THÈME 2 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUES

CHAPITRE 1 – Qu’est-ce que le processus stratégiqueCHAPITRE 1 – Qu’est-ce que le processus stratégique ? ?

Rappel du programme :

Les décisions stratégiques sont à distinguer des décisions opérationnelles afin de mettre en évidence les différents types de management et les niveaux de décision.

Les décisions stratégiques aboutissent à la fixation d’objectifs. Il est important de montrer que ces objectifs se situent eux-mêmes à des niveaux différents : - pour les entreprises, ils sont définis en premier lieu par la direction générale au niveau global et concernent ce qui a trait à son identité, aux métiers, à la rentabilité d’ensemble, à la rémunération des apporteurs de capitaux… En second lieu, des objectifs sont assignés - pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS), accroissement du chiffre d’affaires, part de marché, par exemple ; - pour les organisations publiques, les missions sont définies par les pouvoirs publics (État et collectivités territoriales) ; pour les associations, les missions sont fixées en conformité avec les statuts.

THÈME 2 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUES

CHAPITRE 4 – Qu’est-ce que le processus stratégiqueCHAPITRE 4 – Qu’est-ce que le processus stratégique ? ?

CONSTRUISEZ VOTRE SYNTHESECONSTRUISEZ VOTRE SYNTHESE

I - QI - QUU’’ESTEST--CECE QUEQUE LL’’ORGANISATIONORGANISATION SAITSAIT FAIREFAIRE ? ?

Découverte 1 : À la découverte d’organisations Découverte 2 : Bouygues une entreprise avec plusieurs métiers

A.A. La missionLa mission

B.B. Le métierLe métier

C.C. Le Domaine d’Activité StratégiqueLe Domaine d’Activité Stratégique

II - QII - QUU’’ESTEST--CECE QUEQUE LL’’ORGANISATIONORGANISATION VEUTVEUT FAIREFAIRE ?? Découverte 3 : Alstom

A.A. Les objectifsLes objectifs

B.B. Les décisions Les décisions

C.C. Les moyensLes moyens

III – CIII – COMMENTOMMENT LL’’ORGANISATIONORGANISATION VEUTVEUT--ELLEELLE LELE FAIREFAIRE ??

Découverte 4 : Cas Logan

La démarche stratégique

A.A. Le diagnosticLe diagnostic

B.B. LLees objectifss objectifs

C.C. Les décisionsLes décisions

D.D. LLees mises en œuvres mises en œuvre

E.E. L’adaptationL’adaptation

THÈME 2 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUES

CHAPITRE 4 – Qu’est-ce que le processus stratégiqueCHAPITRE 4 – Qu’est-ce que le processus stratégique ? ?

Introduction Introduction

Quel est le rôle des dirigeants ?

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...................................................................................................................................................Que doit faire le dirigeant afin de faire face à l’intensité de la concurrence ?

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...................................................................................................................................................Qu’est-ce que la stratégie ?

Le terme de stratégie est d’origine militaire. Selon l’étymologie grecque, la stratégie est l’art de conduire une armée et de disposer judicieusement ses troupes afin de remporter la victoire.

Adaptez cette définition au monde de l’entreprise.

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Quelles sont les conséquences de la décisions stratégiques ?

Comparez les caractéristiques des décisions stratégiques et opérationnelles :

Proposez une définition de la décision stratégique :

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Qu’est-ce que le processus stratégique ?

Caractéristiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiques

Impact

Durée de préparation et mise en œuvre

Réversibilité

Dimensions à intégrer

Objectifs

Répétitivité

Critères de décisions

Qu’est-ce que l’organisation sait faire ?______________________________

Qu’est-ce que l’organisation veut faire ?______________________________

Comment l’organisation veut-elle le faire ? ______________________________

Le processus Le processus stratstratéégiquegique

I - QI - QUU’’ESTEST--CECE QUEQUE LL’’ORGANISATIONORGANISATION SAITSAIT FAIREFAIRE ? ? Découverte 1 : À la découverte d’organisations

Danone est l'une des entreprises les plus dynamiques du secteur alimentaire. Sa mission est d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. Les produits du Groupe sont présents sur les 5 continents dans plus de 120 pays. En 2007, Danone qui compte 150 sites de production et environ 76 000 collaborateurs, a enregistré un chiffre d’affaires de 12,7 milliards d’euros.

Danone bénéficie de positions de leader de l’alimentation santé autour de quatre métiers :- les produits laitiers frais => n°1 mondial

Danone, Actimel, Activia, Danonino (Petit Gervais aux Fruits), Vitalinea (Taillefine, Vitasnella ou Ser dans certains pays), Danacol, Essensis...

- les eaux => n° 2 sur le marché de l’eau conditionnéeEvian, Volvic, Aqua, Bonafont, Font Vella, Lanjarón, Ser......

- l’alimentation infantile => n°2 mondialBlédina, Gallia, Nutricia, Cow & Gate, Milupa, Mellin, Dumex...

- la nutrition médicale.Nutricia, Nutrini, Nutrison, Fortimel, FortiCare, Fortisip, Neocate, Infatrini…

D’après www.danone.com

Complétez le tableau suivant

Organisations Forme d’organisation Missions Métiers

Danone

La ligue contre le cancer

La SNCF

À partir de l’analyse des documents, proposez une définition de la mission et du métier de l’organisation :

La mission.................................................................................................................................

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Le métier ..................................................................................................................................

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Découverte 2 : Bouygues une entreprise avec plusieurs métiers

Bouygues Immobilier est au service du grand public, des entreprises et des investisseurs institutionnels, les activités de Bouygues Immobilier couvrent le logement, l'immobilier de bureaux, les parcs commerciaux et l'aménagement urbain.

Colas, n°1 mondial de la Route, enregistre une forte dynamique de son activité, et poursuit sa croissance externe en Europe et en Amérique du Nord.La route représente plus de 80% de l'activité du Groupe et comprend :- d'une part, la réalisation de travaux de construction ou d'entretien de routes et autoroutes, pistes

d'aéroports, plates-formes portuaires, industrielles et logistiques, voirie urbaine, parcs de stationnement, voies de transport en commun en site propre, pistes cyclables, circuits automobiles, aires de loisirs…

- d'autre part, en amont, une importante activité industrielle de production et de recyclage de matériaux de construction (autoconsommés ou vendus à des tiers) : en 2007, 624 carrières et gravières, 158 usines d'émulsion et 621 centrales d'enrobage ont fourni respectivement 117 millions de tonnes d'agrégats, 1,6 million de tonnes d'émulsion et 54 millions de tonnes d'enrobés.

Le groupe Bouygues, créé en 1952 par Francis Bouygues, est dirigé depuis 1989 par Martin Bouygues, Président-directeur général.

D'abord centrées sur le bâtiment en Ile-de-France, les activités de Bouygues se sont rapidement étendues à l'immobilier, la préfabrication, et, grâce à ses filiales régionales, à l'ensemble de la France.[…]Aujourd’hui, Bouygues est un groupe industriel diversifié, structuré par une forte culture d'entreprise et dont les métiers s'organisent autour de deux pôles : la Construction avec Bouygues Construction (BTP et Electricité), Bouygues Immobilier et Colas (Routes), et les Télécoms-Médias avec TF1 et Bouygues Telecom. Bouygues Construction accélère son développement dans l'Electricité-maintenance avec ETDE ainsi que dans le domaine des Partenariats Public-Privé et réalise de nombreux projets en France (tour CB 31 à La Défense…) comme à l'étranger (port de Tanger, aéroports de Chypre, port de Busan en Corée du Sud, liaison ferroviaire Gautrain en Afrique du Sud …). Bouygues Immobilier bénéficie de la dynamique du Logement en France et de sa prudence dans l'Immobilier d'entreprise. En 2007, la société a lancé le premier projet de grande envergure d’immeuble à énergie positive, le Green Office.

TF1, leader des chaînes généralistes françaises, avec 27,6%(1) de part d’audience au premier semestre 2008, s’adapte à un environnement concurrentiel et un mode de consommation en mutation. TF1 veut agir en média global sur les différents modes et plates-formes de diffusion.

Chiffre d'affaires par activité de TF1

Bouygues Telecom, qui avait refusé en 2001 les premières conditions d'attribution de la licence UMTS en France, choisit de déployer la technologie Edge et de l’associer à la technologie 3G+ pour faciliter l'accès de ses clients au haut débit. Depuis le 1er juillet 2008, elle est propriétaire de son propre réseau fixe. Bouygues Telecom, qui compte 9,3 millions de clients au 30 juin 2008, reste fidèle au positionnement qui a fait son succès : proposer des services simples, utiles et bon marché. Sur le marché Entreprises, Bouygues Telecom a renforcé en 2007 son positionnement en proposant avec Business Synchro une solution de convergence de services fixe/mobile/Internet destinée aux PME. Cette offre inclut pour la première fois des communications téléphoniques illimitées vers les téléphones fixes et les mobiles de l'entreprise.

Implanté dans 80 pays, le groupe Bouygues compte 137 500 collaborateurs et a réalisé, en 2007, un chiffre d'affaires de 29,6 milliards d'euros, dont 8,8 milliards à l'International.

Présentez sous forme de schéma l’architecture des activités du groupe Bouygues en faisant apparaître les domaines d’activité stratégique

Fiche ressource : Les domaines d’activité stratégique

La segmentation stratégique consiste à découper les activités de l’entreprise en segments stratégiques appelés aussi domaines d’activité stratégique (DAS) à partir de critères. Appartiennent au même segment stratégique les activités qui présentent les mêmes caractéristiques (même type de clientèle, même réseau de distribution, même concurrents, même technologie,, même savoir-faire,…). Le découpage en DAS peut être difficile à mener car, dans certaines entreprises, il faut parfois regrouper des activités qui en apparence sont très différentes (cas dans l’électroménager où bien souvent, les activités liées au petit électroménager sont distinctes des activités liées au gros électroménager). En outre cette segmentation doit être revue périodiquement car sous l’impact de nouvelles technologies, de nouveaux composants, les métiers peuvent évoluer.

Bertrand Lacoste.

II - QII - QUU’’ESTEST--CECE QUEQUE LL’’ORGANISATIONORGANISATION VEUTVEUT FAIREFAIRE ?? Découverte 3 : Alstom

Document 1 :

Questions :

1. Identifier la(es) mission(s) d’Alstom.2. Identifier le(s) métiers d’Alstom.3. Quels sont le(s) objectif(s) stratégiques d’Alstom ? 4. Quelles sont la(es) décision(s) stratégiques prises ? 5. Quels sont les moyens employés afin de mettre en œuvre la(es) décision(s) ?

Vos réponses doivent être argumentées.

Document 2 :

Alstom s’allie à un partenaire de choix pour conquérir le rail russe

L’accord comprend « une coopération technique » dans un premier temps, puis éventuellement une prise de participation d’Alstom Transport dans le russe à hauteur de 25%. […]

Création d’une société commune

[…] Le groupe TMH est un partenaire de choix pour qui veut pénétrer le marché russe, puisqu’il est le principal fournisseur de matériel roulant de RZD, la compagnie des chemins

de fer russe. […]Cette coopération se traduira dans un premier temps par la création d’une société commune (TMH- Alstom DV) qui concourra pour l’appels d’offres, dont le résultat sera connu en décembre, sur la fourniture de 1 210 voitures passagers à doubles niveaux, que les partenaires veulent concevoir comme un « mini-hôtel » (douches, restaurant, couchettes…). […] Les deux partenaires devraient sans doute s’intéresser à l’appel d’offres prévu l’an prochain pour une ligne à grande vitesse entre Moscou et Saint-Pétersbourg.

Les Echos – 07/10/2008

Un réseau important mais ancien qui réclame des investissements

colossaux. En Russie, cette description vaut aussi bien pour

le secteur énergétique que pour le ferroviaire. Alstom a donc décidé d’appliquer [pour le ferroviaire

ce qui a déjà réussi pour l’énergétique] : sa filiale de

transport a ainsi signé hier un partenariat stratégique avec le

constructeur russe Transmashholding (TMH), le

leader du marché.

Réponses :

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III – CIII – COMMENTOMMENT LL’’ORGANISATIONORGANISATION VEUTVEUT--ELLEELLE LELE FAIREFAIRE ??

Voir TD page 88 et 89 Nathan

Définition de l’activité de l’organisation

Diagnostic de l’organisation

Objectifs

Décisions

Mise en oeuvre

Adaptation

Fiche ressource : le diagnostic stratégique

Ce diagnostic repose sur deux approches complémentaires.

Le diagnostic interne permet d’abord à l’organisation de définir ses forces mais aussi ses faiblesses en termes de ressources (physiques, financières, humaines, immatérielles) et de compétences. L’organisation peut ainsi savoir sur quels atouts elle pourra s’appuyer face à ses concurrents pour définir sa stratégie. Il lui revient aussi d’évaluer ses handicaps afin de pallier ses faiblesses.Le diagnostic externe porte sur toutes les composantes de l’environnement de l’organisation. Il s’agit d’évaluer et d’anticiper les opportunités et les problèmes auxquels l’entreprise peut être confrontée afin de pouvoir réagir rapidement à ces évolutions de l’environnement.

Les deux types de diagnostic ne peuvent pas être menés de façon indépendante : si le diagnostic interne n’a de sens qu’au regard du diagnostic de l’environnement, ce dernier doit de même tenir compte de l’organisation et de ses particularités internes.

Le diagnostic stratégique permet à l’organisation d’évaluer sa situation ou sa position stratégique. Elle peut définir ce qu’elle sait faire mais aussi ce qu’elle veut et peut faire en tenant compte des résultats du diagnostic stratégique. L’organisation peut ainsi identifier son ou ses avantage(s) concurrentiel(s), c’est-à-dire déterminer le ou les avantage(s) qu’elle détient ou peut détenir à l’avenir par rapport à ses concurrents. Cet avantage lui permet de s’assurer une position dominante sur le marché et de bénéficier d’une rente (temporaire) de situation.