Chambre de Commerce & INDUSTRIE de RENNES … · et je cherche à survivre….. Les grandes tendances globales des Supply Chain à l’horizon 2015 ... Système de production en Juste

Chambre de Commerce & INDUSTRIE de RENNESBRETAGNE SUPPLY CHAINComment identifier et maîtriser les risques sur ses Opérations ?

JL LEBASCLEERMA9 février 2012

Chaîne de Service Clients & Promesse Clients

Le Risk Management industriel et logistique

Généralités sur le Risk Management

Sommaire

Conférence Club Bretagne SCM Risques Opérations JL LEBASCLE 30 juin 2011


Comment manager les risques dans les Opérations ?

Risques et parades

Pourquoi parler de risques sur les Opérations ?

Multiplication des évènements catastrophiques

Environnement économique (accélération, complexification, fragilisation)

évolution de l’environnement réglementaire et normatif (NRF en 2001, LSF Loi Sécurité Financière en 2003 loi du 3 juillet 2008 ) avec description approfondie « des procédures de contrôle interne et gestion des risques »


Importance croissante de chaînes de valeur désagrégées et de systèmes d’information et de technologies vulnérables

Pression persistante des marchés financiers et des agences de notation

Difficultés croissantes de couverture/de prise en charge par les Assurances

ETRE CONFORME et REALISTE çà peut rassurer

L’agenda des Directions Générales en 2012

Rentabilité / Pérennité / Liquidité

Paix Sociale

Conformité réglementaire et Gouvernance


(risk management)(responsabilité sur biens propres et actions pénales)

L’agenda caché : je suis dans un monde plein d’incertitudes et je cherche à survivre…..

Les grandes tendances globales des Supply Chain à l’horizon 2015(étude PRTM)

1/ La réduction des coûts et l’accès aux marchés locaux 2/ Chine, Inde et Europe de l’Est principales zones de délocalisation3/ Gestion des partenaires et non flexibilité comme freins majeurs4/ La fiabilité des Supply Chain globales marque le pas : énergies, matières premières, catastrophes naturelles et industrielles, paix sociale, ….5/ La globalisation permet des gains de coûts Sup Chain de près de 17%


5/ La globalisation permet des gains de coûts Sup Chain de près de 17%6/ Législation et besoins client pour définir les politiques de Supply Chain durables7/ Les principaux risques se concentrent sur la qualité et la sécurité des produits et la capacité à livrer les clients

et enfin…..d’ici à 2015 la flexibilité sera le moteur principal de l’évolution des Supply Chain avec leur niveau de maîtrise du risque

La très forte montée en puissance des Supply Chain étendues

Une réduction très forte des durées de vie des produits ( ex 9 à 12 mois dans les produits high tech – source Hau LEE/Standford University Global Sup Chain)Nécessité de faire coexister des générations de produit multiples dans leur cycle de planification/productionCeci dans un contexte de réduction des prix de vente, de compression des marges et de coûts d’achat très instable et souvent en forte augmentationUne mutation des sociétés (dans le high tech, aerospace, electroniqueprofessionnelle, ….) en « contract manufacturers » (CMs) qui sont des chaînes de


professionnelle, ….) en « contract manufacturers » (CMs) qui sont des chaînes de valeur plus rapide, cost effective et flexible pour se procurer des pièces détachées et produire des produits finis en combinant des économies d’échelle et l’accès à des pools de main d’œuvreDu fait de cette externalisation, il s’est crée de larges réseaux virtuels de fabrication à la surface du globe (sourcing + transformation + fabrication + forwarding + transportation)

Tous ces mécanismes parallèles de communication, décision, visibilité et tracabilité/contrôle ont introduit de nombreux points d’erreur, retards et

donc de risques

Conséquences de ces grandes tendances

Le coût du Transport , malgré les variations du coût de l’énergie ne représente qu’une fraction marginale du prix de revient des marchandisesLes produits complexes sont constitués de composants fabriqués dans différents sites répartis dans le monde entier dans des chaînes longues et complexesLa concurrence mondiale a poussé les entreprises dans des démarches « pointues » mais risquées� Système de production en Juste A Temps� Lean Manufacturing et affectation dynamique des ressources


� Lean Manufacturing et affectation dynamique des ressources� Pilotage des chaînes par la Demande ( DDSN Demand Driven System Network)� Recherche de profitabilité maximisée et Amélioration Continue

Une concurrence véritablement globaleLa demande globale depuis 2007 a été tirée par la croissance des pays émergentsLes consommateurs prennent du « poids »

Tous ces éléments ont conduit à exacerber le niveau des interdépendances industrielles, logistiques et technologiques et donc le

niveau de vulnérabilité des chaînes logistiques

La Chaîne de Service Client & de la Promesse Client

La Promesse Client

La Chaîne de Service Client, c’est d’abord produire et apporter au client

Un produit de qualitéConforme à sa demandeDans les délais


Dans les délaisAu moindre/juste coût

en assurant la fiabilité et sécurité des acteurs, des flux et des produits

Approche du concept de Supply Chain Management (SCM)

« le bon produit, au bon endroit, au bon client, au bon moment et à meilleur coût »

� Intégration de toutes les entités et de tous les processus « du fournisseur du fournisseur au client du client »

� Maîtrise permanente de l’équilibre Demande/Offre


� Maîtrise permanente de l’équilibre Demande/Offre

� La Demande ( types de demande prévisions, besoins fermes, réservations, plan de demande Moyen/ Long Terme, reliquats,….) comme moteur de la chaîne

� Incitation à la recherche de modèles de fonctionnement efficients, coordonnant les processus des partenaires et ceux de l’entreprise

� Aptitude à proposer et exécuter des offres personnalisées et des niveaux de service différenciés (vitesse, délai, coûts, unité logistique,…) en tenant de l’organisation

Il ne s'agit pas uniquement de piloter un flux physique mais de synchroniser l'aboutissement de processus chargés de délivrer une valeur au client final

3PL


Fournisseur Fournisseur Entreprise Client Utilisateurdu fournisseur

Partenaire financier

Marketing

Pourquoi les risques sur les Opérations ont-ils augmentés ?

• Plus grande probabiité de ruptures de flux

• Mais le stock sert de précaution

Vers une SC complexe

Ver

s u

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SC

lean

et

agile

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c st

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ste • Supply Chain courte

et simple• Niveau de stock fort ou adapté et sécurisé


• Niveau Stock faible• Mais moins de rupture

grâce à un contrôle plus strict

Zone à hauts risques

• Rupture flux plus fréquentes• Moindre niveau stock de précautionV

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Facteurs Objectifs Problèmes/Risques logistiques posés

Développement international

Augmentation des pdmEconomies d’échelle

Refonte du réseau logistiqueRévision de la stratégie logistiqueExternalisation – risques locauxRefonte SCM et SI logistique

Les facteurs d’évolution de la logistique d’entreprise + risques

Stratégie générale

Non dispersion savoir -faire


Recentrage sur core business

Non dispersion savoir -faireCiblage investissementscorporels et incorporels

Externalisation –perte savoir-faireInterfaces prestatairesContrôle qualité /multiplicité processus

Facteurs ObjectifsProblèmes/Risqueslogistiques posés

DélocalisationAbaissement des coûts de revient

Contrôle qualitéOptimisation du coût transportDédouanement/TransitÉtiquetage /CodificationRéassort

Stratégie industrielle

Les facteurs d’évolution de la logistique d’entreprise + risques


Spécialisation usines

Abaissement des coûts de production

Regroupement produits en distributionOptimisation transport sur E/PF

Just in time /Kanban

Abaissement des coûts de production Raccourcissement cycle

Optimisation transport sur E/PFPlanning/Fréquence de livraisonContrôle réception en distributionFiabilité transport

Personnalisation retardée

Réduction stocks dans le réseauRéduction des ruptures et sur-stocksAbaissement des coûts de production(augmentation des tailles de lancement)

Création atelier personnalisationGPAO /Configurateur de commande

Facteurs ObjectifsProblèmes/Risques

logistiques posés

Amélioration de la valeur ajoutée

Transport réactif et adaptéGestion des avisésOutil de distribution adapté au traitement

Accélération Renouvellement

produits /Actions

promotionnelles

Promotion des ventesDifférenciation stratégique

Prévisions Gestion des engagementsGestion implantation picking entrepôtExternalisation

Stratégie commerciale et de distribution

Les facteurs d’évolution de la logistique d’entreprise


B2CajoutéeMeilleure connaissance du marché par accès direct au consommateur final

Outil de distribution adapté au traitement des petites commandesTraçabilitéCRMSAV

Stratégies collaboratives

Industrie-Distribution(ECR, GPA, CPFR)

Amélioration de l’efficacité opérationnelleRéduction des coûtsCréation et partage de valeur ajoutéeStratégie«win-win »

Convention logistique FournisseurMassification sur plate-formeCross-DockingPartage d’entrepôtsEchange d’informations (sorties de caisse, entrepôt, proposition de commande, avis d ’expédition, etc.)

Nouvelles typologies de risques : exemples

Extension des réseaux d’entreprise dans les pays émergents

Risques politiques et monétaires

Crise systémique (pandémie, actifs toxiques, défaillance pays, dettes souveraines,…)

Attaques sur Internet


Difficultés de communication avec les nouveaux fournisseurs ou prestataires

Difficultés d’alignement sur priorités (culture, valeurs,image, moyens financiers,…)

Solvabilité et pérennité des fournisseurs

Fluidité/porosité des canaux financiers

Performance des partenaires (Prestataires, Institutions, OEA, …)

Composantes des Risques Procurement

Risques & Risques Sytémiques .

Complexité/Robustesse Business ModelSélection Partenaires Affaires

Incendie, Explosions, RadiationsPérimètre géographique

Tremblements Terre, Glissements TerrainsInondations, Dégâts Eaux

Conflits, Révolutions Qualité Auditing & Gouvern

Nature Activités & ProcessDiversification Base Fournisseurs

Processus InnovationSLA Qualité Management

Gestion Image & Communic

Météo & Changements climatique

Paysage concurrentielContrefaçon, Vols,Détournements

Transportation

Système Information

Management.Databases Dégradées Rupture Résaux / Faisceaux

Accessibilité Energies Ruptures SAAS / Cloud

Perte Temps réel Qualité Modèles/Refer

Alignement avec operations Qualité Urbanisme

Timing des processi Chorégraphie Echanges

Qualité Protections Physiques Réalisme SLA users

Qualité/ Précision Data Mâturité/Métier Utilisateurs

Management Production/Approvision

nementCapacité réaliste Fiabilité administrée

Stock Sécurité Système Maintenance

Lead time Durabilité

Temps de Changement Temps Cycle et Reprise

Dispo Matières/ Composants Qualité

Monitoring Qualité/Intensité Formation/Compétences

Processus Prévisionnel Complexité Méthodes &Techniques

Précision Stock + InventairesOrdonnancement

Best Practices &Standards Atmosphère et Valeur Travail

Temps Réel Précision Données

Arbre des causes/effets sur les risques d’une Supply Chainles paramètres qui fragilisent une Supply Chain sont innombrables

Management Réglementations

Risques taux Change

Risques sociauxSélection Personnel

Bassin EmploiPolitique RH

Relations Syndicats Qualité Managers

Avantages sociaux

Contrôle/EvaluationQualité Management

Management Carrières /GPEC

Communications

Empowerment/Autonomie

Management Conflits Culture Valeurs

GRI RSE


Taux erreur

Discounts

Vendor mgt.

Gestion Commandes

Gouvernance et Stratégie

Distribution & Logistique

des Risques Supply Chain

Raw material packaging

ProcurementTransportation

Cycle time Management Reports

Qualité Protections Physiques Réalisme SLA users

Qualité Mangnt ProjetsBest Practices &Standards Atmosphère et Valeur Travail

Niveau Maîtrise Lean

Profil CommandesTaille commandes

EDIFrequence

Coûts commandesBar coding

PricingSegmentation

Connaissance Profil ClientsVerification

Commandes parfaitesTemps cycle commandes

Fiabilité Coûts AnnexesProcessus Commandes

ECRConditions Paiement

PromotionsLogistique Distribution/

Créances à recevoir

Valeur Stocks

Credit control

Order status recordCustomer

Modes Transporteurs+ cycles

Excellence Opérationnelle

Tracking Tracing Unités Logistiques

Modes de fret

Formation Chauffeurs

Sécurisation Entreposage

Performance Transportation

Maintenance Véhicules

Network/routing

DRP optimisation

Qualité/dispo Fuel

Sécurisation VecteursComplexité Régulations

Risques transferts multimodal

Règles Pilotage Flux

Gestion Opérations Stocks

Couverture Assurances

Cross-docking

Dommages AvariesService Clients

Niveau dépendance Prestataires

Excellence Ordonnancement

Gestion transit

Qualité Sourcing

Cohérence, Mise en Application et Solidité de la Stratégie

Dépendance Energétique

Dépendance Méthodes Technologies

Fidélité et qualité Gestion Clients

Risques par Agence notations

Dépendance Partenaires AffairesDépendance Matières

KPI’s

Qualité Proc SOP’s

ABC/ABM/EVA

Qualité/efficacité Système de MesureStructure Coûts Marges

Qualité/Disponibilité Report et Mesures

Budget et variances Qualité et Durabilité Plans Stratégiques

Niveau et Qualité incentives

Intégration/matching RSE et GRIDegré Adhésion

Actionnaires

Qualité processus StratMâturité Risk ManagementSolidité Business case

Cohérence Rôles & responsabilités

Qualité fonctionnement Comités CE, CHSCT

Les risques « près de chez nous….. »

Quelques exemples :

� Bâtiment ou site indisponible partiellement ou totalement: incendie, inondation, crue, manifestation, périmètre de sécurité (sinistre de proximité),…

� Suite à des mouvements sociaux, impossibilité de se déplacer en région parisienne

Site non opérationnel : pas d’électricité, mauvaises conditions sanitaires (eau,


� Site non opérationnel : pas d’électricité, mauvaises conditions sanitaires (eau, chauffage,…)

� L’indisponibilité de ressources humaines : intoxication alimentaire, pandémie grippale, grève de transport, ...

� Système d’Information inopérant : perte d’un composant clé, perte des liens informatiques, alimentation électrique interrompue, climatisation déficiente, attaque virale, perte de données.

Exemple de rupture de flux sur la Supply Chain

• Coca-Cola a été forcé de rappeler 15 millions de bouteilles et cans depuis ses marchés européens après que plusieurs de se consommateurs soient malades.

• Le problème fut tracé vers des produits chimiques contaminés utilisés dans une de ses usines d’embouteillage en Belgique qui n’assura pas l’inspection et le monitoring de la qualité des produits entrants utilisés dans ses produits

• L’incident coûta à Coca-Cola $ 60 millions en ventes perdues


• L’incident coûta à Coca-Cola $ 60 millions en ventes perdues

Les sources de risques dans une Supply Chain

Risques amont Fournisseurs & Sous-

traitants

Risques internes à l’entreprise (processus)

Risques avals (Clients)

Conférence Club Bretagne SCM Risques Opérations JL LEBASCLE 30 juin 2011????????????

Risques de défaillance de pilotage et de

contrôle

Risques en provenance de l’environnement

Les classes de risques externes

Sur la demande : demande imprédictible ou mal appréhendée chez les clients et/ou consommateur

Sur l’approvisionnement : perturbations, interruption, ou discontinuité sur les produits & flux sourcing, approvisionnement, production & distribution

Sur l’environnement : risques provenant de chocs/évènements hors de la


Sur l’environnement : risques provenant de chocs/évènements hors de la chaîne

Sur les affaires : reliés à des paramètres tels que la situation financière des fournisseurs, la stabilité des systèmes de management, etc

Sur les actifs physiques et les infrastructures : reliés aux actifs d’exploitation des fournisseurs et prestataires

Les classes de risques internes

Sur la Fabrication/Assemblage : causés par les interruptions de processus ou opérations internes

Sur les affaires et le développement commercial : causés par des changements sur des personnels critiques, le management, les processus de reporting ou les processus d’affaires


Sur la Planification et le monitoring : par des processus, référentiels et principes de planification inadéquats et un management inefficace

Sur l’atténuation et l’imprévisibilité des risques : sur la qualité et la pertinence des processus, plans et démarches en cas de crise et/ou d’urgence

Risques systémiques et structurels

Risques structurelsNiveau de maîtrise/développement des savoir-faire et technologiesNiveau d’intégration/désintégration de la création de valeurNiveau et structure de financement (fonds propres, dettes MLT, LBO, LMBO,…)Couverture géopolitique des opérations (exemple expropriation CASINO au Vénézuela, suspension approvisionnements de gaz en Ukraine, …)Précisions et finesse de la gouvernance du management généralNiveau de dépendance/criticité sur matières 1ère et composants


Niveau de dépendance/criticité sur matières 1 et composantsNiveau criticité & interdépendances industrielles & énergétiques

Risques systémiquesRisques naturels (tremblement terre, tsunami, éruption volcanique, incendie, : …)Conformités réglementaires : auditabilité, gouvernance, environnementale, sanitaire, …Niveau de protection sur vols, contrefaçons et malfaçon…..

Coûts des catastrophes naturelles 2010 (étude Cabinet MUNICH RE)

950 sinistres répertoriés295 000 morts (dont 222 000 en Haïti séisme du 12 janvier 2010)130 Milliards de dollars US$ (97 Milliards d’euros) – plus du double de 2009Dans les 6 années les plus coûteuses depuis 1980Pertes assurées de 37 milliards de dollars US$ (22 Milliards de dollars US$)Les seul séisme au Chili a représenté 30 Milliards de $ de dommages et 8 Milliards de $ assurés


Majorité des sinistres sur le continent américain (365) et en Asie (310)19 cyclones tropicaux56 000 morts avec la vague de chaleur et les incendies en Russie pendant l’été 20102 700 morts en Chine lors du tremblement de terre en avril

Pour mémoire la tempête XYNTHIA en février a fait 65 morts et 6,1 milliards de dollar $ de dégâts

Les grands types de risques stratégiques sur la Supply Chain

Complexité et caractéristiques du réseau logistique (network design)� Localisation géographique : étendue, distances, facilités d’accès, nombre de nœuds et flux� Risques de catastrophes naturelles : tremblements terre, tsunami, ouragans, sécheresse� Infrastructures de production, manutention, emballages, forwarding, chargement� Franchissement de frontières (nationale, fédérales, locales) et aspects douaniers et fiscaux� Fragilité/stabilité des comportements des autorités et institutions locales et risques

politiques� Systèmes de transport existant : qualité, pérennité, fiabilité, entretien, performances


� Conditions et aléas climatiques : gel, précipitations, inondations, enneigement, …� Crises sanitaires et épidémies/pandémies

Diversité et types de partenaires� Solidité et pérennité des partenaires d’affaires : fournisseurs, clients, prestataires,….� Type de relation d’affaires : collaboration, partenariat, joint venture, …� Niveau d’intégration des fonctions et processus

Solidité du « business model » et « value model »

Champs des réglementations nationales, sectorielles et sécuritaires

Complexité et diversité des partenaires (Chaîne/Réseau logistique)

STI

F112

F11

F21

A1

F212

C1

FC1

D Cf

U1


A1

U2

F31

F41F412

F222

F223 F51 FD

C1

C2

D Cf

Entreprise

Le développement des modèles de collaboration

Une logique d’entreprise étendue

Les flux sont gérés depuis le fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client. Outre la collaboration entre les différentes fonctions, l’entreprise se doit de chercher à dépasser la relation client / fournisseur pour entrer dans une démarche de collaboration avec des acteurs amont et aval

Une collaboration avancée avec des

Collaboration étendue

Non viables

Collaboration coordonnée

Collaboration synchronisée

CPFR


Une collaboration avancée avec des partenaires induit le partage :

� De l’information : les prévisions de vente, les ventes, les stocks, les plans de production

� Des savoir-faire : l’intégration des fournisseurs dans les phases de R&D, l’aide au développement en pays bas coût

� Des risques et des bénéfices : les investissements pour développer de nouveaux produits ou de nouveaux marchés, les bénéfices par exemple au travers de pratiques d’« open book »

Nombreuses relations Relations peu nombreuses

Collaboration limitée

Faibles retours sur investissementCollaboration

transactionnelle

Collaboration coopérative

GPA

Client / fournisseur

Adapté de « Avantage Supply Chain », S. Cohen, J. Roussel – Éditions d’Organisation, 2005

GPA : Gestion Partagée des ApprovisionnementsCPFR : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishement

Fournisseurs – Risque FinancierNiveau d’exposition au risque de défaillance financière des

principaux fournisseurs

WARNING ZONE21%

Fournisseurs en dangerRisque de faillite


VIGILANCE ZONE19%

Situation instableFournisseurs à suivre

OBSERVATION ZONE60%

Situation stablePas de risque à court terme

Fournisseurs – Risque FinancierEnseignements…

Un exercice nécessaire pour anticiper les situations critiques et leurs conséquences, en phase qualification et tout au long de la relation commerciale

Pas d’indicateur unique permettant de réellement apprécier le risque, mais de multiples indicateurs difficile à interpréter par les acheteurs, et nécessitant

Forte hausse des incidents de paiement en 2008

Espagne

Irlande

Etats-Unis

131%

70%

66%


par les acheteurs, et nécessitant l’implication des financiers

Une collecte d’information difficile et consommatrice de temps / ressources

Une pratique à réserver aux fournisseurs stratégiques dont la défaillance peut mettre en péril tout ou partie de la Supply Chain

Une pratique rendue encore plus nécessaire par la crise actuelle

Etats-Unis

Japon

UK

Italie

France

Allemagne

Monde

66%

64%

40%

36%

35%

25%

47%

Fournisseurs – Risque Environnemental et SocialMaîtriser ses risques pour réduite ses coûts et accroître ses revenus

VisibilitéGrâce aux audits, les fournisseurs bénéficient d’une mesure factuelle et détaillée de leur performance

Fournisseurs Entreprise Clients

Maîtrise des risquesLes audits permettent à l’entreprise de mettre en cohérence les pratiques de ses fournisseurs avec ses propres engagements, en s’appuyant sur des démarches de progrès et de dépasser un strict cadre réglementaire

Différenciation

FiabilisationLes marges de progrès identifiées par les audits, donnent lieu à des plans de couverture, qui permettent de fiabiliser la chaîne d’approvisionnement et d’améliorer la qualité du service client à moyen terme


DifférenciationLes démarches de progrès initiées par les audits, représentent un avantage concurrentiel, dont les fournisseurs peuvent se réclamer auprès de leurs autres clients

PédagogieDans le cadre de ces audits, les fournisseurs bénéficient du savoir faire de l’entreprise en matière d’environnement et peuvent solliciter ponctuellement des experts pour amorcer la réalisation des plans de progrès

DifférenciationL’amélioration de la performance sociale, environnementale et économique de ses fournisseurs, constitue pour l’entreprise un éléments de différenciation par rapport au marché

InnovationL’entreprise est pionnière en termes d’audit Développement Durable, surtout par la complétude de son référentiel. Tout en valorisant son image, elle contribue à intégrer les critères de responsabilité sociale dans les pratiques

DifférenciationL’amélioration des pratiques « développement durable » de la chaîne d’approvisionnement contribue aux démarches Développement Durable (type agenda 21) des collectivités locales et des clients industriels

Effet d’entraînementLa responsabilisation des fournisseurs améliore la performance en termes de Développement Durable de bassins économiques locaux, et participe à la création d’un cercle vertueux

Risques sur la Demande et Comportements Clients

La dépendance à un petit nombre de très grands Clients

La menace de la perte subite d’un grand contrat

Un faible niveau de fidélité Client

De profonds changements dans la demande peu aisément prévisionnés


La menace de produits de substitution

La menace de nouveaux joueurs dans le Marché

Les fluctuations de prix sur les produits finis

La dépendance sur des Clients qui sont précaires financièrement

Risques sur l’approvisionnement/mise à disposition sur la SCM

La dépendance à un petit nombre de très grands Fournisseurs

Un panel de fournisseurs non fiables (délai, livraisons partielles, rupture de fourniture, problèmes d’ordonnancement, problèmes de qualité,…)

La menace de rupture de contrat dûe au fournisseur

Un manque de capacité de fourniture ou de rupture:pénurie sur le marché


Un manque de capacité de fourniture ou de rupture:pénurie sur le marché

La menace d’une variation brutale ou d’une fluctuation non maîtrisée des prix des matières premières, énergies et composants

La dépendance sur des Fournisseurs qui sont précaires financièrement

Les grands types de risques opérationnels sur la Supply Chain

Complexité et caractéristiques des ressources � Ressources humaines : culture, aptitudes, compétences, motivation, adhésion, reconnaissance,

rémunérations, avantages matériels, …..et leur « volume de disponibilité » en temps optimisé� énergies et fluides industriels disponibles: alimentation électrique, gaz industriels, eaux, ….� Taille et disponibilité des zones de transit : portes de chargement/déchargement, places à quai,

dispositifs de manutention:mesure, comptage,stations industrielles, terminaux portables, ….� Qualité, agilité et performance des systèmes d’information transactionnels, décisionnels et

évènementiels ainsi que de l’environnement (architecture technique, normes/standards, services, données,…)

� Disponibilité/accessibilité des emballages, supports logistiques, lignes d’emballage et contrôle� Fiabilité et performance des équipements industriels et logistiques : machines, lignes de production,

chariots, convoyeurs,tri directionnels, transpalettes, tours de stockage, ….et leur source d’alimentation


chariots, convoyeurs,tri directionnels, transpalettes, tours de stockage, ….et leur source d’alimentation� Systèmes de transport existant : qualité, pérennité, fiabilité, entretien, performances� Conditions et aléas climatiques : gel, précipitations, inondations, enneigement, …� Rupture et/ou pénurie de produits fournis et /ou commercialisés

Qualité, maturité et efficacité des modèles de fonctionnement et de l’organisation� Pertinence, simplicité, agilité des processus d’affaires et des règles de gestion,….� Niveau de formalisation, appropriation et optimisation de ces modèles et de leurs interfaces et contrats

de service, …� Niveau d’intégration des fonctions et processus� Niveau de maîtrise et pilotage des fonctionnements : connaissances, maturité,

Les aspects humains sont critiques et omniprésents dans les risques Supply Chain

Grands aspects de la Politique Sociale� Intensité capitalistique versus recours à main d’œuvre� Niveau d’expertise et de compétences� Considération/reconnaissance/gratification des personnels� Relations hiérarchiques versus fonctionnelles/consensuelles� Centralisation/décentralisation et professionnalisation des fonctions RH� Perte de compétences clés� Turn over des personnels� Mauvaise image de marque des postes en ateliers et/ou entrepôts


� Mauvaise image de marque des postes en ateliers et/ou entrepôtsNiveau d’automatisation, polyvalence et banalisation des postes de travail

Ambiance sociale et dynamique des partenaires sociaux

Règles hygiène, sécurité et niveau de suivi (ex alcoolisme, drogue)

Non transmission des connaissances entre générations

Dépendance totale versus transactions des logiciels et connaissances métiers

Le PCA en période pandémique

1. Analyse d’impact des interruptions

des activités

2. Définition des stratégies de réponse

• Quels sont les activités, processus ou services critiques ?

• Quels sont les impacts (financiers, opérationnels, réputation, …) résultant de leur indisponibilité ?

• Quelles sont les ressources humaines et

• Recensement des solutions et moyens existants permettant de maintenir ou reprendre les opérations

• Analyse des écarts avec les objectifs de continuité fixés

• Identification des moyens à mettre en place et présentation aux équipes de direction pour validation


• Quelles sont les ressources humaines et technologiques nécessaires au fonctionnement des activités majeures ?

• Quels sont les objectifs de continuité d’activité(délai maximum d’interruption supportable, niveau de service minimum, …) ?

validation

3. Mise en place du plan

4. Maintenance et suivi du PCA

• Chacun des 10 éléments clés listés ci-après doivent être considérés :

Pandémie : Analyse des enjeux

1. Absentéisme

2. Interruption des activités/processus clés

1. Mesures de prévention et de protection

2. Plan de Continuité des Activités


activités/processus clés

3. Perturbation de la supply chain

4. Obligation vis-à-vis de vos clients et partenaires

3. Systèmes de veille et d’alerte

4. Organisation de crise

5. Communication interne et externe

6. Expertise externeAnalyse des besoins et enjeux

Analyse des dispositifs de réponse

L’Entrepôt : Maillon essentiel de la Supply Chain

L’entrepôt s’inscrit dans un réseau logistique globalSes caractéristiques seront différentes en fonction de :

� Son positionnement dans la chaîne logistique � Ses fonctions� Son externalisation ou non

Usines DOUsines DO

L’étude bien menée


Destinataires finauxDestinataires finaux Destinataires finauxDestinataires finaux Destinataires finauxDestinataires finaux

Dépôt CentralDépôt Central

Dépôts RégionauxDépôts Régionaux

L’étude bien menée d’un magasin de stockage devra obligatoirement s’inscrire dans un concept de Supply Chain. Un optimum global n’étant pas la somme d’optimums locaux.

Exemple de scénarii de sinistre (locaux, outils de production et énergies)

PF.1 : Défaillance externe du réseau électriquePF.2 : Défaillance interne de l’alimentation électrique PF.3 : Défaillance de l’alimentation en gazPF.4 : Destruction de la salle de chaufferiePF.5 : Défaillance de l’arrivée téléphonique


PF.6 : Défaillance de l’ambiance contrôléePF.7 : Défaillance d’une salle de chargePF.8 : Défaillance d’une cellulePF.9 : Destruction des bureauxPF.10 : Destruction du poste de gardePF.11 : Défaillance du local sprinklers

Les principaux risques affectant les entrepôts

Risques internes� Défaut/incohérence de conception des terrains et bâtiments� Qualité de la Politique sociale : grèves, blocage des flux et activités, actes de malveillance� Niveau de motivation, compétence et collaboration des équipiers� Dallage et sols� Solidité/élasticité des structures� Etanchéité et inondations� Incendies, explosions, � Flux d’engins logistiques : chariots, transpalettes, élévateurs, automates, magasins


� Flux d’engins logistiques : chariots, transpalettes, élévateurs, automates, magasins automatisés

� Solidité/conformité des structures et équipements (palettier, rayonnages, chariots, convoyeurs,…)

� Stockage et manipulation de matières dangereuses� Coupures et dysfonctionnement informatiques et télécom� Risques de pollution : écoulements, déversements, nappes phréatiques, ….

Risques externes� Aléas météo, neige, gel, orage, phénomènes électromagnétiques,

Les principaux risques affectant les entrepôts (suite 1)

Risques externes� Impossibilité d’accès : voies d’accès, convoi camions, gens du voyage, mouvements sociaux� Catastrophe naturelle : inondation, orage, cyclone, tremblement de terre, tsunami,….� Rupture de flux d’approvisionnement� Zone de voisinage neutralisée ou interdite d’accès� Ruptures d’approvisionnement d’énergies ( électricité, gaz industriels,eau , …� Avarie ou interruption des dispositifs de recyclage, collecte déchets, …..


� Avarie ou interruption des dispositifs de recyclage, collecte déchets, …..

c



Principales barrières à une gestion efficace des risquesEnquête Cranfield University 2002

Manque de consensus sur ce qu’englobe une chaîne logistique

Manque de prise en compte du risque par les décideurs ( Dir Générale et Dir SCM)

Manque de sensibilisation/formation du Personnel

Manque de visibilité sur les Opérations en amont et en aval

Manque de discernement entre risques de fréquence et risques d’intensité


Manque de discernement entre risques de fréquence et risques d’intensité sur l’horizon temporel du risque

Les « near miss » ne sont, la plupart du temps, pas analysés car perçus comme de la perte de temps le problème ayant été résolu et/ou l’accident ne s’étant pas produit

Il est nécessaire de formaliser son approche de façon cohérente en utilisant des méthodes de hiérarchisation et de quantification

Processus RM ISO 31000 : 2009

ETABLIR LE CONTEXTE

IDENTIFICATION DES RISQUES

ANALYSE DES RISQUES

AppréciationAppréciation

COMMUNIQUER

PILOTER

E


ANALYSE DES RISQUES

EVALUATION DES RISQUESFAUT IL TRAITER LES RISQUES

RÉSIDUELS ?

des Risquesdes Risques

ET

CONSULTER

ET

REVOIR

OUIOUI

NONNON

TRAITEMENT DES RISQUES

L’approche globale du Risque avec la norme ISO 31000 (mars 2010)

Cette norme devrait aider les entreprises à sortir de la crise sur de nouvelles bases de confianceC’est un nouvel outil de management, non destiné à fin de certification, permettant aux entreprise d’identifier et de gérer les risques de manière globale et non dans :- les domaines de la Qualité ( ISO 9001)- le domaine de l’environnement ( ISO 14 001)- la Santé et la Sécurité au travail ( (OHSAS 18001)- la Responsabilité Sociétale (SA 8000)


La Norme ISO 31000 introduit une méthodologie au service de l’identification et de la gestion de tout évènement pouvant influer de manière positive ou négative sur l’atteinte d’un objectifElle est structurée en trois parties :� Les principes� Le cadre organisationnel (intégration du management des risques dans la stratégie)� Le processus de management (intégration du management des risques au niveau

opérationnel)

Comment manager les risques dans les Opérations ?

Quelques fondamentaux du Management des Risques

L’incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de toute organisationLe challenge de la Direction est de déterminer un degré de risque acceptableL’incertitude est source de risques et d’opportunités, susceptible de créer ou de détruire de la valeurLa valeur de l’organisation est maximisée lorsque la Direction � Élabore une stratégie et fixe des objectifs afin de parvenir à un équilibre optimal entre les

objectifs de croissance/rendement et les risques associés� Déploie les ressources adaptées permettant d’atteindre ces objectifs


� Déploie les ressources adaptées permettant d’atteindre ces objectifs

Le management des risques comprend :� Aligner l’appétence pour le risque avec la stratégie de l’entreprise� Développer les modalités de traitement des risques� Diminuer les déconvenues et les pertes opérationnelles� Identifier et gérer les risques multiples et transverses� Saisir les opportunités� Améliorer l’utilisation du Capital

Plusieurs sources de risque avec une maîtrise différenciée

Désastres

Risques Géopolitiques

Épidémies

Attaques Terroriste

Fluctuations du brut

Aléatoires Incontrôlables


Taux de change

Retards maritimes (ports)

Évolution du marché

Performance fournisseur

Qualité des prévisions

Problèmes d’exécution

Mesurés Contrôlables

Le dispositif de management des risques

Est un processus permanent qui irrigue toute l’organisationUn risque peut :� S’anticiper� Se détecter� Se produire et/ou survenir� Se gérer (évaluer, mesurer, analyser, traiter, décider, monitorer, débriefer, …)� Se solutionner et permettre de revenir à la situation « normale »

Est mis en œuvre par l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux


Est mis en œuvre par l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux Est pris en compte dans l’élaboration de la stratégiePermet d’obtenir une vision globale de son exposition aux risquesEst destiné à identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’entreprise et son organisationDonne aux décideurs une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifsEst orientée vers l’atteinte d’objectifs appartenant à une ou plusieurs catégories indépendantes mais susceptible de se recouper

Les quatre moyens de traiter un risque

L’accepter

Le contourner ou le réduire

L’assurer

Le supprimer


Le supprimer

Risques perçus / Risque réels

Risques perçus :

� Risques sur produit � Risques sur capitaux engagés� Risques sur processus pour obtention du produit� Risques sur bâtiments et infrastructures� Risques naturels et systémiques


Risques réels non perçus :

� RH : aptitude, compétence, motivation, maladie, malveillance, ….� SI (complexité, périmètre, degré de maîtrise, niveau de sécurisation,…) � Flux complexes, trans-frontières avec nombreux acteurs/contrats de services

(SLA)� Interdépendances industrielles, logistiques et technologiques� Risques de niveau régional ou national

Maîtriser les risques S Chain pour réduire les coûts/augmenter les revenus

Relier clairement les risques Supply Chain à des indicateurs financiers clés et quantifier leur impact

Maximiser la

croissance du Chiffre Affaire

Augmenter la marge

opérationnell

Améliorer la gestion des

actifs

Améliorer le Service

Client

Innovation du Produit/

Service

Améliorer le BFR

Utilisationaactifs

immobilisés

Réduire les coûts


Analyse Bottom-up

Identifier les facteurs fondamentaux de risque dans chaque fonction de la Supply ChainDemander les pistes d’amélioration de la gestion des risques dans chaque élément de la Supply Chain

Livraison Qualité DesignPlanification Planification

des ressources

Approvision-

stratégique

Approvision-nement

stratégique

Approvision-Approvision-nement

Service/Retours

Gestion des

stocksOpérations

Analyse Top-down

S’assurer que chaque action est créatrice de valeur pour les actionnaires à travers la mitigation des risquesPoser les questions Pourquoi et Comment

Erreurs Humaines Incendie

RESSOURCES

Locaux &

InfrastructuresServeurs et baies

Blocage des accès Dégât des eaux

Les types de sinistres pouvant bloquer le fonctionnement de l’entreprise et lui occasionner des coûts

Ressources

humaines


Sabotages physique

Rupture électrique

ou du froidRisques naturels

(pollution,inondation)

Panne matérielle

Perte d ’intégritédes données

RESSOURCES

Réseaux

Coupure de

lignes télécoms

R

=

1

4

7

2

5

3

6

8 9

#0*SEKR

Téléphonie

Ne pas oublier

Avant un sinistre ou une discontinuité d’activité, le ROI du management des risques est nul


Après survenance du sinistre, son ROI est infini

Les multiples conséquences d ’un sinistre

� Pertes financières� Manque à gagner, perte de trésorerie, pénalités de retard...� Destruction de biens et pertes d’amortissements� Coûts de reconstitution stocks et production

� Impact sur l ’image de marque� Perte de confiance, perte de clientèle...


� Perte de confiance, perte de clientèle...

� Désorganisation durable� Rupture du processus décisionnel, perte de productivité...

� Conséquences juridiques� Non respect des contraintes vis à vis des obligations contractuelles, ...

Ce qui est difficile à valoriser et à amortir

Coûts de reconstitution des différents stocks et de remise en flux

Coûts de re-lancement de la production et/ou de la production de la distribution

Coûts des délais de rétablissement des communications et des traitements informatiques


Coûts de remise à niveau des personnels habituels sur des infrastructures externes et/ou de personnels intérimaires ou de dépannage

Coûts de non qualité des Produits, des Processus et de leurs conséquences

Coûts immédiats et différés des réactions Clients et de leurs pénalités

Coûts de traitement commerciaux et « psychologiques » auprès des consommateurs, autorités locales, populations, professionnels, partenaires d’affaire

Diagramme Fréquence/Gravité

Criticité 3 Criticité 6 Criticité 9 Criticité 12


Probabilité ou fréquence

Très probable = 4

Probable = 3




Gravité

Peu probable = 2

Rare = 1

San

s gr

avit

é =

1

Gra

vité

m

odér

ée =

2

Gra

vité

im

port

ante

= 3

Cat

astr

oph

iqu

e =

4

Gestion des risques dans la chaîne logistique

Évaluer

� Ignorer ces risques

� Ou réduire ces risques sur la base d’une analyse pragmatique coûts / bénéfices (flexibilité de la production par exemple)

Anticiper

� Réduire les risques sur la base d’une analyse pragmatique coûts / bénéfices (vieillissement de la population active, sourcing de proximité)

Éle

vé

Pré

dict

ibili

té d

u ris

que

Une grille d’analyse pour définir les priorités dans la gestion des risques


production par exemple)proximité)

Temporiser

� Ignorer ces risques

� Ou réduire ces risques via des initiatives à faible coût marginal (capacités de sur-production, stocks)

Contrôler / Réduire

� Impératif de contrôler / réduire les risques

� Mise en place d’outils de risk management / optimisation

� Améliorer la visibilité de l’entreprise / Assurer la continuité de l’activité (capacité industrielle)

Fai

ble

Pré

dict

ibili

té d

u ris

que

ÉlevéFaible

Impacts sur l’entreprise

Risk Prioritization: Plotting Risks on a Matrix

Sample Risk Quanitificaton

Impa

ct

1

2

3

2

135

Risk Number Lilkihoodof occurrence(1 = low; 3 = high)

Impact(1 = least;3 = greatest)

1 3 3

2 3 2

“Hot” Risks Not so important


6

Likelihood

Impa

ct

1 2 3

1

2

3

4

The number in each square is the Risk Number shown in the first column of the chart on the right.

3 2 3

4 2 1

5 1 3

6 1 1

Not so important. Put on “watch” list.

AK1

Diapositive 58

AK1 I made lots of little tweaks to this page, to make the elements fit better and make the information more visible and clear.April Korbel; 22/03/2002

Cube « COSO 2 »

Environnement de contrôle

Définition des objectifs

Co

nfo

rmité

Div

isio

n

Un

ité d

e g

estio

n

Filia

le

Domaine d’intervention du

« Supply Chain Risk Management »


Identification des évènements

Evaluation des risques

Traitement des risques

Activités et contrôle

Information et Communication

Pilotage

Co

nfo

rmité

Div

isio

n

Un

ité d

e g

estio

n

Filia

le

Comment fiabiliser et optimiser la chaîne d’approvisionnement grâce à la maîtrise des risques ?

1. Analyse 2. Diagnostic 3. Traitement 4. Suivi

Réaliser une cartographie des

Réaliser une cartographie des Identifier et Identifier et Mettre en

oeuvre une Mettre en

oeuvre une Contrôler et Contrôler et


cartographie des interdépendance

s

cartographie des interdépendance

s

Identifier et évaluer les

vulnérabilités

Identifier et évaluer les

vulnérabilités

oeuvre une politique de

management

oeuvre une politique de

management

Contrôler et suivre

les risques

Contrôler et suivre

les risques

Etape 1 : Cartographier les interdépendances de la Sup Chain

• Identifier les dépendances clés de la chaîne d’approvisionnement

• Quantifier des liens afin de pouvoir évaluer la propagation des risques

ObjectifsObjectifs


• Définir les critères propres à l’entreprise pour évaluer les interdépendances

• Réaliser la carte des dépendances• Evaluer la contribution sur la marge brute finale de

chaque acteur interne ou externe

Moyens Moyens

Etape 2 : Identifier et évaluer les vulnérabilités de la Sup Chain

• Identifier les fournisseurs critiques (interne/externe)

• Quantifier le risque associé à un fournisseur critique (impact, probabilité de défaillance, niveau de maîtrise)

• Hiérarchiser les besoins de traitement des risques

ObjectifsObjectifs


• Questionnaires, interviews, documentation• Évaluation de la contribution à la marge• Prise en compte des problématiques de continuité• Utilisation des méthodologies d’évaluation des

risques• Intelligence économique

Moyens Moyens

Etape 2 : Identifier et évaluer les vulnérabilités

Commencer par distinguer rapidement les fournisseurs critiques parmi l’ensemble des intervenants de la chaîne, pour cela il est possible de croiser 2 critères :

•La contribution du fournisseur sur la marge brute finale

•La difficulté à le remplacer en cas de défaillance totale ou partielle


On peut s’appuyer sur des questionnaires, des interviews, de l’analyse documentaire

ou autres techniques afin de produire la matrice de criticité

Marge Interruption CriticitéX =

Illustration : matrice de criticité des fournisseurs

+ Interruption (durée)

Adaptation de la méthode de traitement en fonction du type de criticité :

•Évaluation du risque de défaillance (impact, probabilité)

11

22

Criticité moyenne

Problématique de continuité

11

Criticité forte


Contribution à la marge brute globale

défaillance (impact, probabilité) puis traitement

•Priorisation, évaluation du risque de défaillance puis traitement spécifique selon le type de problématique

•Pas de traitement

2233

44

44

Criticité faible

33Criticité moyenne

Problématique d’impact

Etape 2 : Identifier et évaluer les vulnérabilités

Pour chaque fournisseur critique, on quantifie l’impact d’une interruption d’activité :

• Durée probable d’interruption multipliée par le manque à gagner (marge finale)

• Perte d’exploitation propre (fournisseur interne)• Pénalités de retard• Non conformité aux conditions contractuelles


• Non conformité aux conditions contractuelles• Atteinte à la réputation• Frais divers…

De même, pour chaque fournisseur critique, on évalue sa probabilité de défaillance, I.E. son exposition et son niveau de maîtrise vis à vis de l’ensemble des causes potentielles de défaillance :

• Cat Nat (séisme, cyclone,…)• Risques pays (guerre, interruption d’activité, terrorisme, …)

…..mais ces interdépendances ne sont pas qu’industrielles

Elles peuvent être économiques, politiques, énergétiques et sur les infrastructures critiques telles que � Ouvrages d’art : ponts , tunnels, échangeurs, � Ports, aéroports, axes ferroviaires et fluviaux� Matériels de transports et manutention� Centrales et sites de production d’énergies (centrales thermiques, nucléaires, barrages,…)

L’un des champs assuranciels peut être abordé à travers l’assurance dommage des


L’un des champs assuranciels peut être abordé à travers l’assurance dommage des risques industriels, au travers des garanties pertes d’exploitation et des extensions de garantie qui y sont liées telles que :� Carences Clients� Carences Fournisseurs� Carences d’énergie� Incapacités d’accès…..

…et les couvertures des garanties d’assurance très incomplètes….

Il apparaît que très peu d’entreprises sont bien armées face à l’ensemble de ces risques et ont énormément de mal à évaluer leur niveau de vulnérabilité

Elles n’ont, bien souvent, mis en place que peu de critères d’évaluation de la fiabilité industrielle de leurs fournisseurs et de leurs sous-traitants

Ou de leurs propres usines et nœuds et liens de leur chaîne d’approvisionnement


Les Assureurs ont encore moins d’informations et de contrôle sur l’enjeu réel en termes de pertes d’exploitation et de cumuls de valeur

Ils ont accordé de nombreuses extensions de garantie, souvent sans contreparties financières et parfois avec des sous-limites très élevées

Les Assureurs et les Experts Supply Chain convergent dans leurs évaluations et la prise en compte de ces risques en particulier ceux liés

aux interdépendances industrielles et logistiques

Risques « classiques » pouvant affecter les SI des Opérations

Rupture d’énergie électriqueSectionnement de câbles (Lignes télécoms, fibre optique, …)Sabotage et actes de malveillance (hackers, phisting, Anonymous,…)Perte de données (écrasement physique, effaçage logique, mauvaise manipulation)Manque de compétence et de maturité des utilisateursAnomalie et /ou rupture de services fournis par fournisseurs (SSII, cloud


Anomalie et /ou rupture de services fournis par fournisseurs (SSII, cloud computing, ASP, SAAS, …)Explosion, incendie, inondation des salles informatiques

Des actions de couverture dépendantes du périmètre

Risquesindirects

Financier

Exemples Conséquences Actions de couverture

Fournisseurs: faillite d’un fournisseur important

Coûts directs : rupture d’appro, augmentation des

coûts, voire perte d’exploitation sans solution alternative

Pratiques : gestion de panel, politique de qualification et de suivi fournisseur intégrant des

critères de santé financière

Clients : défaut de qualité des produits vendus liés au process

de fabrication et/ou aux

Coûts directs : manque à gagner, rappel de produits

(logistique, communication, …)Coûts indirects : perte de

Pratiques : optimisation des processus d’industrialisation, de contrôle qualité amont/aval, …Qualité


de fabrication et/ou aux composants/matières achetés Coûts indirects : perte de

clients

contrôle qualité amont/aval, …Transfert : RC Produit

ContrefaçonFournisseurs : copie de

produits ou de procédés de fabrication

Coûts directs : manque à gagner

Coûts indirects : image / confiance dans la marque, perte

d’avantage concurrentiels

Pratiques : Politique de dépôts de brevets, clauses

contractuelles, audit régulier des fournisseurs « à risque »

Entreprise : pollution liée à un sinistre et ou à la vétusté des

installations

Coûts directs : perte d’exploitation, dommages aux

tiersCoûts indirects : dégradation

de l’image de l’Entreprise

Pratiques : mise en conformité des installations, politique de

préventionTransfert : DD/PE, RC Pollution

Environnement

Fournisseurs : utilisation de prestataires en respectant pas la

législation

Coûts indirects : dégradation de l’image de l’Entreprise

Pratiques : politique de qualification des fournisseurs intégrant des critères sociaux

strictes, Audit et Mesure

Social

Plan de continuité d’activité – PCA -

Quelle est la durée maximale d ’interruption au delà de laquelle votre entreprise risque de disparaître ?

72 heures : 40 %

24 heures : 15 %

4 heures : 9 %


Dans la première heure : 4 %

Source : Contingency Planning Research www.eaglerockalliance.com

Combien coûte à une société chaque heure d’interruption de son système d ’information ?

Coûts directs et indirects :

• < 50.000 $ : 46 %

• 50.000 $ - 100.000 $ : 15 %

• 100.000 $ - 250.000 $ : 13 %


• 250.000 $ - 500.000 $ : 9 %

• 500.000 $ - 1.000.000 $ : 9 %

• 1.000.000 $ - 5.000.000 : 4 %

• Au delà de 5.000.000 $ : 4 %

Source : Contingency Planning Research www.eaglerockalliance.com

Objectifs de la continuité d’activité

Assurer la continuité des activités essentielles Limiter :

� les conséquences d’un sinistre auprès des clients,� l’impact financier� la perte d’image

Être en conformité avec la réglementationRevenir à une situation normale aussi rapidement que possible


Revenir à une situation normale aussi rapidement que possibleDisposer d ’un argument commercial de plus en plus demandéRépondre aux demandes des clientsRépondre aux demandes des actionnaires

Le Plan de Continuité d’Activité (PCA)

Face au caractère imprévisible et fortement évolutif des causes de sinistre, les mesures préventives ne sont pas suffisantes. Il est nécessaire d’anticiper en prévoyant une réponse pour faire face à des situations exceptionnelles. C’est l’objet du Plan de Continuité d’Activité (PCA).

Un PCA est un ensemble de mesures visant à assurer, selon divers scénarios de crises, y compris face à des chocs extrêmes et le cas échéant de façon


crises, y compris face à des chocs extrêmes et le cas échéant de façon temporaire, en mode dégradé, des prestations de services essentiels de l’entreprise puis la reprise planifiée des activités (journal officiel du 26 février 2004).

Les bénéfices de la la démarche PCA

Disposer d’une visibilité de l’ensemble des vulnérabilités et de la criticité des activités

Garantir, en cas de survenance d’un évènement exceptionnel critique, un rétablissement au plus vite des fonctions critiques et un redémarrage efficace

Optimiser la réactivité des équipes, sensibiliser et préparer à la gestion de crise


Initier une démarche de fiabilisation et de sécurisation des processus/activités clés et de management des risque.La gestion d’une crise est un révélateur des pratiques et cultures d’une organisation

Réduire le coût du risque

Disposer d’un avantage coincurrentiel

Les besoins de continuité de service (système d ’information)

REPRISE RETOURA LA

NORMALE

SinistreSAUVEGARDE DE RECOURS

Par activité de l ’entreprise et par scénarios de sinistre, il faut déterminer et faire validerle niveau de dégradation de service acceptable :


Perte Maximalede DonnéeTolérable

PMDT

INDISPONIBILITÉ FONCTIONNEMENTEN SECOURS

Situationà la reprise

FONCTIONNEMENT NORMAL

Durée Maximale d ’Interruption

AdmissibleDMIA

Synoptique de déroulement d’un PCA

Sinistre, l’activité s’arrête

ÉvaluationRéactionDécision

Mobilisation

Fonctionnement normal

Prévention

Situation rétablie

Retour d’expérience

Mise en œuvre des mesures et des moyens,

Restauration sauvegarde,Synchronisation


Mobilisation

Fonctionnement SI opérationnel

AVANT PENDANT APRES

Solution de secours Solution de contournement

Retour à la normale

Les composants d’un PCA

Une organisation ad hoc de gestion de crise Des personnes entraînéesDes mesures préventivesDes solutions de secours informatiqueDes solutions de repli pour les utilisateursDes plans et des procédures formalisésDes tests et des exercices de validation


Des tests et des exercices de validationUne organisation de maintien en conditions opérationnelles

Des plans et des procédures formalisés et testés. Les étapes - Qui fait quoi ?

UTILISATEURS

Maintien activitédes utilisateurs Décision

d ’ouverture

Plan de reprise d ’activité

informatique

Alerte et déclenchement

EQUIPE INFORMATIQUE

SINISTRE

Décision de secours

CommunicationIndisponibilité

(back out)

Fonctionnementnormal

CELLULEDE CRISE


d ’ouverture des services

Reprisedes activités

critiques

informatique

Plan de productionen secoursDécision de

la solution

de retour

Plan de récupération

Plan de reconstruction

Plan de restauration

Plan de synchronisation

Fonctionnementen secours

Décision de retour

à la normale

Fonctionnementnormal

Indisponibilité(back out)

« La sécurité de la Cité tient moins à la solidité de ses fortifications qu’à la fermeté d’esprit de ses

habitants »


Thucydidehistoire de la guerre du Péloponnèse,Ve siècle avant Jésus Christ

Un proverbe chinois pour conclure

Les tuiles qui nous protègent de la pluie…ont toutes été posées par temps sec !!!


Fin

Conséquences & Parades Risques Supply Chain

Processus et/ou Produits dangereux

Niv

eau

d’im

port

ance

Malfaçons/contrefaçons

•Mise en danger de la vie d’autrui et biens

•Forte perte confiance dans entreprise/image

•Pertes financières + fortes pénalités

•Perte de CA et marges + maîtrise circuits

•Non respect du taux de service/délai Client

•Recours à solutions de secours + surcoûts

•Dé-soptimisation des stocks et capacités

•Strict respect normes/process sécurité & qualité

•Audit & contrôle par Sociétés spécialisées

•Modifications Composants & Processus•Maîtriser Politique & Management RH

•Administrer/simuler scénari de flux de back up

•Tester solutions/flux/ vecteurs de secours

•Disposer syst info d’alertes/réactions SCEM

RISQUES CONSEQUENCES Majeures & autres PARADES / SOLUTIONS

Impossibilité flux et/ou d’un vecteur de transport


Risques Change

Aléas et risques climatiques

Méthodes et Technologies

Malfaçons/contrefaçons

/copie

•Perte de CA et marges + maîtrise circuits

•Risques de dégradation Image/confiance Clients

•Mise en danger de la vie d’autrui/Pénalités

•Renchérissement Matières 1ères et énergies

•Moindre compétitivité (prix de revient)

•Rentabilité aléatoire/report actionnaires

•Instabilité de la demande des Clients

•Aléas sur capacités et fonctionnements Supply

•Risques d’évolution catastrophe naturelle

•Non maîtrise des process/défauts/casse

•Non respect du taux de service/délai Client

•Perte compétitivité/perte Clients

•Intensifier audit + actions contrôle Fournisseurs + Distributeurs + Agents

•Syst Inform Pilotage et suivi Flux

•Passation de provisions comptables

•Anticipation dans les prix de revient

•Gestion de couvertures de change

•Délocalisation /transferts autres zones

•Systèmes info météo sensibilité + alertes

•Systèmes de protection:évacuation/back up

•Recours exclusif sur méthodes mâtures

•Simplification Gammes/Nomenclatures/Process

•Solutions de back up technologiques

Conséquences & Parades Risques Supply Chain

Convergence des initiatives et des projets par les enjeux de segments

d’offre

Identification des enjeux et homogénéisation des processus

Niv

eau

d’im

port

ance

Planifier les actions d’amélioration en fonction des enjeux et des moyens disponibles dans le

temps

Partager une vision commune de l’évolution du métier, de l’organisation et des processus cibles

Coordonner les divers projets à partir d’un programme de gestion de projets

Rattacher la gestion du programme au comité de direction

Construire un business case par les enjeux

Identifier lesaxes d’amélioration

RISQUES CONSEQUENCES Majeures & autres PARADES / SOLUTIONS


Réticence au changement probable des opérationnels

Disponibilité limitée des ressources internes et manque de temps pour

opérer une démarche globale

Mise en place standard d‘un ERP pour les Divisions et Métiers clés

Forte implication de la Direction Générale et du Steering Committee

Impliquer dès l’amont les leaders d’opinions aux divers projets

Former les acteurs de l’entreprise à la solution et aux process

Développer la démarche par coaching interne

Affecter les ressources internes autour de tâches clairement identifiées par enjeux prioritaires, des délais et des délivrables compatibles avec deadline

Formaliser le business case de l’entreprise en même temps que le choix d’outil pour la solution

Rattacher la gestion du programme au comité de direction

Gérer des indicateurs de risques sur le programme

Programmer et mettre en œuvre un programme de conduite de changement applicable pour l’ensemble des projets

Définir des Go/No Go très vite pour permettre de réorienter au moindre coût

Faire converger la vision métier pour le business case et le choix de solution dès la phase de cadrage

Documents

Chambre de Commerce & INDUSTRIE de RENNES … · et je cherche à survivre….. Les grandes tendances globales des Supply Chain à l’horizon 2015 ... Système de production en Juste