au travail exécuté,

qualité des travaux insuffisante, retard de planning du sous-traitant, manque de suivi de

la part de l’entreprise ;

écarts sur le matériel : pannes et arrêts fréquents, matériel inadapté, mauvais rendement,

intempéries, temps unitaires de budget trop faible, dépassement de planning, mauvaise

organisation ;

écarts sur l’encadrement : prévisions du budget insuffisantes ; problèmes sur un chantier

(plus de temps passé que prévu), qualification supérieure au budget ;

écarts sur les charges d’exploitation : prévisions budgétaires insuffisantes, factures non

parvenues (crédit reconduit), frais de chantier supplémentaire, dépassement de

planning, imprévu venant des frais généraux…

5.3.4. Le paiement des travaux Pour se faire payer les travaux qu’elle a effectués, le responsable du chantier, quantifie toutes

les réalisations de la période : c’est l’avant métré des travaux. Il est soumis à l’appréciation d’un

agent de contrôle choisi par le maître d’ouvrage. Une fois l’avant métré validé, il est valorisé,

toujours sous la direction de l’agent de contrôle à partir du devis figurant dans l’offre de prix.

Cette procédure donne lieu à l’établissement de l’acompte provisoire.

Conclusion du chapitre 5 Ce chapitre nous a permis de décrire le processus et de présenter certains éléments de gestion

financière des chantiers au sein du consortium d’entreprise. Dans le chapitre suivant, nous nous

attèlerons sur cette base à l’analyse de ces éléments afin d’aboutir par la suite à l’énoncé de nos

recommandations.




Chapitre 6 : Diagnostic de la gestion financière des chantiers et

Recommandations A la suite de la description du processus faisant l’objet du chapitre précédent, nous allons

procéder à l’analyse des différents outils intervenant dans le processus de gestion financière de

chantiers au Consortium d’entreprises. Cette analyse se fera à travers la comparaison de la

gestion financière du projet de BTP telle que préconisée par la revue de littérature à celle de

l’entreprise. Elle mettra en exergue les points forts et des points faibles des procédures de

gestion financière en cours au CDE et se terminera par des recommandations en vue

d’éventuelles améliorations.

6.1. Diagnostic Il se fera en deux temps. Il s’agira dans un premier temps de faire la comparaison entre les outils

utilisés par l’entreprise et ceux recommandés par notre revue de littérature. Nous identifierons

en second lieu les points forts et les points faibles constatés lors des différentes phases du

processus de gestion financière des chantiers du CDE.

6.1.1. Comparaison des outils de gestion Le tableau ci-dessous résume les outils recommandés par les spécialistes des bâtiments et

travaux publics et ceux utilisés par le Consortium d’entreprises.




Tableau n°6: Comparaison des outils de gestion financière des chantiers

Etapes Outils recommandés Caractéristiques (1) Outils CDE Caractéristiques (2)

Définition

(Etude de

prix)

Méthode d’estimation

analogique

- identification d’une réalisation passée

comparable au périmètre à estimer ;

- considération du coût réel comme la

nouvelle estimation après lui avoir fait subir

des ajustements ;

- regroupement cohérent en quantités et

montants pour permettre d’exécuter une unité

de tâche considérée.

Tableau de coût de

production (Sous- détails

de prix)

Cf. (1)

Méthode d’estimation

ascendante

- sommation de toutes les estimations, quelle

que soit leur origine (prix du marché,

réalisations antérieures).

Estimation Cf. (1)

Coefficient de vente

global

- utilisation des statistiques de l’entreprise

pour la détermination des coefficients de

vente ;

- déduction des coefficients sur la base du

chiffre d’affaires, des déboursés et autres

coûts globaux des années antérieures.

Coefficients de vente Détermination du coefficient

global à partir de la

décomposition des coefficients

intermédiaires (frais de

chantier et frais généraux)

Voir chapitre 5 : Coefficients




Etapes Outils recommandés Caractéristiques (1) Outils CDE Caractéristiques (2)

Définition

(Etude de

prix)

Calendrier - planification sommaire consistant à situer

dans le temps et de manière prévisionnelle,

l’exécution des principaux lots de travail d’un

projet ;

- évaluation de la durée globale et

approximative de la réalisation du projet ;

- permet de cerner les coûts et d’assurer la

disponibilité des ressources.

Calendrier Cf. (1)

Planification

(Préparation)

Diagramme de Gantt - représentation de chaque tâche ou activité

par une barre ;

- barres placées sur un axe de temps appelé

échelle de temps.

Planning chemin de

fer

- représentation spatio-temporelle du projet

permettant de lister dans le temps des tâches

et des durées ;

- localisations des lieux d’exécution des

tâches ;

- utilisation dans le cadre d’un projet linéaire

(ligne de chemin de fer, une autoroute, un

pipeline, un tunnel…).




Outils recommandés Caractéristiques (1) Outils CDE Caractéristiques (2)

Planification

(Préparation)

Méthode PERT - réseau d’enchaînement de tâches consistant

à identifier et désigner les tâches représentées

par des boîtes ;

- liens repérés par des flèches logiques entre

ces tâches à effectuer ;

- capacité à gérer les au plus tôt et les au plus

tard en faisant apparaître systématiquement

les tâches qu’il faut réaliser en priorité.

Budget prévisionnel

- remodelage des tâches classées

chronologiquement dans l’ordre d’exécution

des travaux ;

- estimation des dépenses, des recettes et des

résultats.

Budget prévisionnel Cf. (1)

Courbe d’évolution

du résultat

- établissement à partir des éléments du

budget ;

- combinaison des informations de recettes et

de dépenses dans le temps ;

- tracé du chemin financier établi sur

l’évolution des résultats à obtenir.




Etapes Outils Caractéristiques CDE Caractéristiques

Exécution

(Suivi)

Reporting

d’exploitation

(Bilans)

- tableau de bord utilisé pour effectuer le

relevé de situation ;

- documents journaliers, hebdomadaires ou

mensuels qui renseignent sur l’affectation des

ressources du chantier.

Bilans +

Tableau de coûts directs

et indirects (Cost Data

Base)

Bilans : Cf. (1)

CDB (Voir chapitre 5)

Budget réel - estimation pure et simple des dépenses et

des recettes réalisées sur le chantier ;

- permet les comparaisons des réalisations aux

prévisions ;

- structuré comme le budget prévisionnel.

Budget réel Cf. (1)

Relevé sur place - relevés périodique des travaux exécutés sur

des constats ou attachements ;

- comparaisons entre deux relevés successifs

permettent de déterminer la production d’une

période donnée.

Avant métré de travaux

Cf. (1)

Etat de situation

provisoire

- document déclenchant le paiement partiel ou

total de la réalisation d’un ouvrage ;

- valorisation, issu du relevé sur place, de la

production sur la période.

Décompte provisoire Cf. (1)

Source : nous-même




6.1.2. Forces et faiblesses Pour une entreprise dont le cœur de métier est la réalisation des travaux de construction,

l’organisation du travail de chantier est d’une si grande importance qu’il ne faut en aucun cas

la négliger si on veut assurer aussi bien la bonne marche des travaux que l’efficacité des

résultats. La gestion financière du chantier doit faire partie intégrante de cette organisation pour

induire le respect des contraintes de coûts mais aussi de délais et de qualité. Elle doit permettre

de faire face aux divers problèmes spécifiques de gestion de la main d’œuvre, des matériels et

matériaux de construction...

Dans le cas de notre étude nous avons comparé les différents outils et méthodes préconisés par

les spécialistes (Cf. 1ère Partie) à ceux utilisés au Consortium d’entreprises. Cette comparaison

nous a permis de ressortir dans un même temps les forces et les faiblesses du processus de

Gestion financière des chantiers au sein de l’entreprise. Il ressort de cette démarche un certain

nombre de bonnes pratiques qui sont préconisées. Cependant ces dernières ne sont néanmoins

pas toujours observées, ou sont mal appliquées et nuisent au bon déroulement des travaux.

Sur la base du diagnostic effectué plus haut, nous présenterons une synthèse des forces et des

faiblesses de la gestion financière des chantiers au sein de CDE.

6.1.2.1. Forces La gestion des chantiers au sein de CDE présente des forces parmi lesquelles nous pouvons

citer :

- l’utilisation de deux méthodes de détermination du coût de production ;

- l’existence d’un outil de reporting (Cost data base) donnant des détails sur la

consommation des ressources, par ouvrage et par période ;

- l’élaboration de deux budgets prévisionnels ;

- l’existence d’un organe externe de contrôle de la réalisation des travaux.

Ces pratiques permettent d’améliorer la fiabilité du processus de gestion financière des

chantiers. La pluralité des méthodes de détermination du coût de production permet de faire des

comparaisons et d’avoir une estimation plus proche de la réalité. L’élaboration du budget par

deux entités différentes permet de prendre en compte des facteurs inconnus de l’un ou l’autre

des services (hausse de prix, pénuries...). De plus le CDB, très riche en informations présente

de manière détaillée les différents coûts et leurs affectations.




6.1.2.2. Faiblesses Il s’agit principalement de :

- l’utilisation de la méthode calendrier à tous les niveaux de planification des travaux ;

- la non actualisation des coefficients de vente ;

- l’emploi d’un nombre restreint d’outils de suivi financier de chantier ;

- la lenteur dans la transmission des informations relatives au chantier ;

- la non utilisation de la notion de crédit-allocation.

Ces faiblesses réduisent l’efficacité de la gestion des chantiers au sein de l’entreprise. Le

calendrier est un outil indiqué pour évaluer globalement la durée d’un projet, Au fur et à mesure

que les objectifs se déterminent, il faut migrer vers des outils plus détaillés. La méthode du

calendrier reste obsolète pour une planification dont le but va au-delà de la détermination de la

date de début et de fin des différentes tâches à accomplir. La planification doit pouvoir

impliquer les différents éléments et acteurs intervenants pour chaque tâche.

De plus, les informations relatives au chantier sont disponibles le mois suivant leur réalisation

et les données doivent passer par la comptabilité avant d’être transmises à l’analyste financier.

Cet état de fait nuit à l’application les mesures correctives. Enfin, la non actualisation des

coefficients de l’entreprise ne favorise pas la prise en compte des changements de son

environnement (économique, fiscal…). En effet, toute entité qui se veut pérenne se doit de

prendre en compte les changements et évolutions de son environnement. L’actualisation des

coefficients s’avère donc indispensable.

Pour améliorer cette gestion, nous proposerons quelques solutions.

6.2. Recommandations Elles se feront en deux parties : dans un premier temps celles ayant rapport à la procédure elle-

même et en second lieu les recommandations par rapport aux outils.

6.2.1. Sur la procédure Pour l’amélioration du processus de gestion financière des chantiers au Consortium

d’entreprises, nous proposons :

- l’actualisation des coefficients de vente pour la prise en compte des nouveaux facteurs

(facteurs économiques, politiques…) ;




- le recueillement moins tardif des informations sur le chantier (veiller à relever les

consommations sur le chantier au jour le jour) ;

- l’intégration de la notion d’avancement et de crédit pendant la phase de suivi ;

- le traitement des écarts par une nouvelle planification.

6.2.2. Sur les outils de gestion financière Nous émettrons des recommandations liées aux outils de planification d’une part et celles liées

aux outils de gestion financière d’autre part.

6.2.2.1. Les outils de planification Nous recommandons l’utilisation de trois outils :

- La méthode PERT :

Les actions sur un chantier se succèdent. Il serait alors bénéfique pour CDE d’appliquer cette

méthode car elle lui permettra d’intégrer non seulement les données « temps » mais aussi

« ordonnancement ». En plus de fournir les dates au plus tôt et au plus tard, cette méthode

permet de déterminer le chemin critique, qui conditionne la durée minimale du projet.

Nous recommandons le graphique PERT pour les chantiers dont la construction s’étale sur une

longue durée car elle donne au responsable des travaux une visibilité sur les tâches à surveiller

de près pour respecter les délais.

- Le diagramme de GANTT

Appliquée au BTP, le diagramme de GANTT peut fournir une description détaillée des coûts

et des dates pour chaque tâche du projet.

Il est souvent utilisé en complément d’un réseau PERT et permet de choisir les dates qui seront

effectivement retenues pour réaliser les tâches sur un chantier, les relations entre ces tâches et

donc les incidences en termes de retard.

- La méthode chemin de fer

Par rapport au diagramme de GANTT, la planification chemin de fer intègre l’emplacement des

tâches. Intégrant la notion de cadence, il permet de mieux représenter les contraintes liées à

l’emplacement des travaux. Nous recommandons cet outil très riche en informations pour la




construction de bâtiments de grande envergure mais aussi l’entretien d’infrastructures linéaires

(routes, autoroutes, tunnels…).

6.2.2.2. Les outils de gestion financière L’outil de suivi supplémentaire que nous recommandons, en complément des bilans et budgets

dont CDE dispose déjà, est la courbe d’évolution du résultat. Cet outil permet, à partir de la

connaissance de l’évolution des éléments budgétaires en recettes et en dépenses, d’avoir une

visibilité sur l’évolution des résultats à obtenir. Ainsi pendant la phase de d’exécution des

travaux, une comparaison entre l’évolution prévue et la réelle permettra de déceler puis

d’expliquer les écarts pour, s’il y a lieu, traiter les dysfonctionnements.

Par ailleurs, pendant la phase de suivi des coûts, il faudra intégrer la notion de crédit qui

représente l’avancement du budget. En effet il facilite les comparaisons en le réel et le

prévisionnel à une période donnée de l’exécution des travaux.

Conclusion du chapitre 6 Ce chapitre nous a permis de mettre en évidence les forces et les faiblesses de la gestion

financière des chantiers au sein du Consortium d’entreprises et de présenter des

recommandations en vue d’une éventuelle amélioration.




Conclusion de la deuxième partie

Le cadre pratique de notre étude nous a permis, en premier lieu, de présenter le Consortium

d’entreprises à travers son historique, ses activités, son organisation et les moyens dont dispose

l’institution.

En deuxième lieu, nous avons décrit le processus de gestion financière de l’entreprise et

présenté ses différentes phases d’étude de prix, de gestion prévisionnelle et de suivi.

Cette description nous a ensuite permis de faire l’analyse des différentes phases de la gestion

de chantier en y relevant ses forces et ses faiblesses, et en présentant les différents outils

permettant la mise en œuvre de cette gestion.

Enfin, des recommandations ont été formulées afin de pallier les insuffisances du processus de

gestion financière des chantiers de bâtiment et de travaux publics au sein de l’entreprise.




CONCLUSION GENERALE




La démarche de management de projet permet de répondre aux exigences de compétitivité des

entreprises, et de s’adapter aux évolutions du marché, dans un environnement de plus en plus

complexe et incertain. La gestion de projets concerne de nombreuses entreprises, aux tailles et

aux domaines d’activité multiples et variés. L’entreprise de BTP, réalisant perpétuellement des

projets « ouvrages » qui, dans le même temps représentent son cœur de métier, doit porter une

attention particulière aux affaires qui lui sont confiées.

La gestion de chantier est donc un maillon indispensable dans la chaîne de fonctionnement de

toute entreprise de bâtiment et de travaux publics. Le but de notre étude était de faire le

diagnostic de la gestion financière des chantiers au Consortium d’Entreprises en vue d’apporter

des solutions aux éventuelles failles.

Notre travail s’est articulé autour de deux parties. La première a été consacrée au cadre

théorique, composé de la revue de littérature et de la méthodologie de recherche. Elle nous a

permis de constater que la gestion de chantier est assimilée à une gestion de projet avec quelques

caractéristiques propres au domaine des bâtiments et des travaux publics.

La seconde partie quant à elle, est intégralement pratique. Elle est constituée de la présentation

du cadre institutionnel de notre étude, de la description de la gestion financière des chantiers au

sein du Consortium d’Entreprises et du diagnostic de ladite gestion à travers l’analyse des

processus et outils utilisés. Cette dernière nous a permis de dégager ses forces et faiblesses, et

de faire quelques recommandations pour son optimisation.

L’ensemble de ce travail ne constitue qu’une proposition d’amélioration qui reste limitée au

CDE. Même si elle permet potentiellement d’améliorer la gestion financière des chantiers, il

n’en demeure pas moins que les solutions que nous proposons ne sont pas figées. Elles sont

bien au contraire amenées à évoluer pour, petit à petit, correspondre exactement aux besoins

sans cesse nouveaux de l’entreprise.




ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme du Consortium d’entreprises au 31 janvier 2015




Annexe 2 : Fiche signalétique du CDE

Raison sociale : Consortium d’entreprises

Sigle : CDE

Forme : Société Anonyme

Création : 1er Février 1967

Capital d’Origine : 3 000 000 FCFA

Capital Social Actuel : 1 600 368 000 FCFA

Principaux Actionnaires

Abdoulaye Chimère DIAW (PCA) : 28%

Rassène CHEMALI (DG) : 24%

Lucien HADDAD (DGA) : 24%

Souhel FOURZOLI (DGA) : 24%

Siège social

Avenue Félix Eboué Boulevard Maritime Bel Air

BP 2384 Dakar- Sénégal

Tél. : (221) 33839 59 59

Fax : (221) 33832 86 10

Annexes

Dépôt Hann-Km6, Route de Rufisque

Ateliers : PREFA – Menuiseries Bois – Tél. : 33832 51 88 / 33832 29 06

Agences

Agence Bamako : Quartier Complémentaire Niarela BP : 1400 – Bamako – Rép. Mali

Tél. : (223) 221 33 39 Fax : (223) 221 45 20

Agence de Mauritanie : 13/14 Avenue Bourguiba BP 5358- KSA Nouakchott Tel

002225245841 République Mauritanie

Agence Guinée Conakry : Route du Niger – Commune de Matam BP 1180 –

Conakry – Rép. Guinée Tél. : (224) 46 22 15 Fax : (224) 46 12 94

Agence Tchad : BP 1800 - NDJAMÉNA Tél. : (235) 629 02 02

Agence Côte d’Ivoire : Immeuble le Massai - Boulevard Valery Giscard D’estaing,18

BP 3221 - ABJ 18, Abidjan Côte d’Ivoire Tél. : (225) 21 56 62 67




Annexe 3 : Modèle de calendrier des travaux du CDE 592 929116 03/10/2014 31/08/2016

Durée 1

Durée 2 Début Fin oct-

14 nov-14

déc-14

janv-15

févr-15

mars-15

avr-15

mai-15

juin-15

juil-15

août-15

sept-15

oct-15

nov-15

déc-15

janv-16

févr-16

mars-16

avr-16

mai-16

juin-16

juil-16

août-16

PLANNING GENERAL

Installation de

chantier 40 32 11/11/2014 29/12/2014 14 18

GROS ŒUVRE 321 260 05/03/2015 18/03/2016 19 21 18 21 22 21 21 21 21 21 21 20 13

Fouilles pour

semelles 30 26 05/03/2015 10/04/2015 19 7

Béton de propreté

sous semelles 20 17 24/03/2015 16/04/2015 6 11

BA fondation 40 32 30/03/2015 15/05/2015 2 21 9

Remblais contre fondation et sous

dallage 20 16 10/04/2015 04/05/2015 15 1

Coffrage, ferraillage et coulage planchers

RDC, 1er étage, 2eme étage et

terrasse

72 169 05/05/2015 07/01/2016 17 21 22 21 21 21 21 21 4

Coffrage, ferraillage et coulage poteaux et

poutres RDC, 1er étage, 2eme étage et

terrasse

155 0

Maçonnerie 1er

étage, 2eme étage et terrasse

75 0

Enduits sur

maçonnerie et plancher 1er étage,

2eme étage et terrasse

95 0




Etancheité 30 26 19/04/2016 24/05/2016 9 17

Revêtements sols et murs 60 50 21/03/2016 31/05/2016 9 20 21

Menuiserie Aluminium 75 62 18/03/2016 15/06/2016 10 20 21 11

Menuiserie

Métallique et ferronnerie

75 83 09/02/2016 06/05/2016 15 22 20 21 5

Meniserie Bois et

ovrages divers 220 190 30/09/2015 30/06/2016 1 21 21 21 20 21 22 20 21 22

Peinture 80 68 06/05/2016 09/08/2016 18 22 21 7

Faux plafonds 60 49 12/03/2016 23/05/2016 14 20 15

Mobilier 45 38 02/07/2016 24/08/2016 20 18

Plancher technique 50 51 18/03/2016 16/05/2016 20 20 11

Ascenseur 150 124 07/01/2016 02/07/2016 17 21 22 20 21 22 1

Plomberie sanitaire 300 249 09/06/2015 03/06/2016 15 22 21 21 21 21 21 20 21 22 20 21 3

Electricité- Sécurité

incendie 350 283 10/04/2015 26/05/2016 15 18 21 22 21 21 21 21 21 20 21 22 20 19

réseau informatique

et téléphone 300 245 08/06/2015 26/05/2016 16 22 21 21 21 21 21 20 21 22 20 19

Systèmes solaires photovoltaiques 250 204 06/08/2015 26/05/2016 18 21 21 21 21 20 21 22 20 19

Climatisation 300 204 08/06/2015 26/05/2016 18 21 21 21 21 20 21 22 20 19

VRD 100 83 18/03/2016 14/07/2016 10 20 21 22 10

LOT A 0 0,23373843 24:08:2016




Annexe 4 : Planning : Diagramme de GANTT




Annexe 5 : Structure du Cost Data Base

Description Code Analytique

Nov 2014

Déc 2014

Janv 2015

Févr 2015

Mars 2015

Avr 2015

Total Général

000 / Installation de chantier Dépenses d'installation de chantier: Tâche 14 - Dépenses d'installations de chantier (immobilisations): 14.0 / Installations de site non productives (ex. bureaux…) Préparation et accès au site incluant clôture et panneaux d'affichage 14.011.6 Magasins (dépôt), ateliers et laboratoires 14.041.6 Bureaux de l'entreprise et ceux du consultant ainsi que les installations 14.061.6 Meubles et installations incluant l'air conditionné 14.071.9 14.1 / Installations de site productives (ex. machineries…) Concasseurs 14.111.3 Centrale à béton 14.121.3 Centrale d'enrobage 14.131.3 Aires de fabrication de béton précontraint 14.141.3 Autres unités de production (MONT-ROLLAND): location du site 14.151.9 14.3 / Coût de transport du matériel de production Coût de transport au site du Matériel et des Équipements de service d'ailleurs dans le Groupement (Amenée de matériel)

14.310.3

14.4 / Equipement et outillage Equipements de service Equipements de service sur site 14.411.3 Matériel de bureau: 14.413.9 Equipement de service: 14.414.3 Equipement de magasin 14.415.9 Outillage Echaffaudage: 14.421.9 Coffrages industriels réutilisables / 14.422.9 Installations informatiques 14.430.9 Matériel informatique et logiciel 14.431.9 dépense d'installation: Charges financières 14.510.9 DOTATION AUX AMORTISSEMENTS MATERIEL 14.520.9 TOTAL IMMOBILISATIONS Tâche 15: Dépenses de mobilisation de la base-vie 15.2 /Installation de base-vie Base-vie A: Fourniture de commodités autres que l'électricité 15.212.9 Base-vie A: Mise en place de réseau de distribution d'électricité 15.213.9 Base-vie A: Mise à disposition d'installation de production d'eau et de traitement, y compris des puits 15.214.9 15.7 / délocalisation de base-vie 15.700.9 15.8 / Démobilisation et revente Ensemble de tâches de démobilisation de la base-vie incluant le déblaiement du site, comme exigé 15.810.9 15.82 / Revente Revente de la base-vie 15.823.9 TOTAL MOBILISATION DE BASE-VIE CODES DE FRAIS GENERAUX Ces codes vont des tâches 70 à 76 70 / Dépenses de fonctionnement Qûote-part du chantier sur les frais généraux de la Direction Générale CDE 70.210.9 Qûote-part du chantier sur les frais généraux de sections autres que la Direction Générale 70.221.9 71 / Bureaux et dépenses générales - Direction générale Location de bureaux, magasins et ateliers 71.111.9 Appui à la consultation (études de faisabilité) 71.120.9 Location de bureaux des consultants 71.121.9 Coût de location du matériel déployé sur le site, autre que les véhicules du dépôt (tâche 81): Location matériel extérieur

71.130.3

Article de consommation du bureau 71.211.9




Communications incluant: location de téléphone et des charges d'appel 71.240.9 l'affranchissement, télex et charges de communications, Electricité 71.251.9 Eau 71.261.9 Rafraichissements 71.281.9 Dépenses de sécurité 71.410.9 Dépenses médicales 71.420.9 Autorisations, frais d'accès, tickets péage et divers 71.430.9 71.5 / Services de spécialiste Charges d'exploitation informatiques 71.520.9 Laboratoires et articles de laboratoires 71.530.9 71.6 / Formation Voyage, logement, frais de formations pour les employés 71.610.9 72. DEPENSES DE PERSONNEL - DIRECTEUR DU PROJET

72.3 Improductivité Indemnités suite à une Maladie ou un accident payées à des salariés 72.321.9 Primes et avantages du personnel 72.111.1 Surveillance de Site 72.131.1 Gestion de projet et autre personnel technique de support (personnel d'exécution) 72.141.1 TOTAL DEPENSES DE PERSONNEL Autres dépenses faites au personnel 72.210.9 Billets d’avions 72.230.9 73. BASE-VIE ET FRAIS D'HÉBERGEMENT - Administrateur de la base-vie ou Direction générale 73.1 Indemnités hébergement et indemnités de subsistance, divers repas 73.111.9 Loyer payé au lieu d'indemnité de logement 73.131.9 Frais d'Hôtel durant la mobilisation 73.141.9 73.2 Dépenses de fonctionnement des base-vies Fonctionnement et maintenance des bureaux de la base-vie et dépenses générales incluant : Les coûts de la sous-traitance 73.210.4 Les articles de consommations, les commodités et les dépenses diverses 73.210.9 74. LES HONORAIRES ET SPONSORING 74.1 Finances et assurances Coûts Financiers incluant • Les intérêts bancaires • Les intérêts sur le découvert, etc. excluant le coût des lettres de crédit

74.110.9

Assurance 74.130.9 SPONSORING / PUBLICITE 74.310.9 Divers honoraires 74.290.9 74.5 Dépenses administratives Amendes et pénalités (autres que les pénalités du contrat principal qui sont une réduction du revenu) 74.550.9 76. MOBILISATION, DEMOBILISATION ET DEPENSES DE MAINTENANCE TOTAL DES DEPENSES DE FRAIS GENERAUX CODES DE MATERIELS ET EQUIPEMENTS 80. COUTS INDIRECTS ET MAINTENANCE DU MATERIEL Maintenance et Réparations Coûts des pièces de rechange associées à la maintenance et la réparation/ MATERIEL EXPLOITATION 80.110.9 Coûts de location du matériel associé à la maintenance et la réparation 80.110.3 Coût de l'entretien du matériel TRANSPORT 80.120.9 La Maintenance par des sous traitants de véhicules tiers si un tel coût est généré par le projet. 80.130.4 80.2 Pièces de rechange : Pièces de rechange pour le Matériel appartenant à des tiers 80.210.9 Pneus pour le Matériel appartenant à des tiers 80.220.9 Filtres pour le Matériel appartenant à des tiers 80.230.9




80.3 Articles de consommation Carburant 80.311.7 Lubrifiants et huiles hydrauliques 80.321.7 TOTAL CARBURANT & LUBRIFIANTS Articles de consommations et dépenses diverses 80.331.9 81. COUTS INDIRECTS DU MATERIEL Charges de location des engins du dépôt 81.110.3 Matériel de transport léger 81.210.3 Transport Lourd CDE 81.310.3 Charge de la location des engins du dépots non productifs(H/J morts) 81.410.3 S/TOTAL TRANSPORT TOTAL DEPENSES DE SERVICES GENERAUX TOTAL COÜTS INDIRECTS Main d'œuvre 50.100.3 Matériaux 50.100.1 Transport 50.100.7 Location matériel 50.100.6 Carburant Sous traitance 50.100.4 Divers 50.100.9 Poste 1/1.b: Fouille en excavation Main d'œuvre 50.120.3 Matériaux 50.120.1 Transport Location matériel 50.120.7 Carburant 50.120.6 Sous traitance 50.120.4 Divers 50.120.9 Poste 1/1.e: transport par camion Main d'œuvre 51.110.3 Matériaux 51.110.1 Transport Location matériel 51.110.7 Carburant 51.110.6 Sous traitance 51.110.4 Divers 51.110.9 Poste 1/2.c: BA dosé en fondation à 350 kg/M3 pour semelles, longrines, amorces de poteaux et voiles Main d'œuvre 51.120.3 Matériaux 51.120.1 Transport 51.120.7 Location matériel Carburant 51.120.6 Sous traitance 51.120.4 Divers 51.120.9 Poste 1/2.f: Béton armé en élevation dosé à 350 pour poteaux, poutres, voiles, escaliers et linteaux, paillasses et vasques Main d'œuvre 51.130.3 Matériaux 51.130.1 Transport Location matériel 51.130.7 Carburant 51.130.6 Sous traitance 51.130.4 Divers 51.130.9 Poste 1/2.g/1: Plancher 12 + 4 Main d'œuvre 53.111.3 Matériaux 53.111.1 Transport Location matériel 53.111.7 Carburant 53.111.6 Sous traitance 53.111.4 Divers 53.111.9 Poste 1/3.c: Enduits intérieurs et extérieurs verticaux et horizontaux Main d'œuvre 53.120.3 Matériaux 53.120.1 Transport Location matériel 53.120.7 Carburant 53.120.6




Sous traitance 53.120.4 Divers 53.120.9 Poste 1/3.e: Chape au sol lissée à la truelle Main d'œuvre 53.130.3 Matériaux 53.130.1 Transport Location matériel 53.130.7 Carburant 53.130.6 Sous traitance 53.130.4 Divers 53.130.9 Poste 1/4.b: Fosses septiques pour 30 usagers Main d'œuvre 54.100.3 Matériaux 54.100.1 Transport Location matériel 54.100.7 Carburant 54.100.6 Sous traitance 54.100.4 Divers 54.100.9 Poste 1-5 / TRAVAUX DIVERS: calfeutrements de bâtis, fourreaux, scellements, caniveaux techniques, buses enterrées, joins, etc

Main d'œuvre 54.110.3 Matériaux Transport 54.110.1 Location matériel 54.110.7 Carburant 54.110.6 Sous traitance 54.110.4 Divers 54.110.9 Forme de pente, complexe isolation, étancheité, naissance des dexcentes, etc. Main d'œuvre 54.120.3 Matériaux 54.120.1 Transport Location matériel 54.120.7 Carburant 54.120.6 Sous traitance 54.120.4 Divers 54.120.9 Revêtements de sols, revêtements de murs, plinthes, travaux divers Main d'œuvre 54.130.3 Matériaux Transport 54.130.1 Location matériel 54.130.7 Carburant 54.130.6 Sous traitance 54.130.4 Divers 54.130.9 Ensembles à vitrer Main d'œuvre 54.140.3 Matériaux 54.140.1 Transport Location matériel 54.140.7 Carburant 54.140.6 Sous traitance 54.140.4 Divers 54.140.9 Menuiserie Métallique et Ferronnerie Main d'œuvre 54.110.3 Matériaux 54.110.1 Transport Location matériel 54.110.7 Carburant 54.110.6 Sous traitance 54.110.4 Divers 54.110.9 Menuiserie Bois Main d'œuvre 54.100.3 Matériaux 54.100.1 Transport Location matériel 54.100.7 Carburant 54.100.6 Sous traitance 54.100.4 Divers 54.100.9 Plomberie:




Main d'œuvre 54.120.3 Matériaux 54.120.1 Transport 54.120.7 Location matériel Carburant 54.120.6 Sous traitance 54.120.4 Divers 54.120.9 Peinture Main d'œuvre 54.130.3 Matériaux 54.130.1 Transport Location matériel 54.130.7 Carburant 54.130.6 Sous traitance 54.130.4 Divers 54.130.9 Faux-plafond Main d'œuvre 54.140.3 Matériaux 54.140.1 Transport Location matériel 54.140.7 Carburant 54.140.6 Sous traitance 54.140.4 Divers 54.140.9 Mobilier de bureaux Main d'œuvre 54.140.3 Matériaux 54.140.1 Transport Location matériel 54.140.7 Carburant 54.140.6 Sous traitance 54.140.4 Divers 54.140.9 Ascenseur Main d'œuvre 54.150.3 Matériaux Transport 54.150.1 Location matériel 54.150.7 Carburant 54.150.6 Sous traitance 54.150.4 Divers 54.150.9 Chaussée Parking, Espaces verts, Guérite, Local Transfos, Local GE, Clôture, Portes métalliques, Barrière levante, ensemble charpente couverture pour parking, etc.

Main d'œuvre 54.150.3 Matériaux Transport 54.150.1 Location matériel 54.150.7 Carburant 54.150.6 Sous traitance 54.150.4 Divers 54.150.9 ELECTRICITE - SECURITE INCENDIE: Main d'œuvre 54.150.3 Matériaux Transport 54.150.1 Location matériel 54.150.7 Carburant 54.150.6 Sous traitance 54.150.4 Divers 54.150.9 RESEAU INFORMATIQUE/TELEPHONIQUE Main d'œuvre 54.150.3 Matériaux Transport 54.150.1 Location matériel 54.150.7 Carburant 54.150.6 Sous traitance 54.150.4 Divers 54.150.9 SYSTEMES SOLAIRES PHOTOVOLTAIQUES: Main d'œuvre 54.150.3 Matériaux Transport 54.150.1 Location matériel 54.150.7 Carburant 54.150.6




Sous traitance 54.150.4 Divers 54.150.9 CLIMATISATION SOMME TOTALE

% Ex. p/r au total budget (LOT A + LOT B)

GROS ŒUVRE

Charges LOT A




Annexe 6 : Avant métré des travaux CDE

DESIGNATION UNITE QTE

Qté exécutée mois

précédent

Qté

cumulées

de janvier

2015

Qté

restantesPU PT

Décompte janvier

2015 Reste à décompter

POURCENT

AGE

LOT : PLOMERIE SANITAIRE

Branchement sur le réseau existant

Canalisation en PVC pression

diamètre 32PN16 ml 10 10 0 3 803 38 030 38 030 0 100%

Depuis le compteur général jusqu'à la bâche à eau 0 - 0

diamètre 32PN16 ml 200 100 100 3 803 760 600 380 300 380 300 50%

EQUIPEMENT BACHE A EAU ET SURPRESSEUR 0 0 - 0

F et P de surpresseur muni de deux pompes de 6m3/h , dont

une en secours, muni de coffret de commande

électromécanique, capteurs de niveau y/c toutes suggestions

de pose et de raccordement

ens 1 0 1 3 473 682 3 473 682 - 3 473 682 0%

Alimentation intérieure en PER 0 0 - 0

Réseau d'alimentation des appareils y/c toutes accessoires de

pose et de raccordement0 0 - 0

Diamètre 13/16 ml 100 80 20 5 495 549 500 439 600 109 900 80%

Nourrice d'alimentation des appareils sanitaires u 6 3 3 29 515 177 090 88 545 88 545 50%

EVACUATION EU-EV 0 0 - 0

Reseau d'évacuation (eaux usées,eaux vannes) jusqu'au

reseau extérieurs en PVC0 0 - 0

diamètre 110 ml 160 160 0 8 757 1 401 120 1 401 120 0 100%

diamètre 125 ml 20 0 20 10 675 213 500 - 213 500 0%

Fourniture et pose de regard de 90X90 des eaux usées u 12 6 6 266 000 3 192 000 1 596 000 1 596 000 50%

Fosse septique en maçonnerie de 4,5X2X2 m3 u 1 0 1 2 200 000 PM - 0%

EVACUATION EP 0 0 - 0

Ensemle reseau d'évacuation (eaux pluviales et eaux

condensats) jusqu'au reseau extérieurs0 0 - 0

Caniveaux à grille eaux pluviales de 40cm de largeur ml 700 0 700 65 600 45 920 000 - 45 920 000 0%

Raccordement au caniveau principal 0 0 - 0

Fourniture et pose de regard de 90X90 eaux pluviales u 34 6,8 27,2 266 000 9 044 000 1 808 800 7 235 200 20%

APPAREILS SANITAIRES 0 0 - 0

CHAISES ANGLAISE SUSPENDU SUR BATI SUPPORTS

ET ACCESSOIRES DE POSE AU COMPLETu 8 0 8 392 272 3 138 176 - 3 138 176 0%

CHAISES ANGLAISE POUR HANDICAPE SUSPENDU SUR

BATI SUPPORTS ET ACCESSOIRES DE POSE AU

COMPLET

u 2 0 2 242 500 485 000 - 485 000 0%

DOUCHETTE WC TOILETTES

PUBLICu 10 0 10 29 400 294 000 - 294 000 0%

VASQUES A ENCASTRER AVEC MITIGEUR ET

ACCESSOIRES DE POSE AU COMPLETu 16 0 16 225 326 3 605 216 - 3 605 216 0%

VASQUES A ENCASTRER POUR HANDICAPE AVEC

MITIGEUR ET ACCESSOIRES DE POSE AU COMPLETu 2 0 2 219 208 438 416 - 438 416 0%

MIROIR LUMINEUX DE SALLE DE BAIN 65 702 81 BAULMAAN

LEUCHTEN u 18 0 18 87 910 1 582 380 - 1 582 380 0%

RECEVEUR DOUCHE CHAMBRES u 4 0 4 192 235 768 940 - 768 940 0%

EVIER 2 BACS Y/C TOUTES ACCESSOIRES DE POSE ET

DE FINITIONu 1 0 1 202 410 202 410 - 202 410 0%

MITIGEUR POUR EVIER Y/C TOUTES ACCESSOIRES DE

POSE ET DE FINITION

Acier inoxydable

MITIGEUR pour deux bacs

u 1 0 1 91 200 91 200 - 91 200 0%

DOUCHE TOILETTES PUBLIC (siphon de sol + colonne de

douche Eau Froide)u 4 0 4 75 000 300 000 - 300 000 0%

PORTES SAVONS POUR TOILETTES

Accessoire monobloc, 1 point de fixation par platineu 18 0 18 22 605 406 890 - 406 890 0%

PORTES PAPIERS TOILETTE CHAMBRES ET TOILETTES

PUBLIC

Porte-papier toilette. 1 point de fixation par platine.

u 28 0 28 24 695 691 460 - 691 460 0%

PATERES EN INOX TOILETTES PUBLIC

Paterne fixation mural. u 4 0 4 19 705 78 820 - 78 820 0%

PORTES SERVIETTES CHAMBRES ET TOILETTES PUBLIC

Porte-serviettes 1 branche fixe, avec 2 points de fixation.u 28 0 28 42 655 1 194 340 - 1 194 340 0%

POUBELLE HYGIENIQUE TOILETTES u 12 0 12 45 792 549 504 - 549 504 0%

Pour plus de détails VOIR FICHIER Dénommé APPAREILS

SANITAIRE-ACCESOIRE0 0 - 0

VMC 0 0 - 0

Fourniture et pose d'un reseau de VMC individuelle en galva

pour chaque toillette avec toutes les sugestions de pose et de

raccordement

ens 1 0 1 1 382 640 1 382 640 - 1 382 640 0%

Fourniture et pose de bouche d'extraction de 30m3/h de

marque Alizé S ou similaire u 13 0 13 21 719 282 347 - 282 347 0%

Fourniture et pose de moteur d'extraction de 180m3/h u 1 0 1 891 846 891 846 - 891 846 0%



TOTAL GENERAL LOT PLOMBERIE SANITAIRE

H.T.V.A.82 035 429 5 752 395 76 283 034

T.V.A. 18% 14 766 377

TOTAL GENERAL LOT PLOMBERIE SANITAIRE T.T.C. 96 801 806

CONSORTIUM D'ENTREPRISESENTREPRISE GENERALE DE BATIMENT ET TRAVAUX PUBLICS

Société Anonyme au capital de 1.600.368.000 F CFA

▪ Avenue Félix Eboué–Bel Air ▪ BP 2384 Dakar SENEGAL ▪ NINEA 00 12477/2G3 ▪ R.C SN DKR 7254 B

▪ Tél: (221) 33 839 59 59 ▪ Fax (221) 33 832 86 10 ▪ E-mail: [email protected] ▪ Site Web : http://www.cde.sn

CADRE QUANTITATIF PLOMBERIE

Projet de construction d'un DATACENTER DE LA SONATEL:SITE DE RUFISQUE




DESIGNATION UNITE QTE

Qté exécutée mois

précédent

Qté

cumulées

de janvier

2015

Qté

restantesPU PT

Décompte janvier

2015 Reste à décompter

POURCENT

AGE

LOT : PLOMERIE SANITAIRE

Branchement sur le réseau existant

Canalisation en PVC pression

diamètre 32PN16 ml 10 10 0 3 803 38 030 38 030 0 100%

Depuis le compteur général jusqu'à la bâche à eau 0 - 0

diamètre 32PN16 ml 200 100 100 3 803 760 600 380 300 380 300 50%

EQUIPEMENT BACHE A EAU ET SURPRESSEUR 0 0 - 0

F et P de surpresseur muni de deux pompes de 6m3/h , dont

une en secours, muni de coffret de commande

électromécanique, capteurs de niveau y/c toutes suggestions

de pose et de raccordement

ens 1 0 1 3 473 682 3 473 682 - 3 473 682 0%

Alimentation intérieure en PER 0 0 - 0

Réseau d'alimentation des appareils y/c toutes accessoires de

pose et de raccordement0 0 - 0

Diamètre 13/16 ml 100 80 20 5 495 549 500 439 600 109 900 80%

Nourrice d'alimentation des appareils sanitaires u 6 3 3 29 515 177 090 88 545 88 545 50%

EVACUATION EU-EV 0 0 - 0

Reseau d'évacuation (eaux usées,eaux vannes) jusqu'au

reseau extérieurs en PVC0 0 - 0

diamètre 110 ml 160 160 0 8 757 1 401 120 1 401 120 0 100%

diamètre 125 ml 20 0 20 10 675 213 500 - 213 500 0%

Fourniture et pose de regard de 90X90 des eaux usées u 12 6 6 266 000 3 192 000 1 596 000 1 596 000 50%

Fosse septique en maçonnerie de 4,5X2X2 m3 u 1 0 1 2 200 000 PM - 0%

EVACUATION EP 0 0 - 0

Ensemle reseau d'évacuation (eaux pluviales et eaux

condensats) jusqu'au reseau extérieurs0 0 - 0

Caniveaux à grille eaux pluviales de 40cm de largeur ml 700 0 700 65 600 45 920 000 - 45 920 000 0%

Raccordement au caniveau principal 0 0 - 0

Fourniture et pose de regard de 90X90 eaux pluviales u 34 6,8 27,2 266 000 9 044 000 1 808 800 7 235 200 20%

APPAREILS SANITAIRES 0 0 - 0

CHAISES ANGLAISE SUSPENDU SUR BATI SUPPORTS

ET ACCESSOIRES DE POSE AU COMPLETu 8 0 8 392 272 3 138 176 - 3 138 176 0%

CHAISES ANGLAISE POUR HANDICAPE SUSPENDU SUR

BATI SUPPORTS ET ACCESSOIRES DE POSE AU

COMPLET

u 2 0 2 242 500 485 000 - 485 000 0%

DOUCHETTE WC TOILETTES

PUBLICu 10 0 10 29 400 294 000 - 294 000 0%

VASQUES A ENCASTRER AVEC MITIGEUR ET

ACCESSOIRES DE POSE AU COMPLETu 16 0 16 225 326 3 605 216 - 3 605 216 0%

VASQUES A ENCASTRER POUR HANDICAPE AVEC

MITIGEUR ET ACCESSOIRES DE POSE AU COMPLETu 2 0 2 219 208 438 416 - 438 416 0%

MIROIR LUMINEUX DE SALLE DE BAIN 65 702 81 BAULMAAN

LEUCHTEN u 18 0 18 87 910 1 582 380 - 1 582 380 0%

RECEVEUR DOUCHE CHAMBRES u 4 0 4 192 235 768 940 - 768 940 0%

EVIER 2 BACS Y/C TOUTES ACCESSOIRES DE POSE ET

DE FINITIONu 1 0 1 202 410 202 410 - 202 410 0%

MITIGEUR POUR EVIER Y/C TOUTES ACCESSOIRES DE

POSE ET DE FINITION

Acier inoxydable

MITIGEUR pour deux bacs

u 1 0 1 91 200 91 200 - 91 200 0%

DOUCHE TOILETTES PUBLIC (siphon de sol + colonne de

douche Eau Froide)u 4 0 4 75 000 300 000 - 300 000 0%

PORTES SAVONS POUR TOILETTES

Accessoire monobloc, 1 point de fixation par platineu 18 0 18 22 605 406 890 - 406 890 0%

PORTES PAPIERS TOILETTE CHAMBRES ET TOILETTES

PUBLIC

Porte-papier toilette. 1 point de fixation par platine.

u 28 0 28 24 695 691 460 - 691 460 0%

PATERES EN INOX TOILETTES PUBLIC

Paterne fixation mural. u 4 0 4 19 705 78 820 - 78 820 0%

PORTES SERVIETTES CHAMBRES ET TOILETTES PUBLIC

Porte-serviettes 1 branche fixe, avec 2 points de fixation.u 28 0 28 42 655 1 194 340 - 1 194 340 0%

POUBELLE HYGIENIQUE TOILETTES u 12 0 12 45 792 549 504 - 549 504 0%

Pour plus de détails VOIR FICHIER Dénommé APPAREILS

SANITAIRE-ACCESOIRE0 0 - 0

VMC 0 0 - 0

Fourniture et pose d'un reseau de VMC individuelle en galva

pour chaque toillette avec toutes les sugestions de pose et de

raccordement

ens 1 0 1 1 382 640 1 382 640 - 1 382 640 0%

Fourniture et pose de bouche d'extraction de 30m3/h de

marque Alizé S ou similaire u 13 0 13 21 719 282 347 - 282 347 0%




TOTAL GENERAL LOT PLOMBERIE SANITAIRE

H.T.V.A.82 035 429 5 752 395 76 283 034

T.V.A. 18% 14 766 377

TOTAL GENERAL LOT PLOMBERIE SANITAIRE T.T.C. 96 801 806

CONSORTIUM D'ENTREPRISESENTREPRISE GENERALE DE BATIMENT ET TRAVAUX PUBLICS

Société Anonyme au capital de 1.600.368.000 F CFA

▪ Avenue Félix Eboué–Bel Air ▪ BP 2384 Dakar SENEGAL ▪ NINEA 00 12477/2G3 ▪ R.C SN DKR 7254 B

▪ Tél: (221) 33 839 59 59 ▪ Fax (221) 33 832 86 10 ▪ E-mail: [email protected] ▪ Site Web : http://www.cde.sn

CADRE QUANTITATIF PLOMBERIE

Projet de construction d'un DATACENTER DE LA SONATEL:SITE DE RUFISQUE




BIBLIOGRAPHIE Ouvrages :

1- AIM Oger (2015). L'essentiel de la gestion de projet, 9ème édition, Gualino, 141 pages

2- ALTHERSON Claude (1992). De la sous-traitance au partenariat industriel,

L’Harmattan, 304 pages

3- ARMAND Jacques, RAFFESTIN Yves (1999). Conduire son chantier : préparation et

organisation du chantier, planification et suivi des travaux, achèvement de l’ouvrage,

5ème édition, Le Moniteur, Paris, 231 pages

4- BOUCHAOUIR Fouad, DENTINGER Yannick, ENGLENDER Olivier (2014).

Gestion de projet : 50 outils pour agir, 3ème édition, Vuibert, 367 pages

5- BOY Jacques, DUDEK Christian, KUSCHEL Sabine (2003). Management de projet :

Fondements, méthodes et techniques, 2ème édition, De Boeck Supérieur, 154 pages

6- CDE (2015). Livret d’accueil CDE – Version Janvier 2015, 15 pages

7- CLAUDE André (1996). La gestion financière des chantiers de bâtiment et de travaux

publics, 1ère édition, Le Moniteur, Paris, 304 pages


publics, 3ème édition, Le Moniteur, Paris, 308 pages


publics, 5ème édition, Le Moniteur, Paris, 266 pages

10- Collectif AFNOR (2001). Précis de chantier, Nathan, 2ème édition, Paris, 257 pages

11- CORBEL Jean-Claude (2012). Le management de projets : fondamentaux, méthodes,

outils, 3ème édition, Eyrolles, 274 pages

12- CORRIVEAU Gilles, LAROSE Valérie (2012). Guide pratique pour étudier la

faisabilité des projets, Presses de l'Université du Québec, 500 pages

13- CUSANT David, WIDLOECHER Yves (2012). Manuel de l’étude de prix : Entreprises

du BTP, 1ère édition, Eyrolles, Paris, 197 pages

14- CUSANT David, WIDLOECHER Yves (2013). Manuel de l’étude de prix : Entreprises

du BTP, 2ème édition, Eyrolles, Paris, 198 pages

15- DANIELLOU François (2013). La prise en compte des facteurs humains et

organisationnels dans le projet de conception d’un système à risques, FONCSI,

Toulouse, 88 pages

16- DARDOUR Ali, OUVRARD Stéphane (2012), Piloter par la marge : Évaluer et

développer sa rentabilité, AFNOR, 112 pages




17- DEBOIS François, MAES Jérôme (2013). La boîte à outil du chef de projet, Dunod,

192 pages

18- DEPELTEAU François (2010). La démarche d’une recherche en sciences humaines,

2ème édition, De Boeck, Bruxelles, 430 pages

19- DHENIN Jean-François, BERRY Philippe (2004). Management et gestion des unités

commerciales, Editions Bréal, 319 pages

20- ELSEBETH Lange (2014). Les 100 mots du management de projet, Ophrys, Paris, 152

pages

21- FEVRE Brice, FOURAGE Sébastien (2010). Le mémento du conducteur des travaux,

3ème édition, 120 pages

22- GAVARD-PERRET Marie Laure, GOTTELAND David, HAON Christophe,

JOLIBERT Alain (2012). Méthodologie de la recherche en sciences de gestion, 2ème

édition, Pearson, Montreuil, 415 pages

23- GRELIER WYCKOFF Patricia (2011). Le mémento des marchés privés de travaux :

Intervenants, passation et exécution 3ème édition, Eyrolles, Paris, 278 pages

24- GRELIER WYCKOFF Patricia (2012). Le mémento des marchés publics de travaux :

Intervenants, passation et exécution 5ème édition, Eyrolles, Paris, 332 pages

25- GRÜNIG Rudolf, KÜHN Richard (2004). Planifier la stratégie : un procédé pour les

projets de planification stratégique, PPUR Presses Polytechniques, 263 pages

26- HAASIS Hans-Dietrich, POUNGOM Tihiendji Muriel Major (2012). Gestion de la

production et de la logistique, Editions Publibook, 424 pages

27- MOINE Jean-Yves (2013). Le grand livre de la gestion des projets, AFNOR, 374 pages

28- PAQUET Marcel-Jean (2012). Principes de base de la comptabilité, Edipro, 528 pages

29- PIOLAT Annie (2002). La recherche documentaire, Solal, Marseille, 150 pages

30- ROUSSEL Patrice, WACHEUX Frédéric (2005). Management des ressources

humaines : méthodes de recherche en sciences humaines et sociales, 1ère édition, De

Boeck, Bruxelles, 448 pages

31- ROLLY François (2013). La gestion de projet, Smashwords Edition, 104 pages

32- ROY Jean-Paul, BLIN-LACROIX Jean-Luc (2011). Le dictionnaire professionnel du

BTP, 3ème édition, Eyrolles, 828 pages

33- SAPORTA Gilbert (2011). Probabilités, analyses de données et statistique, 3ème édition,

Technip, Paris, 622 pages




34- TAJGMAN David (2000). Programmes d’infrastructures à haute intensité de Main

d’œuvre, International Labour Organization, 240 pages

35- VACHAL Jean-Marie (2002). Manuel de gestion des chantiers de travaux publics,

Presses de l’école nationale des ponts et chaussées, Paris, 206 pages

36- VACHAL Jean-Marie, MASSY Pierre (2013). La gestion des chantiers de travaux

publics : l’étude, la préparation, le suivi, Presses ponts et chaussées, 233 pages

37- VUILLERME Bernard, RICHAUD Henri (2002). Chantier de bâtiment : Préparation et

suivi, Nathan, Paris, 191 pages

38- YAZI Moussa (2014). Cours d’Epistémologie et méthodologie de recherche Master,

159 Pages

Webographie :

39- Site officiel du consortium d’entreprises ; www.cde.sn : site consulté le 03 février 2016

40- Wikipédia - Portail du bâtiment et travaux publics (2016)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Portail:B%C3%A2timent_et_travaux_publics : site

consulté le 19 janvier 2016

41- Rapport du ministère de l’économie et des finances sur la situation économique et

démographique du Sénégal (2011) – Agence nationale de la statistique et de la

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