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Première STMG Dossier élève - MANAGEMENT
Thème 3 : Les choix stratégiques des organisations
Ce thème traite des choix stratégiques que fait l’organisation à partir des constats dressés lors du diagnostic stratégique. S’il
existe des orientations stratégiques de natures communes, que l’on retrouve dans de nombreuses organisations, il est
important de différencier les options stratégiques des entreprises dans un environnement concurrentiel mouvant, des options
stratégiques des organisations publiques et des organisations de la société civile dans des contextes de natures différentes.
L’objectif de ce thème est ainsi de présenter les différentes options stratégiques envisageables pour chacun de ces trois types
d’organisations.
Question 8 : Quelles options stratégiques pour les entreprises ?
L’entreprise peut segmenter l’ensemble de ses activités en différents domaines d’activité stratégique (DAS) dans lesquels sont
menées des stratégies adaptées.
Les choix stratégiques s’opèrent donc au niveau global (spécialisation, diversification) et au niveau de chacun des domaines
d’activités (construction de l’avantage concurrentiel par différenciation-sophistication-épuration ou par domination par les
coûts, choix de marchés pertinents, etc.).
Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel (incertitude de l’environnement, intensité de la concurrence, rythme des
innovations technologiques, etc.) est mis en évidence.
Les choix portent également sur les maillons de la chaîne de valeur que l’entreprise souhaite maîtriser (intégration,
externalisation) et sur les modalités de son développement (croissance externe, croissance interne, partenariats), y compris
à l’international.
Les impacts des technologies numériques (plateformes et réseaux numériques mondiaux, données massives et intelligence
artificielle, etc.) sont pris en compte dans l'élaboration des choix stratégiques.
Dans un univers concurrentiel, la transparence exigée par des parties prenantes de l'entreprise trouve ses limites dans le
respect du secret qui entoure la définition d'objectifs stratégiques.
Chapitre 8 : Les choix stratégiques de l’entreprise
Notions Capacités
✓ Domaine d’activité stratégique
✓ Stratégie globale et stratégie de domaine
✓ Spécialisation, diversification
✓ Avantage concurrentiel
✓ Domination par les coûts
✓ Différenciation
✓ Chaîne de valeur: externalisation, intégration
✓ Modalités de développement: croissance interne,
croissance externe, partenariats, internationalisation
✓ Numérisation de l'économie
✓ Transparence et secret
L’élève doit être capable d'analyser et de comparer les natures
des choix stratégiques opérés dans les trois types
d'organisations, au regard de leurs finalités et de leurs
contraintes spécifiques. Pour cela, il doit:
repérer les types de finalités de ces organisations;
repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les
choix stratégiques ;
repérer et analyser des choix stratégiques ;
caractériser l’avantage concurrentiel d’une
organisation ;
évaluer le degré de transparence des objectifs dans
les trois contextes.
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Phase de découverte et d’introduction au chapitre
Cas pratique : Le groupe Accor / Le slip français et inditex
Phase d’observation et d’analyse des notions
Faire une première lecture attentive du dossier, puis regardez la vidéo et répondez aux questions 1 à 3.
Bouygues en bref
@ https://www.youtube.com/watch?v=YWZL6Bohdjw&feature=youtu.be
1) Quelles sont les différentes activités du groupe Bouygues ?
2) Ces activités sont-elles complémentaires ?
3) Pourquoi le groupe Bouygues développe-t-il plusieurs activités ?
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
À l’issue de la démarche stratégique, les choix stratégiques de l’entreprise vont se réaliser à deux niveaux : au niveau global,
et au niveau de son ou ses domaines d’activité stratégique.
Ce chapitre permet de comprendre les différents choix stratégiques/ Options stratégiques qui s’offrent aux entreprises.
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I/ Les options stratégiques de l'entreprise au niveau global
A/ La stratégie de spécialisation et de diversification
Mise en situation : Le groupe Accor
Le groupe Accor, c’est l’histoire de deux amis, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, qui ouvrent leur premier Novotel
en 1967, alors que personne ne croit encore en France à ce nouveau modèle hôtelier. Plus de cinquante ans plus
tard, le groupe compte plus de 4 500 hôtels répartis à travers 100 pays dans le monde. En 2015, Accor ouvre
un nouveau chapitre de son histoire en partant à la conquête de nouveaux marchés et en devenant un acteur
majeur mondial de l’hospitalité. Dans ce but, il anticipe et intègre les bouleversements du digital et de
l’économie du partage. Aujourd’hui, le groupe Accor propose toujours une vaste gamme de marques hôtelières
mais il va plus loin, en fournissant des services personnalisés, en créant des événements haut de gamme ou en
proposant des solutions digitales aux professionnels hôteliers.
Document 1 : La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine d’activité en exploitant
ses compétences distinctives pour développer un produit ou une gamme de produits.
Avantages Risques
Permet d’obtenir une position de leader
et de bénéficier d’une image d’expert
en se concentrant sur un seul domaine.
Dépendre d’une seule activité et être
confronté à un marché saturé.
Document 2 : La stratégie de diversification
La stratégie de diversification consiste, pour l’entreprise, à s’engager dans de nouveaux domaines d’activité
stratégique (DAS). Il existe deux types de diversification :
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Document 3 : Le développement du groupe Accor
L’histoire débute en 1967, lorsque Paul Dubrule et Gérard Pélisson s’associent et s’inspirent du modèle
américain de Holiday-Inn pour ouvrir leur premier hôtel. Il s’agit d’un Novotel, inauguré à Lesquin, près de Lille.
Le groupe crée ensuite Ibis en 1974, Mercure en 1975 et Formule 1 en 1985. Puis, il s’empare de réseaux
hôteliers comme Sofitel en 1980 ou encore Motel 6 en 1990. Depuis 2015, au-delà de son métier d’hôtelier,
Accor s’engage dans de nouvelles activités : une première diversification vers la location d’appartements haut
de gamme puis une autre vers des services de proximité (coworking, restauration et événements, solutions
digitales, service de conciergerie…).
Document 4 : Accor rachète le britannique Onefinestay pour faire face à Airbnb
« Onefinestay est une entreprise qui s’est mise dans un créneau idéal [auquel] personne n’avait [songé] jusqu’à
maintenant, réussissant à allier le monde de l’économie collaborative, avec des appartements qui appartiennent
à des [propriétaires] privés, à un service extrêmement raffiné, équivalent à celui d’un hôtel 5 étoiles, opéré
par les équipes de la société », a détaillé le PDG [d’Accor] interrogé sur BFM Business […]. Le leader européen
de l’hôtellerie compte investir 64 millions d’euros supplémentaires dans cette société, qui gère un portefeuille
de 2 600 demeures situées dans les quartiers les plus recherchés de Londres, New York, Paris, Los Angeles et
Rome, afin d’accélérer le développement international de l’entreprise, indique un communiqué. […] Depuis son
arrivée à la tête du groupe en août 2013, l’ex-financier Sébastien Bazin a fait sa priorité de renforcer [Accor]
face à la montée des sites de réservations hôtelières, tels que Booking.com ou TripAdvisor et la plateforme de
location Airbnb.
www.lerevenu.com
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la mise en situation et des documents 1 à 4, répondez aux questions 4 à 7.
Situation
Depuis 2015, le groupe Accor s’est métamorphosé avec le rachat de plusieurs entreprises comme Onefinestay
(plateforme de location de logements privés haut de gamme sur Internet), Nextdoor (société proposant des
espaces de travail collaboratifs), ou John Paul (numéro 1 mondial des services de conciergerie). Le groupe
souhaite en effet déployer sa nouvelle stratégie d’hospitalité innovante au-delà de l’enceinte des hôtels. Cette
transformation est une réponse à l’évolution des comportements des clients, tentés de plus en plus par la
location, comme le montre le succès d’Airbnb.
4) Repérez et justifiez la stratégie globale adoptée par le groupe Accor durant ses vingt premières années
d’existence. (Documents 1 à 3)
5) Dans quelles nouvelles activités le groupe Accor s’est-il lancé depuis 2015 ? Repérez la stratégie globale choisie
par le groupe Accor depuis 2015. (Documents 1 à 3)
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6) Montrez que l’acquisition de l’entreprise Onefinestay correspond à la nouvelle stratégie du groupe. Justifiez la
nouvelle stratégie globale du groupe Accor. (Document 4)
7) Quels sont les avantages attendus de cette stratégie globale pour le groupe Accor ? Précisez les risques liés au
choix stratégique engagé par le groupe Accor. (Documents 2 et 4)
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Qu’est-ce qu’une stratégie globale ?
Qu’est-ce que la stratégie de spécialisation ? Quels sont les avantages et les risques de la stratégie de spécialisation?
Qu’est-ce que la stratégie de diversification ? Quels sont les avantages et les risques de la stratégie de
diversification?
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B/ La gestion de la chaîne de valeur : Intégration et Externalisation
Mise en situation
LA SLIP HISTOIRE - 7 ANS DE SLIPS
L'idée nait un soir de 2011 et quelques mois plus tard, le
premier Slip Français voit le jour dans un atelier du bord
de la Drôme. Il est testé, porté, validé. Et ça marche. Le
Slip Français est adopté par ses premiers clients. Un an
après, il déclare posément, le changement de Slip c'est
maintenant. Les projets s’enchaînent, la collection
s'enrichit de boxers, de caleçons, de pyjamas, de pulls, de
maillots, de chaussettes... Le Slip Français est né.
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la mise en situation et d’une recherche internet, répondez aux questions 8 et 9.
8) Caractérisez cette organisation à partir des éléments suivants :
Type d’organisation :
Finalités :
Ressources
Matérielles :
Humaines :
Immatérielles :
9) Quel est l’argument marketing phare du slip français ?
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Ressource 1 : La chaîne de valeur
La chaîne de valeur a pour but d’identifier au sein de l’entreprise les activités qui créent de la valeur pour le
client. L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage
concurrentiel pour l’entreprise.
Ces activités qui créent de la valeur doivent être conservées et maîtrisées au sein de l’entreprise. On parle
d’intégration.
Les autres activités dites de support peuvent être externalisées c’est-à-dire confiées à des entreprises sous-
traitantes.
Ressource 2 : Faire soi-même ?
La stratégie d’intégration consiste pour une entreprise à étendre ses activités le long de sa filière.
Elle peut réaliser elle-même tout ou une partie de ce qu’elle achetait préalablement à un fournisseur. Elle peut
aussi prendre en charge ce que réalisait jusqu’à présent son client.
La stratégie d'externalisation consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres
entreprises. La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.
Stratégie d’intégration
@ https://www.youtube.com/watch?v=-NaUDrddXRo
Stratégie d’intégration
@ https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-la-strategie-d-
externalisation-(outsourcing)_3745103.html
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Document 5 : Le slip français : les dessous d’un marketing culotté
En 2012, année d’élection présidentielle, une affiche parodiait le slogan de
François Hollande : « Le changement de slip, c’est maintenant ». Guillaume
Gibault, fondateur de la marque, s’en délecte encore : « Je n’avais peur de
rien, j’ai mis toutes mes économies dans ce lancement. Slip est un mot magique
qui attire tout de suite la sympathie. » Cet « équipement » petit, léger,
facilement déclinable, ne nécessite pas d’essayage et est donc adapté à la
vente en ligne.
Comme le bio, le made in France a longtemps eu une image poussiéreuse, et
cela lui semble étrange : « Il n’y a pas de raison que l’on se coupe des moyens marketing parce que l’on fait bien
un produit. » Ces moyens, Guillaume Gibault les utilise à fond depuis la création de sa marque : les réseaux
sociaux ainsi toujours été au cœur de sa communication.
Les réseaux sociaux ont, dès le lancement de la marque, joué un rôle essentiel dans son développement. Car, si
on est malin et créatif, on peut créer facilement une communauté en dépensant bien moins d’argent qu’avec de
la publicité. Mais il faut constamment occuper le terrain et se renouveler en créant des contenus intéressants.
Savoir (un peu) se « mettre à poil » fait partie de la recette du succès, comme le ton décalé des débuts.
Aliette de Crozet, publié le 14/08/2018
Document 6 : Le slip français : un modèle logistique bien ficelé
Le Slip Français est aujourd’hui l’une des marques en vogue. Auteur d’une ascension fulgurante en seulement
six ans, Le Slip Français a dû s’adapter et s’organiser pour faire face à cette évolution, notamment en termes
de logistique.
En 2011, Guillaume Gibault donne vie à une idée qui aurait pu
paraître loufoque : réinventer la fabrication textile en France
grâce aux slips. La mayonnaise prend tout de suite et quelques
centaines de slips sont vendus sur le site e-commerce de la marque.
Pour gérer ce nombre de commandes, Le Slip Français loue une
surface de stockage à un e-commerçant qui dispose de places
libres. Ce qui lui permet de sous-traiter non seulement le stockage
mais aussi le transport en bénéficiant des tarifs du e-commerçant.
Rapidement la société grandit et les volumes aussi. La gestion
devient de plus en plus difficile.
Clément Coignac, directeur e-commerce chez Le Slip Français, que nous avons interrogé, en témoigne : « En
termes d’interfaçage informatique, nous étions au niveau zéro. Des commandes ne partaient pas et nous avions
beaucoup de problèmes lors de pics d’activités. Cela prenait beaucoup de temps ». Il devient donc nécessaire
de trouver un vrai logisticien. « Nous devions trouver un partenaire dont c’est métier ».
« Nous avons donc rencontré plusieurs prestataires logistiques, dont Logtex qui nous avait été recommandé.
Notre choix s’est porté sur ce dernier car en plus d’un tarif avantageux par rapport aux concurrents que nous
avons rencontrés, il y avait un vrai projet et un vrai savoir-faire. »
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Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir des ressources 1 et 2, des documents 5 et 6, répondez aux questions 10 à 13.
10) Précisez l’intérêt de la chaîne de valeur. Montrez que la production du Slip Français est créatrice de valeur.
11) Identifiez l’avantage concurrentiel de l’entreprise le Slip Français.
12) Présentez les choix stratégiques qui s’offrent à une entreprise concernant la gestion de ses activités. Quelle est la
stratégie choisie le Slip Français concernant sa logistique ? Justifiez.
13) Pour quelles raisons l’entreprise a-t-elle adopté cette stratégie ?
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Qu’appelle-t-on « chaîne de valeur » ?
Qu’est-ce qui crée la valeur d’un produit ?
Quelles différences y a -t-il entre intégration et externalisation ?
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C/ La recherche d’un avantage concurrentiel
Document 7 : Définition de l’avantage concurrentiel
Après avoir défini son périmètre d’activité, l’entreprise doit construire son avantage concurrentiel. Une
entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle procure à ses clients un produit qui offre davantage
de valeur que la concurrence. Cette différence de valeur peut reposer sur :
– l’obtention de coûts faibles et donc la proposition de prix plus bas à la clientèle pour des produits
comparables ;
– la différenciation, qui conduit à faire percevoir le produit comme différent aux yeux des clients à travers les
éléments suivants : une meilleure maîtrise de la technologie ; les compétences du personnel ; les
caractéristiques du produit (qualité, image, marque…) qui répondent aux attentes des clients.
Cet avantage concurrentiel permet à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents et de les dépasser.
Document 8 : Les caractéristiques de l’avantage concurrentiel
Pour être durable, un avantage
concurrentiel doit détenir certaines
caractéristiques :
– il doit être difficilement imitable
par la concurrence ;
– il doit être perçu par les clients ;
– il doit créer davantage de valeur que
l’offre concurrente.
La détention d’un avantage concurrentiel est
temporaire car les concurrents vont tenter
de l’imiter. Le caractère éphémère de
l’avantage concurrentiel dépend de :
– l’incertitude de l’environnement (arrivée de
nouveaux acteurs) ;
– l’intensité de la concurrence ;
– le rythme des innovations technologiques
(obsolescence des technologies utilisées)…
Document 9 : L’avantage concurrentiel du groupe Accor
L’un des portefeuilles de marques hôtelières
les plus complets au monde, une offre luxe de
premier plan et un univers de services
toujours plus riche : bienvenue chez Accor !
[…]
Avec Onefinestay, le groupe est désormais le
tout premier opérateur mondial pour la
location de résidences privées très haut de
gamme avec service de conciergerie. Quant
aux marques historiques, elles continuent de
se réinventer autour de nouveaux concepts ou
services […].
https://group.accor.com
Le repositionnement opéré sur le segment du
luxe, qui a commencé en juillet 2016 par le
rachat spectaculaire des hôtels Fairmont,
Raffles et Swissôtel pour 2,6 milliards d’euros,
porte ses fruits. […] Le chiffre d’affaires du
groupe dépend désormais à 41 % de son pôle
Luxe, contre 22 % il y a quatre ans. Ce segment
reste relativement épargné par les plateformes
de location entre particuliers (Airbnb), qui
gagnent sans cesse des parts de marché, et par
les centrales de réservation sur Internet, qui
laminent les marges des groupes hôteliers.
S. Feuillebois, Le Revenu, 5 mai 2018.
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Document 10 : Airbnb souffle Luxury Retreats à Accor
La rumeur courait déjà depuis plusieurs jours. Airbnb a finalement mis la main sur Luxury Retreats, plateforme
de location de résidences haut de gamme et de services de conciergerie. Le groupe californien n’était pas le
seul sur l’affaire. L’agence Bloomberg cite comme prétendants le français [Accor], qui a récemment absorbé
Travel Keys, et l’américain Expedia. […] Il s’agirait ainsi de la plus importante opération de croissance externe
réalisée par la [start-up à croissance très rapide], qui envisagerait d’autres rachats cette année. […]
L. Lainé, www.lechotouristique.com, 20 février 2017.
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la mise en situation et des documents 7 à 10, répondez aux questions 14 à 16.
Situation
Le groupe Accor s’impose parmi les leaders mondiaux de l’hôtellerie de luxe. En effet, ces investissements ont
la particularité de se positionner dans le haut de gamme et de vendre des services associés. Cela place Accor
dans le peloton de tête mondial, avec 9 300 adresses de luxe en portefeuille. Quant à Onefinestay, il devrait
passer rapidement de trois à huit destinations internationales et les rachats ne devraient pas s’arrêter là.
14) Quel est l’intérêt pour Accor de détenir un avantage concurrentiel ?(Document 7)
15) Sur quel segment le groupe Accor se développe-t-il ? En quoi cela lui permet-il de se distinguer des concurrents?
(Documents 7 à 9)
16) Montrez que ce choix confère au groupe un avantage concurrentiel. Précisez comment le groupe Accor développe
son avantage concurrentiel. Montrez que l’avantage concurrentiel du groupe Accor est éphémère. (Documents
8 à 10)
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Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Qu’est-ce qui caractérise un avantage concurrentiel ?
Pourquoi une entreprise doit-elle entretenir son avantage concurrentiel ?
II/ Les choix stratégiques au sein d’un domaine d’activité stratégique (DAS)
A/ L’identification des domaines d’activité stratégique
Document 11 : La segmentation stratégique
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie indépendante de l’entreprise qui regroupe un
ensemble de biens et services homogènes et qui partagent des ressources et des savoir-faire.
Dans le cadre de la démarche stratégique, l’entreprise peut segmenter son ou ses métiers en différents DAS
dans lesquels sont menées des stratégies adaptées. Avoir plusieurs DAS permet à l’entreprise de capter de
nouveaux marchés et de mieux répartir les risques. Chaque DAS doit faire l’objet d’une analyse pour définir la
manière d’obtenir un avantage par rapport aux concurrents.
Document 12 : Les critères de la segmentation stratégique
Pour découper en DAS, l’entreprise peut utiliser un ou plusieurs critères de segmentation afin de regrouper
les activités de l’entreprise ayant :
– les mêmes concurrents ;
– les mêmes types de clientèle ;
– satisfaisant les mêmes types de besoins ;
– visant un même marché ;
– partageant des ressources (système de production, de distribution, compétences) ;
– utilisant la même technologie.
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Document 13 : Les DAS du groupe Accor
En 2015, l’hôtelier s’est transformé pour devenir « AccorHotels » (puis « Accor » en 2019), un acteur majeur
de l’hospitalité, son nouveau métier, en offrant des expériences uniques à travers le monde. Au total, Accor
regroupe des marques hôtelières couvrant tous les segments, de l’économique au haut de gamme ; mais
également de nouveaux services comme la location de résidences privées, le coworking, la conciergerie, la
restauration et les événements, et des solutions digitales à destination des hôteliers.
Document 14 : Accor rachète Availpro
En 2017, Accor s’est emparé d’Availpro, une société française spécialisée dans les logiciels d’aide à la gestion
hôtelière. […] La reprise d’Availpro va permettre à Accor de donner naissance au premier pôle de service
Business to Business (solutions digitales) à destination des hôteliers en Europe. Cette acquisition intervient
après une série de rachats destinés à permettre à Accor de se diversifier pour mieux résister à la concurrence
des plateformes de location entre particuliers, Airbnb en tête, et des grandes centrales de réservation en
ligne comme Booking.com.
https://group.accor.com
Document 15 : L’ambition d’AccorHotels
Plus que des nuits d’hôtel, Accor propose à ses clients de nouvelles manières de vivre, de travailler et de se
divertir, qui associent restauration, vie nocturne, bien-être et coworking.
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la situation et des documents 11 à 15, répondez aux questions 17 à 20.
Situation
Depuis sa création en 1967, le groupe Accor a grandi et s’est développé en rachetant notamment des
concurrents comme Sofitel. En 2016, il s’est renforcé dans le luxe avec l’acquisition des chaînes Raffles,
Fairmont et Swissôtel. Aujourd’hui, bénéficiant d’un ensemble incomparable de marques, Accor est un leader
mondial dans le domaine du voyage ainsi qu’un pionnier du digital offrant des expériences uniques dans plus de
4 500 hôtels, resorts et résidences, et 10 000 résidences privées d’exception dans le monde entier.
17) Présentez le métier actuel du groupe Accor. (Document 13)
18) Identifiez les différents domaines d’activité stratégique du groupe Accor. (Documents 11,12 et 13)
14
19) Montrez que le rachat de l’entreprise Availpro a permis au groupe Accor de créer un nouveau DAS. (Documents
14 et 15)
20) Expliquez l’intérêt pour le groupe Accor de disposer de plusieurs DAS. (Documents 11 et 12)
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Qu’est-ce qui caractérise un domaine d’activité stratégue ?
B/ La stratégie de domination par les coûts, de différenciation et de focalisation
Document 16 : Les stratégies de domaine
La stratégie de domaine correspond à la stratégie menée dans une activité particulière ou un domaine d’activité
stratégique afin d’établir un avantage concurrentiel sur un marché. Il existe trois stratégies de domaine : la
domination par les coûts, la différenciation et la concentration (ou focalisation).
Secteur visé Avantage concurrentiel détenu ou recherché
L’entreprise a des coûts faibles. Le produit est unique aux yeux des clients.
L’entreprise
est présente
sur l’ensemble
du marché
(cible large)
1. Domination par les coûts :
réduire les coûts pour proposer
des prix plus bas que ceux de la
concurrence pour une offre de
même valeur, de façon à attirer
davantage de clients et obtenir
une position dominante sur le
marché.
2. Différenciation
– par épuration :
proposer pour un prix réduit une
offre dont la valeur est perçue
comme inférieure à celle des
concurrents (low cost) ; le client
ne veut pas payer
pour le superflu ;
– par sophistication :
accroître la valeur perçue du
produit afin de justifier un
prix de vente plus élevé ;
la différence porte sur la
qualité, l’innovation, le
conditionnement, les services,
la marque…
L’entreprise
est présente
sur un marché
particulier
(cible étroite)
3. Concentration / focalisation sur un marché pertinent : l’entreprise choisit de s’adresser
à un marché différent ou particulier
Se protéger de la concurrence en s’adressant à un segment de marché spécifique (produits, clientèle
ou zone géographique) en proposant une offre différente qui ne peut intéresser qu’une clientèle
réduite.
La différence peut être :
fondée sur des coûts réduits fondée sur la différenciation
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Document 17 : Objectifs et limites des stratégies de domaine
La domination par les coûts et
l’épuration attirent les clients grâce
aux prix bas. Elles reposent sur une
maîtrise des coûts et un volume de
ventes élevé.
La sophistication réduit la concurrence en créant un
monopole temporaire mais elle nécessite des
investissements (innovation, communication…), se
banalise avec le temps et peut être imitée par les
concurrents.
Document 18 : Les stratégies de domaine du groupe Accor
Ibis Budget est une marque économique du
groupe Accor. Elle offre, à prix bas, des chambres
contemporaines à la literie confortable, des douches XL,
le wifi gratuit et un buffet de petit déjeuner à volonté.
Réseau : 614 hôtels, soit 61 226 chambres dans 20 pays.
Première marque de location privée
de luxe, Onefinestay redéfinit
l’hospitalité pour des voyageurs
exigeants, en offrant des séjours et
des services personnalisés dans des
maisons admirablement soignées.
Réseau : 5 000 propriétés dans
7 destinations et 4 pays.
Lancée en 2016, Jo&Joe est la dernière
marque économique du groupe. Elle vise la clientèle
particulière des Millennials et adopte leurs codes :
spontanéité, partage, expérience. Pensée pour offrir
des lieux de vie et de rencontre, la marque propose des
espaces communs ouverts sur l’extérieur.
Objectif : se développer à l’international avec
50 destinations prévues d’ici à 2020.
HotelF1 offre « la garantie du meilleur prix ». C’est une marque très
économique du groupe Accor. Elle propose cinq typologies de chambres avec salle de bains à
l’extérieur et services payants (serviettes, petit déjeuner…). La chambre « Combi », par exemple,
offre six lits simples superposés, une table, des chaises, ainsi que deux lavabos et six casiers
individuels.
Réseau : 172 hôtels, soit 13 210 chambres en France.
16
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir des documents 16 à 18, répondez aux questions 21 à 23.
21) Identifiez les principales caractéristiques des marques suivantes : (Document 18)
– Jo&Joe :
– Ibis Budget :
– HotelF1 :
– Onefinestay :
22) Déduisez-en les stratégies de domaine adoptées par le groupe Accor, pour chacune de ces marques : (Documents
16 et 18)
– Jo&Joe :
– Ibis Budget :
– HotelF1 :
– Onefinestay :
23) Complétez le tableau ci-dessous en présentant les avantages et les risques de ces stratégies de domaine pour
Accor, pour chacune de ces marques. (Documents 16, 17 et 18)
Avantages Risques
Jo&Joe
Ibis Budget
HotelF1
Onefinestay
17
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Qu’est ce qui caractérise une stratégie de domaine ?
Distinguez les différentes stratégies de domaine qui s’offrent à une entreprise ? Quels sont les avantages et les limites
des stratégies de domaine ?
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III/ Les choix stratégiques permettant le développement de l’entreprise
A /Les modalités de croissance
Ressource 3 : La croissance d’une entreprise
La croissance est la hausse d’activité pour une entreprise, elle peut prendre différentes formes :
- La croissance interne consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses compétences, en interne,
grâce à l'acquisition de nouveaux actifs : machines, ateliers, laboratoires, brevets…
- La croissance externe profite du savoir-faire des autres entreprises en les achetant. Cela permet de croître
très rapidement car l’entreprise rachetée connait bien son activité.
- L'internationalisation consiste pour l'entreprise à se développer en dehors de ses frontières.
- Le partenariat regroupe toutes les formes d'association de deux entreprises en vue d'atteindre un objectif
commun. Ce rapprochement est alors bénéfique pour leur position sur le marché.
Capital Investissement - Les enjeux de la croissance externe
@ https://www.youtube.com/watch?v=W65wOl8AdX4
Document 19 : Le Slip Français met le paquet
Plus de 13 millions de chiffre d'affaires en 2017, contre 7,8 millions en 2016
et 3,6 millions en 2015. C'est une croissance effrénée qu'enregistre, année
après année. Le secret de l'entreprise ? Ne jamais perdre de vue son cœur
de métier, la vente en ligne, qui représente 70 % du chiffre d'affaires, le
reste étant réalisé, pour l'essentiel, en boutique (20 à 25 %). "Nous
souhaitons rester une marque Web, c'est dans notre ADN", revendique
Guillaume Gibault, son fondateur.
En 2017, plusieurs actions ont porté la croissance de la PME. Au-delà d'un investissement de deux millions
d'euros en marketing, l'entreprise a ouvert trois nouvelles boutiques, portant leur total à six : "un facteur de
crédibilisation de la marque", explique l'entrepreneur, qui prévoit cinq autres ouvertures cette année.
Et son ambition ne s'arrête pas là. L'entreprise qui milite pour une production française et responsable,
réfléchit actuellement à la façon d'augmenter sa capacité de production. En phase d'expansion, elle prévoit
une vingtaine de recrutements en 2018. "La clé de la réussite, c'est de rester fidèle à ce que nous sommes tout
en nous différenciant des autres", conclut Guillaume Gibault.
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Document 20 : L'espagnol Inditex ajoute la marque Stradivarius à sa panoplie
La marque Stradivarius de vêtements pour adolescents appartient
désormais au groupe galicien Inditex, le propriétaire de Zara, Pulls and
Bear, Massimo Dutti et Bershka. Inditex a payé 108 millions d'euros
(708 millions de francs), une chaîne de 80 magasins présente dans
pratiquement toutes les capitales espagnoles et aussi en France, au
Portugal et à Taiwan. Selon Inditex, sa nouvelle marque « occupe une
très bonne position sur le marché et a des grandes possibilités de
croissance ».
JOSÉ ALVES, Les Echos, publié le 16/11/99
Document 21 : Palmarès 2017 des leaders à l’international
La communication fait partie de l’ADN du Slip Français. Pour se faire connaître aux
États-Unis, Le Slip Français n’avait pas le choix : créée en 2011 et complètement
inconnue outre-Atlantique, il fallait qu’elle fasse preuve d’imagination côté « com’ »
pour se faire remarquer. Alors au printemps 2015, elle lance sur le site de
financement participatif Kickstarter la campagne « Very Love Trip » pour lever les
30 000 dollars nécessaires à l’ouverture d’un magasin éphémère à Los Angeles.
L’opération est un succès, l’objectif est atteint. « On a levé près de 40 000
dollars », indique Guillaume Gibault.
Document 22 : De l’amour et de l’audace avec le slip français
Aujourd’hui, la marque française installe son corner aux Galeries
Lafayette Paris Haussmann et propose une véritable collection de
prêt-à-porter.
Le Slip Français revisite des produits essentiels, indispensables
du quotidien et propose un vestiaire surprenant au prix et à la
qualité juste. Un style tout en simplicité, bâti sur des détails
travaillés et des coupes soignées. Une gamme de produits maîtrisés, un soupçon de folie et des innovations à
l’infini !
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la ressource 3 et des documents 19 à 22, répondez aux questions 24 à 27.
24) Identifiez les différentes stratégies de croissance illustrées dans les documents 19 à 22. Justifiez pour chaque cas
votre réponse.
Stratégie Justifications
Document
19
Document
20
Document
21
Document
22
20
25) Expliquez pourquoi le slip français souhaite se développer à l’international.
26) En quoi l’association entre le Slip Français et Les Galeries Lafayette peut-elle être favorable à chacune de ces
organisations ? Quel est l’intérêt pour des entreprises de réaliser un partenariat ?
27) Expliquez-en quoi les choix de croissance réalisés peuvent permettre au Slip Français de se développer.
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Distinguez croissance interne et croissance externe ?
Quel est l’intérêt d’un partenariat ?
Quels sont les avantages de l’internationalisation ?
21
B/ Les impacts des technologies numériques
Ressource 4 : L’économie numérique
Dans la statistique publique, l’économie numérique est assimilée aux technologies de l’information et de la
communication (TIC). Selon l’OCDE et l’Insee, le secteur des TIC regroupe les entreprises qui produisent
des biens et services supportant le processus de numérisation de l’économie, c’est-à-dire la
transformation des informations utilisées ou fournies en informations numériques (informatique,
télécommunications, électronique).
L’économie numérique ne se limite pas à un secteur d’activité en particulier. Il convient de prendre en
compte l’ensemble des secteurs qui s’appuient sur les TIC, producteurs et utilisateurs.
Certains secteurs sont apparus avec le développement technologique et ne recouvrent pas simplement des
activités qui utilisent les nouvelles technologies dans le seul but d’accroître leur productivité : il en est
ainsi du commerce électronique, des services en ligne qui sont des acteurs centraux de l’économie
numérique.
60 secondes pour comprendre big data
@ https://www.youtube.com/watch?v=aq38ZLLi5Rg
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la ressource 4, répondez aux questions 28 à 30.
28) Quel est l’intérêt pour une entreprise de collecter des données ?
29) Selon vous, quelles sont les données récupérées par le Slip Français ?
30) Pourquoi le Slip Français a-t-il décidé de miser sur le e-commerce ?
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Qu’est-ce que la numérisation de l’économie ?
22
C/ Les enjeux de la transparence pour une entreprise
Ressource 5 : Le passage vers la transparence
Les entreprises sont confrontées à des environnements de travail changeants, à une concurrence forte et à
une quantité d'information très importante. Mais dans une culture où le secret est roi, où l’information est
dispersée et hautement protégée, le chemin vers la transparence n’est pas toujours aisé.
Le terme transparence possède un sens très large, mais dans le contexte de l'entreprise, il signifie rendre
l'information accessible à tous, des cadres supérieurs aux employés, sans cacher les problèmes ou des
informations gênantes. Il faut également expliquer les décisions, rester ouvert mais explicite en ce qui
concerne la responsabilité de chacun, y compris les actions à prévoir et par qui. Infuser davantage de
collaboration est également au cœur de la transparence, poussant les employés à travailler ensemble sans aucun
a priori. Il s’agit également d’autoriser les gens à poser des questions auxquelles une réponse honnête leur sera
donnée.
La transparence chez le Slip Français
@ https://www.youtube.com/watch?v=vmql4NqlF5U
Phase d’observation et d’analyse des notions
A partir de la ressource 5, répondez aux questions 31 et 32.
31) Quelles parties prenantes peuvent être amenées à exiger de la transparence de la part d’une entreprise ?
32) A votre avis, une entreprise peut-elle être transparente au sujet de toutes ses décisions stratégiques.
Phase de construction de la synthèse basée sur les réponses aux questions précédentes
Complétez maintenant votre synthèse personnelle avec les informations importantes à retenir dans cette partie.
Les objectifs de l’entreprise doivent-ils être dévoilés ? Le secret permet-il de préserver la création de valeur ?Qu’est-
ce que la transparence ?
23
Conclusion du chapitre
Ressources numériques
– Vidéo présentant le développement, les DAS et la diversification du groupe Bouygues de 1952 à 2017 (durée 1 m 52 s) :
https://www.youtube.com/watch?v=YWZL6Bohdjw
– Vidéo sur la stratégie low-cost de Primark (durée 3 m 45 s) :
https://www.lci.fr/conso-argent/camera-cachee-primark-moins-cher-mais-a-quel-prix-2025682.html
– Vidéo sur la stratégie low-cost de Ryanair (durée 1 m 42 s) :
https://www.msn.com/fr-ch/video/actualite/quelle-strat%C3%A9gie-pour-oleary-10-08-18/vi-BBLLjO6
– Vidéo sur la stratégie de différenciation par Alternatives Economiques (durée 2 m 21 s) :
https://www.dailymotion.com/video/x2xk3z5
– Managem, une firme marocaine, présente sa chaîne de valeur :
https://www.youtube.com/watch?time_continue=147&v=6nLG7e8jH6k
– La stratégie de croissance du groupe Legrand :
https://www.legrand.com/fr/le-groupe/strategie
– La croissance externe expliquée par la BPI :
https://www.bpifrance.fr/A-la-une/Actualites/DansNotreJargon-croissance-externe-39029
– Le site de l’Institut national de la propriété industrielle :
https://www.inpi.fr/fr
