CHAINE DE VALEURS DES CEREALES AU MALI ...du mil, du sorgho et du riz Les bénéficiaires ont encore besoin de batteuses/moulins du mil, du sorgho et du riz. Il y a un besoin non satisfait

CHAINE DE VALEURS DES

CEREALES AU MALI

EVALUATION DE PERFORMANCES

A MI-PARCOURS RAPPORT FINAL

10 FEVRIER 2017

Cette publication a été produite pour examen par l'Agence américaine pour le développement

international. Elle a été préparée indépendamment par le chef d'équipe David Benafel et le

spécialiste en évaluation Serge Eric Yakeu Djiam au nom de Management Systems International,

Société Tetra Tech.

CHAINE DE VALEURS DES CEREALES

AU MALI

EVALUATION DES PERFORMANCES A

MI-PARCOURS

RAPPORT FINAL

10 FEVRIER 2017

Contractée sous l’ordre de mission AID-688-TO-16-00006, sous le contrat numéro AID-688-C-13-00002

Evaluation des performances à mi-parcours de la chaine de valeurs des céréales de Feed the Future

AVERTISSEMENT

Les opinions exprimées par l’auteur dans cette publication ne reflètent pas nécessairement les opinions de l'Agence

américaine pour le développement international ou du gouvernement américain.

Rapport final de l’évaluation des performances à mi-parcours de la chaine de valeurs des céréales au Mali v

RÉSUMÉ DE L'ÉVALUATION

Le projet Chaine de Valeurs des Céréales est le projet phare de Feed the Future de l'USAID/Mali, qui

vise à soutenir les cultures de base essentielles dans les chaînes de valeurs du riz, du mil et du sorgho.

L’USAID/Mali met d’abord l'accent sur les chaînes de valeurs des céréales et de l'élevage et sur

l'amélioration des environnements favorables dans lesquels ces chaînes de valeur fonctionnent. Cela

contribue à l'objectif de Feed the Future, qui est de réduire durablement la pauvreté et la faim dans le

monde.

L'évaluation des performances à mi-parcours du projet Chaîne de Valeurs des Céréales a eu lieu après

trois années de mise en œuvre sur le terrain, qui a débuté le 17 octobre 2013. L’attribution

quinquennale prendra fin le 16 octobre 2018. L'objectif de l'évaluation est de montrer ce qui a bien

fonctionné et les défis qui attendent dans la seconde moitié de la mise en œuvre du projet.

Les principales conclusions de l'équipe d'évaluation sont les suivantes :

Il existe des liens durables entre les marchés locaux et des relations acheteur-producteur.

La qualité du mil a amélioré par rapport aux années précédentes.

Le marché des produits céréaliers transformés localement est saturé et la demande de produits

transformés est insuffisante.

Les femmes transformatrices trouvent des contacts et des connaissances sur les marchés

nationaux et régionaux dans les foires et forums agricoles.

Certaines organisations de producteurs manquent à leurs contrats de vente avec les acheteurs.

Rapport final de l’évaluation des performances à mi-parcours de la chaine de valeurs des céréales au Mali vi

CONTENU

RÉSUMÉ DE L'ÉVALUATION ......................................................................................... v

AcronymEs ........................................................................................................................ vii

RESUME ............................................................................................................................. 1 But de l’évaluation et questions d’évaluation ................................................................................ 1 Contexte du projet ............................................................................................................................. 5 Conception, méthodes et limites ..................................................................................................... 5

BUT ET QUESTIONS de L’EVALUATION ................................................................... 8 But de l’évaluation ............................................................................................................................... 8 Questions d’évaluation ....................................................................................................................... 9

Contexte du Projet ........................................................................................................... 9 Partenariats du CVC ......................................................................................................................... 10 Production, commerce et résilience ............................................................................................. 11

methodes et limites de l’Evaluation .............................................................................. 12 Conception de l’échantillon ............................................................................................................ 12 Méthodes et sources de collecte des données .......................................................................... 13 Analyse des données ......................................................................................................................... 14

constatations, Conclusions et Recommandations ....................................................... 15 Discussion des principaux points ................................................................................................... 15

AnalysE DES INDICATEURS DE PERFORMANCES ................................................. 24

Annexe I : enoncé des travaux d’évaluation ................................................................. 30 SECTION C – ENONCE DES TRAVAUX ................................................................................. 30

AnnexE II : methodes d’Evaluation et limites .............................................................. 35 Annexe II.1: Matrice d’évaluation ................................................................................................... 35 Annexe II.2 Description du processus de sélection des bénéficiaires .................................. 38 Annexe II.3: Méthodes et sources de collecte de données simplifies ................................... 40 Annexe II.4 : Stratégie du travail sur le terrain ........................................................................... 41 Annexe II.5 : Calendrier de l’évaluation ....................................................................................... 43 Annexe II.6 : Rôles et responsabilités des membres de l’équipe d’évaluation .................... 44

Annexe III : Instruments de collecte des données ....................................................... 46 Annexe III.1 : Questionnaires d’interviews ................................................................................. 46 Annexe III.2 : Guide du Groupe de Discussions ........................................................................ 49 Annexe III.3 : Liste de contrôle pour l’observation directe des travaux sur le

terrain .................................................................................................................................... 51

Annexe IV : Source d’Information ................................................................................. 52 Annexe IV.1: Liste des personnes interviewées ......................................................................... 52 Annexe IV.2 : Biographie des documents passés en revue ...................................................... 57

Rapport final de l’évaluation des performances à mi-parcours de la chaine de valeurs des céréales au Mali vii

Annexe V : DIVULGATION DE CONFLITS D'INTÉRÊTS ........................................ 59

ACRONYMES

ACDI/VOCA Développement International des Coopératives Agricoles/Volontaires en Assistance

Coopératives d’Outre-mer (Agricultural Cooperative Development International/Volunteers in

Overseas Cooperative Assistance)

AMASSA Association Malienne pour la Sécurité et la Souveraineté Alimentaire

BMS Banque Malienne de Solidarité

BNDA Banque Nationale de Développement Agricole

BOA Bank of Africa

CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CMDT Compagnie Malienne pour le Développement du Textile

RAC Représentant de l’Agent Contractant

CVC Chaine de Valeurs des Céréales

EQD Evaluation de la Qualité des Données

BRA Bureau Régional de l’Agriculture

ACA Agent Communautaire de l’Agroalimentaire

GD Groupe de Discussion

FtF Feed the Future

EF Exercice Fiscal

IAGRI Foire Agricole Internationale

IER Institut d’Economie Rurale

IICEM Initiatives Intégrées pour la Croissance Economique au Mali

IOS Groupe d’Appui à la Gestion Internationale

RI Résultat Intermédiaire

IRC Interview des Répondants Clés

S&E Suivi-Evaluation

SEA Suivi-Evaluation et Apprentissage

EPM Evaluation des Performances à Mi-parcours

Rapport final de l’évaluation des performances à mi-parcours de la chaine de valeurs des céréales au Mali viii

MSI Management Systems International

OHADA Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires

OMA Observatoire du Marché Agricole

OPAM Office des Produits Agricoles Maliens

ORM Office Riz Mopti

PSP Plan de Suivi des Performances

OP Organisation des Producteurs

SMFM Manuel de Formation Vendre Plus pour Plus (Sell More for More)

SOROYIWASO Institut de Microfinance au Mali

ET Enoncé des Travaux

SRI Système Riz Intensif

USAID Agence américaine pour le développement international (United States Agency for

International Development)

PAM Programme Alimentaire Mondial

Rapport final de l’évaluation des performances à mi-parcours de la chaine de valeurs des céréales au Mali 1

RESUME

Le projet1 Chaîne de Valeur des Céréales (CVC) est le projet phare du projet Feed the Future (FtF) de

l'USAID/Mali. CVC appuie les cultures de base essentielles dans les chaînes de valeurs du riz, du mil et

du sorgho. L’USAID/Mali met d’abord l'accent sur les chaînes de valeur des céréales et de l'élevage et

sur l'amélioration des environnements favorables dans lesquels ces chaînes de valeur fonctionnent. Cela

contribue à l'objectif du FtF, qui est de réduire durablement la pauvreté et la faim dans le monde.

Cette évaluation à mi-parcours du CVC a lieu après trois années de mise en œuvre sur le terrain. Elle a

été effectuée par ACDI/VOCA et son équipe de sous-traitants2 et de spécialistes. L'équipe d'évaluation

du CVC, gérée par Management Systems International (MSI), société Tetra Tech, a réalisé 50 entretiens

clés de répondants et 41 interviews de groupes de discussion dans 18 communes dans les régions de

Sikasso et de Mopti en novembre 2016.

Les principales constatations montrent des progrès constants dans :

La sécurité alimentaire dans les ménages, rendement et productivité des céréales ;

L’adoption de nouvelles technologies comme les engrais organiques pour la production de mil et

de sorgho ; et

Les relations commerciales durables entre les principaux commerçants céréaliers et les

groupements d'agriculteurs organisés.

But de l’évaluation et questions d’évaluation

Le but de cette évaluation des performances à mi-parcours est triple. Premièrement, elle évalue les

résultats de la première moitié du projet CVC. Deuxièmement, elle partage les constatations sur la base

des interviews des répondants clés (IRC), des groupes de discussion et de l'analyse de données

quantitatives. Enfin, l'évaluation des performances à mi-parcours formule des recommandations pour

d'autres interventions similaires.

Les membres de l'équipe d'évaluation du CVC ont eu accès aux rapports CVC précédents. Dans ce

document, ils proposent des constatations, des conclusions et des recommandations pour confirmer les

rapports précédents et ajouter de nouvelles informations complémentaires afin d’aider à guider les

planificateurs de projet à l'avenir et des engagements semblables. L'objectif de l'évaluation est de

montrer ce qui a bien fonctionné et les défis qui attendent dans la seconde moitié de la mise en œuvre

du CVC. L’USAID/Mali, en particulier le Bureau de la Croissance Economique Accélérée, l'ACDI/VOCA

et ses principaux partenaires, utiliseront les informations de cette évaluation pour améliorer les

performances du projet. Une courte liste de questions présentées ci-dessous a guidé l'équipe

d'évaluation :

1. Quels sont les facteurs positifs et négatifs qui contribuent aux résultats obtenus ou non obtenus

?

2. Quelle a été l'efficacité du processus de développement de la chaîne de valeurs par rapport aux

chaînes de valeurs agricoles ciblées, le riz, le mil et le sorgho ?

1 CVC a commencé le 17 octobre 2013 et prendra fin le 16 octobre 2018. Il s’agit d’un projet de cinq ans.

2 Les sous-traitants sont Nyeta Conseils, G-Force et D-Intel.


3. Dans quelle mesure les résultats obtenus par CVC sont-ils susceptibles de se poursuivre après

la fin de l’activité ?

4. Dans quelle mesure les exigences de conformité environnementale ont-elles été intégrées dans

les activités du projet et respectées ?

5. Dans quelle mesure les questions du genre ont-elles été intégrées dans les activités et résultats

du projet ?

6. Dans quelle mesure la gestion du projet a-t-elle contribué ou inhibé les résultats du projet ?

Le tableau I dans la page suivante donne le résumé des questions aux questions d’évaluation.

TABLEAU 1 : RÉSUMÉ DES CONSTATATIONS ET CONCLUSIONS DE

L'ÉVALUATION

Question

d’évaluation Constatations Conclusions


Question


1. Quels sont les facteurs

positifs et négatifs qui

contribuent aux résultats

obtenus ou non obtenus?

Les bonnes pratiques agricoles ont été

adoptées, telles que la plantation en

ligne, la fertilisation en micro-dose,

l'espacement des plantes, le désherbage

à temps, le compostage, le nivellement

des terres, l'anti-érosion, la rotation des

cultures et les semences améliorées.

Amélioration de la productivité

du mil, du sorgho et du riz

Les bénéficiaires ont encore besoin de

batteuses/moulins du mil, du sorgho et

du riz.

Il y a un besoin non satisfait en

batteuses/moulins, ce qui

entraînerait probablement des

économies de temps grâce à la

réduction de la main-d'œuvre et

de nouvelles opportunités

d'investissement pour le mil, le

sorgho et le riz.

Certaines organisations de producteurs

(OP) manquent au prix de vente

contractuel avec les acheteurs.

Les responsabilités

contractuelles ne sont pas

communiquées ou exécutées.

Les agriculteurs s'occupent de la vente

et du stockage collectifs. Ils gèrent des

fonds renouvelables/stocks et sont actifs

dans le marketing par warrantage.

Il y a une augmentation des

ventes collectives chez les OP.

Les agriculteurs adoptent les

compétences acquises lors de la

formation post-récolte.

2. Quelle a été l'efficacité

du processus de

développement des

chaînes de valeurs par

rapport aux chaînes de

valeurs agricoles ciblées,

le riz, le mil et le sorgho ?

Il existe maintenant des liens durables

entre les marchés locaux et les relations

acheteur-producteur.

Les relations entre l'acheteur et

le producteur deviennent de

plus en plus fortes et donnent

des incitations à la production et

au nouveau revenu des ménages.

Il y a maintenant une augmentation des

quantités des céréales (mil) par rapport

aux années précédentes.

Les OP et les acheteurs

reçoivent des recettes plus

élevées pour le mil propre.

La Communauté Economique des États

de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO)

établit de nouveaux entrepôts de

céréales dans la région de Sikasso.

La CEDEAO entame un nouveau

programme d'achat, ouvrant

potentiellement de nouveaux

marchés céréaliers.

Les marchés finaux des produits

céréaliers à valeur ajoutée sont saturés.

Il faut exporter des produits

secondaires (transformation)

pour satisfaire les marchés

régionaux, soutenir le surplus de

production agricole de base et

offrir de nouvelles opportunités

aux femmes.


Question


3. Dans quelle mesure les

résultats obtenus par

CVC sont-ils susceptibles

de se poursuivre après la

fin de l’activité ?

Les agriculteurs et les acheteurs ont des

inquiétudes sur le marketing à long

terme.

Il faut une stratégie de marketing

durable pour toutes les céréales.


exigences de conformité

environnementale ont-

elles été intégrées dans

les activités du projet et

respectées ?

Les OP ont largement adopté des

stratégies d'atténuation de

l'environnement.

Les populations cibles ont

démontré une bonne adoption

des stratégies d'atténuation de

l'environnement par les OP.

Cela signifie une utilisation

correcte des produits

phytosanitaires et une meilleure

productivité du riz, du mil et du

sorgho.


questions du genre ont-

elles été intégrées dans

les activités et résultats

du projet ?

Les femmes transformatrices participent

aux foires et expositions agricoles.

Les foires agricoles sont utiles

pour la promotion des réseaux

de commercialisation

(transformateurs).

Les transformatrices n'ont pas accès aux

fonds pour les équipements ou les

matières premières (transformation) et

les petits producteurs/transformateurs

ont seulement un faible accès au crédit.

Le secteur a besoin d'un leader

du secteur privé pour partager

les opportunités de marché pour

les produits en demande, former

des coopératives féminines pour

passer aux normes de

l'Organisation pour

l'Harmonisation du Droit des

Affaires (OHADA) et offrir un

crédit financier à l'achat de

matières premières et

d'équipements.

Certaines femmes participent aux

sessions de formation et à la plupart des

activités du CVC.

Il y a une faible présence des

femmes dans les activités du

CVC. Cependant, la politique du

genre de CVC est sensible aux

pratiques communautaires.

6. Dans quelle mesure la

gestion du projet a-t-elle

contribué ou inhibé les

résultats du projet ?

Les agents communautaires de

l'agroalimentaire (ACA) travaillent sur

une base volontaire avec le projet CVC

et ont joué un rôle précieux dans la

formation, mais peuvent ne pas avoir

une présence durable après la fin du

projet.

Le modèle ACA n'est pas viable

car il n'y a pas d'incitations

concrètes pour les ACA à rester

en tant que formateurs

communautaires.

Pendant les périodes de formation, les

distances et les contraintes de temps

posent des problèmes aux moniteurs

lors de la visite de tous les groupes.

Il se peut que les moniteurs

n'atteignent pas tous les

groupements de producteurs

situés dans des villages éloignés.


Question


Fiche de contrôle des

observations

Les communautés ont diversifié leurs

stratégies de sécurité alimentaire et de

revenu dans l'agriculture, l'élevage, la

pêche et le commerce

Les communautés sont

préparées à survivre les

périodes de faible pluviométrie

avec diverses sources de

nourriture et de revenus.

Contexte du projet

En 2013, l'USAID a accordé un contrat3 de 21 millions de dollars à ACDI/VOCA pour mettre en œuvre

le CVC. Le projet vise les petits agriculteurs dans les chaînes de valeurs du riz, du sorgho et du mil et

vise à augmenter les ventes grâce à un meilleur accès aux marchés, au crédit et aux intrants. Il

améliorera la productivité agricole et élargira les marchés et le commerce en renforçant les capacités

locales et en augmentant l'efficacité productive. L'objectif de CVC est d'assurer une croissance inclusive

et équitable du secteur agricole grâce à l'intégration et à la compétitive accrue des chaînes de valeurs, ce

qui mène à une large croissance économique.

L'objectif du projet est d'accroître la production agricole, la productivité et les revenus en augmentant

les revenus directs des hommes et femmes agriculteurs à travers :

Plusieurs activités génératrices de revenus à valeur ajoutée menées par des acteurs des chaînes

de valeurs, notamment les fournisseurs d'intrants, les agriculteurs, les commerçants, les

transformateurs, les grossistes, les acheteurs et les exportateurs; et

L’appui des services qui renforcent les chaînes de valeurs, y compris les fournisseurs de

technologies agricoles et les fournisseurs de services financiers.

La mission a modifié le contrat en 2016, en ajoutant des ressources supplémentaires pour étendre le

CVC dans de nouveaux domaines et inclure un appui supplémentaire aux activités de formation et de

commercialisation. Depuis la conception du projet, ACDI/VOCA a supervisé toutes les activités tout en

assurant l'intégration régionale dans la supervision des sous-traitants. Le CVC travaille également en

collaboration avec d'autres projets de l'USAID au Mali.

Conception, méthodes et limites

Conception d’échantillon

L'évaluation des performances à mi-parcours a surtout porté sur une évaluation qualitative des

performances. Elle visait à identifier et à analyser les données probantes qui appuient les forces ou les

bonnes pratiques et les faiblesses ou les pratiques moins améliorées. L'évaluation des performances à

mi-parcours a également permis de dégager des orientations pratiques pour améliorer les faiblesses du

projet pendant sa deuxième phase de 2017 à 2018.

L'équipe d'évaluation a utilisé cinq critères pour sélectionner des groupes de discussion

communautaires:

1. Les activités prédominantes des chaînes de valeurs

3 Le numéro du contrat CVC est AID-688-C-13-00002.


2. Les considérations de sécurité

3. Les contraintes de distance (pas plus de 50 km de la capitale de la commune)

4. L’état des routes des villages ciblés

5. Le mélange du genre dans les groupements d'agriculteurs

L'équipe d'évaluation a appliqué une méthode d'échantillonnage par objectif pour examiner les OP à

visiter et sélectionner les acteurs le long des chaînes de valeur et des sites. Elle a sélectionné 18 OP –

neuf à Mopti et neuf à Sikasso – dans les chaînes de valeurs du riz, du mil et du sorgho. Trente pour cent

étaient des producteurs de riz à Sikasso et à Mopti, tandis que 70 pour cent étaient des producteurs de

mil à Mopti et 70 pour cent étaient des producteurs mixtes de sorgho et de mil à Sikasso.

Méthodes de collecte des données

L'équipe d'évaluation a élaboré diverses méthodes qualitatives pour cette évaluation des performances à

mi-parcours, notamment :

Les IRC/KII (Entretiens clés) à l’aide des questionnaires semi-structurés avec une gamme

d'intervenants valides ;

Les groupes de discussions (FGD) ayant des guides de discussion sensibles au genre et semi-

structurés ; et

L’observation structurée.

En plus des données qualitatives, l'équipe a aussi collecté des données quantitatives auprès des sources

secondaires, comme les rapports narratifs du CVC, les rapports des indicateurs du plan de suivi des

performances (PSP) et les évaluations de la qualité des données (EQD). D’autres sources secondaires

comprenaient l'enquête d'impact du Groupe d’Appui à la Gestion Internationale (IOS) et les rapports de

récolte des résultats, les rapports d’audit des sous-traitants, la demande de propositions du CVC à

l’USAID et les sections de la proposition du CVC à l’ACDI/VOCA.

Les principales recommandations

Voici les dix principales recommandations découlant de l'évaluation des performances à

mi-parcours :

Constatation 1: Il existe des liens durables entre les marchés locaux et des relations


Constatations : Grâce à cette activité, les relations entre acheteur et producteur ont été

renforcées.

Recommandations : Le personnel de CVC et D-Intl, un sous-traitant du projet, doivent

suivre les relations acheteur-banque pour assurer le renouvellement annuel des prêts.

Constatation 2: La qualité du mil a été améliorée par rapport aux années précédentes

Conclusions : Les OP et les acheteurs reçoivent des revenus accrus pour le mil propre

Recommandations : Le CVC doit promouvoir le classement des producteurs, des acheteurs

et des marchés finaux en prévision d'une demande réduite du Programme Alimentaire Mondial

(PAM) dans les années à venir (c'est-à-dire un environnement de marché plus concurrentiel).


Constatation 3 : Le marché des produits céréaliers localement transformés est saturé et la

demande de produits transformés est insuffisante

Conclusions : La certification des produits locaux peut créer des options pour l'espace de

vente au détail dans le pays parce que les marchés finaux pour les céréales transformées sont

limités et la plupart des consommateurs transforment au niveau des ménages.

Recommandations : Les personnels de l'USAID et du CVC doivent explorer les marchés

régionaux et informels avec le projet West Africa Trade Hub.

Constatation 4 : Les femmes transformatrices trouvent des contacts et des connaissances

sur les marchés nationaux et régionaux dans les foires et forums agricoles

Conclusions : Les foires agricoles, telles que la Foire Internationale de l'Agriculture (IAGRA)

sont utiles pour promouvoir les réseaux de commercialisation (transformateurs).

Recommandations : Le CVC doit continuer à collaborer avec AMASSA/Afrique Verte pour

soutenir les foires et expositions de commercialisation locales et régionales.

Constatation 5 : Certaines organisations de producteurs manquent à leurs contrats de

vente avec les acheteurs.

Conclusions : Les responsabilités contractuelles ne sont pas communiquées ou exécutées.

Recommandations : Le CVC doit envisager de renforcer la formation en techniques de

commercialisation chez les groupements de producteurs et de réviser les options pour les

systèmes d'information sur le marché déjà établis à travers des produits SMS de téléphones

portables ou de radio.

Constatation 6 : Les agents des agroalimentaires communautaires travaillent sur une base

volontaire avec le CVC

Conclusions : Le modèle ACA n'est pas viable car il n'existe pas d'incitations concrètes pour

les ACA à rester en tant que formateurs communautaires.

Recommandations : Le personnel du CVC doit approcher les fournisseurs d'intrants ou les

acheteurs pour adopter des ACA avec des forfaits incitatifs.

Constatation 7 : Les communautés ont diversifié leurs stratégies de sécurité alimentaire et

de revenu.

Conclusions : Les communautés ont adopté des stratégies de résilience.

Recommandations : Le CVC doit faciliter l'intégration d'autres activités de projets de

reboisement, d'élevage, d'assainissement et de nutrition dans les communautés.

Constatation 8 : La Communauté Economique des États de l'Afrique de l'Ouest établit de

nouveaux entrepôts de céréales dans la région de Sikasso.

Conclusions : Le programme d'achat de la CEDEAO peut offrir aux agriculteurs de CVC des

options de commercialisation et un marché fiable pour le mil et le sorgho excédentaires, ce qui

a pour effet d'accroître la production et d'améliorer le revenu des ménages.


Recommandations : Le CVC doit assurer le suivi et faciliter les partenariats avec le

programme d'achat de la CEDEAO afin de fournir aux agriculteurs des options régionales de

commercialisation et de stockage des céréales.

Conclusion 9 : Les organisations de producteurs sont conscientes des stratégies

environnementales.

Conclusions : Les OP peuvent réciter les stratégies d’atténuation environnementale à partir de

leur programme de formation : la protection du corps, le dosage des produits, l’élimination des

emballages, etc. L'offre d'intrants de Sogea a mis en place une nouvelle boutique il y a six mois à

Sévare, Mopti pour une formation sur l’utilisation sûre, les ventes de fongicides, les herbicides et

les pesticides pour toutes les cultures de base.

Recommandations : Le CVC doit continuer à faciliter l'éducation environnementale et

explorer les investissements potentiels à travers d’autres projets de développement régional et

fournisseurs d'intrants privés.

Constatation 10 : Il y a un manque de fonds pour les équipements ou les matières

premières (transformation) et un faible accès au crédit pour les petits

producteurs/transformateurs.

Conclusions : Étant donné que les OP et les transformateurs ont un faible accès au crédit, le

secteur a besoin d'un chef de file du secteur privé pour partager les débouchés commerciaux de

ces produits en demande ; de former des coopératives féminines pour qu'elles adoptent les

normes OHADA; et d’offrir un crédit financier pour l'achat des matières premières et du fonds

pour les équipements.

Recommandations : Il serait idéal que certaines petites coopératives féminines de

transformation puissent fusionner avec des usines de transformation plus grandes et prospères

comme Danaya Céréales ou Dado Production. Ensemble, elles peuvent commercialiser des

produits sélectionnés, tels que les croquettes et le couscous, qui, selon Nyeta Conseils ont une

demande non satisfaite. Le spécialiste du développement des affaires de CVC pourrait suivre

avec des usines de transformation, telles que Danaya céréales pour explorer ce type de

collaboration pratique.

BUT ET QUESTIONS DE L’EVALUATION

But de l’évaluation

Le but de l'évaluation des performances à moyen terme du CVC est d'évaluer les résultats de la

première moitié de l’attribution du CVC afin de partager les résultats fondés sur les IRC, les groupes de

discussion et l'analyse quantitative des données et de formuler des recommandations pour d'autres

interventions semblables.

Depuis la création du projet, il y a eu plusieurs rapports qui détaillent l'état d'avancement des activités

du CVC. Ces rapports comprennent les rapports trimestriels et annuels qui mesurent les résultats

intermédiaires (RI) et les rapports de suivi des performances qui montrent les progrès quantitatifs vers

la réalisation de 20 indicateurs. Les rapports EQD ont complété ces informations. En particulier, l'IOS a

réalisé en 2016 un rapport complet d'évaluation de l'impact du CVC. Le rapport visait à informer les

planificateurs du projet sur les changements intervenus entre les acteurs qui participent aux chaînes de


valeurs du mil, du sorgho et du riz ; décrire les résultats émergents influencés par les interventions du

CVC ; et les enseignements tirés des résultats, ainsi que les contributions du projet CVC.

Une courte liste des questions d'évaluation présentées ci-dessous a guidé l'équipe d'évaluation. Les

participants aux IRC et FGD formels ont répondu à ces questions générales qui cherchaient à mesurer

et à comprendre comment les femmes sont plus intégrées dans la production et la commercialisation

des cultures de base. Les questions ont aussi permis d’évaluer la qualité de la gestion du projet CVC par

ACDI/VOCA et les sous-traitants Nyeta Conseils, G-Force et D-Intel. De plus, elles ont mesuré les

secteurs des chaînes de valeurs pour le mil, le sorgho et le riz qui ont montré de nouvelles forces et

liens pour une croissance économique durable.

Questions d’évaluation

L'équipe a utilisé une liste de questions ci-dessous, fournie par l'USAID/Mali, pour guider l'évaluation des

performances à mi-parcours du CVC (voir la matrice d'évaluation à l'annexe II).

1. Quels sont les facteurs positifs et négatifs qui contribuent aux résultats obtenus ou non

obtenus?

2. Quelle a été l'efficacité du processus de développement de la chaîne de valeurs par rapport

aux chaînes de valeurs agricoles ciblées dans la filière riz, mil et sorgho?

3. Dans quelle mesure les résultats obtenus par CVC sont-ils susceptibles de se poursuivre

après la fin de l'activité?

4. Dans quelle mesure les exigences de conformité environnementale ont-elles été intégrées

dans les activités du projet et respectées?

5. Dans quelle mesure les questions du genre ont-elles été intégrées dans les activités et les

résultats du projet?

6. Dans quelle mesure la gestion du projet a-t-elle contribué ou inhibé les résultats du projet?

CONTEXTE DU PROJET

CVC atteindra son objectif de croissance du secteur agricole inclusif et équitable grâce à l'intégration

accrue des chaînes de valeurs et à la compétitivité par la réalisation de cinq RI :

1. Augmentation de la production et de la productivité agricole dans la chaîne de valeurs des

céréales.

2. Élargissement des marchés et du commerce des produits de base de la chaîne de valeur.

3. Augmentation de la résilience des communautés et des ménages vulnérables.

4. Renforcement des capacités et des systèmes locaux.

5. Amélioration de la politique et de l'environnement favorable.

CVC a adopté une approche facilitatrice pour le développement des chaînes de valeurs afin de s'assurer

que les efforts du projet conduisent à des partenariats durables et à des avantages accrus pour tous les

acteurs opérant dans les chaînes de valeur. Les principales activités nécessaires à l'intégration des

chaînes de valeurs et à la compétitivité sont la production, la recherche et la diffusion technologique, le

marketing, la transformation, le commerce, les finances, le renforcement des capacités et la réforme

politique. Les efforts de renforcement des capacités du CVC impliquent une gamme de services de

développement professionnel et des compétences en production agricole. Le projet vise également à


renforcer les relations entre les acteurs des chaînes de valeurs et les services d’appui tout en favorisant

un environnement propice à la compétitivité à long terme.

Conformément aux directives FtF sur l'intégration du genre et à la nouvelle politique de l'USAID en

matière d'égalité entre les sexes et d'autonomisation des femmes, le CVC vise à garantir aux femmes

agricultrices un accès égal aux biens, aux intrants et aux technologies. Cette liste inclut les terres et

autres biens naturels productifs, les services de vulgarisation, les services financiers et les intrants

agricoles. Les femmes ont également besoin des connaissances leur permettant de participer et d'obtenir

des rendements appropriés du système agricole.

La zone d'intervention du CVC comprend 117 communes de Sikasso, Mopti et Koulikoro, ainsi que

deux communes de Ségou qui englobent les sites du Projet d'Irrigation Alatona de Millennium Challenge

Corporation. L'USAID/Mali prévoit de rétablir la programmation CVC à Tombouctou et dans le nord de

Mopti si la situation sécuritaire le permet. La mission a choisi ces communes FtF sur la base du potentiel

agricole et du statut de pauvreté et nutritionnel de la population, comme le montrent les indices de

retard de croissance et d’émaciation. En raison du potentiel agricole et des besoins énormes, l'USAID

s'attend à ce que les interventions FtF auront le plus grand impact dans ces régions.

Les principales zones de riziculture du Mali se trouvent au sud des régions de Sikasso et de Ségou et

dans les vallées du Niger et du Bani dans la région de Mopti. Les principales zones de sorgho et de mil

sont essentiellement situées dans les régions centrales et méridionales du Mali. Le sorgho est concentré

au sud.

Pendant la conception du CVC, l'USAID a supposé que l'aide humanitaire continuerait à soutenir les

besoins critiques d'assistance du pays, en permettant aux interventions FtF de se concentrer sur le

développement à long terme.

Partenariats du CVC

Depuis le début du projet, ACDI/VOCA a surveillé toutes les activités tout en assurant l'intégration

régionale en supervisant les sous-traitants de Nyeta Conseils, G-Force et D-Intel. ACDI/VOCA a mis en

place des accords de partenariat avec la Direction Régionale de l’Agriculture (DRA), la Compagnie

Malienne pour le Développement du Textile (CMDT), l’Office Riz Mopti (ORM), la Banque Nationale de

Développement Agricole (BNDA) et l'Institut d'Economie Rurale (IER). CVC travaille aussi en

collaboration avec d'autres projets de l'USAID au Mali.

Les investissements précédents de l'USAID et d'autres bailleurs, y compris les travaux effectués par

ACDI/VOCA4, ont permis de diffuser des technologies améliorées et d'augmenter la productivité.

ACDI/VOCA a été un pionnier dans l'approche de facilitation du développement de la chaîne de valeur

axée sur le marché. Elle a travaillé en étroite collaboration avec l'USAID pour codifier les bonnes

pratiques dans ce domaine. Le passage de la mise en œuvre et de l'appui directs à une touche plus

légère, plus facilitatrice et guidée par le marché a représenté un énorme changement de mentalité à un

moment de risque et de vulnérabilité accrus, alors qu'une grande partie du Mali chercherait des

documents directs.

Le projet CVC est directement en ligne avec les plans opérationnels actuels de l'USAID/Mali et les

priorités pour les investissements agricoles dans l'appui du Plan National d'Investissement sur la

Pauvreté dans le Secteur de l'Agriculture. Le plan et CVC privilégient des investissements dans la filière

4 Ces projets comprennent les initiatives Intégrées pour la Croissance Economique au Mali (IICEM), Le Réseau de valorisation agricole du Mali,

l’Activité et réponse des systèmes de développement agricole, Rétablissement et résilience au Mali.


du sorgho, du mil et du riz. Ils partagent aussi les intentions d'accroître la production et les revenus, de

promouvoir un environnement professionnel favorable et d'améliorer l'état nutritionnel. Ils mettent tous

deux l’accent sur le genre et le changement climatique en tant que questions intégrées. CVC reflète la

volonté d'aligner la programmation des bailleurs avec les priorités énoncées à la fois au niveau du

programme national et du Programme Mondial de Développement de l'Agriculture en Afrique. Ils sont

informés par des principes sous-jacents de l'efficacité de l'aide énoncés dans la Déclaration de Paris.

Production, commerce et résilience

Le cadre de résultats du CVC présenté à la figure 1 montre que l’USAID/Mali met l'accent sur les

chaînes de valeur des céréales et sur l'amélioration des environnements favorables dans lesquels elle

opère.

FIGURE 1: CADRE DE RESULTATS DU CVC

L'augmentation de la productivité et du commerce des chaînes de valeur ciblées pourrait renforcer la

sécurité alimentaire des ménages. Ainsi, le projet CVC vise à accroître la disponibilité de ces importantes

cultures de base et l'accès à ces aliments à travers un impact positif sur les revenus des acteurs le long

des chaînes. Les chaînes de valeurs ciblées peuvent contribuer à l'amélioration de l'état nutritionnel en

stabilisant les approvisionnements alimentaires. La culture de légumes et de légumineuses dans ces

systèmes de production (grâce à des pratiques durables de gestion des sols et de l'eau) peut accroître la

disponibilité d'aliments divers et nutritifs.

CVC a mis en œuvre la stratégie de résilience de la Mission en veillant à ce que ses activités soient

inclusives chez les populations les plus vulnérables tout en renforçant leur résilience face aux crises.


L'objectif de la stratégie est d'aider les populations chroniquement vulnérables à mieux résister aux

chocs et aux tensions – et à se rétablir mieux et plus rapidement – tout en participant activement à une

croissance économique inclusive.

METHODES ET LIMITES DE L’EVALUATION

La conception et les méthodes d'évaluation sont directement liées aux principales questions d'évaluation.

Des données crédibles et de qualité ont été générées lors des études sur le terrain, telles que les

chaînes de valeur adoptées, le temps, la distance entre les villages et les communes, les questions de

sécurité, l'accessibilité des villages focus de CVC et la répartition par sexe. La matrice d'évaluation

(Annexe II.1) montre la relation entre chaque question d'évaluation et les méthodes utilisées pour

recueillir des données afin de répondre aux questions. Elle met également en évidence la méthode et

l'analyse de collecte de données correspondantes, ainsi que les sources de données.

Conception de l’échantillon

L'évaluation des performances à mi-parcours a principalement porté sur une évaluation qualitative des

performances visant à identifier et à analyser les données probantes pour appuyer les points forts ou les

bonnes pratiques et les faiblesses ou les pratiques moins améliorées. Elle a aussi généré des conseils

pratiques pour améliorer les faiblesses au cours de la seconde moitié du CVC.

Selon les cinq principaux critères (énumérés à la page 4), l'équipe d'évaluation a utilisé une méthode

d'échantillonnage intentionnelle proposée par De Vaus (2001)5 pour choisir les OP qu'ils visiteraient et

pour sélectionner des acteurs clés le long des chaînes de valeur et des sites. L'équipe a délibérément

choisi les communes et les villages avec suffisamment de duplication pour permettre des substitutions, si

nécessaire. Elle a sélectionné des villages à partir d'une liste exhaustive de chaque région (Mopti et

Sikasso) fournie par Nyeta Conseil et G-Force. Cette approche d'échantillonnage a permis de

déterminer un échantillon réalisable pour couvrir la collecte de données sur le terrain. L'annexe II.I

donne des détails sur le processus de sélection adopté pour cette technique d'échantillonnage pour les

OP. L'équipe d'évaluation a choisi 18 OP – neuf chacune à Mopti et à Sikasso – à partir des chaînes de

valeurs cibles. Trente pour cent étaient des producteurs de riz à Sikasso et à Mopti, tandis que 70 pour

cent étaient des producteurs de mil à Mopti. Soixante-dix pour cent étaient des producteurs mixtes de

mil et de sorgho à Sikasso.

Les répondants comprenaient des hommes et des femmes chefs de ferme et des partenaires clés du

secteur privé qui travaillent dans l'approvisionnement en intrants agricoles, l'entreposage post-récolte, le

transport, le commerce local et régional, la transformation des céréales, les fournisseurs de services

financiers formels et informels et les acteurs finaux du marché associés à chacune des trois chaînes de

valeurs. L'équipe a aussi organisé des groupes de discussion pour les hommes et les femmes.

L'équipe a sélectionné d'autres acteurs des chaînes de valeurs, tels que les partenaires du CVC en

fonction de leur niveau de participation et des efforts pour la mise en œuvre des activités du CVC. Il

s’agit des représentants du gouvernement malien aux niveaux régional et communal et des partenaires

techniques à différents points des chaînes de valeurs cibles dans les deux régions. La liste complète des

personnes interrogées et des participants figure à l'annexe III.

5 De Vaus D. 2001. Research Design in Social Research. Sage Publication, London (Ltd). 148p.


Méthodes et sources de collecte des données

L'équipe a utilisé une approche de méthodes mixtes comprenant une revue documentaire et des

méthodes de collecte de données qualitatives et quantitatives. La combinaison des méthodes

quantitatives et qualitatives a souvent joué un rôle important dans cette évaluation, soit de façon

simultanée ou séquentielle, dans le but de répondre à la même question par une convergence de

résultats provenant de différentes sources et de répondre de manière complémentaire à des questions

connexes (De Vaus, 2001). Pour la plupart des cas, les méthodes qualitatives visent à obtenir une

compréhension approfondie en mettant l'accent sur la saturation (c'est-à-dire l'obtention d'une

compréhension globale en continuant à échantillonner jusqu'à ce qu'aucune nouvelle information

importante ne soit acquise). Le plan de travail sur le terrain pour la collecte des données est disponible

dans l'annexe II. 4.

L’équipe a d’abord effectué une revue documentaire pour identifier et examiner les rapports techniques

pertinents et les documents de référence, tels que les rapports de conception et d’exécution du projet

reçus auprès des unités du projet. L'équipe a recueilli et examiné d'autres rapports pendant le travail de

terrain à Mopti et à Sikasso. Ces rapports éclairent la théorie de changement et les caractéristiques de

mise en œuvre du projet, son contexte opérationnel et ses défis.

L’équipe a ensuite utilisé une série de méthodes qualitatives pour cette évaluation. La suite comprenait

des IRC à l’aide des questionnaires semi-structurés avec un éventail valide d'intervenants, des Groupes

de Discussion avec des guides de discussions semi-structurées contenant des considérations du genre et

une observation structurée à l'aide d'une liste de contrôle standard. Pour chaque visite de site, l'équipe a

effectué et enregistré au moins un exercice d'observation structurée. Le personnel du CVC a fourni une

liste de répondants clés situés à Bamako, Sikasso et Mopti.

L'utilisation d'une combinaison de méthodes qualitatives a permis à l'équipe d'examiner plusieurs types

de données pour appuyer chaque question d'évaluation. Elle a accordé la plus grande attention à la

collecte de données qualitatives primaires auprès des acteurs des chaînes de valeurs, y compris les

producteurs agricoles, les fournisseurs d'intrants, les institutions financières, les commerçants et les

organisations partenaires. L'équipe a accordé une attention particulière aux groupements de

producteurs agricoles d'hommes et de femmes et a mené des IRC à l'intention des leaders agriculteurs.

Enfin, l'équipe a collecté des données quantitatives provenant principalement des sources secondaires,

telles que le système de suivi et d'évaluation (S&E) du CVC et le rapport d'enquête de base IOS. Ces

données ont examiné les performances de l'activité par rapport à ses objectifs en mesurant les données

de performances, qui ont porté sur l'influence du CVC sur les attitudes des OP en vue de la prochaine

phase des activités du projet. L'annexe III détaille les méthodes et les sources de collecte de données

pour chaque question d'évaluation. Une matrice d'évaluation complète figure à l'annexe II.

L'équipe a produit un enregistrement6 audio pour chaque interview individuelle ou en groupe. Elle a

utilisé les enregistrements de manière sélective pour clarifier les notes écrites lors de la saisie de

données numériques. En outre, elle a rempli un formulaire normalisé de collecte de données avec des

codes de classification relatifs au type d'acteurs dans la chaîne de valeurs (y compris des groupements de

producteurs, des représentants du secteur privé et du secteur public), à la zone géographique (Mopti et

Sikasso), au type de cultures et au sexe. Après une phase pilote réalisée à Bamako avec deux répondants

clés (fournisseur d'intrants et acheteur de céréales), l'équipe a modifié le questionnaire afin d'en assurer

l'exactitude et la pertinence.

6 Les enregistrements audio ont été utilisés pour vérifier les informations manquantes afin de mieux les comprendre (détails supplémentaires

ou traductions).


Nyeta Conseil et G-Force ont facilité le processus de collecte de données dans le pays en présentant les

membres de l'équipe d'évaluation dans chaque village. Pour assurer l'objectivité dans la collecte des

données, ils n'ont pas participé aux discussions avec les parties prenantes. Chaque IRC a duré 45-60

minutes et le Groupe de Discussion a duré de 60-120 minutes. L'équipe a effectué au maximum une

interview et trois Groupes de discussion quotidiennement dans chaque village avec des OP. Elle a

également tenu environ quatre à cinq d’interviews avec d'autres acteurs clés dans chacune des capitales

des communes. À la fin de chaque journée, les membres de l'équipe ont examiné les notes de l'enquête

sur copie dure pour assurer l'exactitude et ont effectué les modifications nécessaires. Ils ont ensuite saisi

les données dans le fichier maître en Excel. À la fin de l'exercice sur le terrain, ils ont agrégé les fiches

d’enquête en Excel selon les codes établis et noté les modèles et les thèmes développés à partir des

interviews.

Certaines limites de la stratégie globale comprenaient des contraintes de temps liées aux déplacements

dans certains villages dans toutes les régions. Bien que toutes les interviews planifiées pour les groupes

de discussion aient été réalisées, il n'y avait pas toujours assez de temps pour effectuer des listes de

contrôle d'observations dans chaque communauté. Les observations ont été utiles pour confirmer les

réponses aux interviews dans les bonnes pratiques agricoles et découvrir d'autres faits tels que les

sources de revenus secondaires, l'existence d'entrepôts et l'existence des équipements agricoles ou de

transformation des aliments.

Analyse des données

Lors de la séance de planification initiale de l'équipe le 31 octobre, les membres de l'équipe d'évaluation

se sont familiarisés avec les protocoles d'interviews convenus pour la collecte des données et la

méthode normalisée d'enregistrement de toutes les données dans des fichiers Excel séparés pour Mopti

et Sikasso. L'équipe a analysé les données qualitatives collectées via les interviews individuelles et en

groupe semi-structurées à l'aide d'analyses thématiques et de contenu, la triangulation et la rétroaction

sur la base de chaque question d'évaluation.

L'équipe a utilisé les questions d'évaluation fournies par l’USAID/Mali en tant que cadre d'analyse pour

saisir les thèmes émergents basés sur l'analyse de modèles (convergents/divergents), l'intégration des

chaînes de valeurs et la distribution régionale. Elle a adapté les questions aux différents intervenants en

utilisant des sous-questions et en sélectionnant des questions pour certaines parties prenantes. L'équipe

a effectué une analyse de contenu au-delà des descriptions de changements dans les pratiques et les

attitudes afin d'identifier les caractéristiques les plus saillantes de ces changements le long des chaînes de

valeur. Ce processus a permis à l'équipe de cartographier les principales forces et faiblesses des

processus décisionnels en vue d'améliorer les prochaines étapes des activités du projet.

L'équipe a analysé les données quantitatives et les statistiques recueillies à partir des documents

d'activité (par exemple, les rapports sur les performances des indicateurs, les ensembles de données du

rapport ou les sources gouvernementales) à l'aide de statistiques descriptives simples, telles que la

distribution des fréquences. Elle a utilisé l’Excel pour cette analyse. Les données d'évaluation d'impact de

base IOS et ses efforts parallèles de collecte de données qualitatives ont peut-être informé les résultats

de l'évaluation et fourni un cadre de référence supplémentaire pour la triangulation et l'analyse

comparative.

Pour des raisons de précision, l'équipe a validé les réponses qualitatives avec des informations

quantitatives déjà disponibles dans les rapports de projet CVC, les indicateurs de suivi des performances,

les EQD, les bases de données sur le marché et les visites de sites communautaires. Elle s’est également

appuyés sur les conclusions déjà partagées par le rapport de base des partenaires IOS en cours pour

terminer la validation. L'équipe a triangulé les points de données (entre les sources, les méthodes et les


informations sur le terrain) et la rétroaction (inverser les données à partir des données secondaires et

primaires) pour confirmer ou déconfirmer les conclusions à partir des sources de données primaires et

secondaires soulignées à l'annexe II.

CONSTATATIONS, CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

La section suivante résume les constatations, les conclusions et les recommandations sur la base des

réponses à l'enquête MPE par tous les acteurs des chaînes de valeurs ciblées au cours de la période

d'évaluation. Les constatations sont des réponses basées sur l'enquête de six questions figurant à

l'annexe II.1. Les constatations représentent les réponses les plus courantes de tous les acteurs des

chaînes de valeurs, mais ne comprennent pas les réponses éloignées non partagées par des catégories

similaires de groupes. Les constatations sont liées aux cinq RI qui sont présentés dans la figure I à la page

9. L'organisation des constatations de l'évaluation selon les RI fournit un outil de performances qui

affiche les constatations, les conclusions et les recommandations dans le cadre de résultats du projet.

Discussion des principaux points

Les constatations sont classées par ordre de priorité. Les explications de chaque constatation

fournissent une certaine profondeur, clarté et contexte en fonction des réponses fournies par tous les

acteurs participants dans les chaînes de valeurs cibles.

Constatation 1: Il existe des liens durables entre les marchés locaux et les relations


Les OP et les principaux acheteurs étaient très satisfaits de la stratégie de vente collective qui évolue

chez les groupements d'agriculteurs. Les acheteurs ont apprécié les efforts du CVC pour la préparation

de la gestion des stocks, des registres et de l'organisation des entrepôts. Les agriculteurs ont apprécié le

paiement direct des surplus de céréales sans avoir à traiter avec un intermédiaire bancaire. Les

consultants D-Intl ont joué un rôle clé en aidant les principaux acheteurs dans la planification des

activités et les demandes de prêt bancaire. Puisque ces services ne seront plus soutenus par le projet

après 2018, il est important que les principaux acheteurs adhèrent aux protocoles de remboursement

des prêts et gagnent la confiance des prêteurs bancaires.

Conclusions : Le projet a renforcé les relations entre les acheteurs et les producteurs, ce qui

est un bon exemple de comment CVC a facilité l'investissement des banques, l'expérience des

principaux acheteurs et la stratégie de commercialisation collective mise en œuvre par les OP

participantes. Le PAM a aussi joué un rôle en encourageant des relations similaires en dehors du

projet CVC et en insistant sur l'amélioration de la qualité (mil). Ces liens de commercialisation

appuient les RI 2.2 (renforcement de l’accès aux liens durables entre champs et marché).

Recommandations : Les personnels de CVC et de D-Intl doivent suivre les relations entre

l'acheteur et la Banque Nationale de Développement Agricole (BNDA) et la Banque Malienne de

Solidarité (BMS) pour assurer le renouvellement annuel des prêts.

Constatation 2 : La qualité du mil s’est améliorée par rapport aux années précédentes

Les principaux commerçants du millet à Mopti ont commenté la qualité améliorée des céréales

transformés par les OP. Ils ont attribué ce changement au PAM, qui a offert une motivation de 10

FCFA/kg aux producteurs et aux acheteurs qui livraient des céréales propres sans matières organiques


comme les roches, la saleté et la paille. La promotion du millet de haute qualité appuie le RI 2.1

(introduction de produits à valeur ajoutée et axés sur le marché).

Conclusions : Les OP et les acheteurs ont reçu une augmentation des revenus pour le mil

propre. Le mil propre offre une option pratique et économique pour les ménages disposés à

payer un prix plus élevé, alors que certains consommateurs préfèrent une qualité moins raffinée

en échange d'économies.

Recommandations : Le personnel du CVC doit promouvoir le classement des producteurs,

des acheteurs et des marchés finaux sélectionnés en prévision d'une demande réduite du PAM

dans les années à venir.

Constatation 3 : Le marché des produits céréaliers localement transformés est saturé et la

demande de produits transformés est insuffisante.

Les produits à valeur ajoutée dérivés du riz, du millet ou du sorgho trouvent un marché chez les

consommateurs de classe supérieure cherchant des produits de commodité tels que le riz étuvé qui

économise du temps de cuisson et offre une teneur élevée en fibres. Parmi les autres produits, on peut

citer le millet, le sorgho et le riz, le couscous du mil, la farine du mil, le riz et le mil fortifiés au beurre

d'arachide, à la noix de coco et aux dattes. Ces marchés restent stables, mais la croissance est tenue en

échec en raison de la lenteur, la mobilité de la classe supérieure et une préférence par les plus grands

groupes de consommateurs (classe inférieure) qui auto-transforment et mangent tous les céréales à la

maison tous les jours. La disponibilité de main-d'œuvre pour la préparation de repas à domicile

contribue à améliorer la transformation à domicile.

Les principales sociétés de transformation de mil et de riz, telles que Danaya Céréales et Dado

Production, attestent la faible demande de produits locaux à valeur ajoutée. Nyeta Conseils reconnaît le

rôle unique des femmes en tant que leaders associés dans la transformation du mil et du riz à Mopti. Elle

a signalé des insuffisances dans le capital financier et la capacité organisationnelle comme obstacles à la

croissance chez les groupements de femmes transformatrices dans ce domaine.

Il y a 19 groupes de transformation travaillant directement avec l'AMASSA/Afrique Verte à Mopti, qui

aide les groupes à accéder aux matières premières alimentaires, au transport et au stockage. A Sikasso,

les femmes ont un accès direct aux zones de plaine pour la production du riz et les marchés du sorgho.

La transformation des produits alimentaires du mil, du sorgho et du riz appuie le RI 2.1 Introduction des

produits à valeur ajoutée axés sur le marché.

Conclusions : Puisque les marchés finaux des céréales transformées sont limités et que la

plupart des consommateurs les transforment au niveau des ménages, la certification des produits

locaux peut créer des options pour augmenter l'espace de vente au détail dans le pays.

Toutefois, les coûts supplémentaires liés aux infrastructures, aux opérations et aux capacités de

gestion sont prohibitifs pour les petites et moyennes usines travaillant au niveau informel. La

promotion des produits à valeur ajoutée appuie le RI 2.1. Introduction des produits à valeur

ajoutée axés sur le marché

Recommandations : Les personnels de l'USAID et du CVC doivent explorer les marchés7

régionaux et informels avec le projet Centre Commercial en Afrique de l'Ouest de l'USAID.

7 Les marchés informels, par opposition aux supermarchés formels, qui commercent avec des produits céréaliers « certifiés » tels que des

produits céréaliers emballés importés de grandes entreprises basées en Europe ou aux États-Unis. Le processus de certification est trop coûteux et nécessite une échelle de production supérieure à la capacité de la plupart des entreprises ou associations de transformation

céréalière artisanale.


Constatation 4 : Les femmes transformatrices trouvent des contacts et des connaissances

sur les marchés nationaux et régionaux lors des foires et forums agricoles.

A Mopti, un groupe de 30 coopératives, associations et particuliers de transformation ont vendu 538

tonnes de mil, de sorgho et de riz l'an dernier à neuf points de vente locaux dans la zone urbaine de

Mopti. Les ventes de céréales à valeur ajoutée représentent une petite fraction de la production

céréalière totale dans la région et soulignent la nécessité de nouveaux marchés. Certains groupes de

transformation ont réussi à vendre des quantités en Guinée Conakry, au Burkina Faso et au Sénégal. Des

initiatives de marketing, telles que l'IAGRI, ont réussi à attirer des produits céréaliers fabriqués

localement dans un contexte cosmopolite, en réunissant les consommateurs et les producteurs et en

établissant des relations de travail durables. Les foires et expositions agricoles appuient le RI 2.1 Accès

aux informations élargies sur le marché.

Conclusions : Les foires agricoles telles que l'IAGRA sont utiles dans la promotion des réseaux

de commercialisation (transformateurs). Ces expositions appuient le RI 2.6 (accès aux

informations élargies sur le marché).

Recommandations : CVC doit continuer à collaborer avec la base AMASSA/Afrique verte à

Mopti pour soutenir les foires et expositions de marketing locales et régionales.

Constatation 5 : Certaines organisations de producteurs manquent à leurs contrats de

vente avec les acheteurs.

À Sikasso, l'équipe d'évaluation a découvert des cas d’OP qui ne fournissent pas de quantités

contractuelles de mil ou de sorgho. La question était celle du prix : il y a une hypothèse culturelle selon

laquelle le prix n'est pas perpétuel mais plutôt négocié annuellement. Les agriculteurs pourraient

bénéficier d'une formation supplémentaire liée aux responsabilités contractuelles des acheteurs et des

producteurs.

Conclusions : Les responsabilités contractuelles ne sont pas communiquées ou exécutées.

Recommandations : Le CVC doit envisager de renforcer la formation en techniques de

commercialisation parmi les groupements de producteurs et de réviser les options pour les

systèmes d'information sur le marché déjà établis à travers des produits de radio ou SMS de

téléphones portables.

Constatation 6 : Les agents agroalimentaires communautaires travaillent sur une base

volontaire avec le CVC.

Le modèle ACA a réussi à utiliser les membres communautaires locaux comme enseignants pour fournir

la formation en cascade sur le "Manuel de Formation Sell More for More" (SMFM) aux membres PO.

Cette stratégie a offert aux agriculteurs de nouvelles options dans la filière du mil, du sorgho et du riz, la

prise de décision collective, la commercialisation et la sensibilisation à l'environnement.

Conclusions : Le modèle ACA n'est pas durable puisqu’il n’y a pas de motivations concrètes

pour les ACA à rester en tant que formateurs communautaires.

Recommandations : Le personnel du CVC doit approcher les fournisseurs d'intrants ou les

acheteurs pour adopter des ACA avec des forfaits incitatifs. Pour élargir la fonction des ACA

après le projet CVC, il peut être utile d'approcher les fournisseurs d'intrants du secteur privé et

les commerçants céréaliers pour utiliser les ACA dans l'appui de leurs objectifs commerciaux

respectifs. Par exemple, Planete Distribution soutient les agents de terrain pour suivre les

rizières irriguées. Ces agents aident aussi les agriculteurs pendant les périodes critiques de


préparation, de récolte et de transport du riz vers les marchés finaux et les aident à accéder aux

semences et aux engrais. Les fournisseurs d'intrants pourraient utiliser les ACA pour gérer leurs

parcelles de démonstration avec des motivations à conserver la récolte du champ et la

possibilité de vendre des intrants clés tels que des engrais, des semences et du fongicide aux

membres OP sur une base de commission. La promotion des formateurs ACA appuie les RI 1.1

(Développement et diffusion de la technologie) et 4.4 (renforcement des capacités des

prestataires de services en vulgarisation et conseil).

Constatation 7 : Les communautés ont diversifié leurs stratégies de sécurité alimentaire et

de revenu

À Mopti, les parcelles de production de riz visitées présentaient des superficies de culture relativement

petites par rapport aux populations qui y résidaient. A Sikasso, les agriculteurs cultivent le sorgho et le

mil en tant que culture complémentaire du coton et du maïs dans les zones CMDT. Plusieurs systèmes

céréaliers ont été intégrés aux systèmes d'élevage et aux industries de la pêche dans les zones de

production de riz près du fleuve Niger. L'opportunité pour la production horticole répond aux

stratégies de résilience décrites dans le cadre des résultats du CVC.

Conclusions : Les communautés ont adopté des stratégies de résilience. Ces activités appuient

les RI 3.1 (flux de revenus diversifiés et stratégies de création d'actifs utilisés) et 3.2 (systèmes

de cultures résistant à la sécheresse adoptés à l'échelle).

Recommandations : Le personnel du CVC doit faciliter l'intégration d'autres activités de

reboisement, d'élevage, d'horticulture, d'assainissement et de nutrition dans les communautés.

Constatation 8 : La Communauté Economique des États de l'Afrique de l'Ouest établit de

nouveaux entrepôts de céréales dans la région de Sikasso.

Conclusions : Le programme d'achat de la CEDEAO peut offrir aux agriculteurs de CVC des

options de commercialisation. La CEDEAO a établi des entrepôts à Koutiala, Ségou et

Kouri pour une capacité de stockage de 15 000 tonnes pour le mil et 7 500 tonnes

pour le sorgho. Il pourrait également leur offrir un marché fiable pour le surplus de mil et de

sorgho, ce qui entraînerait une augmentation de la production et une amélioration des revenus

des ménages.

Recommandations : Le CVC doit assurer le suivi et faciliter les partenariats avec le

programme d'achat de la CEDEAO à Sikasso afin de fournir aux agriculteurs des options de

commercialisation et de stockage des céréales. Cette activité de stockage appuie les RI 2.3

(Amélioration du traitement et transformation post-récolte).

Constatation 9 : Les organisations de producteurs sont conscientes des stratégies

environnementales.

Les OP peuvent réciter les stratégies d'atténuation de l'environnement (protection du corps, dosage des

produits, élimination des emballages, etc.) dans leur formation. L’offre d’intrants de Sogea a mis en place

une nouvelle boutique il y a six mois à Sévare, à Mopti pour une formation à l'utilisation sûre, des ventes

de fongicides, d'herbicides et de pesticides pour toutes les cultures de base.

Conclusions : Les stratégies anti-érosion utilisant des matières organiques ou des pierres sont

valables pour les zones abondantes dans ces matériaux de construction. Cependant, beaucoup

de communautés participantes au CVC n'ont pas ces ressources naturelles utiles. Les stratégies

de reboisement incluent la plantation de clôtures vivantes en utilisant des espèces de plantes


locales, telles que l’Euphorbia et le Jatropha ou les arbres à usage multiple comme le Neem,

l'Eucalyptus et le Baobab.

Le projet du Centre Mondial d'Agrosylviculture (ICRAF) a permis de réaliser certains progrès

dans le reboisement dans la région de Mopti et son personnel pourrait avoir des connaissances

sur les espèces susceptibles d'être utilisées dans les stratégies de lutte contre l'érosion dans les

cercles de Bankass et de Koro. CARE International/Mali a également mis en œuvre des activités

de reboisement dans le cercle de Koro, en collaboration avec le Service Malien des Eaux et

Forêts de 1984 à 1994 et peut avoir des leçons à partager avec le CVC.

Les producteurs de riz interviewés à Mopti (Komio, Sense) ont confirmé l'utilisation d'outils

simples de nivellement manuel pour les parcelles de riz, mais ont cité de grandes surfaces autour

de leurs principaux périmètres nécessitant un nivellement important en raison des contours

naturels du terrain. Ces activités d'éducation environnementale et de conservation des sols

appuient le RI 1.4 (Amélioration des techniques de gestion des sols et de l'eau) et 1.5

(Améliorations des politiques et procédures relatives aux semences et aux engrais).

Recommandations : Le CVC doit continuer à faciliter l'éducation environnementale et à

explorer les investissements potentiels à travers d'autres projets de développement régionaux

(Mopti et Sikasso) et des fournisseurs d'intrants privés.

Constatation 10 : Il y a un manque de fonds pour les équipements ou les matières

premières (transformation) et un faible accès au crédit pour les petits

producteurs/transformateurs.

Malgré des marges bénéficiaires importantes, les femmes ont encore du mal à développer leurs activités

à cause de leur faible volume de transformation. Par exemple, la farine de mil (Mugu Fara) coûte 426

CFA/kg pour les matières premières et les coûts de production et elle est vendue à 1 000 CFA/kg à

Mopti, ce qui donne une marge bénéficiaire de 574 CFA/kg. Parmi les associations de transformation

enquêtées à Mopti, les ventes annuelles en volume varient au minimum à 10 kg et au maximum à 480

kg8.

Le développement du secteur agroalimentaire au Mali fait face à plusieurs obstacles, selon une analyse. Il

y a un petit marché intérieur par rapport à la population. Les ménages ont un faible pouvoir d'achat et le

marché est fragmenté à cause de la population excessivement dispersée et des routes9 inadéquates. Les

initiatives qui favorisent le commerce régional et transfrontalier des produits céréaliers à valeur ajoutée

appuient les RI 2.1, 2.7 (Suppression des contraintes commerciales régionales) et 5.2 (Amélioration de

l'environnement des politiques agricoles).

Conclusions : En raison de l'accès limité au crédit pour les OP et les transformateurs, le

secteur a besoin d'un leader du secteur privé pour partager les opportunités de marché pour les

produits en demande, tels que les croquettes et le couscous qui ont une demande non satisfaite,

selon Nyeta Conseils. Les associations féminines de transformation ne possèdent pas de

garanties adéquates pour être admissibles aux petits prêts d’affaires.

Recommandations : Il serait idéal si les plus petites coopératives féminines de transformation

puissent fusionner avec des usines performantes, telles que Danaya Céréales pour

commercialiser les produits sélectionnés. Les spécialistes d’affaires du CVC doivent faire le suivi

auprès des groupes de transformation sélectionnés et AMASSA/Afrique Vert pour explorer

8 Rapport d’Analyse du Diagnostic des Unités de Transformation à Mopti, CVC, juin 2016.

9 Mission Economique, Ambassade de France (2001).


cette collaboration potentielle à Mopti. CVC doit former des coopératives féminines pour

passer les normes OHADA et offrir un crédit financier pour l'achat de matières premières et de

capital afin d’acheter des équipements. Cette recommandation appuie le RI 2.1.

Constatation 11 : Les bonnes pratiques agricoles sont adoptées dans le cadre de la

formation SMFM relative à la plantation en ligne, à la micro-fertilisation, à l'espacement

des plantes, au désherbage à temps, au compostage, au nivellement des terres, à l'érosion,

à la rotation des cultures et à l'utilisation des semences améliorées

CVC offre des modules de formation SMFM qui comprennent les thèmes suivants : Bonnes pratiques

agricoles, organisation coopérative, atténuation environnementale post-récolte et commercialisation.

Tous les groupes rencontrés par l'équipe ont pu montrer au moins une copie de chacun de ces quatre

modules SMFM. Une majorité de groupes d'agriculteurs, de grands acheteurs et de fournisseurs

d'intrants ont fait observer que le module SMFM couvrant les bonnes pratiques agricoles était utile.

Plusieurs agriculteurs ont adopté certaines des stratégies du module, y compris la plantation en ligne,

l'espacement entre les plantes, l'application de micro-doses d'engrais et le désherbage. Cela a donné lieu

à de nouvelles possibilités d'emploi pour les jeunes, à une augmentation des rendements du riz et du mil

et à une meilleure sécurité alimentaire des ménages dans la région de Mopti. Il subsiste des problèmes

liés au nivellement des champs et à la gestion de l'eau dans les rizières.

Conclusions : L'amélioration de la productivité du mil, du sorgho et du riz a renforcé la

sécurité alimentaire des ménages. Les agriculteurs vendent la production excédentaire aux

principaux acheteurs, ce qui peut fournir un revenu supplémentaire aux ménages pour soutenir

l'éducation des enfants, les activités de santé et les investissements aux petites activités. En

particulier, les agriculteurs ont répondu positivement aux thèmes de formation concernant

l'espacement des plantes, la plantation en ligne et l'application d'engrais à micro-dose. Les

agriculteurs du CVC se renseignent sur les herbicides et les fongicides des plantes provenant du

personnel du CVC. Les fournisseurs locaux d'intrants témoignent l'augmentation des ventes de

ces produits dans la région de Mopti. Ces activités agricoles appuient les RI 1.1 et 1.4.

Recommandation : Le personnel du CVC doit poursuivre ses stratégies d'éducation en SMFM

pour inclure des cours de recyclage pour les nouveaux membres. Le projet pourrait modifier le

programme en réponse aux besoins des agriculteurs, tels que l'entretien mécanique des pompes

d'irrigation ou des batteuses de riz et les besoins des femmes en matière de santé, de nutrition

familiale et de développement des petites activités dans des secteurs non valorisés comme la

production du savon ou des volailles.

Constatation 12 : Il n'y a pas d'accès à des batteuses et des moulins pour le mil, le sorgho

et le riz

Il y a eu des discussions approfondies dans la plupart des groupes de discussion parmi les OP en ce qui

concerne leur besoin perçu en équipements d'irrigation du riz, en batteuses de riz, en moulin de riz, en

batteuses de mil, etc. Pendant des décennies, certains agriculteurs ont reçu des fonds d'équipement. Ils

ont souvent mentionné le projet IICEM dans ce contexte. Ces investissements ont affiché de gains

solides à court terme, mais les utilisateurs ne peuvent pas toujours gérer les réparations ou les coûts de

remplacement à long terme.

D'autres facteurs tels que les petites parcelles de terre pour le riz contribuent au non-renouvellement

de ces équipements agricoles. Actuellement, Planète Distribution à Mopti a acheté des pompes

d'irrigation du riz (fabriquées en Chine) pour des producteurs sélectionnés. Il est nécessaire de disposer

des technologies à mi-niveau abordables et renouvelables pour les groupes d'agriculteurs du secteur de

CVC. Les dispositifs de traction animale peuvent contenir une solution pour le battage et le moulage des


céréales et les sources d'énergie solaire et éolienne peuvent fournir d'autres thèmes de recherche. Les

initiatives dans ce domaine de développement technologique appuient le RI 1.1 (Développement,

diffusion, gestion des technologies et amélioration de l’innovation); RI 2.3 (Amélioration du traitement et

transformation post-récolte); et RI 4.2 (Amélioration des capacités des groupements de producteurs et

des associations d'utilisateurs).

Lors des discussions avec les agriculteurs concernant le système de production intensive de riz (SRI),

tous les répondants ont convenu qu'ils offrent des rendements plus élevés, mais l'effort physique requis

est pénible pour les femmes et les hommes qui ne peuvent pas consacrer tout leur temps aux champs,

0,15 hectare. Les femmes ayant des responsabilités domestiques considérables et les hommes occupant

des emplois secondaires ont posé des questions sur un moyen plus facile de préparer les champs, de

faire les semis, d'appliquer des pastilles d'urée en profondeur, de désherber, de récolter et de battre du

riz. Les agriculteurs confrontés à des contraintes de temps dans l'application des technologies à forte

intensité de main-d'œuvre peuvent remplacer certaines méthodes traditionnelles. Par exemple,

l'ensemencement par diffusion peut remplacer la transplantation de plantules. La promotion des

systèmes intensifs de riz appuie le RI.

Conclusion : Il y a un besoin non satisfait en batteuses et en moulins pour les chaines de

valeurs ciblées qui entraîneraient vraisemblablement des économies de temps grâce à la

réduction de la main-d'œuvre et aux nouvelles possibilités d'investissement.

Recommandations : Le personnel du CVC et les partenaires au développement doivent

explorer les technologies de niveau intermédiaire pour les modèles moins coûteux utilisant la

puissance des animaux pour le battage et le moulage. L'utilisation des bœufs pour la préparation

du champ et l'application de granulés à l'urée en profondeur, disponible au Bangladesh, pourrait

faciliter les besoins en main-d'œuvre SRI.

Constatation 13 : Les agriculteurs participent à la vente collective/entreposage et à la

gestion des fonds renouvelables/du marketing des stocks par warrantage

Le stockage collectif et la commercialisation ont été une stratégie promue par l'ancien projet de l'IICEM,

mais celle que les agriculteurs du CVC ont réussi malgré un manque de structures d'entrepôt modernes

et collectives. Les fonds renouvelables permettent aux groupes de producteurs d'acheter des intrants

agricoles essentiels au début de la saison, tout en remboursant les fonds après la récolte.

Conclusions : Le fait que ces fonds soient toujours maintenus et gérés par des groupements

d'agriculteurs est un actif de gestion solide qui démontre un bon leadership, une vision et une

organisation coopérative disciplinée. L'existence de structures d'entrepôts collectifs renforce

cette stratégie de marketing. Ces activités post-récolte appuient les RI 2.3 et IR 2.4.

Recommandations : CVC doit poursuivre sa formation SMFM en marketing et envisager le

placement de nouveaux entrepôts dans certaines communes avec d'autres partenariats de

projet.

Constatation 14 : Les acheteurs sont contraints par les politiques d'exportation du

gouvernement du Mali

Les principaux acheteurs de mil à Mopti ont exprimé des inquiétudes par rapport aux politiques

d'exportation existantes qui imposent des restrictions au libre-échange des céréales dans la région située

à l'extérieur des frontières du Mali. Les commerçants doivent informer les autorités avant toute

expédition et établir des comptes bancaires pour tous les revenus produits par les expéditions

transfrontalières. Les acheteurs trouvent le processus lourd. Les législateurs ont établi la présente


législation comme une mesure visant à maintenir la sécurité alimentaire nationale, en particulier dans les

années de sécheresse.

Dans une région où la population est pratiquement doublée tous les 20 ans, les cultures céréalières

représentent un cinquième de la superficie totale cultivée et donnent du travail à temps partiel à environ

80% de la population de l'Afrique de l'Ouest. Mais malgré l'augmentation de la production de 16 millions

de tonnes en 1980 à 63 millions de tonnes en 2015, moins de 1,5 million de tonnes de céréales locales

sont vendues dans le commerce transfrontalier régional. Les chiffres pour le commerce interrégional des

céréales sont inférieurs aux importations de blé, de farine de blé et surtout du riz dans la région10.

Les fournisseurs en dehors du continent répondent à la demande croissante de nourriture en Afrique.

La production d'aliments de base pour la croissance des marchés urbains et pour atténuer le déficit

alimentaire dans les zones rurales présente la plus grande opportunité de croissance pour les

agriculteurs africains. La valeur marchande de la production alimentaire africaine est d'au moins 50

milliards de dollars par an, soit les trois quarts de la production agricole (Banque mondiale, 2008).

Compte tenu de la croissance de la population et de l'urbanisation croissante, la demande d'aliments de

base en Afrique augmentera de façon spectaculaire au cours de la prochaine décennie. En effet, la

demande doit doubler d'ici 2020, principalement dans les villes. Les factures d'importation de denrées

alimentaires augmenteront considérablement si les agriculteurs africains ne contribuent pas davantage à

satisfaire cette demande. Malheureusement, l'expérience des deux dernières décennies montre que les

agriculteurs africains n'ont pas été en mesure de le faire et que l'énorme potentiel de production et de

commerce d'aliments de base en Afrique demeure inexploité. Ainsi, malgré la richesse du potentiel

agricole, le continent importe de plus en plus de l'extérieur de la région pour satisfaire la demande.

L'Organisation des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture estime que les importations de

céréales en Afrique en 2008 étaient de 15,2 milliards de dollars. Cependant, seulement cinq pour cent

de toutes les céréales importées par les pays africains proviennent de sources régionales. Le volume des

importations extra régionales de denrées alimentaires de base montre que l'intégration régionale dans le

marché des denrées alimentaires de base peut assurer la sécurité11 alimentaire. Les initiatives qui

soutiennent le commerce international transfrontalier appuient le RI 2.7 Suppression des contraintes

commerciales régionales et RI 5.2 Amélioration de l’environnement de la politique agricole.

Conclusions : Il est nécessaire de rationaliser les stratégies d'exportation de céréales.

L'intégration du commerce régional peut avoir une incidence importante sur la sécurité

alimentaire en liant les agriculteurs aux consommateurs au-delà des frontières, en améliorant les

effets des pénuries alimentaires nationales périodiques et de l'escalade des prix alimentaires

mondiaux. Ce qui importe pour les pauvres c'est la volatilité des prix locaux et les variations des

prix mondiaux ne sont qu'un facteur derrière les variations des prix intérieurs. Les conditions

locales des cultures, les coûts d'approvisionnement et les mesures politiques, y compris celles

qui affectent le commerce alimentaire, sont souvent plus importantes12. Le développement dans

ce domaine appuie les RI 2.7 (Suppression des contraintes commerciales régionales) et 5.2

(Amélioration de l'environnement de la politique agricole).

Recommandations : CVC pourrait mettre en œuvre les mesures suivantes pour faciliter les

nouveaux accords commerciaux : 1) Recherche sur la demande des produits du mil, du sorgho

et du riz ; 2) Assurer la capacité organisationnelle des OP à fournir une provision constante ; 3)

10 « Stimuler le commerce régional des céréales en Afrique de l'Ouest », Commerce des céréales, 24 novembre 2016 11 « Stimuler le commerce régional des céréales de l'Afrique de l'Ouest", Commerce des céréales, 24 novembre 2016 12 « L'Afrique peut nourrir l'Afrique », Banque Mondiale, octobre 2012


Assurer les infrastructures d'entrepôt au niveau des producteurs ; et 4) Les acheteurs pour

demander les licences d'exportation.

Constatation 15 : Les femmes participent à la plupart des activités du CVC, mais montrent

une faible présence dans les séances de SMFM

Les Groupes de Discussions dans toutes les régions ont révélé une intégration des femmes et des

hommes dans les activités de formation du CVC. Dans la plupart des cas, les hommes se

rencontreraient séparément avec des membres masculins et les femmes se rencontreraient avec des

membres féminins. Les femmes avaient des chances égales d'assister à des sessions de formation SMFM,

mais leur taux de participation par rapport aux hommes pour les mêmes thèmes était toujours plus

faible. Par exemple, le PSP de 2016 a montré que 25 704 hommes ont reçu une formation en

productivité agricole et des pratiques de sécurité alimentaire contre 6 061 femmes.

Conclusions : Les femmes constituent un point focal pour l'organisation des ménages, la santé,

l'assainissement et la participation des jeunes. Elles peuvent être utilisées comme formatrices

pour les nouveaux thèmes SMFM. Bien que certains indicateurs PSP montrent moins de

participation des femmes aux sessions de formation par rapport aux hommes, les femmes

participent pleinement aux activités communautaires, en particulier au niveau des ménages. Par

exemple, les femmes jouent un rôle essentiel dans la coupe, le battage, le transport et le

stockage des récoltes de mil, de sorgho et de riz. Ces activités ne figurent pas dans le PSP.

Recommandations : Les spécialistes du personnel CVC doivent modifier et élargir les thèmes

SMFM pour attirer plus de femmes dans les séances de formation. Le projet doit modifier les

thèmes pour créer de nouvelles activités telles que le jardinage, la nutrition ou les petites

initiatives génératrices de revenus qui attirent davantage les femmes et renforcent leurs

capacités dans la société civile. La promotion des thèmes liés aux cultures de base appuie les RI

3.1 (Flux de revenus diversifiés et stratégies de création d'actifs utilisés), RI 3.4 (Alphabétisation

communautaire, calcul et amélioration des pratiques nutritionnelles) et 4.5 (Renforcement des

capacités locales pour appuyer l'apprentissage permanent).

Constatation 16 : Les moniteurs trouvent difficile de visiter tous les sites du village pendant

les périodes de formation.

Les moniteurs du CVC offrent une formation SMFM aux ACA qui partagent ensuite des thèmes de

formation avec les membres des OP. À Mopti, le nombre moyen de groupements de producteurs

attribués à un moniteur est de 22. Il y a des périodes dans l'année où un moniteur peut être mis au défi

de fournir une formation à temps à tous les groupes. Les moniteurs voyagent en moto. Les distances du

village dépassent 50 km à partir de leur emplacement de base. À titre de comparaison, la DRA de Mopti

atteint 115 OP de mil avec un effectif de 22 agents, soit sept OP par agent. L’appui des services de

vulgarisation appuie le RI 4.4.

Conclusions : CVC a un vaste champ d'intervention qui peut influer sur la qualité ou la

régularité des thèmes de formation mis en œuvre dans les zones éloignées du projet.

Recommandations : Le personnel du CVC doit envisager d'ajouter aux responsabilités des

ACA ou d'augmenter le personnel d'encadrement dans certaines communes.


ANALYSE DES INDICATEURS DE PERFORMANCES

Le tableau 2 ci-dessous résumé les 21 indicateurs de résultats du CVC basés sur la version la plus

récente préparée pour le Rapport annuel 2016. Les commentaires sont basés sur les constatations de

l'évaluation et sur les rapports précédents du PSP, avec des recommandations et des liens avec la liste

prioritaire des conclusions de la section « Discussion des principaux points » du présent rapport.

TABLEAU 2 : RESULTATS ET INDICATEURS CLES DE CVC POUR L’EXERCICE 2016

Domaine et indicateur de résultats

clés

Durée de

l’objectif du

projet

Objectifs

de

l’exercice

2015-2016

Commentaires

Rapport

annuel

Nombre Nombre Nombre %

FTF 4.5.2 (13) Nombre de ménages

ruraux bénéficiant directement des

interventions de l'USG

82 147

70 211

50 338

72%

Le déficit de cet indicateur résulte

directement de la cessation des activités dans

le nord du Ségou (Alatona) et dans la région

de Tombouctou pendant que Nyeta Conseils

a eu des discussions avec des leaders de

coopératives agricoles à Niafounké pour

l'expansion de leur modèle dans d'autres

endroits. Il n'y a pas eu de progrès à ce jour.

FTF 4.5.2-2 Nombre d'hectares dans

le cadre de l’amélioration des

technologies ou des pratiques de

gestion grâce à l'aide du CVC (FTF

4.5.2-2)*

81 716

62 260

57 310

92%

Il y a eu de bons résultats dans l'utilisation

des semences améliorées, la gestion des

insectes nuisibles, les pratiques culturelles, la

participation des femmes, le PIV du riz

irrigué, le riz de la plaine et du mil. En ce qui

concerne les constatations 6, 9, 11, 15 et 16,

les recommandons pour la poursuite du

renforcement des capacités des moniteurs et

des ACA pour la formation des producteurs

dans les bonnes pratiques agricoles et les

questions environnementales.

FTF 4.5.2-5 Nombre d'agriculteurs et

d'autres personnes qui ont appliqué

des technologies ou des pratiques de

gestion améliorées à la suite de l'aide

apportée par CVC (FTF 4.5.2-5)

58 883

50 327

48 092

96%

Relativement à FTF 4.5.2-2 96% de tous les

agriculteurs utilisent au moins une

technologie ou une pratique de gestion

améliorée. En ce qui concerne les

constatations 6, 9 et 11, il est Recommandé

de poursuivre la formation des organisations

de producteurs et l'appui à la

commercialisation.


FTF 4.5.2-37 Nombre de MSME, y

compris les agriculteurs qui reçoivent

des services de développement des

activités à partir de sources

cumulatives assistées par le CVC

22,000

18,000

19,515

108%

Le nombre d'individus recevant des prêts

représente un grand nombre de producteurs

de coton à Sikasso soutenus par la BNDA. La

BNDA a retiré des prêts agricoles pour les

petits agriculteurs du mil et du riz à Mopti.

Les grands commerçants comme Ousmane

Cissé de Planète Distribution, Moulaye

Sankoro et Kalou Diallo de Koni Jigini ont

joué un rôle important dans l'achat des

céréales dans leurs zones respectives.

Conformément aux constatations 1 et 10, il

est recommander de suivre avec

AMASSA/Afrique Vert à Mopti pour discuter

de fonds collatéraux pour soutenir les petits

transformateurs céréaliers à Mopti.

FTF 4.5.2-29 Valeur des prêts

agricoles et ruraux

(RiA) (FTF 4.5.2-29)

21 200 000

4 125 000

4 827 316 $

117%

Les performances de cet indicateur

s'expliquent par les prêts BMS reçus par

Planète Distribution avec l'aide du CVC/D-

Intel. Cette stratégie résout essentiellement

le problème posé par les riziculteurs

individuels pour les prêts d'intrants, y

compris les pompes d'irrigation motorisées.

Par rapport à la constatation 10, il est

recommandé de discuter avec les

fournisseurs d'intrants pour des crédits en

nature pour les engrais et les produits

phytosanitaires similaires au modèle de

Planète.

Usage : Valeur des prêts agricoles et

ruraux, en espèces et en nature,

auprès des institutions financières ou

institutions des chaînes de valeurs

24 600 000

4 590 000

6 545 727,52$

143%

Pas de commentaires

FTF 4.5.2-30 Nombre de MSME, y

compris les agriculteurs qui reçoivent

une aide de CVC pour accéder aux

prêts

20 000

18 000

19 093

106%

Pas de commentaires

FTF 4.5.1-28 Hectares dans le cadre

de nouveaux services ou des services

d’amélioration/réhabilitation de

l’irrigation et du à la suite de l'aide

cumulative (Ria) du CVC

45 000

10 000

0%

Cet indicateur n'a pas été réalisé comme

prévu, en partie à cause des problèmes de

sécurité dans les zones de Tombouctou et le

partenariat en cours avec le projet Pro-Irrigar

pour le développement des infrastructures

rizicoles. Ces systèmes alimentés par gravité

sont initialement coûteux mais peuvent être

durables en raison d'économies de coûts à

long terme. Les exemples au Mali sont

Sélingue, Baguinéda, Alatona et Dioro.


4.5.2-7 Nombre d'individus qui ont

bénéficié d'une formation cumulative

à court terme sur la productivité du

secteur agricole ou la formation à la

sécurité alimentaire

71 101

52 843

31 765

60%

CVC a dispensé une formation dans les zones

où ils sont présents, conformément aux

constatations 6, 9, 11 et 16.

4.5.2-23 Valeur des ventes

différentielles (perçues au niveau du

champ) attribuée à la mise en œuvre

de FTF (RiA), cumulatif

26 450 000

8 000 000

8 195 229 $

102%

Les ventes annuelles reflètent une bonne

synergie entre les fournisseurs d'intrants, les

producteurs, et la formation en techniques de

commercialisation par CVC. Il n’est pas clair

si les ventes des ménages individuels sont

inclues dans les chiffres.

FTF 4.5.2(38) Valeur de nouveaux

investissements du secteur privé dans

le secteur agricole ou la chaîne

alimentaire grâce à la mise en œuvre

du FTF (en dollars)

15 640 000

5 324 000

4 113 640,00

$

77%

Les deux commerçants céréaliers Moulaye

Sankoro (Mil) et Ousmane Cissé (Planète

Dist, Riz) étaient en train de construire de

nouveaux entrepôts à Mopti pendant la

période d'évaluation.

4.5-10 Augmentation totale des

capacités cumulatives dans

l’installation de stockage (M3) (S)

17 639

3 780

0%

Le CVC n'est pas un projet de construction

des infrastructures bien qu'il ait réussi ces

dernières années à faciliter la construction

d'entrepôts entre les partenaires du secteur

privé (Planète Dist.) et les localités des

villages de Zebala et de Pomorododio. Un

entrepôt parrainé par l'IICEM à Bargondoga,

Mopti a montré des signes évidents de

détérioration due aux dégâts causés par l'eau

et un entrepôt construit par les villageois à

Koume, Bankass était en mauvais état à cause

des dommages causés par le vent et l'eau.

Malgré le manque d'entrepôts modernes,

plusieurs communautés se sont organisées

pour respecter les accords de vente

collective avec les acheteurs en entreposant

dans leurs maisons respectives ou dans des

structures traditionnelles de stockage des

céréales. L'Union européenne a construit des

entrepôts modernes dans certains villages de

Mopti, notamment dans le village de Sogara,

Bankass (500mt). Il est recommandé au CVC

de continuer à faciliter les infrastructures

d'entrepôt dans les zones de production

excédentaires.


4.5-16 Marge brute par hectare du

produit sélectionné (RiA)

* cumulatif

Les marges brutes pour toutes les cultures du

mil, du sorgho et du riz ont affiché des

niveaux supplémentaires de céréales par

rapport aux niveaux prévus pour 2015-16.

Cela est en partie dû à une formation

spécifique aux bonnes pratiques agricoles et à

la recherche des résultats 11. En particulier,

l'utilisation des engrais minéraux a contribué

à l'augmentation des rendements, même si on

estime que seulement 1/3 des agriculteurs de

mil recevront des distributions d'engrais

subventionnés en raison des stocks limités

fournis par le gouvernement du Mali. Il est

recommandé de continuer à promouvoir les

engrais organiques et le compostage végétal

disponibles pour compléter les stocks

d'engrais minéraux.

Rendement par hectare (sous-

ensemble de la marge brute),

Cumulatif

Les moyennes de rendement cumulées

dépassent les moyennes de la région de

Mopti en raison de l'application des bonnes

pratiques agricoles par les organisations de

producteurs participants. Le riz PIV montre

7,5 Mt/ha, ce qui est supérieur aux moyennes

de l’Office du Niger, bien que les riziculteurs

de Mopti travaillent sur de petites parcelles

de 0,15 ha. Selon les constatations 9 et 11, les

recommandations similaires à la marge brute

ci-dessus sont formulées.

4.5.2-14 Nombre de ménages

vulnérables bénéficiant directement

d'une assistance CVC.

10 000

7 000

3 588

51%

On ignore pourquoi les chiffres prévus n'ont

pas été atteints à moins que les ménages

vulnérables précédemment prévus à

Tombouctou et à Alatona n'aient pas été

atteints pour des raisons de sécurité. Cela

peut être lié à la constatation 16.

Recommander l'augmentation des moniteurs

ou modifier la portée des travaux des ACA

pour couvrir un plus grand nombre de

villages dans la zone d’intervention.


Usage : Nombre de bénéficiaires

d'une assistance de CVC dans des

activités économiques diversifiées

(indicateur de résilience)/cumulatif

6,000

5,000

425

9%

Cet indicateur mesure les activités

génératrices de revenus (petites entreprises,

savonnerie, vente de gâteaux) chez les

groupes d'épargne seulement. Si des activités

semblables étaient promues entre d'autres

groupes non vulnérables, le nombre

augmenterait. CVC appuie indirectement les

groupements féminins de transformation,

mais leurs activités économiques ne sont pas

prises en compte ici. En outre, si un projet

partenaire collabore avec CVC dans une

communauté donnée et produit des résultats,

ces résultats ne peuvent pas être utilisés par

CVC, car il s'agit d'un cas de double

comptage. Ces activités pourraient

comprendre la volaille, le bétail et le

reboisement. En ce qui concerne la

constatation 7, recommander à CVC de

s'associer à d'autres projets dans les mêmes

zones pour accroître l'adoption des activités

secondaires génératrices de revenus

FTF 4.5.2-39 Nombre de

technologies ou de pratiques de

gestion dans l'une des phases de

développement suivantes : Phase I: en

cours de recherche à la suite de

l'assistance du CVC; Phase II : en

essai sur le terrain à la suite de

l'assistance du CVC; Phase III : mise à

disposition pour transfert à la suite

de l'assistance de l’USG (dans l'espoir

que les technologies seront en phase

III)/cumulatif

15

12

NA

CVC fait la promotion de bonnes pratiques

agricoles grâce à la formation SMFM dans des

environnements formels, à la formation sur le

terrain par les sous-traitants du

gouvernement malien et à travers des

parcelles de démonstration gérées par des

producteurs villageois sélectionnés. Le

nombre de parcelles de démonstration (20)

apparaît disproportionné par rapport au

nombre d'organisations de producteurs dans

les zones du projet. Selon la constatation 6,

recommander l'augmentation du nombre de

parcelles de démonstration et l'augmentation

de la participation et de la contribution des

fournisseurs d'intrants du secteur privé pour

faciliter l'accès aux produits phytosanitaires

et aux engrais.


FTF 4.5(2) Nombre d'emplois

attribués à FTF

Mise en oeuvre

3 119

500

204

41%

Ces nouveaux emplois sont attribués au

travail occasionnel utilisé par les principaux

acheteurs de céréales pour le transport et le

chargement des sacs. Une femme de Birga

Dogon, Bankass a commenté que dans leur

village quand les récoltes sont bonnes, les

jeunes restent pour travailler avec le

marketing, le stockage et la transformation. Je

ne sais pas si ce type de travail est mesuré et

compté dans CVC

Rapport final de l’évaluation des performances à mi-parcours des Chaines de Valeurs des Céréales au Mali 30

ANNEXE I : ENONCE DES TRAVAUX D’EVALUATION

SECTION C – ENONCE DES TRAVAUX

C.1 BUT

Le consultant réalisera l'évaluation des performances à mi-parcours (EPM) de l’attribution Chaines de Valeurs des

Céréales (CVC) de Feed the Future mis en œuvre par l'ACDI/VOCA, qui a une période d’exécution allant du 17

octobre 2013 au 16 octobre 2018. En outre, cette EPM vise à combler indépendamment les lacunes dans

l’attribution pour l’Evaluation de l’Impact du CVC actuellement mis en œuvre par les partenaires d'IOS, qui a des

critères d'évaluation tant quantitatifs que qualitatifs.

C.2 CONTEXTE

Données d’Identification de l’Attribution

Nom du projet Attribution Chaines de Valeur des Céréales (CVC) de Feed the

Future

Numéro du contrat AID-688-C-13-00002

Période du projet 17 octobre 2013 – 16 octobre 2018

Financement 24 971 628 $

Organisation de mise en œuvre ACDI/VOCA

Représentant de l’Agent Contractant Charles Davis (COR), Marika Olson (Suppléant au COR)

Description du projet CVC

L’attribution CVC est le volet central du projet USAID/Mali CVC et joue un rôle principal dans la coordination et

l'intégration des chaînes de valeurs, grâce à l’appui des autres attributions CVC qui se concentrent sur la réforme

des politiques, la recherche et les finances. L’attribution CVC favorise le développement intégré, féminin et inclusif

des chaînes de valeur du sorgho/mil et du riz et contribue au renforcement de la résilience des communautés et

des populations vulnérables. Cela comprend les activités clés nécessaires à l'intégration des chaînes de valeurs et à

la compétitivité telles que la production, la recherche et la diffusion des technologies, le marketing, la

transformation, le commerce, les finances, le renforcement des capacités et les éléments de la réforme des

politiques. Les principaux aspects de l'approche de mise en œuvre comprennent : le renforcement des capacités à

travers une gamme de services de développement des entreprises et des compétences en production agricole; le

renforcement des relations entre les acteurs des chaînes de valeurs et les services d’appui; et la promotion d'un

environnement propice à la compétitivité à long terme.

L’objectif de l’attribution CVC est la croissance inclusive et équitable du secteur agricole grâce à l'intégration

accrue des chaînes de valeurs et à la compétitivité conduisant à une croissance économique généralisée.

Le but du projet est d'accroître la production agricole, la productivité et les revenus en augmentant les revenus

directs des hommes et femmes agriculteurs, à travers diverses activités génératrices de revenus à valeur ajoutée

menées par les acteurs des chaînes de valeurs (fournisseurs d'intrants, agriculteurs, commerçants, transformateurs,

grossistes, acheteurs et exportateurs), ainsi que des services d’appui qui renforcent les chaînes de valeurs, y

compris les fournisseurs de technologies agricoles et les fournisseurs de services financiers. De plus, l’attribution

CVC vise à identifier et contribuer à résoudre les principales contraintes liées à l'environnement politique local et


international permettant une transformation systématique et à long terme du secteur agricole, sous l'impulsion des

chaînes de valeur des céréales.

Les quatre principaux résultats intermédiaires (RI) à atteindre au cours du projet comprennent (voir aussi le Cadre

de résultats, Annexe 3) :

Résultat Intermédiaire 1 : Augmentation de la productivité agricole

• Sous RI 1.1 : Développement, diffusion, gestion et innovation technologiques renforcés

• Sous RI 1.2 : Renforcement de l'accès aux intrants de qualité

• Sous RI 1.3 : Elargissement des systèmes d'irrigation économiquement viables

• Sous RI 1.4: Amélioration des techniques de gestion du sol et de l'eau

Résultat Intermédiaire 2 : Expansion des marches et du commerce

• Sous RI 2.1 : Introduction de produits à valeur ajoutée axés sur le marché

• Sous RI 2.2 : Liens durables entre champ et marché, accès renforcé

• Sous RI 2.3 : Amélioration du traitement et transformation post-récolte

• Sous RI 2.4 : Agrégation efficace de la production établie

• Sous RI 2.5 : Renforcement de l'accès aux services d’appui axés sur demande

• Sous RI 2.6 : Accès aux informations sur le marché élargi

Résultat Intermédiaire 3 : Accroissement de la résilience des communautés et ménages vulnérables

• Sous RI 3.1 : Diversification des sources de revenus et déploiement des stratégies de création d'actifs

• Sous RI 3.2 : Adoption à l'échelle des systèmes de cultures résistant à la sécheresse

• Sous RI 3.3 : Disponibilité des infrastructures appropriées de stockage des denrées alimentaires

• Sous RI 3.4 : Amélioration des pratiques communautaires en alphabétisation, en calcul et en nutrition

Résultat Intermédiaire 4 : Coupe transversale : renforcement des capacités et systèmes locaux

• Sous RI 4.1 : Développement de capacité des organisations locales à recevoir le financement de l'USAID

• Sous RI 4.2 : Amélioration de capacités des groupements de producteurs et des associations d'usagers

de l’eau

• Sous RI 4.3 : Renforcement de capacités des prestataires de services financiers

• Sous RI 4.4 : Renforcement de capacité des prestataires de services conseils et vulgarisation

L’attribution CVC contribuera à atteindre les buts et objectifs de la stratégie USAID/Mali FtF en contribuant

principalement à l'accès à l'alimentation en termes d'augmentation des revenus et d'aptitude à acheter de la

nourriture ; deuxièmement à une disponibilité accrue en termes de production de saison principale et de contre-

saison ou de production intégrée des produits alimentaires plus diversifiés et plus nutritifs; troisièmement à une

utilisation accrue (en particulier l’augmentation de la consommation augmente des quantités d'aliments sains de

haute qualité).


L’attribution CVC fonctionne sous les conseils du Plan national d'investissement pour l'agriculture au Mali et la

stratégie FtF de l'USAID/Mali. L’attribution quinquennale est mise en œuvre par ACDI/VOCA en consortium avec

Nyeta Conseils et G FORCE, deux organisations locales maliennes qui mettent en œuvre des activités de terrain

respectivement à Mopti et Sikasso. En outre, une petite entreprise basée aux États-Unis contribue aux résultats du

projet en termes d’augmentation de financement et d'investissement dans les principales chaînes de valeurs. Le

projet est basé dans la Zone d'Influence FtF (ZOI) dans les régions de Bamako, Mopti, Sikasso et Tombouctou13, si

possible. Le nombre total de ménages ruraux ciblés pendant la durée du projet est de 82 147, couvrant 81 716

hectares. Le projet vise également à faciliter 21 200 000 $ en prêts ruraux et 15 640 000 $ en nouveaux

investissements, ainsi qu’à augmenter les ventes supplémentaires de 26 450 000 $.

CVC s'appuie sur les activités de l'ancien projet Initiatives Intégrées pour la Croissance Economique au Mali

(IICEM), financé par l'USAID Mali (2007-2013) en ce qui concerne la base de données, le nombre de producteurs,

la superficie en production, les organisations de producteurs (OP), les grossistes, les transformateurs de produits

alimentaires et les infrastructures de stockage construits par l'IICEM afin de continuer à offrir des incitations

améliorées à différents niveaux des chaînes de valeurs. Cependant, le projet CVC de l’USAID est différent de

l'IICEM puisqu’il s'agit d'un projet de facilitation et de renforcement des capacités mis en œuvre avec une approche

orientée vers le marché et le secteur privé, qui contribue à améliorer la sécurité alimentaire et les revenus grâce à

une meilleure accessibilité aux intrants agricoles et aux marchés avec un accent particulier sur les petits

producteurs agricoles et leurs organisations. De plus, il faudrait évaluer soigneusement l'impact différentiel sur les

hommes et les femmes pour s'assurer que les femmes représentent au moins 25% des bénéficiaires de l'ensemble

du projet alors que les activités de formation visent un minimum de 50% de participation des femmes.

C.3 CADRE

C.3.1 Justification de l’évaluation

Le but de cette évaluation est d'évaluer les résultats de la première moitié de l’Attribution Chaines de Valeurs des

Céréales (CVC) de Feed the Future, qui a une période d’exécution allant du 17 octobre 2013 au 16 octobre 2018.

Cette évaluation des performances à mi-parcours (MPE) permettra également de combler les lacunes dans

l’attribution pour l’Evaluation de l’Impact du CVC actuellement mise en œuvre par les partenaires lOS. L'évaluation

de l'impact des partenaires IOS en cours au compte du projet CVC comporte des critères d'évaluation tant

quantitatifs que qualitatifs.

L'approche de l'évaluation qualitative des partenaires IOS « Collecte des Résultats » vise à aborder les questions

suivantes :

Quels sont les changements intervenus dans la pratique des principaux acteurs sociétaux (partenaires du

projet CVC) qui influencent la chaîne de valeur des céréales (depuis le début du programme)?

Quels sont les résultats émergents qui nous indiquent comment l'activité eve progresse vers ses objectifs

de programme ?

Quelle est la contribution de l'activité eve aux résultats atteints ?

Que pouvons-nous apprendre des résultats et des contributions des responsables de la mise en œuvre du

projet pour les futures stratégies à court terme et les activités eve?

Les résultats de l'évaluation d'impact serviront de documents de référence pour l’EPM. L’EPM doit

particulièrement mettre l’accent sur les domaines qui ne doivent pas être traités de manière adéquate dans le

cadre de l'évaluation de l'impact et de la collecte des résultats, tels que l'intégration du genre, la gestion du projet

et la durabilité. Ces deux efforts doivent être complémentaires et non répétitifs.

L’EPM doit déterminer les composants et aspects du projet qui marchent bien et pourquoi, les composants et

aspects du projet qui ne marchent pas bien et pourquoi, et proposer des modifications et des corrections à mi-

parcours, si nécessaire, pour guider la gestion au cours de la deuxième moitié de la mise en œuvre. L'évaluation

13 Le travail à Tombouctou dépend de la situation sécuritaire. Actuellement eve ne travaille pas à Tombouctou mais concentre ses efforts à

Mopti et à Sikasso.


doit prendre en compte les changements pertinents dans l'environnement opérationnel, ainsi que l’énoncé des

travaux du projet pour lequel une modification a été apportée en mai 2015.

Ces informations seront utilisées par l'USAID/Mali, en particulier le Bureau de la Croissance Economique

Accélérée (CEA), le responsable de la mise en œuvre du projet et les principaux partenaires pour améliorer les

performances du projet.

C.3.2 Questions clés

L'évaluation du contractant doit répondre entièrement et avec des preuves aux questions. Les principales

questions d'évaluation sont les suivantes :

Questions d’évaluation

Type de réponse/informations requises

Quels sont les facteurs (positifs et négatifs) qui contribuent

aux résultats obtenus (ou non obtenus)?

Relations causales (ou associatives)

- Informations qualitatives sur les facteurs de processus

affectant la mise en œuvre

Dans quelle mesure le processus de développement de la

chaîne de valeur a-t-il été efficace par rapport aux chaînes

de valeurs agricoles cibles (riz, mil et sorgho)?

Descriptif

- Informations qualitatives sur les perceptions d'efficacité et de

valeur du développement d’eve

Dans quelle mesure les résultats obtenus du CVC sont-ils

susceptibles de se poursuivre après la fin de l’activité ?

Comparatif, descriptif

- Informations qualitatives sur les facteurs affectant la continuité

du CVC - Forces et défis

Dans quelle mesure les exigences de conformité

environnementale ont-elles été intégrées aux activités du

projet et respectées ?

Descriptif

- Informations qualitatives et quantitatives sur les niveaux de

participation, les conséquences inattendues et la perception des

parties prenantes sur l'intégration de l'environnement

Dans quelle mesure le genre a-t-il été

Intégré dans les résultats des activités du projet ?

Descriptif

- Informations qualitatives et quantitatives sur les niveaux de

participation, les conséquences inattendues et la perception des

parties prenantes sur l'intégration de la dimension de genre

Comment la gestion du projet a-t-elle contribué

ou inhibé les résultats du projet?

Descriptif

- Informations qualitatives basées sur les interviews du personnel

et des parties prenantes, examen de la structure de gestion,

analyse de l'allocation des ressources du projet et résultats

associés

C.3.3 Conception et méthodologie de l’évaluation

Sources de données clés et méthodes de collecte de données

L'équipe d'évaluation doit commencer à examiner tous les documents pertinents du projet. Elle doit aussi être

prête à mener des interviews avec une sélection représentative d'agriculteurs, d'organisations de producteurs

(OP), d'entreprises et d'institutions de prêt assistés sur les sites d'activités. La méthodologie d'évaluation doit

également prévoir une évaluation d'environ trois canaux d’activités/valeurs dans les trois principales chaînes de

valeur (9 canaux).

Dans la mesure du possible, l'évaluation doit interviewer un large éventail de partenaires d'activités à différents

niveaux des chaînes de valeur ciblées afin de fournir une perspective globale et cohérente. La mission s'attend à ce

que l'équipe d'évaluation présente une analyse quantitative solide basée sur la documentation existante du projet et

les données disponibles à partir de l'évaluation d'impact eve en cours, dans les limites des données. Cela aborde

clairement les questions clés telles que les impacts directs et indirects et l’efficacité du CVC. L'évaluation se basera

sur une méthode mixte.

Ces méthodes comprennent une combinaison des éléments suivants :


Méthode Portée

Revue documentaire L'USAID fournira à l'équipe des documents pertinents par rapport à la conception

du CVC, les rapports trimestriels des partenaires de mise en œuvre, le plan de

suivi-évaluation et apprentissage (SEA/MEL), les rapports sur les données de suivi,

les évaluations pertinentes et les rapports d'évaluation des partenaires IOS et

d’autres. En plus d'examiner les documents d'information fournis à l'équipe, l'équipe

de revue devra identifier des documents et matériels supplémentaires pour

atteindre les objectifs de l'évaluation. Cette équipe d'évaluation doit évaluer les

objectifs, les réalisations actuelles et les possibilités d'atteindre les objectifs LOP

dans le cadre de la revue.

Interviews des répondants clés Les répondants clés comprendront la gamme complète de parties prenantes, y

compris, mais sans s'y limiter, l'USAID/Mali, les fonctionnaires du gouvernement

malien, les autres bailleurs, le personnel des partenaires de mise en œuvre, le

personnel des ONG travaillant dans ZOI et les bénéficiaires.

Groupes de Discussions Le travail sur le terrain auprès des communautés sélectionnées comprendra des

discussions sur les trois chaînes de valeur et les effets des activités de projet dans

différentes zones géographiques. Au moins un Groupe de Discussions dans chaque

communauté doit être réservé aux femmes.

Visites de terrain Les visites de terrain sur les lieux des représentants prendront suffisamment de

temps pour conduire à la fois des Groupes de Discussion et de l'inspection

physique de tous les champs, marchés, transports, endroits à valeur ajoutée. Cette

inspection doit inclure des photographies comme validation de données

supplémentaires.

Autre Le contractant doit suggérer d'autres stratégies de collecte de données, selon le

cas.

Méthodes d’analyse des données

Avant le début de la collecte des données sur le terrain, l'équipe d'évaluation élaborera et présentera un plan

d’évaluation pour examen et approbation de l'USAID/Mail. Ce plan comprendra une méthodologie et un plan

d'analyse des données détaillant comment les interviews des groupes de discussion seront transcrites et analysées;

les procédures qui seront utilisées pour analyser les données qualitatives issues des interviews des répondants clés

et d’autres parties prenantes; comment l'évaluation sera pondérée et intégrera les données qualitatives de ces

sources avec des données quantitatives provenant des indicateurs et des dossiers de suivi de performances du

projet pour arriver à des conclusions sur l'efficacité et l'efficience de l'initiative des corridors économiques.

Le contractant doit remplir la matrice ci-dessous en fonction du plan et méthodologie proposés dans le cadre de

leur proposition, en indiquant pour chaque question la méthode, les sources de données, l'échantillonnage et

l'analyse réalisés. Cela sera affiné avant le début du travail sur le terrain, conformément au paragraphe précédent.

C.3.4 Calendrier

Voir la section F.1

C.3.5 Produits :

Voir section F.

FIN DE SECTION C

Question

d’évaluation

Sous-questions

d’évaluation

Indicateurs

illustratifs

Source de

données/méthode

de collecte

Critères de

sélection

Méthode

d’analyse de

données


ANNEXE II : METHODES D’EVALUATION ET LIMITES

Annexe II.1: Matrice d’évaluation

Questions

d’évaluation

Sous-questions d’évaluation

Source

d’information

Indicateurs

illustratifs

Méthodes de

collecte de

données

Approche

d’échantillonnage

ou de sélection

Méthode(s)

d’analyse de

données

Quels sont les

facteurs

(positifs et

négatifs) qui

contribuent

aux résultats

obtenus (ou

non obtenus)?

Quels sont les résultats obtenus à ce

jour? - Rapports de

projet

- CVC, Nyeta

Conseil, G-

Force, D-Intl

- USAID

- Nombre de

personnes formées

- Valeur des prêts

ruraux

- Valeurs de ventes

supplémentaires

- Nombre

d’organisations

assistées

- Capacité de

stockage

- Ventes

supplémentaires

- Valeur des prêts

- Revue

documentaires

- IRC

- FGD

- Visites de terrain

(photos des

infrastructures,

champs)

Echantillonnage

volontaire des

acteurs le long de la

chaîne de valeur et

des sites

- Analyse du

contenu

- Analyse de

modèles

- Triangulation

et rétroaction

- Statistiques

descriptives Quelles sont les activités/tâches que

les parties prenantes perçoivent

pour avoir le plus grand succès?

Quelles activités/tâches les parties

prenantes perçoivent pour avoir

moins de succès ou être négatives?

- Rapports de

projets

- CVC, Nyeta

Conseil, G-Force,

D-Intl

- USAID

- OP

- Homologues

gouvernementaux

- Prestataires de

services financiers

- Commerçants,

transformateurs et

agents de

marketing du

secteur privé

Quels défis ou quels problèmes ont

empêché le projet d’atteindre des

résultats?

Que fait le projet pour atténuer ces

défis?

Y a-t-il des effets primaires ou

secondaires non intentionnels

susceptibles d'affecter la mise en

œuvre du projet?

Dans quelle

mesure le

processus de

développemen

t de la chaîne

de valeur a-t-il

Quelles composantes de chacune

des trois chaînes de valeur ont-elles

été les plus réussies?

- Rapports de

projet

- CVC, Nyeta

Conseil, G-

Force, D-Intl

- USAID

- Nombre

d'organisations

assistées

- Nombre de

partenariats et/ou

d'accords établis

- Revue

documentaire

- IRC

- FGD


(photos des

Echantillonnage

volontaire des


chaîne de valeur et

des sites

- Analyse du

contenu

- Triangulation

et

rétroaction

- Analyse de

Quels facteurs facilitent ou inhibent-

ils le développement de la chaine de

valeur? Quelles sont les différences


Questions

d’évaluation


Source

d’information

Indicateurs

illustratifs

Méthodes de

collecte de

données

Approche


ou de sélection

Méthode(s)

d’analyse de

données

été efficace

par rapport

aux chaînes de

valeur

agricoles

cibles (riz, mil

et sorgho)?

entre les trois chaînes de valeur? entre les acteurs de la

chaîne de valeur

- Capacité de

stockage

infrastructures,

champs)

modèles

- Statistiques

descriptives Quelle a été l'évolution historique

des prix du riz, du mil et du sorgho

(sur un an par rapport à la première

année du projet), et comment cela a-

t-il affecté la valeur des ventes et la

participation au projet?

- CVC, Nyeta

Conseil, G-

Force, D-Intl

- USAID

- OMA

- OPAM

Dans quelle

mesure les

résultats

obtenus par le

CVC sont-ils

susceptibles

de se

poursuivre

après la fin de

l'activité?

Quel niveau de propriété les parties

prenantes locales ont-elles sur les

composantes de la chaîne de valeur?

- Rapports de

projet

- CVC, Nyeta

Conseil, G-

Force, D-Intl

- USAID

- Nombre

d'organisations

assistées

- Nombre de

partenariats et/ou

d'accords établis

entre les acteurs de la

chaîne de valeur

- Capacité de

stockage

- Revue

documentaire

- IRC

- FGD


(champs)

Échantillonnage

volontaire des


chaîne de valeur

- Analyse du

contenu

- Analyse de

modèles

- Triangulation

et rétroaction

- Statistiques

descriptives

Dans quelle mesure les capacités des

organisations locales ont-elles

renforcées?

Dans quelle

mesure les

exigences de

conformité

environnemen

tale ont-elles

été intégrées

aux activités

du projet et

respectées?

Toutes les procédures

environnementales appropriées ont-

elles été intégrées à la mise en

œuvre du projet?

- Rapports de

projet

- CVC, Nyeta

Conseil, G-

Force, D-Intl

- Politique

environnemental

e de l’USAID

- Fournisseurs

d’intrants

- Nombre de

personnes formées

aux exigences de

conformité

environnementale

- Revue

documentaire

- Visites de

terrain

- IRC

Échantillonnage

volontaire des


chaîne de valeur

- Analyse du

contenu

- Triangulation

Dans quelle mesure les questions

relatives aux pesticides ont-elles été

abordées (durabilité, effet sur la

santé des personnes, la nappe

phréatique, etc.)?

Dans quelle

mesure le

genre a-t-il été

intégré dans

les résultats

des activités

du projet?

Dans quelle mesure le genre-t-il été

pris en compte dans les différentes

activités du CVC (telles que la

formation, l'accès au crédit, la vente

de produits, etc.)?

- Rapports de

projet (stratégie

du genre dans la

mission et

approche du genre

dans CVC, suivi

des prix)

- CVC, Nyeta

- Nombre de ménages

vulnérables assistés

- Nombre d'individus

bénéficiant de la

productivité du

secteur agricole à

court terme ou de la

formation en sécurité

- Revue

documentaire

- IRC

- FGD


(photos des

infrastructures,

champs)

Echantillonnage

volontaire des


chaîne de valeur

- Analyse du

contenu

- Triangulation

- Analyse de

modèles

Quels ont été les facteurs

contributifs de cette intégration

et/ou basés sur les résultats du


Questions

d’évaluation


Source

d’information

Indicateurs

illustratifs

Méthodes de

collecte de

données

Approche


ou de sélection

Méthode(s)

d’analyse de

données

projet? Conseil, G-Force,

D-Intl

- USAID

- OP

alimentaire financée

par le CVC

Dans quelle mesure l'approche CVC

du genre est-elle adaptée aux

besoins et aux normes locales?

Comment la

gestion du

projet a-t-elle

contribué ou

inhibé ses

résultats?

En examinant l'objectif et les

résultats du projet CVC, la structure

actuelle du projet est-elle la stratégie

la plus efficace pour atteindre les

résultats?

- Rapports de

gestion du

projet (PSP

annuel, S&E,

audit)

- CVC, Nyeta

Conseil, G-

Force, D-Intl

- USAID

N/A - Revue

documentaire

- IRC

Échantillonnage

systématique de

CVC et répondants

partenaires

- Analyse de

contenu

- Analyse de

modèle

- Triangulation

et

rétroaction Quels processus de gestion, de

communication et de coordination

existent pour CVC chez les trois

partenaires d'exécution? Quels défis

la gestion du projet a-t-elle

rencontrée et est-ce qu'elle pourrait

les atténuer?

Rapport final d’évaluation des performances à mi-parcours des Chaines de Valeurs des Céréales au Mali 38

Annexe II.2 Description du processus de sélection des bénéficiaires

L'approche a été guidée par les cinq critères énumérés à la page 4 du présent rapport. L'homogénéité

des participants a été considérée comme une stratégie pour obtenir un sous-groupe particulier avec

moins de variations, ce qui simplifie l'analyse et facilite l'interview des groupes (individus et groupe

d'organisations paysannes). Le but était d'obtenir des réponses auprès des participants sélectionnés en

utilisant les mêmes questions pour faire converger les résultats et compléter l'écart dans les données

collectées.

Le ménage a été considéré comme l'unité

d'échantillonnage pour les interviews et les

Groupes de Discussions à Sikasso et Mopti.

Deux listes actualisées des organisations et

d'entreprises partenaires de CVC au Mali ont

été reçues respectivement de Nyeta Conseil

pour Mopti et de G-Force pour Sikasso.

Chaque liste décrit les parties prenantes par

commune et par village. L'équipe a été

contrainte par le temps pour terminer le travail

de terrain dans les deux régions (seulement 15

jours avec les jours de voyage inclus). Compte

tenu des contraintes de sécurité aussi, l'équipe

a dû couvrir les villages et les communes dans

une journée de huit heures à une distance

maximum de 50 km vers les capitales régionales. L'équipe a également apuré ces listes pour obtenir la

population des communes et des villages. Au total, neuf communes et 37 coopératives villageoises ont

été sélectionnées dans trois cercles à Mopti, à savoir la capitale, Bankass et Koro. À Sikasso, l'équipe a

atteint neuf communes et 36 villages ou coopératives d'organisations paysannes dans trois cercles:

Sikasso, Koutiala et Bougouni.

Enfin, les villages étaient numérotés sur des feuilles de papier pliées et placés dans 9 boites séparées,

chaque boîte représentant une commune pour Mopti et Sikasso. Une personne externe a été appelée

pour choisir une seule feuille représentant un village dans chaque boite et un membre de l'équipe notait

le nom du village sélectionné. Cet exercice a été complété jusqu'à ce que l'équipe reçoive la liste de 18

villages, dont neuf pour Mopti et neuf pour Sikasso (voir les tableaux 3 et 4 ci-dessous).

TABLEAU 3 : LISTE DES BENEFICIAIRES COUVERTS À SIKASSO (ORGANISATIONS DE

PRODUCTEURS)

Cercles Communes Villages Type d’OP Chaines de

valeurs Remarques

Bougouni

Bougouni Kobougou OP Féminine Riz 4-8 km Bougouni

Koumantou Chobougou OP Masculine Mil/Sorgho 10 km de Koumantou

Zantiébougou Sola OP mixte Sorgho 30 km

Sikasso Nièna Banzana OP Féminine Riz 25 km de Niéna

Klela Loutana OP Féminine Riz 40 km de Sikasso


Cercles Communes Villages Type d’OP Chaines de

valeurs Remarques

Fama Fama OP Masculine Mil/Sorgho 29 km de Sikasso

Koutiala

Zangasso Sangaba OP Masculine Mil/Sorgho 34 km Koutiala

Koloningué Soussoula OP Masculine Mil/Sorgho 40 km de Koutiala

Koutiala Signe OP mixte Mil/Sorgho 25 km de Koutiala

TABLE 4. LISTE DES BENEFICIAIRES COUVERTS À MOPTI (ORGANISATIONS DE

PRODUCTEURS)

Cercles Communes Villages (OP) Remarques Distance Chaines de

valeurs

Mopti

Borondougou Komio 45 km de Mopti 40 km Riz

Konna Sense 50 km de Mopti 50 km Riz

Mopti commune Bargondaga +/- 5 km de

Mopti 40 km Riz

Bankass

Bankass Central Sogara, MEREBARA 10 km de Bankass 25 km Mil

Dimbal Habbe Kana, KANTIEMOU 20 km de Bankass 31 km Mil

Segue

Koume, Societe

Cooperative Agro

Sylvo Pastorale

45 km de Bankass 35 km Mil

Koro

Barapireli Barapireli, Monobeme 30 km de Koro 32 km Mil

Pel Maoude Birga Dogon, Moni

Biman 30 km de Koro 20 km Mil

Youdiou Tourou, Cooperative

Kamonon 25 km de Koro 18 km Mil


Annexe II.3: Méthodes et sources de collecte de données simplifies

Question

d’évaluation

Méthode de collecte de

données

Sources de données

Quels sont les facteurs

(positifs et négatifs) qui

contribuent aux résultats

obtenus (ou non

obtenus)?

- Revue documentaire - Rapports de projet (Rapports d’activité de la

documentation et AMEP)

- IRC - CVC, Nyeta Conseil, G-Force, D-Intl

- Institutions de Micro-finance (IMF): BNDA, BOA, BMS

et SOROYIWASO

- Fournisseurs d’intrants : Tougouna, Dado production,

Danaya céréales, Camara semences

- DRA, ORM et CMDT; PAM, OPAM; USAID

- Planete Distribution, Moulaye Sounkaro, Sidike

Doumbia

- Représentants des OP

- FGD - OP

- Visites de terrain - Photos des infrastructures et champs

Dans quelle mesure le

processus de

développement des

chaînes de valeur a-t-il

été efficace par rapport

aux chaînes de valeur

agricoles cibles (riz, mil

et sorgho)?

- Documentation review - Rapports de projet (Rapports d’activité de la

documentation et AMEP)


- IMF : BNDA, BOA, BMS et SOROYIWASO

- Fournisseurs d’intrants : Tougouna, Dado production,

Danaya Céréales, Camara semences)



Dans quelle mesure les

résultats obtenus par le

CVC sont-ils

susceptibles de se

poursuivre après la fin

de l'activité?

- Revue documentaire - Rapports de projet (Rapports de formation et AMEP)

- IRC - CVC, Nyeta Conseil, G Force, D-Intl.

- IMF : BNDA, BOA, BMS et SOROYIWASO


- Représentants des Organisations de producteurs

- FGD - OP

Dans quelle mesure les

exigences de conformité

environnementale ont-

elles été intégrées aux

activités du projet et

respectées?

- Revue documentaire - Documents de projet (Rapports d’évaluation

environnementale)


- Chargés de l’environnement à l’USAID

- DRA, ORM et CMDT

- Visites de terrain - Photos des infrastructures et champs

Dans quelle mesure le

genre a-t-il été intégré

dans les résultats des

activités du projet?

- Revue documentaire - Rapports de projet (Documentation des activités,

Stratégie du genre de la mission, approche du genre et

AMEP)



- FGD - OP

- Visites de terrain - Observations des champs

Comment la gestion du

projet a-t-elle contribué

ou inhibé ses résultats?

- Revue documentaire - Rapports de gestion du projet (annuel, S&E, audit,

rapports de base)


- USAID


Annexe II.4 : Stratégie du travail sur le terrain

L'équipe d'évaluation était composée de deux consultants internationaux (un chef d'équipe et un

spécialiste senior en évaluation) qui ont effectué la collecte de données à Bamako, Mopti et Sikasso.

Deux experts locaux et deux chercheurs – les rôles et responsabilités de chacun des membres de

l'équipe d'évaluation sont présentés ci-dessous – ont participé pour les aider et équilibrer les

connaissances sur les chaînes de valeur des céréales et la méthodologie d'évaluation. Comme le montre

la figure 2, deux équipes ont été créées pour la collecte des données séparément pour chaque région :

1) le chef d'équipe, un expert local en évaluation et un chercheur ont couvert Mopti; et 2) le spécialiste

senior en évaluation, un expert de la chaîne de valeur locale et un chercheur ont couvert Sikasso.

FIGURE 2 : EQUIPES DE COLLECTE DE DONNEES ET PLAN DE TRAVAIL SUR LE TERRAIN

Les activités de terrain ont duré quatre semaines, y compris les IRC à Bamako pendant la semaine 1.

L'équipe a eu la flexibilité d'avoir quelques jours après le retour de Mopti et Sikasso pour d'autres

interviews pour collecter des informations manquantes (interviews par téléphone et face à face) dans la

semaine 4. Les activités sur le terrain ont été réalisées dans les semaines 2 et 3, sur une semaine de

travail de six jours tout en travaillant des heures de prière et d'autres cérémonies et obligations

communautaires. Puisque les réunions des producteurs agricoles ont eu lieu pendant la récolte agricole,

des efforts ont été déployés pour informer les groupes au moins deux jours auparavant afin d'éviter les

retards de travail dans leurs champs respectifs et de planifier les interviews de groupe à la fin de la

journée.

Trois phases clés ont été envisagées pour la collecte des données. La première phase s'est déroulée du

31 octobre au 2 novembre et s'est poursuivie du 8 au 9 novembre pour des interviews face-à-face

(semi-structurés) à Bamako. Les participants représentaient des fournisseurs d'intrants, des financiers

agricoles, l'USAID et d'autres partenaires.

Bamako

Séances d'information et interviews

Outils de collecte de données

développés

Interviews des répondants clés

Réunion d'équipe & récapitulation

Mopti (Equipe 2)


Groupes de Discussions

Observations des champs

Réunion d’équipe & récapitulation

Sikasso (Equipe 1)


Groupes de Discussions

Observations des champs

Réunion d’équipe & récapitulation

Bamako (Equipes 1 & 2)

Interviews finales des répondants clés

Réconciliation des données de terrain

Analyse des données et rapports

Compte rendu


La deuxième phase a été effectuée du 10 au 26 novembre. Les deux sous équipes décrites ci-dessus se

sont déplacées collectivement à Ségou le 10 novembre pour interviewer deux partenaires de CVC, tels

que Nyeita Conseil et G-Force. Elles se sont simultanément déplacées pour Mopti et Sikasso pour les

IRC avec les acteurs régionaux des chaines de valeurs, y compris les commerçants importants, les

institutions de microfinance, les Directions régionales de l’agriculture et les sous-traitants de CVC. Elles

ont également sélectionné des groupes de discussion sur les agriculteurs pour y inclure les coopératives

et associations féminines.

La troisième phase a été effectuée au retour du travail de terrain sur place pour compléter toute

information manquante. L'équipe d'évaluation est ensuite passée à l'analyse des données et à la

préparation des constatations, des conclusions et des recommandations. Deux présentations

d'information ont donné les premiers résultats et les tendances de l’USAID (en anglais) le 5 décembre.

Après approbation de l'USAID, une présentation est faite sur le projet CVC le 6 décembre. Le

calendrier d'évaluation est présenté ci-dessous à l'Annexe II.5. La figure 2 montre le plan de travail sur le

terrain pour cette mission.


Annexe II.5 : Calendrier de l’évaluation

TABLEAU 5 : CALENDRIER DE L’EVALUATION

Dates Activités

24 – 27 octobre 2016 Contrat signé et engagement des membres de l'équipe d'évaluation ;

revue initiale des documents

28 octobre 2016 Voyage du chef d'équipe et du spécialiste senior en évaluation à Bamako

29 octobre 2016 Arrivée du chef d’équipe & spécialiste senior en évaluation à Bamako

31 octobre 2016 Réunion de planification d'équipe avec MSI ; première rencontre avec

l’USAID

1 – 4 novembre 2016 Réunion de planification d'équipe ; Entretiens initiaux avec CVC et

USAID

5 – 6 novembre 2016 Plan d'évaluation soumis à MSI pour commentaires ; Plan d'évaluation

soumis à l'USAID pour commentaires

7 novembre 2016 Examen final et impression des instruments d'évaluation ;

Commentaires reçus sur le plan de travail et la conception de

l'évaluation

8 – 9 novembre 2016 Interviews de Bamako ; Préparation de voyage pour Ségou et plus tard

pour Sikasso et Mopti simultanément

10 novembre 2016 Voyage pour Ségou pour l’interview de Nyeita Conseil et G-Force

11 novembre 2016 Interviews simultanées dans la capitale de la commune de Mopti et

Sikasso

12 novembre 2016 Voyage simultané pour les communes et villages de Mopti et Sikasso

13 - 23 novembre 2016 Collecte de données dans les communes et villages simultanément à

Sikasso et Mopti

24 – 25 novembre 2016 Interviews dans la capitale communale

26 novembre 2016 Les équipes rentrent à Bamako

28 novembre – 3

décembre 2016

Analyse et rapport initial (projet de constatations, conclusions et

recommandations)

05 décembre 2016 Préparer pour le compte rendu

06 décembre 2016 Compte rendu avec l’USAID et CVC ; Chef d’équipe et spécialiste

senior en évaluation quittent Bamako

7 – 20 décembre 2016 Rédaction de rapport

21 décembre 2016 Projet de rapport à la plate-forme

6 janvier 2017 Projet de rapport à l’USAID/Mali

20 janvier 2017 Commentaires reçus par l’USAID/Mali

10 février 2017 Rapport final soumis à l’USAID/Mali


Annexe II.6 : Rôles et responsabilités des membres de l’équipe

d’évaluation

Chef d’équipe – David Benafel

Organiser et gérer les interviews des répondants clés et des groupes au niveau des communes

et des villages

Assurer la qualité des données

Coordonner l'horaire de terrain à Mopti

Faire des mises à jour nécessaires à l'équipe senior de la plate-forme

Maintenir le contact avec l'équipe de terrain à Sikasso pour assurer l'uniformité

Gérer les finances du terrain pour l'équipe de Mopti et assurer la conformité financière de

toutes les équipes

Effectuer l'analyse des données tant qualitatives que quantitatives

Analyser les constatations, les conclusions et les recommandations pour répondre pleinement

aux questions d'évaluation

Intégrer les constatations, les conclusions et les recommandations par région et dans les deux

régions

Servir d'écrivain principal et de critique technique des produits livrables

Fournir l'expertise du secteur agricole, tout au long de l'évaluation, pour intégrer les conclusions

et recommandations dans la littérature et selon les pratiques acceptées

Spécialiste senior en évaluation – Serges Eric Yakeu Djiam

Assister le chef d'équipe dans l'élaboration du plan de travail, la réunion de planification de

l'équipe, l'analyse des données

Reviser les documents

Conduire les interviews de Bamako avec les chefs d’équipe

Conduire la collecte des données dans les fichiers à Sikasso

Superviser les interviews des informateurs clés et les groupes de discussions

Superviser les visites de terrain avec des photographies comme validation de données

supplémentaires

Diriger l'analyse des données

Rédiger et affiner les briefings

Participer à la conception et à la rédaction du rapport d'évaluation

Participer aux séances d'information pour l’USAID, CVC et MSI

Examiner la présentation des constatations, conclusions et recommandations préliminaires

Spécialiste en S&E et Assistant de l’équipe – Hamadoum Bocoum

Faciliter la communication à Bamako avant l'arrivée de l'équipe

Participer à l'atelier de planification de l'équipe et finaliser les instruments de collecte des

données

Conduire des FGD


Faciliter les IRC

Participer à la phase d'analyse préliminaire

Examiner le projet de rapport et fournir des intrants

Economiste en Agriculture et Assistant de l’équipe - Aly Diallo

Participer à l'atelier de planification de l'équipe et finaliser les instruments de collecte des

données

Conduire des FGD

Faciliter les IRC

Participer à la phase d'analyse préliminaire

Examiner le projet de rapport et fournir des intrants

Assistants sur le terrain - Aminata Ouane et Agnes Karakodjo

Prise de notes

Traduction

Saisie des données


ANNEXE III : INSTRUMENTS DE COLLECTE DES DONNEES

Annexe III.1 : Questionnaires d’interviews

Remarques : 1) Les guides d'interviews ont été adaptés selon le rôle et les responsabilités de chaque

répondant clé impliqué dans les trois chaînes de valeur. 2) Les fournisseurs d'intrants, les

transformateurs et les institutions financières n'ont pas été pris en considération dans Q E 5 et 6 ; les

acheteurs de céréales (collecteurs de céréales et exportateurs) n'ont pas été pris en considération dans

Q E4, 5 et 6 ; et les partenaires CVC tels que DRA, ORM, IER et CMDT n'ont pas été pris en

considération dans Q E 6.

Questionnaire pour les interviews de répondants clés

Ce questionnaire a été élaboré pour recueillir votre consentement pour l'évaluation des performances à mi-parcours. Vos

réponses resteront confidentielles et seront utilisées uniquement pour apprendre à améliorer les étapes de mise en œuvre

Chaînes de Valeurs des Céréales au Mali

Nom du répondant clé : __________________________________ Code IRC : ____________

Organisation : _________________________________ Poste : __________________

Date : _______________________________ Lieu : _____________________

Q E 1. Quels sont les facteurs (positifs et négatifs) qui contribuent aux résultats obtenus (ou non obtenus)?

Q E 1.1. Qu'est-ce que le projet a fait à ce jour par rapport à vos attentes?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 1.2. Quels défis ou quels problèmes ont empêché le projet de réaliser des résultats?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

QE 1.3. Qu’est-ce que le projet a fait pour atténuer ces défis?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 1.4. Quels sont les effets involontaires susceptibles d'affecter la mise en œuvre du projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 2. Dans quelle mesure le processus de développement des chaînes de valeurs a-t-il été efficace par rapport

aux chaînes de valeur agricoles cibles (riz, mil et sorgho)?

Q E 2.1. Quelles composantes de chacune des trois chaînes de valeur ont réussi les plus?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 2.2. Quels facteurs facilitent ou inhibent le développement des chaînes de valeur? Quelles sont les

différences entre les trois chaînes de valeur?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Q E 2.3 Quelle a été la variation historique des prix du riz, du mil et du sorgho (sur un an par rapport à la

première année du projet), et de quelle manière cette valeur affecte-t-elle les ventes ou la participation au

projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 3. Dans quelle mesure les résultats obtenus par le CVC sont-ils susceptibles de se poursuivre après la fin de

l'activité?

Q E 3.1. Quel niveau de propriété les parties prenantes locales ont-elles sur les composantes de la chaîne de

valeur?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 3.2. Dans quelle mesure les organisations locales ont-elles renforcé des capacités?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 4. Dans quelle mesure les exigences de conformité environnementale ont-elles été intégrées aux activités du

projet et respectées?

Q E 4.1. Toutes les procédures environnementales appropriées ont-elles été intégrées à la mise en œuvre

du projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 4.2. Dans quelle mesure les questions relatives aux pesticides ont-elles été prises en compte (effet sur

la santé des personnes, nappe phréatique)?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 5. Dans quelle mesure le genre a-t-il été intégré dans les résultats des activités du projet?

Q E 5.1. Dans quelle mesure le genre a-t-il été pris en compte dans les différentes activités du CVC (telles

que la formation, l'accès au crédit, la vente des produits, etc.)?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 5.2. Quels ont été les facteurs contributifs de cette intégration et/ou selon les résultats du projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 5.3. Dans quelle mesure l'approche du genre du CVC est-elle adaptée aux besoins et aux normes

locales?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 6. Comment la gestion de projet a-t-elle contribué ou inhibé ses résultats?

Q E 6.1. En examinant l'objectif et les résultats du projet CVC, la structure actuelle du projet est-elle la

stratégie la plus efficace pour atteindre les résultats attendus?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

QE 6.2. Quels processus de gestion, de communication et de coordination existent en matière de CVC chez

les trois partenaires d'exécution?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Q E 6.3. Quels défis la gestion du projet a-t-elle rencontrés et a-t-elle pu les atténuer (Par exemple,

Fréquence des visites sur le terrain, retard dans les rapports, retards de feedback, sécurité, mise en œuvre

des recommandations, etc.)?

Merci pour votre disponibilité!


Annexe III.2 : Guide du Groupe de Discussions

Remarques : Le même guide d'interviews a été pris en compte pour le chef agriculteur (masculin ou

féminin), et pour les groupes de discussions à la fois des hommes et des femmes. L'objectif était de

vérifier et de compléter les réponses de ces catégories compte tenu du faible niveau d'alphabétisation

des bénéficiaires (organisations de producteurs).

Questionnaire pour les Groupes de Discussions

(Liste des participants à ajouter séparément avec l'âge)

Le présent questionnaire a été élaboré pour recueillir votre consentement pour l'évaluation des performances à mi-parcours.

Vos réponses resteront confidentielles et seront utilisées uniquement pour apprendre à améliorer les étapes de mise en

œuvre des Chaînes de Valeur des Céréales au Mali.

Code FGD : _____________ Catégorie FGD (Masculin/féminin/ACA): __________________

Nom du groupe : ________________________________________________________

Date: ________________ Commune: _________________ Village: __________________

Q E 1. Quels sont les facteurs (positifs et négatifs) qui contribuent aux résultats obtenus (ou non obtenus)?

Q E 1.1. Qu'est-ce que le projet a fait à ce jour par rapport à vos attentes?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 1.2. Quels défis ou quels problèmes ont empêché le projet de réaliser des résultats?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 1.3. Qu’est-ce que le projet a fait pour atténuer ces défis?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 1.4. Quels sont les effets involontaires susceptibles d'affecter la mise en œuvre du projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 2. Dans quelle mesure le processus de développement des chaînes de valeur a-t-il été efficace par rapport aux

chaînes de valeur agricoles cibles (riz, mil et sorgho)?

Q E 2.1. Quelles composantes de chacune des trois chaînes de valeur ont réussi les plus?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 2.2. Quels facteurs facilitent ou inhibent le développement des chaînes de valeur? Quelles sont les

différences entre les trois chaînes de valeur?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Q E 2.3 Quelle a été la variation historique des prix du riz, du mil et du sorgho (sur un an par rapport à la

première année du projet), et de quelle manière cette valeur a-t-elle affecté les ventes et la participation au

projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 3. Dans quelle mesure les résultats obtenus par le CVC sont-ils susceptibles de se poursuivre après la fin de

l'activité?

Q E 3.1. Quel niveau de propriété les parties prenantes locales ont-elles sur les composantes des chaînes de

valeur?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 3.2. Dans quelle mesure les organisations locales ont-elles renforcé les capacités?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 4. Dans quelle mesure les exigences de conformité environnementale ont-elles été intégrées dans les activités

du projet et respectées?

Q E 4.1. Toutes les procédures environnementales appropriées ont-elles été intégrées dans la mise en

œuvre du projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 4.2. Dans quelle mesure les questions relatives aux pesticides ont-elles été prises en compte (effet sur

la santé des personnes, nappe phréatique)?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 5. Dans quelle mesure le genre a-t-il été intégré dans les résultats des activités du projet?

Q E 5.1. Dans quelle mesure le genre a-t-il été pris en compte dans les différentes activités du CVC (telles

que la formation, l'accès au crédit, la vente des produits, etc.)?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 5.2. Quels ont été les facteurs contributifs de cette intégration et/ou selon les résultats du projet?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Q E 5.3. Dans quelle mesure l'approche du genre du CVC est-elle adaptée aux besoins et aux normes

locales?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Merci pour votre disponibilité!


Annexe III.3 : Liste de contrôle pour l’observation directe des travaux

sur le terrain

Liste de contrôle pour l’observation des structures

Date : ________________ Commune : _________________ Lieu : __________________

Ob1. Unité de production des chaines de valeur : 1) Sorgho 2) Mil, 3) Riz

Irrigué terre aride autre :

Ob2. Semences, pesticides (fongicide, insecticide, herbicide) et types d'engrais

Ob3. Cahiers de notes pour les organisations de producteurs (réunions, fréquence des visites

de terrain, etc.)

Ob4. Cahiers de notes et bureaux des partenaires CVC : 1) Nyeta Conseil 2) G Force, 3) D-

Intl

Ob5. Cahiers de notes et bureaux des partenaires techniques (DRA, ORM, CMDT)

Ob6. Unités des transformateurs et infrastructures de stockage

Ob7. Liste de formations et outils (thèmes, nombre de participants)

Ob8. Toute autre observation spécifique (À compléter sur place)

- Contrats (Commerçants & OP, fournisseurs d'intrants & OP, etc.)

- Autres observations pertinentes

- Commentaires sur les observations


ANNEXE IV : SOURCE D’INFORMATION

Annexe IV.1: Liste des personnes interviewées

Bamako, Mali

Dates Organisations et contacts Parties prenantes et postes lieux

31/10/16

MSI. Imm. SONIT Hamdallaye

ACI 2000

Téléphone : +223 20 22 43 81

/ 20 22 43 84.

M. Ciro Franco

Mme Alice Williard, Spécialiste senior S&E

M. Hamadoum Bocoum, Spécialiste S&E

M. Salifou Bamako

USAID, Ambassade des Etats

Unis à Bamako. ACI 2000,

Rue 243 Porte 297. B.P. 34

Bamako. +223 2070-2691.

M. Charles Davis, Chargé du Développement de

l’Agriculture

M. Amadou Diane, Spécialiste en Gestion de Projet

01/11/16

Projet Feed the future Mali

(CVC)

Niamakoro, Cité Unicef/Rue

79 B.P E666 Bamako, Malo.

+223 20201067 / 724343 44.

M. Richard Dick Cook (PhD), Chef de projet

M. Zoumana Doumbia, Adjoint au Chef de projet

M. Daniel Coulibaly,

M. Oumar Saounera, Chargé S&E,

M. Diallo Yacouba

Mme Nana Rosalie Sidibé,

Bamako

02/11/16

Projet Feed the future Mali

(CVC)

Niamakoro, Cité Unicef/Rue

79 B.P E666 Bamako, Mali.

+223 20201067 / 72434344.

M. Zoumana Doumbia

M. Oumar Saounera, Chargé S&E

M. Daniel Coulibaly

Bamako

04/11/16 USAID, Ambassade des Etats

Unis à Bamako M. David Yanggen Bamako

08/11/16

USAID, Ambassade des Etats

Unis à Bamako Mme Marika Olson

Bamako

Camara semences, M. Camara

09/11/16

Compagnie Malienne Pour le

Développement des Textiles

(CMDT). B.P 487 Bamako,

Mali. +223 66 76 28 14.

[email protected] /

[email protected]

M. Ousmane N. Traore, Conseiller Technique en

Agriculture

M. Seydou Keita, CTAS

M. Coulibaly Idrissa, Chef Cellule S&E et Statistiques

M. Nono Diakité, Responsable Statistiques Bamako

Danaya Céréales

(Transformateur de céréales) Mme DEM, Directrice

30/11/16

Dado Production,

Transformateur Mme Nantène Coulibaly, 76476173/63493132

Bamako

D-Intl / ACREEFINE. +223

66758075/76356743

M. Djibril Boubakar Ba, Directeur,

[email protected]

01/12/16 Programme Alimentaire

Mondial, Bureau Pays Mali

M. Ali Abdoul Salami, Chargé de programmes (P4P),

75814528, [email protected]

M. Nouhou Cisse, Chargé S&E, 76203916/69874606

Bamako

mailto:[email protected]





Région de Ségou

Dates Organisations et

contacts Parties prenantes et postes Lieux

10/11/16

G-Force, +223 21320975 /

74024898/66717950

M. Nouhoun Diarra, Président

M. Diakite Cheick Fanta mady, Conseiller principal

Mme Kadidja Diakite, Chargé de Communication Ségou

Nyeta Conseil M. Yacouba Coulibaly, Chargé de Mission, 76428449

Région de Sikasso



11/11/16

Doumbia & Fils

(Acheteur de céréales,

Grossiste et Exportateur)

M. Sidiki Badian Doumbia, Directeur, 66 52 37 09

M. Moussa, Assistant de Bureau Koutiala

Coopérative des Paysans de

Signe

(Mil & Sorgho)

IRC du Président, M. Moumouni Traoré, 73444862

Groupe de Discussions ACA (4/4 participants)

Groupe de Discussions des hommes (20/94

participants)

Groupe de Discussions des femmes (4/4

participants)

Signe

12/11/16


Sangaba

(Mil & Sorgho)

IRC du président, M. Bouackar Kone, 66 34 47

36/79 05 52 68


Groupes de discussions des hommes (10/45

participants)

Sangaba

13/11/16


Soussoula

(Mil & Sorgho)

IRC du président, M. Gaoussou Sangaré, 60 51 55

43

Groupe de discussions ACA (3/4 participants)

Groupe de discussions des hommes (4/8

participants)

Soussoula

14/11/16

Compagnie Malienne Pour

le Développement des

Textiles (CMDT). Koutiala

M. Youssouf Tangara, Chargé des statistiques, 76 17

19 47

M. Zana Diarra, Agent de Division Production, 76

01 63 53

M. Bréhima Diarra, Agent de Division Production,

79 49 74 54

M. Lassana Sangaré, Chargé de renforcement des

capacités, 76 21 55 82 Koutiala

Bank of Africa (BOA). Mamadou Fofana, Chargé de Service Client, 7649 89

57

Banque Nationale de

Développement Agricole

(BNDA), Koutiala. Tél: +223

21640066.

M. Badara Aliou Dembele, Directeur de Succursale.

[email protected]

M. Malick Kabirou Sarr, Conseiller Service Client

[email protected]






15/11/16 Bureau G Force à Sikasso.

M. Mamadou Touré, Spécialiste en Sorgho & Mil, 76

33 39 99

M. Abdoulaye Togola, Coordinateur du programme,

78 69 63 68

M. Boureïma Komnotougo, Chargé de formation,

76 45 78 56

Mme Goundo Sogoba, Assistante de Bureau, 75 2

54 64

M. Allasane Togo, Spécialiste en Irrigation, 76 67 36

26

M. Oumar Dembelé, BDS Marketing, 79 07 03 84

Mme Kadidiatou Mariko, Spécialiste du genre, 66 85

57 37

M. Adama B Sanogo, Assistant S&E, 76 20 74 79

M. Mahamadou Djiré, Comptable, 76 49 10 99

M. Alou Konaté, Stagiaire S&E, 63 79 00 03

M. Youba Sangaré, Stagiaire Comptable, 67 71 71 14

Mme Bintou Camara, Assistant Administratif, 79 12

62 56

Sikasso

16/11/16

Direction Régionale de

l’Agriculture (DRA), Sikasso.

M. Yaya Diallo, Conseiller et Chargé de l’extension

des services, 76015162

M. Issa Bah, Point Focal CVC, 76 34 86 29

Compagnie Malienne Pour

le Développement des

Textiles (CMDT). Sikasso

M. Abdoulaye Cisse, Directeur RH

M. Hamady Traore, Conseiller et Agent de la

Division Production, 76065296

M. Ibrahima Diarra, Formateur et Conseiller, 79 37

73 74

IER/CCRA. Sikasso

M. Baba Sidibe, Agronome, 66816201

M. Moro Traore, Phytopathologiste du riz,

79069641

M. Cisse, Spécialiste en reproduction du riz irrigué,

76377169

Soro yiriwaso, Sikasso M. Ouattara Oumar, Directeur Succurale, 76376187

17/11/16

SUPROSA, Sikasso

Dr. Kokozie Traore, Directeur Général,

76393270/66724979

M. Kalilou Traore, Vendeurs de semences,

76273917/63201088

Sikasso

Banque Commerciale et

d’Investissement au Sahel au

Mali (BSIC), Succursale de

Sikasso

M. Sekou Daifourou Ongoiba, Directeur Succursale,

76426328 /65663131. [email protected]

KONI JIGINE SARL,

Commerçant de céréales,

Sikasso.

[email protected]

M. Kalou Diallo, Directeur, 76 14 07 11/ 66 72 74

59

M. Adama Diallo, Comptable

18/11/16

Coopérative des paysans de

Balaba (Fama)

(Mil & Sorgho)

IRC du président, M. Nsi Dembelé



participants)

Fama, Fama

19/11/16

Cooperative Espoir du

village Banzana

(Riz)

IRC de la présidente, Mme Rokia Diallo


Groupe de discussions des femmes (56/120

participants)

Banzana,

Niéna






21/11/16

Fokan Ben Association de

Loutana

(Riz)

IRC de la Présidente, Mme Diarra Traore

(74209119)



participants)

Loutana,

Klela

22/11/16

Coopérative des

producteurs de Cotton et

Céréales de Chobogou

(Mil & Sorgho)

IRC du président M. Kassoum Kone



participants)

Chobogou,

Koumantou

Acheteur de céréales (Riz,

Mil et Sorgho) M. Mamadou Koné, Directeur, 66 77 77 89 Koumantou

23/11/16

BNDA, Bougouni. +223

20704345

M. Cheickna Camara, Directeur Succursale,

66793581/76279700

Bougouni

Coopérative des Femmes

Transformatrices des

Produits Agro-alimentaires

(COFETRAPAL)

Mme Sangaré, Directrice Adjointe, 76 25 95 82

KAFO JIGINEW,

Microfinances

[email protected]

M. Adama Maley, Chef de Caisse, 76 17 58 32 / 63

76 5993

M. Malobélé Diarra, PCA, 66 69 40 68/76 14 37 53

TOGOUNA, Fournisseurs

d’intrants (Semences,

pesticides et engrais)

M. Boulkassoum Kane, Directeur, 76 25 96 20.

M. Alassane Konaté, Directeur d’Entrepôt

M. Daouda Sangare, Directeur de bureau

Grain Buyer (collector) M. Kalifa Camara, Directeur, 76179090

24/11/16

Coopérative Wassa de

Kodougou, Bougouni

(Riz)

IRC de la présidente, Mme Bassa Diakité, 67188250



participants)

Kobougou,

Acheteuse de céréales Mme Mah Samaké, Commerçante de céréales,

75112453/ 66244120 Bougouni

25/11/16

Coopérative Fasso Daben

Sene de Sola,

(Mil & Sorgho)

IRC du president, M. Bakary Mariko, 73 26 25 78



participants)


participants)

Sola,

Zantiébougou

Region de Mopti

Dates Organisations et contacts Parties prenantes et postes Lieux

12/11/16 Nyeta Conseils Mopti

Elise Bagayoko, Coordinatrice 76 18 90 93, Allasane Keita,

Spécialiste en S&E, Bakara Diallo, Spécialiste Commercial,

Abdoulaye Ouologuem, Assistant S&E, Abdoulaye Kah,

Spécialiste Riz, Oumou Cisse, Spécialiste Genre, Fatou

Sanogo, Monitrice/Mopti

Sévaré

12/11/16 Coopérative paysanne de

Bargondaga Village

Sory Ibrahim Samasekou, Président, Tel: 70 68 29 16

Groupe de Discussions des homes : 6/171

Groupe de discussions des femmes : 2/4

Chef/ACA Groupe de discussions : 4/4

Mopti


Komio Village

Ousmane Komou, Président, Tel: 78 87 12 55

Groupe de discussion des hommes : 13/171 Groupe de

Discussions des femmes : 5/14

Chef/ACA Groupe de discussion : 4/4

Komio/Mopti



Dates Organisations et contacts Parties prenantes et postes Lieux


Sense Village

Kambe Timbo, Président 75 47 88 65

Groupe de discussion des femmes : 6/171 Groupe de

discussions des femmes : 5/15

Chef/ACA Groupe de discussions : 4/4

Sense/Mopti

15/11/16 Planète Distribution Ousmane Cisse, PDG

Aboubacar Traore, Directeur Général Mopti

15/11/16 Ets. Moulaye Sankoro Moulaye Sankoro, PDG

Baremiya Keita, Conseiller Mopti

15/11/16 Ets. Mamadou Guindo Mamadou Guindo, PDG Mopti


Sogara Village

Moussa Guindo, Président, 79 23 99 61

Groupe de Discussions des hommes 20/70,

Groupe de Discussions des femmes 6/36

Groupe de Discussions des chefs/ACA 4/4

Bankass


Birga Dogon

Ousmane Togo, Président 74 78 51 28




Koro

18/11/16

Coopérative paysanne de

Kane

Elysee Tessougue 62 81 56 82, Président




Bankass

Office Riz Mopti M. Lassine Dembele, Directeur régional

Ibrahim Malle, Conseiller Sevare

Coopérative paysanne de

Kane

Groupe de Discussions des hommes 10/33 participants

Groupe de Discussions des femmes 5/9 participants

Kana/Bankass


Koume

Adama Arama, Président 82 08 30 94



Koume/Bankass


Tourou

Benjamin Poudoigo, Président 64 16 90 37

Groupe de Discussions des hommes 7/82


Tourou/Koro


Barpirelli

Groupe de Discussions des hommes 6/26

Groupe de Discussions des femmes 10/46 Barpirelli/Koro

23/11/16

Personnel de Nyeta Conseils Elise Bagayoko, Coordinatrice/Spécialistes

Sevare/Mopti

Sogea Fatoumata Guindo, Directrice [email protected]

Direction Regionale de

l’Agriculture (DRA)

Jean Pierre Toto, Directeur par intérim

Ousman Camara, Conseiller, 62 62 52 50

Togouna Société de

production d’engrais Sekou Sala Djiguiba, Directeur 69 76 23 17

24/11/16

Diama Djigui, cooperative de

transformation des aliments

Kadia Traore, Présidente 76 33 22 22

Groupe de Discussions 5/17 Sevare

Agro-Tropic Fertilizer Co. Aboudou Kentou

CFBA Coopérative de

transformation des aliments Mme Diallo Aissatou Traore


Annexe IV.2 : Biographie des documents passés en revue

1) Rapport annuel : 1er octobre 2015 au 30 septembre 2016.

2) Annexe A : Résultats des indicateurs clés.

3) Annexe B: Graphique de Gantt, Projet Chaines de valeurs des Céréales (CVC) de Feed the

Future Mali. Plan de travail pour l'exercice 2016-T4: 1er juillet 2016 - 30 septembre 2016.

4) Annexe C : Formation et ateliers menés en 2015

5) Annexe D : Réunions et visites sur le terrain réalisées en 2015

6) Annexe E : Foires et liens commerciaux facilités par CVC

7) Annexe E : Révision des zones d’intervention de Feed the Future

8) Annexe E - Progrès à ce jour du PSP - Trimestre III - Année III.

9) Annexe H: Indicateurs CVC par sous-résultat intermédiaire (Sous RI).

10) Annexe 3 : Plan de suivi, d'évaluation et d'apprentissage (MEL)

11) Bernard, H. R. (2002). Méthodes de recherche en anthropologie: approches qualitatives et

quantitatives (3e éd.). Walnut Creek, CA: Presse d'Alta Mira.

12) Mémorandum RAC pour l'évaluation de la qualité des données, janvier-février 2016.

13) Cresswell, J. W. et Plano Clark, V. L. (2011). Conception et réalisation de recherches sur les

méthodes mixtes (2e éd.). Thousand Oaks, Californie : Sage.

14) Rapport de collecte des données d'évaluation d'impact de base du CVC, 20 septembre 2016.

15) Domaine de résultats clés et indicateurs de CVC 2016-Q2

16) Domaine de résultats clés et indicateurs de CVC Premier trimestre - 2016.

17) Liste de contrôle pour l'évaluation de la qualité des données et procédures recommandées

18) Projet plan d'activités pour l'exercice 2016, Projet Chaines de Valeurs des Céréales de Feed the

Future au Mali

19) Rapport de suivi et d'atténuation de l'environnement Q1 - 2016.

20) Rapport de suivi et d'atténuation de l'environnement 2016-Q2.

21) Rapport de suivi et d'atténuation de l'environnement 2016-Q3

22) Fiche technique de formation. Système de riziculture intensive (SRI) irriguée. Pluvial et de bas-

fonds. Juin 2016.

23) Fiche technique de production de milieux à l'intention des autocars Agro-industrie / FTF-Mali /

CVC.

24) Fiche technique de production de sorgho à l'intention des Équipes Entraîneurs / FTF-Mali / CVC.

25) Rapport du premier trimestre 2016, 01 octobre 2015 - 31 décembre 2015


26) Rapport annuel 2015, Projet Chaînes de Valeurs des Céréales de l'USAID. 1er octobre 2014 -

30 septembre 2015.

27) Rapport trimestriel T2 2015, Projet Chaines de Valeurs des Céréales de l’USAID, du 1er janvier

2015 au 31 mars 2015.

28) Rapport trimestriel T1 2015, Projet Chaines de Valeurs des Céréales de l’USAID, du 1er octobre

2014 au 31 décembre 2014.

29) Rapport annuel 2014, Projet Chaines de Valeurs des Céréales de l’USAID

30) Gagner Plus en Vendant Plus (GV +). Guide de facilitateur. Version 1 - USAID / Projet Chaînes

de Valeur des Céréales au Mali. Module 1: L'Organisation de la Coopérative. Module 2: La

Commercialisation; Module 3: La Tenue des Registres. Module 4: La Gestion des Opérations,

Décembre, 2014.

31) Évaluation d'impact et enquêtes quantitatives basées sur la population, rapport de données de

base, février 2016.

32) Liste des organisations et entreprises partenaires de CVC Mali dans les régions de Mopti et

Sikasso (2016).

33) Module de formation des membres de l'ECA en commercialisation des chaines de valeurs

céréales : riz, mil et sorgho. Guide de formation du coach. Novembre 2015

34) 3Conflit d'intérêts organisationnel de MSI. Plan de gestion et d'atténuation (OCI M&MP), Ordre

de Mission N°USAID/Mali AID-688-TO-15-00001. Sous le numéro IDIQ AID-688-I-15-00006,

Management Systems International, Inc. Plateforme de suivi & évaluation des performances

USAID/Mali (Mali PMEP).

35) Patton, M. Q. (2002). Méthodes qualitatives de recherche et d'évaluation (3ème 0éd.). Thousand

Oaks, CA: Sage.

36) Progrès à ce jour du PSP - Trimestre III - Année III.

37) Rapport trimestriel : Q3, projet Chaines de Valeur des Céréales de l'USAID.

38) Rapport trimestriel : Projet Chaines de Valeur des Céréales du 3ème trimestre de l'USAID, 1er

avril 2014 - 30 juin 2014.

39) Rapport trimestriel : 1er trimestre de l'exercice 2014. Mali Chaines de Valeur des Céréales, 17

oct. 2013 - 31 décembre 2013.

40) Spradley, J. P. (1979). L'interview ethnographique. New York : Holt, Rinehart et Winston

41) Analyse des chaînes de valeur (ACV) au Mali : Mil, sorgho et riz. Projet Chaines de Valeur des

Céréales (CVC). Mai 2014

42) Plan de travail, trimestre deux : 1er janvier 2016 - 31 mars 2016.

43) Plan de travail de l’exercice 2016-Q3 : 1er avril 2016 - 30 juin 2016

44) Plan de travail de l’ANNEE 1, Projet Chaines de Valeur des Céréales de l'USAID.

45) Plan de travail de l’ANNEE II, Projet Chaines de Valeur des Céréales.


ANNEXE V : DIVULGATION DE CONFLITS D'INTÉRÊTS

ANNEXE A : CERTIFICAT D’INSTRUCTIONS SUR LES CIO DU PROGRAMME PMEP

MALI ET ACCORD DE NON DIVULGATION

Numéro du contrat principal de l'USAID AID-688-l-1 5-00006

ACCORD DE NON DIVULGATION

J’accepte de ne pas utiliser, publier, ou sinon divulguer, pendant ou après mon emploi, ou en tant que

sous-traitant, toute information confidentielle sur les CIO du programme PMEP Mali, tel que défini dans

l'article 2 du plan de gestion et d’atténuation des conflits d’intérêt organisationnel (CIO), ou des

données de la Société, ou les données d’autrui, que la société a l’obligation de maintenir en toute

confiance.

Je reconnais que je peux avoir accès aux informations concernant le contrat du programme PMEP Mali,

qui sont considérées par l'USAID ou d’autres comme des informations confidentielles de CIO, tel que

défini dans le plan CIO. J'affirme et approuve que pendant ma participation au programme PMEP Mali et,

par la suite, dans le cadre du Contrat PMEP Mali (voir la section 1 du Plan de gestion et d’atténuation

CIO de PMEP Mali). Je n’utiliserai, ne publierai, ou sinon, ne divulguerai aucune information

confidentielle CIO du programme PMEP Mali à laquelle j'ai accès, à quiconque autre que désigné comme

« les personnes autorisées », y compris les autres membres du personnel du programme PMEP Mali, à

moins que cette information ne soit connue du public ou que l'USAID autorise la publication.

ENONCE DES INSTRUCTIONS CIO

J’ai reçu une copie du plan CIO du programme PMEP Mali. La mise en œuvre du présent énoncé des

instructions CIO et de l'accord de non-divulgation est obligatoire pour tous les employés, les

consultants et les sous-traitants de l'équipe PMEP Mali. Les questions spécifiques concernant les CIO et

les détails de ce plan doivent être renvoyées au programme PMEP Mali.

Si je suis au courant d'une situation potentielle de CIO, je dois m’assurer que cela est porté à l'attention

du Chef de projet PMEP Mali et du Directeur principal du projet (Siège de MSI). Il s'agit d'une

responsabilité permanente afin de protéger les intérêts des autres contractuels qui exécutent des

contrats USG ayant fourni des informations confidentielles et des propriétés à l'équipe du programme

PMEP Mali, et protéger les futurs intérêts des entreprises d'autres sociétés capables d'effectuer des

activités liées au programme. Un plan CIO a été mis en œuvre. L’efficacité de nos efforts dans le cadre

du contrat du programme PMEP Mali et les intérêts professionnels futurs des membres de l'équipe du

programme PMEP Mali dépendent du respect strict des dispositions du plan CIO par tous les membres

de l'équipe du programme PMEP Mali.

Je reconnais par la présente que j'ai lu, compris et j’accepterai ce plan de gestion et d’atténuation CIO et

ses instructions.

Le certificat et déclaration de non-divulgation, le Bureau de Loi Fédérale sur la Politique d’Achat (41

U.S.C, Article 423 des États-Unis, Intégrité de l'Achat) stipulent que la violation de la Loi par un employé

peut entrainer une sanction criminelle.

Prénoms et nom : DAVID BENAFEC Société :

Date : 24/10/2016 Signature :

Formation initiale : Recyclage :


Nom Serge Eric Yakeu Djiam

Titre Spécialiste Senior en Evaluation, Associé du terrain

Organisation Consultant Independent International

Poste dans l’évaluation? Membre de l’équipe

Numéro de l’attribution pour

l’évaluation

(contrat ou autre instrument)

609700.03-500-03-13

Projet USAID évalué

(Inclure le (s) nom (s) du projet, le (s)

nom (s) et le ou les numéros

d'attribution, si nécessaire)

EVALUATION DES PERFORMANCES A MI-PARCOURS DE

CVC,

J'ai des conflits d'intérêts réels

ou potentiels à divulguer.

Non

Si oui, je divulgue les faits

suivants : Les conflits d'intérêts réels ou potentiels peuvent inclure, sans s'y limiter à : 1. Un proche membre de la famille qui est un

employé de l'unité d'exploitation de l'USAID qui gère le ou les projets évalués ou l'organisme de mise en œuvre dont le projet est évalué.

2. Intérêt financier direct ou significatif mais indirect dans l'organisation de mise en œuvre dont les projets sont évalués ou dans le résultat de

l'évaluation. 3. Expérience actuelle ou antérieure, directe ou

significative mais indirecte, dans le projet évalué, y

compris la participation à la conception du projet ou aux itérations précédentes de ce projet.

4. Expérience de travail actuelle ou antérieure ou de

recherche d'emploi auprès de l'unité opérationnelle de l'USAID chargée de la gestion de l'évaluation ou de l’organisation de mise en œuvre dont le projet est évalué.

5. Expérience de travail actuelle ou antérieure avec une organisation qui peut être considérée comme concurrente avec l'organisation de mise e œuvre

dont le projet est évalué. 6. Idées préconçues à l'égard des individus, des

groupes, des organisations ou des objectifs des

projets spécifiques et des organisations en évaluation susceptibles de nuire à l'évaluation.

Je certifie (1) que j'ai rempli ce formulaire de divulgation pleinement et au mieux de ma capacité et (2) que je mettrai à jour ce formulaire de divulgation rapidement si les circonstances pertinentes changent. Si j'ai accès à des informations confidentielles d'autres sociétés, je m'engage à protéger leurs informations contre toute utilisation ou divulgation non autorisée tant qu'elles demeurent propriétaires et s'abstenir d'utiliser ces informations à d'autres fins que celles pour lesquelles elles ont été fournies.

Signature

Date

15/12//2016