CHAPITRE

LES TRANSFORMATIONS DE

L’ENVIRONNEMENT BANCAIRE : FONDEMENTS

EXOGENES DES ALLIANCES STRATEGIQUES

« Il ne faut pas considérer le secteur financier comme une entité mais plutôt (...) comme un espace infini

de prestations qui peuvent se poser comme elles veulent, où on les veut surtout et qui essaient de

prospérer ».

J.P. Betbèze (1999)1 p.22

Historiquement la modernisation du secteur financier trouve son origine aux Etats-Unis.

Elle traduit la double volonté des pouvoirs publics d’adapter le système financier aux

besoins de financement des agents et d’assurer à ce secteur une compétitivité externe. En

effet, après plusieurs années d’encadrement du crédit et de contrôle des changes, les

marchés financiers français ne répondaient plus aux besoins d’emprunts grandissants de

l’Etat et des entreprises. Une ouverture et une extension des marchés ainsi qu’un

assouplissement de la réglementation étaient nécessaires. De 1983 à 1987, les autorités ont

ainsi choisi d’agir sur trois axes :

• égaliser les conditions de concurrence entre les institutions financières

• créer un marché des capitaux unifiés

• favoriser le développement des financements directs.

La redéfinition des activités bancaires dans le sens d’une déspécialisation des activités,

associée au décloisonnement des marchés de capitaux et à la globalisation des économies,

a impulsé une transformation radicale de l’environnement concurrentiel du secteur

financier. Il ne s’agit plus de faire face à une rivalité en provenance de firmes dotées de

caractéristiques largement homogènes, dans des espaces délimités par la réglementation,

mais à une rivalité en provenance de firmes issues du secteur financier et non financier,

dans un contexte de mondialisation des économies.

1 J.P. BETBEZE « La révolution informationnelle » Revue Banque, n°599, 1999.

Aujourd’hui, les banques doivent faire face à de nombreux défis amplifiés par l’arrivée de

l’euro et la mise en place du marché unique des services bancaires. La révolution

informatique associée à la déréglementation a engendré une véritable transformation des

conditions d’exercice de la profession bancaire et de la rentabilité du secteur. Le propos

sera ici d’identifier en quoi la modification des caractéristiques structurelles du secteur a

imposé au système bancaire français un renouvellement de ses approches stratégiques

(opérations de fusion et d’acquisition, alliances stratégiques et accords de coopération).

Les différentes hypothèses formulées en première partie nous invitent à nous interroger sur

le caractère opportun des stratégies de concentration dans la mesure où celles-ci présentent

certaines limites économiques, financières et organisationnelles. L’échec de nombreuses

opérations de fusions et les problèmes d’intégration qu’elles suscitent, conduisent à revenir

sur la logique économique qui sous-tend ces opérations et en particulier sur l’existence des

économies d’échelle dans le secteur bancaire.

Ce chapitre se décomposera en deux sections. La première abordera en quoi la

déréglementation, les innovations financières et technologiques sont à l’origine d’une

transformation radicale de l’environnement bancaire. La deuxième sera consacrée à

l’implication de ces mutations sur les stratégies bancaires.

Figure 1 : Les forces concurrentielles du secteur financier

Source : E. Lamarque et M. Zollinger 19992.

CONCURRENCE Augmentation de la concurrence interne Pouvoir des

clients Pouvoir des fournisseurs

Produits de substitution

PRESSION DES RESSOURCES

HUMAINES

PRESSION DES ACTIONNAIRES

REGLEMENTATION Entrants potentielsPROGRES

TECHNIQUES ET INNOVATIONS FINANCIERES

L’évolution du pouvoir de négociation entre la banque, ses fournisseurs3 et clients4 ont changé le

panorama concurrentiel. Pendant longtemps les banques ont joui d’un pouvoir sur leurs fournisseurs de

capitaux. La déréglementation, les innovations financières et l’arrivée de nouveaux concurrents ont

engendré un transfert de fonds vers d’autres institutions plus attractives (J. Canals, 1993)5 atténuant de

fait le pouvoir de négociation de la banque.

1 Déréglementation, innovations financières et

technologie à l’origine d’une transformation radicale de

l’environnement bancaire La déréglementation, l’abandon de l’encadrement du crédit, la libéralisation des prix, le

marché unique et l’évolution technologique sont apparus comme des éléments moteurs de

nature à renforcer la concurrence, voire à la créer. De tels changements se sont répercutés

sur la profitabilité du secteur bancaire en générant une évolution des forces

concurrentielles.

2 E. LAMARQUE ET M. ZOLLINGER « Marketing et stratégie de la banque » Paris, Dunod, 1999, 277 pages. 3 Les fournisseurs sont les propriétaires des dépôts bancaires. 4 Les acheteurs d’actifs. 5 J. CANALS « Competitive strategies in enropean banking » Oxford, Clarendon Press, 1993 Chapters 8; 9; 10; 11.

1.1 Intensification de la rivalité entre établissements de crédit existants

1.1.1 Déréglementation et décloisonnement : élément d’une modification des

conditions de concurrence

1.1.1.1 La spécialisation des activités bancaires : une concurrence encadrée

Jusqu’au milieu des années 1970, les systèmes bancaires issus des réglementations établies

dans les années 1930 ou d’après guerre, ont été caractérisés par une définition limitative

des produits et une segmentation des marchés. Les activités d’intermédiation s’effectuaient

dans des cadres assez strictement définis (complémentarité entre prestations,

complémentarité entre institutions). Cette définition des produits et de la segmentation des

marchés allait de pair avec une fixation des tarifs, soit absolue (interdiction de rémunérer

les dépôts à vue), soit relative (fixation des taux de crédits et d’emprunts sur la base des

taux directeurs du marché monétaire, établissement de plafonds et de plages de variations).

Les marchés étaient ainsi codifiés en termes de produits disponibles et de prix des

prestations. Jusqu’au début des années 1980, la réglementation et l’encadrement du crédit

ont ainsi protégé le secteur bancaire de toute concurrence.

Le principe de spécialisation des banques reconnu par la loi du 2 décembre 1945 limitait le

champ d’activité des différentes catégories d’institutions financières. Il était possible de

classer les banques en trois catégories :

• Les banques de dépôts étaient spécialisées dans l’escompte et le crédit à court terme.

Elles ne pouvaient recevoir du public que des dépôts à vue et à terme n’excédant pas

deux ans.

• Les banques d’affaires réalisaient les opérations de prise de participations.

• Les banques de crédits étaient chargées de l’activité de crédit à moyen ou long terme.

Bien qu’atténué par les décrets de 1966 et 1967, le principe de spécialisation des banques

inscrites est demeuré en vigueur jusqu’en 1984, pour les banques à statut légal spécial

(Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Banques populaires, BFCE) ainsi que pour les autres

établissements financiers. Les modifications apportées par les décrets peuvent s’analyser

comme suit :

• Les banques de dépôts peuvent désormais recevoir des dépôts et distribuer des

crédits à toutes échéances. Le montant des participations ne doit cependant pas

dépasser 20% du capital des entreprises non bancaires, et ne peut excéder la somme

des ressources propres et des dépôts à plus de deux ans d’échéance.

• Les banques d’affaires sont habilitées à recevoir et à distribuer des crédits à toutes

échéances, mais leur vocation reste la prise et la gestion de participations dans les

affaires existantes ou en formation. Ces participations doivent être financées par

leurs ressources propres ou par des dépôts à plus de deux ans d’échéance.

• Les banques de crédit à long ou moyen terme réalisent les opérations de crédit dont

le terme est au moins égal à deux ans, et reçoivent uniquement des dépôts dont le

terme est supérieur ou égal à deux ans.

Les différentes catégories d’institutions n’étaient ainsi pas autorisées à accomplir toutes les

opérations de banque et à collecter l’ensemble des différents types de ressources. A titre

d’exemple, les caisses d’épargne n’étaient ni habilitées à offrir de comptes à terme, ni à

émettre des obligations. De la même façon, les banques inscrites, les banques populaires et

le crédit agricole n’étaient pas autorisés à ouvrir de comptes sur livret dont les revenus

étaient exonérés d’impôts6. Mais la réglementation réduisait également, pour certaines

institutions, l’éventail du choix quant à l’emploi de leurs ressources. Ainsi, les caisses

d’épargne ne pouvaient ni prêter directement aux entreprises, ni distribuer certains types de

crédits immobiliers. Il était également interdit aux banques inscrites, aux banques

populaires et au crédit mutuel de distribuer les prêts aidés à l’accession à la propriété ou les

prêts bonifiés à l’agriculture.

Certaines opérations de banque (réception de fonds ou activité de crédit) étaient ainsi

confiées en exclusivité à un ou plusieurs organismes. Quelques établissements

bénéficiaient d’une exclusivité sur certains types de placement ou sur certaines opérations

de crédit, comme par exemple le crédit agricole pour les prêts bonifiés à l’agriculture. Au

niveau de l’ensemble du secteur financier, l’existence de ces exclusivités exerçait un effet

pervers sur la concurrence en accordant à certain un avantage lié à une clientèle captive.

Sous l’angle d’une analyse stratégique, une telle réglementation avait pour effet de limiter

la concurrence entre les différentes institutions financières et donc la rivalité entre les

firmes existantes.

6 La caisse d’épargne et le crédit mutuel avaient l’exclusivité de ce type de placement.

1.1.1.2 La déréglementation : une ouverture des établissements de crédit à la

concurrence

La déréglementation s’est propagée à partir des États-Unis et s’est opérée dans la diversité

en fonction des structures bancaires de chaque pays. Elle a visé le maintien de la

compétitivité externe du système financier et la correction de l’inadaptation du système

financier aux besoins des agents. En France, la déréglementation a pris corps avec la

suppression de l’encadrement du crédit et du contrôle des changes, l’unification des

conditions d’exercice des divers types d’établissement7, la libéralisation des prix,

l’assouplissement du fonctionnement du marché interbancaire et la politique de

débonification.

La déréglementation a facilité, directement ou indirectement, le développement de la

concurrence entre les institutions financières. Le principe d’universalité des établissements

de crédit8 posé par la loi du 25 janvier 1984, la création de nouveaux supports à la

réception de fonds du public (Codevi, PEP) et la disparition des monopoles sur certaines

opérations de crédit (prêts bonifiés) ont contribué à accroître le nombre d’offreurs sur

chaque domaine d’activité du secteur bancaire. Désormais, la possibilité offerte aux clients

de recourir à différents types d’établissement, pour accéder au marché des produits

défiscalisés, se traduit par un accroissement de la rivalité entre les différentes institutions.

1.1.2 La suppression de l'encadrement du crédit : fin d’une structure

concurrentielle figée

La politique d’encadrement du crédit9 utilisée de façon continue par les pouvoirs publics

entre 1972 et 1984 protégeait les établissements de crédit de la concurrence. En effet,

l’encadrement du crédit consistait en une limitation directe et impérative du volume des

crédits bancaires. La banque de France fixait des indices trimestriels ou mensuels des

encours tenant compte du mouvement saisonnier des crédits. Certains crédits pouvaient

néanmoins échapper à l’encadrement soit du fait de leur objet économique, soit du fait de

leur source de financement. En cas de dépassement de l’indice imposé, les banques

devaient constituer des réserves non rémunérées à la Banque de France. La progressivité de

7 A ce titre, la loi bancaire de janvier 1984 a mis fin à la spécialisation des réseaux bancaires en faisant disparaître les

monopoles de clientèles ou de produits. 8 Désormais sont regroupés sous le terme "établissement de crédit" six catégories d’institutions les banques, les banques

mutualistes ou coopératives, les caisses d’épargne et de prévoyance, les caisses de crédit municipal, les sociétés financières, les institutions financières spécialisées.

9 Notons que cette procédure a antérieurement été utilisée de février 1958 à février 1959, de mars 1963 à juin 1965, de novembre 1968 à octobre 1970.

la pénalité était très forte et plaçait la banque qui ne respectait pas ses normes face à un

problème de liquidité aiguë, la pénalité s’appliquant au total de l’encours de crédit.

Si le mérite d’une telle politique est son efficacité, un tel contingentement de la production

bancaire contribuait cependant à figer la structure de la distribution du crédit, autrement dit

les parts de marché. Dans la mesure où les indices reposaient sur une situation bancaire

initiale, le développement d’établissements nouveaux apparaissait ainsi compromis. Par

ailleurs, l’existence de crédits préférentiels avantageait certaines banques spécialisées

(construction, exportation, agriculture) aux dépens d’autres qui ne bénéficiaient pas de ces

produits d’appel. Mais cette entrave à la concurrence se doublait d’une autre encore plus

sérieuse. La limitation quantitative des crédits par établissement renforçait la structure

oligopolistique du marché, en rendant inutile la concurrence par les prix. En effet, une

banque qui, pour attirer la clientèle, abaissait ses conditions bancaires, se heurtait

rapidement à son plafond d’encadrement. Finalement, une telle politique a favorisé le

développement de comportements peu concurrentiels comme l’émergence d’ententes

tacites sur la modification et la fixation des taux de base.

La suppression de l’encadrement du crédit à partir de janvier 198510, la libéralisation des

taux d’intérêts débiteurs11 et créditeurs mais également la libre facturation des services ont

engendré un accroissement de la concurrence. La levée de l’encadrement du crédit a été

complétée par une plus grande égalité dans les conditions de collecte des ressources et

d’octroi de financements. Ainsi, de nouveaux produits rémunérés et défiscalisés (Codevi,

livrets d’épargne populaire) ont pu être distribués indifféremment par tous les réseaux

bancaires. La concurrence peut s’exercer désormais à plusieurs niveaux : elle concerne les

marges, les taux de commission, la rapidité de mise à disposition des crédits, le prix et la

personnalisation des services bancaires.

L’évolution des parts de marché témoigne de la réalité du jeu concurrentiel. Elle est nette

en ce qui concerne les dépôts à vue et les placements à court terme. Les caisses d’épargne

prennent la première place en 1985 avec 32,5% du marché contre 27,7% en 1970 devant

les banques qui détiennent 29,8% du marché contre 35,3% en 1970. En matière de crédit

10 L’encadrement du crédit a été supprimé à la fin de l’année 1984 et remplacé par un autre contrôle quantitatif dit

"régulation" du crédit. Dans ce nouveau système tout accroissement des crédits doit être couvert par un accroissement correspondant des ressources stables. Règlement n°84-12 du comité de la réglementation bancaire en date du 16 novembre 1984, journal officiel du 8 décembre 1984.

11 Les prêts aux collectivités locales, les crédits à l’exportation, les prêts fonciers aux agriculteurs, les prêts à l’artisanat, pour n’en citer que quelques uns, avaient leur prix fixé réglementairement.

aux entreprises, la répartition entre réseaux a également évolué. Les banques observent une

érosion de leur part de marché global (39,7% en 1989 contre 43,6% en 1980) mais gardent

la première place devant les banques mutualistes qui progressent de 16,5% à 18,9% pour la

même période, ainsi que devant les caisses d’épargne dont la part de marché chute alors de

17,2% à 13,8%.

1.1.3 L'ouverture des frontières

Par ailleurs, la liberté d’établissement des services au sein de la communauté européenne a

rendu les marchés oligopolistiques de la banque plus contestables. L’ouverture des

frontières a notamment favorisé une infiltration étrangère au sein des états membres de la

communauté européenne.

L’ouverture nouvelle du secteur a permis aux institutions étrangères de prendre des

initiatives pour investir le secteur bancaire français. Entre 1985 et 1989 le nombre total des

banques sous contrôle étranger s’est accru de 192 à 277. La concurrence vient surtout des

pays limitrophes à la France, mais d’autres influences se sont manifestées : États-Unis,

Japon. Parallèlement à cette augmentation du nombre d’enseignes étrangères, une nette

croissance du nombre de guichets a pu s’observer. La part des guichets des banques

étrangères qui était de 3,5% du nombre total de guichets en 1978, représentait alors 6% en

1989.

Notons que la monnaie unique intensifiera l’impact du marché unique sur la concurrence

bancaire intra-européeenne. En favorisant une plus grande transparence des produits et des

prestations, elle éliminera de nombreux obstacles à la fluidité des mouvements de capitaux

liés à l’existence même de plusieurs monnaies nationales (risque de change, coûts des

paiements transfrontaliers).

1.2 Evolution de la menace de nouveaux entrants

1.2.1 Déréglementation et progrès technologiques génèrent une concurrence en

provenance d’horizons inattendus

« The entry of new competitors appears to be an underlying factor resulting from

deregulation, globalization, and the sector’s attractiveness. At the same time, the increase

in price competition has caused significant changes in structural characteristics of the

industry » J. Canals (1993, p.195-196)12.

Les barrières réglementaires à l’entrée du secteur bancaire sont relatives car le monopole

dont disposent les établissements de crédit ne concerne qu’une partie de leurs activités,

inhérentes aux opérations de banque stricto-sensu. Ainsi, dans l’ensemble des opérations13

qu’un établissement de crédit est autorisé à accomplir, il existe des opérations, considérées

comme accessoires, qui ne nécessitent pas d’agrément bancaire. Dans ce contexte, la loi

bancaire de 1984, en autorisant toute entreprise à émettre des cartes privatives, a conduit à

remettre en cause le monopole des banques sur un ensemble d’opérations.

Cependant, si la déréglementation a joué un rôle déterminant dans l’accroissement de la

concurrence entre les établissements de crédit, c’est essentiellement grâce aux technologies

de l’information que de nouveaux concurrents ont été en mesure d’investir le secteur

bancaire. Ces technologies, en effet, ont mis fin au monopole exclusif des banques sur un

ensemble d’opérations en modifiant les contraintes de marché (nouveaux concurrents,

produits de substitution). Elles ont finalement suscité une concurrence en provenance

d’horizons inattendus (H. De Carmoy, 1988)14 et ont joué un rôle important dans la

modification du contour des secteurs. Il est d’ailleurs intéressant de noter ici l’impact

d’Internet sur l’effondrement des barrières à l’entrée.

Le développement de réseaux d’automates, et surtout l’interbancarité des cartes de

paiement transforment les modes de concurrence en déjouant la limitation des horaires

d’ouverture des guichets. L’avènement d’Internet et du e-commerce contribuent également

à intensifier la concurrence en offrant une plus grande transparence aux consommateurs.

L’accès autonome à l’information lui fournit alors un marché plus lisible, facilitant

l’évaluation des produits.

Il est possible d’identifier deux grands types de concurrents qui, en dépit des médiocres

perspectives de rentabilité du secteur, ont été attirés par les métiers bancaires : les

assureurs et les grands distributeurs. Malgré leur dissemblance, ces deux entités partagent

un même avantage concurrentiel inhérent aux ressources considérables dont ils disposent,

soit sous forme de trésorerie, soit sous forme de capitaux à plus long terme. Notons que la

12 J. CANALS « Competitive strategies in enropean banking » Oxford, Clarendon Press, 1993, Chapters 8, 9, 10 and 11. 13 Opérations de change, de placements, souscription, achat, gestion, vente des valeurs immobilières et de tous produits

financiers, conseil et assistance en matière de gestion de patrimoine, activité de prêts et autres concours à la clientèle. 14 H. DE CARMOY « Stratégies bancaires : le refus de la dérive » Paris, PUF, 1988, 226 pages.

disposition d’un réseau de distribution, de méthodes de gestion et d’un stock

d’informations privilégiées sur la clientèle font des compagnies d’assurance de redoutables

concurrentes.

Cependant, si la menace en provenance des compagnies d’assurance et des grands

distributeurs semble inquiétante, il ne faut pas négliger l’investissement du secteur par de

nouveaux acteurs bancaires qui, avec le développement d’Internet, sont en mesure de

prendre des parts de marché.

1.2.2 De nouveaux acteurs

Les groupes bancaires traditionnels ont eu à faire face à un éclatement des modes de

commercialisation de leurs produits, rendus possibles par la mise en application des

nouvelles technologies. Ces nouveaux acteurs exploitent chaque interstice du marché en

valorisant leur marque généralement associée à un savoir faire reconnu de distribution dans

un autre secteur d’activité, ou en s’appuyant sur leur capacité à exploiter une base de

clients déjà acquise au travers d’autres produits.

Ces nouveaux entrants proviennent de secteurs aussi divers que la distribution (Virgin,

Quelle, la Redoute, Carrefour, Auchan), les assurances (Zurich financial services,

Prudential Egg), ou encore l’automobile (VAG). Leur statut de nouveaux acteurs, dégagé

de toutes les rigidités historiques du secteur bancaire, leur laisse des espaces de liberté mis

à profit dans la définition d’offres innovantes et compétitives.

1.2.2.1 L’assurance

L’entrée des compagnies d’assurance dans le secteur bancaire est fondée sur la recherche

d’une nouvelle rentabilité, complémentaire de leur métier de base. L’existence de

nombreux points communs dans la structure de la clientèle, la connaissance de son

patrimoine ainsi que la facilité technique et réglementaire d’accès à certains métiers

bancaires ont ainsi favorisé les incursions des assureurs dans ce domaine voisin.

1.2.2.2 La grande distribution

Bénéficiant d’acquis en termes de connaissance des besoins de la clientèle et surtout de

liquidités15 importantes, les grands distributeurs se sont engagés sur la voie d’une 15 Aujourd’hui la grande distribution française trouve sa rentabilité dans le commerce de l’argent. Actuellement ce sont les

marges financières qui se substituent aux bénéfices strictement commerciaux. La raison principale de cette particularité tient au crédit fournisseur. Sa durée moyenne est de 80 jours en France contre 30 jours en GB. Ce délai de paiement constitue un élément fondamental des négociations commerciales, au même titre que le prix d’achat et la quantité. Globalement le montant du crédit fournisseur constitue une part considérable des ressources. Au-delà du légitime financement du besoin de trésorerie et du stock, le crédit de trésorerie laisse un volant de liquidités non négligeables. En

diversification d’activité et sont venus ainsi concurrencer les banques. Les groupes de

distribution se sont dotés de leur propre banque : Accord pour Auchan en 1987, la banque

Chabrières pour Intermarché en 1988, la banque BFT pour Carrefour en 1989 et Sygma

banque qui prend place à coté de la filiale crédit Cofinoga des Nouvelles Galeries. L’entrée

des grands distributeurs dans le domaine bancaire semble surtout fondée sur la recherche

de fidélisation de la clientèle.

La concurrence entre banque et grand commerce, pour les opérations concernant le grand

public, s’est principalement manifestée par le développement de cartes privatives destinées

à fidéliser la clientèle des points de vente. Dans ce domaine, la rivalité entre les enseignes

du commerce s’exerce surtout par une surenchère en matière de services : services gratuits

(crédit ou débit différés), services payants (crédits à la consommation). Notons qu’en la

matière, ces entreprises disposent d’un avantage concurrentiel non négligeable. L’existence

d’un point de vente ou d’une gamme de produits permet à ces entreprises de connaître, au-

delà du produit qu’elles offrent, l’habitude, les motivations et les comportements de leur

clientèle potentielle. Après avoir identifié le besoin de la clientèle concernant un bien ou

un service, elles parviennent à en contrôler le financement et à élargir leur gamme de

produits financiers.

1.2.2.3 Les entreprises industrielles

En sus de cette concurrence, il y a celle qui met en présence les banques et les entreprises

industrielles. En effet, dans la mesure où le progrès technologique transforme la nature des

coûts, certaines entreprises industrielles se sont dotées d’une infrastructure de

télécommunications. Par exemple, la General Motors détient un réseau de

télécommunication dont la puissance est comparable à celle des plus grandes banques

internationales (exception faite de la Citicorp).

Par ailleurs, du fait de certaines dérogations, le monopole des établissements de crédit sur

les opérations de banque n’est pas exhaustif. Les opérations de trésorerie au sein d’un

groupe de sociétés bénéficient d’une dérogation au monopole des opérations de crédit. Une

entreprise peut procéder à des opérations de trésorerie avec lesquelles elle entretient des

1990 plus de 5 Milliards de Francs pour Carrefour. Ces sommes considérables se substituent aux fonds propres, offrent des capacités d’autofinancement et de diversification dans le secteur ou hors du secteur de la distribution. Compte tenu des risques du financement d’emplois à long terme par des ressources courtes (mêmes renouvelables donc pseudo permanentes), la grande distribution s’oriente plus fréquemment vers des placements de trésorerie : SICAV monétaires, FCP.

liens de capital. Cette dérogation a permis à nombre d’entreprises d’intervenir dans le

champ de la concurrence en matière de produits et de services financiers.

1.2.2.4 Les banques sans guichet

Les nouvelles technologies de l’information et notamment le développement d’Internet ont

permis à de nouveaux entrants comme Netb@nk, Télébanc ou Banque Directe d’investir le

secteur bancaire, en l’absence même de structure physique. Ces nouveaux acteurs qui

jouissent de faibles coûts structurels sont en mesure d’offrir à leurs clients une

rémunération sur les dépôts plus intéressante que celle offerte par les banques. Au

Royaume Uni, de nouveaux entrants utilisant de nouveaux réseaux et de nouvelles

approches ont gagné des parts de marché au détriment des joueurs traditionnels. Internet

est un vecteur de recomposition de la distribution de services financiers. La naissance

d’Egg en 1998, filiale de l’assureur Prudential a réussi à séduire un million de clients en un

peu plus d’un an. Aux États-Unis, E*trade grignote sur le marché des prestataires

traditionnels.

Avec ces nouveaux entrants, les banques doivent réévaluer leurs opérations, leurs canaux

de distribution et leurs structures de coûts. Le net expose la banque à de nouvelles menaces

et opportunités. En réduisant massivement les coûts de transaction et en amoindrissant

l’importance de la proximité géographique, les nouvelles technologies de l’information ont

déplacé les frontières d’activité et ont modifié la position concurrentielle des banques.

Elles sont ainsi à l’origine de l’effondrement des barrières à l’entrée du secteur. Les

progrès du traitement de l’information ont rendu plus accessibles les fonctions d’expertises

bancaires qui étaient autrefois attachées à un savoir-faire cloisonné et spécialisé.

L’intelligence artificielle, l’automatisation des tâches, les capacités de traitement

permettent de suppléer, partiellement au moins, le manque d’expérience.

1.3 Evolution de la menace des produits de substitution En favorisant la diffusion des innovations financières et la création de nouveaux produits,

les nouvelles technologies de l’information et la déréglementation ont engendré une

évolution de la menace des produits de substitution.

Pour aborder le domaine de l’innovation financière, les économistes se réfèrent le plus

souvent au cadre schumpetérien de l’innovation. Ce faisant, ils transposent au domaine

financier une définition de l’innovation conçue pour analyser le développement industriel.

Selon J. Schumpeter, le phénomène d’innovation industrielle correspond à l’un des cinq

éléments suivants :

• Fabrication d’un nouveau produit

• Introduction d’une nouvelle méthode de production

• Apparition d’un nouveau débouché

• Conquête d’une nouvelle source de matière première

• Mise en œuvre d’une nouvelle méthode d’organisation de la production.

Ces éléments peuvent se regrouper en deux catégories d’innovations :

• Les innovations de produits

• Les innovations de processus.

Dans cette optique, l’innovation financière correspond à l’apparition de nouveaux produits

ou à l’emploi de nouvelles technologies financières. Certains économistes proposent une

définition plus large de l’innovation financière. L’une des interprétations les plus

pertinentes du processus d’innovation financière revient à W. Silber (1983)16. L’auteur

considère l’innovation financière comme une riposte de l’organisation aux contraintes qui

pèsent sur elle. Il peut s’agir selon les cas de : la réglementation ; la concurrence ; le

risque ; l’influence des taux d’intérêt. Pour W. Silber, l’innovation financière se manifeste

soit par l’apparition d’institutions financières nouvelles, soit par l’invention de nouveaux

instruments financiers ou de nouveaux marchés financiers. La plupart des innovations

financières ne constituent pas d’authentiques créations, mais consistent plutôt à combiner

d’une nouvelle manière des techniques de financements déjà existantes.

Pendant longtemps, la France n’a connu que deux types de valeurs mobilières : l’action et

l’obligation dite classique. Après la guerre, de nouvelles variétés d’obligations ont été

créées : obligations indexées, obligations participantes, obligations à primes de

remboursement croissant avec le temps. Dans les années 1960 l’apparition des SICAV et

obligations convertibles en actions va connaître un grand succès. De même, les années

1970 ont été marquées par la création des obligations à taux variables et des FCP (1979).

Mais c’est essentiellement entre 1985 et 1986 que l’innovation financière prolifère avec

l’émission de titres de créances à court terme négociables : certificats de dépôts par les

banques, billets de trésorerie par les entreprises et bons du trésor par le trésor public,

SICAV monétaire. L’innovation en matière de produits financiers est une préoccupation 16 W. SILBER « The process of financial innovation » American Economic Review, May 1983.

récurrente, mais ce qui a changé c’est l’accélération du phénomène, poussé par le vent de

la déréglementation.

En outre, les évolutions technologiques ont permis une augmentation des capacités de

transmission, mais également une baisse des coûts de communication qui sont susceptibles

d’élargir la gamme des produits à offrir. Les transferts électroniques de fonds demeurent

l’une des plus importantes innovations technologiques, compte tenu de leurs effets sur la

naissance de produits bancaires et sur l’amélioration des techniques bancaires.

La banque a ainsi connu une avalanche de produits substituables aux produits bancaires

traditionnels. A titre d’exemple, la création des billets de trésorerie en 1985 a constitué

pour les grandes entreprises des substituts directs aux crédits bancaires. Les placements en

OPCVM et en assurance vie sont venus concurrencer, au sein des placements à terme, les

dépôts à terme mais également les dépôts à vue et les comptes sur livrets en raison de leur

rendement plus élevé et de leur fiscalité plus avantageuse. De la même façon, le MATIF et

le MONEP ont offert des produits standardisés de gestion du risque de change et de taux

d’intérêts pouvant se substituer aux produits bancaires. L’évolution des produits

d’assurance vie et les avantages fiscaux accordés à ce type de produits en font des

substituts directs aux placements à terme des ménages.

Les épargnants se sont alors progressivement détournés des placements bancaires

traditionnels pour alimenter des placements de marché plus rémunérateurs. Les banques

ont ainsi été conduites à offrir à leurs clients des produits nouveaux plus attractifs et qui

progressivement n’auront plus rien à voir avec les activités bancaires standards (J. Canals

1993)17. De tels produits ont profondément modifié les conditions de la rentabilité bancaire

en augmentant le coût des ressources.

1.4 Evolution du pouvoir de négociation des fournisseurs de fonds et des

clients

1.4.1 Renforcement du pouvoir de négociation des fournisseurs de fonds

La déréglementation associée à la libéralisation des prix et à une plus grande transparence

en matière de tarification et de rémunération des dépôts a conduit à renforcer le pouvoir de

négociation des fournisseurs de fonds en permettant à de nouveaux opérateurs de

concurrencer les banques sur l’activité de dépôt. Ceux-ci ont désormais le choix entre de 17 J. CANALS « Competitive strategies in enropean banking » Oxford, Clarendon Press, 1993, Chapters 8, 9, 10 and 11.

nombreux substituts, et disposent de plusieurs alternatives à l’extérieur du système

bancaire.

1.4.2 Renforcement du pouvoir de négociation des clients

La modernisation du système financier et la création d’un marché des capitaux unifiés,

ouvert à tous les agents économiques, ont conduit à développer les financements de marché

par substitution aux financements intermédiés. Trouvant de meilleures opportunités sur les

marchés financiers, les grandes firmes à la recherche de fonds ont eu plus fréquemment

recours au financement direct. D’un point de vue stratégique, la possibilité de pouvoir

recourir aux marchés financiers a permis aux grandes entreprises de renforcer leur pouvoir

de négociation. Le développement des billets de trésorerie permet aux grandes entreprises

de se financer sans recourir aux prêts bancaires. Celles-ci sont désormais plus autonomes

vis-à-vis du système bancaire.

De la même façon, le pouvoir de négociation des ménages en matière de crédit à la

consommation s’est amélioré grâce l’entrée concurrence des grands distributeurs, agences

d’assurance, et producteurs automobiles.

Un tel phénomène s’est traduit par un repli du taux d’intermédiation. La part des crédits,

dans le financement des agents non financiers, qui avoisinait les 56% jusqu’au début des

années 1980, a chuté pour se situer autour de 35% dans les années 1990. Les marchés

financiers ont ainsi exercé une pression croissante sur l’activité bancaire et ont conduit les

banques à une redéfinition de leurs métiers.

2 Les mutations de l’environnement ont rendu nécessaire

le renouvellement des approches stratégiques

2.1 L’évolution des différentes forces concurrentielles à l’origine du

phénomène de désintermédiation et des problèmes de rentabilité

2.1.1 Un phénomène de désintermédiation jusqu’en 1986

Au début des années 80, le financement de l’économie se faisait essentiellement sous

forme de crédits bancaires. La relative atrophie des marchés financiers favorisait cette

situation. Il a fallu attendre les mutations profondes des systèmes financiers des grands

pays développés au cours des années 1980 pour que les grands pays développés

connaissent une amélioration sensible des modalités de financement de leurs économies.

En France, le processus de modernisation financière, entamé au début des années 1980, a

permis notamment le passage d’un système d’économie d’endettement où prédomine la

finance indirecte sous la forme d'un financement par le crédit18(cf. tableau 4), vers un

système d’économie de marché financier où les agents économiques se procurent leurs

ressources de financement en émettant des titres sur des marchés. Notons que les mesures

fiscales prises par les pouvoirs publics et la privatisation de nombreuses entreprises

nationales ont joué un rôle déterminant dans le développement des financements directs en

substitution à des financements intermédiés.

La création du second marché en 1983, l’ouverture du MATIF en 1986 et du MONEP en

1987, associées à la prolifération des innovations financières s’est traduite par une

diversification des modalités de financement qui remet en cause le quasi monopole dont

bénéficiaient les banques. Le développement des marchés de capitaux et la

déréglementation ont ainsi contribué à transformer l’environnement concurrentiel bancaire

et les conditions de la rentabilité de ce secteur (cf. tableau 5). Le développement des

marchés de capitaux a permis, in fine, une diversification du financement qui remet en

cause le quasi-monopole dont bénéficiait le système bancaire.

Tableau 1 : Les principales caractéristiques d’une économie d’endettement

♦ Prédominance des financements intermédiés sur les financements directs.

♦ Contrôle étroit du système financier par les pouvoirs publics qui définissaient à la fois les quantités de crédits distribués (encadrement du crédit) et les prix auxquels étaient proposés ces crédits (fixation du coût de refinancement, procédures de bonification des crédits).

♦ Concurrence faible entre institutions financières et endettement des banques de second rang auprès de la banque centrale.

♦ Faible ouverture vers l’étranger, du fait d’un contrôle des changes rigoureux.

♦ Au cours des dernières années notre économie s’est au contraire rapprochée du modèle d’économie des marchés financiers, dans lequel la finance directe joue un rôle dominant.

♦ Le contrôle du système financier se réduit à la définition de règles prudentielles.

♦ La régulation monétaire s’effectue à travers les interventions de la banque centrale sur le marché monétaire et non par la voie de contrôles administratifs.

♦ La concurrence entre les intermédiaires financiers est forte.

18 Le crédit constitue ainsi le principal mode de financement de l'activité productive. Même lorsque les entreprises ont par

leur dimension un accès au marché des valeurs mobilières, la faiblesse du taux d'autofinancement implique le recours complémentaire au crédit.

Tableau 2 : Les effets de la dérégulation

♦ Renchérissement du coût de la collecte des dépôts.

♦ Baisse de la rentabilité du système bancaire traditionnel.

♦ Augmentation de la tarification des services financiers.

♦ Tendance vers une forte concentration du système financier.

♦ Meilleure rémunération de l’épargne au profit des créanciers.

♦ Sensibilité accrue de l’économie à la politique monétaire.

♦ Accélération de l’innovation technologique mondiale.

♦ Déplacement du risque des taux vers les institutionnel à travers la « sécuritisation ».

♦ Augmentation de la complexité du système financier mondial.

♦ Intensification de la concurrence.

♦ Prise de conscience de l’importance, dans un contexte aussi mouvant, des fonctions de contrôle et de stratégie.

Le concept d’intermédiation financière est généralement employé pour situer la place des

intermédiaires financiers dans le financement des agents non financiers résidents. Le taux

d’intermédiation se calcule en établissant le rapport entre la dette "intermédiée" des agents

non financiers (celle faisant intervenir les établissements de crédit) et le total de leur

financement d’origine externe.

Dans ce contexte, la désintermédiation correspond au recul de l’économie d’endettement

au profit de l’économie de marché financier19. Elle définit la régression de l’intermédiaire

bancaire et de son activité classique de dépôts et de prêts au profit de l’utilisation des

produits du marché.

Suite aux mesures de déréglementation, les entreprises, principaux emprunteurs, ont eu

recours de façon massive dès 1986 à des financements directs non bancaires (actions et

billets de trésorerie). L’encours de billets de trésorerie a ainsi véritablement explosé en

passant de 24 milliards de francs fin décembre 1986 à 146 milliards fin décembre 1989.

Cette variation brutale des besoins économiques s’est traduite pour la banque par le

déplacement de la structure de sa clientèle. La part des entreprises sociétaires a baissé 19 Les entreprises se financent directement sur les marchés financiers (en émettant

des obligations, des actions, etc.) au lieu de s’endetter en empruntant auprès des banques. On estime ainsi que 80% des opérations de financement se déroulent aujourd’hui directement sur les marchés financiers ; c’est évidemment la baisse des coûts d’intermédiation qui motive cette pratique.

(60% des crédits accordés en 1979, contre 43% en 2000) au profit des particuliers (18% en

1979, contre 33% en 2000) (cf. tableau 7) et des entrepreneurs individuels (4% en 1979,

contre 8% en 2000). Les plus grandes entreprises optent plus fréquemment pour le

financement direct. Le décloisonnement des marchés, dans leur logique d’extension, a

donc abouti à une baisse de l’activité d’intermédiation bancaire. Le recours de plus en plus

large au financement direct sur les marchés financiers est visible dans l’évolution du

volume de transactions à la bourse de Paris.

Tableau 3 : Succursales d’établissements de crédit de l’espace européen exerçant en libre établissement

ANNEES 1997 1998 1999 2000

SUCCURSALES 52 53 56 59

Tableau 4 : Evolution de la part des crédits en %

ANNEES 1979 1993 1994 1996 1997 1998 1999 2000

ENTREPRISES 60 48 47 44 42 40 42 43

Particuliers 18 29 30 32 32 33 34 33

Entrepreneurs individuels 4 9 9 8 8 8 8 8

M E N A G E S

Total 22 38 39 40 40 41 42 41

Sources : Rapports annuels de la commission bancaire 1996-1997 et Bulletins de la banque de France

premier trimestre 1996 et 1999 supplément statistique ; Bulletin trimestriel de la banque de France

supplément statistique année 2000.

En fait, la désintermédiation recouvre deux phénomènes distincts : d’une part, la perte, par

les banques, de parts de marché au profit de nouveaux intermédiaires financiers et d’autre

part, le remplacement du crédit bancaire comme moyen privilégié de financement par des

produits et instruments négociables.

2.1.2 De l’intermédiation bancaire traditionnelle à l’intermédiation financière

L’effet de désintermédiation est à l’origine d’une modification profonde de la relation entre

les banques et les autres agents économiques. Pour répondre à la baisse de leur activité

d’intermédiation bancaire, les principaux établissements de crédit ont dû réviser leurs

offres de produits mais aussi leur métier et leur organisation. Les banques se sont alors

positionnées comme intermédiaires financiers afin de conserver une position déterminante

dans les circuits de financement en contrôlant d’une part, les intermédiaires opérant sur les

marchés et d’autre part, les O.P.C.V.M. (Sicav, fonds communs de placement, fonds

communs de créances). Les établissements de crédit ont donc cherché à compenser la

réduction de leur produit net bancaire, conséquence de la diminution de l’activité de crédit,

par un accroissement des activités de marché sources de commissionnement. D’un point de

vue stratégique, l’intermédiation financière s’analyse comme un repositionnement de

l’activité principale traditionnelle d’octroi de crédit vers une activité de marché qui rend le

profit des banques de plus en plus dépendant des commissions de marché.

Les banques ont ainsi été amenées à redéfinir leurs métiers :

• La fonction de placement progresse de la gestion de portefeuille à la gestion de

patrimoine.

• La fonction de négociation a été intégrée par la prise de participations dans les

sociétés de bourse.

• La fonction de couverture des risques s’est développée.

• La fonction gestion des titres a profondément évolué du fait de la

dématérialisation des titres et de l’apparition des marchés en continu.

Deux menaces pèsent aujourd’hui sur les banques : d’une part la déformation structurelle

de leur passif en raison du choix des ménages d’opérer des placements sur des actifs mieux

rémunérés impliquant une dégradation du résultat brut des banques et d’autre part, la

dégradation des conditions créditrices du fait de la concurrence conduisant à une

dégradation de la rentabilité bancaire. Ainsi, la déréglementation et la désintermédiation

ont considérablement affaibli la position compétitive des banques et ont rendu nécessaire le

renouvellement des approches stratégiques. « All these phenomena will not only affect the

structure of the sector and the competitive characteristics of the banking industry, but also

banks' strategies » J. Canals (1993, p.196)20.

20 J. CANALS « Competitive strategies in enropean banking » Oxford, Clarendon Press, 1993, Chapters 8, 9, 10 and 11.

Si l’on convient que la déréglementation a eu un impact considérable sur l’environnement

et la rentabilité du secteur bancaire, les fondements même des stratégies, susceptibles

d’améliorer l’efficience des établissements de crédit dans un contexte environnemental

globalement plus instable, sont au centre des débats. Dans un premier temps, la

globalisation et la déréglementation des activités financières ont impulsé un mouvement de

concentration dont l’objectif visait l’amélioration de la rentabilité par la mise en place

d’économies d’échelle. Une telle stratégie est aujourd’hui remise en cause par suite des

problèmes d’intégration et des difficultés opérationnelles que les opérations de fusion

induisent.

Parallèlement, l’érosion de la marge d’intermédiation inhérente au développement de la

finance directe en substitution au financement intermédié, a conduit certains établissements

à s’engager sur la voie d’une diversification d’activité. L’élargissement de la gamme des

produits et des services offerts serait susceptible de compenser le déclin de la marge

d’intermédiation et d’améliorer la rentabilité bancaire grâce à la réalisation d’économies de

champ (J. Canals, 1993). En d’autres termes, l’efficience ne résulte pas seulement de la

recherche d’économies d’échelle par une stratégie de croissance et de concentration mais

également de la recherche d’économies de gamme par une stratégie de diversification.

2.2 Diversification d’activité et concentration : le choix stratégique des

banques françaises pour résister aux nouvelles contraintes Il est possible d’interpréter la vague récente d’opérations de fusions et acquisitions comme

la volonté de renforcer les moyens de résistance face à l’intensification de la concurrence.

L’absence d’une politique de concurrence anti trust et l’étroitesse des marchés nationaux

ont favorisé le développement des fusions et acquisitions aussi bien horizontales que

conglomérales. Ces opérations ont entraîné une réduction significative du nombre total des

établissements de crédit (2200 en 1987, 1562 en 1994, 1065 en 2000) (cf. tableau 9).

La baisse des opérations de fusions et acquisitions en Europe depuis l’an 2000 est

essentiellement conjoncturelle (déprime boursière, ralentissement économique, passage à

l’euro). De puissants moteurs de la consolidation bancaire européenne restent à l’œuvre.

Certains pays sont encore peu concentrés (Allemagne, Italie). D’autres ont encore une

marge de consolidation (Espagne, Portugal, France, Royaume –Uni). Le mouvement de

rapprochement devrait se poursuivre dans la mesure où le taux de concentration des

activités bancaires et financières sur le territoire européen est encore relativement faible.

Le poids de chaque groupe ne dépasse pas 4% à l’échelle européenne21. L’objectif semble

alors la constitution d’un nombre restreint d’acteurs de grande envergure sur le marché

d’origine.

Tableau 5 : Evolution du nombre d’établissements

NOMBRE D’ETABLISSEMENTS

ANNEES 1990 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

BANQUES 380 371 366 360 341 334 306 286 280

BANQUES MUTUALISTES 173 146 140 132 129 127 124 121 133

CAISSES D’EPARGNE 34 35 35 35 34 34 34 34 34

Source : bulletin trimestriel de la banque de France premier trimestre 1998 Bulletin trimestriel de la

banque de France supplément statistique année 2001.

La rationalisation des structures du secteur bancaire engagée pour répondre à la montée de la

concurrence et à la construction du marché unique s’est traduite par une diminution régulière du nombre

d’établissements de crédit depuis 10 ans.

Tableau 6 : Evolution du nombre total d’établissements financiers

NOMBRE D’ETABLISSEMENTS FINANCIERS

ANNEES 1990 1994 1996 1997 1999 2000

E.C. 2001 1562 1336 1221 1143 1065

Source : Rapport annuel de la banque de France année 2000.

Jusqu’ici les opérations transfrontalières, du fait de l’hétérogénéité des marchés bancaires

européens, ont été rares, les banques ayant préféré à la croissance externe les accords de

coopération. Il n’est cependant pas exclu qu’à l’avenir des opérations transfrontalières

puissent voir le jour, donnant naissance à d’énormes groupes financiers plurinationaux.

Tableau 7 : Principales opérations de fusions et acquisitions nationales en 1998

21 Rapport Ramsès 2000.

ACHETEUR CIBLE MONTANTS (en milliard de francs)

Union de banques Suisses Société de banque Suisse 148

Credito Italiano Unicredito 64.5

San Paolo Istituto Mobiliare Italiano 55

Kredietbank Cera BanK 32

Santander Banesto 25

Source : Banque et Stratégie février 1999.

En Allemagne, les opérations de concentration issues essentiellement des banques

coopératives et des caisses d’épargne ont contribué à la modernisation du paysage

bancaire. En Italie, la volonté de constituer des groupes de taille critique à l’approche de

l’union économique et monétaire semble avoir déclenché, depuis 1995, une accélération

des mouvements de fusions et d’acquisitions. Un phénomène qui s’est illustré par

l’émergence de deux grands pôles : l’Unicredito/credito Italiano et IMI/San Paolo en 1998.

Mais le mouvement se poursuit en 1999, avec le rapprochement de Unicredito Italiano et

Comit, et celui de IMI/San Paolo et Banca di Roma. En Espagne, le rapprochement entre

Banco Santander et Banco Central Hispano en janvier 1999 (donnant naissance au groupe

BSCH) conduit à accroître la concentration du système bancaire espagnol.

Aux Etats Unis et en Suisse de vastes opérations se sont multipliées depuis le début des

années 1990 donnant naissance à des géants de la finance mondiale. Citons pour exemple

la fusion de Travelers avec Citicorp (70 milliards de dollars), le mariage de Nationbank

avec Bankamerica (60 milliards de dollars) enfin celui de Bancone et de first Chicago (30

milliards de dollars). En suisse, la fusion UBS/SBS a donné naissance à l’une des

premières banques dans le monde en termes de fonds propres (33,3 milliards de francs

Suisse).

En France, de nombreuses opérations de restructuration ont également vu le jour. Sur les

trois dernières années les banques françaises se sont engagées activement sur la voie des

opérations de fusions et acquisitions, mais ont également multiplié leur politique d’alliance

stratégique. L’actualité bancaire fait apparaître une volonté de diversification des banques

françaises. La nécessité de trouver des sources de revenus supplémentaires et la nécessité

de réduire les coûts semblent expliquer le mouvement de concentration/diversification des

banques françaises.

2.2.1 Actualité des opérations de fusions et acquisitions et des accords de

coopération des banques françaises

2.2.1.1 Les opérations de fusions et acquisitions des banques françaises en Europe

En France, les banques françaises, freinées par leur rentabilité insuffisante, se sont lancées

dans les restructurations.

Tableau 8 Opérations de fusions et acquisitions des banques françaises en Europe

ANNEE OPERATIONS

1997 La Société Générale rachète le Crédit du Nord.

1998 Le Crédit Mutuel prend le contrôle du CIC.

Rachat de Natexis par le groupe Banques Populaires.

1999 Constitution du groupe BNP Paribas

2000

Le Crédit Agricole Indosuez acquiert 100% du capital de CIBC (Suisse) SA, filiale de la

Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC).

Par ailleurs, conformément aux accords passés en avril 1998 avec le groupe Suez Lyonnaise

des Eaux, le Crédit Agricole acquiert en janvier 2000 le solde du capital de la banque

Sofinco (70%), l'un des tout premiers établissements de crédit à la consommation en France.

Indocam, filiale du Crédit Agricole, rachète le gestionnaire britannique Premium, spécialiste

des marchés de taux, particulièrement présent auprès des compagnies d'assurance vie.

Le CCF rejoint le Groupe HSBC en juillet 2000.

2001

En 2001, le Groupe Crédit Agricole prend position en Europe centrale avec d’une part, la

prise de contrôle (81%) du Groupe Lukas (constitué de Lukas S.A. et de sa filiale Lukas

Bank), leader en Pologne du crédit à la consommation et d’autre part, la prise de contrôle

d'EFL, leader du crédit-bail mobilier en Pologne. EFL, exerce en outre une activité

d'assurance dommage au travers de sa filiale TU Europa et vient d'obtenir une licence

d'assurance vie.

2001

Crédit Agricole Asset Management (Indocam avant avril 2001) développe son pôle de

gestion alternative avec l'acquisition d'AIP-AIM en mars 2001, société franco-américaine de

gestion alternative.

En mars 2001, le CCF prend le contrôle de la Banque Hervet.

La Société Générale acquiert Komercni Banka en République tchèque : 2è banque du pays

avec une part de marché de 15% (dépôts aux particuliers) ; et de SKB Banka en Slovénie.

Par ailleurs, l'acquisition de la Banque De Maertelaere en Belgique élargit le dispositif

européen de la Société Générale.

2002

BNP Paribas reprend les activités de gestion d'actifs et de banque privée de Chase en

Espagne. Cette acquisition va permettre à BNP Paribas de figurer parmi les tous premiers

acteurs internationaux sur le marché espagnol de la gestion privée.

En juillet 2002 Natexis Banques Populaires lance une O.P.A. sur les actions Coface. Par

cette opération amicale, Natexis Banques Populaires, actionnaire historique de la Coface (à

travers l’ex Banque Française du Commerce Extérieur), devient l'actionnaire de contrôle

permettant ainsi au Groupe Banques Populaires d'élargir son offre de services aux

entreprises et développer son implantation à l'international.

2.2.1.2 Les opérations de fusions et acquisitions à l’international (hors Europe)

Tableau 9 Opérations de fusions et acquisitions à l’international (hors Europe)

ANNEE OPERATIONS

2000

Banco Bisel, filiale de la CNCA, a finalisé, en mai 2000, l'acquisition de 72,2% du capital de

Banco del Suquia, basé à Cordoba. Cette acquisition s'inscrit dans la stratégie de Banco

Bisel de devenir la banque leader dans les provinces du Nord-est de l'Argentine et de figurer

parmi les principales banques du pays.

2001

BancWest Corporation, filiale de BNP Paribas, a finalisé en décembre 2001 l'acquisition de

United California Bank à la banque japonaise UFJ Bank Ltd.

L'acquisition de TCW (93 Md EUR d'actifs gérés) en 2001 complète la stratégie de la

société Générale par une présence sur le marché nord-américain.

2002

BNP Paribas vient de conclure l'acquisition de 60% du capital de la société américaine

Capstars Partners LLC qui figure parmi les leaders américains dans le conseil et

l'arrangement de financements d'actifs. BNP Paribas étant un acteur de premier plan dans ce

domaine en Europe, le rapprochement des deux équipes créé un leader mondial dans la

structuration d'opérations de financements d'actifs.

2.2.1.3 Alliances et partenariats des banques françaises en Europe

Face aux nouvelles opportunités et aux nouvelles menaces, certaines banques ont préféré

opérer leur développement sur la base d’alliances stratégiques censées générer le même

type de synergies que les opérations de fusions et acquisitions. Les alliances sont devenues

aujourd’hui une nécessité stratégique pour de nombreuses sociétés. On y recourt pour de

multiples raisons : accéder à un marché local et apprendre à le connaître, atteindre une

échelle ou une dimension compétitive ou encore acquérir et internaliser de nouvelles

compétences et capacités.

Tableau 10 Alliances et partenariats des banques françaises en Europe

ANNEE OPERATIONS

1999

Le 10 mai 1999, Ucabail, filiale de crédit-bail du Crédit Agricole, a signé un protocole

d'accord commercial avec Intesa Leasing. Cette collaboration permet au Groupe Ucabail un

renforcement de ses positions en Europe.

CRF (Cassa di Risparmio di Firenze) poursuit le développement de ses coopérations avec les

filiales du groupe BNP Paribas : Findomestic (crédit consommation), Centrovita (assurance

vie et prévoyance), Centroleasing (leasing), Arval (location de véhicules de longue durée),

ainsi que le Centro di Telemarketing. IMI San Paolo développera ses partenariats avec la

Cassa di Risparmio di Firenze dans l'asset management et dans les métiers de la banque

d'affaires.

2000

Le 23 mars 2000 Sofinco (filiale du groupe Crédit Agricole) et Finconsum, société

spécialisée dans le crédit à la consommation du Groupe La Caixa, annoncent un accord de

coopération pour développer le crédit à la consommation en Espagne.

Pour le Crédit Agricole, l'année 2000 a été marquée par la conclusion de plusieurs accords

de partenariat avec le Crédit Lyonnais dans les domaines du crédit-bail, du crédit à la

consommation et de l'affacturage.

Par ailleurs, Crédit Agricole Indosuez a signé un accord avec "CFOWeb.com" visant à

fournir des prix transactionnels sur les produits de change et les dérivés de taux. CFOWeb,

premier portail Internet offrant un service en ligne, multi-banques, multi-produits à

destination des trésoriers d'entreprises et des gérants de fonds, permet à quelques 2500

trésoriers et gérants de fonds d'avoir accès en direct à des cotations de change provenant de

7 banques, dont Crédit Agricole Indosuez. Il permet également un accès immédiat aux

informations de marché, à la recherche économique et aux analyses de portefeuille

nécessaires à une gestion efficace sur les marchés de capitaux.

2000

En juin 2000, la CNCA conclut un partenariat stratégique avec la Banque Commerciale de

Grèce, troisième banque grecque. L'accord comporte une prise de participation de 6,7% du

capital de la banque, et des partenariats industriels et commerciaux en vue de développer,

dans le cadre de joint-ventures, les activités d'assurance vie, de gestion d'actifs et de banque

d'investissement. Cette opération permet au Crédit Agricole de faire une entrée en Grèce,

aux côtés du troisième réseau bancaire du pays, renforçant ainsi son implantation en Europe

du sud. Elle marque une nouvelle étape dans la politique de partenariat poursuivie, avec

succès, par le Crédit Agricole au niveau européen, en Italie avec Banca Intesa et au Portugal

avec Banco Espirito Santo.

Le 7 juillet 2000 Carr Futures, l'un des principaux courtiers sur les marchés organisés

mondiaux, filiale de Crédit Agricole Indosuez, et BBVA (Banco Bilbao vizcaya Argentaria),

l'une des plus importantes institutions financières espagnoles, ont décidé de s'associer pour

créer une joint-venture en Espagne. Celle-ci offre la gamme complète des services

d'exécution et de compensation sur l'ensemble des produits sur les marchés organisés

mondiaux : taux d'intérêt et de change, actions et matières premières (énergie, métaux et

softs). La nouvelle entité aura comme axe de développement stratégique la promotion des

services d’exécution et de compensation à l’échelle mondiale pour la clientèle espagnole,

portugaise et latino américaine.

Fin 2000 le Crédit Agricole est entré dans le capital de la Banque Commerciale de Grèce -

quatrième banque du pays - à hauteur de 6,7%. Parallèlement à cette prise de participation,

un partenariat étendu a été engagé en 2001 dans quatre métiers :

1. Bancassurance : une société commune détenue à 50% par Prédica et 50% par la

banque commerciale de Grèce a été créée sous le nom de Emporiki Zois

2. Crédit consommation : une société commune, détenue à parité par Sofinco et la

Banque Commerciale de Grèce, est en cours de création, 29 Avril 2002 Sofinco,

filiale de Crédit Agricole S.A., et la Banque Commerciale de Grèce (BCG)

viennent de signer, ce jour, un accord portant sur la création d'une filiale à 50%-

50% destinée à développer en Grèce une activité de crédit à la consommation.

Cette société portera le nom de Credicom. Elle distribuera ses crédits aussi bien à

travers des réseaux de prescripteurs que par approche directe. Dans cette

association, Sofinco apportera son savoir-faire et ses relations commerciales avec

divers groupes de distribution, la Banque Commerciale de Grèce apportant de son

côté ses propres partenariats existants avec des importateurs, ses relations avec de

nombreux concessionnaires automobiles, ainsi bien sûr que sa connaissance du

marché. Ce nouvel accord de coopération, après ceux déjà concrétisés dans

l'assurance et la gestion d'actifs, vient renforcer les relations engagées depuis juin

2000 entre le Groupe Crédit Agricole et la Banque Commerciale de Grèce, dont

2000

Crédit Agricole S.A. détient 6,7% du capital.

3. Gestion d'actifs : en août 2001, Crédit Agricole Asset Management est entré pour

20% au capital d'Hermès, la société de gestion d'actifs du groupe BCG. Une

société commune, Emporiki Asset Management, vient d'être créée pour

développer le marché des institutionnels en Grèce.

4. Banque d'investissement : Crédit Agricole Indosuez a pris une participation dans

Investment Bank, la filiale de banque d'investissement du groupe BCG, et

développe ses relations d'affaires avec son partenaire grec.

En juin 2000, BNP Paribas a signé un important accord de coopération avec Caixa Galicia,

première entité financière de Galice. Cet accord prévoit notamment la commercialisation par

Caixa Galicia d'une gamme de produits espagnols et internationaux de BNP Paribas, et une

collaboration étroite dans les domaines suivants :

1. la conservation de titres et l'intermédiation- l'étude et la gestion des opérations de

Marchés de Capitaux : underwriting, OPV, Project Finance

2. l'analyse stratégique des Marchés Financiers

3. le correspondant banking

4. la Banque Privée

5. les fonds de placement

6. le leasing et le factoring.

Le groupe BNP Paribas et la Dresdner Bank ont redéfini leurs accords de joint-ventures en

Europe Centrale et Orientale. Les deux banques ont décidé une recomposition du capital de

leurs joint-ventures. Aux termes de l'accord qui vient d'être signé, et après approbation des

Autorités de Tutelle locales, BNP Paribas rachètera les parts détenues par la Dresdner Bank

dans les joint ventures de Pologne, Hongrie et Bulgarie, tandis que la Dresdner Bank

rachètera celles de BNP Paribas dans les joint-ventures de Russie, République tchèque et

Croatie. Ainsi, le groupe BNP Paribas et la Dresdner Bank détiendront chacune 100% des

filiales qu'elles acquièrent, à l'exception de celle de Bulgarie dont la BERD détient 20% du

capital.

BNP Paribas et la caisse d'Epargne de Florence ont signé un nouvel accord dans la banque

privée et renforce ainsi les liens déjà existants dans d'autres domaines opérationnels : crédit

à la consommation, assurance-vie et prévoyance.

Le 30 novembre 2000, le groupe Banques Populaires et la MAIF ont signé une convention

de partenariat pour apporter aux associations clientes des Banques Populaires une offre

globale intégrant des services bancaires, d'assurance et d'information.

2001

La Société Générale a créé Performance Mission Export en partenariat avec Novalys pour

accompagner ses clients dans leur développement à l’international.

Natexis Banques Populaires, via sa filiale Bail Banque Populaire, prend position sur le

marché de la location longue durée automobile et scelle un partenariat structurant avec

Athlon Groep, acteur majeur de ce secteur en Europe du Nord. Aux termes du protocole

signé le 17 décembre 2001, Bail Banque Populaire entrera au capital de la société Athlon

Groep à hauteur de 6,2 %, par le biais d'une souscription à une émission d'actions

préférentielles convertibles en actions ordinaires. Cette opération sera complétée par :

1. La création de Lease Banque Populaire, Société par Actions Simplifiée au capital

de 2 000 000 euros, filiale à 100% de Bail Banque Populaire. Son rôle sera de

développer et de commercialiser pour le Groupe Banques Populaires une offre de

location longue durée (LLD).

2. La création d'un GIE, au capital de 304 898 euros, détenu à 50,1% par la société

Autop Lease SA, filiale française de Athlon Groep et à 49,9% par Lease Banque

Populaire. Ce GIE aura en charge pour Autop Lease SA et Lease Banque

Populaire, l'ensemble du processus industriel de location longue durée, de l'achat

à la revente des véhicules.

Le Groupe Caisse d’Epargne a franchi une nouvelle étape de son projet de croissance en

concluant avec la Caisse des dépôts une alliance financière européenne, baptisée Eulia, avec

comme objectif de mobiliser les synergies entre leurs activités et de renforcer leurs

potentiels de croissance. L’objectif central est d’élargir l’offre afin d’accroître le taux

d’équipement des clients notamment dans la bancassurance, la banque de gros et les services

immobiliers. Au cœur de Eulia, les deux groupes mettent en place une société commune : la

compagnie financière Eulia, détenue à 50,1% par la Caisse des dépôts et consignations et à

49,9% par la CNCE. La compagnie financière Eulia a pour objet d’assurer la gouvernance

stratégique de l’Alliance, c’est-à-dire :

1. définir, proposer et contrôler l’application de la stratégie des métiers de Eulia,

2. favoriser la mise en œuvre des synergies,

3. assurer le développement national et international des métiers de l’Alliance

financière européenne.

L’Alliance groupe Caisse des dépôts (CDC)/Groupe Caisse d’Epargne (GCE) et la

Bayerische Landesbank ont signé un protocole d’accord en vue d’un partenariat stratégique.

Le protocole prévoit que cet accord stratégique comprendra un volet industriel, notamment

dans les domaines de l'Asset Management, du capital market et du private equity ainsi que

l'échange de participations croisées minoritaires, le moment venu.

Le 27 septembre 2001 le Groupe Caisse d'Epargne crée Caisse d'Epargne Financement une

2001

filiale de crédit à la consommation en partenariat avec le Cetelem. Le Cetelem et le Groupe

Caisse d’Epargne qui collaborent depuis 1991 dans le domaine du crédit à la consommation,

principalement au travers de la commercialisation par le réseau des Caisses d’Epargne, de la

Carte Satellis Aurore gérée par le Cetelem, souhaite aujourd’hui se donner les moyens

d’accroître sa pénétration dans le domaine du crédit à la consommation. Caisse d’Epargne

Financement est une société financière, détenue à 67% par le Groupe Caisse d’Epargne et à

33% par le Cetelem, leader européen du crédit à la consommation.

Le Groupe Banques Populaires (France) et la DZ Bank AG (Allemagne) ont annoncé le 12

décembre 2001 le renforcement de leur coopération dans le domaine des opérations

bancaires internationales avec pour objectif la constitution d'un pôle bancaire puissant et

fédérateur en Europe.

Le 20 novembre 2001, Natexis Banques Populaires, banque de financement,

d'investissement et de service du Groupe Banques Populaires, a signé un accord de

partenariat en matière de multigestion avec Goldman Sachs Asset Management

International, un des leaders mondiaux en gestion d'actifs avec 302 milliards d'euros

d'encours gérés. Ce partenariat se concrétise par une collaboration étroite entre les équipes

d'Asset Square basées à Paris et à Londres, filiale à 100% de Natexis Banques Populaires, et

les équipes de Goldman Sachs Asset Management International basées à Londres et à New

York. Un grand réseau bancaire et un gestionnaire international unissent donc leurs

expertises pour renforcer leurs positions sur le marché de la Multigestion.

Le Groupe Banques Populaires, la Coface et Gemplus ont signé en septembre 2001 un

accord de partenariat afin de proposer aux entreprises une solution globale permettant de

sécuriser leurs transactions commerciales sur le web.

En septembre 2001, le Crédit Mutuel et le GAN ont annoncé le dénouement des accords de

bancassurance qui les unissaient. En conséquence, le GAN a cédé les 45% qu'il détenait

dans le capital de Socapi, les 55% qu'il détenait dans le capital de Sérénis et les 23% qu'il

détenait dans le capital du CIC. Le CIC détient maintenant la totalité du capital de sa filiale

d'assurance vie Socapi et 90% de celui de sa filiale d'assurance dommage Sérénis au côté

des Assurances du Crédit Mutuel (10%).

Cetelem (filiale de BNP Paribas) devient partenaire de Dresdner Bank pour le crédit à la

consommation en Allemagne.

BNP Paribas et AXA Corporate Solutions signent un accord mondial de partenariat

permettant la distribution par le réseau mondial des Trade Centers BNP Paribas de polices

d'assurance Transport de Marchandises.

Arius filiale de BNP Paribas et Arialys associent leurs compétences pour fournir aux

grandes entreprises une offre globale de services informatiques alliant e-Procurement,

Location et Gestion opérationnelle de Parc

2002

Le Crédit Agricole et BNP Paribas ont conclu le 8 mars 2002 un partenariat dans le domaine

de la conservation de titres pour la banque de détail et la banque privée.

Les sociétés d'assurance du groupe CIC seront rapprochées du groupe des Assurances du

Crédit Mutuel, afin de créer un grand pôle industriel de conception et de gestion de produits

d'assurance destinés aux deux réseaux bancaires

Cetelem (BNP Paribas) et Finaref (Pinault-Printemps-Redoute) aménagent leur partenariat.

Finaref, filiale du groupe Pinault-Printemps-Redoute, reprendra, en octobre 2002, la

distribution et la gestion des cartes privatives et des crédits auprès de la clientèle des

magasins Conforama. Ces activités sont actuellement assurées par la société FACET, dont le

capital est détenu par Finaref, Conforama et Cetelem. Dans le même temps, Finaref et

Cetelem décident de développer leur partenariat dans les activités de crédit à l'international

en créant des filiales communes en Italie, en Espagne et au Portugal. Finaref et Cetelem ont

décidé de créer des joint-ventures pour développer significativement le crédit dans les

enseignes du groupe Pinault-Printemps-Redoute en Italie, Espagne et Portugal. Le capital de

ces filiales communes sera détenu à 65% par Finaref et à 35% par les filiales locales de

Cetelem.

2.2.1.4 Alliances et partenariats des banques françaises à l’international

Tableau 11 Alliances et partenariats des banques françaises à l’international

ANNEE OPERATIONS

2001

Le Groupe banques populaires et le Groupe African Financial Holding/Bank of Africa ont

signé en 2001 une alliance stratégique. L’accord prévoit une prise de participation de 20%

de Natexis Banques Populaires dans le capital de la société holding AFH. Par cette alliance

le groupe vise d’une part, l'utilisation du Groupe AFH/BOA comme vecteur de la politique

africaine du Groupe banques populaires, en particulier pour tout projet d'implantation en

Afrique, et d’autre part, la définition en commun d'une approche stratégique pour les

développements futurs du Groupe AFH/BOA.

En décembre 2001, BNP Paribas et le groupe coréen Shinhan Financial Group ont conclu

une alliance stratégique prévoyant une prise de participation et la création de deux joint-

ventures, l'une dans la bancassurance avec Cardif groupe mondial d’assurances de personne,

filiale de BNP Paribas, l'autre dans le crédit à la consommation avec Cetelem, filiale de BNP

Paribas. Conformément aux modalités de l'accord, Shinhan Financial Group va céder une

participation de 4% à BNP Paribas. BNP Paribas et Shinhan Financial Group envisagent

2001

pour l'avenir d'élargir le champ de leur alliance stratégique au-delà des joint-ventures

existantes, afin de renforcer les liens entre les deux parties.

Cetelem, leader européen du crédit à la consommation (filiale de BNP Paribas), et Thaï

Farmers Bank (TFB), 2ème réseau bancaire privé thaïlandais, ont annoncé, le 29 octobre

2001 à Bangkok, la signature d'un accord de partenariat dans le domaine du crédit à la

consommation en Thaïlande. Cet accord, opérationnel dès mi-novembre 2001, permettra à

Cetelem d'élargir son activité en Thaïlande, via sa filiale Cetelem Thaïland Ldt, et à TFB de

consolider son développement sur le marché du crédit à la consommation

En Asie, Cardif, filiale de BNP Paribas, a conclu un accord de partenariat exclusif en

assurance de personnes avec State Bank of India, première banque d'Inde.

Le Crédit Agricole et ses partenaires portugais et brésiliens sont convenus d'apporter la

participation qu'ils détenaient dans le capital de Banco Boavista au Banco Bradesco, contre

une entrée au capital de ce dernier. Cet accord permet au Crédit Agricole de nouer avec

Banco Bradesco, première banque privée du Brésil, une relation de partenariat qui, au-delà

des aspects capitalistiques, pourrait se traduire par des coopérations dans les domaines du

crédit à la consommation ou de la banque privée.

Le Crédit Agricole décide de porter de 30% à 66% sa participation au capital de Banco

Bisel, dont il est actionnaire depuis 1996. Cette banque argentine, basée à Rosario, dispose

d'un réseau de 150 agences dans les provinces de Buenos Aires, Santa Fe, Cordoba et

Misiones.

2002

Le 22 Mars 2002 Crédit Agricole S.A et Daiwa Bank Holdings (DBH) ont conclu un accord

dans le domaine de l'asset management au Japon. Par cet accord, Crédit Agricole Asset

Management, entre à hauteur de 5% au capital de Daiwa Trust and Banking Company,

filiale spécialisée de Trust Banking (conservation et gestion d'actifs) de DBH. Daiwa Trust

figure parmi les premiers acteurs de Trust Banking au Japon. Cette opération ouvre à CA-

AM un accès privilégié, à travers les réseaux de DBH (plus de 600 agences concentrées

principalement autour de Tokyo et Osaka), aux marchés japonais des fonds de pension et de

la distribution de produits de gestion d'actifs, réputés difficiles d'accès aux opérateurs

étrangers. Plus largement, ce partenariat permettra de conforter les positions du Groupe

Crédit Agricole au Japon.

BNP Paribas Asset Management et Shinhan Financial Group ont signé le 9 Août 2002 un

protocole d'accord pour la création d'une filiale commune avec Shinhan Investment Trust

Management Company, filiale à 100% de Shinhan Financial Group. Conformément aux

termes de l'accord, BNP Paribas va acquérir 50% (moins une action) du capital de la société

Shinhan Investment Trust Management Company. Celle-ci prendra le nom de "Shinhan-

BNP Paribas Investment Trust Management Company" et sera détenue à 50/50 par Shinhan

2002

Financial Group et BNP Paribas Asset Management. Cet accord de partenariat va permettre

à Shinhan Financial Group d'accroître sa compétitivité en développant rapidement son

potentiel de ventes croisées. Cette nouvelle filiale commune dans la gestion d'actifs illustre

la volonté de BNP Paribas et de Shinhan Financial Group de renforcer leur coopération,

après la création de filiales communes dans le crédit à la consommation (avec Cetelem) et

dans la bancassurance (avec Cardif).

Cardif, compagnie d'assurance de personnes, filiale de BNP Paribas, vient de signer un

accord de partenariat avec la société en conseil informatique Infosys pour développer sa

stratégie informatique internationale.

BNP Paribas S. A. ("BNP Paribas") et Changjiang Securities Co. Ltd. ("Changjiang

Securities") ont conclu un accord cadre en vue de la création en Chine d'une joint venture

sino-française, pour constituer une maison de titres ("l'Accord Cadre"). Les deux partenaires

se sont également engagés dans un accord de coopération à long terme. BNP Paribas

Peregrine, filiale à 100% de BNP Paribas, spécialisée dans les activités actions et opérant

dans la région Asie Pacifique (hors Japon), se consacrera pleinement à la mise en oeuvre de

cette société commune.

Cardif, groupe mondial d'assurance de personnes, filiale de BNP Paribas a signé le 6

septembre 2002 un accord de partenariat avec le deuxième assureur thaïlandais, Thaï Life

Insurance Co. pour la mise en place d'une filiale commune dédiée à la bancassurance. Le

groupe Thaï Life et Cardif viennent d'acquérir conjointement CGU Life Insurance Co.,

filiale thaïlandaise de CGNU. S'appuyant sur l'expérience de Cardif dans le domaine de la

bancassurance, cette société rebaptisée "Thaï Cardif Life Assurance Company" distribuera

également ses produits par l'intermédiaire des banques et des institutions financières

thaïlandaises. Ce partenariat est une nouvelle étape dans le développement en Asie de

Cardif, déjà présent à Taïwan, au Japon, en Chine, en Inde et en Corée. Avec 60 millions

d'habitants, dont seulement 13% sont souscripteurs d'une assurance vie, la Thaïlande

représente un fort potentiel de développement.

2.2.2 L’objectif des stratégies de développement des banques : la recherche

d’effets de synergie opérationnelle

Avec la création du marché unique européen, les banques et les gouvernements se sont

interrogés sur la manière de mener une concurrence efficace dans un marché bancaire plus

grand, plus libéral et surtout plus turbulent. Le mouvement de concentration/diversification

qui s’opère actuellement dans tous les pays européens viserait l’atteinte de synergies

opérationnelles22 (cf. Encadré 12). L’inventaire des opérations de fusions, acquisitions,

alliances stratégiques de ces trois dernières années nous a permis de souligner la volonté de

réaliser des synergies liées à la complémentarité entre les institutions (complémentarités de

métiers, complémentarités de clientèles, complémentarités géographiques), mais également

le désir d’obtenir des synergies liées à la taille :

• La prise de contrôle du CIC par le Crédit Mutuel visait la mise en œuvre de

synergies et d’outils communs favorisant les économies d’échelle dans

l’informatique, les activités de marché, la gestion d’actifs, la conservation de

titres ou l’affacturage.

• Le rapprochement de Natexis et du groupe Banques Populaires avait pour

objectif l’exploitation de synergies liées : 1) aux complémentarités de

clientèle : le groupe mutualiste est bien implanté auprès des particuliers et des

PME, Natexis auprès des grandes et moyennes entreprises (Natexis est en effet

le résultat de la fusion opérée en 1995 entre le crédit national spécialisée dans

le financement des grandes entreprises industrielles et la BFCE spécialisée

dans le financement des opérations internationales). 2) aux complémentarités

de métier : la Banque Populaire est spécialisée dans la gestion de l’épargne

salariale, alors que Natexis se positionne sur un marché international. Le

premier avantage de la diversification réside dans la possibilité d’exploiter des

économies d’envergure. Celles-ci peuvent apparaître en raison du partage de

certaines ressources entre produits, ou encore en raison de la complémentarité

des produits offerts lorsqu’il est possible de vendre différents produits à une

même catégorie de clientèle.

• L'intérêt industriel de l'opération de rachat des actions Coface par Natexis

Banques Populaires est lié à l’amélioration de l’offre commerciale dans la

gestion globale des créances clients, avec notamment l’exploitation de

synergies (cross-selling de l'offre bancaire et de l'assurance-crédit auprès de la

clientèle des entreprises ; développement accru en affacturage et dans les

produits innovants de financements structurés, de titrisation et de rehaussement

22 Dans l’industrie bancaire l’efficience productive peut être atteinte soit en recherchant les économies d’échelle par une

stratégie de croissance et de concentration, soit en recherchent les économies de gamme par une stratégie de diversification M. DIETCH « Quel modèle de concurrence dans l’industrie bancaire ? » Revue Economique, mars 1992, n°2, pp. 229-260.

de crédit ; exploitation des nombreuses complémentarités dans les services de

crédit management).

• L’accord Sofinco et Finconsum visait l’exploitation de synergies liées à la

complémentarité de métier et de clientèle. En effet, Sofinco est en mesure

d’apporter à Finconsum ses savoir-faire en matière de traitement du risque,

d'aide à la vente et des applications informatiques correspondantes. De son côté

Finconsum permet à Sofinco de compléter son implantation en europe. Sofinco

élargit ainsi sa couverture géographique internationale, en complément des

partenariats qu'elle a déjà mis en œuvre avec ses filiales en Italie, en

Allemagne, en Hongrie, au Pays-Bas, au Portugal et au Maroc.

• Concernant le crédit-bail, l'accord conclu dans la location longue durée

automobile entre le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais avait pour objectif

l’exploitation de synergies liées à la mise en commun du savoir-faire d'Ucabail

et des capacités commerciales du Crédit Lyonnais au sein d'une société

commune dénommée "Slibail Longue Durée".

• L’accord Société Générale et Novalys est susceptible de dégager des synergies

dans la mesure où l’exploitation des compétences des équipes spécialisées de

Novalys devrait permettre d’améliorer les prestations offertes par la Société

générale en offrant des services qui correspondent davantage aux attentes de

leur clientèle entreprise.

• Concernant l’accord Caisse d’épargne CDC, la création de Eulia est fondée sur

les complémentarités de la banque de détail et de la banque d’investissement.

Les deux groupes ont mis en commun, au sein de quatre pôles, les activités

financières concurrentielles dans la banque d’investissement, l’assurance,

l’immobilier, ainsi que les services financiers spécialisés de la banque de

détail. Quatre vingt projets ont d’ores et déjà été identifiés, correspondant à un

potentiel global de synergies de 500 millions €, tels que le regroupement des

activités financières dans CDC IXIS, la définition d’une offre financière

complète pour le secteur public local, la rationalisation de l’asset management

immobilier, la montée en puissance de la gestion patrimoniale, le

développement en commun de nouveaux produits.

• L’alliance groupe CDC Groupe Caisse d’épargne et la Bayerische Landesbank

visait à la fois la recherche d’effets de synergies liées à l’enrichissement du

service rendu à leurs clients et la recherche d’effets de taille afin de figurer

dans le groupe de tête des acteurs financiers en Europe.

• La création de Caisse d’épargne financement filiale commune au groupe Caisse

d’épargne et Cetelem serait en mesure de dégager des synergies liées à

l’exploitation du savoir-faire Cetelem en matière de crédit à la consommation

dans le cadre de la puissance commerciale du réseau des Caisses d’Epargne.

• L’objet de l’accord entre le Groupe Banques Populaires (France) et la DZ Bank

AG (Allemagne) était la recherche systématique de synergies opérationnelles

dans les métiers de banque de financement, d'investissement et de service. Pour

se faire, les deux groupes ont décidé de donner la priorité à une stratégie

commune en direction des grandes entreprises. Cela favorisera le

rapprochement, le partage, voire la mise en commun de toutes les activités qui

permettront le développement d'opportunités nouvelles et la réalisation

d'économies d'échelle. La mise en œuvre de telles synergies contribuera à créer

de la valeur pour Natexis Banques Populaires et la DZ Bank AG.

• Le partenariat entre Natexis Banques Populaires et Goldman Sachs Asset

Management International se fonde sur la recherche de synergies liées à leurs

complémentarités. Celles-ci s'appuient notamment sur leurs compétences

respectives en Multigestion s'appuyant sur les processus et les univers

d'analyse des deux établissements, sur la qualité de l'image de chacun de leur

groupe et sur le réseau de distribution constitué par l'ensemble des Banques

Populaires.

• L’accord entre le Crédit Agricole et BNP Paribas pour la conservation de titres

recherchait la mutualisation des coûts informatiques de la conservation de titres

ainsi que la construction d'une plate-forme de conservation à vocation

européenne. Le partenariat BNP Paribas - Crédit Agricole, doit permettre aux

deux premiers groupes bancaires français d'accroître encore leur capacité en

termes de performance, de réactivité et de coût. Il permet aux deux partenaires

de franchir une étape essentielle en termes de qualité du service offert à leur

clientèle de Banque de détail et de Banque privée en France. Avec 6,5 millions

de comptes titres et près de 460 milliards d'euros de conservation gérés sur

cette plate-forme, les deux partenaires réunis disposeront très largement de la

taille critique nécessaire dans cette activité et peuvent ainsi envisager de façon

ambitieuse les prochains investissements dans " l'européanisation " de cette

activité.

• L’alliance stratégique entre le groupe BNP Paribas et le groupe Shinhan

Financial Group devrait permettre à BNP Paribas d'offrir une gamme

sophistiquée de produits et services financiers sur le marché coréen qui

présente un fort potentiel de développement. Shinhan Financial Group devrait

être, pour sa part, en mesure de fournir à ses clients un éventail plus étendu de

services financiers.

• Le partenariat Cardif et Infosys a été conduit pour accroître la réactivité et la

qualité des prestations informatiques lié la croissance de la bancassurance dans

les 26 pays d'implantation de Cardif.

Pour les adeptes de la consolidation, il existerait un lien entre la dimension de l’entreprise

et l’efficience productive. Une taille plus importante permettrait le bénéfice de synergies

opérationnelles (économies d’échelle, économies de champ). En effet, la concentration

technique intra et inter groupe (usines de traitement commune) serait en mesure de faire

jouer les effets d’échelle et donc de baisser les coûts. Traditionnellement, l’acquisition

horizontale est considérée comme un moyen de réduire les coûts et de réaliser des

économies d’échelle. Une acquisition permet d’augmenter les volumes et de répartir les

coûts fixes sans accroître significativement les capacités dans le secteur d’activité.

Pour l’heure, les priorités vont pour toutes les banques à la constitution d’oligopoles

domestiques afin de rétablir les marges. Plusieurs facteurs contribuent à motiver les

institutions financières à se regrouper : les surcapacités, l’intensification de la concurrence,

la nécessité de réduire les coûts, mais aussi de disposer de nouvelles sources de revenus, la

nécessité de répondre plus complètement aux besoins des clients, la recherche d’une taille

critique et bien sûr les perspectives de l’union Européenne.

Dans ce contexte, l’acquisition représente un moyen efficace pour le repreneur de se

développer dans de nouveaux marchés et d’accéder à des produits et des compétences

complémentaires leur permettant de stimuler leurs ventes par une couverture plus large du

marché (marché géographique et extension de la gamme de produits). Mais les acquisitions

présentent de nombreux risques : en général un coût élevé, des synergies difficiles à

identifier et un problème de culture d’entreprise.

Encadré 1 : Objectifs des fusions et acquisitions

♦ Recherche des effets de taille pour pouvoir concourir dans un environnement bancaire globalisé.

♦ Recherche d’économies d’échelle dans les dépenses en technologies d’information.

♦ Recherche d’une diversification incluant l’apport de différents services financiers tels que la banque et l’assurance.

♦ Recherche d’un pouvoir de marché.

Sur la période 1988-1992, le nombre de rachats dans le secteur bancaire européen s’est

ainsi accéléré substantiellement. L’échec de nombreuses opérations nous invite cependant

à revenir sur la logique économique qui sous-tend ces opérations ; l’interrogation se porte

sur la réalisation effective des synergies que de telles opérations sont susceptibles de

générées.

Les différentes études consacrées aux économies d’échelle et de champ (W.A. Longbrake,

L.D. Daniel et N.B. Murphy (1973)23 ; W.A. Longbrake et J.A. Haslem (1975)24 ;

A.N. Berger et D.B. Humphrey (1991)25 ; T.W. Gillian et M.L. Smirlock (1984)26, P. Mac

Allister et D. Mac Manus (1993)27) n’ont pas donné de conclusions identiques. Elles

s’accordent cependant sur un point : les économies d’échelle sont atteintes à un niveau de

production relativement bas (les coûts moyens sont minimisés entre 75 et 300 millions

d’actifs), au-delà il n’existerait pas d’économie d’échelle, voire il apparaîtrait des

déséconomies d’échelle. «The literature is reasonably clear that larger banks (across a

broad range of magnitudes for domestic U.S. banks do not experience economies of scale »

A.N. Berger, G.A. Hanweck, D.B. Humphrey (1987, p.510)28.

En outre, les résultats de A.N. Berger, G.A. Hanweck et D.B. Humphrey (1987)29

indiquent clairement que si les banques de grande taille produisent dans une zone proche

23 W.A. LONGBRAKE L.D. DANIEL ET N.B. MURPHY « The effect of technology on bank economies of scale for

demand deposits » Journal of Finance, 1973, vol. 28, pp. 131-146. 24 W.A. LONGBRAKE ET J.A. HASLEM « Productive efficiency in commercial banking » Journal of Money Credit and

Banking, 1975, n°7, pp. 318-330. 25 A.N. BERGER ET D.B. HUMPHREY « The dominance of inefficiencies over scale and product mix economies in

banking » Journal of Monetary Economics, 1991, vol. 28, pp. 117-148. 26 T.W. GILLIGAN ET M.L. SMIRLOCK « An empirical study of joint production and scale economies in commercial

banking » Journal of Banking and Finance, 1984, n°8, pp. 67-77. 27 P.H. MAC ALLISTER ET D. MAC MANUS. « Resolving the scale efficiency puzzle in banking » Journal of Banking

and Finance, 1993, vol. 17, pp. 389-405. 28 A.N. BERGER G.A. HANWECK ET D.B. HUMPHREY « Competitive viability in banking » Journal of Monetary

Economics, 1987, vol. 20, pp. 501-520. 29 A.N. BERGER G.A. HANWECK ET D.B. HUMPHREY « Competitive viability in banking » Journal of Monetary

Economics, 1987, vol. 20, pp. 501-520.

des coûts minimums, elles sont incapables de vaincre les défis simulés de viabilité

principalement en raison de la trop grande taille des bureaux. La fonction de coût moyen

est en forme de U, mais la taille optimale est faible, ce qui condamne économiquement les

grandes banques. Selon A.N. Berger et D.B. Humphrey (1992)30 l’inefficience X peut

dominer l’échelle et l’efficacité de la gamme de produits.

En ce fondant sur les analyses précédentes, il semble difficilement concevable que les

opérations de fusions et acquisitions puissent apporter les avantages financiers et

stratégiques escomptés. De plus, ces opérations sont très onéreuses. En effet, les

entreprises absorbables se négocient à des ratios prix/bénéfice très élevés, expliquant

probablement ainsi de nombreux échecs.

Notons à titre d’exemple que la croissance des institutions financières nippones ne s’est

pas accompagnée d’économies d’échelle substantielles. En outre, alors que huit banques

japonaises se classaient parmi les dix premières banques mondiales, à la suite des diverses

fusions, elles allaient se montrer victimes de leur taille qui les empêchait de s’adapter

rapidement aux nouvelles conditions de marché.

Trois grandes difficultés liées aux opérations de fusions et acquisitions sont identifiables.

La première est d’ordre technique : il est en effet complexe de transformer complètement

le système informatique d’une entreprise pour adopter celui d’une autre. La deuxième est

relative à la profitabilité : les banques peuvent avoir des difficultés à maintenir la

rentabilité de leurs fonds propres après une ou plusieurs acquisitions. Enfin, la troisième

concerne la résolution des problèmes humains : l’intervention d’un nouveau style de

direction peut s’accompagner de vives tensions, d’un refus de collaborer et d’un départ de

personnes clés. Cette dernière difficulté semble être le problème majeur rencontré dans une

situation d’opération de fusions et d’acquisitions.

Dans un tel contexte il convient de s’interroger sur le rôle que pourrait jouer de nouvelles

approches stratégiques sur l’avenir de la banque. La nécessité pour l’entreprise d’être

réactive et flexible dans les conditions actuelles de l’environnement remet en question les

opérations de concentration. En effet, une grosse structure est synonyme de rigidité et

d’inefficience. Les alliances présentent un intérêt stratégique avéré dans les

environnements instables. « Point n’est besoin d’exceller soi même sur tous les plans si

30 A.N. BERGER ET D.B. HUMPHREY « The dominance of inefficiencies over scale and product mix economies in

banking » Journal of Monetary Economics, 1991, vol. 28, pp. 117-148.

l’on trouve un partenaire susceptible de compenser ses faiblesses » K. Ohmae (1991,

p.183)31. La richesse et le nombre d’alliances stratégiques réalisées ces trois dernières

années sont peut-être le reflet de la nécessité de recourir aux formes organisationnelles

flexibles dans les environnements instables.

Conclusion La déréglementation associée aux innovations financières, à l’évolution technologique

ainsi qu’à l’ouverture des frontières (notamment la construction de l’Union Economique et

Monétaire) ont généré pour le secteur bancaire une transformation radicale de

l’environnement. L’analyse de l’évolution des différentes forces concurrentielles (entrée de

nouveaux concurrents, apparition de produits de remplacement, évolution du pouvoir de

négociation des clients et des fournisseurs de fonds, intensification de la rivalité entre les

concurrents existants) nous autorise aujourd’hui à qualifier l’environnement bancaire

comme un environnement instable et turbulent.

De tels changements se sont répercutés sur la rentabilité des banques en modifiant à la fois

les prix et les coûts des firmes du secteur. L’avalanche de produits substituables aux

produits bancaires traditionnels, venus pour la majorité de la part de nouveaux concurrents,

a engendré un changement important de comportement des agents non financiers. La

possibilité d’obtenir une meilleure allocation de leurs ressources a conduit les épargnants à

délaisser les placements traditionnels bancaires (dépôts à vue) pour des placements de

marché mieux rémunérés pendant que les emprunteurs, sollicités par la concurrence, ont pu

bénéficier de conditions de crédit plus intéressantes. Pour résister, les banques ont alors été

acculées à baisser leur marge et à offrir à leur clients des produits nouveaux plus attractifs

et profitables, n’ayant parfois plus rien à voir avec les activités bancaires standards

(J. Canals 1993)32.

Par ailleurs, le rôle croissant des marchés de capitaux (Bourse, marché monétaire

notamment) qui assurent une relation directe entre les prêteurs et les emprunteurs, s’est

accompagné d’un processus de désintermédiation. La préférence grandissante des

entreprises pour les modalités de financement directe s’est alors traduite par une

diminution de leur revenu traditionnel d’intermédiation.

31 K. OHMAE « L’entreprise sans frontières » Paris, Interéditions, 1991, 303 pages. 32 CANALS J. « competitive strategies in enropean banking » Oxford, Clarendon Press, 1993, Chapters 8, 9, 10 and 11.

La transformation des caractéristiques structurelles du secteur (augmentation du coût des

ressources, diminution de la marge d'intérêt, tassement du produit net bancaire) a eu pour

conséquence une dégradation de la rentabilité bancaire (baisse des taux d’intérêt débiteurs

demandés aux emprunteurs et augmentation des taux créditeurs versés aux déposants) et

des résultats (désintermédiation).

Les nouvelles contraintes concurrentielles ont suscité de nombreuses réflexions sur la

nécessité d’un renouvellement des approches stratégiques. Les stratégies de croissance

externe et les stratégies de diversification sont apparues comme des éléments de réponse

aux problèmes de rentabilité. Pour les professionnels, de telles stratégies seraient en

mesure de générer des effets de synergies opérationnelles (économies d’échelle, économies

de champ). Les études empiriques ne semblent pourtant pas confirmer l’hypothèse de

l’existence d’économie d’échelle pour le secteur bancaire, et la recherche d’une

amélioration de l’efficience serait même incompatible avec un accroissement démesuré de

la taille des banques. Pour autant, la concentration du secteur bancaire semble se

poursuivre même si la solution ne saurait passer par le gigantisme. En d’autres termes, si la

diversification d’activité est susceptible de générer des sources de revenus supplémentaires

et peut représenter une solution au problème de la rentabilité des banques, les firmes

auraient intérêt à choisir d’opérer leur stratégie de développement sur la base d’alliances

stratégiques.

Selon A. Bouayad et P.Y. Legris (1996)33, il existerait, en effet, un lien entre les

caractéristiques de l’environnement et le mode de développement adapté. Pour ces auteurs,

les stratégies de croissance interne représentent un mode de développement efficient dans

un environnement où les évolutions du marché, technologiques, réglementaires et

concurrentielles sont prévisibles. Les stratégies de croissance externe requièrent, quant à

elles, une croissance forte et prédictible, la faculté de lever des ressources financières

importantes et l’aptitude à développer une technicité managériale complexe. Dans le cadre

d’un environnement turbulent, en revanche, l’impératif de réactivité nécessite d’avoir

recours à des formes organisationnelles flexibles. L’alliance constitue ainsi un compromis

habile entre le besoin d’agir rapidement pour développer de nouveaux produits et de

nouveaux métiers et la nécessité d’en anticiper les risques potentiels. En première

approche, l’incertitude de l’environnement exclue donc les stratégies de croissance interne 33 A. BOUAYAD ET P.Y. LEGRIS « Les alliances stratégiques, maîtriser les facteurs clé de succès » Paris, Dunod, 1996,

158 pages.

ou externe, l’impératif d’adaptabilité et de flexibilité nécessitant des formes

organisationnelles souples et évolutives seules à même d’assurer la pérennité des

organisations. Le succès de la distribution des produits d’assurance vie par la voie

intégrative est dans ce contexte paradoxal. Nous sommes ainsi invités à concevoir la

nécessité d’une prise en compte des fondements endogènes des stratégies coopératives.

Figure 2 : Les principaux facteurs de changements dans l’industrie bancaire

Source : E. Lamarque M. Zollinger p.26 « marketing et stratégie de la banque » Paris, 1999, Economica,

277 pages.

Mondialisation des économies et des marchés

financiers

Innovations financières

Progrès techniques

Déréglementation libéralisation

Globalisation des services financiers