CHU Projet Etab

CHU AMIENS PICARDIEProjet d’établissement

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LE NOUVEAU CHU AMIENS-PICARDIE

Des femmes et des hommes auservice d’une ambition commune

La structure actuelle du CHU, avec ses 4 sitesdispersés dans l’agglomération amiénoise, rend sonorganisation complexe et coûteuse : dispersion desénergies, parcours de soins difficiles pour les patients,démultiplication voire doublon nement des élémentsde plateaux techniques et de logistique...

A l’horizon 2014, l’hôpital Nord, le Centre deGynécologie et d’Obstétrique, le Centre Saint-Victor etl’hôpital Sud seront regroupés sur le site actuel del’hôpital Sud, à l’exception des unités de long séjourpour personnes âgées qui demeureront au CentreSaint-Victor situé en centre ville.

Gage d’efficacité et de bonnes conditions de prises encharge, le Nouveau CHU Amiens-Picardie va permettred’offrir aux patients picards des soins de hautetechnicité dans d’excellentes conditions d’accueil.

Une opérationd’envergure

172 000 M²dont 122 000 m² deconstruction neuve

3 PLOTSd’hospitalisation de 400 litschacun

1 PLATEAUTECHNIQUEunitaire de dernière génération,véritable colonne vertébrale del’hôpital, comprenant notamment30 salles d’opération, dessecteurs de réanimation et desoins intensifs au cœur même du plateau technique

1 NIVEAU DE PLAINPIEDdédié aux prises en chargeambulatoires

DES CHAMBRESCONFORTABLESdont 75% de chambresindividuelles dans les bâtimentsneufs, et équipées de terminauxmultimédia

CENTRE HOSPITALIER UNIVERSITAIRE D’AMIENSPlace Victor Pauchet - 80054 AMIENS Cedex 1Contact : [email protected]

Septembre 2010 - Photos © Denis Wardzala - CHU Amiens Picardie, Aart-Farah architectes

5 Préambule

7 Projet de Management8 ORIENTATION No 1 :

Mettre en œuvre une politique de gestion desressources préparant le Nouveau CHU Amiens Picardie

17 ORIENTATION No 2 :Conforter le positionnement hospitalo-universitaire etle rôle de recours et de référence du CHU

22 ORIENTATION No 3 :Garantir aux patients une prise en charge de qualité,soucieuse du respect de leurs droits et de leur bonneinformation

27 Projet Médical 28 ORIENTATION No 1

Affirmer le niveau de référence du CHU36 ORIENTATION No 2

Maintenir et développer les activités de recours41 ORIENTATION No 3

Assurer à la population du territoire tous les soinscourants

45 ORIENTATION No 4Confirmer le positionnement de Pôle régional decancérologie

48 ORIENTATION No 5Développer les filières d’amont et d’aval, internes etexternes

52 ORIENTATION No 6Offrir à la population des soins de qualité dans debonnes conditions d’accueil

55 ORIENTATION No 7Promouvoir le rôle hospitalo-universitaire endéveloppant l’enseignement, la recherche etl’innovation

60 ORIENTATION No 8Mettre en œuvre une gouvernance médicaletransparente, active, participative communicante etéclairée

69 Projet Social70 PRINCIPES METHODOLOGIQUES72 ORIENTATION No 1

Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement

73 ORIENTATION No 2 Valoriser les compétences individuelles et créer lesconditions d’un accompagnement personnalisé desparcours professionnels

75 ORIENTATION No 3 Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risquesprofessionnels et encourager le maintien dans l’emploi

77 ORIENTATION No 4 Fidéliser le personnel en garantissant une maîtrise desprocessus d’accueil et d’intégration

78 ORIENTATION No 5 Favoriser la participation des personnels et ledialogue social, dans un contexte de réformeshospitalières

81 Projet de Soins82 CONCEPTION DU SOIN

87 Projet des Systèmes d’Information88 ORIENTATION No 1

Viser l’excellence au service des utilisateurs 91 ORIENTATION No 2

Aller vers le Tout intégré (ERP)93 ORIENTATION No 3

Concevoir le Nouveau CHU Amiens Picardie comme unhôpital tout numérique

96 ORIENTATION No 4 Accompagner les changements de pratiques

98 ORIENTATION No 5 Pour un SI Territorial

100 ORIENTATION No 6 Pour un SI Régional

102 ORIENTATION No 7 Pour un SI National

107 Annexes : Fiches action Fiches action du Projet MédicalFiches action du Projet SocialFiches action du Projet de SoinsFiches action du Projet des Systèmes d’Information

Glossaire

Sommaire


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Le Projet d’Etablissement 2009-2013 du CHU d’Amiens

trace pour les cinq ans à venir ses grandes orientations stratégiques : développement des soins, desenseignements et de la recherche de qualité et de haute technicité, affirmation du rôle de recours et deréférence régionale et interrégionale, mise en œuvre d’une politique managériale, sociale, logistique etfinancière dynamique et innovante, mise en place d’un outil informatique particulièrement performant.

Il inscrit cette stratégie conformément aux orientations du Schéma Régional d’Organisation des Soins 2006/2011(SROS), du Schéma Inter-régional d’Organisation des Soins 2007/2012 (SIOS) et de son Contrat Pluri-annueld’Objectifs et de Moyens 2007/2011 (CPOM) signé avec l’Agence Régionale de l’Hospitalisation.

Par ce programme ambitieux, le CHU d’Amiens se met en ordre de marche pour amorcer à l’issue de cettepériode, l’opération de regroupement de l’ensemble de ses activités d’hospitalisation de court et de moyenséjours sur un site unique.

Gage d’efficacité et de bonnes conditions de prise en charge, cette opération, baptisée « Nouveau CHUd’Amiens Picardie », va permettre de concentrer les forces de l’Etablissement pour être plus efficace etdégager ainsi des marges de manœuvre pour développer ses activités de pointe et servir sa stratégie decroissance d’offre de soins.

Couplée à l’implantation des écoles et des instituts de formation paramédicaux, des facultés de médecine etde pharmacie et du bâtiment de recherche universitaire en contiguïté, elle visera en outre à fidéliser lesprofessionnels médicaux et paramédicaux en Picardie, en leur offrant un outil de formation et de travailattractif et en développant les partenariats avec les autres établissements de santé de la région.

Hôpital tout numérique et équipé d’infrastructures logistiques robotisées, le Nouveau CHU permettra auxsoignants de se consacrer totalement à la prise en charge des patients.

Par cette opération majeure, le CHU d’Amiens Picardie développe son attractivité régionale et renforce sonpositionnement national voire international pour ses activités d’excellence comme les allogreffes de tissuscomposites (greffe partielle du visage).

Le Projet d’Etablissement 2009/2013 définit dans ses différents volets (Projet de management, Projetmédical, Projet social, Projet de soins et Projet des systèmes d’information) les politiques que le CHUd’Amiens Picardie doit mettre en œuvre pour préparer ce regroupement stratégique.

Ce faisant, il décline, dans l’ensemble de ses aspects, la mission fondatrice de notre établissement, qui estd’offrir aux patients picards des soins de qualité et de haute technicité dans des conditions de prises encharge humaines, jouant ainsi son rôle d’établissement de recours et de référence auprès de l’ensemble desétablissements de santé.

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Philippe DomyDirecteur Général

Pr Michel SlamaPrésident de la CommissionMédicale d’Etablissement

Pr Daniel Le GarsDoyen de la

Faculté de Médecine

Projet demanagement

Le Projet de Management 2009/2013 définit la stratégiepoursuivie par la Direction Générale pour consolider lerôle d’établissement picard de référence du CHU dansses activités de soins, d’enseignement et de recherche.

La préparation du regroupement des activités de court etmoyen séjours sur le site unique en 2014, gage dequalité, d’efficacité et donc de développement desactivités du CHU, constitue l’enjeu majeur poursuivi parcette stratégie.

Développant la démarche de contractualisation interne,le CHU d’Amiens met en œuvre une politique sociale,financière et d’investissement, responsable etresponsabilisante.

Conscient de l’importance de son positionnement pour laPicardie, il développe une politique de coopérationlocale, régionale, nationale et internationale dynamiquedans de nombreux domaines. Il structure sa politique derecherche en vue d’améliorer sa visibilité et les résultatsattendus pour les patients.

Résolument tourné vers ses partenaires, à l’écoute desusagers, il se fixe des objectifs visant à améliorerl’accueil, la communication et, plus largement, laqualité et la sécurité des prises en charge et desrelations avec l’extérieur.

En support de ces politiques, il s’appuie sur un systèmed’information performant facilitant les partagesd’informations.

Par l’application de ces politiques, le CHU d’Amiensdynamise sa gestion et anticipe les organisations futuresqui seront mises en œuvre dans le Nouveau CHU AmiensPicardie.


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Développer unegouvernance internelisible, efficiente etresponsabilisante

CONFORTER LA POLITIQUE DECONTRACTUALISATION INTERNE

Dès 2003, le CHU d’Amiens amis en œuvre un management rénovéen choisissant de devenir établisse-ment expérimentateur de la nouvellegouvernance. Une charte définissant la nouvelle

organisation managériale du CHU,dite charte du projet de gestion, aété votée par les instances de l’éta-blissement, définissant les condi-tions de mise en œuvre de la recon-naissance et de la responsabilisationde l’ensemble des professionnels.Conformément à celle-ci, 18 pôles

ont été définis, dont 13 cliniqueset médico-techniques et 5 de ges-tion. A la tête de chacun des pôlescliniques et médico-techniques, uncomité médico-administratif com-posé d’un coordonnateur médical,d’un cadre administratif et d’uncadre supérieur de santé a été misen place. C’est entre ce comité médico-

administratif, la Direction Générale,la Présidence de la CommissionMédicale d’Etablissement (CME) etles Doyens des facultés de médecineet de pharmacie que sont négociés,depuis 2007, les contrats de pôle,

d’une durée de trois ans, qui fixentles objectifs à poursuivre par le pôle,tant en matière d’activités médicalesque d’indicateurs médico-écono-miques, de ressources humaines etde qualité/sécurité des soins, touten définissant les délégations degestion accordées aux pôles. Ils déclinent les documents stra-

tégiques du CHU : Projet d’Etablis-sement, CPOM, SROS, SIOS, Contratde retour à l’équilibre. Véritable outil de mise en pratique

de la stratégie de l’établissement,les contrats de pôles sont validésen Conseil exécutif et évalués chaqueannée lors de réunions associant lescomités médico-administratifs etl’équipe de direction. Ils sont amen-dés par voie d’avenant lorsque celaest nécessaire.

METTRE EN ŒUVRE UNEGOUVERNANCE PROFONDÉMENTRÉNOVÉE

Au cours des années 2009-2010,la gouvernance interne du CHUd’Amiens va profondément évoluerdu fait de la mise en ouvre des dis-positions prévues par la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 portantréforme de l’hôpital et relative auxpatients, à la santé et aux territoires. Conformément à cette loi, les ins-

tances délibératives de l’éta -blissement vont être modifiées, leConseil de surveillance et le Direc-toire venant remplacer le Conseild’administration et le Conseil exé-

cutif. Les attributions du DirecteurGénéral, du Président de la Com-mission Médicale d’Etablissement,des Doyens des facultés de médecineet de pharmacie évoluent également. L’enjeu majeur pour les prochaines

années, concernant la gouvernancedu CHU, réside de ce fait dans ladéfinition d’une organisation confor -me au nouveau dispositif législatifet réglementaire, en adaptant et fai-sant évoluer l’organisation actuelle. Le pilotage du CHU en sera ainsi

profondément modifié. Il s’agira dans un premier temps

de mettre en conformité l’ensembledes structures et des textes (chartedu projet de gestion, règlement desinstances, organisation des struc-tures internes, contractualisationnotamment). En particulier, l’application de

cette loi rend nécessaire uneréflexion sur le redécoupage despôles cliniques en pôles hospitalo-universitaires répondant à unelogique d’enseignement et derecherche. Le CHU d’Amiens devra donc défi-

nir une nouvelle organisation despôles d’activité médicale conformeà cette logique. Il faudra ensuite consolider la nou-

velle organisation afin de la rendreparfaitement lisible et efficiente pourl’ensemble des professionnels de l’éta-blissement, pour préparer au mieuxl’entrée dans le Nouveau CHU.


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ORIENTATION

1Mettre en œuvre une politique de gestion desressources préparant le NouveauC.H.U. Amiens Picardie

Mettre en œuvre unepolitique de ressourceshumaines fédérative etqualifiante

FAIRE DU PROJET DE NOUVEAU CHUUNE ENTREPRISE DE FEMMES ETD’HOMMES AU SERVICE D’UNEAMBITION COMMUNE

Par la permanence de son activité(24h/24, 7 jours sur 7), par le ser -vice rendu au patient, par sonextrême diversité de statuts, de qua-lifications et de parcours profession-nels, l’hôpital est avant tout uneentreprise de main d’œuvre, au sensnoble du terme. Aussi, dans un contexte de

réformes hospitalières successives(nouvelle gouvernance, tarificationà l’activité, impacts à venir de la loiportant réforme de l’hôpital et rela-tive aux patients, à la santé et auxterritoires) mais surtout dans le cadredu projet du Nouveau CHU AmiensPicardie, le CHU d’Amiens doit pou-voir s’appuyer sur ses ressourceshumaines, qui en cons tituent la partessentielle et dont il est largementdépendant pour son fonctionnementactuel et futur. Aujourd’hui, les défis sont nombreux

pour les acteurs de la gestion des res-sources humaines : concurrence surle marché de l’emploi, moindre attrac-tivité de certains métiers, vague dedéparts en retraite… La politique de développement

social du CHU d’Amiens, pour lapériode 2009/2013, doit non seu-lement être ambitieuse, mais active,volontariste et attentive aux évolu-tions que traversent la fonctionpublique hospitalière et qui placentles questions de formation initiale,de développement des compétences,de fidélisation et d’amélioration desconditions de travail au centre despréoccupations mana gériales. Cet enjeu est d’autant plus fort

que le CHU entend consolider sonrôle d’établissement régional de réfé-rence. Cette ambition occupe déjàune place significative dans la ges-tion des ressources humaines, leCHU intervenant comme structure

de soutien pour le développementet la mise en œuvre d’initiativesrégionales. C’est ainsi que la poli-tique menée en matière de coopé-rations se traduit par la recherchede compétences spécifiques, parla mise à disposition de personnelsauprès de structures externes (detype Groupement de CoopérationSanitaire par exemple) ou par l’in-térêt porté à certains projets (mutua-lisation des compétences de radiophysicien ; projet de conventionne-ment à un niveau régional entre lesInstituts de Formation en Soins Infir-miers, l’Université de Picardie JulesVerne et la Région dans le cadre dela réforme Licence/Master/Doctorat). C’est la raison pour laquelle la

politique de ressources humainesconstitue à la fois une fonction sup-port pour la réussite de tous lesvolets du Projet d’établissement envue du Nouveau CHU, mais est éga-lement porteuse d’une stratégie quilui est propre et qui conditionnecette réussite. Cette stratégie entendavant tout porter et favoriser la dyna-mique de changement qui sera celledu CHU d’Amiens dans les cinqannées à venir, en participant à lamontée en qualification et en com-pétences des professionnels qui exer-ceront à terme dans un environne-ment de travail et une organisationrenouvelés.

LA FONCTION RESSOURCESHUMAINES, CRÉATRICE DE VALEURET SOURCE DE DIFFÉRENCIATION

Placé face à une double contrainte,améliorer la qualité des soins touten réduisant les coûts de fonction-nement, l’hôpital se doit d’innoveret de repenser sans cesse ses orga-nisations. Dans ces conditions, lafonction Ressources Humaines estsouvent présentée comme une struc-ture de coûts. Dans le cadre du Projet d’établis-

sement 2009/2013 du CHUd’Amiens, la politique de ressourceshumaines est à l’inverse considéréecomme créatrice de valeur, dans lamesure où elle participe pleinementà la performance d’ensemble, parsa capacité à attirer et retenir lestalents, par la valorisation des par-

cours professionnels et par lesvaleurs de responsabilité socialequ’elle promeut. Ainsi, les processus de gestion des

ressources humaines sont envisagéscomme des leviers de management. La formation continue, loin d’être

une obligation, est surtout un inves-tissement. La mobilité interne, la place accor-

dée à l’évaluation, les études pro-motionnelles représentent des parissur la réussite ultérieure des pro-fessionnels. La politique de ressources humai -

n es du CHU représente, dans unenvironnement concurrentiel, unesource de différenciation et un vec-teur puissant de réussite de l’éta-blissement. Sur ce thème, le CHU d’Amiens

entend faire valoir son rôle de pro-moteur d’une politique sociale exem-plaire en matière d’intégration despublics prioritaires ou fragilisés. Au-delà des obligations réglemen-

taires, la politique de développementdes compétences commence par lapriorité donnée à l’intégration desagents employés en contrats aidésou en situation de handicap. Cette politique sociale respon sable

place au cœur de sa dynamique lesvaleurs éthiques qu’elle promeut. C’est dans cet esprit que le Projet

Social du Projet d’établissemententend fédérer l’ensemble desacteurs autour d’objectifs communsqui témoignent d’une culture d’éta -blissement partagée.

LE PROJET SOCIAL 2009/2013, UN GUIDE AU SERVICE DE LAPOLITIQUE DE RESSOURCESHUMAINES

Le Projet Social constitue le docu -ment structurant de mise en œuvrede cette ambition. Il est le fruit d’untravail construit collectivement enassociant les partenaires sociaux etun panel représentatif de toutes lesfilières professionnelles de l’éta blis -sement. Bâti sur cinq grandes orientations,

dans lesquelles on retrouve lesthèmes fondateurs de la politiquede ressources humaines (gestion pré-visionnelle des emplois et des com-

pétences, politique de formation etde valorisation des acquis profes-sionnels, politique d’accueil, d’in-tégration et de fidélisation, amélio-ration des conditions de travail,dialogue social), il rassemble sousla forme de fiches actions les projetsà mener sur les cinq années d’exer-cice que recouvre le Projet d’éta -blis sement. Parmi ceux-ci figurent au rang des

actions prioritaires : - la réalisation d’une cartographie

des métiers du CHU d’Amiens, quipermettra de compléter la lecturestatutaire des effectifs par uneapproche fonctionnelle par métiers- la mise en œuvre du décret sur

la formation tout au long de la vie(application des nouvelles règlespour le plan de formation, entretienannuel de formation, passeport for-mation…)- la rénovation complète du dis-

positif d’évaluation annuelle, avecl’introduction de supports institu-tionnels nouveaux pour l’évalué etl’évaluateur, quel que soit le statutde l’agent - la poursuite du développement

de la politique de prévention desrisques professionnels (plan d’amé-lioration des conditions de travail,analyse approfondie des accidentsde travail…) et la structuration d’unepolitique de maintien dans l’emploiet d’intégration des personnes ensituation de handicap- le renforcement de l’accueil et

de l’intégration avec de nouveauxoutils de communication institution-nelle (livret d’accueil pour les nou-veaux arrivants, renouvellement desjournées d’accueil…) Le Projet Social porte ainsi à la

fois la stratégie de l’établissementdans le champ du développementdes compétences et répond en mêmetemps aux attentes collectives etindividuelles des femmes et deshommes qui constituent les res-sources humaines et dont l’actionau quotidien représente la principalegarantie de réussite.

Atteindre l’équilibrefinancier en s’appuyantsur des organisationsefficientes et des outilsperformants depilotage médico-économique LE NOUVEAU CHU : LE FONDEMENTD’UNE PROGRESSION DESPERFORMANCES

Comme l’a confirmé la missiond’expertise financière réalisée en2006 à la demande de la DirectionGénérale du CHU, la dispersionactuelle de l’activité sur quatre sitesest délétère pour sa situation finan-cière. L’établissement est fortement han-

dicapé par la multiplicité des sitesd’exploitation, qui ne lui permet pas,a contrario des CHU de taille plusimportante, de répartir ses coûts surdes volumes d’activité plus consé-quents.En conséquence, son niveau de

charges s’avère inadéquat par rapportà sa production, laissant penser qu’ilest en défaut de productivité. Par ailleurs, à l’intérieur même

des sites dispersés, l’histoire afaçonné une configuration architec-turale éclatée (plus de quarantesalles d’intervention chirurgicale,des ser vices morcelés sur plusieurspavillons, tels ceux de pédiatrie) quiinduit elle-même des modes d’orga -nisation inefficiente.La mise en place de la Tarification

À l’Activité (TAA) comme nouveaumode de financement des établis-sements, a fait émerger les consé-quences de cette inadéquation. Ainsi, la mission d’expertise finan-

cière (2006), puis le Contrat deretour à l’équilibre (2007), rendentcompte d’une situation financièredégradée dont la cause est notam-ment liée à l’atomisation des res-sources, et plus particulièrementcelles relatives au personnel. La pérennisation financière de

l’établissement passe donc par laconstruction d’un nouvel ensembleunique, modernisé sur le plan tech-

nologique et cohérent au vu de l’or-ganisation médicale.Dans ce cadre, au plan du mana -

gement de son financement, le projetdu CHU est de réussir la constructiondu Nouveau CHU en poursuivant lesobjectifs suivants : rapidité, réactivité,simplification. - l’ingénierie financière : elle est

déjà en place avec la gestion plu-riannuelle des investissements. Tou-tefois, l’importance du chantier encours va impliquer d’affiner les modé -lisations et une multiplication desscénarios au cours des cinq pro-chaines années, afin d’anticiper lessolutions de financement. Ce travails’appuiera sur les niveaux d’infor-mation agrégés offerts par le TrésorPublic et sur son expertise tech-nique ;- la dématérialisation : elle sera

appelée à s’étendre. Des secteursd’activité sont déjà en partie enphase dématérialisée (titres derecettes) ; d’autres segments vontle devenir à l’occasion du nouveauchantier (exemple : la gestion despièces justificatives autour de l’actede mandatement) ;- la gestion de la dette et de la

trésorerie : le CHU a anticipé unegrande partie des mouvements defonds par emprunt, nécessaires à laréalisation du chantier ; Cette anticipation devra se pour-

suivre afin de bénéficier des oppor-tunités de marché ; parallèlement,le volume de la dette, qui va êtretrès amplifiée, nécessitera la miseen place d’outils de substitutionéventuelle tout en maintenant unenécessaire sécurisation de la dette.- la valorisation patrimoniale : elle

constitue une ressource financièredu développement. Selon les moda-lités retenues, le pôle Finances etContractualisation participera acti-vement à la modélisation de scénariosdestinés à maximaliser le revenuqui en sera tiré.

LE RETOUR À L’ÉQUILIBRE : LACONDITION DE LA RÉUSSITEFINANCIÈRE DU REGROUPEMENT

Signé le 14 juin 2007, le Contratde retour à l’équilibre prévoyait unassainissement financier pour fin

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t2009. Cet objectif était fondé à lafois sur une progression sensibledes recettes et sur une minorationdes charges. Sur le volet recettes, l’établissement

a rempli, et même dépassé, lesobjectifs du Contrat, tant sur le planquantitatif (augmentation de la pro-duction en Groupes Homogènes deSéjour (GHS), des soins externes,de la lourdeur des cas traités, de ladiminution des taux de fuite, de laréduction des Durées Moyennes deSéjour (DMS)) que qualitatif (rapiditéet sécurisation du recouvrement,gestion du contentieux). En revanche, concernant le volet

dépenses, la décélération n’est pasaussi rapide que celle initialementenvisagée. Une des raisons tient à l’obligation,

pour l’établissement, d’avoir dû mettreen place un certain nombre de moyenspour satisfaire aux obligations deservice public (par exemple de financerla forte augmentation du nombre d’in-ternes), d’effectuer la mise aux normesdes effectifs (réanimation, soins conti-nus), et à la création d’activités nou-velles ayant induit une augmentationdes personnels.Dans ce cadre, l’échéance du

Contrat de retour à l’équilibre estreportée, en accord avec l’Autoritéde Tutelle, d’une année ; l’équilibrecomptable devra être atteint à la fin2010. Toutefois, l’équilibre économique,

hors gestion des provisions, devraêtre poursuivi de manière à ce quel’établissement, au moment de lamise en exploitation des nouvellesinstallations sur le site unique, soiten mesure d’absorber, toujours avecl’aide de la Tutelle, le surcoût définitifdes charges d’amortissement et defrais financiers.Cet objectif sera recherché dans

les domaines suivants :- politique d’achat profession -

nalisée ;- normalisation des effectifs en

fonction de la nouvelle configurationarchitecturale et de la nouvelle orga-nisation mise en place. Une modélisation économique et

financière du Nouveau CHU est encours d’écriture : au regard de l’évo-lution des modes de prise en charge

hospitaliers (Hospitalisation complète,Hospitalisation de jour et de semaine,Chirurgie Ambulatoire, Soins de Suiteet de Réadaptation (SSR)) et desactivités nouvelles développées parle CHU, une redistribution des capa-cités entre certains services est encours. Dans le même temps, un chiffrage

des coûts d’exploitation du NouveauCHU est en cours afin d’évaluer lecoût global de la future structure etmesurer ainsi les variations positivesou négatives des charges par rapportà l’organisation actuelle.

L’ADAPTATION DU CHU AUXRÉFORMES FINANCIÈRES

- la réforme permanente : lecontexte hospitalier est celui d’uneréforme permanente. Celle de la TAA, initiée en 2004,

se poursuit avec, chaque année, desaspects différents. Certains aspects de la réforme

nécessitent un accompagnement etune attention constante. Il en est ainsi de l’aspect de la

gestion des médicaments onéreuxet des dispositifs implantables quiimpliquent sous la coordination dupôle Finances et Contractualisation,une attention continue de la partdes services informatiques, de lapharmacie et des pôles cliniques. D’autres aspects seront également

amener à évoluer : il conviendra deles accompagner (exemple : priseen compte de la précarité dans lesmécanismes de financement, chan-gement d’approche dans l’organisa-tion financière de la permanencedes soins), de les anticiper (laréforme du financement des activitésSSR, même si elle n’est pas pro-grammée dans un avenir immédiatse doit d’être pensée en amont :valorisation des activités, circuitsd’information, etc.), de les mettreen œuvre (en particulier tout le dis-positif de la loi portant réforme del’hôpital et relative aux patients, àla santé et aux territoires qui seraissu des décrets financiers), des’adapter (exemple : le financementdes actes hors nomenclature) et des’associer aux réformes concernantses partenaires (Hélios, pour le Trésor

Public).Ainsi le C.H.U. d’Amiens se porte

régulièrement candidat lorsque l’As-surance Maladie souhaite expéri-menter de nouveaux dispositifs :entente préalable dans le cadre dela chirurgie ambulatoire, signaturedu contrat de bon usage des trans-ports, des antibiotiques, etc.- la sécurité financière de l’éta -

blis sement : la procédure de certi-fication des comptes prévue dansla loi portant réforme de l’hôpital etrelative aux patients, à la santé etaux territoires, va amener une garan-tie supplémentaire aux tiers payeurs(et notamment les orga nismes desécurité sociale).Le pôle Finances et Contractuali-

sation du CHU d’Amiens, en lienavec les services de la TrésoreriePrincipale, sera directement impli -qué dans cette évolution.

L’INFORMATION MÉDICO-ÉCONOMIQUE, VECTEUR D’UNEGESTION LISIBLE ET PARTAGÉE

La nouvelle gouvernance, la miseen place de la TAA ainsi que lacontractualisation interne avec lespôles ont conduit le pôle Financeset Contractualisation du CHUd’Amiens à développer de nombreuxtableaux de bord relatifs à l’activité,aux recettes et aux coûts des pôlesclini ques et médico-techniques :- comptes de résultats annuels

recettes/coûts- tableaux des coûts case-mix ou

comparaison des coûts internes deproduction à ceux de l’Echelle Natio-nale des Coûts (ENC)- suivi trimestriel voire mensuel

des recettes d’activité, des dépensesdirectes- suivi trimestriel de la production

d’actes de la Classification Communedes Actes Médicaux (CCAM) et dela Nomenclature Générale des ActesProfessionnels (NGAP)- suivi trimestriel du recours au

plateau médico-technique - case-mix financiers : recettes

par GHS ou par niveau de sévérité,poids moyen du cas traité, recettejournalière moyenne- chiffrages approfondis sur des

secteurs ciblés : blocs opératoires,

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réanimations- tableaux comparatifs de l’activité

séjours avec 10 autres CHU, leshôpitaux pivots de la région et lesétablissements privés de l’agglomé-ration. Ces tableaux de bord sont diffusés

aux coordonnateurs, cadres admi -nistratifs et cadres supérieurs desanté des pôles, aux chefs de serviceou responsables de centre d’activitéainsi qu’à l’équipe de direction. Ilssont également disponibles et acces-sibles à tous sur le site Intranet duCHU. Les cadres administratifs des pôles,

rattachés hiérarchiquement au pôleFinances et Contractualisation, par-ticipent également à l’élaborationdes tableaux de suivi de l’activité.Ces tableaux de bord font l’objet

d’une actualisation permanente afinde s’adapter aux réformes et évolu-tions nationales (V11, tarification,plan comptable…). De nouveauxtableaux de bord sont en cours d’éla-boration afin d’aider les pôles às’adapter à ces réformes :- analyse approfondie des niveaux

de sévérité par pôle et par service :des premiers tableaux très synthétiquesont été déjà diffusés aux pôles cliniques; une analyse ciblée sur les GroupesHomogènes de Malades (GHM) repèresdes pôles et des services (séjours lesplus nombreux, poids en recettesélevé, rôle de recours…) va être miseen place avec les cadres administratifsde pôle.- aide à l’analyse des impacts de

la DMS et du codage : calcul de larecette GHS journalière nécessairepour couvrir les charges et compa-raison avec la recette réalisée- le pôle Finances et Contractua -

lisation va également s’attacher àsystématiser les études d’impact surl’exploitation (recettes, dépenses)des acquisitions de matériels lourdset coûteux.

LA CONTRACTUALISATION INTERNE,MOTEUR D’UNE GESTIONRESPONSABLE ETRESPONSABILISANTE

Le pôle Finances et Contractuali-sation accompagne la démarche decontractualisation interne par la dif-

fusion régulière des tableaux de bordprécédemment décrits.De nouveaux outils et dispositifs

ont, en outre, été mis en place afinde compléter la préparation et lesuivi des contrats de pôle :- tableaux de suivi des objectifs

décrits dans le contrat : objectifsprévus au CPOM et hors CPOM,objectifs médico-économiques etdéclinaison du contrat de retour àl’équilibre, objectifs de gestion deressources humaines, objectifs qua -lité.- EPRD de pôle : décl inaison de

l’EPRD du CHU en matière de pré-vision de recettes d’activité et dedépenses directes (personnel,consommables médicaux, recoursen volume d’actes au plateau tech-nique)- dispositif d’intéressement col-

lectif sur la base des résultats finan -ciers du pôle et d’objectifs sélec-tionnés conjointement par laDirection et le pôle au sein ducontrat de pôle.Ces tableaux de bord font l’objet

d’un suivi régulier avec les comitésmédico-administratifs des pôles.Ils vont être enrichis dans les

années qui viennent :- enrichissement des Comptes de

Résultats et d’Objectifs des pôlesmédico-techniques : négociationd’objectifs en volume d’activité etde limitation des coûts avec les pôlesprestataires ; fixation négociée d’ob-jectifs de rationalisation de lademande avec les pôles prescrip-teurs ; sanctions positives ou néga-tives dans les comptes de résultats(facturation moindre en cas de limi -tation du volume d’actes prescritspar exemple).- élaboration de Comptes de Résul-

tats et d’Objectifs pour les pôles degestion en débutant par un secteurlogistique et un secteur administra-tif.- analyse de l’activité par filière

de prise en charge (tous servicesconfondus) afin de mesurer écono-miquement globalement le parcoursCHU du patient et non aborder cetteanalyse au travers d’un découpagede séquences de séjours entre lesdifférents services. Un des objectifs complémentaires

sera de pouvoir visualiser les par-cours patients par la réalisation decartographies afin de faire ressortirles collaborations au sein des pôleset entre les pôles.

Mener une politiqued’achats,d’investissements et delogistique novatrice,responsable etprofessionnalisante ensystématisantl’approche client Le projet du Nouveau CHU s’est

appuyé, dès sa genèse en 2002, surle principe d’une modernisation etd’une optimisation forte de l’ensembledes fonctions logistiques de l’éta -blissement, pour répondre aux objectifsprincipaux suivants :- des prestations de service systé-

matiquement repensées et réorganiséesà disposition complète des unités desoins, anticipant autant que faire sepeut leurs besoins, pour permettreau personnel médical et soignant dese recentrer sur la prise en charge dupatient ;- une optimisation des moyens

humains alloués à ces activités, s’ap-puyant sur une qualification accruedes compétences, et visant à rendrele maximum de temps possible auxsoignants ;- une maîtrise des coûts et une

optimisation des consommations, pouridentifier et corriger toute pratique àl’origine de dépenses improductivesdans la prise en charge des patients.Le pôle Investissements et Logistique

anticipe de façon aussi systématiqueque possible le fonctionnement logis-tique du futur CHU, en faisant évoluer,dès à présent, les modes d’organisationet les processus inhérents à ses acti-vités, en concertation avec ses clientsinternes et en évaluant avec leur aidele bien-fondé des modifications ainsiintroduites dans les quatre domainesmajeurs : les politiques d’achats, d’in-vestissement, hôtelières et d’appro-visionnements logistiques.

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tUNE POLITIQUE DES ACHATSCONÇUE COMME UNE DÉMARCHETRANSVERSALE ET COORDONNÉEAU SEIN DE L’ÉTABLISSEMENT

En 2009 est intervenue la défini-tion et la rédaction de la politiqued’achat et la mise en place d’unréseau coordonné d’acheteurs ausein des différents services et unitésconcernés par l’acte d’achat. Cette politique se caractérise par

la définition de six orientations quidoivent guider et supporter lesactions de chaque acheteur :- garantir la performance logistique

attendue- assurer la compétitivité des coûts

d’achats- promouvoir le développement

durable dans les achats- optimiser la relation avec les

fournisseurs- encourager l’innovation de nos

fournisseurs- associer nos fournisseurs à l’en-

seignement et à la recherche.

UNE POLITIQUE DESINVESTISSEMENTS AMBITIEUSE ETPRÉFIGURANT LE NOUVEAU CHU

Cette politique repose sur lesgrands principes suivants :- conforter le niveau de recours

hospitalo-universitaire afin de garan-tir l’égalité d’accès de la populationpicarde aux innovations diagnos-tiques et thérapeutiques ; - élaborer les plans d’équipements

dans le domaine biomédical et danscelui des matériels hôteliers à partird’un recensement annuel desbesoins réalisé auprès des pôles cli-niques et médico-techniques,besoins hiérarchisés ensuite dans lecadre de commissions représenta-tives des utilisateurs ;- rechercher et recueillir systémati-

quement l’avis des utilisateurs par desfiches d’évaluation de test et d’essais,lors du choix des équipements ;- prendre en compte dès 2009 dans

le choix des équipements et des travauxà réaliser non seulement les besoinsimmédiats de l’établissement, maiségalement la perspective dans le Nou-veau CHU, à partir de 2013 ;- entre 2009 à 2011, réaliser l’in-

ventaire physique systématique desbiens existants dans les différentsservices, en les caractérisant parleurs dimensions et poids, ainsi quepar leur état d’usage prévisionnelen 2013 pour préparer l’ouverturedes nouveaux bâtiments ; la prioritéde réalisation de l’inventaire seradonnée en 2009 aux domaines deslaboratoires et de la pharmacie, quiseront les premiers services à êtreregroupés fin 2011 sur le site sud ;- réserver un volet particulier du

plan d’équipement en matériel hôte-lier et d’hébergement de 2009 à2012 au renouvellement des maté-riels du Centre Saint-Victor. Demême, il sera étudié puis établi unplan d’actions pour la modernisationde ce site, notamment au titre de lasécurité incendie, de l’accessibilitédes usagers handicapés et de la maî-trise des consommations énergé-tiques.

UNE POLITIQUE HÔTELIÈRE AU SERVICE DU CLIENT INTERNE ET DU PATIENT

Elle vise à améliorer la qualité etl’efficience des prestations assuréespar les secteurs fournisseurs de pres-tations logistiques (restauration,fonction linge, traitement desdéchets…) au bénéfice des serviceset unités de soins (clients internes),et des patients pris en charge dansl’établissement en leur offrant unenvironnement et un équipementconfortable. En cohérence avec les exigences

de sécurité et de bonnes pratiques,il s’agit de mettre en place à chaquefois que cela sera possible, et dèsavant le Nouveau CHU, des actionsd’améliorations selon les axes com-plémentaires :- l’optimisation des process de

production et/ou des organisationsde travail en les recentrant géogra-phiquement pour atténuer les effetsde la dispersion des sites. Par exem-ple, il est prévu à court terme d’as-surer l’allotissement des plateauxrepas du site Saint-Victor (ophtal-mologie) et du CGO depuis l’UnitéCentrale de Production Alimentaire,pour homogénéiser la qualité desprestations de restauration tout en

optimisant les moyens humains etmatériels.- l’amélioration des interfaces entre

les secteurs logistiques et les ser-vices clients, en s’appuyant sur :· la mise en place et l’animationrégulière de structures de pilotageet de concertation entre les parties(commission linge, réseau descorrespondants nutrition, comitéde pilotage déchets…), visant àassocier les soignants à la défini-tion et au suivi des actions d’amé-lioration ;· la désignation de référents qualitéau sein des secteurs logistiqueschargés de prendre connaissancedes attentes et contraintes desclients internes au plus près desacteurs de terrain, d’identifier enles objectivant et en les mesurantles dysfonctionnements constatésà leur niveau, et de promouvoir,en s’assurant du respect par cha-cun, les procédures et modes opé-ratoires définis au sein de l’éta-blissement, notamment au niveaudes étapes finales réalisées ausein même des services et unitésde soins ;· la réalisation d’enquêtes régu-lières de satisfaction pour mesurerles progrès accomplis.Par ailleurs, et afin de recentrer

l’établissement sur ses fonctions soi-gnantes, il est prévu d’évaluer sys-tématiquement la pertinence, notam-ment économique, du maintiend’une fonction logistique en internepar rapport à une hypothèse d’ex-ternalisation dans une structure decoopération inter hospitalièrepublique, lorsque une telle offreexiste sur le territoire de santé. En particulier, il sera décidé, d’ici

la fin de l’année 2009, du devenirà long terme de la fonction « traite-ment du linge », compte tenu de larestructuration en cours de définitionde la blanchisserie inter hospitalièrede Corbie.A plus long terme (ouverture du

Nouveau CHU), l’établissement pré-voit de mettre en place des équipeshôtelières communes à plusieursservices, qui seront chargées, notam-ment, de l’entretien des locaux d’hé-bergement, de la distribution per-sonnalisée des repas aux patients

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tDéployer un systèmed’information communà l’ensemble desprocessus du CHU,gage de qualité et desécurité des prises encharge et d’efficiencedes organisations, touten garantissant laconfidentialité desdonnées enregistréesLe CHU d’Amiens est l’un des éta-

blissements pionniers en matière desystèmes d’information hospitaliers.Alors même que les technologies del’information sont récentes – 30 anstout au plus dans les hôpitaux, etplus généralement 10 à 20 ans dansun secteur limité à l’administratifsouvent (facturation) - le CHU a qua-siment achevé le déploie ment deson dossier patient informatisé et ainformatisé l’ensemble des fonctionsadministratives et support (la logis-tique, la facturation, la gestion desressources humai nes…). L’infrastructure du système d’in-

formation (SI) du CHU repose sur :- des bases de données, accessi-

bles au travers d’applications etgérées par des ressources expertesen administration de base de données pour le contenu, par desadministrateurs systèmes pour lecontenant, des administrateurs fonc -tion nels pour ne diffuser les infor-mations nécessaires qu’aux per-sonnes autorisées et ne diffuser quedes informations utiles à l’hôpitalet aux personnes qui vont traiter cesdonnées ;- des échanges de voix et de don-

nées. La télécommunication est lacomposante du système d’informa-tion dont dépendent l’ensemble deséchanges de données vers l’extérieuret à l’intérieur de l’hôpital. L’infra-structure nécessaire – les réseaux,les serveurs, l’Internet – est pilotéepar des experts ;- des technologies rendant possible

la mobilité. Les accès sans fil auréseau de l’hôpital, l’accès à distanceaux ressources métier, les possibilités

de suivi, de pilotage ou de supervi-sion à distance sont entrés dans leshôpitaux grâce à l’amélioration pro-gressive de l’infrastructureréseau/serveur et grâce à l’optimi-sation des méthodes de gestion desaccès ;- la sécurité de son propre système,

la sécurisation de l’accès aux don-nées et le respect du secret médical. L’ensemble du système d’infor-

mation mis en œuvre répond à unprincipe : permettre une saisieunique des données, en temps réel,au plus près de la source, par leprofessionnel en charge de l’actionmenée, pour un partage sécurisé etvalorisé des informations.

UNE POLITIQUE DES SYSTÈMESD’INFORMATION HOSPITALIERSENGLOBANT L’ENSEMBLE DESPROCESSUS ET RÉSOLUMENTTOURNÉE VERS SES UTILISATEURS

Pour la période 2009/2013, leCHU d’Amiens poursuit son objectifd’informatisation de l’ensemble desprocessus hospitaliers, qu’ils soientmédicaux, soignants ou administra-tifs et qu’ils soient internes ouexternes au CHU, tout en faisantprimer la sécurisation des échanges. Concernant le SI intra-hospitalier,

les orientations retenues sont : - viser l’excellence, à la fois dans

la relation au client interne (démarchede certification ITIL), dans l’évolutionde l’outil informatique de Gestion desUnités de Soins (GUS) (meilleureergonomie, utilisation plus facile etplus adaptée à chaque métier), dansl’infrastructure, dans la gestion éco-nomique ; - préparer la mise en œuvre d’un

SI tout intégré, progiciel de gestionintégré recouvrant l’ensemble desprocessus des établissements, tantadministratifs que soignants et logis-tiques, en partenariat avec six autreshôpitaux de la région dans le cadredu Groupement de Coopération Sani-taire (GCS) PHARE réunissant leCHU d’Amiens et les Centres hospi-taliers de Beauvais, Compiègne, Sen-lis, Corbie, Crépy-en-Valois et Cré-vecœur le Grand; - préparer la mise en œuvre du

«tout numérique » au sein du Nou-

veau CHU Amiens Picardie, par ledéploiement d’outils visant le « zéropapier » dans toutes les activités(soignantes, administratives, tech-niques), par la formation des per-sonnels et par un plan d’équipementambitieux concernant l’infrastructurenumérique du Nouveau CHU;- accompagner le changement, par

une politique de formation aux outils(formations, autoformations par e-learning) et des actions d’infor-mation et de communication sur lesévolutions du SIH dans le cadre dela démarche de certification du SIH.

UN SYSTÈME D’INFORMATION AUSERVICE DES ACTIONS DECOOPÉRATION INTER HOSPITALIÈREDU CHU, QUI GARANTITNÉANMOINS LA SÉCURITÉ DESDONNÉES TRANSMISES

Afin d’accompagner les nom-breuses actions de coopération inter-hospitalière que porte le CHU, etdans la droite ligne de la démarchenationale de déploiement du DossierMédical Personnel (DMP), la Direc-tion des systèmes d’information por-tera dans la période 2009/2013 denombreux projets visant à permettredes échanges sécurisés de donnéesentre établissements et profession-nels de santé. Ces projets de SI portent à la fois

sur : - des actions de coopération inter-

établissements concernant des pres-tations précises (réalisation depoches de chimiothérapie, réalisationde biberons…);- le développement de la télé -

médecine en collaboration avec leGCS régional e-santé ;- l’amélioration des échanges d’in-

formations concernant les patients(et donc des parcours de soins) grâceà l’expérimentation du Dossier SantéPicard (DSP), déclinaison régionaledu DMP et la mise en œuvre d’outilscommuns, comme la « e-prescrip-tion» (prescription informatisée) etla messagerie sécurisée ; - le déploiement d’un SI commun

entre le CHU et six autres CH per-mettant d’améliorer les parcoursinter-hospitaliers de soins (projet duGCS Phare).

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selon des processus standardisés etsécurisés, de la gestion desdemandes d’interventions techniquespour les locaux ou les équipements,de l’approvisionnement final du per-sonnel soignant à partir des réservesde secteurs (en cohérence avec lapolitique des approvisionnementslogistiques).

UNE GESTION DESAPPROVISIONNEMENTS OPTIMISÉEPOUR UN MEILLEUR SERVICERENDU

La fonction d’approvisionnementlogistique des services et unités desoins, caractérisée actuellement parune forte dispersion des acteurs etdes processus, sera fortement impac-tée par le regroupement de l’ensem-ble des activités de médecine, chi-rurgie et obstétrique sur le site del’Hôpital Sud. Elle doit être systématiquement

repensée en répondant aux principesfondamentaux suivants :- libérer autant que faire se peut

le personnel soignant des tâchesliées à l’approvisionnement des ser -vices et unités de soins,- participer à l’amélioration de la

qualité d’accueil des patients et dela qualité des soins, - assurer la professionnalisation

des acteurs de la fonction logistique,en concordance avec les enjeuxd’une meilleure maîtrise des coûtset des flux pour approvisionner lesunités consommatrices en « justequantité et en juste temps » (opti-miser les flux et les surfaces, notam-ment en gérant pleinement les stocksrépartis),- améliorer les conditions de travail

du personnel,- améliorer la qualité et la sécurité

des prestations et de suivi d’activité.Il convient dès à présent de définir

puis de mettre en œuvre les nou-velles organisations, accompagnéesdes formations requises, pour garan-tir l’évolution et la modernisationde cette fonction, en visant les objec-tifs suivants :- la création d’une véritable plate-

forme d’approvisionnements logis-tiques dès la fin 2011, regroupantles médicaments et les dispositifs

médicaux d’une part, et l’ensembledes autres produits stockés d’autrepart, selon des processus aussi simi-laires que possibles, respectant lescontraintes et aspects réglementairespropres à chaque domaine ;- la recherche de mutualisation

des personnels logistiques entrepharmacie et direction des achatset approvisionnements ;- l’automatisation des tâches les

plus répétitives et les plus ingrates,notamment par les systèmes demanutention automatisés déployésdans le Nouveau CHU ;- la redéfinition de stocks optimi-

sés au niveau des services et unitésde soins, par nature et quantité d’ar-ticles, réapprovisionnés plus fré-quemment sans intervention du per-sonnel soignant, et maintenus sousune supervision logistique jusqu’àl’utilisation finale des produits etdispositifs consommables ;- une organisation adaptée et réac-

tive pour assurer aussi bien l’appro-visionnement régulier et défini desservices clients que la réponse à unbesoin ponctuel ou imprévu ;- l’utilisation étendue de la plateforme

d’approvisionnement électronique e-procurement Auréa (zéro papier etautomatisation du traitement de lachaîne de commande), outil devantfavoriser la délégation de gestion bud-gétaire de leurs approvisionnementsaux pôles d’acti vité;- le suivi et la traçabilité des pro-

duits au plus près de leur consom-mation par l’utilisation systématiquedu standard GS1.

UNE POLITIQUE DE MAINTENANCEGARANTISSANT QUALITÉ ETSÉCURITÉ ET ANTICIPANT LENOUVEAU CHU

Avec comme objectifs premiers lasécurité et la qualité de la prise encharge des usagers, la fonction main-tenance s’attachera notamment àaccompagner et faciliter le fonction-nement courant des services et uni-tés de soins maintenus sur le sitenord jusqu’en 2015, terme prévi-sionnel du regroupement global desactivités hospitalières sur le site sud. Entre temps, la politique de main-

tenance accompagnera les phases

transitoires telles que la livraisonanticipée du bâtiment pharmacie -laboratoires - magasin fin 2011.La recherche de solutions inno-

vantes en termes d’optimisation desdépenses et des consommationsd’énergie fait partie de la dynamiqued’amélioration de la politique demaintenance, en cohérence avec lesobjectifs de développement durableque se fixe l’établissement. L’intéressement des exploitants

des chaufferies aux économiesd’énergie est inscrit dans les pers-pectives d’évolution en prévision del’occupation, à l’échelle du NouveauCHU, des bâtiments nouvellementconstruits et/ou réhabilités. C’est à ce titre que le CHU étudie

les possibilités qui s’offrent à luidans ce domaine, en profitant de lapériode transitoire pour envisagerde les tester sur le site de Saint Vic-tor, de taille plus réduite, sur lequelil est possible d’envisager les inves-tissements pérennes nécessaires.Parallèlement à cela, l’organisation

prévisionnelle des services tech-niques dans le nouvel établissementsera définie, dès la fin 2009, pour :- permettre à chaque cadre ingé-

nieur ou technicien supérieur de s’yprojeter, en prenant connaissancedes nouvelles installations tech-niques et des technologies usitéestout au long du chantier dans sonfutur domaine de responsabilité ;- définir le dimensionnement des

équipes techniques dans les mis-sions classiques et dans les missionsnouvelles (maintenance des sys-tèmes de manutention lourde, main-tenance des réseaux de pneumatiqueetc.), avec notamment pour objectifde renforcer la continuité et la per-manence des fonctions ayant trait àla sécurité électrique dans un bâti-ment de haute technicité.La formation et la mise à niveau

des connaissances professionnellesdu personnel d’encadrement inter-médiaire et des agents d’exécutionseront définies et réalisées avantl’ouverture des nouveaux bâtimentspour faciliter une prise en mainrapide et efficace des nouvelles ins-tallations techniques selon les savoirstechnologiques requis.

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Par son implication et sa partici-pation active à ces démarches terri-toriales, le CHU entend poursuivredifférents objectifs : - améliorer la qualité des prises

en charge, en permettant aux pro-fessionnels de santé autorisés parle patient à avoir accès aux infor-mations médicales le concernant,que ces informations soient intrapuis extra-hospitalières (accès auxdonnées concernant le patient déte-nues par des réseaux de santé, desstructures de type Hospitalisation àDomicile, le médecin traitant…) ;- renforcer la sécurité des prises

en charge, en donnant aux profes-sionnels de santé des outils fiablesen termes de prescription, de résul-tats d’examens…;- garantir la confidentialité des

données enregistrées, en ne donnantaccès à celles-ci qu’aux profession-nels autorisés, en traçant les consul-tations des données et en menantdes contrôles réguliers relatifs à cesconsultations, suivis d’effet si néces-saire ;- rendre plus efficientes les orga-

nisations hospitalières, soignantesmais également administratives etlogistiques, par le développementde bases de données exhaustives etde qualité permettant l’élaborationet le suivi d’indicateurs et une meil-leure diffusion de l’information entreles professionnels concernés.

Inscrire le CHU dansune démarchetransversale dedéveloppementdurable, soucieuse desgénérations futures

Dans la lignée des engagementspris par l’Etat dans le cadre du «Gre-nelle de l’Environnement », le CHUd’Amiens a initié, en 2009, uneréflexion sur le développement dura-ble. Défini comme un développement

« répondant aux besoins des géné-rations présentes sans compromettrela capacité des générations futuresà répondre aux leurs » (rapport

Brundtland, 1987), ce conceptcherche à concilier développementéconomique avec responsabilitésociale et préservation de l’environ-nement. Conscient de l’impact de ses acti-

vités sur son environnement, l’éta-blissement souhaite ainsi développerune vision stratégique à long terme,conciliant ces trois aspects et inté-grant la perspective de l’ouverturedu Nouveau CHU. Le champ d’action d’une

démarche de développement durableà l’hôpital est vaste : il concerne àla fois les approvisionnements(achats éco et socio-responsables),la construction, les consommations(eau, énergie…), les émissions etles rejets (gaz à effet de serre,déchets, effluents…), la responsa-bilité sociale de l’établissement(emploi des personnes handicapées,non-discrimination...), les transports(des biens, des personnels, des usa-gers…), etc.L’objectif de cette démarche trans-

versale est de sensibiliser l’ensembledes acteurs de l’établissement, per-sonnels comme usagers, afin d’abou-tir à une réelle évolution des com-portements. Dans un second temps,cette réflexion peut, par ailleurs,conduire à la réalisation d’écono-mies. Dans le cadre de cette politique,

un comité de pilotage pluridiscipli-naire a été constitué, réunissant desreprésentants de l’équipe de direc-tion (pôle Investissements et Logis-tique, pôle Support, pôle RessourcesHumaines, pôle Coordination desSoins et de la Formation), des repré-sentants des personnels médicaux

et non-médicaux, des représentantsdes usagers ainsi que des person-nalités qualifiées extérieures (RéseauEnergie Environnement des Hôpitauxde Picardie). Afin d’enrichir sa réflexion et d’as-

socier l’ensemble des professionnelsdu CHU à cette réflexion, six pre-miers groupes de travail thématiquessont mis en place autour des prin-cipaux enjeux du développementdurable : - équité et prise en compte des

différences - énergie - achats - déchets, effluents et rejets - transport des personnes et des

biens- impact sur l’environnement et la

santé de l’utilisation de produitstoxiques.Ces groupes sont chargés de réa-

liser un diagnostic, puis de proposerun plan d’actions pluriannuel autourd’objectifs cibles et d’indicateurs,plan d’actions accompagné par unplan de communication interne etexterne. Enfin, l’établissement s’engage,

en 2010, à la réalisation d’un diag-nostic des émissions de gaz à effetde serre de l’ensemble de ses acti-vités (« Bilan Carbone »), en vued’identifier des actions concrètes deréduction de son impact sur l’envi-ronnement.

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Ecologique

EconomiqueSocial

Vivable Viable

Durable

Equitable

ORIENTATION

2Conforter le positionnementhospitalo-universitaire et le rôle de recours et deréférence du C.H.U.

Le CHU d’Amiens,établissement de santéhospitalo-universitaire Le CHU d’Amiens est l’un des 29

établissements de santé hospitalo-universitaires de France créées parles ordonnances Debré de 1958. Illui appartient, en application de cestatut, de mettre en œuvre les mis-sions de soins, d’enseignement etde recherche, en partenariat avecl’Université de Picardie Jules Verne(UPJV) avec laquelle il est lié parune convention hospitalo-universi-taire. La mission de soins est détaillée

dans le Projet médical. Elle recouvrebien sûr les soins courants, que leCHU doit garantir à la populationdu territoire de santé Nord-Ouest,mais également les soins de recoursrégional et les soins de référencenationale. Etablissement de hautetechnicité employant des médecinset des chirurgiens hyperspécialisés,le CHU met en œuvre une politiquemédicale d’envergure garante pourles patients picards d’un égal accèsà une médecine d’excellence et auxplus récentes thérapeutiques. Laconstruction du Nouveau CHUAmiens Picardie confortera cettestratégie d’accès pour tous aux inno-vations en facilitant les économiesd’échelles et permettant ainsi à l’éta-blissement de disposer de margesde manœuvre pour acquérir de nou-velles technologies biomédicales. Mais le CHU n’est pas uniquement

un établissement de soins : il estégalement, et c’est ce qui garantitl’excellence des soins qu’il dispense,un établissement de recherche etd’enseignement en santé. Il metainsi en œuvre une politique derecherche particulièrement ambi-tieuse pour les 5 ans à venir, déve-loppée ci-dessous, dont les princi-paux objectifs sont d’accroître lenombre de projets de recherche ins-titutionnels poursuivis, d’augmenterle taux d’inclusion de patients dansun protocole de recherche et pluslargement de diffuser la culture dela recherche au sein de l’établisse-ment. Le CHU d’Amiens remplit enfin

pleinement sa mission d’enseigne-ment, à la fois pour les professionsparamédicales que médicales. Il dis-pose ainsi de 13 écoles et institutsde formation paramédicaux etaccompagne le développement dedeux nouveaux instituts universi-taires : l’un permettant la formationdes orthoptistes et l’autre celle desorthophonistes, deux métiers dontla Picardie manque cruellement. Iltravaille, en outre, en étroite colla-boration avec les Facultés de Méde-cine et de Pharmacie de l’UniversitéPicardie Jules Verne, leurs Doyensétant membres du Conseil exécutifdu CHU et le Directeur Général duCHU participant aux réunions duConseil de Faculté. La période2009/2013 verra ce partenariat serenforcer, dans le cadre de l’aug-mentation du nombre d’étudiantsen médecine consécutive à la hausse

du numerus clausus en Picardie. L’application de la loi du 21 juillet

2009 portant réforme de l’hospita-lisation et relative aux patients, à lasanté et aux territoires, dans laquelleont été intégrées les principalesconclusions du Rapport de la Com-mission Marescaux relative auxCHU, se traduira en 2010 par larévision de la convention hospitalo-universitaire liant le CHU et l’UPJVdans le sens d’un renforcement descollaborations. Le CHU envisage éga-lement avec ses partenaires deconcourir à la reconnaissancecomme « Institut hospitalo-univer-sitaire » du futur « Institut FaireFaces », institut de recherche etd’applications cliniques relatif à lamicro-chirurgie, à la thérapie cellu-laire et au traitement des rejets desgreffes porté par les services de chi-rurgie maxillo-faciale et d’hémato-logie et de thérapie cellulaire. Pluslargement, le CHU d’Amiens entendrenforcer son positionnement natio-nal dans le cadre de l’applicationde la nouvelle loi hospitalière. La démarche de collaboration

approfondie avec l’Institut Nationaldu Cancer, démarrée en 2008 etqui donnera lieu à la signature d’uneconvention de partenariat, consti-tuera également un axe de collabo-ration national privilégié par leC.H.U. afin d’affirmer son position-nement de pôle régional de cancé-rologie.

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t Une organisation de larecherche au CHUclarifiée, une équiperenforcée, unediffusion de la culturede la recherche auprèsde l’ensemble desprofessionnels pour unmeilleur service renduaux patientsRENDRE PLUS VISIBLE, PLUSLISIBLE ET PLUS PERFORMANTE LARECHERCHE AU CHU AU SERVICEDE LA POPULATION PICARDE

L’un des enjeux majeurs pour leCHU d’Amiens dans les 5 ans àvenir est de développer la politiquede recherche, tout en valorisantmieux les actions déjà existantes.Le CHU prend cet engagement à lafois vis-à-vis des patients picards,auxquels il doit garantir l’égal accèsaux différents protocoles, que vis-à-vis des collectivités et des autoritésde tutelle qui soutiennent cet effortde renforcement de la recherche cli-nique. Ainsi, la Délégation à la Recher -

che Clinique et à l’Innovation (DRCI)a bénéficié en 2008 d’un renfortimportant de ses personnels grâceà une convention de partenariat pas-sée avec le Conseil Régional dePicardie. Dix-neuf professionnels de

recherche clinique (Attachés deRecherche Clinique (ARC), Techni-ciens de Recherche Clinique (TRC),gestionnaire de données, biostatis-ticien) ont dans ce cadre été recrutés. D’autre part, la politique interré-

gionale de décentralisation de larecherche clinique, dans le cadred’appels d’offres G4- Centre nationalde gestion des essais de produitsde santé (Cengeps), a permis lerecrutement de sept professionnelsdédiés aux réseaux thématiques aux-quels le CHU participe. Parallèlement, afin d’améliorer la

lisibilité de la recherche au CHU etd’en simplifier l’organisation, la DRCIa été structurée en début d’année

2009 en cinq unités (affaires régle-mentaires, biostatistiques et inno-vation, unités de recherche clinique(URC) nord et sud, unité réseau). Elle s’est également dotée d’outils

d’information spécifique : une basede données de suivi des études(BASARS : BASe de données Admi-nistratives Réglementaires et Scien-tifiques) et un logiciel (Capture sys-tem®) permettant la gestioninformatisée et en réseau des don-nées des études. Il a enfin été créé un Département

de recherche clinique réunissant laDRCI, le Centre de recherche clinique(CRC) créé début 2008, le Centrede ressources biologiques (Biobanqueet tumorothèque) et toutes les équipesde recherche (labellisées et non-labellisées). Décloisonnement, trans-parence et coordination ont été favo-risées par la création d’un Conseilscientifique commun à la DRCI et àtoutes les structures de rechercheclinique du CHU. Enfin, les orientations de la poli-

tique de recherche sont définies parle Comité de Recherche en matièreBiomédicale et de santé publiqueet les actions sont déterminées parle Conseil scientifique du Départe-ment.Pour les années 2009/2013, il

est proposé de : - poursuivre la structuration de la

DRCI avec notamment le recrute-ment de compétences dans ledomaine de la valorisation et la créa-tion d’une unité Appels à projets(veille, aide administrative) ;

- enrichir le Département derecherche clinique par la créationde nouvelles structures, un Centred’investigations biologiques (CIB),un Centre de recherche en oncologieet hématologie (destiné à s’intégrerdans le Centre de recherche et d’ap-plications cliniques en cancérologie),et une unité de recherche en onco-hématologie pédiatrique;

- contribuer à la stabilisation desressources financières du CRC parles promoteurs extérieurs et par lesprogrammes de recherche et favori-ser sa labellisation dans l’objectifde sa reconnaissance en tant queCIC;

- déterminer et conduire une stra-tégie visant à l’excellence de larecherche clinique, ce qui supposeun ciblage progressif des théma-tiques, notamment illustré par lesorientations de l’appel d’offre local,une évaluation compétitive des pro-jets indépendante et exigeante,notamment pour ceux postulant auxappels à projets nationaux, une ani-mation et une agitation permanentesdes idées, en lien avec les Etablis-sements Publics, Scientifiques etTechniques (EPST) et l’UPJV, pourdonner un essor significatif à larecherche de transfert. Les liensentre cliniciens et chercheurs ensanté seront facilités par le nouveaubâtiment recherche en santé, quisera installé en contiguïté du Nou-veau CHU. Les thématiques d’excellence qui

donneront lieu à la création de struc-tures dédiées proches ou inclusesdans le Nouveau CHU seront évi-demment des axes prioritaires derecherche (Institut Faire Faces, Thé-rapie cellulaire…) :

- initier, avec la Direction desSoins, une démarche en faveur dela recherche pour et par les person-nels soignants, en particulier enmatière de soins infirmiers ;

- initier et conduire une politiquede formation « précoce » à larecherche clinique, destinée aux étu-diants médecins et non médecins,en lien avec les UFR de médecineet pharmacie et les différentes écolesde formation ;

- mener une action pérenne des-tinée à améliorer le niveau deconnaissances de la population surla recherche clinique ;

- développer la « recherche sur larecherche », notamment dans lesdomaines de la méthodologie et dela biostatistique ;

- faire du Département derecherche clinique un « outil » dehaut niveau de qualité au servicedes investigateurs et des patients,afin de devenir une ressource recon-nue et attractive pour les promoteursinstitutionnels, les groupes coopé-rateurs et les industriels.


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DÉVELOPPER UNE POLITIQUE DERECHERCHE PARTENARIALERÉGIONALE ET INTERRÉGIONALEFIDÈLE AU RÔLE D’ÉTABLISSEMENTDE RÉFÉRENCE DU CHU

Une politique de partenariat avecles établissements de santé publicset privés de la région a été initiéeen 2009. Il convient de généraliser en 2010

cette offre de collaboration dans larégion, selon un processus systéma-tique d’évaluation des possibilitéset des volontés des établissements,suivi le cas échéant, de l’initiationet de la facilitation de la créationd’Unités de Recherche Clinique(URC) dans les établissements par-tenaires et de l’établissement d’unréseau régional de recherche cliniquecoordonné par le CHU, avec notam-ment un partage des outils d’infor-mation. Il convient également de dévelop-

per des échanges et des complé-mentarités avec l’Unité Technolo-gique de Compiègne et l’Institut LaSalle de Beauvais.A l’échelle interrégionale, il existe

23 réseaux thématiques inter-régio-naux de recherche clinique ; le CHUd’Amiens participe à la quasi-totalitéde ces réseaux et en est le coordi-nateur pour les thématiques throm-bose, insuffisance rénale, hépatiteC et carcinome hépatocellulaire.L’animation de ces réseaux doit êtreévidemment amplifiée, l’enjeu étantd’améliorer l’attractivité de l’inter-région nord-ouest pour les indus-triels. Enfin, certains réseaux pourraient

avoir un ambition nationale : danscertaines thématiques, la masse cri-tique minimale en recherche dépasselargement le cadre de l’inter-régionet les contextes national et interna-tional s’y prêtent. Ainsi, l’ambition de créer un Institut

du cancer du foie paraît légitime etraisonnable, compte tenu des res-sources déjà fortement mobiliséesdans l’inter-région et du potentielimportant du CHU d’Amiens en cedomaine, permettant d’envisager uneapproche intégrée, de la recherchefondamentale à la santé publique, dece cancer émergeant.

Renforcer lepositionnementd’établissement deréférence et derecours du CHU parune politique active decoopération locale,régionale,interrégionale etinternationale UNE STRATÉGIE DE COOPÉRATION ÀDIFFÉRENTS NIVEAUX CONFORTANTLE CHU DANS SA FONCTION DERECOURS ET DE RÉFÉRENCE

• Le CHU dans son inter-régionMembre fondateur du groupement

interrégional dit « G4 » qui réunitles CHU et les facultés de médecineet de pharmacie de Lille, Rouen,Caen et Amiens, le CHU d’Amiensdéveloppe une politique très dyna-mique de coopération au sein de cegroupement. Les domaines d’application de

cette collaboration sont nombreux :autorisations d’activités dans le cadredu Schéma Interrégional de l’Orga-nisation des Soins (SIOS), politiqueconcertée concernant les effectifsmédicaux hospitalo-universitaires,projets communs dans les champsde la recherche clinique, de l’en-seignement, de la démarche qua-lité-risques, de l’application du Planmaladies rares notamment. Le G4 est le cadre d’une concer-

tation intense qui permet à l’inter-région Nord-Ouest d’apparaîtrecomme un acteur incontournable del’organisation sanitaire nationale.Cette stratégie de collaboration per-met au CHU d’Amiens de participerà la mise en œuvre de tous les grandsplans de santé publique et de confir-mer ainsi sa place d’Etablissementde référence. Afin de renforcer son positionne-

ment national, le G4 s’est constituéen 2008 en Groupement de Coopé-ration Sanitaire (GCS).

• Le CHU dans sa région Le CHU, seul établissement de

santé de Picardie à assurer la triplemission de soins, d’enseignement etde recherche, mène une collaborationactive avec les différents établisse-ments de santé publics de la régionpour promouvoir l’excellence et flui-difier les parcours des patients. Ces collaborations concernent des

domaines très variés : temps médi-cal, recherche clinique, systèmesd’information, flux logistiques,filières de soins, télémédecine,actions de santé publique… Elles visent à la fois à fidéliser le

personnel médical et para-médicalen Picardie, à formaliser les filièresde soins régionales et à conforterles établissements en leur apportantexpertise et recours. Dans le cadre du développement

de ses activités, le CHU d’Amiensmet également en œuvre une poli-tique active de coopération avec cer-tains opérateurs publics etprivés pour proposer aux Picards denouvelles structures de soins : offrede soins de suite spécialisés au CHde Corbie dans le cadre du GCS« Les trois Vallées » réalisé avec laClinique Victor Pauchet, structurede soins de suite indifférenciéssituée en centre ville à Amiens crééedans le cadre du GCS SSR Henrivilleavec la Clinique Victor Pauchet, création d’un centre de chirurgieambulatoire ophtalmologique avecles ophtalmologues libéraux et lapolyclinique de Picardie.Ainsi, le CHU d’Amiens est mem-

bre de nombreux groupements etréseaux visant à améliorer la qualitédes soins en coordonnant les modesde prise en charge des patients. Ilaffirme son rôle de référent dans larégion et de partenaire privilégiédans l’inter-région. A titre d’exemple,le CHU est porteur en 2009 de neufGCS, trois Groupements d’intérêtpublic (GIP) et un Groupement d’in-térêt économique (GIE). Le CHU participe également plei-

nement aux réseaux de santé existanten Picardie et plus particulière-ment aux réseaux suivants : - le réseau régional de cancérologie

Oncopic- le réseau d’hématologie en Picar-

die (RHEPI)- le réseau régional médico-légal- l’union régionale des soins pal-

liatifs - le réseau PALPI 80 (coordination

des soins palliatifs dans la Somme)- le réseau régional des pompes à

insuline- le réseau régional d’endocrino-

logie, diabète et surpoids pédiatrique- le réseau régional thrombose- le réseau picard pour la préven-

tion et l’éducation thérapeutique dupatient- le réseau régional de prélève-

ments d’organes- le réseau régional périnatalitéLe CHU d’Amiens continuera dans

les prochaines années à développersa politique active de partenariaten utilisant tous les outils de coo-pération prévus par la législation. Cette politique vise à offrir aux

patients picards des structures desoins adaptées à leurs besoins etaux nouveaux modes de vie, à coor-donner les filières de soins régionaleset à conforter le positionnement desétablissements de santé au sein dela région. Les nouveaux outils de coopération

introduits par la loi portant réformede l’hôpital et relative aux patients,à la santé et aux territoires et notam-ment les communautés hospitalièresde territoire seront autant de leviersutilisés par le CHU d’Amiens pouraccentuer les coopérations régionaleset territoriales. Enfin, afin de poursuivre l’objectif

de l’amélioration des parcours despatients par une plus grande fluiditédes filières de soins, le CHU souhaitecréer sa propre structure d’Hospita-lisation à Domicile pour son bassinde population. Un dossier de

demande d’autorisation sera déposépour une ouverture souhaitée à lafin du 1er semestre 2010.

DES ACTIONS DE COOPÉRATIONINTERNATIONALE VISANT À LA FOISLE PARTAGE DE L’EXCELLENCE ETLA MISE EN ŒUVRE DE SOINSCOURANTS

Le CHU d’Amiens développe plu-sieurs axes de coopération interna-tionale :

- une politique de collaborationde haut niveau dans les domainesde la médecine et de la recherche.Le CHU d’Amiens mènera jusqu’en2011 un projet de recherche com-mun avec l’Université de Cambridge(Royaume-Uni) sur le système ner-veux central grâce à un financementdu programme Européen InterregIVA France (Manche) – Angleterre2007-2013. Il collaborera égalementavec l’Université de Shiga (Japon)dans les domaines de la chirurgieorthopédique et de la rhumatologiepar des accueils mutuels d’étudiants,d’internes et de praticiens hospita-liers. L’équipe de néphrologie échangera

également les expériences et mènerades travaux de recherche en communavec la Faculté de Médecine Christusde Fortaleza et El Centro de Pes-quisas em Doenças Hepato Renaisdo Ceara (Brésil).

- une politique de jumelage hos-pitalier. Le CHU d’Amiens est par-tenaire de l’Hôpital Universitaire Jus-tinien de Cap Haïtien (Haïti) etmènera un projet jusqu’en 2011dans le domaine des urgences, del’hygiène hospitalière et de la santématerno-infantile, avec le soutienfinancier de l’Agence Française deDéveloppement. Le CHU est également partenaire

avec l’Hôpital Pédiatrique de Riga(Lettonie) et procède à des transfertsde compétences mutuels dans lesspécialités de pédiatrie grâce ausoutien du Conseil Régional de Picar-die. Les équipes de neurochirurgie et

de neuropédiatrie collaborent avecl’Hôpital universitaire d’Abidjan afinde créer une spécialité de neuropé-diatrie en Côte d’Ivoire et transférer


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t des compétences en neurochirurgie. Enfin, un projet de coopération

avec le Burundi en matière d’obsté-trique bénéficie d’un financementvia le fonds européen du dévelop-pement régional (FEDER) pour l’an-née 2010.

- un engagement au sein du Grou-pement d’Intérêt Public ESTHER,dans le domaine du VIH Sida, àBangui (République Centrafricaine) ;

- la formation d’étudiants et demédecins étrangers. Le CHUd’Amiens accueille de nombreuxmédecins de la province de Gansu,des villes de X’ian et de Pékin(Chine) afin de renforcer les com-pétences médicales dans cesrégions. Il forme également des étudiants

d’Haïti, des médecins anesthésistesdu Burundi, des chirurgiens générauxde Madagascar et des médecinsd’Arabie Saoudite.

LES GROUPEMENTS RÉGIONAUX EN 20091 le Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) « Centre de soins de suite

Henriville » relatif à la mise en œuvre de 50 lits de soins de suite de réédu-cation polyvalente à orientation gériatrique avec un autre établissement desanté privé, dont 25 pour le CHU

2 le GCS « les 3 vallées » relatif à la gestion d’un plateau technique de réédu-cation fonctionnelle avec deux autres établissements de santé public etprivé.

3 le GCS « e-santé » relatif aux systèmes d’information régionaux des établis-sements de santé publics et privés.

4 le GCS « PHARE » visant à la mise en œuvre d’un système d’information hos-pitalier commun avec d’autres établissements de santé publics de la régionde type Progiciel de gestion intégré

5 le GCS « Unité Centrale de Stérilisation 80 » relatif à la réalisation de la sté-rilisation des matériels de différents établissements de santé publics et pri-vés

6 le GCS « Radiothérapie » réalisé avec le CH de Boulogne s/Mer qui vise àassurer la permanence de l’offre de radiothérapie publique sur le territoire deBoulogne et à mettre en œuvre des process qualité dans ce domaine

7 le GCS « Institut ophtalmologique de Picardie » relatif à la création d’unestructure de chirurgie ambulatoire publique/privée dédiée à l’ophtalmologie

8 le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) « Oncotep » organisant une utilisa-tion partagée de l’un des Petscan du CHU avec des praticiens privés

9 le GIP « Pour la santé contre la violence en Picardie » réunissant les établis-sements de santé pivots de la région, l’UPJV, les collectivités, les services del’Etat et certaines associations intervenant dans le champ de la productiondes femmes et des personnes contre les violences.

LES GROUPEMENTS INTERRÉGIONAUX ET NATIONAUX EN 200910 le GCS « G4 » promouvant les partenariats entre les CHU de Lille, Rouen,

Caen et Amiens.11 le GIP « Cancéropôle Nord Ouest », structure d’animation et de coordination

des recherches et de l’innovation thérapeutique dans le domaine du cancer12 le GIP « Réseau Santé Qualité »13 le GCS « Uni-HA » réunissant de nombreux établissements de santé permet-

tant de rédiger des stratégies de groupements d’achats publics.


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trimenter un certain nombre (Réu-nions de Concertation Pluridiscipli-naires en cancérologie, prise encharge de l’hémorragie du Post Par-tum, prise en charge des patientshémodialysés, conformité desdemandes d’examens d’imagerie).Ces indicateurs sont complétés

d’indicateurs spécifiques discutéslors de l’élaboration ou de l’évalua-tion de chacun des contrats de pôle.Outre le recueil des données, un

travail d’analyse des résultats et demise en œuvre d’actions d’amélio-ration est organisé avec les secteursconcernés.

LA POURSUITE DU RENFORCEMENTET DE L’ÉVALUATION DES ACTIONSENTREPRISES EN MATIÈRE DEGESTION COORDONNÉE DESRISQUES ET DES VIGILANCESSANITAIRES AVEC NOTAMMENT LEDÉVELOPPEMENT DES DÉMARCHESDE PRÉVENTION FONDÉES SURL’ANALYSE DES ÉVÉNEMENTSINDÉSIRABLES

La politique de gestion des risquesrepose sur la définition des objectifsde sécurité et la stratégie mise enœuvre pour les atteindre. Elle conduità analyser la pertinence de chacunedes sécurités dans l’établissement,à responsabiliser les professionnels,à développer durablement une culturedu risque.Les démarches transversales exis-

tantes - la gestion des plaintes etdes réclamations, la démarched’amélioration des conditions de tra-vail et le document unique d’éva-luation des risques professionnels,les démarches de certification de laHAS, les démarches qualité spéci-fiques, la mise en œuvre des plansde crise- ainsi que les différentesdémarches de sécurité thématiquessont autant d’éléments constitutifsdu programme de gestion desrisques.En lien avec les axes d’améliora-

tion formulés par la HAS dans lerapport de certification V2007, etparce que la sécurité est une com-posante essentielle de la qualité dessoins, une priorité sera donnée à lacoordination et à l’évaluation desactions entreprises dans le cadre de

la gestion et de la prévention desrisques.Sous l’égide de la Commission de

Coordination des Risques et des Vigi-lances qui coordonne les différentescellules en charge d’un domaine derisque, le renforcement des actionset leur évaluation reposeront sur :- le système de déclaration des

événements indésirables mis enplace,- le respect des instructions en

matière de vigilances sanitaires régle-mentées, - la mise en œuvre d’une carto-

graphie des risques,- la définition d’indicateurs pour

évaluer l’efficacité des actions,- la mise en œuvre et l’évaluation

des mesures de prévention et deprotection des professionnels et despatients pour chacun des domainesde risque identifié.Des actions de formation et de

sensibilisation seront également pla-nifiées pour inciter et développer laculture du signalement, base del’analyse des risques.Par ailleurs, certains incidents ou

accidents sont qualifiés d’événe-ments indésirables graves quand ilsentraînent une hospitalisation, undécès, un handicap, une complica-tion ou une prolongation de la duréede séjour. Le nombre d’événementsindésirables graves survenant encours d’hospitalisation serait, enFrance, de l’ordre de 120 000 à190 000 par an. Aussi, afin d’améliorer nos orga-

nisations de soins et limiter ces inci-dents et leurs conséquences médi-cales et humaines, mais aussi pouren maîtriser le coût, non négligeableen terme de prolongation de la duréede séjour, en actes supplémentaires,en risques de séquelles et en gestionde plaintes et demandes de répara-tion du patient ou de sa famille, lecomité de pilotage des EPP a, enlien avec la CME et la Direction dela Qualité et de l’Evaluation des Per-formances, initié une démarche dedéploiement des Revues de Mortalité– Morbidité (RMM) qui sera étendueà l’ensemble des secteurs. Ces RMMconsistent en une analyse systéma-tique de l’incident avec recherchedes causes immédiates et des causes

organisationnelles. Cette démarched’analyse des risques au sein desactivités médicales et soignantes estessentielle pour comprendre etconstruire une prévention pertinente.

Mener une politiqued’accueil des patientset d’association desusagers soucieuse durespect de leurs droitset de leur implicationdans le fonctionnementdu CHU

LE RESPECT DES DROITS DESPATIENTS ET L’ÉVALUATION DESATTENTES ET DES PERCEPTIONSDES USAGERS QUANT À LAQUALITÉ DE L’ACCUEIL ET DE LEURPRISE EN CHARGE

Le CHU d’Amiens a, par la créa-tion d’une direction de la Clientèledès 2002, manifesté la place cen-trale qu’il accorde à ses usagers etau respect de leurs droits, notam-ment en matière d’information rela-tive aux décisions concernant leursanté. Ainsi, le patient, ou sesproches, trouve auprès de cettedirection l’écoute qu’il est en droitd’attendre chaque fois qu’il rencon-tre une difficulté dans sa prise encharge au CHU ou qu’il ressent lanécessité d’émettre un avis ou unesuggestion qui permettrait d’amé-liorer la prestation offerte aux futurspatients.En cela, le CHU permet à chaque

personne qui le souhaite de bénéfi-cier d’interlocuteurs susceptibles del’écouter, de l’accompagner et derégler les difficultés ressentiesqu’elles soient de nature physique,relationnelle ou financière. Chaqueappel est traité avec attention etdiligence ; une réponse est systé-matiquement apportée et dans lesmeilleurs délais. Les éventuelles dis-fonctionnements sont analysés eninteraction avec les pôles et les direc-tions fonctionnelles et les mesurescorrectrices mises en place. Lesmédiateurs sont associés chaque

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Poursuivre la politiqued’améliorationcontinue de la qualitéet de la sécurité dessoins APPROFONDIR LES DÉMARCHESD’ÉVALUATION ET D’AMÉLIORATIONDE LA PRISE EN CHARGE DESPATIENTS, AVEC LA MISE ENCONFORMITÉ ET LE RESPECT DESEXIGENCES FORMULÉES PAR LAHAUTE AUTORITÉ EN SANTÉ (HAS)ET SOUMISES À ÉVALUATION DANSLE CADRE DE LA CERTIFICATIONV2007 DU CHU

Fort de ses deux premières certi-fications (V1 et V2007), l’établis-sement hiérarchise et met en œuvreles actions et axes d’améliorationpréconisés par la HAS.En 2009, les actions concerneront

prioritairement :- le respect de la confidentialité

des informations relatives au patient- le respect des conditions d’ad-

ministration du médicament en veil-lant tout particulièrement au supportde la prescription et à la traçabilitéde l’administration Le programme d’amélioration de

la qualité est actualisé pour permet-tre la prise en compte de ces orien-tations et intègre une démarchecontinue d’amélioration de la qualitéet de la sécurité.Par ailleurs, dès 2010, la struc-

turation de la démarche en vue de

satisfaire les recommandations dela certification V2010 sera proposéeau comité de pilotage certificationet déployée selon un calendrier définisur 2010-2012. Une part importante sera consa-

crée aux Evaluations des PratiquesProfessionnelles (EPP) et aux Pra-tiques Exigibles Prioritaires, au nom-bre de 13 dans le manuel V2010,et jugées fondamentales pour l’amé-lioration de la qualité et de la sécu-rité des soins :- politique et organisation de l’éva-

luation des pratiques profession-nelles- la fonction « gestion des risques »- la gestion des évènements indé-

sirables- la maîtrise du risque infectieux- le système de gestion des plaintes

et des réclamations- la prise en charge de la douleur- la prise en charge des patients

en fin de vie- la gestion du dossier patient- l’accès du patient à son dossier- l’identification du patient à toutes

les étapes de sa prise en charge- la démarche qualité de la prise

en charge médicamenteuse dupatient- la prise en charge des urgences

et des soins non programmés- l’organisation du bloc opératoire.Enfin, des démarches qualité spé-

cifiques seront déployées dans lessecteurs suivants :- en radiothérapie - au sein des laboratoires- dans le cadre de l’activité d’al-

logreffe- pour l’amélioration du circuit du

médicament et le respect des enga-gements inscrits au contrat de bonusage.

UNE POLITIQUE DE MISE ENŒUVRE ET DE SUIVI DESINDICATEURS NATIONAUX AINSIQUE LA DÉFINITION PUISL’UTILISATION D’INDICATEURS DEMESURE OBJECTIVE DU NIVEAU DEQUALITÉ ET DE SÉCURITÉ DESPRISES EN CHARGES DANSL’ÉTABLISSEMENT AU SEINDESPÔLES

La HAS s’est engagée depuis 2006dans la mise en œuvre et la généra-lisation d’indicateurs de qualité, encoopération avec le Ministère de laSanté. S’appuyant sur sa politiquede contractualisation interne et envue de la certification V2010, leCHU entend utiliser ces indicateursde qualité comme outils et méthodesde pilotage de la qualité pour favo-riser le développement d’une culturede la mesure de la qualité et in finerenforcer l’amélioration de la qualitédes soins.A ce jour, l’établissement participe

au recueil national de différents indi-cateurs pour l’amélioration de laqualité et de la sécurité des soins(IPAQSS) (tenue du dossier patient,tenue du dossier anesthésique, res-pect des bonnes pratiques cliniquesde prise en charge de l’infarctus dumyocarde après la phase aigüe) ets’est porté volontaire pour en expé-

ORIENTATION

3Garantir aux patients une priseen charge de qualité, soucieusedu respect de leurs droits et deleur bonne information


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ttout premier lieu besoin d’informa-tions claires et lisibles sur les projetsde leur établissement, d’autant quela dispersion actuelle des activitésdu CHU sur quatre sites ne facilitepas la transmission des informationset le sentiment d’appartenance àl’institution dans sa globalité. En outre, le turn-over des person-

nels et la présence quotidienne denombreux élèves, étudiants, sta-giaires dans les services, amplifientencore ce besoin d’information trèsrégulière. Les usagers ensuite, souvent inté-

ressés lors de leur prise en chargepar la vie du CHU et l’organisationglobale mise en œuvre pour leurassurer des soins de qualité. Les correspondants externes éga-

lement (médecin libéral, fournisseur,ambulancier, etc.), qui, pour exercerleur activité professionnelle, ontbesoin de disposer d’un certain nom-bre d’informations sur le CHU. Les collectivités et le grand public,

enfin, qui montrent un grand intérêtpour les projets et les activités duCHU, à la fois établissement desoins de haute technicité et plusgrand employeur de la région. Compte tenu de la diversité de

ces cibles, la politique de commu-nication du CHU s’appuie sur toutle panel disponible des moyens decommunication : journaux internesgénéralistes (Reflets) et thématiques(Qualicom, La Lettre Objectif Nou-veau CHU, La Lettre de la Recher -che), plaquettes d’information (Chif-fres clés, Fiches informationspatients), livret d’accueil, insertions,site Intranet, site Internet, diffusiond’informations via la messagerie Out-look, communiqués de presse, orga-nisation de reportages et interviews,événementiels (portes ouver tes, inau-gurations, journées thématiques). Pour les années 2009/2013, l’ac-

cent sera particulièrement mis surla diffusion d’informations relativesau Nouveau CHU. Aménagement dusite sud, avancement du chantier,anticipation des organisations, calen-drier d’emménagement dans les nou-veaux locaux, enjeux du NouveauCHU : les sujets à expliquer sontnombreux et les publics intéresséstrès divers.

La communication devra donc êtreperformante pour rendre accessible,par chacun, l’ensemble de cesaspects. Le nouveau site Internet consti-

tuera pour ce faire un bon média,en complément des moyens déjàcités (journaux internes, relationspresse, documents ciblés pour lesusagers).

PERMETTRE À DES ACTIONSCULTURELLES DE SE DÉVELOPPERAU SEIN DES SERVICES DU CHU,POUR LE BÉNÉFICE DE TOUS ET DECHACUN

En complément de sa politiqued’accueil des usagers et de commu-nication, le CHU d’Amiens Picardiedéveloppe depuis plusieurs annéesune politique culturelle dynamique. Le CHU s’est ainsi inscrit dans

une démarche partenariale appro-fondie avec la Direction Régionaledes Affaires Culturelles (DRAC) quipermet aux services de bénéficier,chaque année, de l’intervention detrois artistes professionnels une foispar semaine. Ainsi, et à titre d’exemple, en

2009, un clown intervient dans lesservices de pédiatrie, une comé-dienne anime un atelier d’expressionen long séjour auprès des résidentset un comédien intervient à l’Institutde Formation en Soins Infirmiersavec les différentes promotionsd’étudiants. En complément de l’aide de la

DRAC, le CHU bénéficie pour cesactions de l’aide de l’Agence Régio-nale de l’Hospitalisation (ARH) etdu Conseil Régional. Parallèlement à ce partenariat, le

CHU organise de nombreuses mani-festations culturelles à destinationde ses patients : concerts, exposi-tions de photographies, projectionsde films, spectacle de Noël pour lesenfants hospitalisés sont autant d’oc-casions d’enrichir la prise en chargeet d’égayer le séjour à l’hôpital. Ces actions culturelles sont en

général organisées en partenariatavec des associations ou des éta-blissements scolaires. Durant les cinq années à venir, le

CHU a pour ambition de continuer

à développer sa politique culturelle,à la fois à destination des patients,des usagers mais également à des-tination de ses personnels. L’intervention d’artistes profes-

sionnels permise par le partenariatCulture Santé avec la DRAC est eneffet particulièrement enrichissanteet bénéficie à chacun.

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fois que nécessaire et la Commissiondes Relations avec les Usagers etde la Qualité de leur Prise en Charge(CRUQPEC) est informée et associéeà toutes les démarches d’améliora-tion envisagées.Un espace des associations est

également à la disposition despatients ou de leurs proches. Cetespace est tenu par des chargés declientèle qui assurent une missiond’information à l’entrée de l’établis-sement, tiennent à disposition unedocumentation importante sur toutesles associations de malades qui lesouhaitent. Certaines associations yassurent des permanences.Les usagers représentés par ces

différentes associations sont associéschaque fois que nécessaire auxréflexions visant à leur assurer unemeilleure prise en charge et notam-ment aux démarches d’améliorationde la qualité. Pour les années 2009/2013, le

CHU souhaite renforcer cette poli-tique d’accueil des usagers par dif-férentes actions : - la constitution d’un groupe d’usa-

gers à partir des rencontres déjàexistantes dans le cadre des récla-mations, afin de constituer desgroupes de travail par thème, àl’identique de ce qui avait été fait ily a quelques années et avait bienfonctionné, pour recueillir les sug-gestions et avis des usagers sur desproblématiques actuelles et dans lecadre de l’aménagement du NouveauCHU.- un travail associant la Présidence

de la Commission Médicale d’Eta-blissement, la Direction de la Clien-tèle, la Direction de la Qualité et del’Evaluation des Performances et lepôle Coordination des Soins à l’ana-lyse des disfonctionnements qui ontconduit à une réclamation, unedemande indemnitaire ou à une pro-cédure contentieuse afin de définirdes axes d’amélioration qui pourrontdonner lieu à de nouvelles organi-sations, de nouvelles pratiques, desrecommandations ou des modifi-cations d’infrastructure. Ces travauxferont l’objet de communication oud’avis de la CRUQPEC.

UNE ORGANISATION VISANT LAQUALITÉ DES DONNÉESADMINISTRATIVES POUR UNEBONNE ADMINISTRATION DESDROITS SOCIAUX DES PATIENTS ETDES CIRCUITS PATIENTSSIMPLIFIÉS

La Direction de la Clientèle assureégalement l’accueil, la constitutionadministrative du dossier patient, lafacturation du séjour, en étroite rela-tion avec des assistants sociaux quiaccompagnent le patient ou safamille dans l’accomplissement desdifférentes démarches visant à faci-liter son séjour et préparer sa sortiedans les meilleurs délais et condi-tions. Cette activité s’est recentrée sur

la gestion de la qualité des donnéesadministratives du dossier patientet des mouvements au sein de l’ins-titution ; le service de l’informationmédicale se chargeant de l’exhaus-tivité et de la pertinence des donnéesmédicales et de leur traductionfinancière en étroite liaison avec lepôle Finances et Contractualisationet les comités médico-administratifsdes pôles cliniques. En outre, une petite équipe est

chargée de la qualité de l’identifi-cation du dossier patient et des mou-vements (la Cellule d’Identito-Vigi-lance) qui valide, les unes après lesautres, chaque jour, l’identificationde chaque patient. Un autre enjeu est l’amélioration

du circuit des informations entre lesdifférents acteurs afin que le circuitdu patient soit anticipé et facilité.Ainsi, une organisation innovanteest en cours de déploiement per-mettant au patient de ne pas passersystématiquement aux bureaux desadmissions ou sorties lors de sesvenues au CHU, par la création préa-lable des dossiers administratifs.Ceci, en outre, permettra à termeune facturation en temps réel et unencaissement sur place.L’organisation initiée depuis plu-

sieurs années a pour cible une orga-nisation transversale, optimisée, effi-ciente, adaptée et opérationnellepour l’arrivée dans le Nouveau CHU.Les actions majeures pour les annéesà venir consisteront à :

- accélérer le processus de télé-transmission des informations avecl’assurance maladie obligatoire etplus spécialement les différentesassurances complémentaires afin defluidifier et accélérer les échanges ;- faire évoluer les missions des

chargés de clientèle vers le traite-ment des rejets de facturation, cequi nécessitera une évolution deleurs compétences ;- mettre à disposition des outils

partagés qui permettront de gérerla complexité croissante induite parla multiplicité des couvertures com-plémentaires.

Renforcer la politiquede communicationinterne et externerelative aux grandsprojets du CHU MIEUX FAIRE CONNAÎTRE LE CHUD’AMIENS, À LA FOIS PAR LESPERSONNELS, LES USAGERS, LESÉLUS ET LES AUTRESÉTABLISSEMENTS

La politique de communication duCHU d’Amiens est axée sur le déve-loppement de la triple mission del’établissement : le soin, l’enseigne-ment, la recherche. Elle a pour ambition de faire

connaître à chacun, qu’il soit per-sonnel hospitalier, usager ou simplecitoyen, l’ensemble des activités duCHU. La communication de l’établisse-

ment reflète son dynamisme etaccompagne sa stratégie pour la ren-dre accessible et compréhensiblepar le plus grand nombre. Elle vise à développer le sentiment

d’appartenance à l’institution et l’at-tachement de la population picardeà son établissement public de santérégional et universitaire. L’enjeu majeur des prochaines

années réside bien sûr dans l’ac-compagnement du projet du Nou-veau CHU, tant dans la politique decommunication interne qu’externe. De multiples cibles sont visées

dans cette politique : les personnelshospitaliers tout d’abord, qui ont en

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Projetmédical

La rédaction du Projet Médical est un moment importantdans la vie d’un Centre Hospitalier Universitaire. Ilpermet à la communauté médicale représentée par laCommission Médicale d’Etablissement (CME) et sonPrésident de proposer des orientations médicales au seindes pôles déclinées au sein de chacune des spécialitéset des composantes médicales de l’hôpital.

Ce projet découle directement de la prise en compte desordonnances d’Avril 1996 et il doit tenir compte desorientations fixées par le Schéma Régionald’Organisation des Soins (SROS) 2006/2011 ainsi quepar le Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens(CPOM) 2007/2011 sans oublier les contrats de pôledéjà signés entre les coordonnateurs de pôle, laPrésidence de CME, les Doyens des facultés demédecine et de pharmacie et la Direction Générale.

Il prend une connotation toute particulière depuis le votede la loi du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpitalet relative aux patients, à la santé et aux territoires(HPST) qui confie au président de la CME, en lien avecle Directeur Général, la rédaction de ce projet.

Nous avons souhaité que ce Projet médical tienne nonseulement compte des orientations déjà prises par leCHU d’Amiens mais soit aussi une véritable émanationdes praticiens hospitaliers (PH) en contact directementavec les patients et la demande de soins, avec lesinnovations thérapeutiques.

Ainsi, les chefs de service, dont le rôle est réaffirméconcernant l’organisation des activités de leursspécialités, ont été en charge de la rédaction d’un projetde service. Le coordonnateur de pôle rassemblant cesprojets de service a eu ensuite le rôle important demettre en exergue les orientations décidées au sein dupôle. De nombreuses réunions réunissant le bureau de laCME, les coordonnateurs de pôle et la DirectionGénérale ont permis enfin de fixer au niveau del’établissement les priorités de notre Projet médical.

Le Projet médical est la pierre angulaire du Projetd’établissement fondant la démarche prospective etl’approche des autres projets (soin, social, systèmesd’information, management). Il s’inscrit dans unesituation financière nouvelle et particulière puisque leCHU a signé avec la Direction de l’Hospitalisation et del’Organisation des Soins (DHOS) et l’Agence Régionalede l’Hospitalisation de Picardie (ARH) un plan de retourà l’équilibre. Il est ainsi important, dans le cadre de ceprojet, de tenir compte des nécessités imposées par ceplan, dont la prise en compte des évolutions en terme deprise en charge des patients en hospitalisation courte.

Enfin, ce projet médical s’inscrit dans la perspective del’application de la loi HPST et des modifications del’organisation hospitalo-universitaire préconisées par lerapport Marescaux. Dans ce cadre, les pôles doivent secentrer autour des activités d’enseignement et derecherche, et doivent définir de nouvelles organisationsafin de devenir des pôles d’excellence.


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cal embryonnaire foetal dans le Hun -

ting ton pourrait être faite dans notreCHU.

• Améliorer le fonctionnement deséquipes de prélèvement d’organeCette activité de transplantation

ne peut se concevoir sans une amé-lioration de l’activité des prélève-ments d’organes. La mise en placeet la formalisation d’un réseau régio-nal et l’existence de nouvelles auto-risations afin que les établissementsde la région puissent développercette activité sont en cours si cen’est déjà réalisé.

• Développer l’activité de donneursvivantsLa transplantation à partir de don-

neur vivant reste faible en Franceet marginale à Amiens, et ceci mal-gré la modification des lois de bio -éthique.Si dans notre CHU cette activité

reste très faible, ceci est lié en partieà l’organisation de la transplantationà partir de donneurs décédés et aufait que la durée d’attente à Amiensest une des plus faibles de France,notamment pour les patients degroupes sanguins A et O. Cependant,pour les patients du groupe B etpour certains patients hyperimmu-nisés de groupe O, le développementde la transplantation à partir de don-neurs vivants devrait permettre deréduire encore cette durée d’attente.De nouvelles modifications des loisde bioéthique sont prévues etdevraient faciliter cette activité.

• Amélioration du fonctionnement deslaboratoiresLe développement de ces greffes

ne peut pas non plus se concevoirsans l’amélioration du fonctionne-ment des laboratoires, en particulierd’immunologie, d’hématologie maisaussi de pharmacologie : quantifi-cation des cellules souches, phéno-typage HLA, dosage des immuno-suppresseurs.

• L’existence de l’unité INSERM U 925est un adossement important àtoutes ces activités par ses compé-tences en immunologie. La péren-nisation et le développement de

cette équipe sont une priorité duprojet médical.

Le pôle mère-enfant,une force régionaleLe rapprochement des services de

Pédiatrie, de Gynécologie obsté-trique, de Biologie de la Reproduc-tion et de Cytogénétique est unenécessité et sera le gage d’un fonc-tionnement permettant de propulserles activités Mère Enfant à un niveaude référence.

DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITÉSD’ASSISTANCE MÉDICALE À LAPROCRÉATION (AMP)

Ces activités sont actuellement enpleine progression et doivent devenirune référence régionale. Le centred’AMP du CHU d’Amiens est le seulcentre public de la Région et béné-ficie d’une position centrale du pointde vue géographique. Il est situédans les locaux du service de Biolo-gie de la Reproduction Cytogénétiqueet du Centre d’Etudes et de Conser-vation des Œufs et du Sperme(CECOS) de Picardie. Il est ainsiassocié au seul CECOS de la région.Il résulte d’une coopération étroite

entre l’unité d’AMP clinique et cellede Biologie de la Reproduction selonun schéma innovant de partenariattransversal qui a permis de répondreaux obligations des différentes loiset décrets réglementant cette activité.Le centre dispose de tous les agré-ments cliniques et biologiques dela loi de Bioéthique de 2004. Lerenouvellement de ces autorisationsa été obtenu en 2008 pour unedurée de 5 ans.Aux activités courantes d’AMP, ont

été ajoutées 2 nouvelles activités.

• La prise en charge des couples pré-sentant une infection virale, souventdiscordante (seul l’un des membredu couple est infecté) nécessitantune technique d’AMP a débuté dèsla fin de l’année 2008 à la suite dela mise en conformité du labora-toire.L’Agence de Biomédecine avait

signalé dans son rapport annuel l’ab-

sence de cette offre de soin au nordde la France imposant aux couplesde se rendre soit à Paris, Rennes ouStrasbourg. Une organisation enréseau avec les centres d’AMP dela région, la Coordination Régionalede lutte contre le Virus de l’Immu-nodéficience Humaine (COREVIH)et le réseau Hépatites a permis uneprise en charge de plus de 50 cou-ples en 1 an. Un premier bilan d’ac-tivité a montré que cette offre desoin était fonctionnelle et répondaitbien au besoin en termes de santépublique. La localisation géogra-phique du centre d’AMP d’Amiensa permis le recrutement des patientsde Lille à Creil et de la côte NordOuest à Reims et Senlis.

• Au cours de l’année 2009 l’acti -vité d’accueil d’embryons a étédéveloppéeCette activité est uniquement auto-

risée dans le secteur public. L’au-torisation de mettre en œuvre auCECOS de Picardie l’accueil d’em-bryons pour lesquels les couplesn’ayant plus de projet parental poureux mêmes acceptent leur accueilpar d’autres couples infertiles, a étéobtenue en 2008.Nous attendons la visite de confor-

mité pour débuter les premiersaccueils. Le centre d’AMP d’Amiensest le seul centre de la région à êtreautorisé pour cette activité. Unréseau est en cours d’organisation,en particulier avec les centres d’AMPprivés afin que les embryons destinésà l’accueil soient transférés dans leservice du CHU.Par ailleurs, un PHRC de 200 000

euros a été obtenu pour une étudede l’impact du Tabac sur l’infertilitémasculine. Ce PHRC rentre dans lathématique de l’étude de l’impactdes facteurs environnementaux surla fertilité humaine que le centresouhaite développer. Cette théma-tique nous a amenés à envisagerune collaboration avec la faculté demédecine et des sciences dans lecadre du projet Péritox (partenariatINERIS et UTC) et avec l’InstitutPolytechnique Lasalle (Beauvais)Les praticiens du Centre d’AMP

souhaitent également développer desactivités innovantes permettant d’of-

Maintenir le niveaud’excellence del’activité de greffes dereins et d’autogreffesde celluleshématopoïétiques etdiversifier notre offrede soinMAINTENIR UN NIVEAUD’EXCELLENCE

Les activités de greffe au CHUd’Amiens sont réalisées depuis1989, en particulier les greffes derein et les autogreffes de celluleshématopoïétiques. Dans ces domai -nes, depuis maintenant plusieursannées, il a affirmé son niveau deréférence au niveau régional et inter-régional.Environ 52 autogreffes de cellules

hématopoïétiques et 60 à 80 trans-plantations rénales sont réaliséeschaque année. Cette activité n’estpossible qu’en raison de l’excellencedes équipes chirurgicales, notam-ment d’urologie, mais aussi de laforte implication aussi bien des ser-vices de néphrologie et d’hématolo-gie que des services de biologie per-mettant de réaliser tous les examensnécessaires à la réalisation de l’ac-tivité de transplantation et au suivides patients greffés.Le CHU affiche sa volonté de

maintenir cette activité, mais surtout

d’augmenter le nombre de greffesdéjà réalisées en donnant tous lesmoyens nécessaires aux équipesimpliquées dans ces domaines.

DIVERSIFIER NOTRE OFFRE DESOINS ET DEVENIR RÉFÉRENT DANSLE DOMAINE DES GREFFES

Nous souhaitons mettre en placeles organisations permettant le déve-loppement de cette activité.

• La réalisation d’allogreffes de celluleshématopoïétiques chez l’adulteCeci nécessite un certain nombre

de pré requis dont la mise en placed’une unité de thérapie cellulaire,la réalisation de cytaphérèses, l’ac-créditation EFI du laboratoire HLAet enfin la possibilité de réaliser desTBI (Total Body Irradiation) par laradiothérapie, et le développementde la photo-chimiothérapie.

• Débuter l’activité de transplantationsreins pancréasUne autorisation a déjà été obte-

nue auprès de l’Agence de la Bio-médecine (ABM) pour l’activité detransplantation reins-pancréas, leCHU de Lille ayant l’autorisation depoursuivre la greffe d’ilots de lan-ghérans. Un médecin urologue estactuellement en formation à Nanteset les organisations sont en coursde mise en place au sein du CHUafin que ce type de patients puisseêtre pris en charge aussi bien parles néphrologues, par les chirurgiens

urologues que par les anesthésisteset les réanimateurs pour la prise encharge post-opératoire. Le défi estde greffer rapidement les patientspicards mais également d’être leréférent inter régional avec le CHUde Lille et de greffer les patients deHaute et de Basse Normandie etcertains patients du sud de la régionNord Pas-de-Calais.

• S’orienter vers la greffe pulmonaireCette activité n’est réalisée dans

aucun des CHU du G4 actuelle-ment. Un appel insistant del’Agence de Biomédecine nouspousse vers cette orientation. Lesstructures sont prêtes à être misesen place pour accueillir ce type degreffes au sein de la chirurgie tho-racique. Une formation des anes-thésistes et des réanimateurs à cetype de greffe est nécessaire, ainsiqu’une formation des chirurgiensthoraciques tout-à-fait prêts à selancer dans ce défi. Néanmoins laquestion du développement de lagreffe cardiaque dans ce contextedoit se poser. En effet, dans unnombre non négligeable de patho-logies pulmonaires, l’atteinte car-diaque nécessite la réalisationconcomitante d’une greffe car-diaque.Ce point doit faire l’objet d’une

évaluation et d’une discussion avecl’Agence de Biomédecine. Dans unfutur un peu plus lointain, desgreffes intra cérébrales en particulierd’allogreffe intra striatale de tissu

ORIENTATION

1Affirmer le niveau de référencedu CHU


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cal comme la chirurgie des malforma-

tions, en particulier dans le cadred’une structure mutidisciplinairemédico-chirurgicale de prise encharge des impotences fonction-nelles dans le cadre des handicapsneuro-orthopédiques.

GASTROENTÉROLOGIE,HÉPATOLOGIE, NUTRITIONPÉDIATRIQUE ET CHIRURGIEDIGESTIVE : UNECOMPLÉMENTARITÉ DU NIVEAU DERÉFÉRENCE

Ce service est reconnu commecentre de compétence régional desmaladies digestives de l’enfant enparticulier de la maladie de Crohnet la RCH. Il dispose d’un plateautechnique permettant de réaliser desendoscopies digestives hautes etbasses interventionnelles dès lapériode néonatale. Un centre recoursdans la prise en charge des maladiesde la nutrition (nutrition artificielle)et des maladies hépatobiliaires del’enfant est également en place.

Les pathologiescardiovasculairesLe CHU souhaite renforcer son

positionnement de référence dansles pathologies cardiovasculaires.

PATHOLOGIES MÉDICALES

• L’insuffisance cardiaqueDans la prise en charge médicale,

le pôle cardiovasculaire prend encharge les patients avec insuffisancecardiaque dans le cadre d’unegrande étude épidémiologique(ETICS). L’utilisation de la resyn-chronisation permettant une amé-lioration clinique des patients serapoursuivie et amplifiée.

• Les troubles du rythme familiaux Dans ce domaine la prise en

charge des pathologies familialesrythmiques et en particulier du syn-drome de Brugada fait l’objet d’uncentre de compétence.

• Les pathologies valvulairesLe CHU d’Amiens est aussi centre

de référence reconnu dans le cadredes pathologies valvulaires.

• Les accidents vasculaires céré brauxconstituent également une prioritéde santé publique régionale à laquellele CHU répond par la mise en placed’une Unité NeuroVasculaire avecSoins Intensifs de référence régio-nale.

• La prise en charge de l’ischémiecritique chronique des membres infé-rieurs par thérapie cellulaire avec lacréation de l’unité de thérapie cel-lulaire du CHU est un projet fort denotre établissement.

SUR LE PLAN CHIRURGICAL

• La création récente de la chirurgiethoracique et la poursuite de sondéveloppement La création récente de l’activité

de chirurgie thoracique au CHUd’Amiens s’est soldée par 242 inter-ventions en 2008 avec une progres-sion importante en 2009. La pour-suite du développement de cettechirurgie est une priorité du CHUavec l’ouverture prévue en 2009d’une unité de soins continus de 8lits en grande partie dédiée à laprise en charge post opératoire deces patients. Le renforcement deséquipes médicales chirurgicales estune priorité de l’établissement.La formation des anesthésistes et

des réanimateurs et une approchemultidisciplinaire avec les pneumo-logues pour une prise en charge préet post opératoire de qualité despatients candidats à une chirurgiethoracique est une cible à courtterme du projet médical. La forma-tion des équipes soignantes et d’uneéquipe de kinésithérapeutes est déjàengagée et devra se poursuivre. L’au-tonomisation d’un centre d’activitéde chirurgie thoracique prouve, s’ilen était besoin, l’engagement del’établissement aux côtés deséquipes chirurgicale et médicale.

• Poursuite du développement de lachirurgie cardiaqueL’objectif du CHU est de poursui-

vre le développement de la chirurgiecardiaque (547 interventions majeu -res réalisées sous circulation extra-corporelle (CEC) ou à cœur battanten 2008 versus 443 en 2004) : parla réponse à l’urgence régionale etpar l’utilisation d’innovations ciblées,en particulier par le développementde la chirurgie de revascularisationcoronaire toute artérielle, la cryo-chirurgie pour le traitement de lafibrillation auriculaire, la vidéo chi-rurgie mitrale ainsi que l’évaluationde nouveaux substituts valvulaires(prothèses valvulaires de dernièregénération, prothèses valvulaires per-cutanées).

• Nouvelles techniques intervention-nelles et non invasivesDans le cadre du pôle cardiovascu-

laire, l’utilisation de techniques diag-nostiques interventionnelles inno-vantes est un projet important, enparticulier l’imagerie coronaire parscanner, le contrôle laser pour l’ex-traction des sondes infectées, les sys-tèmes de robotisation stéréotaxiques,les techniques endovasculaires dechirurgie artérielle, l’échographie car-diaque de stress et l’utilisation d’écho-graphes tridimensionnels dans lecadre des cardiopathies valvulaireset congénitales. Enfin, la fermeturedes foramens ovales perméables etla mise en place de valves aortiquespar voie percutanée devront être misesen place au cours de l’année 2010.

• Rapprochement des services de car-diologie et de cardiopédiatrieLe lien fort entre la cardiologie

adulte et la cardiologie pédiatriquepermet l’amélioration de la prise encharge des cardiopathies congéni-tales, en particulier lorsque l’enfantdevient adulte. Le recrutement d’uncardiologue ayant cette double acti-vité et le partage de son activitédans les deux services contribue for-tement à l’amélioration de la transi-tion entre enfance et âge adulte pourles jeunes patients avec cardiopathiecongénitale.

frir de nouvelles possibilités de soinsmais également de recher ches. Outrele développement de l’activitéd’AMP, deux projets sont en coursd’élaboration dans le cadre du projetmédical 2009-2013 :

• Projet de centre de diagnostic Préim-plantatoire (DPI)Actuellement il existe 3 centres de

DPI (Paris, Strasbourg, Montpellier).Les délais d’attente de prise en chargey sont d’environ 18 mois à 2 ans. Iln’y a aucun centre au Nord de laFrance. Cette activité nécessite l’exis-tence d’un centre d’AMP, d’un centrepluridisciplinaire de diagnostic pré-natal (CPDPN) et d’un laboratoire deCytogénétique, conditions réunies auCHU d’Amiens. Ce projet, ne portantque sur l’aspect cytogénétique duDPI, vise à associer le CHU d’Amiensau centre de DPI parisien. Il seraitmis en place dans le cadre de parte-nariats avec les réseaux que nousavons déjà développés avec les autresmaternités et centres d’AMP de larégion.

• Création d’une banque d’embryonsdestinés à la rechercheLa loi de bioéthique autorise, sous

réserve d’autorisation de l’ABM, larecherche sur l’embryon. Par ailleurs,les couples disposant d’embryons àla suite d’AMP peuvent, s’ils n’ontplus de projet parental, donner cesembryons en vue d’études à finalitémédicale. Ces embryons pourrontêtre conservés au CECOS en vued’études. Une telle structure per-mettra de préparer des cellulessouches embryonnaires nécessairesaux chercheurs développant des thé-matiques sur la régénération tissu-laire par exemple. Les embryonsdestinés à la recherche ne pouvantpas rester dans des centres d’AMPprivés, le CECOS de Picardie pourraservir de plateforme communecomme pour l’accueil d’embryons.Ces projets de développement du

service contribueront de façon nota-ble au rayonnement du centred’AMP et de cytogénétique du CHUfaisant du CHU d’Amiens le pôle deréférence de Reproduction et deCytogénétique de la région Nord dela France.

CONFIRMATION DU NIVEAU III DELA MATERNITÉ

La maternité de Niveau III (seulematernité de ce niveau dans larégion) doit continuer son dévelop-pement avec la prise en charge despatientes à risque. Ceci passera parun adressage plus important grâceà la structuration d’un centre d’appelperformant, par le renforcement deson rôle de recours et de référencedans le traitement de l’hémorragiedu post-partum, dans la prise encharge des dysgravidies hyperten-sives et par le renforcement du lienentre maternité, réanimation néo-natale et SMUR Pédiatrique.

VOCATION DE RÉFÉRENCE DUSERVICE DE NÉONATALOGIE

En lien avec la maternité, le servicede néonatologie a vocation à undéveloppement en rapport avec ledéveloppement de la maternité. Ilest actuellement la seule structurerégionale de réanimation néonataleorganisée et répondant aux critèresde conformité. Il permet une priseen charge optimale des enfantsgrands prématurés (< 32 semainesd’aménorrhée). En collaboration avecle service de chirurgie pédiatrique,il assure la réanimation et la sur-veillance post-opératoire des nou-veaux-nés opérés. Conformémentaux recommandations de la sociétéfrançaise de néonatologie, il estnécessaire de développer l’hypother-mie dans les souffrances foetalesaigües pour traiter les enfants de larégion présentant ce type de patho-logies. Il vient en appui aux spécia-lités pédiatriques en particulier lacardiologie pédiatrique, la géné-tique...L’objectif du service est de déve-

lopper les techniques de surveil-lance, de diagnostic et de traitementnon invasives, (EEG intégré, NIRS,Echographie cardiaque et transfon-tanellaire ...) pour améliorer la priseen charge des patients en étant lemoins agressif possible, d’améliorerla nutrition des prématurissimes pouréviter les retards de croissance extra–utérin.

LES PATHOLOGIES CARDIOPULMONAIRES DE L’ENFANT

- la prise en charge des cardiopa-thies congénitales est unique enPicardie et s’inscrit dans une volontéd’un maillage national et par lareconnaissance d’un centre de com-pétence. De plus, les liens développésavec la cardiologie adulte permettentun suivi des patients optimisé endonnant un continum à la prise encharge de l’enfance à l’age adulte.Le développement des diagnosticsprénataux, de la cardiogénétiquedonne encore plus de poids à lacardiologie pédiatrique. La cardio-pédiatrie s’inscrit dans un réseaunational dans le cadre anténatal etcardiopédiatrique proprement dit.L’unité travaille dans le cadre deses recherches avec l’équipe INERISde l’UPJV et avec une équipe del’UTC.- la prise en charge des pathologies

pulmonaires est aussi du domainede référence en particulier avecl’existence d’explorations fonction-nelles respiratoires.

LE CENTRE DE RÉFÉRENCE POURLES ANOMALIES DUDÉVELOPPEMENT EMBRYONNAIRED’ORIGINE GÉNÉTIQUE

Depuis 2005 et la mise en œuvredu plan national sur les maladiesrares, le centre de génétique àobtenu pour 5 ans avec Lille le statutde centre de référence. Ce centredoit aider au diagnostic, à la priseen charge des anomalies du déve-loppement embryonnaire d’originegénétique.

LES ACTIVITÉS DE CHIRURGIEPÉDIATRIQUE

Le CHU est référent dans de nom-breux domaines chirurgicaux avecune attraction régionale et hors dela région dans de nombreuxdomaines, comme la chirurgie ortho-pédique avec la chirurgie destumeurs osseuses, la traumatologieet la chirurgie viscéraleLa chirurgie de la scoliose est un

domaine dans lequel le CHU sou-haite s’inscrire comme référent tout


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cal bre de lits de Soins Intensifs (8 puis

probablement 10) dans le futur Nou-veau CHU, mais également une aug-mentation du nombre de lits d’UNVpost Soins Intensifs. Celle-ci devraitse faire en partenariat avec le servicede Gériatrie aigüe qui reçoit encoreactuellement en première main uneproportion importante des AVC del’établissement. Le développementde la télémédecine et des coordina-tions avec le centre 15 sont en coursafin d’augmenter le nombre depatients bénéficiant des traitementsactuels qui reste encore trop faible.L’accès aux explorations (Doppler,IRM, Echocardiographie) dans desdélais brefs correspondant auxrecommandations actuelles (quiseront utilisées pour les prochainesaccréditations) doit être poursuivi,ce qui aura pour corolaire une opti-misation de la T2A. Le développe-ment indispensable des structuresd’aval dédiées (SSR neurologique,SSR polyvalent, USLD) devra êtreaccéléré afin d’optimiser la qualitéde prise en charge et de fluidifier lafilière.Enfin l’attribution d’un temps de

TEC permettra d’augmenter le nom-bre de patients inclus dans les essaisthérapeutiques et études cliniquesqui, bien que largement croissant,reste insuffisant.

LES DÉMENCES : UNE APPROCHEMULTIDISCIPLINAIRE DANS UNENVIRONNEMENT DE RECHERCHEDE HAUT NIVEAU

La prise en charge de la démenceet des troubles cognitifs, dont lamaladie d’Alzheimer est la plusconnue, constitue une priorité natio-nale. La création d’une consultationmémoire labellisée Centre MémoireRessources et Recherche (CMRR)en 2002 est l’un des points fort denotre CHU. En outre la prise encharge est multidisciplinaire, impli-quant les services de neurologie, degériatrie et à un moindre degrél’équipe de psychiatrie. Le CMRRconstitue un recours pour les Consul-tations Mémoire de Picardie et lesneurologues et son activité de soinsa augmenté le plaçant au 1er rangdes CMRR français. Il participe acti-

vement aux activités de formationtant par la diffusion du savoir-faire(staff de dossiers avec troubles cog-nitifs, formation des médecins, neu-ropsychologues et orthophonistes,mise en place de protocoles avecdiffusion régionale) que du savoir(symposium de neuropsychologie encollaboration avec le départementde psychologie de l’UPJV, créationd’un DU de troubles cognitifs etdémences, journées annuelles deformation médicale et des neurop-sychologues, organisation decongrès, ouvrages didacti ques…).Cette action est relayée au planrégional par le réseau des CentresMémoire de Picardie. Cette théma-tique constitue un axe de rechercheayant permis la création d’un labo-ratoire de Neurosciences Fonction-nelles associé au CNRS.En gériatrie, il est prévu l’ouverture

d’une consultation de prévention duvieillissement et d’un accueil de jourthérapeutique spécialisé dans laprise en charge des personnesatteintes de troubles cogni tifs, et,la création d’une unité cognito-com-portementale de 20 lits (UCC), ainsique d’un pôle d’activités et de soinsadaptés (PASA) et d’une unité d’hé-bergement renforcée (UHR) en appli-cation du plan Alzheimer.

LES MOUVEMENTS ANORMAUX

Le traitement de la maladie deParkinson et de nombreux mouve-ments anormaux (en particulier lesdystonies, les tremblements et lamaladie de Huntington) bénéficiedepuis quelques années de nouvellesthérapeutiques, en particulier la sti-mulation cérébrale profonde, lesinjections de toxine botulinique, lamise en place de pompes à apo-morphine ou l’instillation par pompede Duodopa® en intra-duodénal et àtitre d’essai les injections cérébralesde cellules souches mésenchyma-teuses. Ce secteur s’est nettementdéveloppé au CHU avec le recrute-ment en 2007 d’un spécialiste quiconstitue déjà un recours régional.Conformément au SROS de neuro-logie et SIOS de neurochirurgie, celava permettre la mise en place del’implantation des électrodes (et ulté-

rieurement des injections de cellulessouches et facteurs neurotrophiques)sur le site du CHU, ce qui reposesur une collaboration multidiscipli-naire protocolisée de haut niveauentre neurologie, neurochirurgie,neurophysiologie, neuroradiologie,neuropsychologie et psychiatrie. Lesdifférents acteurs médicaux et chi-rurgicaux sont en cours de formation.L’acquisition du matériel a été actéeet devrait être effective fin 2010.La prise en charge de la maladie deHuntington évolue également avecla création d’un centre de compé-tence au CHU d’Amiens. En outre,cela devrait permettre la mise enplace de la stimulation cérébraleprofonde dans la pathologie psychia-trique d’ici quelques années (trou-bles obsessivo-compulsifs, dépres-sion).

PRISE EN CHARGEMULTIDISCIPLINAIRE DEL’ÉPILEPSIE EN PARTICULIER DEL’ÉPILEPSIE DE L’ENFANT

Cette prise en charge s’inscrit dansle cadre d’une équipe étudiant lesépilepsies de l’enfant. Dans ce cadre,le développement de la chirurgie del’épilepsie en lien avec les méthodesde diagnostic existantes dans le CHUferont de notre établissement uncentre de référence dans cedomaine.

CENTRE RELATIF AUDÉVELOPPEMENT

Ce centre pourrait être créé enlien avec les services de neurologie,de pédiatrie, de neurochirurgie, deneuropédiatrie et d’orthopédie pédia-trique pour la prise en charge médicochirurgicale des pathologies de l’en-fance entraînant des impotencesfonctionnelles importantes. Ce projetpourrait se faire dans le cadre d’uninstitut.

PATHOLOGIESNEUROVASCULAIRES : DEVENIRCENTRE DE RÉFÉRENCE

Afin de confirmer notre rôle derecours et de devenir centre de réfé-rence, l’augmentation du nombre de

• Unité INSERM ERI 12 sur les calci-fications cardiovasculairesUne recherche fondamentale de

niveau international en lien avec larecherche clinique est menée dansce domaine. Ce niveau de référencese fait en lien avec l’unité INSERMERI 12.

Prise en charge despathologies malignes :projet du centre derecherche etd’applicationscliniques encancérologie(orientation n°4)Le CHU d’Amiens se doit d’être

centre de référence pour la prise encharge des pathologies malignes. Leprojet d’un centre de recherche etd’applications cliniques en cancé-rologie (CRACC) est un projet pharede notre établissement (orientationn°4).

LES SERVICES D’ONCOLOGIE ETD’HÉMATOLOGIE

Le CRACC se mettra en placeautour du service d’oncologie médi-cale, véritable plaque tournante dela prise en charge des malades avecpathologies malignes, ainsi qu’autourdu service d’hématologie.

AXES D’EXCELLENCE DE LA PRISEEN CHARGE DES CANCERS

Un certain nombre d’axes serontprivilégiés : pathologies hématolo-giques malignes, développement dela prise en charge du cancer hépa-tique, développement de la prise encharge du cancer du sein, de la pros-tate, des voies urinaires et du rein,des cancers colorectaux, pulmonaireset dermatologiques, en particulierle mélanome. Les actions entreprisesautour de ces axes, dans le but d’uneamélioration de la prise en chargedes malades, selon les recomman-dations de l’INCa et avec son appui,seront poursuivies et amplifiées.

DÉVELOPPEMENT DES TECHNIQUESINNOVANTES

Certaines techniques seront déve-loppées, comme la prise en chargepar célioscopie dans le cadre descancers gynécologiques et en parti-culier pour le diagnostic du ganglionsentinelle pelvien, la poursuite del’expertise en endoscopie interven-tionnelle pulmonaire de type bron-choscopie rigide autofluorescenceet endoscopie bronchique. Dans ledomaine hépatogastroentérologique,l’endoscopie et l’échoendoscopiedigestive interventionnelle notam-ment biliopancréatique continuerontà se développer, en particulier dansle cadre de l’ouverture d’une struc-ture ambulatoire.D’autres techniques sont concer-

nées : la photothérapie dynamiquedans les cancers de l’œsophage etle colangiocarcinome, les dissectionsmuqueuses dans les cancers super-ficiels du tube digestif et les endo-brachioesophages, les carcinomescutanés, la mise en place de pro-thèses par voie endoscopique dansle cadre du cancer de l’œsophageet du colon, le développement del’endoscopie interventionnelle parvoie transanale.

OUVERTURE D’UNE UNITÉD’HOSPITALISATION EN SOINSPALLIATIFS ET RAPPROCHEMENTAVEC LA STRUCTURE DOULEUR

De façon parallèle seront dévelop-pés les soins palliatifs en particulierpar l’ouverture d’une unité d’hospi-talisation universitaire de soins pal-liatifs de 10 lits tout en améliorantla qualité de la prise en charge despatients atteints de cancer parl’équipe mobile.Le rapprochement entre les

équipes douleur et soins palliatifs,en particulier dans le cadre du projetCRACC, est le gage d’un niveau d’ex-cellence dans la prise en charge despatients avec pathologie tumorale.

Les pathologiescérébrales : AVC,démence, épilepsie,mouvements anormauxLES ACCIDENTS VASCULAIRESCÉRÉBRAUX

Afin de répondre à cette prioritéde santé publique particulièrementmarquée dans la région Picardie, leCHU a créé en 2002 une Unité Neu-roVasculaire (UNV) avec actuelle-ment 6 lits (augmentation à 8 litspuis probablement de 10 lits dansle Nouveau CHU) de Soins Intensifset 20 lits d’UNV post Soins Intensifsdont le fonctionnement est étroite-ment couplé à la garde senioriséerésidente 24h/24 de Neurologie.Cette unité fonctionne comme uneUNV de référence régionale assurantles avis pour des cas complexes, ladiffusion du savoir (mise en placeet évolution des traitements commela thrombolyse des accidents isché-miques cérébraux et des gestesendovasculaires, prévention secon-daire…) et du savoir-faire (élabora-tion de protocoles de prise en charge,mise en place des UNV picardes etformation des personnels médicauxet infirmiers de la région…).En outre le service est terrain de

stage depuis quelques années pourle seul DIU NeuroVasculaire national.Conformément au SROS 3, cetteaction régionale se développe avecla mise en place de la Télémédecinequi contribuera à la continuité dessoins dans la plupart des CH régio-naux ne pouvant disposer d’une UNVavec neurologue 24h/24.Cette action de structuration régio-

nale se poursuit par le Réseau Neu-rovasculaire de Picardie. Ce bilan,bien que positif pour des actionsn’ayant démarré qu’en 2002, resteinsuffisant (50% des AVC du CHUsont pris en charge en UNV; 20thrombolyses par an sont réaliséesalors que 80 patients devraient aumoins en bénéficier) au regard desrecommandations actuelles et uneconsolidation est indispensable.L’objectif de prise en charge de

100% des AVC récents en UNVnécessitera l’augmentation du nom-


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cal rence de prise en charge de impo-

tences fonctionnelles sévères.

Porter au niveau deréférence les activitésdes plateauxtechniquesLe plateau technique dans son

ensemble constitue le cœur duCHU ; dans le cadre du NouveauCHU, il sera rassemblé au centredu bâtiment afin d’être encore plusfacilement au service des médecinset des patients.

L’IMAGERIE MÉDICALE À LAHAUTEUR DE NOS AMBITIONS

Le développement des techniquesde neuroradiologie, des pathologiesdigestives, des pathologies rachi-diennes mais aussi des examens noninvasifs d’évaluation coronarienneconstitue la priorité de l’établisse-ment.

UN FONCTIONNEMENT MUTUALISÉDES RÉANIMATIONS

Le fonctionnement mutualisé desréanimations permettra de dévelop-per des techniques innovantes tellesque :- la ventilation en percussion haute

fréquence dans le syndrome dedétresse respiratoire aigüe- l’hypothermie contrôlée pour l’ar-

rêt cardiaque- les assistances hépatiques extra

corporelles comme le système MARSet PROMETUS- le développement de l’ECMO

(oxygénateur extra corporel à mem-brane) ainsi que la mise en placed’une équipe régionale mobile s’oc-cupant de cette technique- la création d’une surveillance

continue médico chirurgicale de8 lits à l’Hôpital Sud en particulierpour l’accompagnement de la chi-rurgie thoracique- le développement d’une unité

d’anesthésie et de chirurgie ambu-latoire avec circuit dédié, d’uneconsultation allergoanesthésieDans le cadre des états de choc

cardiogènique, il est proposé de créerune unité mobile d’assistance cir-culatoire. De même, dans les suitesd’un arrêt cardiaque, l’hypothermiemaintenant recommandée doit êtredéveloppée.

UN FONCTIONNEMENT MUTUALISÉET INNOVANT DU PLATEAUTECHNIQUE

Le développement de la protéo-mique, de la toxicologie analytiquedans le cadre des intoxications médi-camenteuses aigües, de la toxicolo-gie médico légale et la toxicologieenvironnementale, la mise en placed’un plateau commun de biologiemoléculaire, en particulier de biolo-gie moléculaire du cancer, permet-tront au CHU d’être en position deréférence. Les innovations dans ledomaine de nouvelles approchesanalytiques doivent s’appuyer surune vision prospective, de façon àanticiper l’acquisition de nouveauxéquipements et la formation adaptéedes personnels techniques.

lits de l’unité de soins intensifs neu-rovasculaires apparaît comme unenécessité à moyen terme. La miseen place d’une astreinte de neuro-radiologie, d’une continuité des soinsavec une réponse séniorisée auxappels permettra d’optimiser lesdélais d’accès à la thrombolyse.

LES TECHNIQUES DIAGNOSTIQUESINNOVANTES EN LIEN AVEC LARECHERCHE

Les différents projets pour amé-liorer la prise en charge de l’épilepsiesont la pratique d’examens de vidéoEG de longue durée, d’explorationdes épilepsies réfractaires au niveaurégional, le transfert des EG numé-risés dans les autres départementset l’amélioration du dépistage del’épilepsie par l’utilisation du TEP.Il nous faut pérenniser notre positionde référence dans l’étude de la dyna-mique des fluides cérébraux. Pource faire, il nous faut améliorer lediagnostic précoce des altérationsdes écoulements du liquide céré-bro-spinal dans les pathologies céré-brales tel les hydrocéphalies etapporter un suivi radiologique à laprise en charge neurochirurgicaledes dérivations.

La chirurgie de laface : positionnementcomme leaderinternational avec leprojet « Institut FaireFaces » etpositionnement commeinstitut hospitalo-universitaireLe développement de la greffe par-

tielle du visage est l’un des pointsfort de notre CHU sous la directiondu Professeur Bernard DEVAU-CHELLE. Il est prévu de continuerce type de chirurgie et de mettre enplace un institut international (InstitutFAIRE FACES) incluant la prise encharge diagnostique, la prise encharge thérapeutique des pathologiesde la face et des greffes mais aussi

les aspects pédagogiques micro-chi-rurgicaux et les aspects de rechercheen lien avec des équipes de recherchedu CHU et de l’université portant surles rejets de greffes.

La chirurgieophtalmologique :expertise nationale surles maladies rares etexpertise européennedans le domaine de larecherche cliniqueLABELLISATION COMME CENTRE DECOMPÉTENCE

Le service d’Ophtalmologie a étélabellisé par le Ministère en 2008Centre de Compétences de MaladiesRares en Ophtalmologie pour unedurée de 5 ans. Cette structure doitse développer pour optimiser l’ac-cueil et la prise en charge despatients.

ACCRÉDITATION EUROPÉENNE

A ce jour nous avons reçu l’accré-ditation européenne pour le Centred’Ophtalmologie d’Amiens CLAIROP(Accréditation par le centre européenEVI-CT, actuellement moins de 60centres européens ophtalmologiquesaccrédités). Ce centre est articuléavec le Centre de Recherche Cliniqued’Amiens auquel nous participons.

L’ORTHOPTIE, UNE ACTIVITÉ ÀDÉVELOPPER

Un diplôme de capacité d’orthop-tiste est créé pour la rentrée 2009-2010 pour lequel les enseignementspratiques s’effectueront sous formede stages hospitaliers et les ensei-gnements théoriques s’effectuerontau Centre St Victor.

ORLContinuer les efforts faits pour

nous positionner comme référenceen surdité de l’enfant dans le cadredu dépistage et dans le cadre deprise en charge de cette pathologie.

Il est aussi important d’augmenterle nombre d’implantations cochléairede lisibilité régionale et de dévelop-per les techniques chirurgicales parlaser.

Prise en charge despathologiesostéoarticulaires

CENTRE RÉGIONAL DE LAMÉNOPAUSE : UNE PRISE ENCHARGE MULTIDISCIPLINAIRE DEL’OSTÉOPOROSE

Il nous faut pérenniser notre posi-tion de référence en rhumatologie,en particulier dans la prise en chargede l’ostéoporose. Ceci peut se déve-lopper au niveau régional avec descollaborations entre le service derhumatologie et le service de gyné-cologie du CHU. La coordinationavec le service de radiologie permetla prise en charge des complicationsde l’ostéoporose.Dans ce cadre, l’utilisation de tech-

niques de pointe comme la verté-broplastie découverte à Amiens etla cyphoplastie permettront unebonne prise en charge des patientsavec ce type de pathologie.

LA CHIRURGIE ORTHOPÉDIQUE : UNNIVEAU DE RÉFÉRENCE DÉJÀATTEINT MAIS À CONFORTER DANSCERTAINS DOMAINES

La chirurgie orthopédique deniveau de référence doit encore sedévelopper en particulier dans lachirurgie de la main (développementd’un SOS main) et du pied (prothèsede cheville), dans les infectionsostéoarticulaires complexes, dans ledéveloppement et la validation desnouveaux implants. Le développe-ment de la chirurgie per cutanéeest aussi du domaine de référence,ainsi que le développement d’uneprise en charge coordonnée multi-disciplinaire des complications del’ostéoporose dans le cadre d’uncentre de la ménopause. La priseen charge chirurgicale des déforma-tions complexes pourraient se fairedans le cadre d’un centre de réfé-


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Pôle régional degérontologie • Prise en charge multidisciplinairede la démence : centre régional d’ex-cellenceCe centre devra coordonner la poli-

tique gérontologique régionale et enparticulier devenir le centre expertdans l’évaluation de cette pathologie.Dans ce cadre, il est planifié de

développer des consultations de pré-vention du vieillissement, des unitésd’accueil de jour thérapeutique spé-cialisées dans la prise en chargedes personnes atteintes de troublescognitifs et de créer une unitécognito-comportementale de 10 à12 lits, ainsi qu’un pôle d’activitéset de soins adaptés et une unitéd’hébergement renforcée (UHR) enapplication du plan Alzheimer.

• Gérontopôle du G4, un enjeu pourl’amélioration des soins, des filières,des innovations et de la rechercheLe pôle de gérontologie participera

aussi à la filière de prise en chargepluridisciplinaire de la préventionde l’ostéoporose et des fractures despersonnes âgées. Tout ceci se ferabien sûr dans le cadre d’un réseaurégional de gériatrie, ainsi que dansle cadre du Gérontopôle du G4, crééavec Lille et Rouen en particulier,qui porte sur les aspects d’ensei-gnement, de recherche et de pra-tiques professionnelles et protocolescommuns, et sur la mise en place

d’un diplôme universitaire destinéaux soignants.

Une chirurgie lourde etune chirurgie de hautetechnologie

• Envisager une robotisation au servicede toutes les spécialités chirurgicales La robotisation est envisageable

dans la plupart des chirurgies etdoit être un projet fort de notre éta-blissement dans la perspective duNouveau CHU.

• Maintenir le rôle de recours régionalsur les activités de chirurgie orthopé-dique - augmenter les activités de pose

de prothèse en première intention,notamment chez les patients à hautrisque- répondre à la demande régionale

de reprise de prothèse, de prothèse,de chirurgie du bassin, et de chirur-gie des polytraumatisés- pérenniser l’activité de chirurgie

de la main : obtenir la labellisationde réseau agréé Fesum sous réservede l’obtention par 2 chirurgiens dutitre du Groupe d’Etude de la Main,et obtenir la labellisation d’un SOSmain avec l’hôpital de St-Quentin- développer la prise en charge en

ambulatoire de l’arthroscopie dugenou, diagnostique et thérapeutique(sauf ligamentoplastie)

• Confirmer l’accroissement de l’at-tractivité de recours régional en chi-rurgie viscérale lourdeNotamment pour la réalisation des

chirurgies colorectales hépatobi-liaires et pancréatiques lourdes.

• Développer la chirurgie de l’obésitéet la chirurgie pariétale compliquéeMettre en place une prise en

charge globale de l’obésité compre-nant la prévention, le diagnostic, letraitement de ses complicationscomme le diabète type 2 et l’apnéedu sommeil, le traitement chirurgicalavec un suivi en réseau sur la RégionPicardie (projet de réseau OSEAPIC)voire la mise en place d’une colla-boration inter-régionale.

• Maintenir la prise en charge desbrûlés de moins de 40%Ces patients seront pris en charge

dans le cadre de la chirurgie plastiqueavec une activité à accroître. Cetteactivité pourra augmenter grâce à lamise en place d’une équipe stabiliséede chirurgie plastique et d’un niveauhospitalo-universitaire recon nu.

• Maintenir le niveau d’excellence dela chirurgie faciale Les activités de recours du service

de chirurgie maxillo-faciale concernentses différentes activités de recours,comme la prise en charge de la trau-matologie faciale, des plaies déla-brantes du visage, des malformationsfaciales et crâniofaciales ainsi quedes malformations vasculaires. La

ORIENTATION

2Maintenir et développer lesactivités de recours

chirurgie maxillo-faciale prend aussien charge notamment la chirurgie destumeurs cutanées.

• Développer la chirurgie de la sur-ditéLe service d’ORL se place en

recours régional dans la chirurgiede l’autospongiose et des colésta-tomes. Mais la chirurgie ORL est deniveau de recours dans les infectionscervicofaciales graves, la chirurgieotoneurologique et la chirurgie thy-roïdienne.

• Développer la chirurgie de la lithi-aseUn projet de centre de prise en

charge des lithiases va permettre,en particulier grâce au lithotripteurmais aussi aux autres technologies,d’améliorer le délai de prise encharge de cette pathologie.

• Mettre en place des techniques endo-scopiques de prise en charge des can-cers pelviens, en association avec ladétection du ganglion sentinelle.

• Prendre en charge des endomé -trioses profondes avec les servicesde Chirurgie digestive, d’urologie etde gynécologie.

• Conforter le rôle de référence pourla chirurgie reconstructrice par lam-beaux dont la prise en charge MPRpré et post opératoire.

• Développer des activités ophtalmo-logiques pédiatriques et conforternotre activité dans la région.

L’ophtalmologie, spécialité médi -co-chirurgicale, vise à développerl’activité d’expertise du service et àrenforcer les interfaces médicaleset surtout chirurgicales de façontransversale avec les autres servicesdu pôle ainsi qu’avec le pôle depédiatrie.Une augmentation forte d’activité

ambulatoire fortement encouragéepar l’ARH est en cours et l’augmen-tation du nombre de lits ambulatoiresainsi que de l’activité chirurgicalepermettra d’optimiser l’offre de soininsuffisante pour la région.Il faudra augmenter encore la prise

en charge des pathologies ophtal-mologiques pédiatriques. Le renfor-cement des équipes permettra uneprise en charge plus rapide despathologies rétiniennes dégénérativeset diabétiques.

L’enfant : une prise encharge de haut niveauLes services de pédiatrie du CHU

permettent aux jeunes patientspicards de bénéficier de toutes lesspécialités tant médicales que chi-rurgicales dans des approches sou-vent pluridisciplinaires des patho-logies. Ces services sont ainsi pourcertains reconnus comme centre decompétence national.

• Mucoviscidose, allergologie, atteintescardio pulmonaires Ces pathologies respiratoires sont

prises en charge en pneumologie,en pneumo allergologie, en cardio-logie (prise en charge des cardiopa-thies congénitales) ainsi sur le plateau technique régional d’explo -rations fonctionnelles respiratoirespédiatriques.

• Onco-hématologie Le CHU dispose du seul service

d’onco-hématologie pédiatrique dePicardie reconnu par l’INCa. Cemême service est également spé-cialisé dans la prise en charge despathologies chroniques immuno -logiques et rhumatologiques.

• Endocrinologie pédiatrique Le CHU dispose d’une compétence

régionale pédiatrique dans cette dis-cipline pour l’endocrinologie. Il estainsi centre régional de prise encharge du diabète de l’enfant etcentre régional de coordination dela prise en charge de l’obésité del’enfant.

• Néphrologie pédiatrique Ce service est reconnu comme

Centre de compétence pour les mala-dies rénales rares et le syndromenéphrotique idiopathique.

• Un plateau chirurgical complet Le CHU est établissement de

recours pour les activités de trau-matologie, de chirurgie du rachis,de la scoliose, des pathologies neu-romusculaires, des tumeurs osseu -ses, de la chirurgie réparatrice ainsique des brûlés, des pathologiescongénitales et acquises du nou-veau-né, des pathologies thora-ciques, viscérales, urologiques.

• Prise en charge spécifique des ado-lescentsCette prise en charge est mise en

place dans le cadre d’un service demédecine de l’adolescence en hos-pitalisation complète et en hospitali-sation de jour en collaboration avecla pédopsychiatrie. Le dévelop pementde la prise en charge des états desouffrance psychiques de l’adolescentsera amélioré dans le cadre d’un cen-tre de jour des adolescents et de lamise en place de la Maison des Ado-lescents de la Somme en collaborationavec le Conseil Général.

• NeuropédiatrieLe Centre régional des troubles des

apprentissages souffre de son aura,vu les délais actuels de plus de8 mois pour les consultations. Seulservice régional équipé de lits de som-meil avec EEG Wifi, les délais d’at-tente sont encore de plusieurs mois.C’est un des rares services de neuro-pédiatrie en France avec un lit iden-tifié de soins palliatifs pédiatriquesamenant une demande pour se formeraux soins palliatifs. Le travail multi-disciplinaire autour du polyhandicapest aussi une des missions majeuresde l’unité.

• Le centre de Ressources Autisme dePicardie (CRA)Le CRA mis en place par le CHU

en 2007 offre aux patients et auxprofessionnels de Picardie concernéspar l’autisme et par les troubles dudéveloppement une structure derecours et de formation concernantces pathologies.

• Développer l’oncogénétique chro-mosomique et moléculaire Ceci se fera par la réalisation de

caryotypes sur moelle, par la


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cal recherche, d’anomalies génétiques

dans le cadre des hémopathiesmalignes, par le développement d’uncaryotype spectral pour l’analyse deremaniements chromosomiques com-plexes non mis en évidence en cyto-génétique conventionnelle.

• La réanimation pédiatriqueC’est le seul service de la Picardie

qui accueille les enfants après lapériode néo-natale jusque 18 ans sileur corpulence, leur pathologie lepermettent ou leur référent le sou-haite. Il est un support pour les cen-tres de recours spécialisés en pédia-trie (neurologie, cardiologie ...), pourles urgences pédiatriques et assurele suivi post-opératoire des interven-tions lourdes.

• La MPR pédiatrique La MPR pédiatrique, seule struc-

ture publique de Picardie de la spé-cialité, met en œuvre, dans le cadrede la filière amont et aval, la priseen charge globale du handicap del’enfant, de la prévention au diag-nostic et au traitement fonctionneljusqu’à la réinsertion socio familialeet scolaire.Par ailleurs, la prise en charge du

handicap moteur se fera dans uncentre adapté multidisciplinaire. Ceniveau de recours s’effectue grâceà la mise en place de réseaux péri-natals spécialisés ainsi que grâce àune collaboration interrégionale.

• Développement des activités ambu-latoires afin de raccourcir les séjourshospitaliers des enfants

La mère Seule maternité de niveau III de

Picardie, ayant aussi vocation derecours (< 32 semaines d’aménor-rhée), le CHU partage avec les autresmaternités des protocoles de priseen charge (hémorragie de la déli-vrance). Un dossier obstétrical par-tagé permettra une meilleure circu-lation de l’information médicale. Le CHU d’Amiens est en outre le

siège du Réseau Périnatal de Picardieconstitué en 2008 et aura, à ce titre,au cours des prochaines années, àanimer les groupes de travail de ce

réseau en vue d’améliorer les condi-tions de prise en charge des patienteset des nouveaux-nés dans la région.Les axes de travail concernant notam-ment l’information durant la grossesse(entretien du 4e mois notamment),la prise en charge des addictions, lapromotion de l’allaitement maternel,la mise en place du certificat élec-tronique du 8e jour.

Prise en charge desmalades avecpathologies médicales

• Développer le recours dans le cadredes pathologies neurovasculaires, desmouvements anormaux, de l’épilepsieet des pathologies rares. Concernant les pathologies neu-

rovasculaires, optimiser la filière deprise en charge en collaboration avecles urgences, la radiologie, la géria-trie et la médecine physique et deréadaptation (MPR). - assurer une expertise régionale

avec une prise en charge innovantepour certaines pathologies cibléescomme la sclérose en plaque, lasclérose latérale amyotrophique, lespathologies neuro-inflammatoires etles troubles du comportement.- développer la prise en charge des

troubles cognitifs et de la démencedu sujet âgé, en particulier en colla-boration avec la gériatrie et dans lecadre d’un développement régionalet interrégional avec le centre mémoirede ressources et de recherche (CMRR)et le centre de prise en charge destroubles cognitifs.- développer la prise en charge de

l’épilepsie, en particulier dans lecadre d’un réseau régional. Le diag-nostic et le traitement de l’épilepsieont fortement progressé depuisquelques années avec le dévelop-pement de la vidéoEEG et les trai-tements non-pharmacologiques,parmi lesquels la chirurgie de l’épi-lepsie et la stimulation vagale, occu-pent actuellement une place privi-légiée. Cette activité pourra sedévelopper grâce à la formation etau recrutement d’un médecin par-tagé entre les services de neurologie(où se trouve la chambre de

vidéoEEG) et des Explorations Fonc-tionnelles Neurologiques. L’initiationde cette activité permet déjà deconstituer un recours régional.- développer la prise en charge

des troubles anormaux, en particulierdu Parkinson, niveau de référencemais aussi niveau de recours.- consolider la prise en charge de

la Sclérose En Plaques (SEP). Initiée en 2005, cette activité prend

en charge un nombre important eten permanence croissant de patients(en consultation spécialisée, hôpitalde jour ou hospitalisation convention-nelle) en devenant un centre derecours régional. Ceci place mainte-nant le CHU d’Amiens au 4e rang desCHU français pour les thérapeutiquesnovatrices (TYSABRI) appliquées àdes patients souffrant de formes par-ticulières de SEP, confirmant sa noto-riété dans ce domaine. Cela a conduità multiplier la formation dans ledomaine de la SEP qui réunit l’en-semble des acteurs régionaux médi-caux et paramédicaux par le biais desEPU et va prochainement débouchersur la création d’un réseau de soins.Toutefois l’accès à la consultationspécialisée et aux thérapeutiques restetrop lent. Son développement néces-site d’augmenter l’accès à l’hospita-lisation programmée dédiée à la neu-rologie et à son renfort qui est saturédepuis son augmentation d’activitéde 100% en 2008.

• Prise en charge des pathologies car-diovasculairesLa médecine cardiovasculaire doit

avoir un niveau régional de recours,en particulier dans le cadre despathologies vasculaires, valvulaires,des pathologies rythmiques avec letraitements par radiofréquence, dansla prise en charge des troubles deconduction et des infections dematériels implantés (technique laserpour l’extraction des sondes infec-tées), dans la prise en charge dessyndromes coronariens aigus et dela pathologie coronarienne, en par-ticulier avec le développement del’imagerie coronaire par scanner etIRM. Le développement des liensavec la cardio-pédiatrie permet uneprise en charge des adultes aveccardiopathie congénitale.

• Prise en charge des pathologieshépato-gastroentérologiques lourdesLa prise en charge des pathologies

biliopancréatiques graves, des hépa-tites alcooliques sévères, des maladiesinflammatoires chroniques intestinalessévères ou compliquées, des hémor-ragies digestives graves sont de niveaude recours dans le CHU. Le dévelop-pement du diagnostic non invasif dela fibrose hépatique est l’un des axesimportant de développement du CHU.Là encore, ceci se fait dans le cadred’un réseau régional mais aussi inter-régional.

• Dans le cadre des pathologies rares Le CHU se place comme recours,

en particulier dans les maladies sys-témiques et auto-immunes, dans lesmaladies endocriniennes incluantles maladies rares du calcium et duphosphore, dans les maladies raresdu foie, dans la micro angiopathiethrombotique, dans les maladieshématologiques non malignes avecen particulier la cytopénie auto-immune, le syndrome Evans et ané-mie hémolytique, dans les retardsmentaux et malformations cérébel-leuses, dans les maladies rénalesrares, dans les déficits immunitaireshéréditaires, dans la neurofibroma-tose de type 1 de l’adulte, dans lamucoviscidose, dans la maladie deHodgkin et dans les anomalies dedéveloppement et les syndromesmalformatifs ainsi que les patholo-gies du trouble du langage et del’apprentissage. Il est proposé demettre en place un registre régionaldes maladies rares dont le siègepourrait être au CHU.

• Prise en charge des syndromes hémo-lytiques et urémiques (SHU) et du pur-pura thrombotique thrombocytopénique(PTT)Le service de Néphrologie du CHU

d’Amiens est le seul de la région àbénéficier d’une unité de réanimationspécialisée dans la prise en chargedes maladies rénales aigües sévères.Le service est un des centres de com-pétence pour la prise en charge desSHU-PTT. Le traitement de ces affec-tions fait appel à l’utilisation deplasma frais congelé, d’épuration plas-matique et pour certains patients

d’anticorps monoclonaux dirigéscontre l’épitope CD20 des lympho-cytes B. Ces traitements sont régu-lièrement utilisés dans le service et,en collaboration avec le centre deréférence dans la prise en charge duPTT-SHU, l’Hôpital Cochin à Paris,nous allons développer la prise encharge de ces affections dans larégion. Cette activité déjà présentedans le service et son développementne nécessite aucun investissementsupplémentaire.

• Prise en charge de l’hypertensionartérielle (HTA) sévère et compliquéeLe service constitue un centre de

référence régionale pour la prise encharge de l’hypertension artériellecompliquée. Il y a près de 14 millionsde patients hypertendus en Franceet les complications cardiovasculairesreprésentent la deuxième cause demortalité dans notre pays. L’hyper-tension artérielle est la première causede consultation chez le médecin géné-raliste. De nombreuses études ontmontré que la surveillance du traite-ment d’un patient hypertendu néces-sitait le développement de l’auto-mesure tensionnelle et la surveillancedes chiffres de pression artérielle àdomicile sur 24 heures par la mesureambulatoire de la pression artérielle(MAPA). Nous souhaitons acquérirdeux appareils de MAPA pour per-mettre une meilleure surveillance despatients hypertendus. Parallèlement,nous allons mettre en place au seindu service une unité spécialisée dansl’exploration et dans la prise en chargedes HTA compliquées.

• Le CHU a un rôle de recours danstoutes les pathologies infectieuses Le service de pathologies infec-

tieuses du CHU a ainsi la responsa-bilité de l’animation du COREVIHPicardie ainsi que celle du centrede prévention des maladies trans-missibles mis en place à Amiens etqui va se développer dans le cadred’une antenne à Abbeville. Uneréflexion est en cours relative à lacréation d’un service autonome demaladies infectieuses afin de per-mettre une meilleure lisibilité régio-nale.

• Le développement de recours danscertaines pathologies dermatologiquesLe CHU a un rôle de recours régio-

nal dans les pathologies dermatolo-giques sévères, immuno logiques,inflammatoires, les dermatoses rareset en on co der ma tologie. Il a aussiun rôle de recours concernant lessclérodermies systémiques, un rôlede recours régional pour les consul-tations spécialisées comme le pso-riasis pour induction de biothérapies.Le développement de protocoles dethérapeutiques ciblées et d’immu-nothérapie dans le mélanome va êtrefavorisé par une meilleure collabo-ration avec l’IGR. Le dépistage estun axe important de développementdans l’Oncopôle. Son rôle de recoursse développe aussi dans le cadredes indications de laser dermatolo-gique (angiome, tumeur, cicatrice,tâche pigmentaire).

• Pathologies pulmonaires Le développement d’une activité

de recours en hypertension artériellepulmonaire est aussi envisagé dansle cadre d’une prise en charge dansle service de pneumologie.

• Structuration de la prise en chargedes troubles du comportement alimen-taire Cette prise en charge se fera au

sein du service d’endocrinologie,avec l’intervention de l’équipe depsychiatrie. La structuration en cen-tre spécialisé, avec une co-animationmédicale et psychiatrique, s’avèreindispensable, notamment pour évi-ter le plus possible les hospitalisa-tions très prolongées (parfois de plu-sieurs mois !) en milieu de courtséjour (en endocrinologie-nutritionactuellement).

• La prise en charge de l’ostéoporoseL’établissement se place aussi en

recours pour l’ostéoporose dans lecadre du centre de la ménopauseen collaboration avec le centre degynécologie obstétrique.


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cal • Rhumatismes inflammatoires et lom-

balgiesLe service de rhumatologie pour-

suivra dans les 5 années à venir ledéveloppement des thérapeutiquesde traitement des rhumatismesinflammatoires chroniques, la priseen charge des polyarthrites rhuma-toïdes et des biothérapies ainsi quela création d’une consultation mul-tidisciplinaire pour la prise en chargede la lombalgie chronique.

• Le rôle d’expert de la MédecinePhysi que et de Réadaptation vis-à-visdes autres structures de rééducationde la région.La Médecine Physique et de Réa-

daptation hospitalo-universitaire doitdevenir un niveau de recours en par-ticulier dans le cadre de collaborationsterritoriales avec le GCS et le CH deCorbie mais aussi avec le groupeHopale, les autres structures de MPR,et encore dans le cadre de collabora-tions régionales avec les hôpitauxpivots. La coordination doit viser éga-lement l’articulation entre les diffé-rentes structures sanitaires (y comprisl’HAD) et médicosociales, amplifiantle travail déjà réalisé et répondant ausouhait des ARS, s’inscrivant dans laloi HPST.Les pathologies suivantes sont

prises en charge dans les différentessous-spécialités de la MPR :- En MPR pédiatrique, réalisation

de toutes les rééducations dont laprise en charge des patients céré-brolésés et lésés médullaires ainsique des brûlés, des patients opérésde malformations et de troubles dela statique rachidienne mais aussides patients atteints de troublesneuromoteurs et du développement.L’existence d’une consultation mul-tidisciplinaire unique en France por-tant sur les pathologies osseusesconstitutionnelles de l’enfant et del’adulte permet d’être non seulementde niveau de recours mais aussi deniveau de référence.- La MPR neurologique développe,

avec l’intervention dans la filièreUNV, l’évaluation du handicap d’ori-gine motrice (EHOM) et l’expertiserégionale pour la rééducation despatients neurologiques vasculaires,atteints de sclérose en plaque ou

de sclérose latérale amyotrophiqueou présentant des troubles neuroor-thopédiques. La spécificité de laMPR neurologique s’inscrit dans unpartenariat en développement pourla prise en charge des troubles vési-cosphinctériens et anorectaux.- En MPR orthopédique, le dévelop -

pement de la prise en charge deslombalgies chroniques et de la priseen charge des amputés.- Projet de création d’un centre

de référence régional du traitementde la spasticité, des troubles dutonus et de leur retentissement neuroorthopédique en multidisciplinarité.L’objectif de ce centre est de per-mettre l’accueil et l’évaluation despatients adultes et enfants présen-tant un handicap, la diffusion dessavoirs et des compétences dans lesdomaines spécifiques tels que laMPR pédiatrique, la prise en chargedes post-AVC, des troubles de ladéglutition, de la spasticité et destroubles vésicosphinctériens.

Le plateau techniqueau service desspécialités : instrumentdu niveau de recoursrégionalLe positionnement du plateau tech-

nique au centre même du nouveauCHU permettra d’améliorer la priseen charge des patients dans les dif-férentes spécialités. L’imagerie médi-cale doit rester recours, en particulierdans la prise en charge de la radiologieinterventionnelle, digestive, neurolo-gique et cardiaque. Le dévelop -pement de la radiopédiatrie est l’unede nos priorités.

• Les services de réanimationDans le cadre des développements

technologiques, les services de réa-nimation pourront accueillir lesmalades avec syndrome de détresserespiratoire aigüe de la région pourune prise en charge au moyen del’ECMO mais aussi dans le cadredes pathologies immunologiquesgraves ou hématologiques graves.L’unité de réanimation médicale duservice de néphrologie s’est spécia-

lisée depuis plusieurs années dansla prise en charge des patientsimmunodéprimés, notamment ceuxtraités dans le service d’hématologiepour une hémopathie maligne. Cettecollaboration avec le service d’hé-matologie devrait encore se déve-lopper dans les prochaines annéeslorsque le traitement des leucémiesaigües par l’allogreffe de moelle auradébuté. Les techniques de plasma-phérèse, cytaphérèse sont et serontdu niveau de recours régional.

• Le développement du Pôle de Biologie Le développement du pôle de Bio-

logie, ainsi que de l’anatomopatho-logie, en particulier dans le cadredes pathologies rénales par immu-nofluorescence cutanée, enzymologiemusculaire, et pathologies pour pré-paration pour microscopie électro-nique, devra être maintenue à unniveau de recours.

• Le développement des urgencesDe nombreuses actions sont à

mener pour le développement du rôlerégional et de référence des urgences.Les objectifs, déclinés en actions,proposés sont les suivants : définir etformaliser le réseau régional d’ur-gences, participer à une régulationrégionale héliportée nocturne, mettreen place un réseau régional de radio-communication, assurer une régula-tion périnatale, améliorer les perfor-mances des filières de soins(polytraumatisé, AVC, gériatrie, HAD…). Le CHU doit conforter sonrôle d’excellence pédagogique natio-nale en soins par la mise en placed’un réseau pédagogique national, etd’un réseau d’enseignement en soinsd’urgence, par la poursuite de la miseen place d’une structure de formationpour la prise en charge de l’accou-chement inopiné (FORMAC), par ledéveloppement des stratégies péda-gogiques innovantes au niveau natio-nal et en lien avec le département depédagogie de la faculté de médecine.

Prise en charge des patients nonprogrammés• L’amélioration de la prise en chargedes patients en urgence est une prio-ritéPour ce faire, il faut optimiser

les délais de prise en charge despatients aux urgences, intégrer l’ana-lyse des Fiches d’Evénements Indé-sirables relatives aux prises encharge en urgence dans les missionsde la Commission des admissionset des soins non programmés, for-maliser les modalités de prise encharge dès l’appel au SAMU avecles structures de HAD/soins palliatifs,mettre en place des formationsadaptées. Certains points sont àaméliorer rapidement dans la priseen charge des patients aux urgences,comme la qualité de la prise encharge des adultes et des mineursvictimes de violence ou suspectesde soumission chimique, avec lapossibilité d’une évaluation médico-légale précoce. Le réseau des ser-vices de médecine légale de Picardieest géré par le CHU et doit poursuivreses démarches d’harmonisation etd’évaluation des pratiques concer-nant les victimes de violence. L’amé-lioration de la prise en charge desmineurs victimes est une priorité.Un programme d’implantation d’uni-tés d’accueil des mineurs victimes(AMIV), dont une a été inauguréeau CHU d’Amiens en 2009, a été

élaboré en Picardie et doit se pour-suivre.

• Diminuer le temps de passage auxurgences en augmentant la qualité dela prise en chargeAinsi il faut instaurer un « tri médi-

cal », formaliser les modalités detransferts internes en lien avec lacommission d’admissions et dessoins non programmés, mettre enplace une UHTCD de 5 lits, faciliterles entrées directes de patients enformalisant les modalités de priseen charge avec les secteurs concer-nés pour les patients avec des patho-logies spécifiques.

• Il est nécessaire d’optimiser l’orga-nisation générale du service d’urgence Ceci doit être réalisé, en particulier

en raison de la pénurie d’urgentistesen établissant un règlement intérieur,en créant des circuits courts au sudet au nord, en développant les com-pétences et le rôle de l’IOA, en met-tant en place un binôme coordon-nateur de flux.

Proposer à la mère età la femme une priseen charge de hautetechnologie dans uncadre humain Certains projets permettront

d’améliorer la prise en charge de lafemme et de la mère, comme un

espace physiologique de naissancepermettant une diversification desprises en charge, une hospitalisationà domicile pour une sortie à 48h, lachirurgie esthétique du post-partumdans le cadre d’une consultation deschirurgiens, la mise en œuvre d’undépistage de la trisomie 21 au pre-mier trimestre lors d’une consultationunique. Un centre de l’incontinenceassociant urologue et gynécologuesera mis en place. La prise en charge de l’endomé-

triose est aussi un objectif à moyenterme dans le cadre d’une prise encharge multidisciplinaire. Le dépis-tage et la prise en charge des cancersgynécologiques sera optimisée afind’avoir des délais raccourcis. Uneprise en charge diagnostique en unjour d’un nodule du sein est pro-grammée. La prise en charge psy-chologique des patientes sera unpoint fort d’amélioration, en parti-culier en créant une consultationd’annonce, un centre de la parenta-lité. Le développement de l’IVG médi-

camenteuse à domicile est un projetfort à court terme facilitant cet actepermettant à la femme de resterdans son univers à un moment oùelle est en détresse psychologiqueet recherche l’affection de sesproches.

ORIENTATION

3Assurer à la population duterritoire tous les soins courants


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cal Améliorer le soin et le

bien être de l’enfanthospitaliséDe nombreux axes se développent

afin d’améliorer le soin et le bienêtre de l’enfant.- Création d’une maison des

parents qui accueille les familles,en particulier pendant la périodeaigüe de la maladie, soutien par despsychologues des familles et desenfants, entrée des parents et accueildans de meilleures conditions quandils veulent rester auprès de leurenfant, soutien à la parentalité pourles enfants hospitalisés ou présen-tant des risques de séquelles (rôledu CAMSP). - Organisation du passage adoles-

cence-âge adulte pour certainespathologies (diabète, insuffisancehypophysaire ou gonadique). - Les urgences pédiatriques se

structurent de façon à améliorerencore l’accueil des enfants en par-ticulier par la création d’une unitéd’accueil des mineurs victimes dansle cadre de la prise en charge desmaltraitances, la création de 8 litsd’UHTCD, par des réponses télé-phoniques rapides aux usagers etaux médecins libéraux. - Dans le cadre des spécialités

pédiatriques, il est proposé de déve-lopper la coeliochirurgie, l’orthopédiepédiatrique conventionnelle, la priseen charge des maladies digestiveset nutrition, la prise en charge dudiabète, de l’obésité et de l’endo-crinologie, de reprendre les tempsd’éducation de groupe et mettre enplace un groupe de parole d’adoles-cents et de parents d’enfants. - Il est aussi parmi nos priorités

d’améliorer la prise en charge desadolescents de 16-18 ans, en par-ticulier ceux qui sont en souffrancemorale (intoxication volontaire) enlien avec les équipes de psychiatrie. - Une attention particulière sera

portée au développement de la priseen charge de la douleur et des soinsde support dans la prise en chargeglobale de l’enfant.- Il nous faut valoriser et dévelop-

per les activités d’éducation théra-peutique des enfants atteints de

pathologies chroniques, en séancesindividuelles et collectives, pourl’asthme, l’allergologie, l’hémophilieet les maladies hémorragiques, ladrépanocytose, le déficit immuni-taire, la stomathérapie et les enfantssous AVK. Les explorations fonction-nelles pédiatriques sont un pointfort de notre établissement et sonfonctionnement doit être conforté.Dans ce domaine, des liens sont àformaliser avec Lille.

Prise en charge dessujets âgés- Mettre en place une filière géria-

trique complète avec le court séjour,l’hospitalisation de jour, l’hospitali-sation de semaine mais aussi l’UMG,le SSR, l’USLD, l’EHPAD et l’accueilde jour thérapeutique. - Développer les prises en charge

spécifiques multidisciplinaires entermes d’oncogériatrie, de méno-pause et de complications de laménopause et des troubles de lamémoire avec les démences, et enparticulier la prise en charge del’Alzheimer.

• Développement du soin palliatif etde la prise en charge de la douleurLes unités mobiles de soins pal-

liatifs et de la douleur permettentune amélioration de la prise encharge des patients en lien avec lesspécialités, en particulier dans lefutur centre de recherche et d’ap-plications cliniques en cancérologie.Des lits sont identifiés dans les ser-vices et une structure d’hospitalisa-tion universitaire de soins palliatifsva être mise en place.De plus l’amélioration de la for-

mation des référents sera une prio-rité, aussi bien dans le cadre dessoins palliatifs que de la douleur.Ceci visera à systématiser les actionsd’évaluation de la douleur avant l’en-trée du patient et durant son hospi-talisation. Enfin, tout sera mis enœuvre pour diminuer les délais derendez-vous.

Le développementd’une chirurgieambulatoire humanisée• Développement de la chirurgie ambu-latoire dans les disciplines suivantes :ophtalmologie, orthopédie, chirurgiedigestive, urologie, gynécologie, ORL,chirurgie maxillo-faciale, chirurgievasculaire Le développement de la chirurgie

ambulatoire est une priorité aussibien nationale que régionale. Ellese fera pour certaines spécialitésdans le cadre d’une structure dechirurgie ambulatoire en cours deréalisation, rapidement mise enplace et à la disposition de toutesles spécialités du site nord. Danscette structure ambulatoire, les endo-scopies digestives sous anesthésiegénérale se développeront et pren-dront une place importante dans lecadre du dépistage des cancersdigestifs et dans leur prise en charge. Ce développement se fera aussi

dans le cadre de projets spécifiquescomme le projet de GCS en parte-nariat avec les cliniques privées etles ophtalmologistes privés, commepour la chirurgie per cutanée ortho-pédique, comme pour la prise encharge des lithiases rénales dans uncentre de la lithiase (achat d’unlithotripteur). Dans une structure ambulatoire,

les endoscopies digestives sous anes-thésie générale se développeront etprendront une place importante dansle cadre du dépistage des cancersdigestifs et dans leur prise en charge.

Chirurgie lourdeEn ce qui concerne les chirurgies

spécialisées, le développement làencore de la chirurgie lourde doitêtre mise en soin courant comme laprise en charge des troubles mic-tionnels, de la statique pelvienne etgynécologique, de la chirurgie vas-culaire, de la chirurgie de la surdité,du développement des prothèsestotales de hanche et du genou, dela chirurgie de la main et du pied.

Un plateau techniqueau service desdemandesquotidiennes• Une optimisation de l’organisationdu service d’imagerie médicale Une réorganisation du service

d’imagerie médicale permettra unservice plus à l’écoute des cliniciensdans le CHU et en dehors du CHU.Ce service déjà doté de technologiesde haut niveau (scanner 64 coupes,IRM 3 Tesla) va s’élever à un niveaude recours et de référence.

• Une organisation nouvelle de la phar-macie, prélude au Nouveau CHULa pharmacie dans une organisa-

tion nouvelle permettra à la fois :- l’amélioration de son rôle histo-

rique ;- l’amélioration de la sécurisation

du circuit des médicaments et desDMS;- l’optimisation des flux pharma-

ceutiques, rétrocession, qualité, dis-pensation, traçabilité, rétrocession,la vente au public, la gestion desmédicaments sous ATU;- un repositionnement dans une

optique moderne tournée vers latransversalité et le lien avec les cli-niciens. Cette organisation serabasée sur des pratiques profession-nelles transversales et sur une struc-turation calquée sur les pôles cli-niques. Des structures trèsspécialisées comme la radiophar-macie, l’unité de pharmacie cliniqueoncologique, la nutrition parentéraleen lien étroit avec les services cli-niques apporteront au lit du patientun service permettant d’optimiserla prescription, la préparation phar-maceutique et la distribution. Sur-tout, la pharmacie s’orientera versla pharmacie clinique et hospitalouniversitaire en développant danstout le CHU la proximité avec lescliniciens tout en gardant une acti-vité dans la pharmacie ; - l’aide à la recherche (avec le

conseil, la préparation de médica-ments, et le suivi des études cliniques)est aussi une priorité avec la mise enplace d’une unité de préparation interrégionale du médicament.

Améliorer la prise encharge médicale dansles services dechirurgieEn raison de la rareté des anes-

thésistes réanimateurs, notre stra-tégie a été de privilégier la présencedes anesthésistes-réanimateurs auxblocs et dans les services de réani-mations et de soins continus. De cefait, la qualité de la prise en chargemédicale des patients en chirurgieen a pâti. Pour répondre à notreobligation de qualité des soins nousavons développé, dans deux servicespilotes, le recrutement de médecinsgénéralistes dans les services dechirurgie afin de proposer une priseen charge médicale de qualité etune prescription conforme auxrecommandations dans le cadre dela certification. Nous nous proposonsde généraliser cette stratégie en pro-posant de recruter dans chaque ser-vice de chirurgie un médecin géné-raliste. De plus, il est important queles anesthésistes réanimateurs enlien avec ces médecins généralistesassurent les suites post-opératoirespendant 48 heures suivant l’inter-vention chirurgicale.

Optimiser lefonctionnement desblocs opératoiresCette optimisation se fera dans le

cadre d’un audit de blocs opératoireset dans les anticipations des fonc-tionnements dans le cadre du Nou-veau CHU. Une centralisation del’organisation sera nécessaire touten respectant les spécificités dechaque spécialité. Une nécessairemutualisation dans un contexte deressources humaines défavorablevisera à permettre une fluidité entreles secteurs actuellement tropétanches.

Amélioration des soinscourants en médecine

• Prise en charge de l’insuffisancerénale terminale par la dialyseMise en place et développement

des techniques d’épuration extraré-nale intermittentes par l’hémodia-filtration (HDF). Cette technique,plus coûteuse que l’hémodialyse,permet une meilleure épuration desmoyennes molécules impliquéesdans la physiopathologie des com-plications de l’insuffisance rénalechronique. Plusieurs études ont montré que

cette technique permettait de mieuxcontrôler les désordres du métabo-lisme phosphocalcique, les troublesnutritionnels et l’anémie chez lespatients dialysés, elles suggèrentque les patients sous HDF pourraientavoir une meilleure survie que lespatients traités par hémodialyseconventionnelle. Cette technique ne nécessite pas

d’investissement particulier puisqueles machines disponibles dans lecentre de dialyse permettent ce trai-tement. Le traitement d’eau del’unité permet de fournir aux géné-rateurs une eau suffisamment purepour être utilisée en hémodiafiltra-tion. Un nombre limité de patients

bénéficiera dans les prochainesannées de cette technique dans l’at-tente d’études prospectives en cours.De nombreuses études ont montréque les patients les plus fragiles,souffrant de cardiopathie ischémiqueau stade d’insuffisance cardiaque,très âgés et dénutris, pouvaient béné-ficier d’un programme de dialysequotidienne. Ce traitement consiste à réaliser

une séance d’hémodialyse intermit-tente de 2h30 à 3 heures, 6 jourspar semaine, permettant de totaliser15 à 18 heures de dialyse hebdo-madaire par opposition au traitementhabituel de 3 séances de 4 heures.La mise en place de cette techniquene nécessite aucun investissementparticulier, elle entraîne un surcoûtà court terme pour la collectivité carle nombre de séances par patientsaugmente.


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cal Cependant, à long terme, le béné-

ficie clinique obtenu permettra lar-gement de compenser ce surcoût.Un accord préalable sera demandéauprès de l’assurance maladie avantde débuter ce type de traitementqui ne concernera que 5 à 6 patientsdu centre.

• Prise en charge des plaies chroniquesavec greffes cutanées et des allergiescutanées étendues

• Amélioration de la prise en chargedes troubles sexuels et de reproductionde l’homme mettant en lien les struc-tures d’AMP et le service d’urolo-gie.

• Amélioration de l’éducation théra-peutique aussi bien en dermatologiequ’en diabétologie adulte et enfant.

• Mise à disposition des techniquesinterventionnelles de médecine car -dio vasculaires

• Prise en charge des addictions Cette prise en charge se fera dans

le cadre du CHU mais aussi dans lecadre d’un réseau régional.

• Activités d’endocrinologieEn endocrinologie la prise en

charge des tumeurs thyroïdiennesavec l’iode radioactive, des patho-logies hypophysaires post-trauma-tiques, des aspects endocriniens dusyndrome ovarien polykystique, dupied du diabétique.

• DépistageCette activité fondamentale est

réalisée dans tous les services duCHU dans des domaines aussi dif-férents que - les pathologies anténatales, - les anomalies génétiques,- les pathologies cancéreuses, en

particulier dans le cadre des tumeursprostatiques, du sein, du petit bas-sin, bronchiques, des mélanomes,des tumeurs coliques. Pour ce fairedes organisations ont été mise enplace comme par exemple une struc-ture afin de réaliser des endoscopiesdigestives sous anesthésie généraleen ambulatoire.- les pathologies cardio-vasculaires

en particulier coronariennes et ryth-miques,- les troubles métaboliques comme

le diabète, - les pathologies ORL avec le

dépistage des surdités.

Assurer les soinscourants aux détenusde la Maison d’arrêtd’Amiens Le CHU d’Amiens Picardie assure,

conformément aux conventionssignées le 23 septembre 2009 avecla Maison d’arrêt, la Direction inter-régionale des services pénitentiaires,l’ ARH de Picardie et le CH PhilippePinel, la mission de réaliser au seinde la Maison d’arrêt les soins auxdétenus, dans le cadre de l’unité deconsultations et soins ambulatoires(UCSA). Il coordonne en outre les actions

de prévention et d’éducation à lasanté et fournit l’ensemble des médi-caments et petits matériels néces-saires tant aux soins somatiquesqu’aux soins psychiatriques assuréspar le CH Ph. Pinel. Enfin, le CHU dispose de trois

chambres sécurisées permettantl’hospitalisation de détenus le néces-sitant, lorsque les unités hospita-lières sécurisées interrégionales(UHSI) ne peuvent les prendre encharge. L’enjeu pour les années à venir

est de maintenir des soins de qualitéet de mener différentes actions deprévention et d’éducation à la santéau sein de la population carcérale.

Le positionnement régional du Pôlede cancérologie va s’affirmer dansles années à venir par la montée encharge de la mise en place du projetde centre de recherche en cancéro-logie et d’applications cliniques. Cecentre de cancérologie visera àregrouper les soins de chimiothérapieet de prise en charge médicale glo-bale du patient autour des servicesd’hématologie et d’oncologie médi-cale et de radiothérapie. Les spé-cialités prenant en charge lespatients cancéreux auront en chargele diagnostic et les techniques inter-ventionnelles spécialisées. Elles seront en lien et organisées

en réseau dans le cadre du centrede cancérologie avec la structureprenant en charge les chimiothéra-pies et la radiothérapie.Il est important dans le cadre de

ce projet d’avoir un leader. Le Pro-fesseur Jean Pierre MAROLLEAUsera le porteur de projet avec le Doc-teur Jean Claude BARBARE et ceciavec le service d’oncologie médicaledirigée par Christine PIPROT et avecla collaboration étroite du 3C. Il estaussi nécessaire d’avoir une unitégéographique. Il est ainsi envisagéde placer toute la prise en chargedu cancer dans un même lieu. Ce centre de cancérologie se place

comme un centre de référence, uncentre de recours et un centre desoins courants. Seule structure régio-nale dédiée à la cancérologie, il avocation à intégrer des actions de

recherche, dans toutes ses dimen-sions et d’enseignement.

Structuration pour le centre de rechercheet d’applicationscliniques encancérologie - améliorer le fonctionnement et

structuration de la radiothérapie. Il est nécessaire d’avoir une orga-

nisation en radiothérapie optimalemais aussi d’avoir un plateau tech-nique de radiothérapie de haut niveauavec un simulateur scanner et avecun 3e accélérateur de particules. Auplan humain il est important d’aug-menter à la fois le nombre de radio-thérapeutes et le nombre de radiophysiciens. L’amélioration du fonc-tionnement de la radiothérapie estune priorité de l’établissement dansle cadre de la mise en place de lastratégie du centre de cancérologie.- développer la curiethérapie, en

particulier dans le cancer de la pros-tate est une nécessité institution-nelle. De plus les soins de curiethé-rapie dans d’autres cancers devrontêtre continués aussi bien dans lescancers ORL, stomatologiques quele cancer du sein.- mettre en place une plateforme

de biologie à vocation diagnostiqueet de suivi thérapeutique en cancé-rologie.

Cette plateforme doit être coor-donnée de manière multidiscipli-naire, en accordant une place stra-tégique à l’anatomopathologie, etcomprendra la cytogénétique, lagénétique moléculaire des cancerset l’hématologie biologique. Elle doitpermettre de répondre aux différentsappels d’offre de l’INCa sur cettethématique. Elle sera intégrée à laplateforme de biologie moléculairemise en place au sein du CHU, véri-table plateforme de séquençage àla disposition de toutes les spécia-lités du pôle de biologie.- donner tous les moyens à la

tumorothèque dans un centre com-mun avec le centre de ressource enbiologie (CRB) pour un fonctionne-ment normal et une reconnaissancenationale.- conforter le 3C par, si nécessaire

le renforcement humain dans lecadre de ses missions.- affirmer le positionnement du

CHU au sein du réseau ONCOPICet participer au dossier communi-cant, être leader de ce réseau régio-nal.- améliorer les soins de support et

les mettre en réseau et en fonction-nement étroit avec ce centre de can-cérologie, en particulier, contribuerà la prise en charge globale et conti-nue associant la mise en œuvre dutraitement de qualité et l’accès àces soins de support. - définir un fonctionnement étroit

avec le service d’Imagerie médicale

ORIENTATION

4Confirmer le positionnement dePôle régional de cancérologie


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et dans un délai rapide. Pour cefaire, il est proposé de faire uneanalyse régulière du délai d’attentepour l’obtention d’une imageriemédicale pour un patient ayant unepathologie cancéreuse et de recher-cher des solutions adéquates.- mettre en place des pratiques

avancées. Il est important afind’améliorer la prise en charge despatients et de transférer une partiedes soins médicaux vers du person-nel paramédical de mettre en placedes pratiques avancées dans ledomaine de la prise en charge ducancer.- améliorer l’information des

publics par des actions de commu-nication.- développer les analyses épidé-

miologiques avec le service de santépublique.- la recherche clinique est un préa-

lable nécessaire à la mise en placede ce centre de cancérologie. Lenombre de patients inclus dans desétudes doit être le plus importantpossible.

Elever la prise encharge du cancer dusein au rang desspécialités deréférence et derecours. Le rôle deréférence se fera dansles différentesspécialités• En hématologie par la prise encharge de toutes les maladiesmalignes y intégrant l’allogreffe, lacytaphérèse, la thérapie cellulaire.Il sera important de développer lestraitements d’induction des leu -cémies aigües, des lymphomes, desmyélomes et de la maladie d’Hodgkin.Le circuit ganglion permettra deréduire les délais de prise en chargeen collaboration avec les servicesde chirurgie et d’anatomopatholo-gie.

• Prise en charge des cancers du seinLe dépistage de la prise en charge

des cancers mammaires sera amé-lioré, et en particulier par la miseen place du centre « One Day » per-mettant un diagnostic rapide. Cediagnostic rapide pourra être mis enplace dans le cadre d’un rapproche-ment entre le service de gynécologie,le service d’anatomopathologie et leservice de radiologie. La qualité dela prise en charge du cancer du seinsera aussi améliorée par la prise encharge éventuellement en radiothé-rapie et curiethérapie dont le déve-loppement est prévu. Le travail derecherche mené sur le cancer dusein permettra également de fairedu cancer mammaire l’un des pointsforts de notre CHU. Le développe-ment de la chirurgie plastique etdes projets de consultations avan-cées au CGO pour les reconstructionsmammaires permettra une prise encharge de la femme après sa chi-rurgie.

• Institut du cancer primitif du foieLa prise en charge du cancer du

foie pourra être de niveau de réfé-rence au CHU d’Amiens. En effet,tous les éléments sont présents afind’avoir une prise en charge optimaleet un développement d’un pôle deréférence. En lien avec le réseauinterrégional CARNOR (CARcinomehépatocellulaire NORd ouest) et leCancéropôle, le CHU d’Amiens déve-loppera un projet d’institut derecherche intégrée sur le carcinomehépatocellulaire, à vocation à termenational. Le diagnostic sera fait dansle service d’hépato-gastroentérologieavec en particulier un lien avecl’équipe de virologie. La prise encharge chirurgicale se fera par destechniques de haut niveau techno-logique par l’équipe de chirurgiedigestive. Enfin, la prise en chargede ce cancer sera en lien avec larecherche clinique et la recherchefondamentale en particulier dans lecadre de l’équipe d’accueil de viro-logie. La prise en charge des com-plications pourra être faite dans lesservices de réanimation avec unetechnologie de haut niveau et enparticulier avec l’existence du sys-tème MARS. Dans le domaine de la

recherche l’apport de l’étude desécoulements par IRM dans la carac-térisation des pathologies hépa-tiques, et le développement de lacaractérisation tumorale en TEP syn-chronisée à la respiration sera unélément venant se rajouter aux exper-tises déjà présentes. Ceci se fera enfavorisant les collaborations médico-scientifiques engagées avec l’UTCCompiègne.

• Les cancers du petit bassinLe développement de la qualité

dans la prise en charge des cancersdu petit bassin, en particulier lecancer de la prostate est un desobjectifs importants du projet decancérologie de l’établissement. Ilest important de pouvoir proposerun arsenal thérapeutique large avecl’ablatherme et la curiethérapie. Ilen est de même pour la prise encharge des cancers gynécologiquesainsi que du cancer de la vessie etdu rein.

• Le cancer du poumon Optimiser la filière de prise en

charge des cancers bronchiques.Dans ce cadre le développement dela chirurgie thoracique est une prio-rité de l’établissement.

• Les cancers de la tête et du couDans le cadre des cancers de la

tête et du cou, il est importantd’améliorer la fluidité de la filièreinterne et externe, en particulier laprise en charge en radiothérapie eten curiethérapie des cancers ORLet de la cavité buccale.

• Les cancers cutanésIl est important là aussi de pour-

suivre le développement du fonc-tionnement en réseau ville hôpitalet des réunions de concertation plu-ridisciplinaire d’oncodermatologie.Le CHU réalise la seule RCP d’on-codermatologie de Picardie (méla-nome et lymphome) et développede nouvelles techniques de photo-thérapie dynamique pour les carci-nomes. Dans ce cadre, il faut aussiaméliorer la prise en charge desmétastases osseuses. En lien avecla chirurgie plastique, il est importantd’avoir une prise en charge de chi-

rurgie réparatrice après un traitementchirurgical des tumeurs cutanées.

• OncogériatrieEn raison du vieillissement de la

population, l’oncogériatrie va êtreune spécialité nécessaire à dévelop-per. La mise en place d’une consul-tation d’oncogériatrie et une évalua-tion génétique est préconisée dansle rapport Grünfeld.

• OncopédiatrieDans le cadre de l’oncopédiatrie,

le CHU d’Amiens a eu une visite del’INCa et reste le référent régional.Néanmoins il y a une nécessité dese rapprocher dans le cadre du G4de Lille afin de créer une collabora-tion interrégionale en particulier surles RCP, les allogreffes et sur laradiothérapie.


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cal • Ouverture d’une polyclinique à l’Hô-

pital SudFort de l’expérience de l’ouverture

de la polyclinique à l’Hôpital Nord,il nous parait indispensable d’ouvrirune polyclinique de 10 lits à l’Hô-pital Sud. En effet, faute de lits dis-ponibles dans des disciplines médi-cales, de nombreux patients sontmomentanément hospitalisés dansdes services de chirurgie ou dansdes spécialités ne correspondant pasà leur pathologie. La mise en placed’une polyclinique à l’Hôpital Sudpourrait répondre à la prise en chargede ces patients.

• Améliorer la filière gériatrique enfavorisant les hospitalisations engériatrie et en limitant les «héberge-ments ».- être en lien fort avec les soins

palliatifs en particulier dans la priseen charge des patients en fin devie.- optimiser l’adressage des patients

pris en charge par le SAMU, par lecentre 15, dans une vision d’éva-luation pluridisciplinaire des besoins.

DÉVELOPPER LA CHIRURGIE ET LAMÉDECINE AMBULATOIRES

L’évolution des techniques médi-cales et chirurgicales, moins inva-sives qu’auparavant, permet désor-mais de prendre en charge denombreuses pathologies en une seulejournée, dans des structures dites «ambulatoires » (hôpital de jour, chi-rurgie ambulatoire). Le CHU disposeactuellement de 83 places d’ambu-latoire, qui vont prochainement êtreenrichies de 12 places supplémen-taires en chirurgie. Le Nouveau CHUfavorisera également ces nouveauxmodes de prise en charge, appréciésdes patients.

OPTIMISER LE FONCTIONNEMENTDE LA MÉDECINE PHYSIQUE ET DERÉADAPTATION

Il est fondamental que la filièredes patients nécessitant une réédu-cation soit optimale. Les servicesde MPR doivent pouvoir :- proposer une évaluation très pré-

coce des patients des MCO néces-

sitant une hospitalisation dans leursecteur ;- participer à assurer la fluidité

de la filière et s’assurer de la plusgrande disponibilité possible de lits ;- s’assurer d’une prise en charge

efficace multidisciplinaire dans lecadre d’un plateau technique ;- revoir leurs filières d’aval, en

particulier externes.Dans ce cadre le projet de création

d’une unité mobile de MPR (UMPR)permettra l’évaluation multidiscipli-naire au lit en MCO, élaborera unprogramme thérapeutique de réédu-cation et de réadaptation, donneraun avis sur l’orientation. Un lien avec le service social per-

mettra d’optimiser la filière internevers les services de SSR et externevers les autres SSR régionaux. - poursuivre le développement de

la prise en charge en filière de soins,y compris dans les services de courtséjour, pour la rééducation et la réa-daptation dans les disciplines déjàexistantes (affections de l’appareillocomoteur, du système nerveux, desbrûlés pour les enfants, de la per-sonne âgée poly pathologique dépen-dante ou à risque de dépendance,des enfants et des adolescents) ;- participer au projet de prise en

charge des affections cardiovascu-laires et pulmonaires en accompa-gnement du développement de lachirurgie cardiaque et thoracique,en collaboration avec le GCS des3 Vallées, répondant à la probléma-tique de l’amélioration de cettefilière ; - développer la prise en charge en

hôpital de jour en MPR, notammentdans le cadre de l’évaluation du han-dicap d’origine motrice et du traite-ment de la spasticité amenant unevision nouvelle dans la prise encharge de ces patients.

FAVORISER LA CONCERTATIONENTRE LE PLATEAU MÉDICO-TECHNIQUE ET LES SERVICES DESPÉCIALITÉS

- l’anatomopathologie se proposede faire évoluer le circuit d’achemi-nement des prélèvements. De plusson rôle pivot dans l’organisationdes réponses aux demandes des cli-

niciens dans le domaine de la bio-logie moléculaire du cancer est àpréciser en particulier dans le cadredes appels d’offre de l’INCa. Avecla génétique, la cytogénétique, l’hé-matologie biologique, l’anatomopa-thologie doit offrir une plate formecohérente en articulation avec laplate forme générale de biologiemoléculaire.- le projet du plateau de biologie

moléculaire permettra de prendreen charge les différentes demandesdes cliniciens. Ce plateau sera diviséen 2 parties dans le cadre d’unréseau. Une partie est, d’ores et déjàsituée à Saint-Charles, l’autre partieà l’Hôpital Sud, le tout sera gérépar un ingénieur, 2 biologistes(1dans chacune des structures géo-graphiques) et par un conseil scien-tifique. Ce plateau, en particulieravec le séquençage sera à la dispo-sition du processus cancer mis enplace dans le cadre d’un appel d’of-fre entre l’anatomopathologie, lacytogénétique et la génétique maissera aussi à la disposition de la bio-chimie, de l’hématologie, de la bac-tériologie, de la virologie et de tousceux qui feront la demande d’utili-sation de ce plateau.- création du « Minicoeur » (Cœur

pour Centre Opérationnel des Exa-mens d’Urgence et de Routine) ausein des laboratoires. Il s’agit d’un centre opérationnel

regroupant à l’Hôpital Sud tous lesexamens d’urgence et de routine,qui préfigurera l’organisation du futurplateau de biologie dans le NouveauCHU. Il s’agit de mutualiser l’accueil,la préanalyse, et l’analyse des exa-mens de biochimie, d’hématologieet des gaz du sang ainsi que certainsexamens de pharmacologie et detoxicologie, ceci afin de rationaliserla prise en charge des prélèvementsbio logiques devant être analysés24h/24. Cette nouvelle organisationdoit se faire en collaboration étroiteavec les spécialités cliniques quidoivent préciser les demandes et lesattentes.- développement des relations cli-

nico-biologiques. Cet objectif passe par le contrôle

de la pertinence des analysesdemandées pour la prise en charge

L’optimisation de la prise encharge des patients doit passer parl’amélioration de la fluidité desfilières internes et externes.

La filière interne

BIEN IDENTIFIER LES FILIÈRES DESPATIENTS NON PROGRAMMÉS ETPROPOSER UNE PRISE EN CHARGEOPTIMALE

• Améliorer le fonctionnement desurgencesIl nous faut bien organiser la prise

en charge multidisciplinaire desurgences en veillant à l’implicationde toutes les spécialités dans laprise en charge des patients nonprogrammés. Il est important d’amé-liorer la prise en charge des patientsaux urgences en diminuant les délaisde passage notamment par la miseen place de binômes cadre/médecin/coordonnateur de flux, par la rédac-tion de protocoles pour l’infirmièred’orientation, par la réorganisationdes circuits courts et longs et par lamise en adéquation de l’organisationdu temps médical avec les flux auxurgences. Il conviendra enfin dedévelopper la transversalité avec lesautres services par la mise en placede protocoles de procédures, en par-ticulier dans le cadre de la commis-sion des admissions et des soinsnon programmés.

• Prévoir rapidement la prise en chargedes personnes âgées dépendantes etdes patients en soins palliatifs dèsl’arrivée aux urgences et avant ledépart dans un service d’hospitali-sation. Pour ce faire un renforcementde la présence gériatrique auxurgences est importante.

• Améliorer la prise en charge psy-chologique de témoins de situationsviolentes

• Réorganiser la prise en charge mul-tidisciplinaire des urgences vitales - dans le cadre du polytrauma-

tisme, l’intervention des urgentistes,des réanimateurs et des radiologues,des anesthésistes et des chirurgiensdoit être organisée. Il est importantd’avoir un accès rapide aux moyensd’imagerie.- hémorragie du post partum : là

encore la création d’une filière bienidentifiée avec une coopération entreles gynécologues obstétriciens, lesanesthésistes et réanimateurs et lesradiologues est fondamentale pourdiminuer le temps de prise en chargede ces hémorragies et améliorer ainsila morbinatalité. La mise en placed’une astreinte en radiologie vascu-laire permettra une disponibilité24h/24 d’un radiologue.- arrêts cardiaques : les arrêts car-

diaques aussi bien aux urgences quedans l’hôpital doivent faire l’objetd’une prise en charge identique avecune formation nécessaire des méde-cins et du personnel soignant ainsi

que de protocoles clairement connusde chacun.- les pathologies neurologiques et

neurovasculaires, en particulier leshémorragies méningées, les acci-dents vasculaires cérébraux néces-sitent une prise en charge rapideavec les réanimateurs, les neuro-logues et les neurochirurgiens.- phlébite et maladie thrombo-

embolique : la mise en place d’unestructure SOS phlébite pourra êtreenvisagée dans une collaborationentre les services de vasculaire etd’urgence. Les développements pré-cliniques et cliniques des tech-niques nouvelles de filtration cave,déjà présents et actifs, seront pour-suivis.

DÉBLOQUER LES STRUCTURESD’AVAL AFIN DE PERMETTRE UNEORIENTATION JUSTE ET RAPIDE DESPATIENTS NON PROGRAMMÉS

• La création d’une Unité d’Hospitali-sation de Très Courte Durée (UHTCD)de 6 lits à l’hôpital nord est pro-grammée pour 2009. Cette UHTCDest indispensable pour garder lespatients qui nécessitent une sur-veillance attentive.

• Développer les soins continus médi-caux pour prendre en charge lespatients le nécessitant

ORIENTATION

5Développer les filières d’amontet d’aval, internes et externes


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cal mations médicales entre profession-

nels de santé, échanges sécurisés parl’identification obligatoire du profes-sionnel via sa carte CPS et du patientconcerné via sa carte vitale. Ceséchanges répondent à une demandeforte des différents professionnelsintervenant dans les filières de soins(médecins coordonnateurs desEPHAD, structures d’HAD, de SSIAD,autres établissements de santé, méde-cins traitants, réseaux de santé detype Palpi 80) car ils participent gran-dement à l’amélioration de la sécuritéet de la qualité des soins. Enfin, parallèlement au projet de

DSP, le CHU met en place dans lecadre du GCS Phare une collabora-tion très approfondie entre hôpitauxvisant à l’adoption d’un systèmed’information identique entre 7 éta-blissements de santé de la région(cf. le Projet des systèmes d’infor-mation).

• La mise en place d’un service d’hos-pitalisation à domicile au sein duCHU doit être une priorité pourl’établissement. Le nombre de placesnécessaires devrait se situer autourde 60. Cette hospitalisation à domi-cile serait ouverte à toutes les patholo-gies avec des actions à mener surles aspects obstétricaux, sur lesaspects des patients avec cancer,sur la prise en charge des patientsavec pathologie neurologique ou car-diovasculaire ainsi que celle despatients présentant un lourd handicapfonctionnel.

• Le développement des SSR est unenécessité légale dans le territoire etla régionUne nécessaire coordination avec

les autres établissements est unepriorité et la mise à disposition d’unoutil permettant de connaître lesdisponibilités ainsi que l’augmenta-tion du nombre de lits permettrontd’améliorer la prise en charge despatients ne pouvant retourner àdomicile. De plus le développementde ces lits SSR permettra au CHUd’affirmer encore plus son orientationsur les pathologies aigües et la priseen charge en particulier des urgencesen diminuant les durées d’hospita-lisation.

• Le développement des structuresMPRAfin d’améliorer la fluidité en aval

des patients hospitalisés dans lesservices, il est important de déve-lopper la coordination de la priseen charge dans les structures deMédecine Physique et de Réadap-tation, mais également dans lesstructures médicosociales, en parti-culier dans le cadre d’un réseau ter-ritorial ou régional en favorisantnotamment l’intervention des méde-cins de MPR dans les structuresmédicosociales.

• La filière gériatrique externeLe développement de la filière

gériatrique externe est au cœur dela problématique de la fluidité desparcours de soins. Elle nécessite lerenforcement des relations avec lesorganismes de maintien à domicileet d’hospitalisation à domicile(SSIAD et HAD), ainsi qu’avec lesEHPAD (faciliter les admissionsdirectes et travailler sur les modalitésde sortie). Elle implique égalementde maintenir les relations avec lesassociations comme ESPACE. Enfin,le CHU envisage de créer une Maisonpour l’Autonomie et l’Intégration desmalades d’Alzheimer (MAIA), lieud’orientation dans la prise en chargeet porte d’entrée unique dans cedispositif.

• La filière de prise en charge cardio-vasculaire avec le CH de Corbie :prise en charge post-opératoire etprise en charge des insuffisants car-diaques chroniques.

• Les filières de soins en collaborationavec le CH de Montdidier, notammentdans le domaine de la Chirurgie Diges-tive

• La mise en place d’une réelle coor-dination territoriale et régionale parla MPR du CHU en appui de l’ARHavec les autres structures de réadap-tation et de rééducation de la région.

• Le projet de création d’une «plate-forme Handicap » favorisant les soinscoordonnés et gradués ; développerl’axe réadaptation/réinsertion dansle réseau ville/hôpital et assurer ainsiune réelle filière « handicap » sani-taire, médicosociale et libérale.

• La collaboration avec les différentsHAD, SSIAD, réseaux de coordinationdes soins type PALPI 80

• La collaboration avec la médecinede ville pour développer l’orthogénieà domicile

Enfin, le CHU anime et participeà de nombreux réseaux de prise encharge, comme :- le réseau régional de cancérologie

Oncopic- le réseau d’hématologie en Picar-

die (RHEPI)- le réseau régional médico-légal- l’union régionale des soins pal-

liatifs - le réseau PALPI 80 (coordination

des soins palliatifs dans la Somme)- le réseau régional des pompes à

insuline- le réseau régional d’endocrino-

logie, diabète et surpoids pédiatrique- le réseau régional thrombose- le réseau picard pour la préven-

tion et l’éducation thérapeutique dupatient- le réseau régional de prélève-

ments d’organes- le réseau régional périnatalité- le réseau Hépatite C (dépistage

et prise en charge)- le réseau régional de l’insuffi-

sance rénale chronique- le réseau du centre d’AMP du

CHU d’Amiens

des patients, l’initiation d’un dia-logue sur les nouvelles analyses àdévelopper, la désignation de biolo-gistes référents par type de patho-logie, l’organisation de réunions deconcertation pour des décisions thé-rapeutiques impliquant des notionsbiologiques, la généralisation de lapratique de l’alerte du clinicien encas de résultat pouvant justifier uneprise en charge rapide, l’améliorationdu circuit de l’échantillon du serviceclinique et la surveillance de la qua-lité et du délai du rendu des résultatsbiologiques.

FAVORISER LES APPROCHESMULTIDISCIPLINAIRES DANS LAPRISE EN CHARGE DES PATIENTSCOMPLEXES

- pour les patients présentant unepathologie neurovasculaire, il estimportant de définir les modalitésd’organisation à mettre en placepour optimiser la filière d’unité neu-rovasculaire en intra CHU avec laprise en charge multidisciplinaireneurologique, radiologique, neuro-chirurgique, MPR et gérontologique;- pour les patients diabétiques : il

existe un projet de création d’uneéquipe mobile de diabétologie pou-vant prendre en charge à la fois letraitement des diabétiques et lestraitements des complications ;- favoriser la prise en charge des

patients graves dans les services deréanimation avec le développementde discussions multidisciplinaires.

La filière externeIl est fondamental d’optimiser les

liens du CHU avec les structuresexternes d’aval afin d’améliorer laprise en charge du patient. C’est unenjeu de santé publique de créerune prise en charge du patientdepuis son arrivée aux urgences enpassant par son hospitalisation eten passant par les structuresexternes d’aval. Le CHU doit se posi-tionner comme étant à l’initiativede l’amélioration de ces filières desoins externes.

AMÉLIORATION DE LA FILIÈREEXTERNE EN AMONT

• Les consultations avancéesL’existence et la mise en place de

nouvelles consultations avancées duCHU dans le cadre du territoire desanté mais aussi dans un cadre régio-nal est un enjeu majeur pour notreétablissement mais aussi pour amé-liorer les filières de prise en chargeadéquates des patients. En effetnotre présence renforcée sur lesconsultations avancées permetd’améliorer les filières des patients,voire de créer de nouvelles filièresde prise en charge. Ces consultationspermettent aussi avec les structuresavancées de coordonner les prisesen charge spécifiques et de mettreen place des protocoles communset des procédures. La reprise desactivités chirurgicales du CH deDoullens au sein du CHU, à lademande de l’Agence Régionale del’Hospitalisation, répond à ce besoinde réorganisation des filières de priseen charge.

• Réponse adéquate du CHU : sénio-risation des réponses aux appels desmédecins extérieursAfin de répondre correctement aux

demandes de la médecine libéralemais aussi des structures externeset en particulier les structures hos-pitalières publiques et privées, il estimportant d’améliorer les circuitspour permettre un contact rapideavec les médecins du CHU. Pour cefaire, il est prévu de sénioriser laréponse des spécialités de l’établis-sement avec la mise en place d’uneligne dédiée pour les médecins exté-rieurs au CHU aboutissant directe-ment sur le GSM du médecin spé-cialiste. Ceci permettra une réponserapide, efficace et professionnelleaux attentes des structures externeset des professionnels de santé. Unannuaire sera distribué régulièrementaux médecins libéraux afin de leurfaciliter le contact avec les consul-tations et les services du CHU.

• Conforter la place du SAMU/SMURet améliorer les filières des urgencesCeci peut se faire en :· améliorant la prise en charge desappels nocturnes, · formalisant une régulation pédia-trique en lien avec le service d’ur-gence pédiatrique, · formalisant une régulation régio-nale en situation de crise sani-taire, · créant un registre régional relatifaux accouchements hors mater-nité.- utilisation plus fréquente des trans-

missions d’image. Les transmissionsd’image doivent aussi être amélioréesafin de pouvoir donner une réponserapide à l’attente des professionnelset d’orienter au mieux les patients,en particulier dans le cadre desurgences cardiaques, vasculaires etneurologiques. - vidéo transmission. Afin aussi

d’améliorer les relations avec lesautres établissements de santé, lesvidéos transmissions doivent êtredéveloppées.- le CHU réalise également des

prestations biologiques pour des éta-blissements de la région, non seu-lement pour leur fournir un paneld’analyses spécialisées, mais éga-lement pour contribuer à l’interpré-tation des résultats ainsi qu’à laprise de décision clinique.

DÉVELOPPEMENT DES FILIÈRESD’AVAL

De nombreuses actions sont encours ou doivent être développées.

• Le partage des dossiers médicauxLe CHU doit participer largement

au partage des dossiers médicauxafin d’améliorer la fluidité des infor-mations entre les structures hospita-lières, le CHU et les professionnelsde santé, tout en veillant à la néces-saire confidentialité et la sécurité desdonnées transmises. Le développe-ment du dossier de soins informatiséau sein du CHU et l’inscription del’établissement dans le projet de Dos-sier de Santé Picard (DSP), expéri-mentation régionale du projet nationalde Dossier Médical Partagé, préfigu-rent de meilleurs échanges d’infor-


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cal menées spécifiquement par les dif-

férentes vigilances (ex : améliorationde la pratique des traitements anti-coagulants de manière à réduire lescomplications hémorragiques évita-bles). Une réflexion doit être menée sur

les moyens à apporter pour prévenirles accidents dans divers domaines,comme celui de l’allergie où il importede coordonner le rôle des différentsacteurs en formalisant un réseau decentralisation des informations.

MISE EN PLACE DE DOSSIERSCOMMUNS ET PARTAGÉS

Ceci sera fait de façon rapide danscertaines spécialités comme l’anes-thésie, la pédiatrie, MPR, puis seragénéralisé dans le cadre du territoirede santé et de la région, voire del’inter région.

FOURNIR UN LIEU DE RÉFLEXIONÉTHIQUE : L’ESPACE ÉTHIQUE,MAIS AUSSI UN PLAN ÉTHIQUEDANS LE CHU ET UNE ACTIOND’ÉTHIQUE DANS CHAQUE PÔLEPAR AN

La réflexion éthique doit être pré-sente à tous les niveaux dans leCHU. Pour ce faire l’espace éthiquePicardie, a été créé en septembre2004, soit le troisième en France.

• L’Espace Ethique Hospitalier du CHUest un lieu de débats et de réflexionssur la pratique médicale et soignante,sur la relation médecin/malade etsoignant/ malade, sur les attentesdes patients et de leurs représen-tants.Les objectifs fondamentaux de

l’Espace Ethique sont :- d’ouvrir aux questionnements

éthiques toutes personnes impli-quées dans le domaine de la santéde la région Picardie, soignants etsoignés- de donner les moyens à tous

d’appréhender les situations difficilesavec une meilleure approche éthique- d’aider à générer toutes les stra-

tégies possibles pour un agir où lerespect d’autrui sera au cœur decelui-ci- d’encourager la formation de tous

les acteurs de soins qu’ils soient enposte, en formation continue ou per-manente (Diplôme d’université) ouen formation (écoles paramédicales,faculté de médecine, faculté depharmacie et étudiants en droit ausein de l’hôpital) et si possible àchaque année de leurs études. - d’être associé aux orientations

stratégiques du CHU afin que lequestionnement éthique et la priseen compte de l’humain soient tou-jours au cœur des décisions impor-tantes.

• Un plan éthique est mis en placeen collaboration avec l’EspaceEthique. Tout d’abord une action decommunication portant sur la diffu-sion d’un livret expliquant les actionsde l’Espace Ethique et précisantdes exemples de saisine va être dif-fusé. Cette diffusion se fera surpapier et au travers d’Intranet. Ausein de chaque pôle, une réflexionéthique sera menée. Une action aumoins par an sera mise en placedans chacun des pôles médicaux etmédico-techniques. Une présentationannuelle des actions menées à laCME et dans les instances sera ins-tituée. Avec la direction des soins,une réflexion éthique pluridisciplinairesera également entamée. Au seind’un ou deux pôles volontaires serontmenées des actions plus ciblées etplus approfondies et feront participerdes personnels hospitaliers de toutescatégories. Dans les années 2009-2011, l’Espace Ethique aura uneimplication particulière dans les dif-férents pôles afin d’informer et formerl’ensemble du personnel à l’éthiquedans son métier au quotidien.

ANTICIPER LA PROCÉDURED’ACCRÉDITATION DU FUTURLABORATOIRE UNIQUE DE BIOLOGIEHOSPITALIÈRE

Cette future accréditation, prévuepar les textes réglementaires, seramenée en lien avec la direction dela qualité et de l’évaluation des per-formances.Ceci passe dans un premier temps

par l’engagement dans la procédurede l’accréditation COFRAC (normeISO 15189) pour la biologie au

CHU; il s’agit d’être capable deprouver la qualité de l’ensemble desétapes de la chaîne analytique, duprélèvement chez le patient au rendudu résultat, en s’assurant de la qua-lité et de la fiabilité des systèmesd’information permettant au pres-cripteur d’obtenir les résultats dansdes conditions optimales.Cet objectif d’amélioration conti-

nue de la qualité suppose de confor-ter le rôle qu’occupe déjà le Comitéde Qualité et d’Organisation desLaboratoires (CQOL), structure trans-versale et multidisciplinaire qui adéjà œuvré en ce sens, et qui devraintégrer les nouveaux impératifs del’accréditation dans sa démarche.En outre, la biologie hospitalière,

dont l’unité d’hygiène, doit dévelop-per des actions visant à optimiserla prévention et la prise en chargedu risque infectieux, notamment endéveloppant des actions visant plusparticulièrement le risque en milieuchirurgical. Elle participe, à courtterme, à une surveillance adaptéedu risque aspergillaire en accompa-gnement du chantier du NouveauCHU. Cette activité a égalementvocation à accompagner le dévelop-pement de l’allogreffe de moë lleosseuse et le développement desthérapeutiques immunosuppressives(analyses parasitologiques, dévelop-pement du suivi thérapeutique desantifongiques).

L’accueil : une prioritémédicale et unecultured’établissement àinsuffler à tous lesniveaux

L’accueil est une priorité du projetmédical. Il comprend de nombreuxaspects qui doivent être améliorés.A cette fin, la Présidence de la

CME a mis en place un Comité depilotage pluridisciplinaire relatif àl’accueil qui a pour mission de pro-poser des pistes d’améliorationconcernant l’ensemble des aspectsde l’accueil listés ci-dessous. Lamise en place de ce COPIL accueil

Améliorer la qualité deprise en charge despatients au travers durenforcement des liensprofessionnels etinterprofessionnels etmultidisciplinairesAMÉLIORATION DUFONCTIONNEMENT DES BLOCSOPÉRATOIRES : PRIORITÉ AFFIRMÉEDU PROJET MÉDICAL

• Une commission de blocs opératoiresa été créée depuis 2007 qui réunittous les professionnels impliquésdans la gestion des blocs opératoires.Cette commission est le lieu où sontdéfinis les enjeux stra tégiques del’organisation des blocs opératoires.Il s’agit de renforcer les attributionsde cette commission en en faisantun lieu de passage obligatoire despropositions et décisions médicalesainsi que le lieu de propositionunique d’amélioration du fonction-nement des blocs opératoires.

• Nouvelle organisation des blocs opé-ratoiresEn raison de la rareté du temps

médical anesthésique et de l’écla-tement des structures, il est impor-tant d’avoir une organisation centraledes blocs opératoires afin d’organiseret de répartir au mieux les res-sources rares. De plus une coordi-

nation opérationnelle de tous lesmétiers travaillant dans les blocs etautour des blocs opératoires estnécessaire. Il est ainsi programméde mettre en place un chef de blocunique par site, coordonnant l’or-ganisation des blocs au quotidien.Il sera aidé par un coordonnateurmédical, véritable conseil. Unconseil de bloc par site, composéde chirurgiens, d’anesthésistes,d’IADE et d’IBODE se réunirachaque semaine afin d’organiser auxmieux les activités du bloc opératoireafin de fournir le maximum deplages opératoires par une mutua-lisation des ressources anesthé - siques.

• Informatisation du bloc

• Centralisation des rendez vous desconsultations pré-anesthésiques

STAFFS MULTIDISCIPLINAIRES ETREVUES MORTALITÉ MORBIDITÉ(RMM)

• Mise en place de nombreux staffsmultidisciplinairesDes staffs multidisciplinaires

seront mis en place, non seulementdans le cadre obligatoire du traite-ment des cancers mais aussi dansde nombreuses pathologies où lesprises en charge font appel à desdisciplines différentes.

• Mise en place des RMM dans tousles services. Ces réunions auront

pour but d’analyser des dysfonctionsdans leurs causes immédiates etorganisationnelles.

OPTIMISATION DE LACOORDINATION DES VIGILANCES

COMMISSION DE COORDINATION DELA GESTION DES RISQUES

A l’initiative de cette commissionet en lien avec la direction de laqualité et de l’évaluation des per-formances, le recueil des événe-ments indésirables sera amélioré enmodifiant les cultures existantes eten faisant de ces déclarations uncritère d’évaluation du fonctionne-ment d’un pôle. La déclaration est le moyen d’amé-

liorer nos fonctionnements en recti-fiant nos attitudes afin que cet évè-nement ne se reproduise plus. Ilfaudra mettre en place une carto-graphie des évènements indésirables,proposer des solutions d’améliorationdes actions de formation et de sen-sibilisation et surtout communiquer,en particulier auprès de ceux quiauront porté à la connaissance dela commission ce type d’événements. La poursuite et le renforcement

de la coordination des vigilancesdes produits de santé doit trouvertoute sa place dans l’organisationdes risques au CHU. Il s’agit derendre effectives les améliorationsà apporter au niveau des pratiques,suite à des déclarations d’incidentset accidents ou à des enquêtes

ORIENTATION

6Offrir à la population des soinsde qualité avec de bonnesconditions d’accueil


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La recherche dans le CHU devraêtre à la hauteur des enjeux hospi-talo-universitaires que nous affi-chons. Il nous faudra rapidementmettre en place une nouvelle orga-nisation des pôles cliniques etmédico-techniques dans laquelle lesaspects de recherche et d’enseigne-ment devront être structurants. Desdépartements hospitalo-universitairesen cohérence avec les thématiquesprioritaires seront à définir et à met-tre en place d’ici la fin 2013. La définition des priorités dans le

domaine de la recherche sera com-mune au CHU, à la faculté de méde-cine et à l’université. Elle devra s’ou-vrir vers d’autres partie de l’université: chimie, sciences humaines,sciences. Elle devra trouver des com-plémentarités avec l’UTC et s’inscrireclairement dans une vision interré-gionale dans le G4 et le Cancéro-pôle.

Nécessaire cohérencehospitalière etuniversitaire : unegouvernance communeCRÉATION DE DÉPARTEMENTSHOSPITALO-UNIVERSITAIRES (DHU)

Ces départements hospitalo-uni-versitaires seront des structures cen-trées sur des équipes de recherchecliniques et fondamentales incluanttous les aspects d’amont et d’aval.

Ces départements devront chercherune cohérence thématique en privi-légiant des axes forts lisibles et cohé-rents avec la politique des établis-sements (CHU et université).

UNE POLITIQUE COHÉRENTE : RÔLEDU COMITÉ DE RECHERCHE ENMATIÈRE BIOMÉDICALE ET DESANTÉ PUBLIQUE

Le comité de recherche en matièrebiomédicale et de santé publiquedevra prendre toute sa place dansla gouvernance de la recherche ensanté. Ce comité devra donner lesgrandes orientations de rechercheet ces orientations seront validéespar des réunions régulières incluantla direction générale du CHU, laprésidence de CME, la présidenced’université et les doyens des facul-tés de médecine et pharmacie. Le CHU et l’université devront

s’engager dans des conventionsgénérales, convention entre DHU etuniversité et convention individuelleincluant les praticien hospitaliers àappliquer les décisions prises lorsde ces réunions dans les organesspécifiques de chacun des établis-sements.

UN LIEN FORT NÉCESSAIRE AVECL’UNIVERSITÉ

Ces liens devront débuter par desrencontres fréquentes et une défi-nition commune de la recherche ensanté et sur les actions pédago-

giques. Ce lien passera par la révisionde la convention hospitalo-universi-taire liant CHU et UPJV.

AUGMENTER LES RELATIONS ETLES COOPÉRATIONS AVEC L’UTC

Recherched’excellence autourd’équipes labellisées

La recherche de l’excellence autourd’axes prioritaires nous permettrade concentrer nos efforts et d’éviterl’éparpillement. Cette concentrationse concrétisera par la création d’unfonctionnement fédératif dans desdépartements hospitalo-universitairesautour d’équipes labellisée ayantobtenus des financements nationaux,régionaux ou locaux pour développerleur recherche. Ces équipes serontsoutenues par des priorités bien affir-mées au sein de l’université, duCHU, de la région et dans le cadred’appels d’offres.

L’AXE CARDIOVASCULAIRE,NÉPHROLOGIE ET OS

Cet axe devra s’articuler autour del’équipe INSERM ERI12 intitulée«Mécanismes physiopathologiqueset conséquences des calcificationscardiovasculaires: rôle des remode-lages cardiovasculaires et osseux »sous la direction du Pr Z. Massy. Cette équipe est le fruit de la col-

ORIENTATION

7Promouvoir le rôle hospitalo-universitaire endéveloppant l’enseignement, la recherche et l’innovation

n’est pas uniquement la mise enplace d’une commission de plus. Ils’agit d’une instance regroupantmédecins, CME, directions de laqualité, de la clientèle, des res-sources humaines, direction dessoins dont le but est d’afficher unevolonté d’un changement de culturede l’établissement. Ce COPIL a lacharge de regrouper et coordonnerles actions d’amélioration faites surl’accueil. Parmi celle-ci un certainnombre sont en cours.

TOUS LES POINTS CONCERNANTL’ACCUEIL SONT LISTÉS ET FERONTL’OBJET D’UN ÉTAT DES LIEUX ETDE LA DÉFINITION D’OBJECTIFS ÀATTEINDRE

• L’accueil des patients en consulta-tion- la prise de rendez vous : dispo-

nibilité de plages, accueil au stan-dard, accueil dans le service- la signalétique- l’accueil centralisé- l’accueil administratif au bureau

des entrées- l’accueil à la consultation par

les secrétaires et agents d’accueil- l’attente- l’accueil médical- le compte-rendu de consultation- le lien avec le médecin traitant

• L’accueil des patients en hospitali-sation- Hospitalisation programmée : · à l’entrée administrative· par l’infirmière dans le service :le sourire, le livret d’accueil, laqualité de l’hôtellerie

· par le médecin. Identification,présentation, sourire, humanitésoins techniques organisé pourle bien être, prise en compte desparticularités.

· dans le plateau technique :l’anesthésiste, l’IADE, l’IBODE,le manipulateur radio, le radio-logue, le spécialiste

· par le brancardage- Hospitalisation non programmée

• L’accueil des familles Parking, accueil central, signalé-

tique, accueil dans le service, leshoraires de visite, les facilités, lelivret d’accueil. Services particuliers(pédiatrie, en obstétrique, lors d’undécès), par la clientèle

• L’accueil du médecin extérieur.Mise en place d’un Numéro

unique, séniorisation de la réponse,réponse 24h/24, comptes-rendus.

• Un certain nombre d’actions pouraméliorer l’accueil est déjà en cours :- améliorer l’accueil à la consul-

tation. L’analyse des plages deconsultation est importante afind’optimiser les disponibilités pourles patients. Un outil créé par laDirection des systèmes d’informationet grâce au COPIL accueil permettraune analyse fine des plages deconsultation et des propositionsd’amélioration. Parmi celles-ci, lamise en place systématique d’uneconsultation « urgente » dans chaquespécialité sera préconisée.- séniorisation des réponses médi-

cales spécialisées- passage du Bip au GSM avec

numéro unique pour les médecinslibéraux- diffusion d’un annuaire du CHU

aux médecins libéraux


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cal créas, de poumon. Cet institut

inclura des recherches étendues auxsciences humaines et sociales. Cet institut sera la première pierre

d’une recherche autour des biotech-nologies, incluant les biothérapiesdiverses, les thérapies cellulairesdans différents domaines : greffesde moelle, greffes de tissu hétéro-logue (visage), travaux sur l’étudemorphométrique tri-dimensionnelleappliquée à la sénescence faciale,greffes d’organes (rein, rein-pan-créas, poumon) et cellules hémato-poïétiques, traitement des fistulespéri-anales complexes de la maladiede Crohn par injection de cellulessouches d’origine graisseuse, théra-pie cellulaire dans l’artériopathie demembres inférieurs. Des recherches autour de l’ortho-

phonie et d’un centre du langagedevront se développer en lien aveccette thématique et grâce à l’im-plantation d’une école d’orthophonie,qui doit devenir un véritable moteurdans ce domaine.

• Les Neurosciences : une nécessitéd’unification et de cohérenceCet axe se développe actuellement

autour d’équipes reconnues et d’uneéquipe non reconnue. Ces 4 struc-tures (CNRS du Pr O. Godefroy, EAdu Dr F. Wallois, INSERM Naasilaet unité du Pr M-E. Meyer) ont voca-tion à se rapprocher. A ces structures peuvent s’agréger

la gériatrie sur les thématiques dedémence de dynamique des fluidesdans le LCR, d’évaluation de la cognition et des taux plasmatiquesd’A�40 et A�42 et du rapport A�42/A�40, de la maladie d’Alzheimer,des techniques chirurgicales miniinvasives du rachis. L’analyse mul-timodale dans le cadre des épilepsiesde l’enfant devra se développer avecdes innovations et des brevets encours.Les pathologies du LCR, la neu-

roanatomie de la substance blancheappliquée à l’IRM sont des théma-tiques à développer dans une struc-ture unique pluri thématique parta-geant les locaux, le plateautechnique et les idées.

AXE EN DÉVELOPPEMENT

L’équipe PERITOX, qui est uneéquipe mixte UPJV-INERIS, est for-tement ancrée avec les équipespédiatriques, ce qui est un élémentimportant de la recherche en pédia-trie puisque plusieurs projets com-muns sont en cours, dont un projetde recherche sur les incubateursfinancé par l’ANR, une associationavec un industriel, un projet sur larecherche de toxiques dans le méco-nium, les effets des pesticides surles organes génitaux en formation,les répercussions des radio-fré-quences sur le développement.

D’AUTRES AXES DE RECHERCHEPOURRAIENT ÊTRE DÉVELOPPÉS

- imagerie médicale et robotique- ostéosynthése et biomatériaux- microchirurgie, chirurgie expéri-

mentale et fluidique- autonomie de la personne

Structuration autourd’un plateau de hautetechnologie enrecherche clinique etfondamentaleLe projet d’un bâtiment recherche

de l’UPJV dans l’enceinte du Nou-veau CHU est un projet structurantfort. Il permet de rapprocher leséquipes de recherche fondamentaledes équipes de recherche clinique.Il permettra de faciliter la recherchetranslationnelle. Il facilitera aussil’accès à la recherche d’amont deséquipes de recherche clinique etfacilitera le travail des hospitalo-universitaires impliqués dans deslaboratoires de recherche.Ainsi, les chercheurs auront à leur

disposition un plateau completautour d’un noyau commun, plateforme technique qui donnera lesoutils techniques d’une recherchede haute technologie. Animalerie,plate-forme de biologie moléculaire,plate-forme d’imagerie du petit ani-mal, mais aussi plate-forme de pro-téomique avec des applications spé-cifiques dans le cancer, IRM pour

la recherche, plate-forme de chirur-gie expérimentale.

Création du Pôle derechercheLa structuration de la recherche

clinique doit se faire au sein d’unpôle recherche, structure fédérativeassociant toutes les entités derecherche du CHU. Au sein de cepôle, on pourra distinguer la directionde la recherche clinique et de l’in-novation, le comité en matière derecherche biomédical, le CRC, leCIB-Biobanque, le centre derecherche spécifique en pédiatrieen oncohématologie.

De nombreusesthématiques derecherche cliniqueémergentesDe nombreux axes de développe-

ment de la recherche clinique sonten cours dans les différents pôles.Ils sont listés dans les projets depôle et dans les fiches de synthèse.Ils recouvrent notamment :

• En pédiatrie Neuropédiatrie, chirurgie digestive,

cardiopédiatrie, dans le cadre de laMucoviscidose, de l’Hémophilie, dela Génétique avec l’incidence desmalformations génitales chez le gar-çon en Picardie, urgences pédia-triques : grippe, VRS, gastro-entérite,saturnisme. La création d’un lit derecherche clinique en lien avec leCRC permettra de développer larecherche clinique en pédiatrie.

• En gynécologie obstétrique Dysgravidie, HTA gravidique, Sang

de cordon, HPV, Isolement des cel-lules fœtales circulantes dans lesang maternel au cours de la gros-sesse, Dérivation de lignées cellu-laires, reprogrammation cellulaire(IPS), Etude sur la pollution et sonimpact sur la reproduction et le déve-loppement fœtal, electromyographieutérine.

laboration entre plusieurs spécia-listes en recherche fondamentale eten recherche clinique, travaillantdans le domaine du remodelage car-diovasculaire et osseux. Elle est composée actuellement

de 3 groupes, un groupe explorantle métabolisme osseux sur le plancellulaire associant les services denéphrologie et rhumatologie, ungroupe évaluant les voies de signa-lisation intracellulaires et le rôle dustress oxydant autour du service debiochimie, et un groupe travaillantautour des conséquences hémody-namiques et tissulaires cardiovas-culaires du petit animal associantles services de néphrologie, de car-diologie, de pharmacologie clinique,de biologie cellulaire, d’anesthésieet de réanimation. Les trois groupesparticipent à la recherche transla-tionelle cardiovasculaire et ostéo-articulaire en s’appuyant sur desétudes cliniques locales, inter- régio-nales, nationales et internationales. L’évolution naturelle de l’équipe

est de se consolider d’abord dans leprochain contrat quadriennal sur lamême thématique du remodelagecardiovasculaire et osseux, et par lasuite de s’élargir en nombre et enthématiques afin de devenir uneéquipe pluri thématique. Le modèleurémique représente la spécificité del’équipe, et de nombreuses théma-tiques de recherche pourront êtredéveloppées autour de ce thème:hémodynamique, atteintes valvulaires,atteinte osseuse, atteinte pulmonaireet infection, circulation cérébrale,troubles du rythme, atteintes coro-naires, angiogenèse et thérapie cel-lulaire et marqueurs biologiques, etstratégies de prévention et de traite-ment des complications urémiques.La recherche clinique cardiolo-

gique est un point fort du CHU etdoit rester du niveau de référence.De nombreuses thématiques conti-nueront à se développer : endocar-dite, rythmologie, insuffisance car-diaque avec un réseau régional,évaluation échocardiographique desvalvulopathies, ischémie myocar-dique et thérapie cellulaire, throm-bose, endoprothèses cardiaques etvasculaires, évaluation des anticoa-gulants.

L’AXE IMMUNOLOGIE HÉMATOLOGIECANCÉROLOGIE

Dans cet axe centré autour del’unité INSERM U 925 (Développe-ment normal et pathologique deslymphocytes et signalisation) duPr K. Lassoued, de l’unité de Viro-logie Clinique et fondamentale, (EA4294) du Pr G. Duverlie et l’équipede Mme le Pr H. Ouadid-Ahidouch,un développement de plusieurs thé-matiques est à prévoir. Cetterecherche se fera en cohérence avecle centre de recherche et d’applica-tions cliniques en cancérologie, leCancéropôle et l’INCa en particulierdans le cadre de partenariats et deconventions.

• L’immunologie hématologieCentré autour de l’équipe INSERM

du Pr K. Lassoued, cet axe conti-nuera son travail orienté vers lesaspects immunologiques des patho-logies hématologiques, en particulierdans les leucémies et les lym-phomes. Le développement d’unestructure clinique de recherche dansle service d’hématologie permettrade faire un lien fort sur cet axe entrel’unité INSERM et la recherche cli-nique.

• Le cancer du seinAutour de l’équipe de H. Ouadid-

Ahidouch travaillant sur le rôle descanaux ioniques des hormones etfacteurs de croissance dans les can-cers du sein, et avec l’anatomo-pathologie, la chirurgie plastique, lagynécologie obstétrique, l’ERI 12cet axe aura pour but de rassemblerautour de cette thématique desforces de recherche afin de prendreune place nationale. De nombreux travaux cliniques

sont envisagés comme l’étude mor-phométrique tri-dimensionnelleappli quée à la chirurgie mammaire.

• Le cancer du foie : un institut ducancer primitif du foieLes services de chirurgie plastique,

gynécologie obstétrique, gastro-enté-rologie, chirurgie digestive, registredu cancer, ERI 12 (angiogenèse),biochimie seront associés avec l’ana-tomopathologie, autour de l’équipe

d’accueil de virologie. Cet axe encours de développement s’enrichitde la présence du Dr J-C. Barbare,qui sera en mesure de coordonnercet axe et lui donner une cohérence.Le développement d’un «institut ducancer primitif du foie» pourrait êtreenvisagé avec tous les aspects pourlesquels les compétences existentdans le CHU.Les objectifs de cet institut pour-

raient être les suivants : - mieux comprendre la carcinoge-

nèse- évaluer les nouveaux critères pré-

dictifs de réponse et de pronostic- essais cliniques - créer un CTD – Carcinome

Hépato-Cellulaire (CHC) national- développer une nouvelle métho-

dologie - tester les nouvelles molécules et

les nouvelles technologies - évaluer la place des thérapies

ciblées dans le traitement d’attentede la TH- CHC évolués- évaluer les traitements de

deuxième ligne - évaluer les critères d’arrêt des

traitements de première ligne- améliorer la performance de la

résection hépatique des CHC surcirrhose - initier des études épidémiolo-

giques nationales - créer un enseignement spécifique

sur le CHC - maîtriser les risques environne-

mentaux (virus, alcool, syndromemétabolique)- recherche, information, préven-

tion et prise en charge intégrée

• Les biotechnologies et thérapie cel-lulairesCet axe a fait d’Amiens et grâce à

l’équipe du Pr B. Devauchelle lecentre incontesté de la greffe hété-rologue de tissu composite. Il fautprofiter de l’élan donné et mettreen place une thématique forte autourdes biotechnologies. Un institut esten cours de création (Institut «FaireFaces») développant la recherchedans ce domaine mais aussi en rela-tion avec le groupe d’immunologieet en incluant la réflexion sur lesautres greffes de rein, de rein-pan-


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cal vantes. Ainsi se constituera un véri-

table Campus Santé qui faciliterala mise en œuvre de « l’universita-risation » des professions paramé-dicales. Surtout ce campus formeraavec le Nouveau CHU une unité géo-graphique incarnant la réalité duPôle Santé Hospitalo-universitaireamiénois. Une pédagogie nouvelle par petits

groupes utilisant au maximum l’outilinformatique avec la mise en lignedes cours et des documents est lefondement du nouveau projet uni-versitaire. Cette pédagogie nouvelledoit inciter à faire participer le maxi-mum de médecins hospitaliers àl’enseignement et à l’encadrementdes stages hospitaliers, ce qui enoutre est imposé par la démographieétudiante. L’augmentation du nume-rus clausus va modifier nos organi-sations en augmentant le tempsd’enseignement dans tous sesaspects. Dans ce cadre, la partici-pation de chaque médecin du CHUà l’enseignement est une nécessitédans le cadre nouveau de relationsconventionnées avec l’université etdans l’application de la loi HPST.Aussi, une reconnaissance de cetteparticipation universitaire sera offi-cialisée dans la nouvelle conventionhospitalo-universitaire.L’accueil des étudiants hospitaliers

et des internes doit être améliorédans un contexte d’émulation avecles structures privées qui se voientattribuées des possibilités d’accueil-lir nos internes.

• En chirurgie Chez les patients atteints de cho-

langiocarcinomes, adenocarcinomespancréatiques, métastases coliques,culture cellulaire pour les cataractescongénitales, cancer de vessie etcancer du rein, PTH, PTG, infectionsostéo articulaires graves, chirurgiedigestive pédiatrique avec INERISperitox, le cancer de vessie, la chi-rurgie cardiaque et vasculaire avecles endo prothèses.

• Dans le cadre des urgences, del’anesthésie et de la réanimation Préparation aux prélèvements d’or-

ganes à cœur arrêté (utilisation deplanche à masser, intérêt de lasonde Boussignac), le transport héli-porté et son impact hémodynamiquesur l’adulte et le confort du nourris-son, l’hémodynamique non-invasivepar échocardiographie, les tech-niques d’anesthésie loco régionalesous contrôle échographique, larecherche sur la volémie, sur la dou-leur post opératoire, sur les infectionsgraves intra abdominales, l’intérêtde l’ALR aux urgences, sur le patientéthylique (en lien avec la santépublique).

• Autres axes- sciences de l’éducation.- cancers cutanés et pathologies

cutanées.- recherche en MPR.- thrombose et leucémie.- allergie. - endocrinologie antidiabétique.- pollution.- reproduction et anomalie de déve-

loppement fœtal. - en cardiologie : troubles ECG du

sujet jeune prédictifs d’arrêt car-diaque.

Une politique derecrutement hospitalo-universitaire basée surl’excellence et leschoix institutionnelsautour de thématiquesdéfiniesLe recrutement hospitalo-univer-

sitaire doit se faire dans une logiquede politique commune avec les facul-tés de médecine et de pharmacie.Il doit être basé sur les prioritésdéfinies et sur l’excellence. Au niveau de l’attribution des

postes de chefs de clinique (CCA)et d’assistants hospitalo-universitaire(AHU) une priorité est accordée auxinternes inscrits dans une démarchehospitalo-universitaire. Il est demandé aux CCA et aux

AHU d’avoir une formation enrecherche clinique et en particulierd’avoir fait un master 2. Cela insufflera une nouvelle culture

de recherche et permettra au CHU,par une augmentation de ses publi-cations et de ses projets, d’accroîtresa lisibilité en recherche et de pren-dre la place qui lui est due dans leG4, le Cancéropôle et au niveaunational. De plus, cela permettra devaloriser nos actions de recherche.

LE CHU PHARMACEUTIQUE

L’intégration d’effectifs hospitalo-universitaires de pharmacie au CHUrend nécessaire l’élévation des acti-vités dans ce domaine au niveau deréférence : - dans le domaine du soin avec la

pharmacie clinique dans laquelleles hospitalo-universitaires ont voca-tion à s’impliquer, - dans le domaine de la recherche

avec le développement de projetspropres mais aussi le positionnementcomme aide majeure aux projets derecherche thérapeutique, comme parexemple le projet d’une structurede fabrication de médicaments pourla recherche à vocation inter régio-nale - dans le domaine de l’enseigne-

ment avec l’intégration des PU-PH,

MCU-PH, mais aussi de futurs AHUdans des actions de formation initialeet post universitaire.

Intégration au niveauinter régional etparticipation régionaleNotre recherche et nos organisa-

tions s’inscrivent dans une cohérenceinter régionale dans le cadre du G4.Notre participation forte à la Direc-tion Interrégionale à la RechercheClinique (DIRC) et au Cancéropoleest d’une grande importance straté-gique. Des liens entre les équipesdans l’inter région doivent aboutir àdes projets de recherche ambitieuxdans lesquels le CHU d’Amiens etles laboratoires de recherche doiventêtre leaders.Au plan régional, nous devons nous

impliquer dans le développementde la recherche clinique aussi biendans les hôpitaux pivots qu’en méde-cine libérale.

L’enseignement, unepriorité conjointe avecles facultés demédecine et depharmacie et tous lesinstituts de formations

Les études universitaires de méde-cine et de pharmacie, mais ausside très nombreuses formations para-médicales, vont entrer conjointementdans le système du LMD (LicenceMaster Doctorant). C’est une occa-sion pour nous d’entrer dans descursus alignés au niveau internatio-nal et de revisiter entièrement notreoffre de formation autour de la Santé.Ces formations se situeront à termesur un Campus Santé qui doit fédéreret porter les ambitions de toute notrerégion dans ce domaine.Le pôle d’enseignement Santé

devrait dans les 3 ans à venir serapprocher du Nouveau CHU ens’installant dans un premier bâtimentsitué sur le campus universitaire ausud de la ville. Le reste du transfertse fera dans les 2 à 3 années sui-


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Une gouvernancemédicale transparenteIl est important d’augmenter

encore la transparence des décisionsdans le domaine médical. Pour cefaire, l’envoi systématique au corpsmédical d’un certain nombre dedocuments permet une transparencedes décisions. L’ordre du jour de laCommission Médicale d’Etablisse-ment est adressé à tout le corpsmédical ainsi que ce qui estappelé « les brèves » et qui estactuellement le PV de la CME.Le bureau de la CME est large,

associant les différentes compo-santes du corps médical. Il se réunittous les 15 jours afin de proposerde grandes orientations médicales.Une à deux fois par an tous les coor-donnateurs de pôle sont associés àl’une des réunions de bureau. Enfinles coordonnateurs de pôle sontreçus pour évaluation de leur pôleune à deux fois par an par les Pré-sident et Vice Président de la CME.Il est proposé que le bureau reçoive

aussi les coordonnateurs de pôleafin de faire le point sur leur pôle. Le rôle de la CME va être majeur

dans la mise en place de la loi HPSTavec la redéfinition des pôles médi-caux et médico-techniques. Cetterestructuration va se fonder sur unelogique hospitalo-universitaire et nonpas sur une organisation purementhospitalière.

Une gouvernancemédicale activeDe nombreuses commissions de

la CME ont des actions transversalesimportantes dans l’établissement.

COMEDIMS (COmité du MEdicamentet des DIspositifs MédicauxStériles)

Le COMEDIMS, rendu obligatoiredepuis 2000, a pour mission la défi-nition de la politique du médicamentet des dispositifs médiaux stériles àl’intérieur d’un établissement desanté. Son rôle et ses missions sesont récemment vus renforcés etcontractualisés avec la signature desContrats de Bon Usage (CBU). La commission souhaite reprendre

son rôle dans la formalisation derecommandations de bonnes pra-tiques cliniques au sein du CHU. De nombreux projets sont en cours

et d’autres débuteront dans les pro-chaines années. Une réévaluationdes recommandations d’utilisationdes antithrombotiques et des anti-fungiques est en cours. La Commission souhaite analyser

l’utilisation de pompes à morphinejetables versus les pompes réutili-sables, bien moins coûteuses. Enfin,l’analyse de l’utilisation de verrouspour cathéters, de bas de contentionet de l’antibiothérapie pour le trai-tement des infections urinaires esten cours. Des recommandations

seront proposées au corps médicaldans les prochaines années.La Commission poursuivra égale-

ment son rôle de régulateur desdemandes de référencement desmédicaments et dispositifs médicauxutilisables et d’analyse des dépensesde produits remboursés en dehorsdu GHS au sein de l’établissement.

CLUD (Comité de LUtte contre laDouleur)

Le CLUD est une force d’analyse,de propositions, de validation, decoordination et de communication(vis-à-vis du public et des profes-sionnels). Il est appelé à travailleren collaboration avec la Direction,les instances, les services de soins,la Pharmacie, la Direction de la Qua-lité, dans le but d’améliorer la qualitéde la prise en charge préventive,curative et palliative de la douleuraigüe ou chronique des patients etdes résidents. Il aide à la définition,à la promotion et à la mise en œuvred’une politique de soins cohérenteen matière de lutte contre la douleur.Dans ce sens, il propose à chacunedes instances concernées les orien-tations les mieux adaptées qui doi-vent figurer dans le projet d’établis-sement. Il coordonne l’action desdifférentes parties prenantes, tantdans le domaine des soins que danscelui de la formation continue despersonnels médicaux et non médi-caux. Il assure une mission d’ob-servatoire de la prise en charge de

ORIENTATION

8Mettre en œuvre une gouvernance médicaletransparente, active, participative,communicante et éclairée

la douleur dans l’établissement.Concernant la prise en charge de

la douleur dans notre établissement,les projets du CLUD (Comité deLutte contre la Douleur) dans les 5ans à venir peuvent se décliner en4 chapitres :

• Organisation et politique de priseen charge de la douleur :- pérenniser les missions de l’in-

firmière coordinatrice Douleur et duréseau d’infirmières référentes danschaque unité- définir des acteurs médicaux

référents dans chaque unité, per-mettant une collaboration étroiteavec l’IDE référente- labelliser la consultation Douleur

en Centre Douleur- poursuivre la collaboration entre

l’unité de Soins palliatifs et le CentreDouleur- développer la collaboration entre

les différents services médico-chi-rurgicaux et le Centre Douleur- développer les avis douleur pour

les patients hospitalisés- maintenir les liens entre le CLUD,

la CME et la Direction Générale del’établissement- accentuer les liens CLUD et

CLUD pédiatrique- créer un inter-CLUD entre les

différents établissements de santéde la Somme- poursuivre l’enquête annuelle

d’évaluation de la prise en chargede la douleur dans les services MCO,mais aussi dans les services d’ur-gences, de réanimation et de géria-trie

• Formation Information :- développer des outils d’informa-

tion sur la prise en charge de ladouleur pour les usagers (portailinternet, plaquettes d’information,affichage…)- développer des outils d’informa-

tion sur la prise en charge de ladouleur pour les soignants (carnetDouleur, lettre d’information…)- favoriser les formations internes

au sein des services (MEOPA, dou-leurs induites par les soins, évalua-tion…)- poursuivre les conféren ces: « Jeu-

dis de la Douleur »

- poursuivre la journée annuelledes CLUDs de Picardie- participer aux journées

annuelles de prévention de la Dou-leur sous l’égide de la SFETD(Société Française d’étude et de trai-tement de la Douleur)

• Protocoles :- finaliser le protocole d’aide à la

prescription des opioïdes- réviser les protocoles MEOPA et

EMLA- développer des nouveaux proto-

coles (douleurs induites par les soins,douleurs neuropathiques…)- participer au sein des services à

l’élaboration de protocoles spéci-fiques

• Enseignement Recherche :- participer aux formations initiales

(médecins, IDE, IADE, Aides soi-gnantes, brancardiers, sages-fem -mes…)- participer aux formations conti-

nues (Capacité Douleur, DESC dou-leur soins palliatifs, formation ALDAPIDE et aides soignantes, FAPO…)- initier des protocoles de

recherche clinique autour de la dou-leur.

COMMISSION DE RECHERCHECLINIQUE

Elle contribue à l’orientation dela recherche vers les domaines inno-vants les plus prometteurs et versceux répondant le mieux aux enjeuxdémographiques et épidémiologiquesnationaux. Elle propose les décisionsde promotion pour les projets dépo-sés dans le cadre de l’Appel d’OffresLocal. Elle est en charge de l’orga-nisation de la Recherche Cliniqueau sein de l’établissement en lienavec la direction de la rechercheclinique. Elle décline les propositionsdu comité en matière de recherchebiomédicale et de santé publique.

COMITÉ DE SÉCURITÉTRANSFUSIONNELLE ETD’HÉMOVIGILANCE

Conformément aux ArticlesR1221-31 et suivants du Code dela Santé Publique, le comité de

sécurité transfusionnelle et d’hémo-vigilance a pour mission de contri-buer par ses études et ses proposi-tions à l’amélioration de la sécuritédes patients qui sont transfusés dansl’établissement. Il veille à la miseen œuvre des règles et procéduresd’hémovigilance prévues par la pré-sente section. Il est notammentchargé de la coordination des actionsd’hémovigilance entreprises au seinde l’établissement. Il s’assure auprèsdes services responsables de la pré-sence dans le dossier médical men-tionné des documents relatifs auxactes transfusionnels et, le caséchéant, de la copie de la fiche d’in-cident transfusionnel. Il est saisi detoute question relative à la collabo-ration des correspondants d’hémo-vigilance de l’établissement de transfusion sanguine et de l’éta -blissement, et plus généralement detoute question portant sur les circuitsde transmission des informations,en vue d’améliorer l’efficacité del’hémovigilance. Il se tient informédes conditions de fonctionnementdes dépôts de sang. Il est averti desincidents transfusionnels inattendusou indésirables et conçoit toutemesure destinée à y remédier.

CLIN (Comité de Lutte contre lesInfections Nosocomiales)

Il est chargé de :- la prévention des infections noso-

comiales, notamment par l’élabora-tion et la mise en œuvre de recom-mandations de bonnes pratiquesd’hygiène.- la surveillance des infections

nosocomiales.- la définition d’actions d’infor-

mation et de formation de l’ensembledes professionnels de l’établissementen matière d’hygiène hospitalière etde lutte contre les infections noso-comiales.- l’évaluation périodique des

actions de lutte contre les infectionsnosocomiales, dont les résultats sontutilisés pour l’élaboration des pro-grammes ultérieurs d’actions.Pour les 5 années à venir, le CLIN

accompagnera notamment l’augmen-tation de l’utilisation des SHA ainsique la mise en œuvre des revues de


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cal morbidité et mortalité. Il participera

également activement à la définitiondes mesures de lutte contre les infec-tions nosocomiales relatives au chan-tier du Nouveau CHU.

CLAN (Comité de LiaisonAlimentation Nutrition)

Il a pour mission de définir ladémarche qualité en alimentationet nutrition. En effet, l’existenced’une dénutrition liée à la maladieparmi les patients séjournant dansles hôpitaux est incontestable. Elleconcerne 20 à 50% des maladeshospitalisés et voire plus dans lessecteurs de gériatrie et d’oncologie.Ses répercussions négatives en termede morbidité et mortalité sont biendémontrées. La nutrition est unefonction vitale au même titre que lafonction respiratoire ou circulatoire,c’est un acte de soin.Les axes développés par le CLAN

au cours de l’exercice 2009 – 2013s’orientent vers le dépistage de ladénutrition, de l’obésité et leursprises en charge. Les actions àmener devront permettre de mettreen valeur les quatre activités de lanutrition clinique que sont le dépis-tage, la valorisation T2A, la préven-tion et le traitement.

• Evaluation de l’état nutritionnel : leCLAN doit mettre l’accent sur lamesure du poids, de la taille et del’indice de masse corporelle à l’ad-mission de tous les patients à l’hô-pital, acte simple qui permet defaire le dépistage de la dénutritionet de l’obésité. Ceci passe par lerééquipement de certains services,la diffusion et l’application de laprocédure « dépistage et prise encharge de la dénutrition chezl’adulte », la formation de toutesles équipes au dépistage à partirdes indicateurs cliniques et la sen-sibilisation aux problèmes posés parla dénutrition. Le logiciel d’évaluation sur DxCare

« évaluation du statut nutritionneladulte » vient d’être testé et validépar le CLAN. Il devra être installédans les services dès le début del’année 2010. Le CLAN mettra en outre à la dis-

position des services des kits dedépistage de dénutrition et de l’in-dice de masse corporelle pour ledépistage de l’obésité. Identifier ladénutrition à l’hôpital est une néces-sité. Son diagnostic, son risque, saprévention et sa prise en charge ontété désignés comme priorité dansle cadre du Plan National NutritionSanté.La codification de la dénutrition,

une fois diagnostiquée, dans le cadrede la T2A, devient incontournableet indispensable. La dénutrition estune co-morbidité susceptible d’orien-ter un séjour hospitalier vers un GHSplus rémunérateur. D’où l’importancede coder la dénutrition. Le CLANdevra se rapprocher des services etdu SIM pour que ce codage soit pré-cis, convivial et le plus exhaustifpossible. L’obésité est un problème majeur

de santé publique dans notre région.Il est urgent d’assurer une prise encharge adaptée tant aux adultesqu’aux enfants et adolescents. LeSROS 2 a permis d’offrir un cadrespécial pour la prise en charge del’obésité de l’adulte à Corbie. Al’heure actuelle, il n’existe aucunestructure d’accueil pour les enfantsprésentant une obésité morbide etun excès pondéral alors qu’on assisteà l’augmentation de la prévalencedu phénomène. Le CLAN proposerades actions de prise en charge coor-données des enfants obèses et deleur entourage, ainsi que la formationdes professionnels impliqués danscelle-ci.

• Promotion de la santé par l’alimen-tation : il s’agit de poursuivre lesefforts faits pour garantir la diversitéde l’offre et favoriser l’équilibre ali-mentaire, d’optimiser le recours àl’assistance nutritionnelle et auxcompléments oraux à bon escient.Les professionnels qui interviennentsur le processus de la restaurationhospitalière sont multiples : des cui-siniers aux personnels paramédicauxdont les diététiciens en passant parles médecins et les logisticiens, tousles personnels d’établissement sonttouchés de près ou de loin. Le CLANse doit de soutenir toute action etinitiative ayant comme objectif d’amé-

liorer les prestations alimentaires.Il propose de préparer des forma-

tions techniques dans les servicesavec la rédaction d’un mémento deprescription diététique, des arbresdécisionnels, de guide de mise enplace, de réalisation et de surveil-lance d’une alimentation entérale,des feuilles de recueil des consom-mations permettant de surveiller laprise alimentaire des patients àrisque. Le CLAN propose en outrede s’impliquer d’avantage dans lesdécisions touchant la restauration :restructuration des cuisines, circuitsde livraison, mise en route desmoyens humains ou financiers pouraméliorer la restauration, organisa-tion d’unités de soins pour la prisedes repas, ainsi qu’en pharmaciepour le choix des produits touchantla nutrition artificielle (entérale,parentérale et aliments pour enfantsen bas âge…).

• Développement d’un réseau CHU –ville et hôpitaux de proximité : Ledépistage, la prévention des troublesnutritionnels associés à la maladieet les traitements nutritionnels misen route n’ont de sens que si ilssont poursuivis en dehors du CHUpar les acteurs médicaux et para-médicaux. La nutrithérapie péri-opé-ratoire peut être débutée ou poursuivieen dehors de l’établissement.Un réseau avec les circuits HAD

pourrait être envisagé pour débuterune nutrition parentérale à domicileaprès pose de cathéter central (por-tacath). Les patients porteurs decancer évolué, d’escarres étendus,pourront ainsi bénéficier d’une pré-paration intensive par nutrition enté-rale et parentérale à leur domicileavant l’hospitalisation.De même une collaboration avec

l’hôpital de Montdidier pourrait êtredéfinie pour une prise en chargenutritionnelle pré ou post-opératoire.Ces initiatives sont portées par le

CLAN qui est prêt à élaborer et àmettre en place une fiche de priseen charge diététique du patient, unguide de nutrition entérale et paren-térale. Elles répondent aux recom-mandations du SROS 3 Picardie2006-2011 dans son volet Planrégional nutrition santé. Ces diffé-

rentes actions du CHU avec la villeet les hôpitaux de la région sont desopportunités lui permettant de jouersa dimension de référent régionaldans le domaine de l’alimentationet de la nutrition.

• Communication, formation, informa-tion : le CLAN voudrait jouer le rôled’outil de communication sur lanutrition et l’alimentation. Il proposed’assurer des formations à la dénu-trition, aux risques de dénutrition,à sa prévention et à sa prise encharge auprès des différentes équipes.Le CLAN tient en outre à poursuivrele soutien d’action de formation desréférents nutrition dans les servicesmise en route depuis quelques annéespar la Direction des Soins (journéeannuelle de formation des référentsnutrition) ainsi que l’éducation despatients. Le CLAN soutient les actionsfaites en gériatrie :- formation sur le dépistage et la

prise en charge de la dénutritiondes personnes âgées aux médecinscapacitaires de gériatrie et auxinternes du service ainsi qu’auxmédecins généralistes d’Hirson- formation auprès des aidants

familiaux de patients atteints de lamaladie d’Alzheimer dans le cadred’un atelier.

• Promotion de la recherche : lessociétés savantes de nutrition tantnationales qu’internationales, lessociétés de réanimation sont inté-ressées par les travaux de rechercheclinique touchant la nutrition del’homme malade. Le CLAN est bienplacé pour initier des travaux surl’épidémiologie, les mesures de priseen charge, la restauration, les aspectsmédico-économiques dans les éta-blissements de santé avec la parti-cipation de tous les acteurs concer-nés. Ceci apparaît comme un bonmoyen de faire connaître le savoirfaire des équipes, de décloisonnerla fonction alimentation et de larendre lisible et de motiver l’ensembledes interlocuteurs (restauration, ser-vices de soins, corps médical…).

• Souhait de voir créer une unité trans-versale de nutrition (UTN), équipe deprofessionnels intervenant auprèsdu patient pour lui délivrer un soinnutritionnel adapté à ses besoins.L’organisation d’une telle unité per-mettrait d’assurer les investigations,la surveillance des soins liés à laprise en charge nutritionnelle despatients avec comme objectif d’amé-liorer le dépistage de la dénutrition,la qualité de sa prévention et deson traitement. Cette unité devraavoir comme missions d’identifierla dénutrition et son risque (rôleéducationnel, diffusion des procé-dures, diffusion des indicateurs), deprendre en charge des patients dénu-tris (respect des indications théra-peutiques, respect des bonnes pra-tiques de la nutrition artificielle,surveillance et prévention des com-plications en rapport avec la dénu-trition, valorisation de l’interventionpar le codage PMSI), de conseillerles services et d’initier des projetsde recherche. Le CLAN souhaite quecette équipe, si elle est créée, soitcomposée d’au moins un médecinet un diététicien.

COMMISSION DE L’EVALUATIONDES PRATIQUESPROFESSIONNELLES ET DE LAFORMATION MÉDICALE CONTINUE

L’évaluation des pratiques profes-sionnelles (EPP), instituée par l’ar-ticle L. 4133-1-1 du code de lasanté publique, consiste en : «l’ana-lyse de la pratique professionnelleen référence à des recommandationset selon une méthode élaborée ouvalidée par la Haute Autorité deSanté et inclut la mise en œuvre etle suivi d’actions d’amélioration despratiques».Mise en place récemment au CHU,

elle a pour mission dans les 5 annéesà venir de développer et de suivrel’ensemble des EPP réalisées parles équipes du CHU.

COPS (Commission del’Organisation de la Permanencedes Soins)

Conformément à l’Arrêté du 30avril 2003 ayant institué cette com-mission, celle-ci définit annuelle-ment, avec le Directeur Général, l’or-ganisation et le fonctionnement dela permanence des soins par secteurd’activité, dans la limite des budgetsalloués. Elle émet un avis sur l’éla-boration des tableaux mensuelsnominatifs de participation à la per-manence des soins. Elle établit unbilan annuel de l’organisation et dufonctionnement de la permanencedes soins, transmis au Directeur etau Président de la Commission Médi-cale d’Etablissement. Elle est actuel-lement présidée par le Vice-Présidentde la CME.

COMMISSION DES BLOCSOPÉRATOIRES

La commission de blocs opéra-toires se doit :- d’organiser le plateau technique

dans un but d’optimisation des res-sources et des moyens.- d’assurer la qualité et la sécurité

de la prise en charge des patients.- d’assurer des bonnes conditions

de travail des personnels.- de définir un fonctionnement du

bloc avec de bonnes conditionsd’exercice des praticiens opérateurset anesthésistes.L’observation des différents éta-

blissements montre que la commis-sion des blocs est une instance fon-damentale mais non suffisante pouroptimiser la gestion du bloc opéra-toire. Il est nécessaire de mettre enplace un conseil de bloc qui assureau quotidien le bon fonctionnementdu bloc opératoire et des activitésinterventionnelles. Ce conseil de bloc doit être com-

posé au moins d’un médecin anes-thésiste, d’un chirurgien, d’un IADEet d’un IBODE ainsi que du chef debloc, du coordonnateur médical. Lechef de bloc assure le fonctionne-ment du bloc opératoire et prendtoutes les décisions nécessaires, aidépar un coordonnateur médical.L’évolution doit se faire vers un


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cal conseil de bloc unique dans le cadre

du Nouveau CHU et dans le cadreactuel vers un conseil de bloc parsite géographique. Une organisationcentralisée est nécessaire afin d’as-surer une mutualisation des moyensen particulier des moyens humainsen anesthésie.

COMMISSION D’ACTIVITÉ LIBÉRALE

Les praticiens statutaires exerçantà temps plein sont autorisés à exer-cer une activité libérale dans l’éta-blissement public de santé où ilssont nommés (art. L.6154-2 duCSP), dès lors que l’intérêt du servicepublic hospitalier n’y fait pas obs-tacle. Ils doivent à cet effet conclureun contrat d’activité libérale, le bondéroulement de cette activité étantsoumis au contrôle d’une commis-sion d’activité libérale. Cette commission de l’activité libé-

rale doit veiller au bon déroulementde cette activité : respect des dis-positions législatives et règlemen-taires et des stipulations des contratsdes praticiens.

COMMISSION DU SECTEUR LIBÉRAL

Cette sous-commission a été crééeafin d’améliorer le fonctionnementdu secteur libéral des praticiens del’établissement.

COMMISSION DES ADMISSIONS ETDES SOINS NON PROGRAMMÉS

Cette commission a été mise enplace conformément à la Circulairedu 16 avril 2003 relative à la priseen charge des urgences et à la Cir-culaire du 29 avril 2005 relative àla programmation des fermetures delits dans les établissements de santépublics et privés.Sa mission principale est de vérifier

l’état des capacités disponibles parrapport au nombre de patients ayantrecours à l’établissement soit via lesurgences soit dans le cadre des acti-vités programmées des services.Concernant la fermeture des lits

en période estivale, les services desoins sont tous contactés afin d’ob-tenir leur souhait.

Ses autres missions sont de : - jouer un rôle pivot dans l’organi-

sation et l’évaluation de la prise encharge des urgences.- prévoir la contribution de chaque

service et garantir que les servicesde spécialité prévoient leur program-mation en tenant compte d’unecapacité de lits disponibles à réserveraux entrées non programmées (évo-lutive en fonction des activités pro-grammées et des périodes).- valider les propositions de fer-

meture temporaire de lits.- valider et évaluer les protocoles

organisant les filières spécifiques.

COMMISSION DES ÉQUIPEMENTS

Cette commission mixte médicaleet administrative traite les demandesde matériel des pôles. Elle proposedes priorités en terme d’achat degros équipement. Elle sera le garantd’un équilibre de pôles dans la nou-velle gouvernance.

COMMISSION HOSPITALO-UNIVERSITAIRE

Elle sera mise en place par le CHUet les facultés de médecine et depharmacie afin de gérer les carrièresdes hospitalo-universitaires et d’êtreforce de proposition dans le cadredes postes hospitalo-universitaires.Elle proposera une politique derecrutement et entendra les candi-dats à des postes hospitalo-univer-sitaires. Elle sera le garant d’un lienfort nécessaire entre les facultés demédecine et de pharmacie et leCHU.

UNE COMMISSION DES AFFAIRESFINANCIÈRES (À CRÉER)

L’appropriation des résultats finan-ciers d’un établissement de santépar les médecins n’est pas chose«naturelle», même si depuis plu-sieurs années, une information spé-cifique est faite en CME et destableaux de bord sont diffusés trèslargement. Pour une meilleure appro-priation des enjeux, il est proposépar la Présidence de CME de créerune commission des affaires finan-cières proche de la direction des

finances et qui devra donner un aviséclairé en connaissance descontraintes médicales. Cette com-mission doit éclairer la CME lors duvote de l’EPRD.

CENTRE DE COORDINATION DECANCÉROLOGIE (3C)

Conformément au Plan Cancer(références 1 et 2) le 3C du CHUd’Amiens se fixe les objectifs sui-vants à poursuivre pour la période2009/2013 :

• Conforter les éléments déjà exis-tants :- passage en RCP de tous les

patients- saisie DxCare exhaustive des dos-

siers RCP- poursuite de la progression de la

consultation d’annonce- développement de la remise du

PPS à chaque patient- accroissement du nombre de

patients inclus dans les essais cli-niques de cancérologie : objectif de10% de patients traités- continuité de la réalisation d’au-

dit qualité annuel sur les RCP etsur le délai de prise en charge- participation du CHU aux essais

proposés par l’INCa notamment enterme d’audit

• Organisation et développement :- des réunions de morbi-mortalité- des pratiques avancées dans le

domaine para-médical- une organisation centralisée des

soins de support avec la mise enplace d’un « guichet unique »- le développement de la remise

du PPS

• Participation active à la création duCentre de Recherche et d’ApplicationsCliniques en Cancérologie

• Soutien et suivi des projets :- Petits et Grands Dires- suivi des éléments figurant dans

la convention avec l’INCa

• Participation au Réseau RégionalONCOPIC

Une gouvernancemédicalecommunicanteLes mails permettent une com-

munication facile et rapide entre laCME et le corps médical. Ce moyenest largement utilisé afin de diffuserle maximum d’informations. Afin dene pas oublier tous les échelons ducorps médical, les informations sontenvoyées le plus largement possibleou de façon ciblée si uniquementune partie du corps médical estconcernée. Lors de la CME, le maxi-mum d’informations est donné auxreprésentants du corps médical afinqu’ils soient parfaitement au courantdes grandes évolutions dans le cadrede l’organisation médicale. Au mini-mum deux assemblées généralessont organisées dans l’année. Néan-moins, d’autres assemblées géné-rales extraordinaires peuvent êtreorganisées si l’actualité le nécessite.Par exemple, la loi HPST, la grippeH1N1, l’épidémie ERV ont fait l’objetde telles réunions.Enfin, il est proposé de créer une

petite lettre diffusée au corps médi-cal permettant de faire circuler cer-taines informations importantes.

Un départementd’information médicaleen lien fort avec laCME pour unegouvernance médicaleéclairée

LES OBJECTIFS

L’information médicale peut êtredéfinie comme l’ensemble des infor-mations recueillies sur chaquepatient par les intervenants du pro-cessus de soins, médecins et soi-gnants. Elle est reliée à des infor-mations de nature économique dontla pertinence et la performance repo-sent sur la qualité de ce recueil etde son exploitation. Le service d’Information Médicale

doit garantir cette qualité à la com-munauté hospitalière du CHU.

TROIS OBJECTIFS

Les projets relatifs à l’informationmédicale doivent être bâtis en cohé-rence avec les réformes et projetsnationaux (CCAM - T2A - Gouver-nance - Parcours de Soins - Contratde bon usage des produits pharma-ceutiques - facturation directe -DMP…) ainsi qu’avec les projetsrégionaux (SROS 3) et ceux propresau CHU (projet médical, CPOM).

• Recueil d’information : imposé par la T2A, l’exhaustivité

et la qualité de la production del’information médicale PMSI MCO,SSR, (HAD…) sont les piliers dela valorisation des activités et desrecettes de l’établissement.

• Qualité et évaluation : Qualité de la source : le dossier

patient est le support incontournablede toute promotion de la qualité dessoins, de la communication eninterne mais aussi avec les autresacteurs de soins et les partenairesinstitutionnels extérieurs. L’évalua-tion des indicateurs en santé, futurspasseports de reconnaissance del’activité, voire de son financement,sera prochainement mise en œuvre.

• Restitution d’information adaptéetant au niveau institutionnel qu’auxcliniciens avec la nécessité derestituer des informations qui pos-sèdent du sens pour les acteursopérationnels. Elle doit se faire enconsidérant l’équilibre qu’il convientde conserver entre les dispositifstechniques mis en œuvre et lesmesures organisationnelles qu’il fautadopter. Cette qualité d’informationdoit être déclinée sur trois niveaux,essentiels tant en interne que pourla visibilité du CHU en externe : - un niveau logistique de prise en

charge de la collecte, circulation,conservation, contrôle de qualité etmise à disposition de l’informationmédicale et économique.- un niveau opérationnel de parti-

cipation à la valorisation de l’activitédu CHU, et à la facturation des pres-tations hospitalières (séjours,séances…)- un niveau stratégique de «sup-

port», d’aide à la connaissance, etpar là même à la décision, à la ges-tion, à l’évaluation et à la planifica-tion.

Le DIM concourt donc à toutesactivités ou études permettantd’orienter la stratégie de l’établis-sement ou aider à sa gestion.Cette fonction s’exerce en com-

plémentarité avec les services cli-niques et les plateaux médico-tech-niques du CHU, mais aussi avec lesdirections fonctionnelles, chacundans ses domaines de compétences.

ORGANISATION DU DIM

Le DIM est une structure trans-versale en charge de la qualité del’information médico-économique duCHU, de sa collecte à son utilisationinterne ou externe (transmission auxtutelles, contrôles T2A, indicateursIPAQH …).Il est également chargé de réaliser,

à la demande du Corps Médical etde l’Administration, des analysesd’activité et des études médico-éco-nomiques. Composé d’une équipe profession-

nalisée dans le domaine de l’infor-mation médicale, il s’organise autourd’une unité «centrale» déclinée parpôle.Directement en lien avec les

acteurs «de terrain», les référentsmettent en œuvre les orientationsdéfinies par le Responsable, aprèsvalidation par la Présidence de CME.Les référents ont pour mission de

promouvoir, d’assister et de formerles professionnels concernés aurecueil et à l’exploitation localiséede l’information médicale.Du recueil des actes au suivi des

demandes de dossiers médicaux,ces référents seront les interlocuteursprivilégiés des Coordonnateurs depôle, médicaux, soignants et admi-nistratifs.En dehors de leurs attributions

propres, ils doivent également contri-buer à la réalisation de projets trans-versaux : qu’il s’agisse des donnéesutiles à la valorisation des pôles cli-niques et médico-techniques, et deleur utilisation dans le domaine dela qualité (indi cateurs, confidentia-


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cal lité, vigilances…), ils participeront

à la définition des objectifs, desméthodes et des critères d’évalua-tion.Le DIM doit également jouer son

rôle transversal extra-muros : qu’ils’agisse de participation active àl’OR2S, au Collège des DIM de CHU,au COTRIM de Picardie.Au total, l’information médicale

n’est stratégique que lorsqu ‘elle estau service :- de l’analyse de l’information

médicale et économique- de l’évaluation - épidémiologie

clinique- de la recherche clinique et

éthique- des études des pratiques pro-

fessionnelles et des organisationsen santé- de l’évaluation médico-éco -

nomique et de l’innovation- du partage maîtrisé de l’infor-

mation patientC’est pour développer cette infor-

mation que le SIM doit renforcerses compétences, tant médicalesque techniques, dans le périmètredu PMSI, mais aussi dans lesdomaines de la qualité et de l’éva-luation.

Gestion de ladémographie médicaleLa gestion de la démographie

médicale est un enjeu majeur pourla santé de nos populations. Ellenous est en partie imposée par lecontexte régional et national ainsique par les décisions gouvernemen-tales, régionales et locales.La situation actuelle est marquée

par plusieurs éléments : le départde nombreux PU-PH dans les années2013-2015, par la rareté des postesde MCU-PH et de CAA et AHU, parun déficit majeur dans la régiondans de nombreuses spécialitéscomme la pédiatrie, la radiologie,l’anesthésie, la réanimation, l’onco-logie médicale, la radiothérapie, pourne prendre que quelques exemplescriants. La situation est aussi marquée par

une fuite médicale vers d’autresrégions, par une fuite depuis les

structures hospitalières vers lesstructures privées et par un départà la retraite de nombreux médecinshospitaliers dans les années 2010-2015. L’élément marquant est aussi l’ar-

rivée d’une vague d’étudiants hos-pitaliers (Numerus Clausus qui aug-mente de façon majeure) et doncde médecins dans les années 2016-2020. Ainsi, il nous faut gérer lapénurie médicale et hospitalo-uni-versitaire pendant les 10 ans à venirdans un contexte contraignant hos-pitalier, puisqu’il y a nécessité desoigner avec moins de médecins etd’enseigner avec moins d’universi-taires et plus d’étudiants, tout enaugmentant nos activités pourréduire nos déficits et se placer àun haut niveau de recherche doncd’y consacrer du temps. Il s’agit làd’un défi majeur que doit relever leCHU.Il nous faut donc être particuliè-

rement attractif pour garder nosmédecins et attirer les jeunes, éleverle niveau de notre recherche et trou-ver les organisations optimales afinde proposer aux étudiants une for-mation professionnelle de qualité.

Réorganisation despôlesDans le cadre de la loi HPST il va

être important de remanier les pôlesafin de rentrer dans une logique hos-pitalo-universitaire dont les prioritéssont la cohérence de l’organisationhospitalière avec la nécessité de larecherche et de l’enseignement. Uneréflexion va être rapidement entaméeafin de faire des propositions enaccord avec nos objectifs, avec ceprojet médical et dans le cadre dela loi HPST. La communauté médi-cale se doit d’y réfléchir et de porterses conclusions dans une discussionavec la Direction Générale du CHU,et les Facultés de médecine et depharmacie.

Projetsocial

La vocation d’un projet social est de définir les objectifsgénéraux de la politique sociale d’un établissement ainsique les actions à mettre en œuvre pour leur réalisation.

Au CHU Amiens Picardie, le projet social 2009 – 2013a pour ambition d’être le document structurant dans ledomaine des ressources humaines pendant cettepériode, à la fois texte de référence et guide pourl’action.

Il est ainsi un outil incontournable de la réussite duprojet d’établissement, dont il constitue un volet. Dansce cadre, il s’inscrit en cohérence avec la dynamiqueinstitutionnelle d’ensemble et porte ses valeurs dans lechamp de la politique sociale.

Elaboré après la rédaction du Contrat Pluriannueld’Objectifs et de Moyens 2007 - 2011, il intègre dansses orientations l’ensemble des engagements prisantérieurement (Annexe 4 Orientations stratégiques« Consolider le nouveau CHU en termesorganisationnels, financiers et ressources humaines » ;annexe 11 Engagements spécifiques « Amélioration dela gestion des ressources humaines »).

Pour la période 2009 – 2013, son signe distinctif reposesur le fait que les cinq années à venir seront celles quiserviront de charnière entre l’organisation existantedéployée sur plusieurs sites et l’installation future surl’actuel Groupement Hospitalier Sud.

Par conséquent, le volet social du projet d’établissement2009 – 2013 a pour rôle propre de préparer, par unepolitique sociale ambitieuse, les professionnels del’établissement à un environnement et une organisationde travail renouvelés.

Accompagner les décisions et les choix stratégiques quinous amèneront progressivement à relever le défi duNouveau CHU, par le management des compétences etdes hommes, tel est le premier objectif fondateur de ceprojet.

Favoriser le développement des talents professionnels auCHU, c’est affirmer que la politique sociale d’unétablissement a une portée stratégique et qu’elle défendcette ambition.


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Inscription dans lecadre de la conduiteglobale du projetd’établissement Le projet social représente avant

tout une déclinaison du projet d’éta-blissement. Afin de veiller à unejuste articulation dans le cadre dela conduite de projet simultanée desdifférents volets, le Comité de Pilo-tage Projet d’Etablissement a repré-senté le groupe de référence pourle Pôle Ressources Humaines. Celle-ci a rendu compte dans ce cadre, àintervalles réguliers, de l’état d’avan-cement du volet social.

MÉTHODE RETENUE POURL’ÉLABORATION DU PROJET SOCIAL

La méthode adoptée dans le cadrede la conduite du projet social pen-dant la période de mars à juin 2009,a permis de constituer : - un comité de pilotage du projet

social, composé de représentants dela direction (Pôle RessourcesHumaines, Pôle Coordination desSoins et de la Formation, Pôle Sup-port pour la Direction des AffairesGénérales et de la Communicationet la Direction des Affaires Médi-cales), de représentants des organi-sations syndicales et des rapporteursdes groupes de travail. Ce comités’est réuni à quatre reprises pendantla période concernée. Il a examinéet débattu au fur et à mesure les

propositions qui émanaient desgroupes de travail de professionnels.Ces propositions ont été présentéesen séance par les rapporteurs desgroupes. - trois groupes de travail de quinze

professionnels, représentant l’en-semble des filières de l’établisse-ment, avec une participation desorganisations syndicales, qui se sontréunis à trois reprises une demi jour-née pour rendre compte des attentesdes professionnels, faire des propo-sitions et fixer des priorités. Les troisgroupes ont travaillé exactement surles mêmes thèmes. Ils ont désignéen leur sein un rapporteur qui a par-ticipé aux séances du comité depilotage. Ils ont été accompagnéspar un binôme de cadres de la direc-tion des ressources humaines et dela direction des soins.Une réunion de lancement (6 avril

2009) a permis d’expliquer, en pré-sence de tous les participants, laméthodologie retenue et l’échéancierdes travaux. Une série de documentssupports a été remise à l’appui decette présentation. Elle contenait cinq propositions

d’orientation de départ accompa-gnées de propositions d’actions, ainsique les axes développés dans le pré-cédent projet social de l’établisse-ment (2000 – 2004), les objectifsdu CPOM en ce qui concerne le nou-veau CHU et la gestion des res-sources humaines et les référencesdes manuels V2 et V2010 dans ledomaine des ressources humaines.

Cette première séance de cadragede la démarche a également étél’occasion de rappeler les principesdirecteurs pour la conduite de ceprojet, à savoir : - inscrire le projet social en cohé-

rence avec les orientations généralesde l’établissement et considérer quele projet nouveau CHU représentela ligne directrice de la stratégie duCHU pour la période à venir - faire des propositions transver-

sales et témoignant de valeurs col-lectives, en excluant la défense d’in-térêts catégoriels - envisager des orientations d’ac-

tions réalistes, c’est-à-dire réalisablesdans la durée impartie et évaluablestout au long de la période, en tenantcompte des engagements pris parl’établissement dans le domaine desa gestion et notamment du contratde retour à l’équilibre financier Au terme des sessions de travail,

les participants ont été conviés àune réunion de synthèse (02 juin2009). Les rapporteurs des troisgroupes ont exposé le bilan de leurstravaux et la structure pressentie duprojet social 2009 – 2013 a étéprésentée par la direction des res-sources humaines.

Principes méthodologiques

• Reprise des travaux au mois denovembre 2009 Au mois de novembre 2009, après

une première présentation aux ins-tances du CHU, le comité de pilotageet les groupes de travail ont été réu-nis de nouveau pour effectuer encommun une relecture d’ensembleet faire des propositions de modifi-cation dans la rédaction des fichesactions afin de rendre celles-ci plusen adéquation avec les propositionsinitiales des groupes. Il ressort de cette démarche par-

ticipative des propositions construc-tives, collectives, transversales,ambitieuses, mais réalistes, quitémoignent de la qualité profession-nelle des participants et de leurbonne compréhension des enjeux. C’est principalement pour cette

raison que la majorité de ces propo-sitions a été reprise pour la rédactionfinale du projet social. La dynamiquecréée par ces groupes de travail aété appréciée, de même que leurinterdisciplinarité. Il est aisé de relever, alors même

que les trois groupes ont travailléen autonomie, la ressemblance entreles propositions respectives. Celles-ci témoignent d’attentes partagées,ce qui renforce la légitimité de leurspropositions. La thématique de l’ac-compagnement - individuel ou col-lectif - des parcours professionnelsa été au cœur de la réflexion desgroupes dans le domaine de la poli-tique des ressources humaines, demême que la question des conditionsde travail. Ainsi, le projet social 2009 -

2013 du CHU Amiens Picardie seprésente sous la forme de cinq orien-tations, accompagnées respective-ment de fiches actions. Ces dernièresoccupent une large place dans cedocument qui promet d’être un« projet action », c’est-à-dire unensemble de réalisations à mener àbien dans la période que recouvrele projet d’établissement. Les cinq grandes orientations rete-

nues pour le projet social 2009 –2013 sont les suivantes :

- sur le plan collectif : identifierles compétences requises et accom-pagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’éta-blissement - valoriser les compétences indi-

viduelles et créer les conditions d’unaccompagnement personnalisé desparcours professionnels - améliorer durablement les condi-

tions de travail, l’environnement detravail, prévenir les risques profes-sionnels et encourager le maintiendans l’emploi - fidéliser le personnel en garan-

tissant une maîtrise des processusd’accueil et d’intégration - favoriser la participation des per-

sonnels et le dialogue social dansun contexte de réformes hospita-lières.

POLITIQUE SOCIALE À L’ATTENTIONDU PERSONNEL MÉDICAL

Les orientations du projet social2009 – 2013 témoignent d’une cul-ture d’établissement partagée. Parconséquent, les principes d’actionsretenus s’adressent à la fois au per-sonnel non médical et médical del’établissement, sans distinction.Toutefois, les fiches actions, ayantpour objet de répondre à un besoinspécifiquement désigné, concernent,pour chacun des thèmes, l’une oul’autre des catégories profession-nelles citées.

SUIVI DE L’ÉTAT D’AVANCEMENT DUPROJET SOCIAL ET POURSUITE DELA PARTICIPATION DESPROFESSIONNELS

Le comité de pilotage a vocationà perdurer pendant la durée d’ap-plication du projet social. Il a lacharge de suivre l’état d’avancementdes actions et de faire des proposi-tions tendant à réajuster, dans lecadre des cinq grandes orientations,les priorités définies initialement. Ilse réunira selon une périodicitéannuelle. Il adoptera un bilan desactions réalisées. Ce bilan sera pré-senté aux instances de l’établisse-ment. Pour la mise en œuvre des actions,

des groupes de travail ad hoc seront

créés. Dans ce cadre, les profes-sionnels ayant participé à l’un destrois groupes de travail ont pu, lecas échéant, faire valoir leur souhaitd’être de nouveau sollicités par ladirection des ressources humainespour travailler dans la continuité surl’une des orientations de ce projet.

Conformément aux objectifs défi-nis dans le Contrat Pluriannuel d’Ob-jectifs et de Moyens, la politiquede développement social du CHUAmiens Picardie se structureraautour de l’accompagnement col-lectif des professionnels. Cette orientation se traduira

notamment par la mise en œuvreopérationnelle d’outils fondés sur lanotion binaire de « métier / compé-tence » permettant l’accompagne-ment du plus grand nombre jusqu’àl’ouverture du nouvel hôpital.

MISE EN PLACE D’UNE GESTIONPRÉVISIONNELLE DES MÉTIERS ETDES COMPÉTENCES (GPMC)

La dynamique du projet d’établis-sement est porteuse d’ambitionsnouvelles en matière de gestion desressources humaines. La mise en œuvre de supports ins-

titutionnels constituera le moteurde ce mouvement, en permettantd’accéder à une lecture facilitée desparcours professionnels, recentréesur les notions de « métier » et de« compétence ». Une cartographie des métiers, à

réaliser à partir du Répertoire desMétiers de la Fonction Publique Hos-pitalière permettra ainsi de situerchaque professionnel par rapport àun référentiel de savoir-faire et decompétences. Les procédures et outils de recru-

tement, de mobilité interne, de for-mation tout au long de la vie et

d’évaluation seront adaptés dans lecadre de cette démarche. Dans un contexte de fort renou-

vellement démographique, uneattention particulière sera portéeau lien entre la définition des orien-tations stratégiques et l’évolutiondes compétences, en particuliermédicales.

ACCOMPAGNEMENT DES PROJETSDE L’ÉTABLISSEMENT

Le projet Nouveau CHU va fixer laligne directrice en matière d’accom-pagnement collectif des profession-nels sur la période 2009 – 2013.L’organisation du travail, l’organisa-tion de la prise en charge et lesfonctions servant de « support » auxmissions de soins seront profondé-ment modifiées. Dans la perspective du Nouveau

CHU, la détermination des besoinsen effectifs, des compétences par-ticulières et la réalisation des orga-nisations cibles s’inscriront dans lacontinuité de la démarche « métierscompétences », en privilégiant l’ap-proche fonctionnelle à la seule visionstatutaire. Les engagements pris dans le

cadre du contrat de retour à l’équi-libre financier seront intégrés à laréflexion d’ensemble en ce quiconcerne les effets des restructura-tions. Pour ce faire, il est indispen-sable que des règles claires et lisiblespour tous soient déterminées enmatière d’accompagnement social

et de réorientation des parcours pro-fessionnels des agents.

INFORMATION DES PERSONNELS

L’accompagnement collectif passeégalement par l’attention portée auxmoyens de communication. Dans ce cadre, le premier objectif

est de faciliter l’accès à l’informationd’ordre institutionnel. La réussitecollective du projet nouveau CHUs’appuiera sur une information adap-tée, à tous les niveaux, permettantà chacun de mettre en perspectiveson avenir professionnel et d’en avoirune certaine maîtrise.

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ORIENTATION

1Sur le plan collectif : identifier lescompétences requises etaccompagner les professionnelspour la mise en œuvre des projetsde l’établissement

FICHES ACTION• Réalisation et diffusion d’une car-tographie des métiers • Intégration de la démarche«métiers / compétences » dans lesprocessus de gestion des ressourceshumaines (recrutement, évaluation,mobilité, formation) • Identification des compétencesmédicales à développer • Réalisation d’études et diffusiond’information auprès des internes• Accompagnement social des per-sonnels dans le cadre de la projec-tion qualitative et quantitative desorganisations cibles du nouveau CHU • Information du personnel sur lesprojets de l’établissement • Constitution d’un groupe de travailpluri-disciplinaire pour l’analyse descauses de l’absentéisme

Le rythme soutenu d’évolution desprojets de l’établissement entraînedes conséquences importantes ence qui concerne la définition despostes de travail, avec l’apparitionde nouvelles techniques ou demétiers émergents. Les compétencesne représentent pas un socle figé,elles évoluent et doivent en perma-nence être réévaluées. Dans ce contexte, la dimension

individuelle de l’accompagnementsocial est une priorité du projet socialde l’établissement et se trouve ren-forcée par la perspective du projetnouveau CHU. Afin de résoudre l’équation de l’en-

tente entre les besoins de l’établis-sement et les désirs d’évolution desagents, la construction des parcoursprofessionnels doit être personnali-sée afin que l’implication des pro-fessionnels dans les projets du CHUtrouve un juste retour en terme devalorisation et s’intègre à leurs pers-pectives de carrière.

ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUALISÉDES PARCOURS PROFESSIONNELS

Le Pôle Ressources Humaines veil-lera tout particulièrement à repré-senter une fonction support enmatière d’aide pédagogique etméthodologique pour les profession-nels souhaitant s’inscrire dans unnouveau projet professionnel. Cette aspiration peut revêtir plu-

sieurs formes : accès à un niveaude responsabilité plus élevé, exper-

tise dans un domaine, changementde métier, de filière. Cette orientation suppose d’une

part de confirmer certains principesinstitutionnels forts dans l’établis-sement en matière de politiquesociale : accompagnement des pro-jets professionnels pour les fonctionsd’encadrement, politique de finan-cement d’études promotionnelles,démarche participative de construc-tion du plan de formation. D’autre part, des actions nouvelles

seront proposées, parmi lesquellesla mise en place d’une permanencespécifique de cadres du Pôle Res-sources Humaines, une matinée parmois, consacrée à l’accompagne-ment des projets (conseil en orien-tation et explicitation des démarchesindividuelles possibles comme lebilan de compétences ou la Valida-tion des Acquis de l’Expérience(VAE)).

FORMATION TOUT AU LONG DE LA VIE

En comparaison avec le secteurprivé ou d’autres employeurs publics,la fonction publique hospitalière aune ancienne tradition de promotionde la politique de formation, qui setraduit par un taux élevé d’accèsdes agents à la formation. Il n’en demeure pas moins que le

contexte en matière de politique deformation a été profondément renou-velé par le décret n°2008- 824 du21 août 2008 relatif à la formation

professionnelle tout au long de la vie. Ce texte renforce l’approche indi-

viduelle du droit à la formation etvise à transformer les pratiques enles resituant dans une perspective deco-construction (institution / agent)des trajectoires professionnelles. Dans le cadre du projet social,

cette dynamique contribuera àrenouveler durablement l’action enmatière de définition de la politiquede formation, en ce qui concerneplus spécifiquement la définitiondes besoins (entretien de formation),son recensement (nouvelle typologiedes actions) ou bien son suivi (pas-seport formation).

L’ÉVALUATION DES COMPÉTENCESAU CŒUR DE L’ACCOMPAGNEMENTINDIVIDUEL

Le dispositif au centre du mana-gement des compétences est l’en-

ORIENTATION

2Valoriser les compétencesindividuelles et créer lesconditions d’un accompa gnementpersonnalisé des parcoursprofessionnels

FICHES ACTION• Organisation de la formation pro-fessionnelle tout au long de la vie• Formation médicale continue • Mise en place d’une permanencede cadres du Pôle RessourcesHumaines• Rénover le dispositif d’évaluationannuelle et accompagner l’encadre-ment dans sa mise en œuvre • Modernisation du portail de laBourse aux Emplois • Accompagnement individualisé desagents contractuels et des agents encontrat aidé


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tretien d’évaluation professionnelle. Il constitue dans ce cadre la voie

d’entrée privilégiée pour l’analysedes besoins et la définition desobjectifs professionnels. Conduit annuellement, en articu-

lation avec la procédure de notation,il se réalise à un niveau de manage-ment de proximité qui permet lesuivi individualisé dans le temps etla définition des axes de progression. C’est la raison pour laquelle l’en-

cadrement, quelle que soit sa filièred’appartenance, sera particulière-ment sensibilisé et accompagné surce thème qui constituera la prioritéen matière de communication insti-tutionnelle en ressources humaines. Ainsi les formations proposées au

personnel d’encadrement serontpoursuivies. Des supports institu-tionnels doivent être proposés et tes-tés par l’encadrement afin d’avoirune progression homogène de laprise en compte des parcours. Ces outils seront aussi bien à l’at-

tention de l’encadrement que del’ensemble des professionnels quidoivent avoir les moyens d’exprimer- en se préparant - leurs souhaitsde développement professionnel.

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Le projet social 2009 – 2013 duCHU Amiens Picardie a pour ambi-tion de faire du lieu d’exercice pro-fessionnel un environnement agréa-ble, où les conditions matérielles detravail font l’objet d’un processuspermanent d’amélioration, intégrantà part entière les questions liées àla prévention des risques profession-nels, au maintien dans l’emploi,jusqu’à l’intégration des personnelsen situation de handicap. Cette dyna-mique s’inscrit plus largement dansle cadre du management durable enétablissement de santé, qui entendpromouvoir un comportement res-pectueux des enjeux environnemen-taux.

MIEUX PRENDRE EN COMPTE LASANTÉ AU TRAVAIL ETSTRUCTURER LA POLITIQUE DEPRÉVENTION DES RISQUESPROFESSIONNELS

Les risques professionnels et lespathologies ou accidents en lienavec l’activité professionnelle consti-tuent une donnée objective dont lecoût direct et indirect demeure élevé.Par conséquent, l’intégration de lasanté au travail comme levier demanagement constitue un objectifcentral de ce projet social. Pour ce faire, le travail réalisé par

le Comité d’Hygiène, de Sécurité etdes Conditions de Travail (CHSCT)et le Comité de Pilotage chargé del’évaluation des risques profession-

nels sera poursuivi. L’ambition est de structurer plus

fortement la politique globale deprévention des risques profession-nels, notamment par la définitiond’actions prioritaires et ciblées etpar la mise en place d’indicateursde suivi des résultats des actions. En ce qui concerne le personnel

médical, l’objectif prioritaire est deparvenir à respecter la réglementa-tion en matière de suivi par le Ser-vice de Santé au Travail, àsavoir mettre en place une visite ini-tiale systématique et un suivi pério-dique pour les hospitalo-universi-taires, les praticiens hospitaliers, lesassistants et les internes.

SE FIXER DES OBJECTIFSAMBITIEUX EN MATIÈRE DEMAINTIEN DANS L’EMPLOI ETD’INTÉGRATION DES PERSONNESEN SITUATION DE HANDICAP

En lien direct avec la politique deprévention des risques profession-nels, dont il illustre parfois leslimites, l’objectif global de maintiendans l’emploi des professionnels ren-contrant des difficultés dans l’exer-cice de leur métier d’origine, notam-ment pour des raisons médicales,est au cœur de la politique socialede l’établissement. Ainsi, une place sera faite pour la

mise en œuvre d’un dispositif d’ac-compagnement personnalisé desagents en situation de reprise ou

d’aménagement de poste de travail.Cet accompagnement est rendu par-ticulièrement nécessaire dans lamesure où les positions du médecindu travail s’imposent à l’employeuren matière de maintien dans l’emploiet d’aménagement de postes de tra-vail. Enfin, l’emploi et l’intégration des

personnes en situation de handicappermettant de répondre à l’obligationd’emploi définie par la loi du 11février 2005 seront présentéscomme une orientation de politiquesociale. Celle-ci se concrétisera par

ORIENTATION

3Améliorer durablement lesconditions de travail,l’environnement de travail,prévenir les risques professionnelset encourager le maintien dansl’emploi

FICHES ACTION• Prévention des risques profession-nels et amélioration des conditionsde travail • Organiser et contrôler l’applicationde la réglementation en ce quiconcerne le suivi du personnel médi-cal par le Service de Santé au Tra-vail • Favoriser le maintien dans l’emploipar la mise en œuvre d’un protocoled’accompagnement individualisé lorsdes situations de reprise ou d’amé-nagement de poste de travail • Réussir l’intégration des personnesen situation de handicap • Améliorer la qualité de vie au tra-vail des professionnels • Faciliter les conditions de travailpar l’ouverture d’une crèche pour lesenfants du personnel hospitalier • Promouvoir le développement dura-ble et encourager un managementsocialement responsable


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Le CHU Amiens Picardie, par sesactivités de pointe, par sa proximitéavec les instituts et écoles et par ladiversité des métiers qu’il propose,est un établissement attractif. Dansla perspective du projet NouveauCHU, il est primordial de veiller par-ticulièrement à cet aspect de la poli-tique institutionnelle afin de fairedu rayonnement du nouvel hôpitalun atout en terme d’attractivité etde fidélisation.

RÉUSSIR LE «PREMIERCONTACT»…

Les principes de l’accueil profes-sionnel en milieu hospitalier doiventse traduire par des objectifs simples. Faire bénéficier les agents d’un

dispositif d’intégration adapté à leurfonction, leur secteur ou leur profil,en tenant compte de leur expérienceéventuelle antérieure dans l’établis-sement. Leur permettre, dès leurarrivée, de se repérer géographique-ment et de repérer leurs interlocu-teurs. Rappeler les règles du servicepublic hospitalier (égalité d’accès,de traitement, discrétion, neutralité)et prodiguer des conseils pratiques(accès, intranet, restauration…) pourleur permettre de commencer serei-nement leur activité. Dans ce cadre, le Pôle Ressources

Humaines, en lien avec la Directionde la Communication, proposera unguide d’accueil remis dès le recru-tement de tout nouvel agent dansl’établissement. Constitué d’un

ensemble de fiches pratiques, il per-mettra au nouvel arrivant de prendrele temps de faire la lecture de cetteprésentation de l’institution avantmême sa prise de fonction. Par ailleurs, le dispositif existant

des « journées d’accueil des nou-veaux arrivants » sera maintenu etrenouvelé pour tenir mieux comptedes périodes de recrutement. Ainsi,la fréquence de ces journées ainsique leur programme pourront évo-luer.

RAYONNEMENT EXTERNE,PROMOTION INTERNE DES MÉTIERSET FIDÉLISATION

Afin de veiller à la promotion desmétiers de l’établissement, le CHUmaintiendra sa participation à dif-férentes manifestations extérieuresqui permettent de faire connaîtreses métiers (salons de promotiondes métiers, forums…). A l’intérieur de l’établissement,

les initiatives visant à la valorisationdes métiers et aux échanges réci-proques entre les professionnels desecteurs différents, seront encoura-gées afin de faire du décloisonne-ment un objectif dans la perspectivedu regroupement des activités surun site unique. En effet, pendant les années de

chantier du groupement hospitaliersud, tous les acteurs de la vie pro-fessionnelle seront amenés à modi-fier leurs organisations de travailpour s’adapter à l’état d’emprise du

chantier. Les secteurs de l’hôpitaldevront par conséquent revoir leurmode de coopération réciproque.

Au terme de ce processus, l’ob-jectif est la fidélisation des person-nels recrutés. Ce résultat témoigned’une adéquation entre le poste pro-posé, les attentes des personnels etles besoins de l’établissement. La réussite de cette adéquation

reposera en partie sur la reconnais-sance des compétences des agentsainsi que sur les propositions quileur seront faites au long de la car-rière par le biais des possibilités depromotion interne.

ORIENTATION

4Fidéliser le personnel engarantissant une maîtrise desprocessus d’accueil etd’intégration

FICHES ACTION• Réalisation d’un livret d’accueildes nouveaux personnels • Optimiser le dispositif d’accueildes nouveaux arrivants • Accueil et encadrement des étu-diants et des stagiaires (médicaux /non médicaux) • Accueil et intégration des internes • Promouvoir le CHU en internecomme en externe

la signature d’une convention avecle Fonds d’Insertion des PersonnesHandicapées dans la FonctionPublique (FIPHFP).

AMÉLIORER LA QUALITÉ DE VIE AUTRAVAIL EN AFFIRMANT NOTRERESPONSABILITÉ COLLECTIVE ENMATIÈRE DE DÉVELOPPEMENTDURABLE

L’objectif d’améliorer les condi-tions d’exercice professionnel serapermanent sur l’ensemble de lapériode du projet social 2009/2013.A cet égard, le projet nouveau

CHU sera l’occasion de repenser enprofondeur les règles de fonction-nement des structures et équipe-ments collectifs, dans un sens favo-rable à l’amélioration de la qualitéde vie au travail des agents et à laconciliation de l’équilibre entre vieprofessionnelle et personnelle,notamment dans le cadre du projetde crèche hospitalière. Enfin, l’éco responsabilité, que

l’établissement entend encourager,trouve une raison d’être dans ledomaine de la politique sociale parl’intermédiaire d’une gestion desressources humaines socialementresponsable.


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pôles d’activités cliniques et médico-techniques. Dans ce cadre, le rapprochement

entre le niveau de décision et lesacteurs chargés de sa mise en œuvreentend se poursuivre, dans le respectdes orientations définies par lescontrats de pôle. Pour ce faire, lePôle Ressources Humaines doit àterme recentrer ses missions surl’accompagnement du changement,les projets institutionnels, l’expertisejuridique sur certaines questions etla diffusion d’outils de compréhen-sion de la structure des personnelsau sein des pôles. Sur un tout autre plan, celui du

développement des systèmes d’in-formation, la gestion des ressourceshumaines sera également à termefortement impactée par la dématé-rialisation des processus de gestion.Cette tendance a été initiée dans ledomaine de la paie avec la mise enplace par convention du contrôlehiérarchisé de la dépense. Vis-à-vis des personnels, le sys-

tème d’information tend aussi à sestructurer différemment. A plus longterme, le dossier administratif numé-rique constitue un enjeu de gestion,dans la lignée de ce qui s’est déjàdéveloppé en matière de retraite(plateforme internet). Le CHU doitdonc participer à ce mouvement etautant que possible l’anticiper. LePôle Ressources Humai nes travailledéjà dans ce cadre avec les presta-taires de services informatiques, envue de la constitution d’un « portailde services » pour les professionnelsleur donnant directement accès auxinformations les concernant.

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FICHES ACTION• Réalisation d’une enquête de satis-faction à l’attention des personnelsnon médicaux • Mise en place d’un tableau desuivi des nouvelles organisations detravail • Suivi et mise à jour du protocolesyndical• Mise à jour du protocole d’organi-sation de la permanence des soins• Présentation des organisationssyndicales lors des journées d’ac-cueil des nouveaux arrivants• Diffusion à périodicité définie detableaux de bord sociaux • Dématérialisation de la gestion desressources humaines

Dans la perspective des réformeshospitalières, de l’ouverture du Nou-veau C.H.U. et dans la continuitédu fonctionnement de la structureactuelle, une réflexion doit permettrel’évolution de la fonction de gestiondes ressources humaines au sein del’établissement. Cette évolution devranéanmoins veiller au respect desrègles de travail établies en matièrede dialogue social.

DIALOGUE SOCIAL

Le dialogue social est une réalitédans le fonctionnement de l’établis-sement, comme en témoignent l’ac-tivité des instances représentatives- Comité Technique d’Etablissement(CTE), Comité d’Hygiène, de Sécuritéet des Conditions de Travail (CHSCT),Commissions Administratives Pari-taires (CAP) - et celle des groupesde travail associant les organisationssyndicales, ainsi que les règles enca-drant l’exercice du droit syndical. Le Centre Hospitalier Universitaire

Amiens Picardie réaffirme dans lecadre de son projet social 2009 –2013 son respect du rôle des ins-tances représentatives du personnelet du temps consacré à la concerta-tion sociale sur certains thèmes. En ce qui concerne le fonctionne-

ment des Commissions Adminis-tratives Paritaires (CAP), la réductiondu délai d’élaboration des tableauxd’avancement constitue un objectifà atteindre, en lien avec la mise enadéquation du calendrier de la nota-

tion et du plan de formation (cf.Orientation n°2). Le fonctionnement des différentes

instances et des groupes de travaildoit se poursuivre dans le respectdes règles fixées par les différentsrèglements intérieurs. Dans un contexte de réorganisation

constante des activités hospitalières,une attention particulière sera portéeà la présentation aux instances desoutils de suivi des actions, instru-ments de garantie du dialogue social.Un nouveau tableau de suivi seracréé spécifiquement pour suivrel’état de mise en œuvre des nouvellesorganisations de travail et mesurerl’impact des décisions prises. En ce qui concerne l’encadrement

de l’exercice de l’activité syndicale,la renégociation du protocole syndi-cal en 2009 devra faire l’objet d’unsuivi annuel pendant la période duprojet social. Le protocole d’organi-sation de la permanence des soinsfera l’objet d’une mise à jour pourtenir compte de l’évolution des acti-vités de l’établissement.

PARTICIPATION DES PERSONNELS

Le projet social entend soutenirla participation et l’expression desprofessionnels dans le cadre de lamise en œuvre des orientations défi-nies. Dès la première année d’applica-

tion de ce projet social, une enquêtede satisfaction à l’attention des per-sonnels non médicaux sera réalisée.

Celle-ci aura une triple fonction : - mesurer le taux de satisfaction

des professionnels en ce quiconcerne leur emploi et leur qualitéde vie au travail - mesurer au sein des profession-

nels leurs connaissances et leursattentes en ce qui concerne les nou-veaux métiers, les passerelles, lespossibilités de formation - interroger les professionnels sur

leurs principales attentes en matièrede politique de ressources humaines Enfin, la dynamique de participa-

tion pluridisciplinaire, amorcée dansle cadre de l’élaboration du projetsocial, sera poursuivie. A l’issue desréunions, les professionnels ayantparticipé aux groupes ont pu expri-mer leur souhait de poursuivre leurengagement dans la démarche. Dans ce cadre, le Pôle Ressources

Humaines les sollicitera lors de laconstitution de groupes de travailtransversaux.

FACTEURS D’ÉVOLUTION DE LAGESTION DES RESSOURCESHUMAINES : NOUVELLEGOUVERNANCE,DÉMATÉRIALISATION DESPROCESSUS DE GESTION

La nouvelle gouvernance et l’or-ganisation interne des établisse-ments de santé en pôles auxquelssont attribuées de nouvelles respon-sabilités de gestion conduisent àrepenser la répartition des rôles entrele Pôle Ressources Humaines et les

ORIENTATION

5Favoriser la participation despersonnels et le dialogue social,dans un contexte de réformeshospitalières

Projet desoins infirmiers, de rééducationet médico-techniques

Le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques se définit comme un outil de formalisationdes orientations et des objectifs de soins sur lesquelsporteront les actions de pratiques cliniques,d’organisation, de formation et de recherche.La politiquede soins s’inscrit dans la mise en œuvre de la NouvelleGouvernance initiée par le Centre HospitalierUniversitaire depuis 2004.

Il s’agit prioritairement, comme le précise le CPOM2007/2011 du C.H.U. «de mobiliser toutes les énergiesautour de cet objectif premier qu’est la qualité de laprise en charge du patient»

Cette orientation vise la qualité du parcours de soin dupatient, c’est-à-dire la pertinence, l’efficacité etl’efficience des processus de prise en charge en unité desoins infirmiers, de rééducation ou médico-techniqueainsi que des dispositifs de formation en écoles ouinstituts, utiles à l’acquisition et au développement descompétences des futurs professionnels paramédicaux etdes professionnels débutants ou experts.

Le Pôle Coordination des Soins et de la Formation est unpôle de gestion, engagé dans les profondes mutations enmatière d’organisation et de management du CHU, dansle cadre du plan de retour à l’équilibre et del’anticipation du regroupement du CHU Amiens Picardie.

Il intègre également le processus de décentralisationrégionale des formations paramédicales, la création

d’une structure unique des formations et la réforme desdispositifs de formation.

Ce projet de Soins Infirmiers de Rééducation et Médico-Techniques s’inscrit dans la continuité de la démarchede projet de soins déjà engagée depuis 2003 et intègreles orientations stratégiques et spécifiques du CPOM2007/2011.

Il a pour ambition de :

- donner du sens aux actions de soins entreprises par lespersonnels paramédicaux dans la perspective du prendresoin ;

- disposer des ressources humaines nécessairesqualitativement et quantitativement afin d’assurer uneprise en soin de qualité, de fidéliser le personnel recrutéet de renforcer l’attractivité de l’établissement vis-à-visdes patients.

Il se veut à la fois ambitieux et pragmatique. Il s’attacheà promouvoir les savoirs fondamentaux pour un exerciceprofessionnel adapté aux réalités du contexte et unengagement vers des perspectives d’organisationsnouvelles et de pratiques innovantes.

La politique de soins s’ancre sur des valeurs : Respect,Equité, Confiance et des pratiques de soins partagésautour de notre conception du soin et de la Hardiesse.


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catement présent à un autre humainauquel se destinent les actes, lesgestes du professionnel. En celaréside la distinction entre la qualitédes soins et la qualité du soin3.»Ainsi :Chaque personne : personne soi-

gnée, professionnel, étudiant, n’est :- ni objet, ni ressource, mais sujet

dans la réalisation des actions etactivités entreprises et doit êtreconsidérée avec égards.Chaque personne est singulière :- la qualité du soin, de l’encadre-

ment, du management requiert uneattention particulière à la singularitéde la personne.L’action professionnelle indivi-

duelle s’inscrit dans une dynamiqued’équipe, qui s’appuie sur la com-plémentarité professionnelle, la bien-veillance et la vigilance. Uneréflexion commune concourt à laprise en soin de qualité favorisantbientraitance et prendre soin.

PRENDRE SOIN DES PERSONNES,C’EST ASSURER UNACCOMPAGNEMENT DE NATURE ÀMAINTENIR OU DÉVELOPPERL’AUTONOMIE QUI PERMET DE :

- décider par soi-même, en capa-cité d’analyse, en état de cons -cience ;- maîtriser son environnement et

gérer les dépendances ;d’offrir aussi à chacun, l’opportu-

nité d’observer d’autres profession-nels ou étudiants réalisant des acti-vités professionnelles de manière àinfluencer sa perception d’auto effi-cacité4. Pour prendre soin des personnes,

il est nécessaire de s’appuyer sur lacompétence comme moteur d’amé -lioration.

LA COMPÉTENCE EST UNPROCESSUS PLUS QU’UN ÉTAT

Elle s’appuie sur un engagementprofessionnel personnel ; le profes-sionnel la développe et l’enrichitdans un contexte donné pour allerau-delà des savoir et savoir-faire, etacquérir des comportements adaptésà chaque situation singulière ; ellepermet de reconnaître à chacun sa

place d’acteur en capacité d’agir etde décider.«Une personne compétente

est une personne qui sait agir avecpertinence dans un contexte parti-culier 5. » Etre en capacité de har-diesse, donne un atout supplé -mentaire.

«LA HARDIESSE»

«La hardiesse réfère à la capacitéqu’a l’individu de faire face avecefficacité aux événements stressantsqui surviennent dans la vie en géné-ral et dans la vie professionnelle enparticulier6.»Ce concept est constitué de trois

éléments fondamentaux qui sont :l’engagement, le contrôle, le défi :- l’engagement parce qu’il permet

de transformer les problèmes en butsà atteindre afin de s’orienter vers larecherche de solution. Cet engage-ment se construit au regard desexpériences antérieures acqui ses,de l’analyse qui en est faite, et del’écoute reçue.- le contrôle, quant à lui «a la

réputation d’exactitude et de véritéabsolue ». Arnold7, s’appuie surcette vérité qu’il conçoit davantagecomme une version des faits, uneréflexion sur la réalité, soumise auxinterprétations, aux valeurs et aucontexte.- enfin le défi, dernière compo-

sante du concept de hardiesse, nes’apparente pas dans ce contexte àde la bravade, de la confrontationou encore à de la provocation, maisplutôt à une attitude de disponibilité,d’ouverture d’esprit à de nouveauxscénarios possibles : « Pourquoi pas,allons voir…». Associées à ces composantes

B.Hévin et J.Turner8 proposent sixvaleurs fondamentales au travail :le pouvoir personnel, la perfor mance,l’accomplissement, l’inti mité, larecherche de sens, le jeu de la créa-tivité, la compassion et la contribu-tion.Au regard de la pratique profes-

sionnelle soignante, et selon RosettePoletti le concept de hardiesse, per-met de redonner du sens au travail.Il s’inscrit dans la capacité à oser,espérer, être force de proposition et

de conviction. La hardiesse «est un outil puissant

pour activer l’étincelle… et raviverl’enthousiasme au travail… Il dis-pose la personne en quête de chan-gement, à l’optimisme et à la vita-lité9. » La hardiesse favorise ainsil’émergence de la qualité de vie autravail. Elle est une perspective posi-tive de l’humain en concordanceavec la vision humaniste des soins.

La politique de soins sedécline à partir de3objectifs prioritaires :

ORIENTATION N°1 : DÉVELOPPER LES CONDITIONS DUPRENDRE SOIN

- donner du sens à l’action soi-gnante ;- promouvoir la performance des

activités de soins dans une dyna-mique pluridisciplinaire.

ORIENTATION N°2 : ASSURER UN NIVEAU DECOMPÉTENCES FONDAMENTALESPOUR GARANTIR LA SÉCURITÉ ETLA QUALITÉ DU SOIN

- garantir la compétence au servicedu soin ;- accompagner l’évolution des

compétences tout au long de la vie.

ORIENTATION N° 3 : ACCOMPAGNER ET VALORISER LESPOTENTIELS D’ÉVOLUTIONPROFESSIONNELLE

- développer les expertises soi -gnantes (consultations paramédi-cales, infirmière clinicienne) et lescoopérations interprofessionnelles(pratiques avancées) ;- accompagner les projets profes-

sionnels et notamment le métier decadre de santé.

La déclinaison opérationnelle s’ap-puie sur le management des cadresde santé qui animent une équipe deprofessionnels autour des valeurs par-tagées et des projets communs dansune dimension pluridisciplinaire.

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L’homme est un être unique, quia des attentes et des besoins biolo-giques, psychologiques, sociaux, cul-turels et spirituels, un être en per-pétuel devenir et en interaction avecson environnement, un être respon-sable, libre et capable de s’adapter,un tout indivisible1.Le soin est l’attention particulière

portée à une personne ou à sesproches en vue de leur venir en aidedans la situation qui est la leur. Ilcomprend tout ce que ces profes-sionnels font dans les limites deleurs compétences pour prendre soindes personnes2. Le soin s’inscrit dans une cohé-

rence éthique, légale et déontolo-gique. Il est conçu, élaboré, réaliséet évalué :- dans le respect de la dignité et

de la liberté de l’être humain ;- en développant un projet de vie

et un projet de soins librementconsentis par la personne soignée,acteur de sa santé ;- en s’appuyant sur des compé-

tences, garanties par un diplôme etdéveloppées tout au long de la vieprofessionnelle ;- en toute responsabilité impli-

quant un engagement personnel etprofessionnel, individuel et collec-tif.Chaque soignant (élève ou étu-

diant, professionnel de santé, enca-drant d’équipe ou de pôle, formateursoignant, directeur des soins), s’en-gage à :- ne pas porter atteinte à un être

toujours digne de consi dé ra -tion (bientraitance) ;- ne pas croire avoir tout saisi du

premier regard ;- rendre lisibles et transparents

les règles et les devoirs ;- apprécier ce qui est dû à chacun

avec équité ;- appliquer ce principe modérateur

des droits et des devoirs selon lequelchacun (personne soignée, profes-sionnel et étudiant) peut prétendreà un traitement juste, égalitaire etraisonnable ;- créer et entretenir un sentiment

de sécurité indispensable au «pren-dre soin» ;

- générer la confiance par un sen-timent d’empathie, par le respectaccordé à une personne ;- agir avec compétence, honnêteté,

et humilité.

Construire une culturecommune qui amèneà une identitésoignante partagée « La qualité du soin est bien celle

d’un humain professionnel capable,quelle que soit la technique utilisée,de se montrer sincèrement et déli-

Conception du soin

RESPECT

QUALITÉ

Etudiant

Professionnel

Personnesoignée

COMPÉTENCE SÉCURITÉ

EQUITÉCONFIANCE

Une finalité :« Prendre soin. »

Prendre soindes personnes.

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Caractérisé par la Haute Autoritéde Santé à partir de cinq fonc-tions 10 : prévoir, organiser, décider,motiver et évaluer, le concept demanagement des cadres de santémet le patient au centre des préoc-cupations. Il permet de garantir auxusagers, une qualité de soins dansune contrainte d’efficience.Les valeurs portées par les cadres

sont l’équité, l’exemplarité, la consi-dération, la rigueur, le respect et lareconnaissance des capacités dechacun.Confronté à une société qui change

avec des interfaces multiples, lecadre est chargé de donner du sensà la déclinaison opérationnelle desdifférentes réformes. Pour cela, ildoit sans cesse s’adapter, commu-niquer, expliquer, donner un sensafin de faire avancer l’équipe dontil est responsable vers une prise ensoin de qualité et vers la reconnais-sance professionnelle.Prévoir, c’est anticiper les situa-

tions à risques, accroître l’autonomieet l’implication des agents ainsi queleur professionnalisme.Organiser, c’est mettre en cohé-

rence et décliner les différents pro-jets : CPOM, projet d’établissement,projet médical, projet de soins, projetsocial, contrats de pôle, projet deservice, c’est également concilierles objectifs de soins et les objectifssocio-économiques.Décider, c’est être dans l’action

et la réflexion, dans la proximité etl’éloignement : un agir réfléchi dansun positionnement clarifié.Motiver, c’est animer et fédérer

l’équipe autour de la conception desoin, donner du sens aux actions,montrer son appartenance à un éta-blissement, s’inscrire dans sa poli-tique, donner la possibilité à chacunde développer ses compétences dansune zone d’autonomie suffisantepour que les initiatives soient prises. C’est favoriser un climat où l’action

et la créativité sont possibles dansune dynamique de progression.Evaluer, c’est permettre de faire

le diagnostic des points forts et deprogression et ainsi mettre en œuvredes actions d’amélioration, c’estaussi favoriser l’autoévaluation.C’est enfin construire le monde

du soin en donnant du sens aux pra-tiques, tel est le travail invisible ducadre de santé ; ce cadre de santéqui «effectue les possibilités quis’offrent de faire de l’association del’ensemble des compétences nonpas seulement leur addition mais leproduit de leur mutualisation dansun projet commun». C’est aussi s’ap-puyer sur une conception de soinclarifiée.

1 - Inspiré de Philippe SVANDRA, le ques-tionnement éthique dans la pratique soi-gnante, CHSA 2004 2 - HESBEEN Walter, Prendre soin à l’hôpital,Inscrire le soin infirmier dans une perspectivesoignante, Inter Editions Masson - 19973 - HESBEEN Walter, Ambiance profession-nelle, implication personnelle et qualité duservice (extraits). Perspectives soignantesn°30, Seli Arslan, décembre 20074 - D’après Albert BANDURA - L’auto effica-cité, Psychologie scientifique et développe-ment personnel. Editions De Boeck-Wesmael-20025 - LE BOTERF G., «de la compétence : essaisur un attracteur étrange», Editions Organi-sation, 19946 - DESJARDINS Edwige : Professeur à l’Uni-versité du Québec à Montréal7 - ARNOLD John - 1993 : «British journalof guidance & counselling» Article consacréà la gestion de carrière8 - HEVIN B. et TUNER J. : «Construire savie d’adulte : comment devenir son proprecoach» - Paris, les Editions de l’organisa-tion - 20009 - DESJARDINS Edwige 10 - Haute Autorité de Santé - Guide pourl’auto-diagnostic des pratiques de manage-ment en établissement de santé - 2005 -38pages

FICHES ACTIONA partir des trois objectifs priori-taires 18 fiches thématiques ont étédéclinées par les professionnels. ORIENTATION N° 1 :Développer les conditions du prendre soin • Raisonnement clinique, transmis-sions ciblées• Parcours patient (prise en chargedu patient de l’entrée à la sortie,chemin clinique)• Bientraitance : une démarche auquotidien• Expertise (coopération interprofes-sionnelle, infirmières cliniciennes,nouveaux métiers, pratiques avan-cées)• Evaluation des pratiques profes-sionnelles• Charge en soinsORIENTATION N°2 : Assurer un niveau de compétencesfondamentales pour garantir la sécurité et la qualité des soins • Savoir-faire élémentaires (soinsd’urgence, soins transfusionnels,gestion du risque infectieux dans lessoins, soins palliatifs, douleur, pré-vention et traitement des escarres,nutrition)• Accueil et intégration des nou-veaux agents• Gestion des risques (traitementsmédicamenteux, chutes et conten-tions)• Liens avec les instituts de forma-tion, les écoles et les services duCHU• Education thérapeutique du patient• Etre cadre au CHUORIENTATION N°3 :Accompagner, valoriser les potentiels d’évolution professionnelle• Projets professionnels• Formation : transfert des acquis deformation• Entretien d’évaluation• Recherche en soins• Valorisation des travaux, des jour-nées à thème• Nouveau C.H.U.


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Projet dessystèmesd’information

LE SYSTEME D’INFORMATION, UN OUTIL DE MANAGEMENT, DE COORDINATION ET D’ADAPTATION DES ORGANISATIONS


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Longtemps cantonnée à l’admi-nistratif et la facturation, l’informa-tique hospitalière fait désormais par-tie intégrante du circuit de réalisationde soins. Un système d’information(SI) n’est plus une option, un« plus », voire un luxe, dans l’équi-pement hospitalier. Le système d’information est indispensable aufonctionnement de l’hôpital. L’in-formatique hospitalière n’est pasnécessairement différente de celled’autres secteurs. La constructionde systèmes dédiés, très spécifiques,a rendu pendant longtemps l’offredu marché complexe et fragmentée,alors qu’aujourd’hui les établisse-ments de soin profitent des apportsde l’informatique développés à labase pour atteindre des objectifsplus larges.

Vers un SI qui rendpossible de nouvellesorganisations des soinsLe SI hospitalier doit répondre aux

évolutions de l’organisation hospi-talière exigeant :- un accès à l’information depuis

toute partie de l’hôpital : mobilitédes équipes- un accès simplifié au système

d’information : temps soignantredonné au patient- une interopérabilité efficace avec

les systèmes des partenaires : inté-gration des parcours de soins despatients

- un accès sécurisé à distancepour les agents : télétravailDans le prolongement de cet effort,

le CHU d’Amiens souhaite releverles prochains défis de l’informati-sation hospitalière. Le système d’information hospi-

talier de demain sera donc :- Intégré, avec un socle d’outils

unifiés et communicants- Ouvert, pour faciliter le suivi du

dossier du patient entre établisse-ments (DMP)- Sécurisé, la confidentialité des

données privées étant assurée- Partagé, pour permettre à plu-

sieurs établissements de bénéficierde l’infrastructure et des servicesentre eux, dans une logique d’éco-nomie d’échelle, d’achat de masse- Externalisé, avec une volonté d’as-

surer une continuité de ser vice

Les grands axes duprojet 2009/2013

MIEUX SOIGNER

Les technologies de l’informationfacilitent le travail des professionnelsde santé. L’imagerie, la miniaturisa-tion, la rapidité du transfert d’infor-mations et de l’accès permanent auxdonnées… visent à perfectionner lediagnostic et réduire le délai de miseen place des traitements. Le projetinformatique 2009/2013 inscrit lepatient au centre de ses préoccupa-tions avec une volonté de mieux assis-ter les professionnels de santé dansleurs opérations.

MIEUX GÉRER

Le système d’information assisteradavantage encore les professionnelsdans leurs tâches de planificationet d’utilisation d’outils collaboratifs- messagerie classique, instantanée,valorisation de l’activité administra-tive ou de l’« acte intellectuel » :- planification des rendez-vous, affec-

tation des équipes, activité des pla-teaux techniques et organisation dela fluidité du parcours du patient grâceà des outils informatiques efficaces- évaluation de la qualité et de la

pertinence des procédures de soinsgrâce aux indicateurs issus du Sys-tème d’Information Hospitalier (SIH)- participation aux observatoires

et systèmes de veille locaux, régio-naux et nationaux- optimisation des achats et appels

d’offres via les plates-formes déma-térialisées- réforme de la T2A et mise en

place de la télétransmission des fac-tures- facturation en temps réel- évolution vers la mise en place

du Contrat de Bon Usage du Médi-cament (CBUM)

MIEUX PILOTER

Le système offrira à chaque pro-fessionnel son outil de pilotage :- du point de vue des soins : · piloter la production de soins(alertes, tableaux de bord, objec-tifs…)- dans le domaine stratégique : · bâtir grâce à son système d’in-formation un outil de pilotage del’établissement au quotidien etdans ses grandes orientationsstra tégiques· faire de son système d’informa-

tion un outil de suivi opérationneldes performances et d’analysede son potentiel et de sa placedans le domaine de la santé· se comparer, par des benchmarks· gérer les processus de supportpar des tableaux de bord

Les caractéristiques dusystème d’informationdu CHU d’Amiens

UN SYSTÈME D’INFORMATION ENPERPÉTUELLE MUTATION

Le système d’information est dansune dynamique de progrès. Cette volonté d’amélioration est

continue, comme en témoignent lesnombreuses versions du systèmemises en œuvre depuis le début, etles nombreuses demandes d’amé-lioration en cours de traitement parl’éditeur et les intervenants del’équipe informatique du CHU.Et surtout, l’informatisation des

unités de soins a démontré une amé-lioration de la qualité de la prise encharge des patients. Le système d’information est perçu

comme un outil au service du per-sonnel soignant.

UN SYSTÈME D’INFORMATIONTRIBUTAIRE DES ÉVOLUTIONS DULOGICIEL DE BASE

Comme dans toute procédure d’at-tribution de marché en SIH, le CHUd’Amiens est relativement dépendantde son éditeur pour la prise encompte de contraintes règlemen-taires, de bonnes pratiques, de cri-tères de qualité.Le système d’information retenu

actuellement est utilisé par plus de200 établissements. Il a une cou-verture fonctionnelle souvent recon-nue comme l’une des plus complètesdu marché.

UN SYSTÈME D’INFORMATIONOPÉRATIONNEL ET UTILISÉ

Le taux d’utilisation du systèmed’information hospitalier est trèsimportant. 80% des soignants ont

accès au système d’information etsont formés.La saisie des principales informa-

tions nécessaires à la prise en chargeest en forte progression, depuis2006.

L’INFOCENTRE ET LE DÉCISIONNEL

Différents outils informatiques,pour l’évaluation et l’aide à la déci-sion, seront rendus accessibles àtous sous réserve que les donnéespersonnelles confidentielles soientefficacement protégées.

TAUX DE SATISFACTION ET TAUXDE SERVICE

Le terrain s’est reconnu dans cetteapproche centrée sur les processusde production de soins. Les soi-gnants ont un niveau d’exigenceélevé. La moindre anomalie, la moin-dre perte temporaire de performance,occasionne immédiatement des dys-fonctionnements : aujourd’hui, lessoignants ne peuvent plus se passerdu dossier patient. Le dossier desoins informatisé « GUS » est devenuun outil de travail.Les sondages et enquêtes de satis-

faction réalisés régulièrement mon-trent que les utilisateurs ne revien-draient plus au papier.

Un systèmed’information sécurisé La sécurité doit être compatible

avec un usage simple, quotidien dusystème d’information et rester dansles limites du respect du systèmedésigné par les différents décrets(certification par Carte de Profes-sionnel de Santé (CPS), niveau dit« bancaire »).Mais la sécurité passe aussi par

la continuité de service avec un plande continuité de l’activité en moinsde 2 heures (PCA) pour les applica-tions dites ‘sensibles’ dont font partieles applications qui gèrent GUS, lesplateaux techniques (imagerie, bio-logie, la chimio..), les annuaires, leDossier Santé Picard (DSP), etc.Pour faciliter la mise en place de

ORIENTATION

1Viser l’excellence au servicedes utilisateurs

Diminuerle temps consacré

aux tâchesadministratives


au systèmed’information

Augmenterle tempsconsacré

aux patients

MIEUXPILOTER

MIEUXSOIGNER

MIEUXGÉRER

UN INDICATEUR CLÉ POUR LE CHU : L’AUGMENTATION DU TEMPS SOIGNANT CONSACRÉ AU PATIENT.


aux tâchesadministratives


au systèmed’information

Augmenterle tempsconsacré

aux patients

MIEUXPILOTER

MIEUXSOIGNER

MIEUXGÉRER

ce PCA, le principe de virtualisationdes serveurs a été retenu. Il assureun redémarrage rapide des appli-cations sans avoir à se soucier de lacouche matérielle. Avant l’opération GUS, un logiciel

développé en local était utilisé ser-vice par service. Nous avons désor-mais une information partagée entoute sécurité. Et la Direction desSystèmes d’Information (DSI) fonc-tionne avec les mêmes contrainteset habitudes que les unités de soinsc’est-à-dire 24 heures sur 24 et7 jours sur 7, dans le cadre d’as-treintes.

UN BESOIN DE SÉCURITÉ DES SIFACE À DES MENACES ENÉVOLUTION

La sécurité est une composanteessentielle du système d’informationde santé. Elle se décline suivantquatre axes :- disponibilité des fonctions- intégrité des données (finan-

cières, personnelles, santé…)- confidentialité (données médi-

cales, personnelles, défense…)- authentification - non répudiation- traçabilitéLa sécurité peut être facilitée par

une bonne conception et des tech-nologies appropriées, mais les sys-tèmes d’information sont complexeset les menaces qui pèsent sont évo-lutives. Il est donc nécessaire deprendre en compte deux préoccu-pations :- une stratégie d’anticipation de

la part des maîtrises d’ouvrage, afind’évaluer l’évolution des menaceset donc revoir les besoins et le niveaude risque des solutions mises enœuvre ;- des actions opérationnelles des

maîtrises d’ouvrage et maîtrisesd’œuvre des grands systèmes d’in-formation, avec, dans chaque entité,un suivi du niveau de sécurité effec-tif.Dans les bonnes pratiques de la

sécurité (cf. norme ISO 17799), ilest important de noter que la bonneconception et la technologie sontinsuffisantes pour assurer laconfiance et que l’évolution des com-portements constitue un enjeu

majeur qui demande une attentionpermanente des maîtrises d’ouvrage.La confiance nécessaire dans un

système d’information doit donc seconstruire et s’entretenir tout aulong de la vie de celui-ci.

RENFORCER LA CONFIDENTIALITÉDES DONNÉES PERSONNELLES DE SANTÉ

Le décret du 15 juin 2007 relatifà la confidentialité des donnéesmédicales prévoit un dispositif visantà élever sensiblement le niveau deprotection des données personnellesde santé en imposant le respect deréférentiels de sécurité par l’ensem-ble des acteurs de santé ainsi quela généralisation du système « cartede professionnel de santé » (CPS).Les référentiels de sécurité, qui

restent à définir sous l’égide del’Etat, dans une déclinaison parti-culière du référentiel général desécurité (RGS) national, traiterontnotamment des thèmes suivants :- la gestion des habilitations et

des droits d’accès- la traçabilité des accès- la confidentialité des données

personnelles- la messagerie sécurisée (forte

demande des professionnels desanté, notamment libéraux)- l’hébergement des données de santé- les processus d’audits et de cer-

tifications- le management de la sécurité

des systèmes d’information par lesétablissements ou les libéraux (ycompris la sécurité physique et lesbonnes pratiques comportementales)- la sensibilisation et les formations

des acteurs, le soutien juridique

SYNTHÈSE : NIVEAU DE SÉCURITÉDU SI DU CHU D’AMIENS

La DSI veille à maintenir la sécu-rité du SI au niveau bancaire. Cetaxe stratégique est inscrit au projetd’établissement. Il porte sur lesdomaines d’application suivants :- l’analyse et la correction des vul-

nérabilités- la sécurité des données nomina-

tives- la sécurité des données confi-

dentielles de l’entreprise- le fonctionnement continu du

système- l’archivage et la sauvegarde des

fichiers- le cryptage des échanges avec

l’extérieur

AVIS DES UTILISATEURS ET DESINGÉNIEURS : RETOURS DUTERRAIN OU D’EXPÉRIENCES

Le SI du CHU n’a pas été touchépar un virus depuis la dernièreattaque en 2004. L’audit réalisé parle GCS e-santé fin 2008 montre queles risques d’intrusion sur le réseauCHU via ROSACES sont ‘quasiimpossibles’ du fait des mesuresprises par le CHU. Les premièresconclusions de l’audit sécurité 2009(en cours) certifient un réseau sécu-risé avec des postes informatiquesendurcis (antivirus et patch Microsoftà jour). La sécurité ne concerne pas seu-

lement la technique et les infra-structures mais est l’affaire de tous.Les priorités à court terme pour le

CHU d’Amiens sont donc de :- maintenir la protection du réseau

informatique du CHU- assurer une authentification forte

pour l’accès au SI- optimiser les mécanismes

d’échanges d’informations avec l’ex-térieur et d’ouverture SI- sécuriser davantage l’accès

Rosaces (IP Equant).Des priorités qui viennent en com-

plément des dispositions déjà prises :- le respect de la réglementation

et des déclarations CNIL (corres-pondant)- l’abonnement au CERTA et à

PIRANET (écoute permanente surles risques)- l’abonnement OZSSI- les audits d’intrusion- la veille technologique assurée

pour la sécurité du SI- l’utilisation de la Carte de Pro-

fessionnel de Santé (CPS : badgemulti-usage avec certificat embar-qué) pour l’accès aux données nomi-natives, le télétravail (garde, mes-sagerie...), le nomadisme (accès auSI à distance), etc.


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Un systèmed’information intégré

L’évolution du marché montre uneforte montée en puissance des sys-tèmes dits « tout intégrés », que lesautres secteurs économiques ontconnus sous le nom d’ « ERP »(Enterprise Resource Planning), quise caractéristique en la gestion dela quasi-totalité du périmètre fonc-tionnel attendu sur un seul et uniquesocle technique, offert par un mêmeéditeur.En effet, ERP est un logiciel qui

permet de gérer l’ensemble des pro-cessus opérationnels d’une entre-prise, en intégrant l’ensemble desfonctions de cette dernière commela gestion des ressources humaines,la gestion comptable et financière,mais aussi la vente, la distribution,l’approvisionnement, le commerceélectronique.

DESCRIPTIF GLOBAL

Le projet global repose sur unetransformation du SI vers un modeERP :- Opération ERP – M(édical) : sys-

tème de gestion des processus desoins- Opération ERP – A(dministra-

tif) : système de gestion des pro-cessus administratifs

TRANSFORMATION DU SI VERS UN MODE ERP

Les principaux avantages recher-chés dans un SI de type ERP sont :- intégration entre les différents

domaines fonctionnels, en particulierdossier médical patient / dossieradministratif patient / imagerie- vision transversale du processus

de prise en charge du patient- simplification des relations avec

l’éditeur- cohérence des interfaces utili-

sateurs : plus de bascule d’un outilà un autre, ou de ressaisieDans une première étape, que

nous appelons ici en interne GUS1,l’outil s’est adapté à l’organisation. Grâce à une maîtrise d’ouvrage

volontaire et volontariste, l’outil estpassé dans le quotidien des soi-gnants, permettant de travaillerautrement, plus efficacement. Les soignants ont alors proposé

des centaines de modifications quileur permettent de gagner encoreplus de temps pour le consacrer aupatient. GUS aura aussi une portée régio-

nale et se développera dans les sixétablissements engagés dans le choixet le déploiement d’un même outil.

Opération ERP –M(édical) : système degestion des processusde soinsIl est nécessaire d’optimiser l’or-

ganisation des soins en s’appuyantsur l’informatisation des processus.L’approche par processus est facteurde complémentarité, de continuitéet de sécurité des soins.Dans la dynamique de moderni-

sation du Système d’information duCHU d’Amiens, le projet ERP pro-cessus de soins (hôpital numériquezéro papier) est articulé autour desfondamentaux suivants : - processus de soins- socle commun- gestion administrative T2A- imagerie (fil rouge du projet)- mutualisation- gestion des rendez-vousCe projet ambitieux est proposé

dans la continuité et en totale cohé-rence et convergence avec le projetDMP en cours de déploiement, ets’appuie sur les industriels spécia-lisés en ERP de santé pour : - la fourniture d’un ERP hospitalier

au périmètre très large comprenant : · le dossier administratif et le dos-sier médical

· les différents modules de la Ges-tion de l’Unité de Soins

· les modules novateurs d’un ERPprocessus de soins dont le filconducteur est l’imagerie

ORIENTATION

2 Aller vers le Tout intégré (ERP)


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n - l’élaboration de propositions demodes de contractualisation moder -nes : ASP, SaaS- le montage d’un partenariat

Public / Privé pour le développementde modules spécifiques innovantscomme la connexion à la plateformerégionale d’interopérabilité

L’IMAGERIE INTÉGRÉE AU CŒURDU DISPOSITIF RÉGIONAL

Les porteurs du projet ciblent doncun système de type ERP intégrantau départ l’imagerie, ainsi que d’au-tres types d’informations.

AXES DE DÉVELOPPEMENT :USAGES MATURES ETEXPÉRIMENTAUX

Très en avance concernant les« nouveaux usages », la Picardiepeut proposer un nombre conséquentde programmes, en cohérence avecles ambitions et les perspectivesnationales (Dossier Médical Person-nel - DMP2), en particulier sur lesthèmes suivants :- cancérologie- petite enfance

PANCARTE AU LIT DU PATIENT

Afin de préserver la confidentialitédes informations relatives auxpatients, la pancarte au lit du patientest progressivement remplacée parla pancarte informatisée disponibleau travers de l’informatisation desoutils de production de soins (GUS,CLINISOFT…). La dynamique devrase poursuivre avec les 15 servicesqui utilisent encore l’ancien procédé.En 2010, on prévoit d’intégrer unmodule réanimation dans GUS pourremplacer CLINISOFT.

RETRANSCRIPTION

La mise en place du dossier infor-matique en anesthésie et aux blocspermettra de se mettre en relationdirecte avec le dossier informatisé dupatient, autorisant ainsi la récupéra-tion des données vitales provenantdes matériels biomédicaux.

GESTION DES MOLÉCULESONÉREUSES ET DES DISPOSITIFSMÉDICAUX IMPLANTABLES (MO-DMI)

Traçabilité de l’administration desmédicaments sur un support uniquede prescription et d’administration,dans le dossier du patient.

Opération ERP -A(dministratif) :système de gestion desprocessusadministratifsLe schéma directeur repose sur

les principes fondamentaux suivantsapplicables, sans exception, danstout l’établissement et opposablesà chaque professionnel de Santé :- saisir l’information en temps réel,

au plus près de la source, par leprofessionnel de santé en charge del’action- atteindre la qualité et l’exhaus-

tivité de l’informationEvaluation : - la couverture fonctionnelle et

géographique montre le completdéploiement du dispositif sur l’en-semble de l’hôpital et sa complétudefonctionnelle :· le taux d’accès au serveur démon-tre aussi l’utilisation intensivede ce logiciel

· la confidentialité des informa-tions relatives au patient estgarantie

LE PROCESSUS DE FACTURATION

Les processus de facturation serontsimplifiés : facturation à l’acte(T2A), bureau des entrées et dessorties, régie, prépaiement, recou-vrement.

LA GESTION DES RESSOURCESHUMAINES

De nouveaux outils de Gestion desRessources Humaines adaptés à ladécentralisation suite à la mise enplace des pôles seront déployéspour :

- accompagner les orientationsstratégiques de l’établissement- promouvoir une GRH qui favorise

les attentes personnelles et profes-sionnelles des agents- aider à l’évolution des fonctions

Gestion des Ressources Humainesen accompagnant les réformes hos-pitalières (nouvelle gouvernance,T2A) et en favorisant le dialoguesocial- fidéliser le personnel en garan-

tissant le développement des com-pétences

LES ACHATS ET LADÉMATÉRIALISATION

Les achats seront rationalisés etla dématérialisation des circuitsd’achat sera intensifiée (projet natio-nal e‑Procurement).Après de nouveaux développe-

ments, la plate-forme AUREA verrason déploiement et son utilisationgénéralisés.

Le projet global repose sur la miseen place d’une infrastructure numé-rique.

La gestion des dossiersmédicaux (GDM) et desdossiers administratifs(GDA)Le projet GDM et par extension la

gestion dématérialisée des dossiersadministratifs (GDA) visent à déma-térialiser les dossiers médicauxpapier et à les restituer sous formenumérique pour être mis à la dispo-sition des praticiens hospitaliers etrattachés au Dossier Patient.A la fin de l’année 2012, ce seront

environ 30 km linéaires d’archivespapier qui auront été externaliséset potentiellement numérisables surdemande.

La dématérialisationdes flux documentaires- le projet V2A Un nouveau concept a été lancé

au travers d’un projet très innovantde dématérialisation et d’optimisa-tion des flux administratifs : le projetV2A (Valorisation de l’Activité Admi-nistrative), pendant administratif duPMSI pour les soignants. Il permet de :- gérer les flux courriers et téléco-

pies

- partager les dossiers informa-tiques entre plusieurs directions- classer et retrouver plus facile-

ment ce qui concerne les instancesSa mise en place doit permettre de :- maîtriser, voire diminuer la

consommation de papier - gagner du temps dans la

recherche d’information- mieux suivre l’état d’avancement

de chaque dossier pour gagner enqualité de service aux usagers etmieux valoriser le travail de chacun

La démarche « zéropapier »L’établissement s’est donné les

moyens d’arriver au « zéro papier »dans les meilleurs délais en inscri-vant dans ses axes prioritaires degouvernance plusieurs programmes(G-fits, DSP, GDM, HRP) pour géné-raliser la numérisation des donnéeset ne conserver à terme qu’un seulsupport, informatisé.La démarche « zéro papier » doit

suivre une approche d’engagementcar maintenir deux systèmes (papier+ informatique) est très coûteux,démotivant, contre-productif, géné-rateur de risques.Tous les flux doivent être concer-

nés : imagerie, dictée numérique,appareils médicaux, numérisationdes dossiers médicaux… La mise en place d’un service com-

mun de collecte et de transmissionélectronique des certificats du 8e

jour (CS8) est propice à la prolon-gation dans l’initialisation et la miseen œuvre d’un Dossier PetiteEnfance, répondant à des besoinstraditionnellement servis par le car-net de santé, et autorisant de nou-veaux services électroniques : rap-pels, suivi médical, statuto-pondéral, psychomoteur…Le développement des usages

autour de certaines spécialités (obé-sité, diabète, addictologie, HIV…)peut faire écho à l’attente del’Agence des Systèmes d’Informationde santé Partagés (ASIP) sur deuxpoints clefs (pour l’avenir du DMP2) :- valider une approche industrielle

de la production de données struc-turées via une ingénierie basée surun moteur de formulaires ;- harmoniser les registres séman-

tiques : homogénéisation et norma-lisation de thésaurus spécifiques etgénériques.

L’infrastructurenumérique Le Projet « Hôpital numérique zéro

papier » est la suite logique du pro-cessus de modernisation du Systèmed’information du CHU d’Amiensengagé durant la période 2003 –2007.Le projet du Nouveau CHU. répon-

dra au concept du « tout numé-rique » communément nommé« Tout IP ». Il s’appuiera pour celasur un réseau unifié Voix – Données

ORIENTATION

3Concevoir le Nouveau CHU AmiensPicardie comme un hôpital toutnumérique

dies Transmissibles (Fernel), SAMUet dévoiement de Saint-Vincent. Les différents usages sont : - les fonctions amenées par la Voix

sur IP (VoIP)- les fonctions amenées par la

Téléphonie sur IP (ToIP)- couplage téléphonique – Infor-

matique- les fonctions liées au passage

sur IP d’autres fonctions liées autéléphone (EoIP)Les combinés sont plus modernes

mais les réelles possibilités sontliées au couplage informatique.Par ailleurs, il est tout à fait pos-

sible de remplacer son poste télé-phonique par un ordinateur aveccasque. La révolution de la ToIP sesitue au niveau du couplage entretéléphone et informatique.

LA GÉOLOCALISATION

Le système de géolocalisation serabasé sur le réseau sans fil.Il permettra de localiser en temps

réel toutes les personnes, et/ou toutobjet équipé d’un appareil mobilecompatible. Ce système sera com-patible avec les téléphones sans filWiFi.Il permettra d’assurer la sécurité

du personnel (PTI - Protection duTravailleur Isolé) et l’économie deskilomètres parcourus par le personnelsoignant en favorisant l’appel de lapersonne la plus proche du maladequi déclenchera un appel ou dubrancardier à proximité du servicequi le sollicite.

L’ACCÈS AUX DONNÉES PATIENTSPAR UNE AUTHENTIFICATIONOBLIGATOIRE VIA UN BADGE MULTIUSAGE

La garantie de la confidentialitédes données concernant les patientsenregistrés dans le SI est une exi-gence très forte de la Direction Géné-rale du CHU.Aussi, le CHU d’Amiens souhaite

renforcer la sécurité de son systèmed’information par la mise en placed’une politique « d’authentificationforte » au niveau du poste informa-tique. Ce projet réside principale-ment dans la substitution du tradi-

tionnel couple « login/mot de passe »par l’utilisation d’un moyen physiquede reconnaissance personnel : lebadge. Après étude des différentes tech-

nologies et suite à l’expérienceinfructueuse de la biométrie dans lecadre de GUS (limites techniques),il a été montré que seul le badge àradio fréquences (sans contact)peut répondre aux contraintes tech-niques et fonctionnelles imposéespar le périmètre du projet.De plus, ce support répond, dans

le cadre du Nouveau CHU, auxbesoins du CHU d’Amiens concer-nant l’accès à ses structures (bâti-ments, parkings) et à ses services(restauration, photocopieurs).Les principaux avantages liés au

projet sont :- une authentification forte par

certificats délivrés par le GIP-CPS- une identification sans contact

pour un usage en mobilité- la saisie unique d’un mot de

passe : valable sur une durée défi-nie- la préservation du contexte appli-

catif entre postes : session itiné-ranteCette même carte permettra aussi

de réaliser :- le contrôle d’accès physique aux

locaux et aux parkings (déjà mis enplace en tranche 0 du NouveauCHU)- des services de type monétique :

restaurant du personnel, machinesà café…Ce projet devrait ainsi permettre :- un gain de temps soignant qui

ne s’authentifie qu’une fois / jour–rendu au patientun gain en sécurité : accès aux

données nominatives médicales pos-sible que pour les professionnelsautorisés- un gain en ergonomie : accès

aux données facilité et adapté à uncontexte de mobilité- un gain de temps administratif :

unification du circuit de badge etsuppression des autres, clarté etefficacité (réduction de coûts)

- Images. Le système de précâblageet l’infrastructure WiFi serontuniques pour l’ensemble des usages(interphonie, téléphonie, informa-tique, appel malade, imagerie, visio-conférence, etc.).Cette infrastructure sera le support

des technologies suivantes :- le terminal multimédia au chevet

du patient- l’appel malade- la téléphonie IP fixe et mobile- la géolocalisation (en option)- le contrôle d’accès

LE RÉSEAU DE COMMUNICATION

La migration vers le tout IP vapermettre de mettre en place desservices mutualisés sur un seulréseau (le réseau informatique). Lamultiplication des services devratoutefois s’accompagner d’une miseà jour du réseau pour pouvoir assurerles nouveaux services (Télévision,Téléphone, Informatique, Internet,Base de soins).Cette mise à jour consiste à aug-

menter les performances actuellesdes équipements de cœur de réseau(migration vers le 10 Gigabits Ether-net), à ajouter des nouvelles fonc-tionnalités de sécurité sur l’ensembledu réseau (MPLS, Firewall, IPv6...)et à mettre en place des équipementspermettant un routage à l’accès plusefficace et plus performant que leséquipements actuels.Les équipements actuels pourront

être conservés en périphérie duréseau pour le raccordement despostes standards ou à un réseauInternet patient.La migration vers un réseau régio-

nal permettra de mutualiser les pla-teformes informatiques et faciliterles transferts d’informations entreles divers centres hospitaliers.La sécurisation du cœur de réseau

évoquée ci-joint (ajout de cartes Fire-wall et mise en place du MPLS) etl’introduction de l’IPv6 seront unpré-requis à la mise en place d’unréseau régional afin d’assurer lasécurité du Système d’informationet la communication entre les diffé-rents réseaux.

LE TERMINAL MULTIMÉDIA

Le terminal multimédia se présen-tera sous la forme d’un écran tactileavec des interfaces utilisateurs intui-tives, simples et multi-linguales. Ilrespectera les normes de sécuritéet d’hygiène des services de soins(il est stérilisable).Pour les médecins et le personnel

soignant, le terminal proposera unaccès sécuritaire et rapide au sys-tème d’information du CHU et doncl’accès au logiciel de production desoins et d’imagerie. Ce terminal offrira individuelle-

ment les services suivants aupatient :- internet et e-mail avec un clavier

virtuel ou mini-clavier USB- vidéo sur demande et télévision IP- téléphone IP- une caméra pour les vidéocom-

munications et visioconférences- appel malade avec envoi de SMS

ou d’affichage sur les téléphones IP- messagerie unifiée- gestion de la domotique (lumière,

volet…)- jeux ludiques et éducatifs- informations pour le patient,

Intranet public avec information surles maladies, le CHU- interface avec le logiciel de com-

mande de repas- accès à l’aide en ligne

L’APPEL MALADE

L’appel malade sous IP fait partiedu chantier « courant faible » dansle cadre de la construction du Nou-veau CHU. Sa mise en œuvre se feraau travers de plusieurs expérimen-tations grandeur réelle qui ontdébuté courant 2007 :- l’expérimentation iso-fonction-

nelle dans un service complet del’appel malade IP- le couplage de l’appel malade

IP avec la téléphonie IP et le termi-nal au lit du patientL’acquittement d’un appel au

niveau du bloc de porte est possibleà l’aide d’un badge sans contact,ce qui permettra d’identifier l’inter-venant.A noter que la mise en service de

l’acquittement par badge permettra

également de faire du contrôle d’ac-cès en utilisant l’infrastructure ‘appelmalade’, ce qui s’avèrera utile pourles pièces au sein des services quine devront être accessibles qu’aupersonnel ou à certaines catégoriesde personnels. Le couplage Téléphonie IP / Appel

malade / Terminal au lit du patientpermettra de mutualiser les équipe-ments techniques et ainsi de fairebénéficier le patient des interactionspossibles entre les technologies : - transfert de l’appel vers les postes

téléphoniques portatifs et mis enrelation directe entre le patient etle soignant- appel direct vers la chambre du

patient- couplage avec la géolocalisation,

l’appel d’urgence relayé sur le postetéléphonique mobile du soignant leplus proche

LES ÉQUIPEMENTS MOBILES

Un effort important sera réalisé,en vue du Nouveau CHU, sur lespostes de travail. L’équipement enterminaux mobiles sera amplifié etl’ergonomie maximale recherchéeen vue d’un confort optimisé pourl’utilisateur final.

LA TÉLÉPHONIE IP COUPLAGETÉLÉPHONIE INFORMATIQUE

La voix sur IP est la capacité àtransmettre la voix d’un point à unautre en utilisant l’IP comme sup-port. L’intérêt principal de la voixsur IP est la possibilité de transférerdes données d’un point A à un pointB en mutualisant le réseau infor-matique en place.La téléphonie sur IP (ToIP) ne

révolutionne pas la téléphonie elle-même. On retrouve les fonctionshabituelles de la téléphonie : appeltéléphonique, transfert d’appel,conférence, interception d’appel,messagerie unifiée…Dans le cadre de la construction

du Nouveau CHU, mais aussi dansle cadre de l’évolution de l’autocom-mutateur actuel devenu obsolète, ledéploiement de la téléphonie IP adébuté dès 2007 avec les projetsdu Centre de Prévention des Mala-


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LE TÉLÉTRAVAIL ET LE NOMADISME

Il est possible d’avoir accès auxressources informatiques du SIHdepuis l’extérieur de l’établissement,de manière sécurisée, avec un débitpermettant une utilisation fluide,pour : - les radiologues de garde- les directeurs et ingénieurs de

gardeCes professionnels ont ainsi accès

à leur messagerie sécurisée, à l’intra -net et aux applications du SIH pourune réactivité plus grande lors d’ap-pels urgents.

GUICHETS UNIQUES, RÉFÉRENTSMÉTIERS, CLUBS UTILISATEURS

Pour faciliter l’implication des uti-lisateurs dans l’évolution des outilsinformatiques plusieurs mesures ontété mises en place :- le guichet unique : il est un inter-

locuteur désigné comme correspon-dant entre la DSI et le service utili-sateur. Il recueille les besoins,demandes d’évolutions, plaintes,sans se substituer à la hotline.- le référent métier: il est l’inter-

locuteur privilégié du « guichetunique ». Il amène l’expériencemétier nécessaire au bon dévelop-pement du système d’information.Il participe aux « clubs utilisateurs »organisés par les éditeurs afind’orienter l’évolution des logiciels.

L’e-Learning et le SIcomme outil d’aide à lapédagogie

L’ACCÈS DES PROFESSIONNELS ÀLA CONNAISSANCE MÉDICALE

La diffusion de la connaissancemédicale est un enjeu majeur dequalité du système de santé etconstitue une priorité stratégiquepour le CHU d’Amiens. Les techno-logies de l’information et de la com-munication (TIC) peuvent, tout par-ticulièrement ici, apporter un progrèssensible dans la mise à dispositionde connaissances médicales dont laquantité et la spécialité augmentent

rapidement, et dont les sources semultiplient, alors que le temps dis-ponible des médecins diminue.Un large recours aux TIC, mises

au service de la formation initialeet continue des médecins, et pluslargement de l’ensemble des pro-fessionnels de santé, demande uninvestissement important mais assu-rément rentable que les établisse-ments français doivent engager pourrattraper un retard certain par rapportaux pays anglo-saxons.Les progrès réalisés dans le

domaine de la formation bénéficie-ront également à l’évaluation despratiques professionnelles dont ledéveloppement est aussi considérécomme un enjeu majeur.Ces avancées technologiques tour-

nées vers la formation et l’évaluationtrouveront également leur applicationdans la dispensation des soins enfavorisant l’intégration d’outils d’aideà la décision médicale (en matièrede prescription de médicaments parexemple) dans les applications infor-matiques utilisées par les médecins,en établissement de santé ou enexercice libéral, au bénéfice de laréduction du nombre d’erreurs médi-cales.

LE PROJET E-LEARNINGCONCERNANT LE SIH

La Direction Générale du CHUd’Amiens souhaite donner à chaquecollaborateur la possibilité de se for-mer dans les meilleures conditionsaux fonctionnalités essentielles deslogiciels qu’il utilise dans l’exercicequotidien de ses fonctions.Les objectifs de cette autoforma-

tion sont multiples et tendent à faci-liter les responsabilités quotidiennesdu personnel du CHU. Un centre de ressources permet à

l’ensemble des apprenants d’acqué-rir de nouvelles connaissances, àtout moment, en tout lieu et en toutecirconstance.Cette réflexion démontre une forte

volonté d’aider chacun à se familia-riser avec les outils informatiqueset donc d’aider à mieux les maîtri-ser.Il s’agit de travailler différemment,

aidé par de nouveaux outils péda-

gogiques et technologiques, en opti-misant les activités de formation demanière à acquérir une plus grandeautonomie sur les outils.L’auto formation permettrait à

terme d’assurer l’essentiel des for-mations pour l’ensemble du person-nel de l’établissement et ainsi depérenniser la formation, d’apporterun soutien immédiat, de mieux sefamiliariser avec des fonctionnalitésmoins usuelles et de soulager lacentrale d’appels.Le projet commencera avec une

phase pilote dans trois services (unservice médical, un service médico-technique et un service administratif)portant sur la bureautique et leréseau.

• Enjeux :- permettre un accès facile à la

formation pour tous les agents del’établissement- permettre l’auto-apprentissage

pour l’ensemble du personnel- créer un « espace ressource for-

mation » pour l’ensemble des per-sonnelsLes multiples formations et accom-

pagnements qui ont eu lieu notam-ment dans le cadre du projet GUSont nécessité un effort important.Cet effort a notamment permis àl’établissement d’acquérir une cul-ture « système d’information» surlaquelle il est aujourd’hui possiblede s’appuyer pour lancer le projete-Learning.


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Les moyens mis enœuvre pourl’accompagnement duchangement

ACCÉLÉRER LE RYTHME DE LAMODERNISATION DES SIHOSPITALIERS

L’hôpital occupant une place trèsimportante dans les parcours desoins, il importe que l’informatisationdu dossier médical et des processusde soins y soit généralisée et queles informations produites à l’occa-sion de soins hospitaliers puissentêtre partagées entre les différentsacteurs de santé, pour une meilleurecoordination des soins, dans le res-pect du cadre défini au niveau natio-nal.Cet objectif demande d’intensifier

l’effort d’adaptation des systèmesd’information hospitaliers.

LA DÉMARCHE DE CERTIFICATIONDE LA DSI (ITIL)

Une démarche globale de norma-lisation des processus et des niveauxde services est en cours depuis avril2007 à la DSI du CHU d’Amiens.Les objectifs d’amélioration conti-

nue de la qualité du système d’in-formation par une approche métho-dologique sont d’assurer le service : - au moindre coût de possession - avec le meilleur retour sur inves-

tissements possible, pour optimiserles contributions de la DSI aux prio-rités métiers de l’établissement.La démarche est pragmatique et

innovante. Son principe n’est pasde procurer davantage d’outils aumanagement (vue technique), maisde proposer une organisation modèlevers les opérations (vue managériale). Le but est d’obtenir rapidement

la confiance et l’efficience qui doi-vent prévaloir entre la DSI et sesclients (les opérationnels métiers,la Direction Générale, etc.). Dansson déroulement, elle consiste à : - auditer les méthodes et procé-

dures- corriger les dysfonctions- reformuler en processus- valoriser les gains visés- former avant application- suivre, ajuster et certifierL’un après l’autre, les processus

existants sont passés en revue, audi-tés, critiqués, spécifiés, corrigés etmis en œuvre dans un objectif dequalité et de meilleure performancedes niveaux de services.

UN SYSTÈME D’INFORMATION ENMARCHE VERS LE DÉVELOPPEMENTDURABLE

Le système d’information du CHUd’Amiens se veut le plus respectueuxpossible de l’environnement. Entermes de développement durable,les réalisations du CHU sont :

• Economies d’énergie : - 40 serveurs d’ancienne génération,

très consommateurs en énergie, ontété remplacés par 3 serveurs héber-geant des machines virtuelles - réduction des volumes à climatiser- l’équipement des salles informa-

tiques est pensé avec une volonté deréduire la consommation d’électri cité

• Economies de papier et consomma-bles informatiques :- les courriers sont numérisés- les comptes-rendus sont envoyés

par courriel aux médecins de ville- les échanges par moyen infor-

matique sont favorisés

• Réduction des déplacements :- le télétravail (mise à disposition

d’ordinateurs chez les radiologuespour les gardes et chez les direc-teurs) s’installe progressivement- les réunions nécessitant précé-

demment le déplacement de plusieurspersonnes sont organisées de plus enplus fréquemment en visioconférence- déploiement de solutions de télé-

médecine

• Allongement de la durée de vie dumatériel :- l’amortissement des postes de

travail est passé de 3 à 4 ans- les anciens équipements sont

réutilisés dans toute la mesure dupossible- recyclage, collecte, vente au per-

sonnel

ORIENTATION

4Accompagner les changementsde pratiques

LA COOPÉRATION PUBLIQUE/PRIVÉE : LE GCS SSR HENRIVILLE

La mise en place d’un GCS entrele CHU et la Clinique Victor Pauchetpour la mise en œuvre d’un centrede rééducation fonctionnelle public/privé a soulevé la question d’un SIcommun alors que chaque établis-sement disposait de son outil.Les processus de collaboration

définis dans ce cadre par la DSI duCHU permettent de n’utiliser qu’unseul et unique outil logiciel de soinsque ce soit sur la partie publiqueou privée de cet établissement.En outre, bien qu’ayant des spé-

cificités sur la partie facturation,l’objectif poursuivi est de n’avoirqu’un seul et unique outil de factu-ration pour les 2 parties, objectifqui s’appuiera sur des solutionsindustrielles déjà existantes.Le GCS Henriville est en cela un

établissement précurseur pour leSIH dans ce domaine de coopérationpublic/privé.

LA TÉLÉMÉDECINE

• Mieux utiliser les ressources médi-cales en développant l’usage de latélémédecineCorrélativement à une utilisation

plus courante des TIC par les méde-cins dans le cadre de l’informatisa-tion des dossiers de santé et desprocessus de soins, le recours à latélémédecine doit être intensifié. Latélémédecine, dont l’objet est donnépar la loi de 2004 portant réformede l’assurance maladie (art. 32),recouvre diverses activités telles quela téléconsultation, la téléconférence,la téléimagerie, la téléchirurgie…La loi prévoit sa mise en œuvre

dans le cadre des SROS, selon leursmodes opérationnels (art.33). Cepen-dant, elle reste encore le plus sou-vent cantonnée à la téléconférenceet à quelques expériences localesde portée limitée.Il apparaît pourtant que la télé-

médecine connaît un rapide déve-loppement dans les pays à faibledensité démographique (Europe duNord, Canada, Australie) où elle per-met d’améliorer les conditions deprise en charge sanitaire dans des

zones peu peuplées et ne bénéficiantpas de certains équipements desanté. La télémédecine permet doncune meilleure utilisation des moyensdisponibles, notamment des res-sources rares, et favorise la collabo-ration entre professionnels.Plus largement, les technologies

de la communication et la télémé-decine permettront de développerla politique de maintien à domicilepour les malades et les personnesâgées, grâce à des services de télé-surveillance, de télé-monitoring,d’alertes diverses (chute, variablesbiologiques, etc.). Cette politiqueaméliorera ainsi l’efficience du sys-tème de santé tout en répondant ausouhait des personnes concernéesde rester à leur domicile.Un plan de développement de la

télémédecine devra être élaboré parle GCS e-santé de Picardie en vued’une mise en œuvre opérationnelle.Ce plan précisera notamment lecadre juridique de la télésanté (cla-rification des responsabilités) et lemodèle économique de son déve-loppement (financement des actes).

Les partenariats au sein du territoire de santé Les processus de collaboration

entre le CHU d’Amiens et ses par-tenaires sont amenés à se dévelop-per : - extension de la gestion des chi-

miothérapies à d’autres établisse-ments que le CH de Doullens- organisation des consultations

d’experts du CHU d’Amiens danstoute la région- développement de la télé-inter-

prétation d’imagerie

E-PRESCRIPTION

Si le terme e-Prescription couvreplusieurs réalités et plusieurs besoinssous-jacents, on pourrait utilementdévelopper un projet autour dubesoin exprimé par les professionnelsde santé à l’entrée des établisse-ments, ainsi qu’à la sortie, et quiconcerne d’une part la prise encompte du traitement préexistant à

l’entrée, et d’autre part la délivrancecorrecte de la prescription de sortie.Une collaboration avec l’Ordre desPharmaciens et le dossier pharma-ceutique contribuerait utilement ausuccès d’un tel projet.

MESSAGERIE SÉCURISÉE

Le GIP DMP appelle de ses vœuxle déploiement de systèmes de mes-sagerie véritablement sécurisés etréellement simples à utiliser. La miseen place de telles solutions grâceaux logiciels de gestion des cabinetsdes professionnels de santé libéraux,dans le but immédiat de permettrel’alimentation du DSP par mail,serait vraisemblablement une solu-tion optimale pour la région. Cettemise en place s’accompagnerait uti-lement d’une fonction de notarisationdes échanges, afin de disposer d’unTiers de Confiance, à même dedémontrer l’imputabilité des pro-ductions, en conformité avec lessouhaits exprimés et répétés parl’Ordre des Médecins.

IMAGERIE

Comme c’est déjà le cas dans plu-sieurs régions, à titre expérimental(Centre, Auvergne…), de nombreusesrégions lancent actuellement leurprojet de plateforme d’imagerierégionale. La Picardie doit concentrerson effort sur deux objectifsmajeurs :- dématérialisation et archivage à

valeur probante- télé-radiologie ciblant une gestion

plus efficace des AVC dans un 1er

temps

PARCOURS DE SOIN

L’informatisation du parcours desoin inter-établissements est unlevier majeur de réduction des coûtset d’amélioration de la qualité perçuepar les patients. La mise en placed’un premier système transverse degestion des flux entre établissementsMCO, SSR, et également intégrantla HAD est un objectif poursuivi.


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L’ensemble des professionnelsimpliqués constatent qu’aujourd’hui,le CHU d’Amiens dispose d’un sys-tème d’informatisation du dossierde soins qui fonctionne plutôt bienet qui s’améliore en permanence.Mais les défis actuels et prochainssont aussi externes. La démarche nationale dans le

cadre d’Hôpital 2012, porte à unemutualisation des SIH. En outre, laconstitution des Communautés Hos-pitalières de Territoire (CHT) et lademande de collaboration constanteentre les différentes structures etprofessionnels de santé rendentnécessaires la mise en place d’outilspermettant une bonne circulationdes données voire l’utilisation d’unmême SI. A cette fin, le CHU d’Amiens met

en place de nombreux partenariatsau sein du territoire de santé.

Un contexte qui justifiedes collaborationsapprofondies

LE CONTEXTE

- les contraintes utilisateurs sontfortes et les problématiques de sécu-rité ne peuvent plus être traitées parl’isolationnisme- les besoins d’accès depuis l’ex-

térieur (non maitrisés) à des appli-cations de protection sont réclamés(agenda régional, chimio, message-

rie...) ainsi que d’autres accès doi-vent être ouverts (télédiagnostic,gardes à distance, visioconférence...)- le CHU d’Amiens est en avance

sur les autres :· gestion des données médicali-sées

· site fréquemment et utilisécomme pilote

· lien Rosaces (Equant-GIP Télé -médecine)

· CPS en cours implémentation· plan de continuité d’activitéPressée par ces nouveaux besoins,

la Direction Générale du CHU décided’ouvrir son SI dans le strict respectdes règlements de sécurité pour cer-taines applications (DMP, téléradio-logie…)Une société spécialisée est solli-

citée en tant que Assistance à laMaîtrise d’Ouvrage. Elle intervientpour des comptes de haute sécuritédont le référentiel est encore plusexigeant que celui des SIH.

LES AXES DE COLLABORATIONENTRAÎNANT UN BESOIN DE SICOMMUNS

Ainsi, plusieurs collaborations sontmises en place par le C.H.U. dansle département de la Somme quiexigent un SI commun :- interventions du CHU à la

demande des établissements desanté:· réalisation des poches de chimio-thérapie pour le CH de Doullens

· réalisation de la biberonneriepour le CH d’Abbeville

· mise en place de transfertsd’image avec le CH de Montdi-dier

· réalisation des examens de bio-logie pour le CH Pinel.

- expertise médicale (sous IP) :· réponse aux urgences neurochi-rurgicales régionales

· mise en place de télé radio -logie/télé expertise

· réalisation de visioconférences

L’OUVERTURE VILLE HÔPITAL

L’ouverture de l’hôpital vers la villesera poursuivie, autour du partenariatavec l’U.R.M.L., afin d’optimiser leparcours de soins du patient par unaccès aux données médicales despatients l’autorisant (projet DMP).

ORIENTATION

5 Pour un SI territorial

CHU AMIENSMultisite, monosite

COOPÉRATION PUBLIC/PRIVÉCOOPÉRATION PUBLIC/PRIVÉCGS Henriville

RÉGIONRÉGIONHRP

GRANDE RÉGIONGRANDE RÉGIONG4, cancérologie, recherche

PAYSDMP, DCC, DP…


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n L’identification uniquedu patient Le système d’information du CHU

dans sa composante médicaleactuelle s’appuie sur une identifi-cation unique du patient permettantl’interopérabilité des différents logi-ciels visant à la facilitation de l’ac-tivité des soignants.La généralisation de l’utilisation

de la carte vitale (qui permet d’iden-tifier le patient de façon unique)constituera une brique de base dusocle d’interopérabilité sur lequels’appuie le DMP.Notons que le CHU s’est doté

d’une cellule d’identito-vigilance quivise à améliorer de façon permanentela qualité de ces données essen-tielles à un système d’informationcommuniquant.

VALIDATION DU SCHÉMAD’URBANISATION ÉTAT/RÉGION

La mise en place d’un DMP àl’échelon national va exiger la miseen place d’une articulation entrel’étage national et l’étage régional.Largement composée de servicestechniques, cette articulation n’a niété clairement décrite, ni été miseen œuvre. L’enjeu est donc de poser,et de démontrer le bon fonctionne-ment d’un premier niveau de serviceintermédiaire, incluant en particulierun service d’annuaire régional.

SERVICES AUX PATIENTS

Avec le DMP1, la place du patientredevient centrale, en cohérenceavec l’esprit de la loi initiale et sesdécrets d’application. Il est majeurpour la Picardie de proposer trèsvite des services à ses patients, allantdu simple accès à leurs dossiers,jusqu’à des programmes d’éducationthérapeutique (ciblés sur les ALDpar exemple), en passant par la four-niture de services électroniques àfaible coût et à fort niveau de ser-vice : notifications, rappels, simpli-fication des démarches de prise derendez-vous et autres besoins d’ordrelogistique.L’ensemble des axes décrits som-

mairement ici constitue en soi un

nombre conséquent de chantiers,correspondant à autant d’enjeux-clefs pour la région. Tous méritentd’être a minima initialisés à l’occa-sion de la naissance de l’ASIP. La Picardie sollicitera l’appui des

autorités nationales sur la majeurepartie d’entre eux.

GOUVERNANCE

Avec la mise en place du GCSeSanté, la Picardie a su créer lesconditions d’une gouvernance effi-cace, stable, et respectueuse deséquilibres (ARH, CHU, U.R.M.L., )Dans ce cadre, une délégation au

CHU de la mise en œuvre des projetstechniques touchant aux nouveauxusages paraît un gage d’efficacitéet de sécurisation des enjeux.Enfin, la redynamisation des

échanges avec la médecine de ville,qui passe par la mise en place d’ou-tils revus conformément aux direc-tives de l’ASIP, s’appuiera naturel-lement sur un pilotage coordonnéavec l’U.R.M.L. picarde.

Un systèmed’information ouvert :le projet porté par leGCS Phare Le CHU d’Amiens continue son

engagement dans une ouverture maî-trisée et sécurisée avec des servicesofferts :- aux partenaires de la médecine

de ville- aux établissements partenaires

(télé-médecine, recours)- aux patientsPlusieurs directeurs d’établisse-

ment et l’ARH de Picardie partageantcette vision ont pensé que ce qui aété fait au CHU d’Amiens pouvaitêtre réalisé au niveau régional. Il adonc été décidé, par sept établisse-ments (Amiens, Beauvais, Com-piègne, Senlis, Crépy en Valois, Crè-vecœur le Grand et Corbie), depenser en commun nos futurs sys-tèmes d’information, ou plutôt notrefutur système d’information dans lecadre du GCS Phare. Aujourd’hui, le professionnel de

santé du CHU est confronté à laproblématique de devoir consulterles informations médicales dupatient soit sur informatique pourles données collectées pendant sonséjour au CHU et archivées sur lesSI de production GUS, soit sur d’au-tres supports comme le papier, lesfilms lorsque le patient vient au CHUavec son propre dossier.Aussi, en amont du DSP, le CHU

promeut un dossier patient complet,unique et partagé (HRP) au traversdu GCS Phare. - Le HRP est un dossier unique,

regroupant l’ensemble des acteursde santé (Cliniciens, Pharmaciens,Biologistes, Radiologues…) pour unesaisie sur un outil commun aux éta-blissements membres et partageantun même territoire de santé : laPicardie.- une couverture étendue des fonc-

tionnalités : · gestion des Unités de soins Cli-niques

· gestions des blocs· gestions des Laboratoires· gestion des Réanimations…- une cible : uniformiser la saisie

des données :· 1 seul outil, 1 seul support, afind’améliorer la qualité de soinsapportée au patient en favorisantla coordination, la qualité et lacontinuité des soins.

Le projet HRP a pour but de répon-dre à la demande de partage desdonnées numériques entre établis-sements de santé publics ou privés : - toutes informations médicales

telles que comptes-rendus d’hospi-talisation ou de consultation, pres-criptions, courriers, lettres de sortiemais aussi résultats de biologie etd’imagerie, sont partagées dans unemême solution.- ces données seront rendues dis-

ponibles aux établissements de santégrâce à un réseau sécurisé et crypté. - le partage d’informations est ins-

tantané : disponibles dès la produc-tion, ce qui diminue les tempsd’échanges de fichiers ou autressupports d’informations entre pro-fessionnels de santé (papier, film).

L’imagerie intégrée aucœur du dispositifrégionalL’expérience du CHU d’Amiens

montre qu’il est nécessaire d’intégrerles problématiques liées à l’imagerietrès en amont des projets et au cœurdu système cible :- connexions aux modalités : récu-

pération au fil de l’eau dans le sys-tème d’information ; disponibilitéimmédiate des comptes-rendus ; tra-çabilité pour la qualité et la sécu-rité- sélection des images clés repo-

sant sur la valorisation de l’acteintellectuel- stockage des volumes gigan-

tesques produits- mise à disposition des images

clés au patient : sur support, enligne- archivage légal

ORIENTATION

6 Pour un SI régional

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n biologiques, les radiologues…), leDMP pourra mettre rapidement unensemble d’informations utiles à lacoordination des soins à dispositiondes professionnels de santé. Enrevanche, le niveau assez faible d’in-formatisation du dossier médical àl’hôpital et chez les médecins libé-raux demande un effort particulierqu’il convient d’engager dans lesmeilleurs délais.Cette action devra également por-

ter sur le contenu des dossiers élec-troniques et leur structuration. Com-posés le plus souvent aujourd’huide documents non structurés (saufcertains dossiers de spécialités), lesdossiers médicaux informatisésdevront, en cohérence avec le DMP,progressivement faire l’objet d’unestructuration commune et utiliserdes référentiels sémantiques pourharmoniser la description médicale,favoriser le partage des données desanté et en optimiser l’exploitation. Ainsi, le DMP, dossier du patient,

constitue un important catalyseurpour une informatisation dans lacohérence des dossiers des profes-sionnels. L’objectif du CHU est doncde généraliser la numérisation desdossiers médicaux en cohérence avecle DMP.

CONFORMITÉ ET SPÉCIFICITÉS DUDSP PAR RAPPORT À LADÉMARCHE NATIONALE

Le CHU a pu s’engager très tôtdans l’expérimentation nationale caril avait déjà numérisé toutes sesdonnées de production. C’est à cetitre que le Ministre de la Santé estvenu lancer officiellement le DMPau CHU d’Amiens en septembre2006 et, depuis, le CHU avec sespartenaires régionaux poursuit ledéploiement de ces outils. Ainsi, dans le cadre de l’expéri-

mentation du DMP, le CHU promeutavec les instances régionales le dos-sier de santé de Picardie (DSP) :- le DSP est un dossier partagé

régional informatisé et sécurisé quiaccompagne le patient tout au longde sa vie- le DSP a pour vocation de favo-

riser la coordination, la qualité et lacontinuité des soins

- le DSP est nativement compatibleavec le DMP relancé par le Ministèrede la Santé.Le DSP a été construit pour répon-

dre à la demande de partage desdonnées numériques entre profes-sionnels de santé hospitaliers et pro-fessionnels de santé de ville : - les informations médicales telles

que comptes-rendus d’hospitalisationou de consultation, prescriptions,courriers, lettres de sortie mais aussirésultats de biologie et d’imageriesont collectées dans un format élec-tronique et sécurisé (ces donnéessont rendues disponibles aux pro-fessionnels de santé grâce à un accèsWeb sécurisé).- les échanges d’informations élec-

troniques entre professionnels desanté permettent de s’affranchir deséchanges « matériels » d’informa-tions (papier, film…).Le projet régional peut aujourd’hui

opportunément bénéficier de larelance du DMP annoncée par l’ASIPet de ses conséquences : crédibilitédu projet, recadrage, refinancement. Cette nouvelle étape pour le projet

picard doit permettre de valider leschéma de gouvernance régionale,de poser un plan de convergenceavec la « feuille de route » nationaleet de proposer de nouveaux axes dedéveloppement au service de lamodernisation et de l’améliorationde la qualité des soins offerts auxpatients dans la région.Il s’agit très concrètement de met-

tre en œuvre les travaux suivantsdans les prochaines années :- calquer le DSP sur le DMP, en

proposant des interfaces techniquesde consultation et d’alimentationconformes aux spécifications prévuespour le DMP1- prendre en compte le nouvel

identifiant de sécurité dans ses deuxdéclinaisons (INS-C, INS-A) et cepour l’ensemble des S.I. et l’ensem-ble des éditeurs de solution concer-nés

Assurer ledéveloppement de latélémédecine Corrélativement à une utilisation

plus courante de l’informatique parles médecins dans le cadre de l’in-formatisation des dossiers de santéet des processus de soins, le recoursà la télémédecine doit être intensifié.La télémédecine, dont l’objet estdonné par la loi de 2004 portantréforme de l’assurance maladie (art.32) recouvre diverses activités (télé-consultation, téléconférence, télé-imagerie, téléchirurgie…).La loi prévoit sa mise en œuvre

dans le cadre des SROS, selon leursmodes opérationnels (art.33). Cepen-dant, elle reste encore le plus sou-vent cantonnée à la téléconférenceet à quelques expériences localesde portée limitée.Il apparaît pourtant que la télé-

médecine connaît un rapide déve-loppement dans les pays développésà faible densité démographique(Europe du Nord, Canada, Australie)où elle permet d’améliorer les condi-tions de prise en charge sanitairedans des zones peu peuplées et nebénéficiant pas de certains équipe-ments de santé.La télémédecine permet donc une

meilleure utilisation des moyens dis-ponibles et notamment des res-sources rares, et favorise la collabo-ration entre professionnels. Plus largement, les technologies

de la communication et la télémé-decine permettront de développerla politique de maintien à domicilepour les malades et les personnesâgées, grâce à des services de télé-surveillance, de télé-monitoring,d’alerte diverses (chute, variablesbiologiques, etc.). Cette politiqueaméliorera ainsi l’efficience du sys-tème de santé tout en répondantaux souhaits des personnes concer-nées de rester à leur domicile.Un plan de développement de la

télémédecine devra être élaboré parle GCS e-santé de Picardie en vued’une mise en œuvre opérationnelledans les cinq ans. Ce plan préciseranotamment le cadre juridique de latélésanté (clarification des respon-

Née avec les premières expéri-mentations du DMP national, ladynamique régionale des Systèmesd’Informations de Santé picards s’estfixée comme 1er objectif de fairerevenir la Picardie dans le pelotonde tête des régions françaises. Parilargement gagné puisque la Picardieest désormais systématiquementcitée au rang des régions exem-plaires, et ce depuis plus de 18mois et a été sélectionnée commerégion pilote du DMP.

Mise en œuvre duDossier de Santé dePicardie (DSP)

POURQUOI LE DMP ?

La disponibilité et le partage del’information médicale sont des fac-teurs essentiels de la qualité et dela sécurité de la prise en charge dupatient en favorisant la coordination,la complémentarité et la continuitédes soins. Pour améliorer la situationactuelle, qui se caractérise par unfaible niveau de partage d’une infor-mation médicale conservée le plussouvent sous forme papier, en unseul endroit, il convient d’avancersignificativement sur la voie de lanumérisation des dossiers médicauxqui deviendront plus « communi-cants ».La mise en œuvre du dossier médi-

cal personnel (DMP), dossier élec-

tronique du patient, dont la généra-lisation est prévue par la loi du 13août 2004 portant réforme de l’as-surance maladie, constitue un ins-trument majeur de la coordinationdes soins.En effet, la généralisation de l’in-

formatisation du dossier médicaldans les établissements de santécomme dans les cabinets de villeest un élément de qualité et de sécu-rité de la prise en charge du patientcar le dossier numérisé permet unaccès permanent et rapide à l’his-torique des soins, élément importantd’aide à la décision médicale. Deplus, la dématérialisation des don-nées, couplée à une large utilisationd’internet (avec un bon niveau desécurité pour assurer la confiden-tialité des informations sensibles),permet une communication plusfacile des données pour une meil-leure coordination des soins.Si en exercice libéral individuel,

l’utilisation d’un dossier papier a puet peut encore satisfaire un certainnombre de médecins, l’augmentationdes poly-pathologies liées au vieil-lissement de la population et l’hy-perspécialisation de la médecinerequièrent aujourd’hui une plusgrande collaboration entre profes-sionnels et un meilleur partage del’information pour une meilleurecoordination des soins.Le DMP est le pivot de la coordi-

nation des soins. En effet, il met àdisposition des professionnels desanté, quel que soit leur mode

d’exercice, les informations perti-nentes utiles à la prise en chargedu patient, en consultation, dansun service d’urgence ou en hospita-lisation. Il se distingue du dossiermédical tenu par chaque profession-nel de santé, à l’hôpital ou en cabi-net, car il a pour objectif central depermettre un partage d’informationset se voit placé sous le contrôleexclusif du patient.Le DMP permettra la mise à dis-

position d’un ensemble d’informa-tions dématérialisées et hébergéespar des prestataires agréés, de natureà sécuriser la prise en charge dupatient : comptes rendus d’hospita-lisation, de consultation, de passageaux urgences, prescriptions médi-camenteuses, historique des exa-mens majeurs…Toutefois, le DMP ne pourra donner

sa pleine mesure que lorsque lesprofessionnels de santé seront encapacité de l’alimenter en donnéesde santé dématérialisées et de leconsulter par la mise en œuvre deprocédures informatisées, enconnexion avec internet. De plus,une utilisation courante du DMP parles professionnels demande unebonne ergonomie dont un aspectmajeur est la possibilité d’y accéderen restant dans leur environnementde travail, à partir de leur propreapplication de dossier informatisé.Certaines professions de santé uti-

lisant déjà massivement l’outil infor-matique dans leur pratique (les phar-maciens, les laboratoires d’analyses

ORIENTATION

7 Pour un SI national


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sabilités) et le modèle économiquede son développement (financementdes actes). L’usage de la télémédecine sera

étendu pour permettre une meilleureutilisation des moyens disponibleset favoriser la collaboration entreprofessionnels. La contribution aumaintien à domicile des patients enconstituera un objectif prioritaire.

L’enjeu del’informatisation desréseaux de santéAu-delà de réalisations limitées et

d’évaluations nuancées, les réseauxde santé sont reconnus comme unmode d’organisation à forte poten-tialité d’optimisation de la prise encharge du patient, reposant sur lacoordination et la continuité dessoins. Qu’il s’agisse de projets nationaux,

comme le dossier communicant encancérologie (DCC) porté par l’Ins-titut National du Cancer (INCa), deprojets régionaux ou locaux prenanten charge des pathologies spéci-fiques (diabète, périnatalité, cardio-logie…) ou de types de patients(toxicomanie, soins palliatifs…), leurdéveloppement doit être favorisémais aussi encadré. Une récente cir-culaire (DHOS-CNAM du 2 mars2007) définit un certain nombred’orientations en matière de réseauxde santé.Le développement des réseaux de

santé devra se faire dans la prise encompte, notamment à travers leurfinancement, de leurs besoins cri-tiques en matière de systèmes d’in-formation et de communication cor-respondant à leurs activitéstransversales (dossier communicantet informatisation des processus).Ces systèmes d’information devrontpermettre d’assurer une bonne arti-culation (interopérabilité et sécurité)avec ceux de leurs membres, pro-fessionnels libéraux et hospitaliers,comme avec le DMP dont les réseauxseront complémentaires.Des dispositifs de mutualisation

seront recherchés et respecterontles spécifications nationales de« plates-formes d’interopérabilité »

de réseaux de soins qui seront défi-nies, en vue de la mise en placed’une véritable infrastructure de ser-vices de partage d’informations desanté utilisables par l’ensemble desacteurs, avec un souci particulierd’ergonomie et de performance. LeGCS e-santé de Picardie, au seinduquel le CHU participe activement,accompagnera ces projets d’infor-matisation des dossiers de soins.

Vers une nouvellemanière de penserl’informatiquehospitalière :participation du CHU aux projets duGCS Uni-HA L’informatique hospitalière relève

désormais des segments d’activitésdu GCS Uni-HA. Le retour d’expé-rience d’établissements étrangersest par ailleurs une source d’inspi-ration importante. L’offre de sociétésaméricaines, allemandes, etc., adop-tée par des centaines, des milliers,voire des dizaines de milliers d’éta-blissements n’est pas à ignorer. Onpeut ainsi parler d’un marché glo-balisé des SIH. Le CHU d’Amiens s’inscrit dans

une démarche de partage pouvantaboutir à la création de groupementsd’établissements se dotant de lamême solution. Il porte ainsi lesprojets « Débordement SAMU » et« Tout IP » pour le GCS Uni-HA.- projet « Débordement SAMU » :

définition d’une solution communepour les SAMU en cas de déborde-ment d’appels. (41 puis 101 SAMU).- projet « Tout IP » : étude des

propositions permettant aux établis-sements de santé volontaires demigrer vers une architecture tout IP(Téléphonie sur IP…) en bénéficiantde la massification des membres duGCS Uni-HA et donc en réalisantune économie importante.

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Fichesactions

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Projet Social

Projet de soins infirmiers, de rééducationet médico-techniques

Projet des Systèmes d’Information


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endocardites- étude prospective

• évaluer l’apport pronostique de la fermeture d’unforamen ovale perméable après AVC

• évaluation de l’automesure de l’INR par le patient- poursuivre l’étude 4A

• prise en charge de l’ischémie des membres inférieurs- poursuivre la recherche en thérapie cellulaire dansl’ischémie des membres inférieurs

• prise en charge des pathologies vasculaires- évaluation des endoprothèses aortiques

• prise en charge de la thrombose veineuse- réseau de recherche clinique G4 sur le thème de lathrombose : participation aux essais cliniques,mise en commun d’une cohorte interrégionale surles thrombophilies rares

- organisation régionale du réseau national « thromboseet cancer » avec le service d’oncologie hématologique,coordonné par le Pr FARGE (Hôpital St-Louis)

ACCUEIL - URGENCESOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• prise en charge des urgences cardiologiques- créer l’astreinte de rythmologie (obligatoire)

• prise en charge des urgences de chirurgie cardiaque• prise en charge des urgences de pathologies vascu-laires

• prise en charge des urgences de pathologies thora-ciques

ACCUEIL – RELATIONS AVEC LES MEDECINS TRAITANTS

OBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• améliorer les relations téléphoniques avec les médecinstraitants- suppression du standard à reconnaissance vocale,dont les dysfonctionnements majeurs sont un motifimportant de recours au secteur privé

- élaboration d’un annuaire simplifié des consultationset des secteurs d’hospitalisation du C.H.U.

• améliorer les délais de transmission des courriers desortie- évaluation systématique des délais d’envoi auxmédecins des courriers d’hospitalisation, de consul-tations et d’examens

- recoupement de la liste des envois de courriers etde la liste des patients sortis

FORMATIONOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• PCEM 1- stage infirmier

• PCEM 2- stage d’initiation à la sémiologie

• DCEM1- stage de sémiologie

• DCEM 2 - cours intégrés au stage hospitalier tous les matins- examens trimestriels de stages- organisation hebdomadaire de séances de cas cli-niques type ENC

• DCEM 3 et DCEM 4- lecture critique d’article- ECN blancs

• DES de cardiologie et pathologies vasculaires- symposium hebdomadaire des services de cardio-logie

- symposium médico-chirurgical hebdomadaire- séances de bibliographies mensuelles- séances hebdomadaires de cas cliniques d’écho-graphies

- cours hebdomadaires par les PUPH- cours trimestriels dans le cadre du G4

• DIU d’échographie- cours alternés avec CHU du G4

• DIU de stimulation cardiaque et rythmologie- cours annuels à Paris

• Master MSBM Amiens- participation aux cours des PUPH

• DESC de médecine vasculaire- cours hebdomadaires

• Capacité d’angiologie- encadrement des étudiants en collaboration avecParis V

Formation médicale continue• Formation des cardiologues et médecins vasculaires

- EPU de cardiologie et médecine vasculaire- association des cardiologues de Picardie

DEMARCHE QUALITE ET RISQUESOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• évaluation des complications survenant au niveau desponctions artérielles (rôle des systèmes de fermeture)et évaluation de la douleur après coronarographie ouangioplastie

• action de formation des paramédicaux sur le thèmede la prévention de la thrombose veineuse

• accréditer le service de chirurgie cardiaque (HAS). • obligation ARH pour poursuite autorisation de CEC.Monitoring des résultats et des complications enchirurgie cardiaque : - étude INCISO permanente

- registre des complications neurologiques- analyse de la mortalité opératoire pondérée aurisque- organisation et compte-rendu de revues morbi-mortalité.

GESTION DES CARRIERES /DEMOGRAPHIE MEDICALE


• enseignement de la thérapeutique- développer la prise en charge de l’HTA et de l’in-suffisance cardiaque

• renforcer la valence universitaire de chirurgie car-diaque

FILIERES SOINS INTERNE ET EXTERNEET RESEAUX


• prendre en charge les diabétiques et les patients pré-sentant des facteurs de risque cardiovasculaires- en liaison avec le service d’endocrinologie et denutrition, et le pôle de prévention

• prendre en charge la rééducation post opératoire despatients de chirurgie vasculaire et cardiaque- en liaison avec le centre de rééducation de Corbie

• prise en charge des insuffisants cardiaques chroniques- en liaison avec le centre de rééducation de Corbieet les médecins généralistes

• prise en charge de la maladie thromboembolique- rôle d’expert pour les hôpitaux périphériques - éducation du patient

ANTICIPATION DES ORGANISATIONS DANS LE MONOSITE


• regrouper les plateaux de consultations et d’explorationsfonctionnelles de cardiologie, de chirurgie (vasculaire,thoracique et cardiaque) et de médecine vasculaire

• regrouper les secteurs d’hospitalisation de cardiologieet de chirurgie (vasculaire, thoracique et cardiaque)sur un même étage

• améliorer le fonctionnement de la salle de cardiologieinterventionnelle coronaire- placer cette salle et le personnel correspondantsous la responsabilité du cardiologue responsablede la cardiologie interventionnelle

• améliorer la performance du bloc opératoire.- mutualisation des équipes para-médicales desblocs opératoires de chirurgie cardiaque et vasculaire. - émanciper l’activité de rythmologie et de stimulationau sein du bloc chirurgical.

SOINS DE PROXIMITEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• prise en charge de la maladie tromboembolique vei-neuse

• astreinte de médecine vasculaire de type "SOS phlébite"en collaboration avec les urgences, et en consultationsexternes

• développer des actions d’éducation du patient- développer la connaissance du risque thromboem-bolique veineux dans le cadre du réseau Throm-bose

- développer l’éducation secondaire des maladiescardiovasculaires : créer un pool d’éducation car-diovasculaire pour les patients hospitalisés (luttecontre le tabagisme, éducation sur l’hygiène ali-mentaire)

- systématiser les aspects nutritionnels dans la priseen charge globale des patients : développer laprise en charge des facteurs de risque cardiovasculaireen collaboration avec le pôle Prévention

- développer un réseau de prise en charge des insuf-fisants cardiaques

RECOURSOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• améliorer la prise en charge des pathologies coronaireschroniques- développer l’activité d’échocardiographie d’effortet de stress pharmacologique pour l’évaluation del’ischémie et de la viabilité myocardiques.

• mettre en place un centre de prise en charge des val-vulopathies.

• améliorer le diagnostic lésionnel des valvulopathies. - développer l’échocardiographie 3-D dans le domainedes valvulopathies chirurgicales

• affiner l’appréciation de la qualité des réparationsvalvulaires en post-opératoire.

• développer la réalisation d’examens au lit du maladegrâce aux échographes portables en pathologies vas-culaires- optimiser l’organisation des examens au lit dupatient

• prise en charge des urgences vasculaires régionaleset des patients polyvasculaires- garde régionale en urgences vasculaires- prise en charge multidisciplinaire

• prise en charge de l’ischémie critique en pathologievasculaire

• prise en charge de la pathologie lymphatique- mettre en place une consultation de lymphologie

• diagnostiquer et traiter les trombopénies induites parl’héparine- avis expert d’un praticien hospitalier

REFERENCEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• poursuivre le développement de l’activité de chirurgiethoracique- continuer à développer la chirurgie thoracique etconforter la collaboration régionale

• poursuivre le développement de la chirurgie cardiaque- assurer une réponse systématique à l’urgence régio-nale.

- promouvoir l’utilisation d’innovations ciblées (vidéo-chirurgie mitrale, traitement de la fibrillationauriculaire par cryo-chirurgie en péropératoire, nou-veaux substituts valvulaires, chirurgie de remplacementvalvulaire par voie percutanée ou trans-ventricu-laire)

• prise en charge des chocs cardiogéniques- développer l’activité d’assistance circulatoire

• prise en charge des arrêts circulatoires- Hypothermie générale

• prise en charge des syndromes coronariens aigus- fonctionnement en réseau avec les centres hospitaliersde la région ; participation à l’activité de cardiologieinterventionnelle coronaire du CH de Saint-Quen-tin

• prise en charge des lésions du tronc commun - en relation avec le service de chirurgie cardiaque

• assurer au niveau régional une réponse à l’urgence enrythmologie et aux techniques innovantes en ablationdes troubles du rythme et en extraction de matériel- continuer le développement des activités derythmologie (notamment défibrillateurs) et garantirla continuité par une astreinte régionale

• développer la filière de prise en charge des rythmopathieshéréditaires et troubles du rythme de l’enfant- assurer le diagnostic et le suivi des rythmopathieshéréditaires et des troubles du rythme de l’enfant

- Centre de compétences en maladies cardiovasculairesrares, sous-groupe "trouble du rythme cardiaque”

• pérenniser la filière de cardiopédiatrie en lien avec lessecteurs adultes- organiser la prise en charge de la cohorte depatients adultes atteints de cardiopathies congénitales

- Centres de compétences :· maladies cardiovasculaires rares, sous-groupe"cardiomyopathies"· maladies cardiovasculaires rares, sous-groupe"malformations congénitales complexes"

• garantir l’utilisation des techniques diagnostiques etinterventionnelles innovantes dans les pathologiescardio-vasculaires- développer les techniques de remplacement valvulairepar voie percutanée ou trans-ventriculaire (en col-laboration avec le service de chirurgie cardiaqueet le service de chirurgie vasculaire)

- développer la resynchronisation ventriculaire pourle traitement de l’insuffisance cardiaque réfrac-taire

- développer l’imagerie coronaire par scanner (PHRCnational) pour la prise en charge des douleurs tho-raciques.

- fermeture des foramen ovale perméables- développer les techniques endovasculaires enchirurgie artérielle

- proposer une alternative au stripping veineux enenvironnement bloc opératoire

- développer l’exploration des malformations vascu-laires

RECHERCHEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• renforcer le partenariat avec l’UPJV et avec l’UTC- poursuivre la collaboration avec l’unité labelliséeINSERM ERI 12, dans le domaine du remodelagevasculaire et osseux, et des calcifications vasculaireset aortiques

• prise en charge des pathologies thoraciques- évaluation de la technique des lambeaux musculairespour reconstruction de la paroi thoracique ou dumoignon bronchique des fistules broncho-pleurales

• prise en charge des pathologies coronaires- évaluation des nouvelles techniques : scanner coro-naire, IRM, échographie de stress, échographieendocoronaire, réserve coronaire

- évaluation des effets de la radiothérapie sur lesvaisseaux

- étude de la réserve coronaire par échocardiographietransthoracique

• prise en charge des troubles du rythme cardiaque- enquête épidémiologique sur les formes familialesdu Brugada

- Quinidine et Brugada- 3,4-DiAminoPyridine et réponse électrophysiologiquedans le syndrome de Brugada

- étude de coût efficacité de l’ablation de la fibrillationauriculaire

- traitement de la fibrillation auriculaire par cryo -ablation

- Antithrombotique (antifacteur Xa vs Warfarine)dans la fibrillation auriculaire

- analyse génétique des fibrillations ventriculairesen phase aigüe d’infarctus du myocarde

• prise en charge des troubles de conduction- optimiser les réglages des stimulateurs en utilisantdes algorithmes spécifiques

- utilisation de la télécardiologie pour la surveillancedes stimulateurs

- comparaison de la stimulation conventionnelle etde la stimulation biventriculaire pour le traitementdes BAV

- évaluation d’une nouvelle méthode de mesure auto-matique du seuil atrial chez les patients implan-tés

- évaluation d’un algorithme de prévention desarythmies atriales chez des patients stimulés enbiventriculaire

• prise en charge des valvulopathies- étude du facteur Willebrand dans les sténoses aor-tiques

- création d’un registre français sur les bicuspidies - rétrécissement aortique avec dysfonction ventriculairegauche

- évaluation des remplacements valvulaires par voiepercutanée ou trans-ventriculaire

- étude épidémiologique et pronostique de l’insuffisancemitrale dystrophique

- évaluation des facteurs pronostiques et des résultatsde la chirurgie conservatrice mitrale

- étude génétique du prolapsus valvulaire mitral• prise en charge chirurgicale des patients octogénaires(chirurgie cardiaque)- évaluation médico-économique.- étude de suivi.

• prise en charge de l’insuffisance cardiaque- poursuite de l’étude épidémiologique locale ETICS- insuffisance cardiaque à fraction d’éjection préservée - identification de nouveaux critères diagnostiqueset pronostiques dans l’insuffisance cardiaque àfraction d’éjection préservée

• évaluation de la prise en charge des endocarditesinfectieuses- évaluation des facteurs pronostiques de l’endocardite ;évaluation des stratégies de prise en charge des

Actions duprojet médical

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SOINS DE PROXIMITEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• équipe Mobile de Gériatrie

- améliorer la prise en charge • pathologie cognitive et démence

- dépistage et prise en charge• HDJ, HDS CSG

- augmenter le nombre de séjours• filière neurovasculaire


• oncogériatrie• améliorer la prise en charge des patients cancéreux• démences• améliorer les diagnostics et la prise en charge

REFERENCEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• évaluation gérontologique• oncogériatrie

- améliorer la prise en charge des sujets âgéssouffrant de cancer


• création Gérontopole G4• enseignement• recherche

- mise en commun des PHRC- Alzheimer- chutes- hydraulique du LCR

ACCUEIL OBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• accueil de jour

- accueil de patients déments à la journée• unité cognitivo-comportementale

- accueil. de patients déments pendant plusieursjours

• PASA- patients déments EHPAD

• UHR- patients déments


• douleurs, démences- DU démences

PÔLE CARDIO VASCULAIRE ET THORACIQUE

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SOINS DE PROXIMITEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• répondre aux demandes exprimées par les Clinicienspour une prise en charge rapide et efficace des per-sonnes- enquête de satisfaction

• tenter de remédier à une pénurie médicale forte dansle service public

RECOURS ET REFERENCEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• anatomie et cytologie pathologiques- télépathologie - référence régionale· biopsies rénales· immunofluorescence cutanée· enzymologie musculaire· préparation pour microscopie électronique

• radiologie- neuro radiologie· astreinte neuroradiologie

- radiologie vasculaire- aide aux centres hospitaliers· télémédecine

• médecine nucléaire- TEP SCAN- Traitement des cancers de la thyroïde


• Anatomie et cytologie pathologiques – radiologie- améliorer les relations entre les deux structures

• médecine nucléaire – radiologie- profiter d’une synergie des compétences- qualité- expertise de matériel et choix- radio protection

ACCUEILOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• organiser de façon plus adaptée l’accueil des personneset en particulier des externes et des malades atteintsd’une maladie grave ou chronique

• améliorer le téléphone – interphone

FORMATION OBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• Anatomie et cytologie pathologiques : - risques biologiques, physiques et cliniques desprélèvements et des techniques- formation : prélèvements macroscopiques en vued’une délégation des tâches- formation bureautique

• radiologie- formation radioprotection- formation continue


• anatomie et cytologie pathologiques- protocolisation- évaluation des extemporanés- contrôle qualité local- étude des délais de rendu des résultats· enquête de satisfaction

• médecine nucléaire- radioprotection- déchets

• radiologie- radioprotection : personnels-patients- contrôle qualité interne- bonnes pratiques· enquête de satisfaction



• anatomie et cytologie pathologiques- mise en place d’un circuit d’acheminement desprélèvements · protocolisations et enquêtes

- radiologie- téléradiologie- informatique · DXMM· DX Image

TACHES AVANCEESNOUVEAUX METIERS


• anatomie et cytologie pathologiques : délégation- cryo congélation- étude macroscopique des prélèvements- relecture de préparation

• radiologie- DIU de formation complémentaire pour les mani -pulateurs- délégation en échographie- participation en échographie- participation aux reconstructions IRM· tenter l’expérience de manipulateurs référents

ANTICIPATION MONOSITEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• anatomie et cytologie pathologiques- être le plus près possible des sites de prélève-ments

• médecine nucléaire- QS

• radiologie- le plan a favorisé l’organisation et· externes-hospiatlisés· les urgences· les images en coupe· le secteur mère enfant· anticiper une 3e IRM


SMUR• améliorer la prise en charge et l’orientation

- développer l’acquisition de matériels de diagnosticet de surveillance (PA sanglante, minilab…)- favoriser les consultations spécialisées en psycho-traumatisme en partenariat avec le Centre HospitalierSpécialisé Philippe Pinel

SAMU / SMUR / Urgences• accélérer la mise en place de la thrombolyse pour AVC• accélérer l’accueil du polytraumatiséURGENCES• développer la transversalité avec les autres servicesdu CHU- améliorer la prise en charge des urgences en sallede déchocage en lien avec l’anesthésie, la réanimation,la radiologie et la chirurgie- faciliter les entrées directes de patients en formalisantles modalités de prise en charge- valider et diffuser les conclusions de la commissiondes soins non programmés- établir des protocoles de prise en charge en lienavec les protocoles des services et RPC- rédiger des procédures de fonctionnement en tantque de besoin (radiologie)

• modifier l’organisation générale du SAU et diminuer letemps de passage aux urgences- établir un règlement intérieur- instaurer un « circuit court » et « un circuit long »aux urgences nord- mettre en place un binôme coordonnateur de flux- développer les compétences et le rôle de l’I.O.A.- mettre en place un médecin aux cotés de l’I.O.A. sibesoin

• améliorer la filière de soins gériatriques- renforcer l’équipe mobile gériatrique pour faciliterle passage d’un gériatre

• améliorer la prise en charge des patients en soins pal-liatifs- formaliser les modalités de prise en charge dèsl’appel du SAMU (HAD, SIAD…)- échanger les données du dossier médical

UHTCD• améliorer la qualité de la prise en charge des patientsavec surveillance- créer 6 lits d’U.H.T.C.D. avec règlement intérieurvalidé par les instances- rédiger le règlement intérieur validé par les ins-tances


SAMU / SMUR• améliorer la qualité de la réponse au SAMU

- formaliser une régulation pédiatrique en lien avecle service d’accueil d’urgences pédiatriques- favoriser la mise en place d’une garde de médecinegénérale la nuit en semaine

• mettre en cohérence le flux de patients et la présencemédicale- créer une garde de R2/T3 toute la semaine

• faciliter les prises en charge dans le cadre d’une filièrede soins- accélérer la mise en place de la thrombolyse pourAVC- accélérer l’accueil du polytraumatisé- faciliter les entrées directes de patients en formalisantles modalités de prise en charge (angioplastie…)- participer aux EPU de médecine générale pourdiffuser les informations- participer aux EPU de médecine légale et droitmédical

• faciliter les liens avec les sapeurs pompiers- accéder au réseau de transmission ANTARES

• faciliter les liens avec les médecins généralistes- faciliter la mise en place des MMG

REFERENCEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• être acteur référent du réseau régional d’urgence- constitution du réseau régional des urgences (décret2007) (coordonnateur de pôle = pilote actuel duréseau régional)

• conforter la place régionale du SAMU/SMUR- assurer la coordination régionale de régulation destransports héliportés de nuit- assurer la régulation régionale périnatale- se préparer à répondre aux prélèvements cœurarrêté- créer un registre régional relatif aux accouchementshors maternité (en collaboration avec le pôle NATURE)

• faciliter les prises en charge dans le cadre d’une filièrede soins- accélérer la prise en place de la thrombolyse pourAVC- accélérer l’accueil du polytraumatisé- faciliter les entrées directes de patients en formalisantles modalités de prise en charge

• améliorer la prise en charge de victimes de violencesen région- mettre en place un N° vert parvenant au SAMU duCHU pour bascule sur UMJ CH

• confirmer le pôle pédagogique d’excellence du CESU- mettre en place un réseau régional d’enseignementdes soins d’urgence des CESU- confirmer la place de la structure de formation àla prise en charge de l’accouchement inopiné (FOR-MAC)- passer une convention d’objectifs entre le CESU etle département de pédagogie médicale de la faculté- confirmer les partenariats régionaux et nationauxdu CESU avec l’éducation nationale


• développer une culture de recherche clinique- inscriptions médicales au DU de méthodologie dela recherche- inscriptions médicales aux groupes de formationde la SFMU

• participation aux PHRC- actuellement TQS avec CHU Ambroise Paré et sur-dosage AVK avec Bichat

• initiation de travaux de recherche clinique avec autres CH- actuellement travail sur Défibrillation avec CHAbbeville et cardiologie CHU

• initiation de travaux de recherche avec G4- actuellement avec CHU Rouen (entorse) - travailenvisagé sur planche à masser

• conforter la place nationale du CESU du CHU- constituer un réseau national de recherche enpédagogie appliquée à l’urgence

• développer un laboratoire de recherche en pédagogie- créer les liens avec le département de pédagogiemédicale de la faculté, Paris XIII- poursuivre les travaux sur l’apprentissage moteuret la simulation- projet déposé en lien avec CHU Strasbourg "méthoderaisonnement en médecine d’urgence"- évaluation des séquences d’apprentissage du geste

• poursuivre travaux de recherche en lien avec AC- intérêt de la sonde de Boussignac avec planche àmasser- intérêt de la pose précoce de la planche à masser- intérêt de la sensibilisation du public à la prise encharge de l’AC (en lien avec réa cardio)

- recherche de risques potentiels d’AC du sujet jeune(en lien avec le Pr J-S. Hermida et réa cardio)

• poursuivre travaux recherche "préparation crise sani-taire"- explorer les représentations et connaissances anté-rieures personnels de santé pour développer un ensei-gnement adapté

• développer travaux avec biomédical sur matériels nou-veaux- envoi ECG via GSM /- régulation sur images

• développer les projets de recherche en droit médical,éthique, sciences humaines et sociales- créer des liens avec les chercheurs en scienceshumaines et sociales et laboratoire d’éthique deParis 5- développer des recherches sur des thématiquesdéfinies avec les équipes soignantes du CHU

ACCUEILOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

Patients• évaluer la satisfaction des patients pris en chargeaux urgences- EPP

• évaluer la satisfaction de l’entourage des patients(accueil, information)- EPP

• gérer les situations de conflits- formation du personnel

CH de la région• améliorer l’accueil / CH région pour polytraumatisé

- urgentiste coordonnateur (bip)- EPP

• améliorer l’accueil téléphonique au 15- FAE PARM


• poursuivre la dynamique de formation continue- faciliter les inscriptions aux DU- intéressement = formation- échanges avec d’autres établissements- participation active aux colloques et aux congrès

• poursuivre la formation à la prise en charge de patientsgraves- inscription aux enseignements d’échographie d’ur-gence

• améliorer la prise en charge des patients en salle dedéchocage- mettre en situation avec simulations sur site avecpersonnel des urgences et du SMUR

• poursuivre et développer les formations du CESU ausein établissement, région, nationales- créer un DU de soins d’urgences pour personnelparamédical

• améliorer la prise en charge des "urgences vitales"au sein de l’établissement- poursuivre la formation à l’arrêt cardiaque despersonnels hospitaliers

• améliorer le comportement des personnels face à unesituation d’urgence- développer le laboratoire de simulation du CESUen utilisant le matériel de simulation disponible

• améliorer les pratiques gestuelles des médecins d’ur-gence- poursuivre le partenariat engagé avec le laboratoired’anatomie, lee services d’orthopédie, d’anesthésie,d’ORL

• développer les formations aux situations de crise- mettre en place des formations de communicationen situation de crise- développer des outils de formation pour les risquesNRBC

- DU soignants• dénutrition

- formation du personnel et internes


• EPP nutrition• EPP chutes

- améliorer vigilink

FILIERES SOINS INTERNE ET EXTERNE ET RESEAUX


• participer à la création d’une MAIA• problème du devenir de St Victor



• maintenir le nombre de lits en SSR• aménagement des locaux d’ophtalmologie dès le démé-nagement de ce service

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l• développer la responsabilisation des familles face auxsituations d’urgence- mettre en place des actions de sensibilisation avecl’UNAF? Laboratoire de recherche ParisXIII- développer des outils de sensibilisation pour laDéfibrillation

DEMARCHE QUALITE ET RISQUES

QUALITE- Améliorer la prise en charge des "urgencesvitales" au sein de l’établissement

• évaluer la satisfaction des patients pris en chargeaux urgences- EPP

• évaluer la satisfaction de l’entourage des patients(accueil, information)- EPP

• évaluer la prise en charge de la douleur (pré et intra-hospitalière)

• poursuivre l’analyse de la pertinence des examenscomplémentaires

• évaluer la pertinence de la régulation médicale• améliorer la prise en charge des "urgences vitales"au sein de l’établissement

RISQUES• poursuivre l’entraînement annuel aux situations d’ex-ception

• développer les réunions de proximité / pandémie grip-pale

• hôpital en tension• développer les compétences pour la gestion de l’agressivité/ violence- Formation

GESTION DES CARRIERESOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• adapter le nombre de PH aux besoins (comptant UHTCD6 puis 18 lits)- favoriser le recrutement pour combler les postesvacants puis crétaion de postes

• augmenter l’attractivité du service- réorganiser le temps médical- diversifier les pratiques en mutualisantSAMU/SMUR/Urgences

• adapter les ressources pédagogiques en fonction desbesoins- pérenniser les postes de CCA / Besoin de formationdes étudiants

FILIERES SOINS, INTERNE ET EXTERNE ET RESEAUX


• développer un réseau de santé en médecine sociale• améliorer la prise en charge et le suivi des patients


• mise en place UHTCD- création de 5 lits

• réorganiser le service- soins courts / soins longs- rédiger un règlement intérieur

• améliorer le déchocage- réunions avec services concernés (réanimation nord,puis sud, anesthésie, chirurgie…- Bip urgentiste dédié

SOINS DE PROXIMITEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• Maternité de niveau III et réseau périnatal de Picardie

- seule maternité de niveau III de Picardie, ayantaussi vocation de recours (< 32 SA) - partage avec les autres maternités de protocoles(hémorragie de la délivrance)- dossier évolution de l’offre de soins obstétricalpartagé, (fermeture Doullens), - orientation des patientes à partir des CPP de Corbieet Montdidier

• Hospitalisation à Domicile (HAD)- travail déjà engagé sur la sortie précoce (48h) desfemmes accouchées - volonté de développer une HAD au cours de lagrossesse (HTA, diabète, menace d’accouchementprématuré)

• Cancers gynécologiques et mammaires- RCP informatisées déjà existantes - développement de la consultation d’annonce - augmentation de la prise en charge coelioscopiquedes cancers (ganglion sentinel pelvien)

• Centre d’AMP- poursuite du don d’ovocytes - début de l’accueil d’embryons - prise en charge déjà effective des couples séro-discordants - développement d’un centre de diagnostic pré-implantatoire (DPI) cytogénétique

• Centre de diagnostic prénatal (CPDPN)- renouvelé en 2009, seul centre de CPDPN de larégion- prise en charge anté- et post-natale des cardiopathiescongénitales

• Orthogénie- IVG médicales et chirurgicales- développement des IVG médicales à domicile (réseauville-hôpital)

• Cancers urologiques (Vessie, Prostate, Reins)- prise en charge chirurgicale, - Ablatherm pour la prostate, - Immunothérapie pour la vessie

• Andrologie- prise en charge des troubles sexuels et de la repro-duction de l’homme en liaison avec le centre d’AMPdu CHU d’Amiens (électrostimulation)

• Troubles mictionnels et de la statique pelvienne

- prise en charge au niveau des services de Gynécologieet d’Urologie- nécessité au monosite d’une unité de lieu (serviced’urologie pour les explorations urodynamiques) etinterventions dans les deux services

• Insuffisance rénale chronique- appartenance au registre REIN- greffe rénale (objectif: 70 / an)- suivi post-greffe avec ponction-biopsie rénale enHDJ de néphrologie- Hémodialyse (27 postes au Sud)

• Réanimation néphrologique- prise en charge des patients de néphrologie etd’hématologie- prise en charge des patientes avec complicationshypertensives de la grossesse

• Diabétologie- Insulinothérapie fonctionnelle- prise en charge du pied diabétique (SOS pieds)- réseau pompe à insuline- développement de l’HDJ d’endocrinologie- prise en charge des troubles alimentaires : anorexieavec le service de psychiatrie, boulimie avec le CHde Corbie- pôle de prévention de la rue des Louvels (diabète,maladies cardio-vasculaires)

Soins à développer• Maternité avec espace physiologique de naissance

- diversification des préparations à la naissance etde la prise en charge en salle de travail (salle dédiéeaux sages-femmes, ballon, positions…)

• Chirurgie esthétique du post-partum- consultation avancée dans le service de gynécolo-gie-obstétrique de chirurgie plastique du post-partum(en liaison avec le service de chirurgie plastique)

• Accompagnement humain en Gynéco-obstétrique- Psychologue, kinésitherapeute, esthéticienne, coif-feur

• Centre de diagnostic pré-implantatoire en cytogéné-tique

• Consultations 1 jour (One Day)- Haute qualité sur un site unique, dans un tempsréduit- Ménopause : associant gynéco, rhumatologue, dié-téticienne, sexologue, Déjà effectif depuis 9/2009avec UF ciblée- dépistage de la trisomie 21 au 1er trimestre : renduobligatoire par décrêt, assurera la formation des

médecins au dépistage de la trisomie 21 au 1er

trimestre. • Sera également un centre de référence régional

- nodule du sein : permettre un diagnostic rapidedes lésions mammaires, en liaison avec le servicede radiologie et d’anatomo-pathologie. Début en1/2010 (nécessitera un recrutement en radiologie)

• Greffe Rein-Pancréas. Autorisation par l’ABM de cetteactivité- arrivée d’un CCA formé à cette greffe, - évolution de son poste vers PH (centre dédié à lagreffe Rein, Rein-Pancréas)

• Centre de la lithiase- avec l’achat d’un lithotripteur, mise en œuvre d’uncentre dédié à la prise en charge 24h/24 de lalithiase urinaire

• Développement de la dialyse péritonéale- en additif à la prise en charge en hémodialyse

• Prise en charge transversale du diabète au CHU- déplacement sur appel téléphonique dans lesservices du CHU d’une équipe mobile (médecin etinfirmière) afin de raccourcir les délais d’hospitalisationpar une prise en charge plus appropriée (SOS Diabète,consultable également de l’extérieur par médecintraitant)

• Prise en charge des cancers thyroïdiens par ioderadioactif- début en 1/2010, en liaison avec service de curie-thérapie

• Prise en charge des traumatisés crâniens• Prise en charge de l’insuffisance hypophysaire pouvanten découler

• prise en charge métabolique du syndrome des ovaires- Polykystiques en liaison avec le centre d’AMP (trai-tement de l’infertilité), - prise en charge par l’endocrinologie du versantmétabolique

• Nutrition : prise en charge des gastrectomisés- en liaison avec le service de chirurgie digestive,- problèmes nutritionnels avec réseau ville-hôpital

• Pôle de prévention des maladies cardiovasculaires- rapprochement du pôle avec la cuisine thérapeutiquedans le service d’endocrinologie, avec le service decardiologie, avec le médecin traitant

• Maison des adolescents- équipe déjà constituée, ayant débutée dans unlocal provisoire. - concrétisation avec l’appui du Conseil Général et

d’autres partenaires de la maison des adolescents(participation d’autres personnels du pôle : planningfamilial, diététique)

• revues de Morbi-Mortalité pour toutes les composantesdu pôle NATURE- obligatoire dès janvier 2010

RECOURS

• Maternité de niveau III- ambolisation artérielle 24h/24

• Prise en charge des hémorragies de la délivrance- techniques innovantes

• Cancérologie gynécologique et mammaire• AMP risque viral• AMP Don d’ovocytes• AMP Accueil d’embryons• Centre de diagnostic prénatal• Centre de diagnostic pré-implantatoire• Greffe rénale• Greffe Rein-Pancréas• Centre de la lithiase• Prise en charge du pied diabétique• Réseau pompe à insuline• Troubles du comportement alimentaire

RECHERCHE

• Cancer du sein- en liaison avec le laboratoire de Mme le Pr H. Oua-did-Ahidouch (UPJV). Déjà effectif, plusieurs publi-cations.

• Sang du cordon ombilical- création d’une banque de sang de cordon ombili-cal

• Cellules fœtales circulantes- Isolement des cellules fœtales circulantes dans lesang maternel au cours de la grossesse

• Diagnostic pré-implantatoire• Banque de cellules souches embryonnaires

- dérivation de lignées cellulaires, reprogrammationcellulaire (IPS)

• Etude sur la pollution et son impact sur la reproductionet le développement fœtal- collaboration avec CHU de Rouen et Institut Lassalede Beauvais

• Electromyographie utérine• Cancer vésical

- poursuite des études en cours (Pr Saint - urologie)• Participation avec l’ERI 12 de recherche sur l’insuffisancerénale

ACCUEIL

Cf. contrat pôle Nature

FORMATION

• Formation des agents du pôle NATURE en fonction desobjectifs du pôle

• Formation des étudiants en médecine- situation difficile en fonction du nombre

• Formation des élèves sages-femmes- 32 par promotion, soit 120 au total

• Ouverture de Master 2 pour internes sur Amiens• Accessibilité des médecins étrangers

- refus actuel de 2 candidatures par semaine fautede financement pour leur formation


• Revues de morbi-mortalité dans toutes les composantesdu Pôle NATURE

• Autres objectifs déclinés dans le contrat du pôle

NATURE

FILIERES SOINS, INTERNE ET EXTERNE,ET RESEAUX

• Réseau régional de Périnatalité- convention signée

• Réseau régional de l’insuffisance rénale chronique- A finaliser

• Réseau pompes à insuline- Actif, dépassement des objectifs

• Réseau du centre d’AMP du CHU d’Amiens- Actif, 17 centres picards et Pas de Calais en réseau,résultats équivalents avec en moyenne plus de 700km de trajet économisés pour la surveillance dessti mulations ovariennes et développement de plusieursréseaux ville-hôpital (orthogénie, diabétologie, maladiescardiovasculaires, obstétrique…)

ANTICIPATION MONOSITE

• Adéquation avec la capacité d’hospitalisation du mono-site- réduction du nombre de lits du service de gynéco-logie-obstétrique

• Création de 10 lits de Polyclinique Médicale au Sud- passage d’une unité de 27 lits d’urologie en 12 litsd’urologie, 2 lits d’externe pour l’urologie et 10 litsde polyclinique médicale (32 lits pour l’urologie en2010, afin d’atteindre les 28 lits dédiés du monositepour l’urologie)

• Réunion au monosite des deux centres d’explorationsurodynamiques (gynécologie et urologie) en urologie

• Intégration de la réanimation néphrologique dans leservice de réanimation médicale

• Objectif "zéro papier" par informatisation des dossiersdu pôle NATURE- déjà effectif en obstétrique et au centre d’AMP- mise en place prochaine pour la gynécologie

SOINS DE PROXIMITE• renforcer la lutte contre la douleur• création d’une Unité Médicale d’Infectiologie• développer la prise en charge de la douleur en intra-hospitalier

• développer les prises en charge des troubles cognitifset de la démence du sujet âgé

• développement de la prise en charge psychologiquedes patients et de leur entourage - développer le partenariat avec le C.H.S. Ph. PINEL

RECOURS

Soins Palliatifs et Douleur• développer la diffusion d’une culture palliative systé-matique- augmenter et évaluer les lits identifiés en soinspalliatifs (/cahier des charges DRASS) : passer de 6à 18 lits en soins palliatifs- créer une unité hospitalo-universitaire de soinspalliatifs de 10 lits- généraliser la mise en place des référents en soinspalliatifs sur l’ensemble du CHU dans une dynamiqued’accompagnement des référents soins palliatifs etvaloriser leurs actions

Pathologies Infectieuses• créer un réseau régional des référents en antibiothérapie • mettre en place le COREVIH Picardie pour coordonnerles efforts dans la lutte contre le V.I.H.

• mettre à disposition de populations précarisées, encentre ville, un centre de dépistage et de prévention

des maladies transmissibles à visée départementale(prévention, éducation, traitement)

Neurosciences Médicales• optimiser la filière de prise en charge des pathologiesneuro vasculaires

• développer la prise en charge diagnostique et thérapeutiquedes pathologies du sommeil

• développer la prise en charge psychiatrique des troublesdes comportements alimentaires, dans le cadre d’unCentre Régional de Compétences

FILIERES SOINS, INTERNE ET EXTERNEET RESEAUX

• développer la prise en charge des patients en soinspalliatifs en extra hospitalier- poursuivre l’implication du CHU dans le Réseaudépartemental de soins palliatifs PALPI 80- poursuivre le développement des partenariats avecles établissements extérieurs dans le cadre de PALPI80 et U.R.S.P.P.- participer à la mise en place d’un ObservatoireRégional des Soins Palliatifs et de l’Accompagnement(O.R.S.P.A.) en lien avec l’U.R.S.P.P.

• développer la mise à disposition des compétences delutte contre la douleur en extra hospitalier

• collaboration avec le service d’hématologie : Anémies,myélomes, lymphomes

• favoriser l’accès aux filières d’aval neurologique, etmédecine interne (M.P.R. et S.S.R.)

• développer un réseau A.V.C. - formaliser la filière de prise en charge initiale des

A.V.C. et notamment développement de la téléméde-cine- poursuivre les actions de sensibilisation sur lessignes alerteurs A.V.C. auprès de la populationMédecine Interne

• développer les activités relevant du Centre de Compétenceen médecine interne- développer la collaboration interrégionale · pour la prise en charge des thérapeutiquesimmuno suppressives lourdes

· pour la mise en place d’un registre des maladiesrares

· pour la recherche clinique multicentrique• ouverture du Centre de Prévention des Maladies Trans-missibles à Abbeville

• améliorer la prise en charge des patients en urgence- formaliser les modalités de prise en charge dèsl’appel au SAMU avec les structures de HAD/SoinsPalliatifs

REFERENCE

• maintenir et obtenir des labellisations centre de maladierare ou centre de référence- maintenir le centre de compétence (médecineinterne et multidisciplinaire) associé aux centresnationaux de référence des maladies rares

• assurer une expertise régionale pluridisciplinaire surdes pathologies neurologiques ciblées- identifier la consultation pluridisciplinaire régionaledes pathologies neuro inflammatoires et sclérosesen plaques (en collaboration avec le Pôle M.P.R.)

PÔLE NATURE

PÔLE MÉDECINE INTERNE, MALADIESINFECTIEUSES et NEUROSCIENCES MÉDICALES


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l- développer une structure adaptée pour les soinsambulatoires par injection de produits innovants(Tysabri ®, mitoxantrone) des pathologies neuroinflammatoires et sclérose en plaques- poursuivre la prise en charge pluridisciplinairetechnique (V.N.I.) et de confort de la sclérose latéraleamyotrophique en partenariat avec le CHU de Lilledans le cadre du centre de compétences bisitelabellisé au CHU de Lille- développer la prise en charge des troubles du mou-vement

• développer la prise en charge de l’épilepsie- développer la pratique d’examens de vidéo E.E.G.longue durée- organiser et mettre en œuvre un réseau régionald’exploration des épilepsies réfractaire- poursuivre le développement du transfert des E.E.G.numérisés notamment dans l’Oise

- développer la prise en charge diagnostique del’épilepsie par l’utilisation du TEP sous réserve del’évolution des traceurs disponibles et autorisés- poursuivre la prise en charge diagnostique desépilepsies de l’enfant

• développer les techniques de potentiels évoqués cogni -tifs

• développer la prise en charge des stimulations cérébralesprofondes

• développer des techniques innovantes en vasculaire- poursuivre la recherche en thérapie cellulaire dansl’ischémie des membres inférieurs

• développer la collaboration interrégionale- pour la prise en charge des immunosupressiveslourdes- pour la mise en place d’un registre des maladiesrares

RECHERCHE• poursuivre le développement de la recherche

- en neurosciences- en Médecine Interne- en Maladies Infectieuses

Pathologies Infectieuses• développer l’activité d’infectiologie

ACCUEIL

• mettre en place la Charte d’accueil des familles devictimes de la route aux urgences, en élargissant lepérimètre à toutes les situations de violence

SOINS DE PROXIMITE

• mise aux normes en personnel des réanimations• création UCSP nord• Informatisation des lits de réanimation• développement d’un bloc d’urgence 24h/24 au nord• codage et informatisation de l’anesthésie• organisation et centralisation des RDV de CPA• ouverture UCSP au sud• développement activité ambulatoire (coloscopies AG)• développement d’un plateau technique d’ambulatoiresur le nord- Charte ambulatoire et fonctionnement

• mise en place d’une unité de douleur aigüe post-opé-ratoire- Homogénéisation des protocoles, suivi et formationIDE de salle

• changement de fonctionnement des SSPI 24h/24 avecsortie des IADE au profit d’IDE+AS

• participation aux différents conseils de blocs afind’améliorer la programmation opératoire

RECOURS

• développement de techniques de recours- hypothermie contrôlée- ventilation à haute fréquence

• Equipe régionale mobile de CEC- Aller chercher sur place les patients

• nouvelles techniques de recours en réanimation- épuration extrahépatique (mars, prometheus)- ECMO en réanimation chirurgicale

REFERENCE

• développer l’activité de prélèvement d’organe- mise en œuvre du réseau picard

• consultation d’allergo-anesthésie- réseau régional

• filières de soins- traumatologie lourde- hémorragie délivrance- hémorragie méningée- arrêt cardiaque

RECHERCHE

• développer recherche clinique- protocoles soumis DRC

• partenariat Inserm ERI 12- encadrement de master 2 et de doctorants

• développement de techniques innovantes- anesthésie locorégionale sous échographie

ACCUEIL

• modification des horaires d’accueil en réanimation- groupe de travail

• modification accueil CPA nord (confidentialité)• accueil téléphonique unique CPA

FORMATION

• formation des DESAR- pratique- théorique

• formation des IADE• formation des étudiants hospitaliers• formation des IDE

- DU paramédical de réanimation


• flécher les démarches en les rendant visibles- poste mi-temps médical dédié- EPP, RMM- audits

RECOURS

• décliner le plan cancer (2007-2009) - pérenniser le 3C et ses différentes missions- être conforme aux bonnes pratiques relatives auxR.C.P.- mettre en place une structure pour le dispositifd’annonce, intégrant des compétences pluridiscipli-naires- s’assurer que chaque patient dispose d’un PlanPersonnalisé de Soins (P.P.S.)- utiliser le D.C.C.F. adulte et pédiatrie (revoir avecle 3C et la D.S.I.)- mettre en place un centre de dépistage et deprévention des tumeurs digestives

• regrouper les structures selon les modalités de priseen charge- créer un secteur de chimiothérapie unique pluri-disciplinaire pour les spécialités du Sud de l’oncopôle(objectif 100% des chimiothérapies réalisées dansle secteur dédié)- regrouper les activités de pose de chambres implan-

tables dans un secteur unique pour les patientsambulatoires (objectif 500 chambres implantablesposées par an)

• développer les réseaux de spécialités en lien avec leréseau régional 2007- contribuer à asseoir le rôle déterminant du CHU ausein du réseau régional « ONCOPIC »2009 2010- développer les réseaux de spécialités en lien avecle réseau régional, notamment en hématologie (RHEPI)et en cancérologie digestive (APCD). - développer un fonctionnement de type réseau despécialité Ville-Hôpital en Dermatologie, en lien avecle réseau régional- dermatologie : poursuivre le développement dufonctionnement en réseau ville-Hôpital et des Réunionsde Concertations Pluridisciplinaires (RCP) d’onco-dermatologie, seule RCP d’oncodermatologie enPicardie (mélanomes, lymphomes ), développementdes nouvelles techniques (photothérapie dynamiquepour les carcinomes)- offrir une expérience professionnelle dans le cadredes formations régionales

- participer à la formation régionale de radiophysiqueen s’inscrivant comme référent

• mettre à disposition un plateau technique lourd per-formant- proposer de nouvelles technologies de radiothérapie :I.G.R.T. (radiothérapie guidée par imagerie tempsréel) et I.M.R.T. (radiothérapie par modulation desfaisceaux) 2008/2011- curiethérapie de prostate à développer

• Chirurgie oncologique digestive - chirurgie colorectale, des métastases hépatiques,du carcinome hépatocellulaire et du cholangiocarcinome,chirurgie miniinvasive du rectum et reconstructrice(centre de traitement des cancers du foie)

• hépatogastroentérologie- prise en charge des pathologies biliopancréatiquesgraves, hépatites alcooliques sévères, maladiesinflammatoires chroniques intestinales sévères oucompliquées, hémorragies digestives graves. - diagnostic non invasif de la fibrose hépatique parélastométrie impusionnelle ultra sonore (Fibroscan).

• participer activement à la mise en œuvre d’une

convention de partenariat avec l’INCa- radiothérapie- plateforme de biologie moléculaire- pratiques avancées, particulièrement dans le champde la chimiothérapie- plateforme d’information- recherche- développer l’activité de coloscopie sous A.G. (encollaboration avec le pôle Anesthésie-réanimation)- nombre d’examens réalisés

• développer l’activité de l’oncologie médicale- optimiser l’activité de l’oncologie médicale parl’autonomisation de 6 lits d’hospitalisation complète,6 lits d’hospitalisation de semaine et 5 placesd’hôpital de jour

• développer des partenariats avec les autres pôles enparti culier avec les services impliqués en cancérologie- développer le partenariat avec les pôles prenanten charge les pathologies cancéreuses de l’adulte- pérenniser la consultation d’hématologie gériatriqueet développer l’onco-gériatrie- en collaboration avec le Pôle Gérontologie- pérenniser le partenariat avec la radiologie pour laprise en charge des pathologies digestives- en collaboration avec le Pôle Imagerie

• collaborer avec la ligue contre le cancer dans ledomaine de la consultation d’annonce et des soins desupport- demander un financement concernant le poste del’I.D.E. socio-esthéticienne- nombre de personnes ayant recours à l’I.D.E. socio-esthéticienne

• maintenir et obtenir des labellisations centre de maladierare ou centre de référence- reconnaissance des centres de compétences suivants :(2008)· Amyloses· Cytopénies auto-immunes, syndrome d’Evans etanémies hémolytiques

· Déficits immunitaires héréditaires· Maladies rares du foie· Neurofibromatoses 1· Maladies systémiques et auto-immunes rares enparticulier la sclérodermie systémique en der-matologie (en collaboration avec le Pôle MédecineInterne..)

• activité de recours en pneumologie- Hypertension artérielle pulmonaire

• centre de compétence adulte mucoviscidose - devenir Centre de Compétence mucoviscidose adulte(collaboration mucoviscidose pédiatrique)

• confirmer l’accroissement de l’attractivité de recoursrégional en chirurgie viscérale lourde- poursuivre la reconnaissance du CHU en chirurgiecolorectale, hépatobiliaire et pancréatique pariétalecompliquée notamment par une prise en charge plu-ridisciplinaire entre hépato-gastroentérologie, chirurgiedigestive et radiologie.(objectif 600 par an)- obtenir la labellisation nationale ou se conformerau cahier des charges national pour la chirurgie del’obésité (objectif 100 patients opérés par an)

• participer avec le pôle de référence NATURE à la priseen charge de l’endométriose profonde 2007- structurer la coopération pluridisciplinaire nécessaireavec la chirurgie viscérale et la gynécologie

• activité de recours pour les dermatoses sévères - activité de recours concernant la sclérodermie sys-témique ( au sein du centre de compétences Maladiessystémiques et auto-Immunes rares ) - recours régional pour les autres dermatoses sévèresimmunologiques et inflammatoires, induction de bio-thérapies (psoriasis étendus) ; cancérologie cutanée,angio-dermatologie

• mettre à niveau l’offre régionale du plateau techniqueen dermatologie (initiation 2008)- mettre en place une plateforme laser initiée surune 1ère complémentarité dermatologie – C.M.F - développer l’activité de recours concernant lesindications des lasers dermatologiques (angiomes,tumeurs, cicatrices, taches pigmentaires)

• garantir l’innovation des techniques diagnostiques etinterventionnelles innovantes (neuroradiologie, cardiologie,endoscopie…)- endoscopie interventionnelle pneumo : devenir l’undes 4 centres formateurs en France et faire connaîtrecette activité - échoendoscopie bronchique- échoendoscopie interventionnelle digestive 500 paran (300 en 2008 (dont biliopancréatique et chirurgieinterventionnele transanale) techniques de dissectionsmuqueuses, prothèses, assistance extra hépatique,shunt intra hépatiques, autogreffes de cellulessouches et greffes hépatiques)

• poursuivre la montée en puissance du laboratoire dusommeil- augmenter le nombre d’enregistrements quotidiens- 3 à 4 enregistrements par nuit + tests de vigi-lance

REFERENCE

• développer l’activité de greffes d’organes et de celluleshématopoïétique (10 allogreffes en 2010, 30 allogreffesréalisées en 2013)- développer l’activité de greffes de cellules héma-topoïétiques (autogreffes et allogreffes) adulte :· reconnaissance de 11 lits de soins intensifs · création d’une unité de thérapie cellulaire (encollaboration avec le pôle Biologie, Pharmacie,Santé publique et le Pôle Tête et cou)· accréditation du laboratoire H.L.A. (en collaborationavec le pôle Biologie, Pharmacie, Santé publique)· réalisation de T.B.I. (Total Body Irridation)

- développer l’activité de greffes reins – pancréas(en collaboration avec le pôle Nature)· 5 à 10 transplantations par an

• projet de transplantation pulmonaire• pérenniser le rôle de référent en hématologie

- développer la collaboration pluridisciplinaire pourle dépistage et la prise en charge des déficits immu-nitaires (en collaboration avec le pôle Biologie, Phar-macie, Santé publique)- développer les prises en charge en hématologienon maligne (cytopénie auto-immune, P.T.A.I., anémiehémolytique auto-immune, agglutinines froides)- maintenir voire développer le rôle de référentrégional pour l’activité d’érythraphérèse - développer les traitements d’induction des leucémiesaigües (identification de 8 lits de soins intensifsd’hématologie) 2008 fait

• garantir l’innovation des techniques diagnostiques etinterventionnelles innovantes (neuroradiologie, cardiologie,endoscopie…)- endoscopie interventionnelle pneumo : devenir l’undes 4 centres formateurs en France et faire connaîtrecette activité - échoendoscopie bronchique- échoendoscopie interventionnelle digestive - 500par an (300 en 2008)

RECHERCHE

• renforcer les coopérations en terme de recherche tanten intra qu’en extra régional en collaboration avec laDirection de la recherche clinique et de l’innovation- développer dans le cadre du G4 et du Cancéropôledes Réseaux Thématiques de Recherche Avancée :carcinome hépatocellulaire, registre MICI, lymphomes2007/2011- promouvoir les labellisations communes avec desCentres Hospitaliers de la Région

• accentuer la recherche translationnelle (transpositiondes découvertes fondamentales en applications cliniques)en collaboration avec la Direction de la rechercheclinique et de l’innovation- développer une plateforme de biologie moléculairehospitalo-universitaire à vocation clinique et derecherche (en collaboration avec le pôle Biologie,pharmacie, santé publique)

FORMATION• principes généraux des contrats de pôle

- Institutionnels - et éventuellement par intéressement du pôle


• déployer et suivre la démarche qualité/risques au seindes pôles- inciter à la formation de tous les personnels auxoutils qualité (GED/VIGILINK) (% de personnelformé/effectifs)- diffuser les résultats des enquêtes/audits au seindu pôle (points inscrits à l’ordre du jour)

• veiller à préserver la confidentialité des informationsrelatives aux patients- réaliser régulièrement des rappels auprès del’ensemble du personnel- supprimer les pancartes au lit du patient- identifier les situations de non respect de confidentialitéen matière d’accès au dossier patient (contrôlesmensuels)

• sécurité transfusionnelle : veiller à l’observance desrègles de sécurité transfusionnelle- évaluer la connaissance des procédures et les pra-tiques

• améliorer les délais de transmission du courrier de find’hospitalisation au médecin traitant- définir des actions d’amélioration pour le respectde la réglementation (délai ≤ 8 jours) IPAQH

• évaluer l’organisation de l’accueil et la satisfactiondans le secteur des consultations- réaliser une enquête de satisfaction dans le secteurdes consultations (Evolution du taux de la satisfac-tion)- définir les actions d’amélioration suite aux enquêtesde satisfaction réalisées dans ce secteur

• améliorer le recueil du consentement et la traçabilitéde la réflexion bénéfice/ risques- définir les actes à risque pour lesquels le consentementet la réflexion bénéfice/risques seront tracés - mettre en place un formulaire de traçabilité(Evaluation par audit ciblé)

• veiller à l’information et au recueil du consentementauprès du patient – dépistage VIH- évaluation de la traçabilité (audit ciblé)

• appliquer la charte des blocs opératoires- diffuser et expliquer les principes de la charte desblocs opératoires- s’assurer de la mise en œuvre de la charte danschaque bloc

• sécuriser la prise en charge du patient- veiller à une prescription médicamenteuse informatisée(GUS)- supprimer les retranscriptions- développer la prescription et la délivrance nominative - contribuer à l’amélioration de la sécurité en matièrede circuit du médicament - participer à l’audit « sécurité de l’administrationdes médicament » - C.B.U. (D.Q.E.P. / Dir.Soins)

• hématologie- certification JACI pour l’activité d’allogreffes

• radiothérapie- mise en œuvre de la décision n°2008-DC-0103fixant les obligations d’assurance qualité en radio-thérapie- démarche Qualité et de gestion des risques enradiothérapie (référentiel A.S.N.)- participation au projet MEAH

• optimiser l’exploitation des enquêtes de satisfaction- analyser les résultats des enquêtes de satisfaction(questionnaires de sortie, SAPHORA) et des récla-mations- identifier et mettre en place des actions d’améliorationsuite aux enquêtes de satisfaction (nombres d’ac-tions)

• développer l’évaluation des pratiques professionnelles- identifier et mener des projets de manière pluri-disciplinaire (médical et paramédical) en intra ou

PÔLE ANESTHÉSIE RÉANIMATION

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linter pôle (Nombre d’ E.P.P.)- nombre de médecins impliqués et nombre de para-médicaux impliqués)

• contribuer au recueil des données pour la constructiondes indicateurs IPAQH- planifier l’évaluation professionnelle individuellemédicale- participer à l’évaluation de la qualité de tenue dudossier patient :· informer des résultats · mettre en place les actions d’amélioration

- déployer les indicateurs IPAQH• radiothérapie : participer à l’enquête des pratiques enradiothérapie (INCA)- contribuer au recueil des données médicales - analyser les résultats- formaliser et mettre en œuvre le plan d’actiond’amélioration

• optimiser le fonctionnement des Revues MortalitéMorbidité- développer les R.M.M. (existent déjà en chirurgieviscérale et digestive et hématologie)- déployer cette démarche

• optimiser le fonctionnement des Réunions de ConcertationPluridisciplinaires- évaluer le fonctionnement des R.C.P. en lien avecle 3C et le C.B.U.

• contribuer à la démarche de gestion des risques etdes vigilances- veiller à la déclaration des événements indésirableset des vigilances dans l’outil VIGILINK (Nombre dedéclarations)- développer l’analyse des événements indésirablesnotamment iatrogènes (déclaration, analyse, actionscorrectives/préventives)

• mise en œuvre du PLAN BLANC - actualiser les listes de rappel plan blanc- diffuser la plaquette plan blanc actualisée au seindu pôle

• pandémie grippale- définir l’organisation des activités en cas depandémie grippale (ou autre crise majeure- étudier et formaliser les déprogrammations possiblesau sein du pôle

• développer la prise en charge de la douleur- développer l’évaluation de la douleur à l’entrée dupatient- systématiser la traçabilité de l’évaluation de ladouleur à l’entrée du patient et au cours de sa priseen charge (en cas de douleur) - suivi et amélioration des indicateurs IPAQH

• Renforcer la lutte contre les infections nosocomiales

- Atteindre l’objectif national d’utilisation desS.H.A.(Consommation pour 2007 : 26,05L/1000 J)- limiter le taux d’infections à B.M.R. acquises dans lesservices du pôle (Taux 2008 : 47% des B.M.R. diagnostiquéesdans les U.F. du pôle ont été acquises dans les U.F. de cepôle (nb de BMR et de SARM acquis)- poursuivre la surveillance des Infections du SiteOpératoire - antibiothérapie : respect des recommandations(référentiel Antibiogarde) avec des recommandationsparticulières pour la prise en charge en hématologie- identifier des correspondants médicaux au sein dupôle, participation correspondant à la réunion annuelle - améliorer le taux de conformité des prélèvementsmicrobiologiques sur les endoscopes (Année 2008 :37.1% non-conformes)- organiser la prise en charge des patients afin delimiter l’épidémie d’E.R.V.- construction du Nouveau CHU : veiller tout parti-culièrement à la prévention des infections fongiques(aspergillose) particulièrement pour les patientsimmunodéprimés


• assurer le rôle de structure régionale hospitalo-universitaire d’appel- développer la politique des postes partagés CHU-établissements de la région et des consultationsavancées- favoriser l’installation par une logique d’accueilglobale (adaptation des postes pour couvrir lesbesoins régionaux, facilitation du recrutement demédecins étrangers)

• développer les prises en charge ambulatoires - anticiper et mettre en œuvre le regroupement desactivités de chirurgie ambulatoire adulte sur le SiteNord 2009 objectif 100 par an

• filière de soins chirurgie digestive avec le CH deMontdidier

• hématologie- circuit ganglion pour réduire les délais de prise encharge en collaboration avec les services de chirurgieet d’anatomopathologie

• dermatologie : filière de soins interne dans les suspicionsde récidives de mélanome- optimiser. Collaboration radiologue

• filière cancer bronchique (prise en charge à un stadeprécoce)

• développer la diffusion d’une culture palliative systé-matique

• poursuivre le développement de la prise en charge enalcoologie- aider à la mise en place d’un secteur de sevrageen intra ou en coopération avec un autre centre hos-pitalier de proximité associé à une démarche derecherche (équipe INSERM) 2009 2011; créer deslits de sevrage complexe- coordonner les modalités de prise en charge avecles secteurs d’hospitalisation pour sevrage dans leterritoire NO

• développer la prise en charge en sevrage tabagique- maintenir les activités de consultation anti-tabacactuellement financées par le Comité Départementalde Lutte contre les Maladies Respiratoires dans leslocaux du CHU d’Amiens

• améliorer la prise en charge des patients à plaieschroniques (ulcère de jambe)- développer les greffes en résilles et en pastilles2008- poursuivre le développement de la consultationinfirmière

• élargir le champ d’intervention du pôle de prévention- accroître progressivement le champ de l’interventiondans les maladies chroniques, à partir du "soclecardiovasculaire" (1er temps : M.P.R., 2nd temps :pneumologie, 3e temps : psoriasis étendu)

• diagnostiquer et prendre en charge les dermatosesprofessionnelles et les risques liés à l’environnement- développement de l’allergologie dermatologique encollaboration avec la médecine du travail (dermatosesprofessionnelles) et la pharmacovigilance (toxidermie),et en lien avec les autres activités d’allergologie(O.R.L., pneumologie)

• maintenir le pôle de référence pour l’hépatite C avecle réseau Hépato- Picardie- développer le dépistage et la prise en charge deshépatites virales

TACHES AVANCEES

• consultation IDE en dermatologie - poursuivre son développement permettant unediminution de DMS et une éducation du patient

• taches avancée en hématologie- poursuite des cures de chimiothérapie aide IDE

ANTICIPATION MONOSITE

• participer activement à la réflexion sur le Centre decancérologie


• développer la chirurgie ambulatoire pour l’orthopédie- développer la prise en charge en ambulatoire del’arthroscopie du genou, diagnostique et thérapeutique(sauf ligamentoplastie)

• développer la prise en charge de la douleur- augmenter la consultation dans le service


• maintenir le rôle de recours régional sur les activitésde chirurgie orthopédique- augmenter l’activité de pose de prothèses depremière intention- répondre à la demande régionale sur l’activité dereprise des Prothèses Totales de Hanches et deProthèses Totales de Genoux

• développer la chirurgie reconstructrice des cancers- pérenniser les prises en charge pluridisciplinairesentre les chirurgiens d’organe et les chirurgiensplastiques concernant notamment les cancers dusein

• développer la prise en charge des brûlés de groupe 2conformément au SIOS

• pérenniser le rôle régional d’expertise, de référence etde formation en rhumatologie- développer la coordination avec la radiologieconcernant les indications et le suivi des vertébroplastieset cyphoplastie- poursuivre les thérapeutiques de traitement desrhumatismes inflammatoires chroniques- affirmer le rôle régional de la rhumatologie


• pérenniser l’activité de chirurgie de la main- obtenir la labellisation de réseau agréé Fesum

sous réserve de l’obtention par 2 chirurgiens du titreGroupe d’Etude de la Main- obtenir la labellisation de centre affilié à S.O.S.mains C.H. de Saint Quentin

• assurer les prises en charge pluridisciplinaires desinfections de prothèses dans le cadre du centre inter-régional des infections ostéo-articulaires complexes


• atteindre une cohorte suffisante de patients souffrantd’arthrose du genou ou de la hanche pour atteindreune taille critique dans la recherche nationale en rhu-matologie- augmenter le nombre de patients vus en consulta-tions

• participer au P.H.R.C. national sur les préventions desfractures du col de fémur


• maintenir le partenariat avec la Faculté de Pharmacie- poursuivre les consultations pharmaceutiques ausein du ser vice de rhumatologie


• la place centrale du patient• le travail en équipe (concertation et pluridisciplina-rité)

• l’évaluation (état des lieux et suivi) pour objectiver lesactions

• le respect de la réglementation en matière de la gestiondes risques et de la vigilance


OBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• développer les prises en charge pluridisciplinaires dusujet âgé- maintenir la filière existante de prise en chargedes fractures avec notamment l’évaluation densito-métrique afin d’améliorer la prise en charge despatients polypathologiques- maintenir la collaboration dans le dépistage et laprise en charge de l’ostéoporose- améliorer les filières d’aval- pérenniser le partenariat avec les services d’orthopédiedes hôpitaux généraux, en anticipant les besoins enchirurgiens- développer les réseaux internes en orthopédie

· améliorer la rapidité et la facilité de transfertdes poly-traumatisés au CHU · coordonner et assurer la formation des urgentistesà la traumatologie· poursuivre le partenariat avec les infectiologuesdans le cadre du centre de référence interrégionalI.O.A.C.· participer au centre régional de la ménopause

- créer une consultation multidisciplinaire pour laprise en charge de la lombalgie chronique



• consolider le Nouveau C.H.U.- développer la prise en charge en ambulatoire

SOINS DE PROXIMITEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• ophtalmologie (consultations et chirurgie de la cataracte,du glaucome, du décollement de la rétine )

• ORL (explorations fonctionnelles, consultations)


• développer certaines prises en charge dans le servicede neurochirurgie :

• chirurgie endoscopique de la base• chirurgie minimale invasive du rachis et nouvellestechniques du rachis

• chirurgie fonctionnelle de la spasticité et du handicap • neurochirurgie pédiatrique de niveau 2• développer la chirurgie de la surdité

- chirurgie de l’otospongiose et des choléstéatomes- prise en charge des infections cervicofacialesgraves - chirurgie oto-neurologique

• développer les activités ophtalmologiques pédiatriqueset adultes- la chirurgie du segment postérieur compliqué, dustrabisme compliqué, la chirurgie orbitaire tumoraleet palbébrale- la prise en charge de la D.M.L.A. et des pathlogiesrétiniennes diabétiques

• maintenir le niveau d’excellence de la C.M.F - prise en charge de la traumatologie faciale et desplaies délabrantes du visage- prise en charge des malformations faciales, crâ-nio-faciales et vasculaires

• réaliser la prise en charge chirurgicale de certainscancers - neurochirurgie- ORL - C.M.F, dont la chirurgie reconstructrice des cancersavec les activités de reconstruction et réhabilitationpar transplant et lambeau libre

• développer la télémédecine

REFERENCEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• développer l’activité de greffes d’organes

- développer les greffes partielles de visage• créer l’Institut Faire Faces • assurer l’accessibilité à des techniques spécifiquesen O.R.L.- maintenir l’activité de pose d’implantations coch-léaires- développer les techniques chirurgicales par Laser- se positionner comme centre de référence pour lasurdité de l’enfant

• offrir les traitements tant médicaux que chirurgicauxde référence- assurer la globalité de la prise en charge descancers thyroïdiens par iode radioactive- assurer la prise en charge de pathologies rares enophtalmologie

• développer les techniques innovantes en neurochirurgie - conforter la filière de soins avec le Centre GammaKnife/Cyber Knife de Lille concernant la radiochirurgiestéréotaxique- développer la chirurgie des mouvements anormauxet la chirurgie de l’épilepsie


• diversifier et adapter les filières de formation auxbesoins en valorisant les métiers émergents- ouverture d’une école d’orthophonie à Amiens sousl’égide de la Faculté de Médecine avec implicationdu C.H.U.- ouverture dune école d’orthoptie à Amiens sousl’égide de la Faculté de Médecine avec implicationdu C.H.U.

• développer les activités d’enseignement- en partenariat avec l’U.P.J.V, créer un certificatd’anatomie physiologique Tête et Cou pour les quatrespécialités


• développer la recherche dans le champ des pathologiesrares (centres de compétences)

• création de l’Institut « Faire Faces »• participation à de nombreux protocoles de recherche

DEMARCHE QUALITE ET RISQUESOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• la place centrale du patient• le travail en équipe (concertation et pluridisciplina-rité)

• l’évaluation (état des lieux et suivi) pour objectiver lesactions

• le respect de la réglementation en matière de gestiondes risques et de la vigilance

• organiser l’archivage des dossiers d’ophtalmologie etplus largement améliorer l’organisation des secrétariatsd’ophtalmologie

• développer les EPP• sécuriser la prise en charge du patient

- utiliser le dossier patient informatisé (C.M.F., oph-talmologie, réanimation neurochirurgicale)



• maintenir les prises en charge pluri-disciplinaires • développer la chirurgie ambulatoire, notamment enophtalmologie - développer la chirurgie ambulatoire adulte et pédia-trique sur les actes traceurs - participer au G.C.S. d’ophtalmologie

• constituer un réseau de dépistage des surdités en lienavec le réseau de périnatalité- constitution d’un réseau

• constituer une filière de prise en charge des troublesde déglutition (diagnostic thérapeutique, rééducationprécoce) en lien avec le G.C.S. Corbie et le pôle M.P.R.

ANTICIPATION DES ORGANISATIONSDANS LE MONOSITE


• création d’un pool de secrétariat• développer la prise en charge en ambulatoire

PÔLE LOCOMOTEUR

PÔLE TÊTE ET COU

20092013

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>Pr

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20092013

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Acti

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• équipe mobile de rééducation neurologique- assurer des suivis rééducatifs et une aide à laréinsertion des patients hospitalisés présentant unhandicap neurologique- accueil aux urgences des jeunes adultes cérébro-lésés

• troubles vésico-sphinctériens et ano-rectaux d’origineneurologique- développer la collaboration avec les urologues pourun partage de l’appareil d’exploration urodynamique

• M.P.R. de l’enfant• développer des activités nouvelles

- développer la prise en charge pré et post opératoiresdes enfants opérés du rachis- développer la prise en charge rééducative desenfants cérébrolésés dont les traumatisés crâniens- maintenir les projets éducatifs d’activités physiquesadaptées :

• référent APA en collaboration avec l’U.P.J.V. (STAPS) ethandisport

• réalisation de séjours « hôpital transplanté »


ACCUEIL OBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• soutien psychologique

- soutien des patients hospitalisés en M.P.R. neurologiqueet de leurs familles, dont filières A.V.C., S.E.P. etS.L.A. Mise en place de groupes de paroles- poursuivre la coopération entre l’antenne depsychiatrie et l’U.N.V.

• optimiser la prise en charge rééducative post-A.V.C. - optimiser la rotation dans l’unité d’hospitalisationcomplète de M.P.R. neurologique


• implication dans la formation des filières STAPS afinde remédier aux difficultés démographiques chez lesmasseurs kinésithérapeutes


• évaluation et rééducation neuro-psychologique- développer et évaluer une prise en charge « écolo-

gique » en complémentarité avec neuropsychologue,ergo, orthophonistes pour évaluation

• développer la prise en charge des troubles de ladéglutition : poursuivre les E.P.P. déglutition retenuespour la certification V2 en M.P.R. neuro adulte en 2008



• prise en charge multidisciplinaire pour jeunes adultespolyhandicapés- collaboration avec l’équipe mobile M.P.R., les soinspalliatifs, la polyclinique médicale, les établissementsmédico-sociaux

• prendre en charge les troubles de déglutition en intraCHU- formation : prise en charge des troubles de déglu-tition

• diminution du temps de prise en charge en centre derééducation après P.T.H. et P.T.G. en collaboration avecle centre des 3 Vallées à Corbie- admission précoce (J4) en centre de rééducation


• Minicoeur- mutualiser l’accueil, le préanalytique et l’analytiquedes examens de biochimie, d’hématologie et de gazdu sang pharmaco toxico à rendu rapide réalisables24h/24

• place de la RIA dans les analyses biologiques


• mise en place d’une plate-forme de biologie moléculaireà visée cancérologique (en complément de l’activitéd’oncocytogénétique) en fonction des réflexions actuelles(audit, groupes de travail…) plate-forme qui devraêtre ouverte à d’autres applications que la cancérologie(pharmacogénétique, gènes de résistance des agentsinfectieux…)

• développement de dosages de médicaments anticancéreuxet immunosuppresseurs pour une meilleure prise encharge des patients

• lutte contre la iatrogénie médicamenteuse• recherche de marqueurs précoces de la maladie d’Alz-heimer

• suivi nutritionnel et immunitaire (marqueurs biochi-miques)

• gestion du risque infectieux en long et moyen séjouren fonction des aspects épidémiologiques et deprévention (vaccins, chimioprophylaxie) avec atten-tion particulière sur la prévention au niveau dupersonnel

• organiser les données épidémiologiques au niveaurégional

• positionner le registre cancer en tant que partenaireprivilégié dans la communication des données épidé-miologiques en cancérologie

• appréhender les spécificités locales• développement de l’adaptation des schémas posologiqueset des formes galéniques adaptées en pédiatrie

• Phénylcétonurie• amélioration de la prise en charge des infectionsvirales et à BMR de l’enfant (transmission saisonnièreet nosocomiale): ex viroses digestives et surinfectionspulmonaires et vice versa


• réaliser les analyses pour les activités de greffesd’organes et de cellules hématopoïétiques

• organiser le suivi microbiologique post-greffe (bactériologie,virologie, parasitologie) qui va augmenter au-delà del’activité actuelle centrée sur les greffes de rein

• AMP avec diagnostic pré-implantatoire, risque viral(prise en charge en AMP des couples séro-différentspour VIH, VHC et VHB), banque de cellules souchesembryonnaires, conservation d’embryons

• aide à la mise en place de centres de référence (ex :Infections Ostéo-Articulaires et Bactériologie)

• groupage HLA pour les allogreffes de mœlle osseuse(accréditation accordée récemment pour les greffesd’organes sous réserve de modifications mineures)

• prévention et suivi (CRCM) de la mucoviscidose (dontsuivi des antibiotiques et antifongiques)

• évolutions du diagnostic prénatal de la trisomie 21


• développer les travaux en santé publique et en épidé-miologie - études FRANCIM : survie 2008, programme PAIR- étude VADS/cancéropole nord-ouest- étude MICI et cancers ; PNSM. - études propres au registre 80 - études cancers primitifs multiples- analyse cartographique des cancers de la villed’Amiens

• développer l’activité des équipes reconnues INSERM U925 (Développement normal et pathologique deslymphocytes et signalisation), ERI 12 Inserm (mécanismesphysiopathologiques et conséquences des calcificationscardiovasculaires), Unité de Virologie Clinique et fon-damentale (EA 4294) et créer les moyens d’en fairereconnaître de nouvelles

• participer à la dynamique du CHU pour faciliter larecherche clinique- en particulier CRC rattaché médicalement au pôleet financièrement à la DRCI ; augmentation dupersonnel (2 postes de PH temps plein ou partiel) etARC parallèlement à son augmentation d’activité(nombre croissant de protocoles institutionnels) eten formalisant une politique scientifique en harmonieavec les 4 axes de recherche définis par l’UPJV et leCHU ( but à terme : CIC ou équivalent) - logistique d’accompagnement biologique de larecherche clinique (CIB ou structure équivalente ras-semblant des équipements permettant de réaliserdes analyses biologiques selon des procédures cer-tifiées)


• formaliser de nouvelles actions de prévention et renforcercelles existant déjà (formation, information, dépis-tage…) ex : lutte contre le tabagisme


• mise en place de l’accréditation COFRAC (norme ISO15189) pour le laboratoire du CHU - procédures non seulement des analyses mais ausside tous les aspects de la gestion de la qualité enincluant le pré- et le post-analytique et l’organisationgénérale, la fiabilité des systèmes d’information…,évaluations externes + autoévaluations- existence du Comité Qualité et Organisation desLaboratoires mais appui nécessaire de la Directionde la Qualité (ingénieur Qualité)

• actions pour développer les relations clinico-biologiques - qualité et délai du rendu des résultats biologiquesvia Dx. Care, réflexions sur la nécessité du rendupapier des résultats- amélioration du circuit de l’échantillon du serviceclinique vers le laboratoire concerné (accueil et préa-nalytique communs), avec parmi les avantages,diminution du volume prélevé- pertinence des analyses demandées pour la priseen charge des patients ou nouvelles analyses à déve-lopper- obtention d’informations cliniques utiles pour uneinterprétation optimisée des résultats par le biolo-giste- définition de personnels médicaux référents parrapport à des types de pathologie (ex pour la bacté-

riologie)- réunions de concertation où des décisions théra-peutiques sont discutées avec le biologiste référent(ex : choix d’un anti-rétroviral entre cliniciens et bio-logistes) - alerte du clinicien par le biologiste en cas derésultat pouvant justifier une prise en charge rapide

• circuit du médicament de la prescription à l’administrationau patient, place de la délivrance nominative, de lapharmacie clinique

• coordonner au mieux les vigilances des produits desanté

• optimiser la prévention et la prise en charge du risqueinfectieux (cellule d’hygiène en collaboration avec lelaboratoire des labos de microbiologie: BMR, clonesépidémiques…), actions visant plus particulièrementle risque en milieu chirurgical

• optimisation de la prise en charge du risque aspergillaire • mise en conformité avec l’arrêté du 17 juillet 2007(confinement…)

• formaliser et rendre efficiente la gestion des risquesau CHU avec l’ensemble des parties concernées

• développer des actions concernant l’amélioration despratiques professionnelles (EPP, staffs protocolisés,RMM, mieux surveiller et actualiser la surveillance etle contrôle de qualité des soins).



• développer les collaborations avec les Centres hospitaliersde la Région, (faire progresser des expériences quirestent trop limitées (ex : réseau hépatite C), réflexionssur des postes partagés (ex : assistant spécialisé),répondre aux appels d’offre

• pérenniser la mise en place de la coopération scientifiqueavec les partenaires locaux- réseau ONCOPIC, CRES, OR2S, ville d’Amiens ourégionaux et inter-région (cancéropôle Nord-Ouest)(statistiques locales et expertise à visée départementaleet régionale sur l’épidémiologie du cancer)

TACHES AVANCEESOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS

• développements de nouvelles approches analytiquesbiologiques- protéomique (différentes applications dont en can-cérologie)- toxicologie analytique· prise en charge des intoxications médicamenteusesaigües· toxicologie médico-légale· toxico environnementale


• à développer en fonction des conclusions tirées par leCHU des préconisations de l’audit (4 groupes de travailen place)- Accueil centralisé des prélévements (réflexionminicœur au sud, centralisation au nord)- Mutualisation des équipements- Réflexion sur la place de la RIA

• développer la Recherche Clinique (CRC)

SOINS DE PROXIMITEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• développer la prise en charge globale des adolescents

- création d’une maison des adolescents• développer la réinsertion sociale familiale et scolaire• développer les activités ambulatoires, notamment lesinjections de toxine botulique

• développer la réanimation pédiatrique- passer à 6 lits- développer l’activité d’infectiologie et de neurolo-gie

• développer une prise en charge de la douleur et dessoins de support

• maintenir un plateau d’explorations fonctionnelles res-piratoires pédiatriques et néonatales


• développer la coelioscopie • astreinte de chirurgie viscérale• développer la chirurgie du handicap moteur• développer la chirurgie reconstructrice• développer la chirurgie pédiatrique orthopédique avecl’Oise et Creil

• créer une unité régionale de pédopsychiatrie pour lediagnostic et le traitement des enfants avec troublesgraves de la personnalité

• participer au réseau périnatalité

REFERENCEOBJECTIFS DÉCLINÉS EN ACTIONS• conforter le centre de référence

- fédération avec Abbeville- consultation régionale diabétologie, endocrinologie,obésité- consultations avancées en chirurgie orthopédiqueet viscérale- prise en charge régionale de la scoliose pédia-trique- centre régional anté natal (cardiopathies)


• recherche en réanimation• recherche en explorations

- coopération UE 2088 INERIS- synergie avec Lille- nouvelle technique d’exploration


• mettre en conformité l’unité d’accueil des urgencespédiatriques- assurer la permanence 24h/24 d’une IAO- centre d’appel unique- création d’une unité d’accueil des mineurs victimes - création de 8 lits d’UHTCD


• formation médicale continue- réunions pédiatrie

• plan de formation des étudiants• formation dans la spécialité des explorations

- licence master IUP


• améliorer la démarche qualité• confidentialité• diminuer les délais de transmission d’information aumédecin traitant

• appliquer la charte des blocs• évaluer l’organisation de l’accueil• enquête de satisfaction en consultation• améliorer le recueil du consentement, sa traçabilitéet celle du bénéfice/ risque

• sécurité transfusionnelle• sécuriser la prise en charge du malade (prescriptionvalidée par un médecin senior)

• prise en charge de la douleur- évaluation de la douleur

• optimiser temps attente aux urgences- audit MEAH

• renforcer la lutte contre les infections nosocomiales- augmenter la consommation de SHA- surveiller les sites opératoires- respecter les recommandations AB- mettre en place des correspondants médicaux dansle pôle

PÔLE MÉDECINE PHYSIQUE ET RÉADAPTATION

PÔLE PÉDIATRIE

PÔLE BIOLOGIE, PHARMACIE ET SANTÉ PUBLIQUE


20092013

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20092013

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Réalisation et diffusiond’une cartographie desmétiers ORIENTATION DE REFERENCE (1) • Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement

• Objectif CPOM (Annexe 4 Nouveau CHU ou Annexe11 Objectifs Ressources Humaines) :

• Adaptation des compétences aux emplois - Développerune GPMC – Anticiper le nouveau CHU en terme deregroupement des activités et de mutation des orga-nisations

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Management des emploiset des compétences

OBJECTIF(S)• Définir un métier pour chaque agent de l’établissementen collaboration avec les agents eux- mêmes.

DESCRIPTION DE L’ACTION• Utiliser le répertoire des métiers de la fonction publiquehospitalière.

• Communiquer, diffuser et généraliser l’utilisation desfiches métiers corrélées à la cartographie des métiersde l’établissement.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines et ressources associées :Pôle Coordination des Soins et de la Formation, Enca-drement Supérieur, Encadrement de proximité (toutesfilières)

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • % d’agents identifiés par rapport à un métier dans leSystème d’Information

• % de diffusion des fiches métiers • Evaluation de la connaissance par l’encadrement deces outils (questionnaire)

• Eléments de programmation / 2009-2010

Intégration de ladémarche métiers /compétences dans lesprocessus de gestiondes ressourceshumaines(recrutement,évaluation, mobilité,formation)ORIENTATION DE REFERENCE (1) • Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement


• Adaptation des compétences aux emplois - Concevoir,organiser et mettre en œuvre des passerelles d’adaptationà l’emploi

• Anticiper le Nouveau CHU en terme de regroupementdes activités et de mutation des organisations


OBJECTIF(S) DE L’ACTION • A l’aide de la cartographie des métiers, et dans lecadre de la conduite du projet nouveau CHU, intégrerles outils de la démarche « métiers compétences »dans les principaux processus de gestion des ressourceshumaines (recrutement, évaluation, formation, mobilitéinterne) en organisant les passerelles d’adaptation àl’emploi nécessaires.

DESCRIPTION • Grâce à l’analyse des effectifs par métier, anticiperles évolutions qualitatives et quantitatives et déterminerles objectifs à atteindre, en intégrant les priorités ins-titutionnelles.

• Adapter les processus de gestion des ressourceshumaines du recrutement à l’évaluation, en passantpar la formation (favoriser l’accès pour toutes lescatégories professionnelles) et la mobilité interne.

• Créer de nouveaux documents institutionnels qui serventde support à ces processus.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines et ressources associées :Pôle Coordination des Soins, Encadrement Supérieur,Encadrement de proximité (toutes filières)

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • % de documents mis à jour (fiches recrutement, suiviformation, suivi mobilité, évaluation)

• % de recrutements, d’entretiens d’évaluation / formation/ mobilité effectués grâce à ces outils

• Eléments de programmation / 2010-2011-2012

Identification descompétences médicalesà développer ORIENTATION DE REFERENCE (1) • Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement


• Elaboration d’un volet « personnel médical » dans leprojet social

• Adaptation des compétences aux emplois - Développerune GPMC



OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Adapter les postes vacants aux besoins en termes decompétences médicales

DESCRIPTION • Création d’une COMMISSION HOSPITALO- UNIVERSI-TAIRE

MISSIONS • préparer la révision des effectifs HU de médecine etde pharmacie,

• auditionner les candidats potentiels HU,• étudier les perspectives de recrutements par spécia-lité,

• analyser les demandes de CCA AHU et assistants spé-cialistes,

• participer à la réflexion avec la DRASS et l’ARH (ARS)sur la démographie hospitalo-universitaire (internat).

RÉFÉRENT(S) • Président de CME et Directeur des Affaires Médicales INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Publication des postes fléchés et études réalisées• Eléments de programmation / 2009-2010

Réalisation d’études etdiffusion d’informationauprès des internes ORIENTATION DE REFERENCE (1) • Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement



• Adaptation des compétences aux emplois - Développerune GPMC

• Anticiper le nouveau CHU en terme de regroupementdes activités et de mutation des organisations


OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Anticiper les évolutions de la démographie médicaleau CHU et maîtriser l’évolution des compétences dansle cadre du post- internat

DESCRIPTION • Création d’une COMMISSION HOSPITALO- UNIVERSI-TAIRE

MISSIONS • préparer la révision des effectifs HU de médecine etde pharmacie,

• auditionner les candidats potentiels HU,• étudier les perspectives de recrutements par spécia -lité,

• analyser les demandes de CCA AHU et assistants spé-cialistes,

• participer à la réflexion avec la DRASS et l’ARH (ARS)sur la démographie hospitalo-universitaire (internat).

RÉFÉRENT(S) • Faculté de médecine, faculté de pharmacie, CME etDirection du CHU

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • études• publications des postes• Eléments de programmation / 2010

Accompagnement socialdes personnels dans lecadre de la projectionqualitative etquantitative desorganisations cibles duNouveau CHUORIENTATION DE REFERENCE (1)• Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement


• Adaptation des compétences aux emplois - Contratde Retour à l’Equilibre et Objectifs Nouveau CHU


• Rendre du temps soignant aux soignants par le ren-forcement des fonctions logistiques

Actions duprojet social


OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Définir et atteindre, par secteur d’activité, les orga -nisations cibles pour l’ouverture du nouveau CHU.

• Définir des principes clairs et les faire connaître àtous pour l’accompagnement social des restructurations.

DESCRIPTION En lien avec la cartographie des métiers et l’adaptationdes outils de gestion de ressources humaines, réaliserles projections nécessaires au fonctionnement des activitéssur un site unique en tenant compte de l’échéancierpour le regroupement des activités • intégrer dans ces projections les engagements prisdans le cadre du contrat de retour à l’équilibre finan-cier

• élaborer une charte d’accompagnement social dans lecadre des restructurations

• développer les compétences indispensables pour cesnouvelles organisations (plan de formation, règles demobilité)

• diffuser les nouveaux principes établis• favoriser des rencontres directes avec des référentsidentifiés intervenant dans l’organisation du NouveauCHU

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines et ressources associées :Directions et encadrement supérieur des secteursd’activité, Groupes de travail et de pilotage du projetNouveau CHU

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • respect des souhaits individuels des agents (charted’accompagnement social) dans le cadre des restruc-turations

• Eléments de programmation / 2009-2010-2011-2012-2013

Information dupersonnel sur lesprojets del’établissementORIENTATION DE REFERENCE (1)• Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement


• Amélioration de la qualité et des instruments dudialogue social

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Dialogue social etimplication des personnels

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Améliorer la connaissance par le personnel hospitalierdes projets de l’établissement et de leur état d’avancement.

• Faciliter l’accès à l’information institutionnelle. DESCRIPTION • mettre en ligne systématiquement le compte rendudes réunions de Comité Technique d’Etablissement(CTE) et de Comité d’Hygiène, de Sécurité et desConditions de Travail (CHSCT), de comité de suivi duProjet Social.

• maintenir la multiplicité des supports de communication,comme moyen privilégié d’expliquer les projets del’établissement (notes de service, messagerie électronique,réunions d’information, affichage, panneaux lumineux,journal interne « Reflets », « Lettre Objectif NouveauCHU », site intranet).

• intégrer dans le programme des journées d’accueildes nouveaux arrivants une présentation de l’intranetde l’établissement (principal vecteur d’information)

• favoriser l’accès à l’information pour tous les agents :augmenter le parc informatique, remettre en place sinécessaire (après définition du besoin) des bornesintranet et créer une messagerie pour chacun

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines / Direction de la Commu-nication / Direction du Système d’Information / Enca-drement


Constitution d’ungroupe de travail pluridisciplinaire pourl’analyse des causes del’absentéisme ORIENTATION DE REFERENCE (1) • Sur le plan collectif : identifier les compétencesrequises et accompagner les professionnels pour lamise en œuvre des projets de l’établissement

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Qualité de vie au travail OBJECTIF(S) DE L’ACTION• Identifier les causes de l’absentéisme, proposer dessolutions pour y remédier et améliorer la qualité de vieau travail.

DESCRIPTION • Création d’un groupe de travail pluridisciplinaire(agents, représentants de la direction, service de santéau travail, représentants du personnel).

• Les missions du groupe seront d’identifier, d’analyserles causes de l’absentéisme et ses facteurs d’évolutionet de mettre en commun un certain nombre d’informationsdétenues par les membres du groupe concernant lespersonnels en souffrance.

• Travailler sur les organisations des remplacementspour valoriser les personnels.

• Proposer des solutions d’ordre collectif pour y remédier. RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines • Encadrement / Encadrement supérieur toutes filières INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Evolution du taux d’absentéisme • Eléments de programmation / 2011-2012

Organisation de laformationprofessionnelle tout aulong de la vieORIENTATION DE REFERENCE (2) • Valoriser les compétences individuelles et créer lesconditions d’un accompagnement des parcours pro-fessionnels


• Adaptation de la politique de formation continue etprofessionnelle


OBJECTIF(S) DE L’ACTION • l’objectif de la formation est de permettre aux agents,quel que soit leur métier, d’acquérir et / ou de maintenirun niveau de formation adéquat pour le maintien àleur poste ou l’accès à un autre poste

• la mise en œuvre du décret du 21 août 2008 sur le« droit à la formation professionnelle tout au long de lavie » entend, par une série de mesures relayées par leDépartement formation continue et par l’encadrement,placer l’agent au centre du dispositif de formation (DroitIndividuel à la Formation (DIF)), valoriser les formations(passeport formation, possibilité de Validation des Acquisde l’Expérience (VAE)), les organiser dans le cadre d’unparcours professionnel coordonné (entretien formation)

• la formation de l’encadrement à ce contexte réglementairenouveau et plus particulièrement aux enjeux de l’entretiende formation est primordiale

DESCRIPTION Le décret du 21 août 2008 comporte plusieurs obligationspour l’employeur en ce qui concerne la formation. Au-delà de la nouvelle typologie des actions, plusieursmesures seront mises en œuvre dans l’établissement : • application des nouvelles règles pour l’élaboration duplan de formation (qualification des actions)

• notification des heures acquises au titre du DroitIndividuel à la Formation (DIF) et information sur lesrègles d’application pour l’utilisation de ces heures

• mise en œuvre de l’entretien annuel de formation(objectifs, enjeux, articulation avec l’entretien d’évaluation)

• mise en place du passeport formation • prise en compte des demandes en attente depuisplusieurs années

Il sera proposé dès la rentrée 2009 à l’encadrement uneformation à la technique et aux enjeux de l’entretien deformation. RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines / Commission de formation INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • % de cadres formés à l’entretien de formation • % d’entretiens de formation réalisés (dans le cadredu dispositif d’évaluation)

• Evaluation de la formation par secteur• Eléments de programmation / 2010-2011-2012

Formation médicalecontinue ORIENTATION DE REFERENCE (2) • Valoriser les compétences individuelles et créer lesconditions d’un accompagnement des parcours pro-fessionnels



• Adaptation de la politique de formation continue etprofessionnelle

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Mieux répondre aux besoins de formation des prati-ciens

DESCRIPTION • Faire évoluer le dispositif actuel :

- en maintenant les bourses classiques individuellesexistantes (qui représentent 2/3 du budget deformation) - en proposant chaque année des conférences thé-matiques considérées comme des priorités médicalesavec des formations spécifiques des formationstransversales

• Ces conférences doivent s’inscrire également dans lecadre des axes qui figurent dans les critères de lacertification V2010

RÉFÉRENT(S) • Présidence de CME, Sous-Commission chargée de laFormation Médicale Continue, Direction des AffairesMédicales

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS(MAXIMUM DEUX INDICATEURS DE SUIVI)• En ce qui concerne les conférences (b), celles-ci serontproposées à partir d’une enquête réalisée préalablementauprès des praticiens.

• Eléments de programmation / 2010


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Mise en place d’unepermanence de cadresdu Pôle RessourcesHumaines ORIENTATION DE REFERENCE (2) • Valoriser les compétences individuelles et créer lesconditions d’un accompagnement des parcours pro-fessionnels


• Accompagnement des agents dans le déroulement deleur carrière

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Proposer un accompagnement individualisé, tout aulong du parcours professionnel, sous forme d’entretien,aux agents qui le souhaitent.

DESCRIPTION • Cet accompagnement se matérialisera par la possibilitéofferte aux agents d’avoir un entretien individuel avecun cadre du Pôle Ressources Humaines portant surleurs perspectives et problématiques en terme deparcours professionnel.

• Une information adéquate pourra être délivrée en cequi concerne l’accès à la formation, le dispositif deValidation des Acquis de l’Expérience (VAE), les bilansde compétence, en distinguant ce qui relève de l’ac-compagnement institutionnel et des démarches indi-viduelles.

• Veiller à une large diffusion de l’information concernantcette permanence.

RÉFÉRENT(S) • Encadrement Pôle Ressources Humaines INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • nombre de permanences tenues • nombre d’agents reçus en entretien• questionnaire de satisfaction des personnels • Eléments de programmation (pour la mise en place) /2009-2010

Rénover le dispositifd’évaluation annuelleet accompagnerl’encadrement dans samise en œuvreORIENTATION DE REFERENCE (2)• Valoriser les compétences individuelles et créer lesconditions d’un accompagnement des parcours pro-fessionnels


• Accompagnement des agents dans le déroulement deleur carrière et suivi des parcours professionnels

• Adaptation des compétences aux emplois • Critère V2010 (Chapitre 1) : Management des emploiset des compétences

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Rénover le dispositif d’entretien annuel d’évaluationen accompagnant l’encadrement de toutes les filièrespar le biais de la diffusion de nouveaux supports, tantpour l’évaluateur que l’évalué.

DESCRIPTION Une série d’actions est à prévoir pour mettre à jour ledispositif d’évaluation : • mettre à jour le Guide de l’Entretien d’Evaluation • élaborer et diffuser de nouveaux supports facilitant lapréparation et la réalisation de l’entretien à la foispour l’agent et l’évaluateur

• pour le support d’évaluation : définir des critères spé-cifiques selon l’activité et le corps de métiers (ex :logistique et soignant) en plus des critères communs

• intégrer les dispositions relatives à l’entretien deformation dans ce dispositif rénové

• mettre en adéquation progressivement les calendriersrespectifs de l’entretien d’évaluation, de la notation,du plan de formation et des Commissions AdministrativesParitaires (tableaux d’avancement)

Un accompagnement en terme de formation est à prévoir. RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines / groupe de travail encours (direction des soins) sur l’entretien d’évaluation

• Pôle Coordination des Soins et de la Formation / AutresDirections

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS : • Réalisation des supports et % d’utilisation dans lesservices


Modernisation duportail de la Bourse auxEmplois ORIENTATION DE REFERENCE (2) • Valoriser les compétences individuelles et créer lesconditions d’un accompagnement des parcours pro-fessionnels


• Accompagnement des agents dans le déroulement deleur carrière et suivi des parcours professionnels

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Améliorer le portail (présentation, navigation, disponibilitédes profils de poste, conditions d’inscription (suivantle statut…)) de la Bourse aux Emplois tout en réaffirmantses principes de fonctionnement (transparence, égalitéd’accès).

DESCRIPTION • En 2008, la page intranet de la Bourse aux Emplois aété la plus visitée du site intranet avec près de 4000connexions mensuelles. Par conséquent, l’évolution decet outil au fil du temps est indispensable pour tenircompte des attentes des agents.

• Les actions de modernisation prévues sont les suivantes : - navigation et présentation facilitées- mise en ligne systématique de tous les postes,toutes filières confondues, dès leur vacance - mise en ligne systématique de la fiche de postepour chaque poste vacant publié - informer et sensibiliser les agents sur l’importancede consulter fréquemment la BE et la validité del’inscription (une inscription est valable pour unposte)- cohérence avec la démarche métiers (recherchepar métier et lien avec le Répertoire) - recherche d’une plus grande accessibilité (questiondes bornes en libre accès ou dans les locaux du PôleRessources Humaines)

• Le référent « Bourse aux Emplois » demeure l’interlocuteurprivilégié des agents et les aide dans leurs démarcheset pour l’utilisation du portail.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines • Ressources associées : DSI / Direction de la Commu-nication

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Nombre de postes publiés chaque année / par secteur • Nombre de consultations de la page intranet• Nombre de fiches de postes mises en ligne • Eléments de programmation :- 2009 – 2010, pour la première mise à jour- 2011 – 2012, pour la mise en cohérence avec ladémarche métiers / compétences

Accompagnementindividualisé des agentscontractuels et desagents en contrat aidé ORIENTATION DE REFERENCE (2) • Valoriser les compétences individuelles et créer lesconditions d’un accompagnement des parcours pro-fessionnels


• Résorption de l’emploi précaire – Accueil, encadrement,formation et les cas échéant intégration des emploisaidés

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Mettre en place un dispositif spécifique d’accompagnementdes agents contractuels ou en contrat aidé, incluantun parcours de formation adapté et une évaluation àpériodicité définie.

DESCRIPTION • En ce qui concerne les agents contractuels de droitpublic (CDD/ CDI), la mesure portera essentiellementsur la mise en place d’une évaluation systématique, àpériodicité définie (annuelle). A l’instar du projet detrame d’évaluation des titulaires, ce support permettrad’évaluer les compétences, savoir être et savoir fairedes agents sur le poste occupé et compte tenu de leurancienneté.

• Informer les agents contractuels de la période maximumdes contrats en CDD et mieux prendre en compte letemps travaillé en contrat aidé.

• En ce qui concerne les agents en contrat aidé, ledispositif portera avant tout sur l’intégration de cespersonnels, qui, pour bénéficier de ce type de contrat,étaient jusqu’à présent exclus du marché du travail.L’enjeu est de réussir le retour à l’emploi en mettanten œuvre un parcours d’adaptation au poste incluantremise à niveau et formation adaptée (y compris savoirsfondamentaux).

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines (en lien avec ARH, ANFH,Services déconcentrés de l’Etat)

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Création de nouveaux supports d’évaluation • % d’agents évalués à l’aide de ces outils • % des agents en CAE qui obtiennent un CDD par an• % des agents en CDD mis en stage ou en CDI par an(si année de recrutement sans concours)


Prévention des RisquesProfessionnels etAmélioration desConditions de TravailORIENTATION DE REFERENCE (3) • Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risques pro-fessionnels et favoriser le maintien dans l’emploi


• Amélioration des conditions de travail • Critère V2010 (Chapitre 1) : Santé et Sécurité auTravail

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • A partir de l’analyse tirée de l’évaluation des risquesprofessionnels (Document Unique), en lien avec lesréunions du Comité d’Hygiène, de Sécurité et desConditions de Travail (CHSCT) et du Comité de Pilotagechargé de l’évaluation des risques professionnels(COPIL ERP), structurer la politique globale de préventiondes risques professionnels.

• Identifier les thématiques prioritaires, réduire les

risques professionnels et les accidents de travail.• Evaluer dans les secteurs les moyens mis en placepour limiter le risque d’accident de travail.

DESCRIPTION • Pour rappel : le Document Unique (2009) a identifiéles risques majeurs suivants (par ordre décroissantd’importance) : risques liés aux contraintes posturaleset à la manutention, risque biologique et accidentd’exposition au sang, chute, coupure/ brûlure, risquechimique, risques liés à l’organisation ou à l’environnementde travail, risque routier.

• Réalisation du Programme Annuel de Prévention desRisques Professionnels et d’Amélioration des Conditionsde Travail (PAPRIPACT)

• Le PAPRIPACT regroupera dans un document desynthèse présenté aux instances : - l’analyse des risques identifiés dans le DocumentUnique (v. 2009) et l’analyse des accidents de travail(2008) - pour chacun des principaux risques identifiés (cf.supra) : le bilan des actions réalisées (information,formation, équipements notamment) et les actionsnouvelles à mettre en œuvre sur la période (enprécisant les secteurs et les publics prioritaires) eten tenant compte des nuisances liées à la constructiondu nouveau CHU - les indicateurs de suivi pour évaluer l’impact entermes de conditions de travail des actions misesen œuvre - les objectifs assignés au Groupe d’Analyse desAccidents de Travail par arbre des causes - le rôle du Comité de Pilotage « Evaluation desRisques Professionnels » et la méthode adoptée pourla mise à jour du Document Unique

• Une importance particulière sera accordée : - aux canaux de diffusion de l’information sur lesrisques professionnels : articles réguliers dans Reflets,intranet, projet de développement de l’e-learning- à la formation des professionnels comme moyende prévention - à la sensibilisation des professionnels à l’importancede la déclaration des accidents de travail (rappel dela procédure applicable) pour réduire le phénomènede sous-déclaration - à la prise en compte de l’ergonomie des matérielslors de l’achat avec des tests préalables réaliséspar les personnels - à l’amélioration des retours auprès des agents desdéclarations effectuées dans l’outil VIGILINK

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines et ressources associées :Service de Santé au Travail – Comité d’Hygiène, deSécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) – Comitéde Pilotage « Evaluation des Risques Professionnels »- Commission de Coordination de la Gestion des Risques

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS• Nombre d’accidents de travail recensés• Présentation aux instances d’un PAPRIPACT pour lapériode 2009 – 2011

• Mise à jour du Document Unique en 2010 • Eléments de programmation / 2009-2010-2011

Organiser et contrôlerl’application de laréglementation en cequi concerne le suivi dupersonnel médical parle Service de Santé auTravail ORIENTATION DE REFERENCE (3) • Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risques pro-fessionnels et favoriser le maintien dans l’emploi


• Elaboration d’un volet « personnel médical » dans leprojet social - Amélioration des conditions de travail

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Santé et Sécurité auTravail

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Organiser et contrôler l’application de la réglementationen ce qui concerne le suivi du personnel médical parle Service de Santé au Travail.

DESCRIPTION • En collaboration avec le Service de Santé au Travail, ils’agira de : - répondre à l’obligation de visite médicale avanttoute prise de fonction en précisant les personnelsmédicaux concernés, à savoir : les hospitalo-univer-sitaires, les praticiens hospitaliers, les assistantset les internes - définir une périodicité de suivi - identifier les praticiens qui ne respectent pas laréglementation- intervenir auprès de ces praticiens - impliquer le chef de service / le coordonnateur depôle dans le cadre de cette action

RÉFÉRENT(S) • Direction des Affaires Médicales et Service de Santéau Travail

INDICATEUR DE SUIVI / DERÉSULTATS (MAXIMUM DEUX INDICATEURS DESUIVI)• % des praticiens respectant la réglementation• Eléments de programmation / 2009-2010

Favoriser le maintiendans l’emploi par la miseen œuvre d’unprotocoled’accompagnementindividualisé lors dessituations de reprise oud’aménagement deposte de travail ORIENTATION DE REFERENCE (3) • Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risques pro-fessionnels et favoriser le maintien dans l’emploi


• Amélioration des conditions de travail • Critère V2010 (Chapitre 1) : Santé et sécurité autravail

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Favoriser le maintien dans l’emploi en améliorant l’ac-compagnement des agents lors d’une situation dereprise ou d’aménagement de leur poste de travail.

DESCRIPTION • Formalisation d’un protocole d’accompagnement desagents en situation de reprise ou d’aménagement deposte de travail : - anticipation de la reprise en envisageant en amontles possibilités d’aménagements futurs (par exempleen proposant une visite de pré-reprise pour les agentsqui le souhaitent ou une rencontre avec l’encadrement) - organisation de l’accueil lors de la reprise - élaboration d’un outil d’entretien de reprise / d’amé-nagement de poste - définition claire du rôle de chacun des acteurs : leService de Santé au Travail, le Pôle RessourcesHumaines, le Pôle Coordination des Soins et de laFormation, les autres Directions, l’agent, le collectifde travail, les partenaires extérieurs éventuellement - mise en œuvre de mesures d’accompagnementadaptées à la situation (formation, aménagementphysique du poste de travail) - accompagnement de l’agent, du collectif (informationsur les droits des agents en matière de protectionsociale, objectifs de reprise en tenant compte desrestrictions, évaluation périodique) et accompagnementdes reconversions professionnelles.- lors d’un reclassement ou d’un aménagement deposte, évaluer le reclassement en faisant un bilanconduit par le service de santé au travail à l’issued’un ou deux mois de reprise d’activité

• Dans un second temps, le dispositif mis en placedevra faire l’objet d’une évaluation.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines et Service de Santé auTravail

• Ressources associées : Pôle Coordination des Soins etde la Formation – Autres directions - partenairesexternes

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • % d’agents en situation de reprise ou bénéficiant d’unaménagement de leur poste de travail, accompagnéspar le biais de ce protocole

• % de turn-over sur les postes pour les agents ensituation de reclassement

• Type et nombre des formations suivies améliorantl’adaptation au nouveau poste.


Réussir l’intégration despersonnes en situationde handicap ORIENTATION DE REFERENCE (3)• Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risques pro-fessionnels et favoriser le maintien dans l’emploi


• Accueil et intégration des personnels - Suivi desparcours professionnels

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Sensibiliser le personnel hospitalier sur le thème duhandicap (cadre réglementaire et possibilités d’aidepour l’intégration des personnels en situation dehandicap au sens de la loi du 11 février 2005).

• Mettre en place un dispositif d’accompagnementspécifique des agents en situation de handicap.

DESCRIPTION • Etablir une convention pluriannuelle qui liera le CHUAmiens Picardie et le Fonds d’Insertion pour l’Emploides Personnes Handicapées (FIPHFP) et comportera : - les objectifs en matière de taux d’emploi dansl’établissement pour atteindre progressivement 6%- les objectifs en matière de dépenses d’équipements,fournitures ou services permettant de diminuer lacontribution annuelle - les objectifs en matière de sensibilisation des per-sonnels sur ce thème (cadre réglementaire, partenaires,déclaration à l’employeur, rôle de la DRH pour laprise en charge financière des actions de maintien

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dans l’emploi) par exemple par le biais d’une journéed’information - les objectifs en matière d’intégration : aménagementdu poste de travail, tutorat, évaluation

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines – Service de Santé auTravail

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Evaluation de la satisfaction de la personne en situationde handicap


Améliorer la qualité devie au travail desprofessionnels ORIENTATION DE REFERENCE (3)• Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risques pro-fessionnels et favoriser le maintien dans l’emploi


• Amélioration des conditions de travail • Anticiper le Nouveau CHU tant en terme de regroupementdes activités que de mutations des organisations

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Qualité de vie au travail OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Favoriser toute action qui permet d’améliorer la qualitéde vie au travail des agents.

• Intégrer dans la conduite de projet du nouveau CHU lathématique de l’amélioration des conditions de travail.

DESCRIPTION • Le volet « Amélioration de la Qualité de Vie au Travail »regroupe les actions suivantes : - amélioration des conditions de restauration dupersonnel (aménagement des espaces de restaurationnotamment au Groupement Hospitalier Sud)- intégration dans la conduite du projet de NouveauCHU une réflexion sur l’aménagement des conditionsphysiques de travail (y compris d’hygiène) notammenten ce qui concerne les vestiaires (vestiaire individuelet/ou casier), les douches, les salles de repos, lesplans de circulation interne, les espaces de travailde type « open space » - encourager le rapprochement avec Amiens Métropolesur le thème des transports collectifs (horaires debus, desserte…) - prendre en compte l’ergonomie des matériels lorsde l’achat avec des tests préalables réalisés par lespersonnels - formaliser la politique de déplacement au CHU(ordres de mission permanents, utilisation de véhiculesdu CHU…)- réfléchir sur la place des séniors dans l’établisse-ment- initier une réflexion sur la pénibilité du travail(notamment dans le cadre du groupe pluridisciplinairesur l’absentéisme)

RÉFÉRENT(S) • Pôle Investissements et Logistique • Cellule Nouveau CHU • Pôle Ressources HumainesINDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Suivi des aménagements réalisés • Evaluation de la satisfaction du personnel sur lesconditions matérielles de travail


Faciliter les conditionsde travail parl’ouverture d’unecrèche pour les enfantsdu personnelhospitalier ORIENTATION DE REFERENCE (3)• Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risques pro-fessionnels et favoriser le maintien dans l’emploi


• Amélioration des conditions de travail - Faciliter lesconditions de travail pour l’ouverture d’une crèchepour les personnels hospitaliers

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Qualité de vie au travail OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Favoriser la conciliation entre vie professionnelle etvie personnelle des agents en renouvelant, à l’horizondu Nouveau CHU, la prestation de garde des enfantsdu personnel par le maintien de la crèche familiale etla création d’une crèche collective.

DESCRIPTION • Mesurer les attentes du personnel hospitalier par lebiais de l’enquête de satisfaction (cf. Orientation n°5)en intégrant parmi les items une question relative auxpréférences des agents pour le mode de garde de leursenfants, afin de définir les besoins.

• Evaluer les alternatives en termes organisationnels etfinanciers : crèche familiale, crèche hospitalière.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines • Service de la crèche • Ressources associées : partenaires extérieurs INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Résultats de l’enquête • Réalisation du projet • Eléments de programmation / 2009-2010-2011-2012-2013

Promouvoir ledéveloppement durableet encourager unmanagementsocialementresponsable ORIENTATION DE REFERENCE (3)• Améliorer durablement les conditions de travail,l’environnement de travail, prévenir les risques pro-fessionnels et favoriser le maintien dans l’emploi

• Objectif CPOM (Annexe Ressources Humaines) : • Amélioration des conditions de travail • Critère V2010 (Chapitre 1) : Engagement dans ledéveloppement durable

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Cette action s’inscrit dans le cadre de la dynamiquetransversale inscrite dans le projet d’établissement(volet Projet de management).

• L’objectif est de promouvoir les actions entrant dansle champ de l’éco – responsabilité par le biais duComité de Pilotage Développement Durable : sensibilisationdu personnel sur ce thème, bilan de l’existant, définitiond’un plan d’actions coordonnées.

DESCRIPTION • La promotion du développement durable trouve uneraison d’être dans le cadre du projet social, dans sadimension « Amélioration de la Qualité de vie des pro-

fessionnels » (volet prévention des risques professionnels)et « management durable » (en lien avec le maintiendans l’emploi et l’insertion des personnes en situationde handicap).

• Le Pôle Ressources Humaines entend poursuivre dansce cadre les efforts de promotion des déplacementséco-responsables (adhésion à la plateforme Kangouroule),de réalisation d’économies de papier (dématérialisationdes compte rendus d’instance) et de managementdurable (prévention des risques professionnels etmaintien dans l’emploi).

• Un volet « comportement éco-citoyen » sera insérédans le livret d’accueil des nouveaux arrivants.

• Une enquête réalisée en interne auprès du personneldu CHU permettrait de recenser les solutions les plusappréciées en matière de transport urbain pour faciliterles liaisons avec le nouveau CHU (navette rapide avecune grande amplitude horaire, liaisons Gare - HôpitalSud (monosite), et/ou Hôpital Nord - Hôpital Sud, amé-nagement de piste cyclable pour aller jusqu’au Monosite,bornes VELAM…).

• Transmettre les résultats de l’enquête aux collectivitéslocales.

RÉFÉRENT(S) • Comité de Pilotage Développement Durable et groupesde travail associés

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Economies réalisées • Résultat de l’enquête et suivi des actions• Eléments de programmation / 2009-2010-2011-2012-2013

Réalisation d’un livretd’accueil des nouveauxpersonnels ORIENTATION DE REFERENCE (4)• Fidéliser le personnel en garantissant une maîtrisedes processus d’accueil et d’intégration


• Mise en œuvre des procédures d’accueil et d’intégrationdes personnels médicaux et non médicaux, ainsi quedes étudiants et des internes

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Intégration des nouveauxarrivants

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Améliorer l’accueil et l’intégration des nouveaux arrivants DESCRIPTION • Partant de l’idée qu’un accueil réussi est la premièreétape d’une bonne intégration et d’une future fidélisationdes personnels, cette mesure vise à remettre à chaquenouvel arrivant un livret d’accueil.

• Ce document sera remis le plus tôt possible pourpermettre au nouvel arrivant de disposer des informationsélémentaires pour situer son rôle dans l’institutiondès son arrivée.

• Afin de garantir une mise à jour régulière de ce livretd’accueil, l’ensemble sera constitué de plusieurs fichesséparables les unes des autres et donc actualisablesaisément.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines et Direction de la Commu-nication

INDICATEUR DE SUIVI / DERÉSULTATS (MAXIMUM DEUX INDICATEURS DESUIVI)• Réalisation / Diffusion du livret • Evaluation du dispositif (satisfaction des nouveauxpersonnels à l’égard du livret) par l’intermédiaire duquestionnaire remis lors de la journée d’accueil

• Eléments de programmation (pour la premièrediffusion) / 2009-2010

Optimiser le dispositifd’accueil des nouveauxarrivants ORIENTATION DE REFERENCE (4)• Fidéliser le personnel en garantissant une maîtrisedes processus d’accueil et d’intégration




OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Améliorer l’accueil et l’intégration des nouveauxarrivants et faire évoluer la journée des nouveauxarrivants tant sur le plan quantitatif que qualitatif : - en adaptant sa fréquence et son contenu en fonctiondes périodes de recrutement (l’objectif étant de rap-procher le plus possible la journée d’accueil de ladate d’entrée dans l’établissement) - en proposant une programmation renouvelée deces journées - en organisant des visites des secteurs logistiques(y compris pour les personnels médicaux) - en prévoyant des sessions de formation aux outilsinformatiques

DESCRIPTION • A partir d’une enquête menée auprès des intervenantsactuels des journées d’accueil, et dans le cadre d’ungroupe de travail, des propositions seront faites pourfaire évoluer et optimiser ce temps de présentation del’établissement.

• Un des objectifs est de renforcer la fréquence de cesjournées. Au regard de la mobilisation importante depersonnes que nécessite ce dispositif, des pistes deréflexion seront proposées au groupe de travail afin deplanifier des « journées intermédiaires » avec moinsd’intervenants, ou en utilisant d’autres outils de com-munication (type vidéo).

• Par ailleurs un nouveau dispositif d’accueil complèteracelui-ci pour les personnels nouvellement recrutéssous contrat aidé.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines et intervenants INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Nombre de journées réalisées par an / Nombre de par-ticipants

• Enquêtes de satisfaction (à chaud / à froid)• Nombre de participants aux visites et aux sessions deformation


Accueil et encadrementdes étudiants et desstagiaires (médicaux /non médicaux)

ORIENTATION DE REFERENCE (4)• Fidéliser le personnel en garantissant une maîtrisedes processus d’accueil et d’intégration



• Amélioration de l’attractivité des postes médicaux hos-pitaliers


OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Cette action prend appui sur le double constat suivant :d’une part, une forte croissance du nombre des étudiants(exemple : étudiants de médecine) ; d’autre part unrenforcement du rôle des stages dans les cursus deformation (exemple de la mise en œuvre du nouveauréférentiel infirmier). Tous les secteurs sont concernéspar cette tendance qui impacte l’ensemble des serviceshospitaliers.

• Par conséquent, l’objectif est d’améliorer l’accueil etl’intégration des étudiants et des stagiaires, que cesoit dans le cadre des études de médecine ou bien detoute autre formation, en tenant compte de la durée etdes objectifs des stages.

DESCRIPTION • Etudiants en médecine :

- Cette action s’appuiera sur la réalisation d’uncontrat pédagogique d’accueil avec chaque service. - De plus, l’organisation de l’intégration des étudiantsdans les services en tenant compte des capacitésd’accueil de l’établissement fera l’objet d’une étudespécifique.

• Stagiaires et étudiants non médicaux : - Une procédure spécifique d’accueil sera mise enplace pour les stagiaires avec communication notam-ment de documents repères institutionnels (livretd’accueil ou support spécifique). - Réforme des études d’infirmier : valorisation dutravail réalisé par la Direction des Soins, en lienavec l’IFSI et avec la participation de cadres desanté.

RÉFÉRENT(S) • Personnel médical : Assesseur de 2nd cycle en médecineet Direction des Affaires Médicales

• Personnel non médical : Pôle Ressources Humaines /Direction des Soins / instituts de formation (CHU etexternes).

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Supports spécifiques créés (contrat pédagogique, livretd’accueil).


Accueil et intégrationdes internes au CHU ORIENTATION DE REFERENCE (4)• Fidéliser le personnel en garantissant une maîtrisedes processus d’accueil et d’intégration



• Amélioration de l’attractivité des postes médicaux hos-pitaliers


OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Améliorer l’accueil et les informations délivrées auxnouveaux internes arrivant au CHU.

DESCRIPTION • Le CHU participe déjà activement à la journée d’accueildes nouveaux internes en Picardie, en partenariat avecl’Université, l’ARH et le Conseil Régional.

• La mesure nouvelle vise à compléter cette action parun temps d’accueil spécifique au CHU. Cette actions’appuiera sur le dispositif existant (accueil des internesle premier lundi du semestre) et le développera enproposant une journée entière avec des conférencesciblées sur les actions qualités, l’hygiène hospitalière,le codage.

RÉFÉRENT(S) • Directeur des Affaires Médicales INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Questionnaire envoyé aux internes afin de suivrel’évolution des besoins



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Promouvoir le CHU eninterne comme enexterne ORIENTATION DE REFERENCE (4)• Fidéliser le personnel en garantissant une maîtrisedes processus d’accueil et d’intégration


• Fidélisation du personnel • Critère V2010 (Chapitre 1) : Management des emploiset des compétences

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Renforcer l’attractivité de l’établissement et fidéliserle personnel.

• Valoriser certaines mesures telles que l’améliorationdes transports en commun (développement durable),la mise à disposition de logement, l’ouverture de lacrèche, les œuvres sociales, les aides au déménagement,les aides en matière de transport.

DESCRIPTION • Cette action passe par la promotion des métiers del’établissement tant en interne qu’en externe.

• Sur le plan externe : - poursuivre la participation régulière à des forumsde l’emploi, des salons du recrutement en partenariatavec les acteurs locaux de l’emploi- encourager la communication sur les métiers etles perspectives de recrutement (Internet, presse).Pour ce faire, la nouvelle version du site Internetsera l’occasion d’une communication renouvelée.

• En interne : - promotion des métiers et filières auprès des publicsde formation initiale notamment autour des métiers« émergents » - l’idée de « forum des métiers » sera étudiée afinde favoriser l’échange entre les professionnels defilières différentes, en articulation avec la formationcontinue. Ces journées pourront dans une certainemesure être ouvertes au public extérieur.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines, Pôle Coordination desSoins et de la Formation, Direction de la Communication,autres directions, partenaires externes.

INDICATEUR DE SUIVI / DERÉSULTATS (MAXIMUM DEUX INDICATEURS DESUIVI)• Participation aux journées à l’extérieur de l’établissement(salons, forums)

• Nombre de participants en interne aux « forums desmétiers »

• Eléments de programmation (pour les salons externeset la communication) / 2010-2011

• Eléments de programmation (pour le « forum emploi »)/ 2011-2012-2013

Réalisation d’uneenquête desatisfaction àl’attention dupersonnel non médical ORIENTATION DE REFERENCE (5)• Favoriser la participation des personnels et ledialogue social dans un contexte de réformes hos-pitalières



• Critère V2010 (Chapitre 1) : Dialogue social etimplication des personnels - Qualité de vie au travail

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Mieux prendre en compte les attentes des professionnelsdans le cadre de la réalisation du projet social.

DESCRIPTION • Une fois le projet social validé par les instances, ungroupe de travail se mettra en place en vue de larédaction d’un questionnaire de satisfaction permettantde mesurer de façon objective les attentes du personneldans le cadre du suivi du projet social.

• Ce questionnaire comprendra un certain nombre d’itemsparmi lesquels : - le degré de satisfaction des personnels par rapportà leur emploi - la connaissance qu’ils ont de leurs perspectivesde carrière et des possibilités de mobilité - la connaissance qu’ils ont des projets de l’établis-sement (Nouveau CHU) et leurs attentes - la connaissance qu’ils ont des interlocuteurs etdes services du Pôle Ressources Humaines et leursattentes en matière de politique sociale- leurs attentes en matière de conditions de travailet de prévention des risques professionnels notammentdans le domaine du stress et des risques psychosociaux - leurs attentes en terme de services collectifs (modede garde des enfants, transports, restauration…)

• Les résultats de l’enquête seront analysés dans lecadre du comité de suivi du projet social. Ils permettrontd’ajuster les priorités.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines, Direction de la Qualité etde l’Evaluation des Performances

INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Taux de participation des personnels • Prise en compte dans le suivi de l’état d’avancementdu projet social


Mise en place d’untableau de suivi desnouvelles organisationsde travail

ORIENTATION DE REFERENCE (5)• Favoriser la participation des personnels et ledialogue social dans un contexte de réformes hos-pitalières



• Critère V2010 (Chapitre 1) : Amélioration de l’efficience OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Accroître l’efficience des organisations par le suivi etl’évaluation des nouvelles organisations de travail.

DESCRIPTION • Cette action vise à élaborer un nouveau tableau desuivi présenté lors des instances (Comité Techniqued’Etablissement (CTE), Comité d’Hygiène, de Sécuritéet des Conditions de Travail (CHSCT) permettant demettre en place un suivi : - de l’état d’avancement des nouvelles organisationsde travail en place - d’une évaluation à six mois ou un an- d’une mesure des bénéfices de cette réorganisationet de mise en place de réajustements

• Cet outil aura pour fonction d’être un nouvel instrumentde dialogue social dans l’établissement.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources HumainesINDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Elaboration de ce tableau et présentation aux instances(procès verbaux)

• Nombre de réorganisations concernées • Eléments de programmation / 2010-2011-2012-2013

Suivi et mise à jour duprotocole syndical ORIENTATION DE REFERENCE (5) • Favoriser la participation des personnels et ledialogue social dans un contexte de réformes hos-pitalières




OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Garantir le respect de l’exercice du droit syndical dansle cadre des règles qui le définissent par la mise àjour régulière du protocole d’accord.

DESCRIPTION • En 2009, le protocole d’accord sur l’exercice du droitsyndical a été mis à jour à partir de sa version initiale(2004). Une série de réunions a ainsi été organiséeportant sur différents aspects de ce protocole (tempssyndical, locaux, moyens matériels…).

• A compter de l’année 2010, une mise à jour régulière(tous les ans à tous les deux ans) devra être réaliséeen tenant compte au minimum du calcul actualisédes effectifs. Le protocole pourra évoluer sur certainspoints si ceux-ci correspondent à un besoin à unmoment donné.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Mise à jour du protocole et diffusion • Eléments de programmation / 2010-2011-2012-2013

Mise à jour duprotocoled’organisation de lapermanence des soins

ORIENTATION DE REFERENCE (5)• Favoriser la participation des personnels et ledialogue social dans un contexte de réformes hos-pitalières




OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Prendre en compte les évolutions d’activité du CHUAmiens Picardie dans le cadre du protocole d’organisationde la permanence des soins.

DESCRIPTION • Depuis 2004, le protocole d’organisation de la permanencedes soins, qui régit l’assignation des personnels encas de grève n’a pas été actualisé. Lors de sa versioninitiale, celui-ci était intégré au protocole relatif àl’exercice du droit syndical.

• En 2009, les organisations syndicales ont souhaitéqu’il soit traité distinctement, ce qui a été accepté parla direction. Il convient dorénavant de mettre à jour ceprotocole, en donnant la priorité à la mise à jour destableaux des effectifs minimums en cas de grève pourles services nouvellement créés, ou ayant fait l’objetd’une réorganisation importante.

• Par ailleurs, pourra être étudiée dans ce cadre unenouvelle organisation des assignations au niveau duPôle Ressources Humaines.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Nouveau protocole relatif à la permanence des soins • Eléments de programmation (pour l’élaboration etla mise en œuvre) / 2010-2011

Présentation desorganisationssyndicales lors desjournées d’accueil desnouveaux arrivants ORIENTATION DE REFERENCE (5)• Favoriser la participation des personnels et ledialogue social dans un contexte de réformes hos-pitalières




OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Améliorer le dialogue social en permettant aux nouveauxarrivants de comprendre quels sont le rôle et lesmissions des organisations représentatives du personneldans le fonctionnement d’un établissement public desanté.

DESCRIPTION • Dans le cadre de la rénovation du dispositif des journéesd’accueil (cf. Orientation n°4), sera donnée la possibilitépour les organisations syndicales de présenter auxnouveaux professionnels leur rôle et leur participationà la vie de l’établissement.

• Le mode de présentation restera à définir (participationorale, stand…).

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources HumainesINDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Evaluation de la satisfaction des nouveaux arrivants • Eléments de programmation / 2010-2011

Diffusion à périodicitédéfinie de tableaux debord sociauxORIENTATION DE REFERENCE (5) • Favoriser la participation des personnels et ledialogue social dans un contexte de réformes hos-pitalières



• Délégation de gestion aux pôles cliniques, médico-techniques et de gestion en matière de ressourceshumaines

• Critère V2010 (Chapitre 1) : Indicateurs, tableauxde bord et pilotage de l’établissement

OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Accompagner les pôles d’activité cliniques et de gestiondans le pilotage de leurs ressources humaines.

DESCRIPTION • Actuellement, les pôles d’activités cliniques etmédico- techniques sont destinataires d’un état tri-mestriel de leurs effectifs. Le projet consiste àélaborer un dispositif de tableau de bord social pluscomplet. Pour sa première version (été 2009), cesindicateurs porteront sur :- les effectifs - l’âge des personnels et leur répartition selon la filière - un état des lieux de la situation statutaire oucontractuelle des agents du pôle - les accidents de travail (dont accidents de trajet)et maladies professionnelles recensés - l’absentéisme (courte durée / longue durée /maternité / paternité / Congé de Formation Profes-sionnelle) - la pénibilité du travail (horaires atypiques…)

• Chaque indicateur pour le pôle sera présenté de façonà être comparé avec les moyennes constatées dansl’établissement. D’autres versions de ce tableau debord pourront être envisagées afin de compléter cedispositif en fonction des besoins exprimés par lespôles d’activité. A terme, le projet envisagé conjointementavec la Direction du Contrôle de Gestion vise à élaborerun tableau de bord dynamique intégré incluant dansun même document des données d’activité, financièreset de ressources.

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines • Ressources associées : Direction du Contrôle de Gestion,DSI

INDICATEUR DE SUIVI / DERÉSULTATS (MAXIMUM DEUX INDICATEURS DESUIVI)• Respect de la périodicité de la diffusion (trimestrielleet / ou annuelle)

• Mise en ligne sur intranet • Eléments de programmation (pour la mise en œuvreet les premiers ajustements) / 2009-2010

Dématérialisation de lagestion des ressourceshumainesORIENTATION DE REFERENCE (5) • Favoriser la participation des personnels et ledialogue social dans un contexte de réformes hos-pitalières


OBJECTIF(S) DE L’ACTION • Tendre à la mise en œuvre de processus de gestiondes ressources humaines dématérialisés.

DESCRIPTION • Actuellement, la gestion des ressources humainesreste un domaine fortement caractérisé par la culturede l’écrit, en raison notamment de l’importance juridiquedes pièces réglementaires soit transmises aux colla-borateurs externes (exemple : Trésorerie) soit portéesau dossier de l’agent, dont l’existence, la compositionet les règles de conservation sont définies juridiquement.

• Néanmoins, la dématérialisation de cet ensemble deprocessus tend à s’imposer peu à peu dans la sphèrepublique et plusieurs initiatives, au CHU d’Amiens,qui en témoignent dès à présent, seront approfondies : - en lien avec la trésorerie : la mise en place d’uncontrôle hiérarchisé de la dépense est en projet : ladématérialisation des pièces réglementaires - pour les professionnels du CHU, le développementà terme d’un « portail de services » pour les profes-sionnels. Le prestataire de logiciel RH et d’autresétablissements utilisateurs travaillent déjà à unsystème favorisant l’accès à l’information (consultationde certains éléments de son dossier en ligne) et samise à jour (mise à jour de données personnelles).

RÉFÉRENT(S) • Pôle Ressources Humaines • Ressources associées : DSI INDICATEUR DE SUIVI / DE RÉSULTATS • Mise en œuvre de certaines initiatives dans le domaine • Eléments de programmation / 2011-2012-2013


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Raisonnement clinique -transmissions ciblées

ETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Art. R.1112-2 du CSP relatif aux éléments du dossiermédical

• Art. R-4311.1 du CSP relatif à l’exercice de la professiond’infirmier

• Manuel de certification V 2010 – chapitre 2 Prise encharge du patient Référence 14

• Référentiel de formation des infirmières - Compétences1 «évaluer une situation clinique et établir un diagnosticdans le domaine infirmier» - 2009

CONTEXTE• Le paradigme de la discipline infirmière en France, A.MARCHAL, T. PSIUK, SELI ARSLAN, novembre 2002

FORCES• Axe fort du projet de soins 2003/2007, l’implantationdes transmissions ciblées [TC] est renforcée par ledéploiement de l’évaluation du système ciblé - 2008

• Formation des cadres de santé au raisonnement cliniqueet aux TC - 2007

• Formation de formateurs internes aux TC (15 profes-sionnels) 2008/2009

• Mise à disposition pour les professionnels d’un guidesur l’utilisation des TC - 2008/2009

FAIBLESSES• Le raisonnement clinique est insuffisamment conceptualiséet doit être renforcé, particulièrement dans le champdes réactions humaines

• Volume important de professionnels à former• Les professionnels de santé médico-techniques et derééducation restent à associer à la démarche

OBJECTIFS• S’inscrire dans une démarche continue d’améliorationde la qualité des soins en :- améliorant la qualité des écrits des soignants- favorisant l’émergence du raisonnement cliniquepar la modélisation (référence identifiée : modèletri focal)- enrichissant les prises en soins par l’utilisationdes concepts dans la pratique clinique, cela, grâceà l’amélioration des connaissances dans le champdes sciences infirmières- s’appuyant sur le groupe des infirmières cliniciennescomme élément moteur et facilitant par leur présencedans les divers groupes de travail- enrichissant la réflexion sur les transmissionsciblées par la déclinaison des modes de transmissionsdes autres professionnels de santé

RÉSULTATS• amélioration de la qualité des prises en soins, parti -culièrement dans le champ des SRE

• exploitation de situations cliniques pour ancrer lespratiques

• l’ensemble des professionnels de santé se mobiliseautour de la qualité des transmissions

• résultat des évaluations des différents critères TCsupérieur ou égal à 80 %

INDICATEURS• taux de participation des unités aux évaluations dusystème ciblé

• nombre de situations cliniques exploitées par pôle• nombre de professionnels formésCOLLABORATIONDRH : Formation continue, instituts de formationRESPONSABLES DE L’APPLICATIONMP EVRARD - A. KHANFAR

Parcours patientprise en charge dupatient de l’entrée à lasortieETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• loi n° 2002-303 du 4 mars 2002 relative aux droitsdes malades et à la qualité du système de santé

• circulaire n° DHOS/E1/DGS/SD1B/SD1C/SD4A/2006/90du 2 mars 2006 relative aux droits des personnes hos-pitalisées et comportant une charte de la personnehospitalisée

• manuel V2010 de certification – chapitre 2 – Réf. 16-18a - 24a

• référentiel de formation infirmière – compétence 9«organiser et coordonner des interventions soignantes»- 2009

CONTEXTEFORCES• dossier patient informatisé intégrant un logigrammed’accueil, des macrocibles et des fiches de liaison

• accueil avec plateau technique et spécialistes 24h/24het organisation des transferts entre le SAU et lesservices d’hospitalisation

• l’identification du patient et du lit est formalisée • existence d’une procédure de distribution du livretd’accueil

• l’établissement propose des formations sur l’accueilet l’écoute du patient

• place des usagers dans les instances (CRUQPEC)FAIBLESSES• multiplicité des supports du dossier patient avec desinterfaces informatiques et/ou méconnues

• transmissions paramédicales inter service et hôpital/villenon systématiques

• respect de la confidentialité non exhaustive (téléphone,ordinateur, salle d’attente, dossiers lors de trans-ferts…)

• la traçabilité du logigramme d’accueil et la distributiondu livret d’accueil ne sont pas systématisées

• délais d’attente (urgences, hospitalisations et consul-tations)

• méconnaissance des associations de bénévoles par lepersonnel soignant

• soins de support méconnus et non structurésOBJECTIFS• systématiser la fiche de liaison paramédicale lors desmutations, des transferts et des retours à domicile sile patient nécessite une prise en charge paramédicale

• généraliser la Demande d’Admission en StructureAdaptée (formulaire unique informatisé)

• améliorer l’application de la procédure d’accueil despatients

• sensibiliser les personnels au respect de la confiden-tialité

• améliorer la fluidité des circuits du patient (urgences,service d’hospitalisation)

• développer le partenariat avec les associations debénévoles

• participer à la réflexion institutionnelle pour l’aboutissementdu dossier patient informatisé unique

• participer à la structuration des soins de supportautour des pathologies cancéreuses et maladies chro-niques

ACTIONS - CALENDRIER• évaluation des pratiques de transmission d’informationslors de la sortie de l’unité (transfert, mutation, retour

à domicile) - 2009• informations, sensibilisation au respect de la confidentialitéen s’appuyant sur un quick-test - 2010

• amélioration de l’information des patients sur lesdélais d’attente aux urgences - 2010

• amélioration de l’interface entre les urgences et lesunités d’hospitalisation - 2010

• participation en collaboration avec la Direction de laClientèle à la création d’un document regroupant lerecensement des associations de bénévoles participantà la prise en charge des patients, et leurs modalitésd’intervention - 2010

• diffusion des missions des associations pour permettreune collaboration plus efficace - 2010/2011

• organisation des soins de support autour d’un guichetunique 2010

• développement en lien avec la DQEP de l’enquête desatisfaction consultations externes – 2009

RÉSULTATS• utilisation systématique de la fiche de liaison• respect de la confidentialité• amélioration des résultats de l’audit des consulta-tions

• diminution des temps d’attente de la mutation dupatient entre les urgences et les unités d’hospitalisa-tion

• existence d’un tableau de recensement et missionsdes associations partenaires du CHU

• coordination des soins de supportINDICATEURS• taux de fiches de liaisons utilisées (audit annuel)• nombre de sessions d’informations et nombre de per-sonnels informés sur la confidentialité

• temps d’attente des patients aux urgences (un jourdonné)

• nombre de réclamations sur les items : confidentialité,temps d’attente, liens avec la ville

COLLABORATIONAssociations de bénévoles, CME, DCL, DQEP, DSIInfirmières libéralesRESPONSABLES DE L’APPLICATIOND. LOMBARD - M. ENGRAND

Chemin cliniqueETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • HAS, juin 2004 «chemin clinique, méthode d’améliorationde la qualité» : «Le chemin clinique est une méthoded’amélioration de la qualité des soins». «Elle vise laperformance de la prise en charge pluridisciplinairedes patients présentant la même pathologie ou lamême situation de dépendance. Elle repose sur ladescription d’une prise en charge optimale et efficienteà partir des règles de bonnes pratiques en faisantappel à l’analyse de processus»

• Référentiel de formation infirmière - compétence 9«organiser et coordonner des interventions soignantes »- 2009

CONTEXTE • Suite à la certification et à l’engagement des soignantsdans l’amélioration de la qualité des soins, la directiondes soins souhaite poursuivre la dynamique engagéeà travers l’initiation de chemins cliniques

FORCES• professionnels formés à l’EPP et à l’audit ciblé • démarches EPP déjà engagées (binôme médecin/cadre)• conférence pédagogique à l’intention des cadres desanté sur les chemins cliniques - 2008

• le plan de formation continue 2009 propose une

Actions duprojet de soins

formation : chemin clinique • le projet s’inscrit dans le processus : «raisonnementclinique» déjà engagé

FAIBLESSES• pratiques non harmonisées• écarts de prise en charge au regard des recommandationsde pratiques professionnelles

• difficultés dans la formalisation des parcours pluri-disciplinaires

• méconnaissance des prises en charge par les différentsintervenants au sein du parcours de soins

• partage insuffisant de l’information médico-soignantedans l’élaboration du processus de soins

• interface médico-soignante non optimiséeOBJECTIFS• favoriser la performance de la prise en charge pluri-disciplinaire des patients : planifier, organiser, assurerune prise en charge consensuelle au sein de l’équipe,tracer, évaluer

• initier la déclinaison de chemins cliniques au sein desdifférents pôles

ACTIONS - CALENDRIER• réalisation d’actions de benchmarking (CHU Rouen :mars 2009)

• création d’un groupe ressource (méthodologie, accom-pagnement, suivi) - 2009

• proposition de 3 thématiques - 2009 :- leucémie aigüe - prothèse totale de hanche- insulinothérapie fonctionnelle

• pilotage du chemin clinique : binôme médecin/cadre• réalisation d’une fiche technique méthodologique etoutils : chemin clinique - juin 2009

• accompagnement des services dans l’état des lieuxdes prises en charge pouvant donner lieu à l’élaborationd’un chemin clinique 2009/2010

• accompagnement des équipes dans la formalisation,la mise en œuvre et l’évaluation du chemin cliniqueciblé - 2009/2013

RÉSULTATS• harmonisation de la prise en charge des patientsidentifiés dans le chemin clinique

• formalisation au sein de chaque pôle d’un cheminclinique

INDICATEURS• Nombre d’agents formés• Nombre de chemins cliniques réalisésCOLLABORATIONCME, DQEPRESPONSABLE DE L’APPLICATIONM. LEGRIS

Bientraitance : unedémarche au quotidienETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• loi n° 2007-293 du 5 mars 2007 réformant la protectionde l’enfance

• instruction ministérielle N°DGAS/2A/2007/112 du 22mars 2007 relative au développement de la bientraitanceet au renforcement de la politique de lutte contre lamaltraitance

• loi n° 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité desdroits et des chances, la participation et la citoyennetédes personnes handicapées

• loi n° 2002-303 du 4 mars 2002 relative aux droitsdes malades et à la qualité du système de santé

• loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’actionsociale et médico sociale

• loi n°98-468 du 17 juin 1998 relative à la préventionet à la répression des infractions sexuelles ainsi qu’àla protection des mineurs : l’obligation de signalementet limites du secret professionnel (art. 226-13)

• circulaire n°81/5 du 23 janvier 1981 - Rôle de l’hôpitaldans l’accueil des enfants maltraités ou en risque

• plan Périnatalité Humanité, proximité, sécurité, qualité2005/2007 : plan d’actions pour la modernisation de

l’environnement de la grossesse et de la naissance• manuel 2010 de certification HAS : Référence 10 -critères 10

• recommandations de bonnes pratiques de l’A.N.E.S.M,de la F.H.F., du G.E.R.A.C.F.A.S…

• Définition HAS de la bientraitance : «la bientraitanceest une culture inspirant les actions individuelles etles relations collectives au sein d’un établissement oud’un service. Elle vise à promouvoir le bien être del’usager en gardant présent à l’esprit le risque demaltraitance» ANESM - 2008

CONTEXTE FORCES• projet de vie du centre de gérontologie de Saint Victor2002/2007

• projet de vie 2009/2013 en cours d’élaboration• mise en place de formations sur la bientraitance pourles services de gérontologie et de gériatrie du CHU

• les principes du signalement en collaboration avecles assistantes sociales, la PMI, l’ASE, la ProtectionJudiciaire de la Jeunesse sont connus et appliqués

• soins de développement en Néo Natalogie• ouverture en mai 2009 d’une Unité Médico JudiciairePédiatrique

• scolarisation possible de certains enfants• le plan de formation propose plusieurs formations quiprennent en compte une posture professionnelle debientraitance

FAIBLESSES• il n’existe pas de formalisation des signalements demaltraitance (procédures)

• le concept de bientraitance n’est pas défini dans l’ins-titution, vision restrictive des professionnels

• culture d’auto-protection des soignants vis-à-vis desdysfonctionnements dans les pratiques professionnelles

OBJECTIFS• améliorer la qualité de la prise en soins des patientsdans une logique de bientraitance (démarche de bien-traitance quotidienne)

• adopter des pratiques professionnelles bientraitantesau regard des conceptions du prendre soin, des valeurset de l’éthique professionnelle, des organisations detravail au quotidien

• inclure la prévention de la maltraitance dans unepolitique de gestion des risques

• clarifier la terminologie et définir le concept et sesapplications aux personnes en état de vulnérabilité(personnes âgées, enfants, adolescents, personnesavec handicap ou déficiences, adultes)

• proposer des actions individuelles et/ou collectivesselon la réalité professionnelle rencontrée visant à labientraitance

ACTIONS - CALENDRIER• définition institutionnelle de la bientraitance (dontaspects réglementaires des signalements de maltrai-tance, …)

• élaboration d’un plan de prévention de la maltrai-tance

• élaboration d’un plan de formation visant la bientrai-tance

• identification des situations à risque et réalisationd’EPP

• formalisation avec les professionnels, des conduites àtenir en cas de suspicion de maltraitance ou de mal-traitance avérée

• création d’un dossier documentaire accessible surl’Intranet sur le thème de la bientraitance

• organisation et/ou pérennisation de réunions d’échangespluri-professionnels permettant l’implication et l’arti-culation de l’ensemble des équipes mobilisées

• interventions écoles et instituts de formation• action d’éducation à la santé par les parents et leursfamilles

RÉSULTATS• les professionnels adoptent une attitude bientraitante• toute situation de maltraitance est signalée• les professionnels identifiant les différentes formesde maltraitance et leurs causes

• les situations cliniques complexes font l’objet d’uneréunion pluridisciplinaire

INDICATEURS• nombre de courriers de réclamations, plaintes, ques-tionnaires de sortie

• nombre de signalements Vigilink • nombre de formations proposées et professionnelsformés, nombre d’EPP

• nombre de réunions pluriprofessionnellesCOLLABORATIONCME, DCL, DQEP, DRHRESPONSABLES DE L’APPLICATIONB.BIRCKEL - B. LONGO

Expertise : consultationsparamédicalescoopérationinterprofessionnelle,pratiques avancées,nouveaux métiers,infirmières cliniciennesETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • décret 2004-802 - Art. R4311 1 à R4312-49 du CSP• recommandations HAS en collaboration avec l’ONDPS :«Délégations, transferts, nouveaux métiers…» Avril2008

• rapport BERLAND sur le transfert des compétences -Octobre 2003

• plan cancer 2003/2007• rapport du Professeur GRUNFELD au Président de laRépublique (14.02.2009) . Recommandations pour leplan cancer 2009/2013

• comité national de suivi de la radiothérapie, Rapportd’étape - Mai 2009

CONTEXTE FORCES • mise en œuvre depuis plusieurs années de consultationspara médicales à visée thérapeutique, plaies chroniques,d’annonce en cancérologie, greffes…

• le développement d’expertises paramédicales par l’ob-tention de diplômes universitaires et/ou formationsspécifiques

• la volonté de la direction des soins de développerl’expertise clinique par la mise en place au cœur dessoins, des infirmières cliniciennes

• le déploiement de nouveaux métiers à l’interface descollaborations inter professionnelles (dosimétriste)

• existence de staffs multiprofessionnels, de coopérationsinter professionnelles pour l’amélioration de la priseen charge des patients : stomathérapeute, diététicienne,ergothérapeute, kinésithérapeute, assistante sociale,psychologue…

FAIBLESSES• la formation des professionnels de santé est à renfor-cer

• le cadre juridique n’est pas consolidé• la prise en compte de ces évolutions de prise en chargedans le cadre de la T2A

OBJECTIFS• améliorer le parcours patient et sa prise en soin• développer l’expertise soignante au cœur des unitésde soins à travers la promotion des infirmièrescliniciennes et l’initiation des pratiques avancées

• clarifier les «nouveaux métiers» - Connaître et faireconnaître

• renforcer la coopération inter professionnelle et le par-tenariat avec le corps médical

• contribuer, grâce aux expertises soignantes, auxdifférents développements des coopérations internationalesciblées (Haïti, Lettonie) - 2009/2010

ACTIONS - CALENDRIER• élaboration, mise en place et évaluation des pratiquesavancées en hématologie clinique (formation 2009)


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• généralisation et promotion dans chaque secteurd’hospitalisation et au cœur du soin des infirmièrescliniciennes

• identification, définition et structuration des nouveauxmétiers ou pratiques avancées pouvant être déclinésau CHU (profils de poste, fiches métier, formation,évaluation)

• déclinaison des expertises soignantes dans le cadrede la prise en charge des patients anorexiques, bouli-miques

• mise en œuvre, suivi, évaluation des actions ciblées(Haïti, Lettonie)

RÉSULTATS• amélioration du parcours patient, de la prise en soins• diminution de la DMSINDICATEURS• nombre de consultations infirmières réalisées• nombre d’infirmières cliniciennes formées• nombre de nouveaux métiers ou pratiques avancées,identifiés

COLLABORATIONCME, DRH : Formation ContinueRESPONSABLES DE L’APPLICATIONF. GRESANLEUX : Infirmières cliniciennes F. PELTIER : Nouveaux métiersB. WEIBEL, A.HAVET : Consultations paramédicales, coo-pération interprofessionnelle, partenariat

M. HENICQUE (Haïti) – B. LONGO (Lettonie)

Expertise : infirmièrescliniciennesETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Décret 2004-802 - Articles R4311-1 à R4312-49 duCSP

CONTEXTE • Depuis 2004, il existe une politique institutionnelle deformation d’infirmières cliniciennes avec l’objectifd’une infirmière clinicienne par service de soins, celles-ci sont positionnées au sein des équipes de soins

INTERVENTION DES INFIRMIÈRES CLINICIENNES • directement auprès des patients qu’elles prennent encharge

• au sein de l’équipe en l’accompagnant dans l’analysedes situations complexes ou d’organisation des soins

• au sein du pôle de l’institution en contribuant à uneprise en charge plus holistique du patient

• auprès des étudiants dans les différents domainesd’apprentissage

FORCES • 38 infirmières cliniciennes certifiées - 2009• coordination des infirmières cliniciennes par un cadresupérieur de santé

• groupe de travail institutionnel : Coordination desSoins, Cadres supérieurs de santé : structuration dela fonction et de la place de l’infirmière clinicienne ausein de l’institution (fiche de poste, projet professionnelargumenté, entretien) 2008 :

• intervention lors de journées d’études ou congrès -2008

• prix Trophée Créer - Hôpital Expo 2008• rédaction d’un article pour une revue professionnelle -2009

• réalisation d’un film sur différentes situations de soinsprise en charge par des infirmières cliniciennes - 2009

FAIBLESSES • répartition inégale dans l’établissement • difficultés à formaliser à l’écrit les pratiques cliniqueset les différents champs d’intervention notamment lesSRE

• articulation entre référents des unités de soins etinfirmière clinicienne

OBJECTIFS • promouvoir la contribution de l’infirmière clinicienneà l’amélioration de la qualité des soins autour de l’en-richissement du jugement clinique collectif et des pro-cessus de soins

• contribuer à la recherche en soins • collaborer à l’évaluation de la qualité des soins• maintenir un exercice infirmier quotidien grâce à uneaffectation au cœur des équipes de soins :- favoriser l’enrichissement personnel et professionnelà travers des échanges entre infirmières cliniciennes- favoriser l’appropriation de la démarche institutionnellepar les infirmières cliniciennes- rendre lisible la valeur ajoutée de la cliniqueinfirmière à la qualité des soins- favoriser les champs d’intervention où les infirmièrescliniciennes trouvent naturellement leur place

ACTIONS• Création et gestion du site intranet «infirmièreclinicienne» 2009

• promotion des activités des IDE cliniciennes (commu-nications, journées professionnelles) - 2009/2010

• réalisation d’un bilan annuel d’activités basé surl’analyse de situations cliniques, les actions en cours,les projets collectifs ou individuels 2009

• promotion de la politique pluriannuelle de formation -2009/2013

• pérennisation des journées de supervision destinéesaux infirmières cliniciennes certifiées - 2009/2013

• animation du groupe des infirmières cliniciennes(analyse de situations de soins et de pratiques, suivides écrits professionnels, avec mise en place d’ungroupe lecture et validation) - 2009/2010

• réalisation d’un journal semestriel - 2010• accompagnement des infirmières cliniciennes vers lapromotion de leurs activités à l’extérieur - 2010

RÉSULTATS• reconnaissance par les différents acteurs (cadres desanté, équipes médico-soignantes et patients)

• valorisation de la clinique infirmière à travers desécrits professionnels

• amélioration des prises en soin INDICATEURS• nombre d’infirmières cliniciennes par pôle clinique• nombre d’actions et d’écrits professionnels• taux de progression des SRE à partir des dossiers desoins

• nombre de communications extérieures COLLABORATIONCME DRH : Formation Continue RESPONSABLES DE L’APPLICATIONF. GRESANLEUX, C. DEMONCY, A. KHANFAR

Evaluation despratiquesprofessionnelles ETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Ordonnance 2005-406 du 2 mai 2005, (article L.6146& s.) simplifiant le régime juridique des établissementsde santé dans le cadre de la réforme sur la gouvernancede l’hôpital

• Loi de santé publique du 9 août 2004 (JO du 11 août2004), par ses articles 98 et suivants, a généralisél’obligation de formation continue à l’ensemble desprofessions de santé, étant entendu que pour chacunede ces professions, «l’évaluation des compétences etdes pratiques est un moyen de satisfaire à l’obligationde formation continue.» «L’évaluation des pratiquesprofessionnelles consiste en l’analyse de la pratiqueprofessionnelle en référence à des recommandationset selon une méthode élaborée ou validée par l’HAS etinduit la mise en œuvre et le suivi d’action d’améliorationdes pratiques»

• Référentiel de formation infirmière - compétence 9«analyser la qualité des soins et améliorer la pratiqueprofessionnelle» - 2009

CONTEXTE• en 2006, la Direction des Soins par le biais d’uneformation continue a formé 16 professionnels de santéà l’EPP

• cette formation action/action a permis l’élaborationde 3 EPP :- Escarre- Evaluation de l’état nutritionnel de la personneâgée en long séjour- Sortie du patient

• présentation de la démarche réalisée en réunion cadresen mai 2007

• participation des soignants aux EPP mises en œuvrepar la sous commission médicale EPP de l’établissementpour la certification V2007

FORCES• existence d’une sous commission médicale EPP issuede la CME dans laquelle est représentée la Directiondes Soins (2 directrices des soins, un cadre supérieurde santé)

• collaboration interdisciplinaire affichée- 19 démarches EPP présentées lors de la certificationmais 36 initiées

• des professionnels paramédicaux formés, impliqués• inscription dans les contrats de pôle de la réalisationde 2 EPP par pôle

FAIBLESSES• maintien difficile de l’interface médico-soignante• difficultés dans la formalisation des parcours pluri-disciplinaires

• méconnaissance des prises en charge par les différentsintervenants au sein du parcours de soins

OBJECTIFS• inscrire les soignants dans la démarche EPP• accompagner les EPP initiées• promouvoir la formation à la démarche EPP• développer le partenariat médico-soignant dans lecadre de l’EPP

ACTIONS• réactivation du groupe paramédical ressource pourl’identification, le suivi des EPP paramédicales

• partage des travaux au sein de la sous-commissionEPP

• initiation d’une réflexion sur la mise en place de l’ins-trument global de l’évaluation de la qualité des soinsinfirmiers

RÉSULTATS• formalisation au sein de chaque pôle de 2 EPPsoignantes ou médico-soignantes

INDICATEURS• nombre d’EPPCOLLABORATIONsous commission CME, DQEPRESPONSABLE DE L’APPLICATIONM. LEGRIS

Charge en soinsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• la méthode SIIPS, Indicateurs d’activités en soinsinfirmiers 2ème édition, Editions LAMARRE, 2007

• Bulletin Officiel n° 94-8 bis• le résumé de soins infirmiers, C.DUBOYS FRESNEY,Editions MALOINE, 1997

• évaluation de la charge en soins, Objectif soins, N°48, Décembre 1996

• système d’information en Soins Infirmiers, Guide duService de Soins Infirmiers – 1994 – n° 94-8 bis

CONTEXTE • Première expérience d’étude de charge en soins en1994/1996 avec le PRN, deuxième expérience en 2005avec les SIIPS. La mise en œuvre est largement condi-tionnée par l’informatisation du dossier de soins,élément concomitant

FORCES• Large déploiement institutionnel, absence de saisiesupplémentaire, fiabilité des résultats par automatisationdes calculs (dossier informatisé)

FAIBLESSES• méthode locale de calcul• fiabilité de saisie des actes (SB et SRE) OBJECTIFS• Faire reconnaître l’activité soignante comme contribuantà la gestion médico-économique :- généraliser l’outil à l’ensemble des unités de soins- améliorer la saisie des SB et des SRE - communiquer et faire valider l’outil par le Clubutilisateur SIIPS- mener un travail de recherche sur le lien potentielentre la charge en soins et le GHM- initier le calcul des AAS - introduire le Résumé de Soins Infirmiers- pérenniser la démarche engagée de Contrôle Qualité- automatiser les audits annuels sur l’exhaustivitéde la traçabilité des actes de soins

ACTIONS - CALENDRIER • généralisation de l’audit sur la traçabilité des actesréalisés pour l’ensemble des utilisateurs -2009/2013

• déploiement de la méthodologie sur les services depédiatrie et de réanimation et urgences - 2010/2011

• réflexion et élaboration du RSI - 2010/2011• publication article - 2009• échanges et participation avec le club utilisateur SIIPS- 2e semestre 2009

• travail de recherche - 2009/2010/2011• évaluation des AAS -2010/2013• élaboration et mise en place des requêtes d’automatisationdes audits 2013

RÉSULTATS • Mise à disposition des tableaux de suivi de charge ensoins pour l’ensemble des unités de soins

• Taux de saisie des SRE à 80% d’ici 2 ans• Diffusion de la méthode sur d’autres Centres Hospita-liers

• Communication des résultats du travail de rechercheINDICATEURS• Taux d’exhaustivité de la traçabilité des actes réalisés• Nombre de services déployés • Nombre de dossiers étudiés par GHM dans le cadre dusujet de recherche

COLLABORATIONDIM, DSIRESPONSABLE DE L’APPLICATIONMP EVRARD

Savoir-faireélémentairesETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Loi du 4 mars 2002 relative aux droits des patients età la qualité du système de santé

• Décret du 26 décembre 2005 relatif à la CSIRMT• mesure de la sécurité des patients dans les établisse-ments : état des lieux et perspectives Compaqh-InsermMai 2009

• manuel de certification V2010 (références déclinéesdans les annexes)

• référentiel de formation infirmière – compétences 1 à10 - 2009

CONTEXTE • harmonisation des pratiques par la réalisation de pro-cédures écrites dans un contexte d’accréditation puisde certification depuis environ 10 ans

• d’un point de vue général, préoccupation croissantedans le domaine de la santé, de la sécurité des patientset de la lutte contre les événements indésirables liésaux soins

• compétences professionnelles individuelles et collectivesà développer dans le cadre d’une approche qualité

FORCES• Depuis 2001, projet de soins décliné en différentesfiches concernant des savoir-faire élémentaires, har-monisation des pratiques avec l’élaboration de procéduresécrites, intégration des indicateurs dans les contratsde pôle

• Positionnement de cadres et cadres supérieurs desanté sur des missions transversales

• Programme annuel d’audits et d’enquêtes• Le plan annuel de formation cible plusieurs formationssur les savoir-faire élémentaires

FAIBLESSES• Difficulté à maintenir les bonnes pratiques• Insuffisance d’utilisation des tableaux de bordOBJECTIFS• garantir un niveau de prise en charge des patientscorrespondant à l’état des connaissances actuelles

• faciliter la diffusion des informations • évaluer les pratiques relatives aux savoir-faire élémentaires • participer à une politique d’amélioration continue dela qualité des soins

• participer à la reconnaissance des droits des usagersen les informant des résultats des audits et des actionsentreprises

ACTIONS – CALENDRIER • mise en place d’action de formation continue - 2009/2013• mise en place, dans chaque unité de soins des référents«hygiène, nutrition, urgences vitales, douleur et soinspalliatifs» - 2009

• élaboration et actualisation de procédures écrites -2009/2013

• audits sur les pratiques, évaluation des procédures,parcours patient 2009/2013

• suivi de tableaux de bord (escarres, BMR, taux de SHA,ICALIN) 2009

• mise en place d’une formation à distance du recrutementdes professionnels sur des thématiques ciblées (escarre,douleur, hygiène, pratiques transfusionnelles) - 2009/2013

RÉSULTATS• pratiques respectées au regard des procédures écrites• résultats des indicateurs concordant par rapport auxrésultats nationaux

• satisfaction des usagersINDICATEURS• nombre d’indicateurs relatifs aux savoir-faire élémentairessuivis sur le CHU

• écarts entre les résultats du CHU d’Amiens et lesrésultats nationaux

COLLABORATIONCME, DQEP, DRH : Formation ContinueRESPONSABLES DE L’APPLICATIONMP EVRARDM. ENGRAND : Soins d’urgenceM. LEGRIS : Soins transfusionnelsL. TROUILLET : Gestion du risque infectieux dans lessoins

S. TRISOTTO : Soins palliatifsM. ENGRAND – E. ALLIBE : DouleurM. DELVAL : Prévention et traitement de la douleurD. LOPES : Nutrition

Soins d’urgenceETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Arrêté du 3 mars 2006 relatif à l’attestation de formationaux gestes et soins d’urgence

• recommandations pour l’organisation de la prise encharge des urgences vitales intra hospitalières,Conférence d’experts SFAR 2004

• manuel de certification V2010 Réf. 8bCONTEXTE • mise en place d’un groupe de travail pluridisciplinaireen 2003 permettant d’organiser la prise en chargedes urgences vitales sur l’établissement

• la réflexion s’est appuyée sur le concept de chaîne desurvie et ses quatre étapes :- l’alerte précoce au service d’urgence - les gestes précoces de réanimation cardio-pulmonaire - la défibrillation cardiaque précoce- la prise en charge médicale précoce

FORCES• procédure formalisée en 2004, permettant de disposerd’un matériel d’urgence opérationnel et des coordonnées

des spécialistes à appeler, en cas d’urgence vitale,dans la plupart des secteurs d’activité

• formation des professionnels aux gestes d’urgencelargement initiée, la mise en place des référents«urgences vitales» facilite la diffusion de l’informationau sein des unités de soins

• rencontre annuelle des référents urgences vitales (éva-luation des connaissances par questionnaire) - 2008

• existence d’un CESUFAIBLESSES• Le compte-rendu d’intervention n’est plus systémati-quement utilisé

• L’évaluation de la procédure n’a pas été réaliséeOBJECTIFS• maintenir un niveau de connaissances nécessaires àla prise en charge des urgences vitales

• poursuivre l’utilisation de la fiche d’intervention• évaluer la procédure • promouvoir l’action des référents «urgences vitales»en facilitant leur rôle au sein des unités de soins(maintien du chariot d’urgence, information communiquéelors de l’arrivée d’un nouveau soignant)

ACTIONS - CALENDRIER• poursuite des sessions de formation aux gestes d’urgence • réunion du groupe pour évaluer et réajuster la procédure- 2e semestre 2009

• mise à jour de la cartographie des chariots d’urgence- 2e semestre 2009

• audit chariots d’urgence• analyse des comptes-rendus d’interventions une foispar an 2009/2013

• mise en place d’exercices annuels de situationsd’urgences au sein des unités – 2010/2013

RÉSULTATS• conformité du chariot d’urgence qui permet de garantirla fiabilité du matériel et des consommables

• analyse des comptes-rendus d’interventions une foispar an

INDICATEURS• taux de conformité des chariots d’urgence• nombre de compte-rendus d’interventions analysés• nombre d’agents formés aux gestes d’urgence• nombre d’exercices réalisésCOLLABORATIONCESU, CME, DQEP, PILRESPONSABLE DE L’APPLICATIONM.ENGRAND

Soins transfusionnelsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Loi n° 93-5 du 4 janvier 1993 relative à la sécurité enmatière de transfusion sanguine

• Décret 2004-802 - article R 4311 1a - R4312-49 duCSP

• Décret du 24 janvier 1994 relative aux de l’hémovigi-lance

• Circulaire du 11 janvier 2006 relative aux nouvellesdirectives concernant les examens systématiquesréalisés avant toute première transfusion

• Circulaire du 15 décembre 2003 relative à l’obligationd’effectuer le contrôle pré transfusionnelle ultime

• décision du 6 novembre 2006 définissant les principesde bonnes pratiques transfusionnelles prévus à l’articleL.1223-3 du code de la santé publique

• Procédure : CHUPROC0033 version 3 du 28/02/08CONTEXTE • des sessions de formations théoriques et pratiquesobligatoires sur le contrôle pré transfusionnel ultimeont été organisées depuis 2002

• depuis l’année 2004, le CHU d’Amiens travaille surl’uniformisation du protocole transfusionnel. Différentesprocédures ont été élaborées par un groupe de travailen partenariat avec le service d’hémovigilance et lacellule qualité

• ces documents ont été diffusés dans les services parla Direction des Soins par l’intermédiaire des cadres

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de proximité et sont disponibles dans la GED• ces dysfonctionnements impliquent la mise en placed’une évaluation des connaissances transfusionnellesdans plusieurs services d’un pôle dès l’année 2007

FORCES • existence de procédures transfusionnelles, remises àjour régulièrement par l’unité d’hémovigilance. Procéduressous forme GED et classeur dans les unités de soins

• évaluation des connaissances transfusionnelles misesen place par un pôle dès l’année 2007

• des sessions de formation obligatoires pour tout nouvelarrivant

FAIBLESSES• des dysfonctionnements persistants : non respect desprincipes de prélèvements sanguins

• non retour spontané des feuilles de traçabilitéOBJECTIFS• assurer la qualité et la sécurité du processus transfu-sionnel

• évaluer les connaissances transfusionnelles des agents• mettre en place un suivi des dysfonctionnements ACTIONS - CALENDRIER• poursuite de la dynamique instaurée pour l’ensemblede l’encadrement

• déploiement du dispositif d’évaluation des connaissancestransfusionnelles réalisé sur un pôle en 2007 àl’ensemble des unités de soins

• évaluation des procédures dont la check list (étapes àvalider avant l’acte transfusionnel)

• collaboration avec les IFSI : proposition de validationdu processus de transfusion lors d’un parcours decompétence

RÉSULTATS ATTENDUS• accident transfusionnel = 0• respect des recommandations • amélioration du retour des feuilles de traçabilité àl’hémovigilance

INDICATEURS• nombre d’incidents transfusionnels par unité de soins• suivi du non retour spontané des feuilles de traçabilitéà l’hémovigilance

COLLABORATIONComité d’hémovigilance, DQEP, EFS, Unité d’hémovigi-lance

RESPONSABLE DE L’APPLICATIONM. LEGRIS

Gestion du risqueinfectieux dans lessoinsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • Décret du 6 décembre 1999 relatif aux modalités de lalutte contre les infections nosocomiales, menée parun CLIN dans chaque établissement

• Circulaire DGS/DHOS/E2 n° 642 du 29 décembre 2000relative à la nomination des correspondants en hygiène

• infections nosocomiales : Dossier du Ministère de laSanté et des Sports - Janvier 2009

• programme national de lutte contre les infectionsnosocomiales

• HAS : Manuel de certification-V 2010 - Chapitre 1Management des établissements critères 2 e et 8g

CONTEXTE • le CHU s’appuie sur une équipe opérationnelle enhygiène, composée de médecins, infirmières hygiénisteset bio hygiénistes, qui travaillent en collaboration avecles correspondants médicaux et paramédicaux desunités de soins

• le programme annuel de gestion du risque infectieuxdu CHU s’articule avec le programme national de luttecontre les infections nosocomiales, les priorités del’antenne régionale de lutte contre les infections noso-comiales et le programme du CLIN

FORCES • l’Equipe Opérationnelle en Hygiène est reconnue parl’ensemble des professionnels tant dans les pratiquesde routine qu’en situation de crise

• l’hygiène des mains est un axe prioritaire depuisplusieurs années

• le nombre de SARM acquis est en diminution constante• EPP en hygiène réalisée par l’UHEH en 2007-2008 • l’ensemble des services a été formé à l’entretien deslocaux depuis 2005. Un accompagnement est systématiquelors de l’achat de nouveaux matériels, produits oumise en œuvre de techniques nouvelles

• collaboration UHEH, CLIN et du PIL pour la préventiondu risque aspergillaire lors des travaux

FAIBLESSES • consommation de SHA inférieure à l’objectif national• EBLSE en augmentation, épidémie de BMR émergentes• dynamique des correspondants à développer au seindes unités

• certaines procédures n’ont pas été évaluées depuis2006

• la traçabilité de l’hygiène des locaux n’est pas toujoursexhaustive

• période de travaux du Nouveau CHUOBJECTIFS• maintenir et promouvoir l’amélioration de l’hygiènedes mains, et l’utilisation des SHA

• poursuivre la politique de lutte contre la diffusion desBMR

• dynamiser et accompagner les actions des correspondantshygiène Développer la dynamique des EPP en hygiènedans les services de soins et promouvoir la culture del’auto-évaluation chez les professionnels

• réviser les procédures• assurer la prévention du risque aspergillaire au CHU ACTIONS - CALENDRIER• généralisation de l’utilisation de la SHA aux frictionschirurgicales - 2009/2011

• poursuite des audits d’opportunité, réalisation desaudits d’efficacité tous les 2 ans et maintien des for-mations - 2009

• participation à la journée mondiale de l’hygiène desmains

• BMR : pérennisation de la veille quotidienne de l’UHEH,des formations et de l’accompagnement de la mise enplace des mesures.

• Informatisation de la surveillance en incidence.• rétro information des indicateurs aux unités des soins• valorisation des correspondants (actions de formations,révision de procédures et participation aux audits)

• révision des procédures existantes, accompagnementde leur diffusion et mise en place, en collaborationavec les correspondants

• audits de l’hygiène des locaux sur l’ensemble de l’éta-blissement avec réajustement et formation. Poursuitedes formations à tous les nouveaux arrivants - 2009/2013

• formations et informations des soignants relatives aurisque aspergillaire et aux précautions à suivre -2009/2013

• renforcement de la surveillance en incidence des casd’aspergilloses à l’Hôpital Sud en collaboration avecles médecins et le Président du CLIN - 2009/2013

• contrôles de l’empoussièrement des services à risquesur l’Hôpital Sud

RÉSULTATS• au moins 80 % d’observance de l’hygiène des mains• maîtrise du nombre de BMR acquises au CHU• accompagnement par l’UHEH, des EPP hygiène au seindes pôles cliniques et médico-techniques

• propreté visuelle des locaux et conformité des résultatsenvironnementaux

INDICATEURS• nombre de blocs opératoires réalisant la friction chi-rurgicale

• consommation de SHA par unité de soins. Nombred’audits Nombre de BMR acquises par unité de soins

• nombre annuel d’EPP en hygiène - Nombre de procéduresrévisées

• taux de remplissage des feuilles de traçabilité d’hygiènedes locaux.

• nombre de formations et d’informations réalisées,nombre de personnes sensibilisées

• incidence des aspergilloses invasiveCOLLABORATIONCME – CLIN – DAM – DSI – PHARMACIE – PIL –RESPONSABLE DE L’APPLICATIONL. TROUILLET

Soins palliatifsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Loi du n°2005-370 du 22 avril 2005 relative aux droitsdes malades et à la fin de vie

• Loi 2002-98 du 19 février 2002 relative à l’organisationdes soins palliatifs et de l’accompagnement à domicileet en établissement

• Loi 499-477 du 9 juin 1999 visant à garantir le droit àl’accès aux soins palliatifs

• Conférence de consensus ANAES «L’accompagnement despersonnes en fin de vie et de leurs proches». Jan. 2004

• manuel de certification V2010 – chapitre 3 – réf. 13CONTEXTE :• 1 800 décès par an dont 30 % en réanimationFORCES • équipe pluridisciplinaire (médecin, psychologue,infirmière, cadre) mobile se déplaçant dans les unitéspour la prise en charge de patients en fin de vie, desfamilles et des équipes soignantes

• mise en place d’un réseau de référents dans lesunités de soins

• organisation de DU, DIU et politique de formationcontinue

• collaboration avec le réseau Palpi 80 dans le cadredes retours à domicile

FAIBLESSES • pas de prise en charge 7j/7• difficulté à identifier ce qu’est le soin palliatif, àrecenser les besoins du patient par les équipes soi-gnantes

• difficulté pour les équipes d’accepter le passage dusoin curatif au soin palliatif

OBJECTIFS• optimiser la prise en charge des patients et de leurentourage

• accompagner les soignants dans l’acceptation de ladimension palliative de leurs interventions

• favoriser l’appropriation de la loi Léonetti par leséquipes soignantes

• animer le réseau des référents soins palliatifsACTIONS - CALENDRIER• promotion du rôle des référents et évaluation de leursmissions au sein des services – 2010/2011

• poursuite des informations relatives à l’accompagnementdes patients en fin de vie, deuil et endeuillés -2009/2011

• participation à l’élaboration de protocoles de soins -2009/2013

• actualisation du questionnaire de satisfaction destinéaux soignants 2010

• développement de la collaboration avec les associationsde patients JALMAV - 2009/2010

• évaluation des outils mis en place (directives antici-pées…)

RÉSULTATS• valorisation du rôle des référents• satisfaction des patients, de leur entourage• satisfaction des soignantsINDICATEURS• nombre de soignants formés (formations DU et DIU)• taux de satisfaction des usagers des soins palliatifs• taux de satisfaction des soignantsCOLLABORATIONAssociations (JALMAV…), CME, DRH, formation conti -nue, Instituts de formation, Réseau PALPI 80, Structuressanitaires et sociales extérieuresRESPONSABLES DE L’APPLICATIONS. TRISOTTO, M.L. MARTIN

DouleurETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Loi n°2002-303 du 4 mars 2002 relative aux droitsdes malades et à la qualité du système de santé -article L.1110-5 du code de la santé publique

• Loi n°99-477 du 9 juin 1999 visant à garantir le droità l’accès aux soins palliatifs - article L.1112-4 ducode de la santé publique

• Décret 2004-802 du 29 juillet 2004 modifié, art. R4311-1 à R 4312-49 du CSP

• Programme de lutte contre la douleur 2006/2010• Manuel V2010 de certification : Réf. 12 – Critère 12.aCONTEXTE • «La lutte contre la douleur est un droit fondamentalde la personne, une volonté éthique et humaniste »(P.DOUSTE-BLAZY Ministre de la Santé et de la Protectionsociale - Novembre 2004) En totale concordance avecles textes réglementaires de 2002, la Direction desSoins du CHU met en œuvre depuis 2003, une politiqued’amélioration de la prise en charge de la douleur,s’appuyant sur la mise en place d’un groupe de travailinstitutionnel pluridisciplinaire et en collaborationétroite avec le CLUD mis en place en 1998

FORCES• articulation positive entre le CLUD et le groupe dou-leur

• organisation par référents d’unités autour d’uneinfirmière coordinatrice douleur

• formation des personnels à la prise en charge de ladouleur

• guide méthodologique disponible sur la GED• existence d’un carnet douleur de l’interne (adulte etpédiatrique)

• enquêtes annuelles de terrain depuis Novembre 2003(critères IPAQH)

FAIBLESSES• manque de traçabilité des évaluations• insuffisance de protocoles thérapeutiques• hétérogénéité des prises en charge thérapeutiquesOBJECTIFS• systématiser l’évaluation de la douleur à l’entrée, une foispar jour ou une fois par poste si le patient est algique

• tracer l’évaluation de manière exhaustive • améliorer l’évaluation des personnes non communicantes• développer l’action des référents douleur au sein des ser-vices

• étendre la mise en place de protocoles de soins• généraliser l’utilisation du MEOPA dans les douleursliées aux soins

• développer la recherche en soins dans le domaine dela douleur liée aux soins

ACTIONS - CALENDRIER• poursuite des formations continues en développant lamise en place de méthodes non médicamenteuses -2009/2010/2011

• développement de la gamme d’outils mis à dispositiondes soignants (Charte «bien évaluer pour bien soulager»avec logigramme d’évaluation en 2009 - Carnet douleurà l’usage des infirmières - 2011

• intégration de l’évaluation de la douleur, comme savoir-faire élémentaire, au cours des audits quadrimestrielsdes transmissions ciblées - 2009/2013

• développement des missions des référents (valorisationdes actions menées, rédaction d’un rapport d’activitéannuel, participation aux audits quadrimestriels…)2009/2010/2011

• poursuite des enquêtes annuelles, avec élargissementdes lieux d’enquête (Urgences, Réanimations, Gériatrie)- 2010/2013

RÉSULTATS• satisfaction des patients• satisfaction des soignants• traçabilité à 80% des évaluations et réévaluationsINDICATEURS• nombre d’agents formés• pourcentage de patients évalués (enquête annuelle +

audit TC)• nombre de rapports d’activité des référents• nombre de procédures de soins mises en place• nombre de projets de recherche• nombre de référentsCOLLABORATIONCLUD, CME, DQEPRESPONSABLES DE L’APPLICATIONE.ALLIBE, M. ENGRAND

Prévention ettraitement des escarresETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • Conférence de consensus de l’ANAES de novembre2001

• Manuel de certification V2010 critère 2CONTEXTEFORCES • Groupe de travail pluri professionnel (médecin,pharmacien, soignants non médicaux)

• Procédure institutionnelle• Enquête de prévalence annuelle• Infirmière experte, référente escarres • Formation • Gestion et suivi informatisé des escarres• Supports de communication (triptyques, posters)• Centrale de prêt des supports anti-escarres• Participation au choix des matérielsFAIBLESSES • Connaissances non stabilisées• Résistance au changement par rapport à l’évolutiondes bonnes pratiques

OBJECTIFS• Diminuer le taux d’escarres acquis à l’hôpital• Améliorer la prise en charge des escarres en renforçantla connaissance des soignants et les bonnes pratiques

• Poursuite de la dynamique engagée• Participer aux choix des nouveaux matérielsACTIONS - CALENDRIER• Enquête de prévalence annuelle (juin) • Mise en place de formations interactives - 2009/2013• Disponibilité quotidienne de l’accompagnement deséquipes dans la prise en charge de l’escarre

• EPP prévention et traitement des escarres - 2009RÉSULTATS• Augmenter le pourcentage de soignants formés : passerde 50% à 80%

• Diminuer le taux de prévalence : passer de 6,28 en2008 à 5 en 2010

INDICATEURS• Taux de prévalence d’escarres acquises• Nombre d’agents formésCOLLABORATIONDRH : Formation Continue, PIL : Biomédical, PHARMACIERESPONSABLE DE L’APPLICATIONM. DELVAL

NutritionETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • Circulaire DHOS/E1 n° 2002-186 du 29 mars 2002relative à l’alimentation et à la nutrition dans les éta-blissements de santé et à la mise en place d’un comitéde liaison alimentation nutrition (CLAN)

• PNNS (Plan National Nutrition Santé) et PRNS (PlanRégional Nutrition Santé) - 2006/2010

• HAS Indicateurs IPAQH (Indicateurs de performancepour l’Amélioration de la Qualité Hospitalière) - 2007

• HAS Recommandations pour le dépistage de la dénutritionSeptembre 2003

• HAS Manuel de certification V 2010 - réf 19.b

CONTEXTE FORCES • CLAN (pluri professionnel)• équipe diététique structurée avec un cadre diététicien(16 diététiciennes) et cadre supérieur référent nutritionRattachement à la Direction des Soins

• initiation du groupe de travail Nutrition issu du projetde soins 2003/2008

• identification de référents nutrition dans chaque unitéde soins, définition de leurs missions (CHUFT1026) etjournées annuelles

• plan de formation intégrant la formation «dépistagede la dénutrition»

• procédure sur le dépistage et la prise en charge de ladénutrition chez l’adulte (CHUPROC021)

• implication dans la réflexion des réseaux régionauxNutrition, Oncopic (Oncologie Picardie) et CCC (Comitéde Coordination en Cancérologie)

FAIBLESSES• diététique soins et diététique restauration : 2 filièresdistinctes

• difficulté à obtenir des prescriptions médicales diété-tiques

OBJECTIFS• impulser une dynamique institutionnelle pluridisciplinaireautour de la prise en charge nutritionnelle

• sensibiliser les soignants au dépistage de la dénutrition • faciliter l’utilisation des outils mis à leur dispositionen matière de nutrition

• clarifier les filières institutionnelles de prise en chargede l’obésité, de l’anorexie

• assurer la formation des soignants, plus particulièrementdes référents nutrition, à l’approche nutritionnelle

• assurer la veille autour des recommandations nationaleset internationales en la matière

ACTIONS - CALENDRIER• animation du réseau des référents nutrition• déclinaison des actions du groupe nutrition en com-plémentarité avec celles du CLAN (équipement toises-balances…)

• déclinaison pédiatrique de la procédure adulte sur ledépistage et la prise en charge de la dénutrition - 2e semestre 2010

• participation à la prise en charge de l’obésité et del’anorexie au CHU : filières, équipements … - fin2010/début 2011

RÉSULTATS • implication et reconnaissance des référents nutritionen tant que collaborateurs incontournables en matièrede nutrition

• renforcement de la collaboration médico/soignanteautour de la prise en charge nutritionnelle

• renforcement de la collaboration PIL (restauration) etservices de soins

• connaissance et appropriation par les professionnels(référents nutrition- diététiciens- médecins…) desoutils institutionnels mis à leur disposition en matièrede dépistage des troubles nutritionnels et de suivinutritionnel

• traçabilité de la prise en charge nutritionnelle :prescription médicale diététique, transmissions ciblées,recueil poids/taille, suivi nutritionnel…

INDICATEURS• taux de critères satisfaits IPAQH (poids-taille-IMC-variation de poids)

• nombre d’agents formés en nutrition• nombre d’actions déclinées par les référents nutrition/trou-bles nutritionnels

• nombre de Cotation T2A dénutritionCOLLABORATIONCLAN, CME, DIM, DSI, Pharmacie (nutrition artificielle)PIL : Restauration, Réseau régional de nutritionRESPONSABLES DE L’APPLICATIOND.LOPES, M.VILFROY


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Gestion des risquesETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Loi du 04 mars 2002 relative aux droits des maladeset à la qualité du système de santé

• Loi du 1er juillet 1998 relative au renforcement à lasécurité sanitaire

• Décret n° 2008-1347 du 17 décembre 2008 relatif àl’information et à la formation des travailleurs sur lesrisques pour leur santé et leur sécurité

• Décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001 portantcréation d’un document relatif à l’évaluation desrisques pour la santé et la sécurité des travailleurs

• Référentiel de certification V2010 – Ref 8b – chapitre2 : prise en charge du patient réf. 20 et 21

• Référentiel de formation infirmière – compétence 7«analyser la qualité des soins et améliorer les pratiquessoignantes» - 2009

CONTEXTE • réglementation de plus en plus précise, une populationen demande d’informations, traçabilité obligatoire,évolution des technologies

• formalisation des procédures dans le contexte desvisites d’accréditation puis de certification pourrépondre aux attentes des usagers, des profession-nels

• mise en place du document unique sur l’évaluationdes risques professionnels

FORCES • existence de procédures formalisées relatives à lagestion de certains risques (AES, risques liés àl’exposition des rayonnements, transfusions ….)

• audit du bon usage des médicaments • existence d’une commission institutionnelle «gestiondes risques»

FAIBLESSES • disparité dans la déclaration des accidents• les pratiques soignantes (risques : médicamenteux,liés aux chutes et à la contention, liés aux prélèvementsdes analyses biologiques) ne sont pas harmonisées,ne respectent pas toujours les bonnes pratiques

OBJECTIFS• être conforme à la réglementation• consolider la culture gestion des risques• cibler 3 axes prioritaires : risques médicamenteux, liésaux chutes et à la contention, liés au prélèvementd’analyse de biologie médicale

• identifier, avec le Document Unique, l’ensemble desrisques auxquels les professionnels peuvent êtreconfrontés dans l’exercice de leurs fonctions

• développer la vigilance des cadres et des professionnelsà la déclaration des incidents et risques

• formaliser le plan d’actions relatif aux risques liésaux soins identifiés

• recueillir des informations relatives aux risques liésaux soins dans le dossier de soins

• entraîner les professionnels aux visites de certification ACTIONS - CALENDRIER• poursuite des groupes de travail : gestion des nonconformités des prélèvements

• mise en œuvre du groupe de travail institutionnel surla prévention des chutes et sur la gestion des conten-tions

• diffusion de l’information sur le document unique ausein des équipes de soins - 2009

• réalisation d’audits du bon usage des médicaments -2009/2010

• organisation de réunions visant à analyser en équipepluridisciplinaire les conséquences des incidents ouaccidents survenus dans l’unité de soins

• existence de procédures dans la GED• mise en place des visites au sein des unités : parcourspatient 2009/ 2013

RÉSULTATS• respect des bonnes pratiques de prélèvements• systématisation des déclarations• sécurisation du circuit des médicaments, des prisesen charge (contention et prévention des chutes)

INDICATEURS• dans un délai de 5 ans : nombre de déclarations à80%

COLLABORATIONCME, DCL, DQEP, DRH : Formation continueP.I.L., PHARMACIERESPONSABLE DE L’APPLICATION N.LEVASSEUR

Gestion des risques liésaux médicaments ETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • Décret 2004-802 du 29 juillet 2004 Art R -4311-8, ArtR -4311-9 et Art R -4311-10 du CSP

• Arrêté du 31/03/99 relatif à la prescription, à la dis-pensation et à l’administration des médicamentssoumis à la réglementation des substances vénéneusesdans les établissements de santé, disposant d’unePUI, mentionné à l’article L595.1 du CSP

• Manuel de Certification V2010 - Chapitre 2 : Réf 20• Contrat du Bon Usage du médicament (CBU) - 2006-2010

• Référentiel de formation des infirmières :- Compétence 4 : Mettre en œuvre des actions àvisée diagnostique et thérapeutique - Compétence 7 : Analyser la qualité des soins etaméliorer sa pratique professionnelle

CONTEXTE• Le CHU souligne son engagement à travers la signaturedu Contrat de Bon Usage du Médicament

FORCES • dossier patient informatisé qui permet la prescriptionet la validation de l’administration des traitementsainsi que leurs surveillances

• dans le cadre de la préparation des thérapeutiques demanière nominative (DJIN, DHIN), mise à dispositionpar la pharmacie d’outils (livrets thérapeutiques) etde conseils pharmaceutiques

• collaboration préparateurs en pharmacie et unité desoins autour :- de la gestion des péremptions et des dotations- du double contrôle de la préparation et de l’admi-nistration (préparateurs/infirmières)

FAIBLESSES • l’ensemble des unités de soins n’utilise pas le moduleprescription du dossier patient informatisé

• il existe plusieurs logiciels de prescriptions rarementinterfacés

• pour un même patient, plusieurs supports(informatique/papier) peuvent «coexister»

• les prescriptions ne sont pas toujours exhaustives(reprise des traitements du domicile par exemple)

• la dispensation n’est pas nominative sur l’ensembledes unités de soins

• la traçabilité de l’administration des traitements nerépond pas aux normes réglementaires dans certainesunités de soins

• la retranscription des traitements est toujours existantedans plusieurs unités de soins

• la surveillance des effets thérapeutiques n’est pastoujours tracée dans le dossier patient

• il existe très peu ou pas de déclaration d’incidents oud’erreurs médicamenteuses

OBJECTIFS• participer à la sécurisation du circuit du médicament• favoriser la déclaration des évènements indésirablesliés aux erreurs médicamenteuses en initiant uneculture positive de l’erreur

• développer l’EPP en s’appuyant sur les critères du bonusage du médicament

• promouvoir le développement du niveau de connaissance

des infirmières sur les traitements médicamenteux etleurs surveillances

• obtenir une exhaustivité des prescriptions• participer au développement la dispensation nominativedans les unités de soins (CBU)

ACTIONS - CALENDRIER• réalisation d’un audit bi annuel sur les critères duCBU du médicament (préparation, administration, vali -dation, surveillance des traitements) - 2009

• mise en place en lien avec la commission gestion desrisques d’un groupe progrès «erreurs médicamenteuses»- 2010

• identification par discipline des traitements cibles etdéclinaison de leur surveillance et effets secondaires- 2011

RÉSULTATS• sécurisation du circuit du médicament : préparation,administration, validation, surveillance des traite-ments

• réduction du temps de réponse de la pharmacie auxdemandes des unités de soins

• extension de la dispensation nominative y compris leweek-end dans les unités de soins (où la mise enœuvre est partielle : chirurgie cardiaque, médecinegériatrique, ORL et rhumatologie)

INDICATEURS• taux de résultats de l’audit du bon usage du médicamentsupérieur à 90 % en 2009 - 100 % en 2010

• nombre d’erreurs médicamenteuses• nombre d’unités en DJIN TotaleCOLLABORATIONCME, Commission de Gestion des Risques, DQEPDRH : Formation Continue, DSI, PharmacieRESPONSABLES DE L’APPLICATIOND. LOMBARD - J.C KAMPLIN

Gestion des risques :chutes et contentionsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Loi du 04 mars 2002 relative aux droits des maladeset à la qualité du système de santé

• Loi du 19 mai 1998 relative à la responsabilité desproduits défectueux

• Loi du 02 février 1995 relative au renforcement de laprotection de l’environnement (principe de protection)

• rapport d’octobre 2000 de l’ANAES• SFAR : Conférence d’actualisation de 2001• manuel de certification V 2010 - réf. 10e (restrictionde liberté)

CONTEXTE • réglementation de plus en plus précise, banalisationdu recours à la contention, demande croissante del’entourage par rapport à l’utilisation des contentions

• formalisation des procédures pour l’harmonisation despratiques renforcée par les visites d’accréditation puisde certification depuis 2000.

FORCES• rapport de certification, prise de conscience des consé-quences négatives et psychologiques de la restrictiondes libertés et des mouvements

• observatoire des chutes sur le secteur de gérontologieFAIBLESSES• absence de protocole dans le cas d’une prise en chargede patients à risque

• pratiques non harmoniséesOBJECTIFS• améliorer la gestion des mesures de restriction deliberté et la prévention des chutes

• formaliser la réflexion bénéfices risques en équipepluridisciplinaire

ACTIONS - CALENDRIER• groupe de travail institutionnel sur la gestion descontentions et la prévention des chutes – 2010

• mise en place d’une procédure sur la gestion descontentions et la prévention des chutes – 2010

• mise en place d’une feuille de surveillance des patientssous contention – 2010

• état des lieux sur le matériel et l’utilisation descontentions - 2010

RÉSULTATS• utilisation d’une fiche de surveillance des contentions• prescription des contentions• traçabilité de la réflexion bénéfice risquesINDICATEURS• nombre de prescriptions de contention• nombre de chutesCOLLABORATIONCME, DQEP, PIL, PHARMACIERESPONSABLES DE L’APPLICATION B. BIRCKEL - N.LEVASSEUR - F.GUYOT

Educationthérapeutique dupatientETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • Circulaire du 16 juillet 2008 relative au financementde la Mission d’Intérêt Général (MIG) «Actions deprévention et d’éducation thérapeutique relatives auxmaladies chroniques» et portant sur la mise en placed’un suivi de l’activité d’éducation thérapeutique dansles établissements de santé

• Septembre 2008 : présentation à Madame RoselyneBACHELOT-NARQUIN et publication du Rapport : «Pourune politique nationale d’éducation thérapeutique dupatient»

• Projet loi HPST portant réforme de l’hôpital et relatifaux patients, à la santé et aux territoires (Titre VIchapitre unique : Education thérapeutique du patient)

• Manuel de certification V2010 : référence 23a • Référentiel de formation infirmière – compétence 5«initier et mettre en œuvre des soins éducatifs et pré-ventifs»

CONTEXTE Depuis plusieurs années au CHU d’Amiens Picardie,l’éducation thérapeutique constitue un axe institutionnelet à ce titre fait partie intégrante du Projet de Soins :• 2003-2005 : mise en place d’un groupe de travaildans le cadre du Projet de soins : élaboration etdiffusion GED d’une procédure «règles et principes del’éducation thérapeutique»

• Depuis mars 2005, un cadre supérieur de santé estpositionné sur une mission transversale en éducationthérapeutique (temps partiel)

FORCES• Depuis 2007 : développement du Réseau Picard pourla Prévention et l’Education Thérapeutique du Patient(ARH). Ce réseau permet la formalisation et la péren-nisation des actions mises en place dans la région enarticulation avec le Schéma Régional d’OrganisationSanitaire - (SROS 3)

• Novembre 2008 : création du site Internet :www.educapic.com

• Implication des professionnels médico-soignants etd’encadrement dans la démarche d’éducation théra-peutique

• Le plan annuel de formation intègre l’axe «éducation thé-rapeutique du patient» - Fin 2008, 118 agents formés

• Registre des grilles d’évaluation ETP élaboré en 2008FAIBLESSES• Faible valorisation financière, voire inexistante à cejour du soin éducatif

• Au sein des unités de soins, difficulté à libérer dutemps agent dédié à cette activité

• Avenir des programmes d’éducation thérapeutique auregard des dispositifs budgétaires

OBJECTIFS• accompagner méthodologiquement les équipes pluri-disciplinaires dans la mise en œuvre des programmesd’éducation thérapeutique et en assurer le suivi

• sensibiliser et former les professionnels soignants à

la prise en charge éducative du patient• Assurer la coordination des différents programmeséducatifs et en favoriser la communication institu-tionnelle

• développer les aptitudes et capacités des patients àanticiper et gérer les facteurs de risque liés à leurpathologie

• favoriser leur autonomie en les amenant à être acteursdans la prise en charge de leur pathologie pour lameilleure qualité de vie possible

ACTIONS - CALENDRIER• accompagnement et formation des équipes : méthodologied’élaboration des programmes d’éducation, pointd’avancement et suivi, identification des besoins enformation - 2009

• identification des actions éducatives existantes et/ouen cours d’élaboration :- Actualisation du document intitulé «Actionsd’éducation thérapeutique», disponible sur la GEDdepuis mars 2006 (CHUFT0744) - fin 2009- Suivi et actualisation annuelle du registre élaboréfin 2008, recensant les grilles d’évaluation des pro-grammes d’éducation thérapeutique identifiés :contenu, structuration et état d’avancement - prochainemise à jour fin 2009/début 2010

• développement d’une politique de communicationinterne de la démarche éducative institutionnelle :interventions en réunions d’encadrement et dans lesinstituts de formation, journée «Education thérapeutiqueau CHU» - 2009, articles dans Reflets…

• intégration du dossier d’éducation thérapeutique audossier de soins informatisé du patient Dxcare -2009/2010

• partenariat avec les IFSI du CHU et du CH Pinel dansle cadre du module optionnel 2e année en éducation -initié en 2006 pérenne

• participation au réseau régional Education et valorisationà ce titre de l’éducation thérapeutique au CHU

RÉSULTATS • finalisation et mise en place des projets en cours• extension du dossier ETP Dxcare à plusieurs autresunités dans un 1er temps - fin 2009/début 2010, avantgénéralisation - courant 2010

• valorisation des programmes ETP (finalisés et/ou encours de réflexion) lors de temps d’échanges d’expériencesinstitutionnels et régionaux

COLLABORATIONSCME, DRH : Formation Continue, DSI, Réseau régionalRESPONSABLE DE L’APPLICATIOND.LOPES

Accueil et intégrationdes nouveaux agentsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Manuel de certification des établissements de santé -V 2010 – ref 3

• Guide du service de soins infirmiers - Normes dequalité pour la pratique des soins infirmiers, norme 4- 2ème édition, septembre 2001

• «L’intégration des nouveaux soignants», H.BRIZON,Editions Masson - 2002

• Référentiel de formation infirmière – compétences 10«informer et former des professionnels et des personnesen formation» - 2009

CONTEXTE FORCES• Existence d’une procédure institutionnelle d’accueil etd’intégration des nouveaux professionnels

• Implication des professionnels dans l’intégration desnouveaux soignants

FAIBLESSES• Hétérogénéité sur l’ensemble du CHU des pratiquesd’accueil et d’intégration des nouveaux soignants

OBJECTIFS• Améliorer les conditions d’accueil et d’intégration desnouveaux professionnels

• Respecter les différentes étapes du schéma d’intégrationdes nouveaux soignants diffusé auprès des services

ACTIONS - CALENDRIER• Déclinaison de la procédure accueil et intégration desnouveaux soignants au sein de chaque unité - 2009/2010

• Exploitation des résultats de l’enquête de satisfactiondes nouveaux arrivants pour opérer les réajustementsnécessaires - 2010

• Mise en place d’une journée de formation obligatoiresur les savoir-faire élémentaires, à distance durecrutement - 2009

RÉSULTATS• Adéquation compétences/poste de travail• Satisfaction des nouveaux professionnelsCOLLABORATIONDQEP, DRH : Formation continueRESPONSABLES DE L’APPLICATIONM.P. EVRARD, N. LEVASSEUR

Lien avec les institutsde formation, les écoleset les services du CHUETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Textes relatifs aux différents exercices professionnelset aux référentiels de formation

• Référentiel de compétences et d’activités des différentsmétiers

• Manuel de certification V 2010, chapitre 1, réf. Mana -gement, réf 3

• Référentiel de compétences infirmières, n° 10 – 2009«informer et former les professionnels et des personnesen formation»

CONTEXTE • Face à l’évolution des modalités de formations centréessur les compétences, des procédures précisent lesmodalités d’encadrement de l’ensemble des élèves etétudiants

FORCES• inscription d’une démarche volontaire de la Directiondes Soins

• liens forts entre les instituts et les secteurs de soins• participation des formateurs à des groupes de travailau sein de l’établissement

• échanges et perspectives dans le cadre professionnel,participation collective aux projets d’équipes/thèmes

• accueil de stagiaires de disciplines multiplesFAIBLESSES• manque de lisibilité des différents stages et modalitésd’accueil et de suivi de certains stagiaires

• manque d’harmonisation des pratiques• procédure d’accueil et d’encadrement pas toujoursdéclinée dans les différents secteurs

OBJECTIFS• renforcer les liens entre les instituts de formation, lesécoles, lycées extérieurs et les terrains de stage envue d’améliorer l’encadrement et l’accompagnementdes étudiants et stagiaires, la coopération «institutsde formation, écoles extérieures, services du C.H.U.»

• décliner le référentiel infirmier et saisir l’opportunitépour une mise en perspective pour l’ensemble desmétiers

• mettre en place une charte d’encadrement : stagesqualifiants, tutorats, projets de stages, objectifs

ACTIONS 2009/2013 - CALENDRIER• mise en place des démarches de coopération dans lecadre des compétences partagées

• réajustement de la procédure d’accueil et d’encadrement,charte d’encadrement

• formalisation des spécificités des secteurs de soins • état des lieux des référentiels de formation des différentsétudiants accueillis dans l’établissement

• élaboration d’un outil de planification commun desstages DRH–DS


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RÉSULTATS• respect des procédures• satisfaction des différents professionnels et stagiairesaccueillis

INDICATEURS• taux de satisfaction des professionnels, des étudiantset stagiaires

• taux de respect des procéduresCOLLABORATIONDRH, écoles extérieures, instituts de formationRESPONSABLES DE L’APPLICATIONE. DHAILLE - B. JAMAULT

Etre cadre au CHUETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Ordonnance n°2005-406 du 2 mai 2005 simplifiant lerégime juridique des établissements de santé

• Décret n°2001-1375 du 31 décembre 2001 portantstatut particulier du corps des cadres de santé de lafonction publique hospitalière

• Décret n°95-926 du 18 août 1995 portant créationd’un diplôme de cadre de santé

CONTEXTE• Les cadres de santé sont confrontés à des évolutionsmajeures :

PLACE DES USAGERS • le comportement des usagers a évolué, leur exigencede qualité des soins et des prestations demande plusde présence du cadre de proximité, une assurance detraçabilité et de contrôle

• l’accès des patients aux informations de leur dossier,l’exercice du consentement éclairé, la réponse auxréclamations et plaintes modifient également lesmodalités de traçabilité des informations

EVOLUTION DES TECHNOLOGIES • l’évolution rapide des pratiques et des données scien-tifiques ont pour conséquence une actualisation per-manente des connaissances et une participation àdes travaux de recherche

• l’introduction et l’utilisation de nouvelles techniqueset méthodes d’information et de communication ausein des unités transforment la gestion des activités

• l’harmonisation des outils et la diversité des informationset des sources modifient l’activité du cadre

EVALUATION CONTINUE DE LA QUALITÉ DES SOINS, GESTION DES RISQUES ET SÉCURITÉDES SOINS :• le développement de la démarche qualité, de laprévention et de la gestion des risques impacte lafonction du cadre

NOUVELLE GOUVERNANCE, T2A • la densité de la charge en soins, la rotation rapidedes parcours patients liés aux contraintes de la T2A,et la complexification des techniques transforment lesmodalités de gestion.

• le décalage entre les choix liés aux contraintes de laT2A et le sens des pratiques soignantes, exigeexplicitation, argumentation, négociation et échangesavec les professionnels

• la mise en place des pôles a modifié le positionnementdes cadres

EVOLUTION DU RAPPORT AU TRAVAIL ETAPPROCHE SOCIÉTALE • le turn-over et le nomadisme des professionnels, l’hé-térogénéité des niveaux de «compétences» et d’expériences, les activités et les actes partagés com-plexifient le management de l’équipe

• les nouvelles temporalités dans l’organisation dutravail, l’aménagement et la réduction du temps detravail, le développement du travail à temps partielmodifient la gestion du temps

EVOLUTION DES DISPOSITIFS DE FORMATION • la gestion des compétences et la formation par situationsde soins impactent les projets de formation et les pra-tiques

• l’ingénierie de formation va redéfinir les modalités del’alternance et de l’apprentissage, la place et la fonctiondes stages, le rôle et les missions de chacun

FORCES • Le cadre de santé : un acteur clé reconnu pour sonimplication dans la mise en œuvre des réformes etdes évolutions institutionnelles et pour son positionnementau plus près des activités de soins

• Fédération de la communauté des cadres par la directiondes soins autour de valeurs partagées et du projet desoins, produisant un sentiment d’appartenance fortautour de la direction des soins

• une direction des soins positionnée auprès de ladirection générale

• validation du projet de «devenir cadre de santé» permettant la construction d’une nouvelle profession-nalisation (affectation en tant que faisant fonction,tutorat …)

• formation cadre en IFCS dans le cadre d’une promotionprofessionnelle

• prise de fonction accompagnée et évaluée• réunions régulières de l’encadrement• participation aux projets institutionnels à traversdifférents groupes de travail

• implication forte dans la formation des futurs profes-sionnels

• formations spécifiques à l’intention des cadres desanté

• participation des cadres à la mission de SinglyFAIBLESSES• moins de souplesse et d’autonomie, augmentation descontraintes dans le cadre de la gestion en pôle

• difficulté à gérer le temps pour préserver la dimensionsoignante

• Interfaces entre les acteurs de plus en plus nombreuxavec des logiques souvent contradictoires

• difficultés à gérer l’abondance d’informations• nombre de candidatures à un projet cadre en baisse• équilibre précaire entre proximité et dimension insti-tutionnelle

OBJECTIFS• inscrire les cadres de santé dans une dimensionproximité/distance

• accompagner les cadres au travers des évolutions etdes tensions

• promouvoir la dimension soignante dans le managementquotidien du cadre de santé

• susciter des projets cadre de santé en s’appuyant surle repérage et le développement des potentiels

• favoriser l’appropriation par les cadres de santé destechniques et pratiques innovantes initiées au seindes unités

ACTIONS - CALENDRIER• participation des cadres du CHU : force de propositiondans le cadre de la mission nationale sur les cadreshospitaliers (mission de Singly) - 2009

• formalisation d’un référentiel d’activités et de compétences«être cadre au CHU» - 2010/2011

• évaluation et réajustement du dossier «devenir cadreau CHU » 2010

• création d’un passeport «être cadre», initié dès leprojet cadre 2011-2012

• définition d’un plan de formation spécifique à l’intentiondes cadres à partir de leurs attentes et des exigencesde l’institution - 2011

• évaluation du réinvestissement des formations continues- 2011

• accompagnement spécifique des cadres de santé dansleur démarche de projet d’unité de soins ou de pôle -2009

• gestion et suivi des tableaux de bord de managementet des projets spécifiques - 2009

• mise en place de temps de rencontre groupe decadres/DS : à partir de thématique complexe oud’actualité - 2010

• mise en place d’une journée annuelle de type séminairecadres supérieurs de santé/DS - 2010

• présentation par les cadres de santé des techniqueset pratiques innovantes initiées dans leurs unités

RÉSULTATS / INDICATEURS• mesure de la satisfaction des cadres de santé dansleur exercice professionnel (Enquête de satisfaction,entretiens d’évaluation)

• nombre de projets cadre et de réussite au concours• nombre de formations mises en place• turn-over et nature des départsCOLLABORATIONDG, DRH : Formation continue, IFCSRESPONSABLES DE L’APPLICATIONA. FUMERY - C. KOHLER, V. THOMAS, P. CARRE, MP. EVRARD

Projets professionnelsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES • Décret 2008 - 824 du 21 août 2008 relatif à la formationprofessionnelle tout au long de la vie

• Manuel de certification V2010 – chapitre 1 – réf. 3management des emplois et compétences

CONTEXTE• le projet professionnel est une démarche personnelleet volontaire qui permet de mettre en adéquation sonprofil professionnel, ses aspirations ou ambitions, sesconnaissances, expériences et compétences en tenantcompte du contexte socio économique et de l’évolutiondes métiers

• élaborer son projet professionnel permet de se fixerdes objectifs, de se donner les moyens pour y parveniren gérant au mieux son parcours de formation, en luidonnant une cohérence et en l’étoffant d’expériencesutiles à la préparation d’une bonne insertion profes-sionnelle

• Cette démarche se construit par étape- le bilan personnel et professionnelles pistes de recherche (fiches métier)- la validation du projet- la planification des étapes de formation

• La direction des soins a mis en place différents outilspour aider et accompagner les soignants dans leursdémarches de projets professionnels

FORCES • l’établissement dispose en son sein de différentesécoles ou instituts de formation

• la direction des soins a missionné un cadre supérieurde santé à la formation

• la prise en charge des projets professionnels, dans lecadre de la promotion professionnelle, est fonctiondes besoins et priorités institutionnelles

• la direction des soins propose une affectation adaptéepour confronter le projet professionnel à la réalité

• un accompagnement peut être mis en place ex : misesen situation orales proposées à l’encadrement

• l’entretien d’évaluation est un moment privilégié pourrepérer, clarifier, orienter les professionnels dans leurprojet professionnel

FAIBLESSES • méconnaissance des métiers et du parcours institutionnelpour accéder à la formation

• méconnaissance des outils existants tel que le répertoiredes métiers de la FPH

OBJECTIFS• favoriser l’accompagnement des professionnels dansle cadre de la construction de leur projet professionnel

• élaborer un guide méthodologique d’aide à la «constructionet à l’accompagnement d’un projet professionnel»

• mettre à disposition des fiches métiers• anticiper les évolutions quantitatives et qualitativesau regard des priorités institutionnelles

ACTIONS - CALENDRIER• communication autour du répertoire métier - 2010/2011• rédaction d’un guide méthodologique - 2010/2011• diffusion et évaluation du guide méthodologique -2011/2013

• accompagnement de l’encadrement autour du processusde projet professionnel - 2010

RÉSULTATS• connaissance du guide méthodologique par l’enca-drement

• satisfaction des personnels accompagnésINDICATEURS• nombre de projets professionnels exprimés et accompagnéspar l’encadrement

• taux de satisfaction des personnels accompagnés COLLABORATIONDRH : Formation continueRESPONSABLES DE L’APPLICATIONB. BIRCKEL - B. WEIBEL - F. GRESANLEUX

FormationTransfert des acquis deformationETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Décret 2008-824 du 21 août 2008 sur le droit à la for-mation tout au long de la vie

• Manuel de certification V2010 - chapitre 1 - réf. 3amanagement des emplois et compétences

CONTEXTE • mise en œuvre de la réforme de la formation continue :«la formation professionnelle tout au long de la vie»qui centre les professionnels au cœur du dispositif deformation

• valorisation des formations, élément incontournabledu parcours professionnel

FORCES • existence d’une commission de formation pluri pro-fessionnelle

• établissement adhérent à l’ANFH• existence d’un plan de formation institutionnel prenanten compte l’évolution des activités et des compétences

• déclinaison d’un plan de formation avec délégationbudgétaire par pôle

• un cadre supérieur de santé est affecté sur une mission :formation continue

• un cadre de santé et un cadre formateur ont participéà un travail ANFH Picardie sur le thème du transfertdes acquis de formation

FAIBLESSES • problématique de réinvestissement des formations ausein des services

• décalage dans le temps entre l’expression des besoinsen formation et la réalisation des actions

OBJECTIFS• promouvoir la formation afin d’assurer le maintien etle développement des compétences des profession-nels

• identifier les compétences nécessaires au regard desévolutions

• concilier les attentes individuelles en terme de formationavec les besoins institutionnels

• promouvoir les outils réalisés par le groupe de travail«ANFH-TAF »

ACTIONS - CALENDRIER• information et formation des cadres de santé sur lamise en place de la réforme - 2009

• information aux professionnels de santé - 2009• mise en œuvre de l’entretien de formation en lien avecl’entretien d’évaluation

• participation à la création des supports écrits indis-pensables : compte-rendu d’entretien de formation,passeport formation, demande d’utilisation du DIF…- 2009

• évaluation systématique par l’organisme de formationintervenant, du niveau de connaissance initial et despré-requis en début de formation, pour les projets deservices - 2010/2011

• développer dans les unités des réunions ou des outils«retour de formation» pour toutes actions relevantdes projets de service 2010/2011

• diffusion et appropriation des outils «ANFH-TAF» -2009/2010

• mise en œuvre d’un contrat (cadre professionnel) dansle cadre de la formation (affichage thématique, datede formation, définition d’objectifs, compte-rendu deformation à l’équipe)

RÉSULTATS• développement du transfert des acquis de formationet son évaluation

• appropriation de la réforme par les différents acteursINDICATEURS• taux de réalisation des entretiens de formation• nombre d’évaluations des connaissances théoriquesavant et après formation

• nombre de contrats de formation (pôle)COLLABORATIONANFH, DRH : Formation ContinueRESPONSABLES DE L’APPLICATIONF.DOURLENS - F.PELTIER - S.SEILLE

Entretien d’evaluationETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Le principe de la notation des fonctionnaires résultedu Titre 1 du statut général de la fonction publique(article 17), pour les fonctionnaires hospitaliers duTitre IV (article G5)

• Manuel de certification, V2010 - chapitre 1 Managementdes emplois et des compétences

• Bibliographie, support de formation «être cadre auquotidien», outils utilisés dans d’autres établisse-ments :- L’entretien annuel doit évoluer… - Mireille SANJULLIAN ; Objectifs soins – n°158 – Septembre 2007- Pratiques évaluatives en formation infirmière etcompétences professionnelles - Geneviève ROBERTON ;recherche en soins infirmiers n° 87 - Décembre 2006 - Entretien annuel d’évaluation : entre qualité ethumanisme un outil au service du travail de l’hommeet de l’homme au travail Maria DIVIN ; mémoireIFCS 2002- Management hospitalier : stratégies nouvelles descadres. Josette HART - Sylvie LUCAS ; Fonction cadrede santé Février 2007- Guide pour l’évaluation continue des personnelsde santé. Alain LABRUFFE ; Les études hospitalières- Septembre 2008

CONTEXTEFORCES • l’évaluation est organisée à toutes les étapes duparcours professionnel

• un entretien annuel d’évaluation est réalisé• les règles de la notation annuelle sont connues etidentiques pour tous : la Direction rappelle chaqueannée par note de service les principes de l’évaluationannuelle et la période limite des entretiens

• le plan de formation propose aux cadres une formation«être cadre au quotidien comprenant un module surl’évaluation»

• une formation spécifique sur l’évaluation est à destinationdes cadres

• un groupe de travail institutionnel sur l’accueil et l’in-tégration des nouveaux professionnels a réalisé uneprocédure et des outils précisant les compétences debase et spécifiques

• un groupe de cadres ayant participé à la formation«être cadre» (2008) a initié un travail sur l’évaluation

• les profils de poste sont rédigésFAIBLESSES• la pratique de l’évaluation n’est pas harmonisée• l’agent ne prépare pas, par écrit, son entretien• le guide d’entretien du CHU est très peu utilisé, carpeu connu et nécessite une réactualisation

• Décalage entre l’entretien annuel d’évaluation et l’éla-boration du plan de formation

• Il n’existe pas d’outil qui permette de guider l’agentvers une auto-évaluation concrète

• S’il existe un document de traçabilité, il n’est passigné des deux parties

• Difficulté pour les cadres à objectiver et circonstancierles éléments de l’évaluation

OBJECTIFS• harmoniser les pratiques autour de l’évaluation• donner du sens à l’évaluation• promouvoir l’adéquation entre les compétences del’agent et celles exigées par le poste occupé

• permettre à chaque acteur d’objectiver le temps d’éva-luation

ACTIONS - CALENDRIER• initiative d’un groupe de cadres autour d’une réflexionsur l’évaluation suite à une formation institutionnelle :réalisation d’un état des lieux sur le CHU à l’aide d’unquestionnaire - mai 09

• étude bibliographique et benchmarking - 2009• réactualisation du guide d’entretien - 2009• création, diffusion et évaluation d’outils à l’intentiondu cadre et de l’agent permettant la préparation, laréalisation et le suivi de l’entretien - 2010

• proposition à chaque évaluateur d’une formation surl’évaluation 2009

• inscription dans le plan de formation, d’une formationà l’intention des professionnels sur la préparation etla gestion de l’entretien 2010

• articulation entretien annuel de formation/entretienannuel d’évaluation - 2010

RÉSULTATS• pratique de l’évaluation conforme à la procédure• satisfaction des évaluateurs et évaluésINDICATEURS• taux de satisfaction des acteurs• nombre d’évaluateurs ayant bénéficié d’une forma-tion

• nombre de professionnels évalués ayant sollicité etbénéficié d’une formation

• nombre d’entretiens d’évaluation conformes à la pro-cédure

COLLABORATIONDRHRESPONSABLES DE L’APPLICATIONM LEGRIS - N RENAULT, Groupe de cadres : F MISSANTJ DUTEIL - C PAUCHET - C POUPART - C DUBOIS

Recherche en soinsETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• La recherche en soins est définie comme un processusspécifique qui valide et affine les connaissancesexistantes générant ainsi de nouvelles connaissancesqui, de façon directe ou indirecte, influencent lespratiques de soins

FORCES • infirmières cliniciennes au sein des équipes de soins• groupe d’expertise en soins• réflexion autour des pratiques avancées• groupe pluridisciplinaire (infirmier, technicien de labo-ratoire, kinésithérapeute, diététicienne, cadre de santé,directeur de soins) ayant bénéficié d’une formation àla recherche clinique et aux méthodologies d’enquêtes

• référents dans certaines dimensions du soin au seindes services

FAIBLESSES• pérennisation difficile des quatre groupes rechercheclinique mis en place après la formation

• niveau de formation insuffisant des professionnelssur la recherche en soins

• contrainte de temps• idéologie professionnelle qui met l’accent sur la pratique • manque de ressources (logistique d’enquête …)OBJECTIFS• initier les professionnels à la recherche en soins et enassurer le développement afin de contribuer à lapromotion du soin et à l’émergence d’une culturescientifique de recherche

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ACTIONS - CALENDRIER• clarification du champ de la recherche en soins - 2010• organisation des ressources - 2010• mise en place d’une cellule «recherche en soins» enlien avec la DRCI - 2010 : - développement de la culture recherche- analyse- validation des thèmes de recherche- suivi et diffusion des travaux

• formation «Initiation à la recherche» - 2011• identification d’un cadre «recherche en soins» - 2010

- recensement des expertises- répertoire des thèmes de recherche- accompagnement méthodologique des équipes

RÉSULTATS • Appropriation de la recherche en soins par les profes-sionnels

INDICATEURS• Nombre d’agents formés• Nombre de travaux en cours ou terminésCOLLABORATIONCME, DRCIRESPONSABLE DE L’APPLICATIONA. FUMERY - C. KOHLER - V. THOMASP. CARRE - M. CARPENTIER - C. DEMONCY

Valorisation destravaux, journées àthèmeETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Manuel de certification - V 2010 chapitre 1 : managementdes emplois et compétences

FORCES • depuis de nombreuses années, l’établissement afavorisé la participation des soignants autour dejournées à thème au niveau local et régional

• pendant plusieurs années, des journées sur le thème :«forum des métiers» ont été réalisées pour l’ensemblede la région et ont permis aux professionnels dedécouvrir des nouveaux métiers et ou expertises. Ladirection des soins est attentive, à l’écoute de propositionsd’articles pour la valorisation des travaux menés pardes professionnels en terme de publications, posters,partage d’expériences, mise en exergue de travaux

• les professionnels sont très demandeurs de rencontresentre professionnels et souhaitent mieux connaître lemétier de l’autre

• interventions des soignants pour partager leurs expertiseset expériences dans différentes formations (ex. Oncopic,instituts de formation)

FAIBLESSES • ces journées ne sont pas organisées régulièrement.De nombreux travaux sont réalisés, ils sont encoretrop méconnus de l’ensemble des soignants

• les professionnels valorisent peu par l’écriture lestravaux réalisés

OBJECTIFS• développer l’attractivité du CHU• promouvoir les métiers• valoriser les expertises et les spécificités soignantesdu CHU

• favoriser les échanges entre professionnels • inciter les soignants à valoriser leurs travaux et leurspratiques par le biais de réalisation de posters, d’arti-cles…

INDICATEURS• nombre de participants aux journées• nombre d’articles écrits et ou posters présentés• taux de satisfaction des professionnels lors des journéesà thème

COLLABORATIONDirection de la communication, DQEP, DRHRESPONSABLES DE L’APPLICATIONF. PELTIER - B. WEIBEL

MonositeETAT DES LIEUXRÉFÉRENCES• Manuel de certification V2010 - chapitre 1 - réf. 3management des ressources humaines

FORCES • communication de l’évolution des travaux• cadre de santé au sein de la cellule monosite• organisation mutualisée : ex. anesthésie, blocs dugroupe hospitalier sud, SSPI

• brancardage centralisé à l’Hôpital NordFAIBLESSES • crainte du changement de site• le dimensionnement rend difficile la mise en perspectivepar les équipes soignantes

OBJECTIFS• préparer l’intégration du monosite en définissant avecles acteurs les organisations partagées et comprisespar les professionnels

• anticiper les organisations futures (matérielles, humaines,managériales, architecturales, regroupement d’acti-vités)

• identifier et développer les compétences pour répondreaux nouvelles organisations

• accompagner les professionnels dans la mise en œuvredes décisions institutionnelles

• créer un collectif de travail au sein des nouvelles uni-tés

ACTIONS• réflexion et anticipation des organisations : 2009/2013

- Managériales : pharmacie, anesthésie, rééducation,imagerie- Regroupement d’activités : pharmacie, laboratoire,blocs opératoires du groupe hospitalier sud, brancardage,équipes hôtelières

• participation à la mise en œuvre d’une politique deformation et d’accompagnement répondant aux évolutions- 2009/2013

• conduite d’analyse de pratiques organisationnelles ausein des unités de soins - 2009/2013

RÉSULTATS• intégration du monosite avec des organisations connuesde tous

INDICATEURS• taux de satisfaction des agentsCOLLABORATIONDirection de la communication, DRH, PILRESPONSABLES DE L’APPLICATIONF. GRESANLEUX - N. CAUDELLE

ORIENTATION 1Viser l’excellence auservice desutilisateurs (1)ACTIONSExcellence des services de la DSI• mettre en place un système de « relation client »entre la DSI et les services de soins

• personnaliser la relation entre chaque soignant et laDSI

• parfaire le catalogue de services• charte de réponse, engagement sur les délaisExcellence de l’outil GUS• favoriser la participation des corps soignant et médicaldu CHU d’Amiens aux clubs utilisateurs, aux groupesde travail (décharges, valorisation)

• étendre les exigences de qualité dans le contrat avecl’éditeur

• valoriser les services pilotesExcellence dans la facilité à utiliser GUS• faire bénéficier les soignants des compétences de l’er-gonome

• améliorer la personnalisation par chaque soignant de« son » GUS, pour faciliter sa prise en main et accélérerson utilisation

• connecter GUS aux outils du département des ressourcesbiomédicales : recueillir le maximum d’informationsmédicales (Robotique, Télé Radiologie…)

INDICATEURS / PRIORITÉS• enquête de satisfaction de la centrale d’appels tousles semestres

• enquête sur appels / Incidents de manière aléatoire(10 par mois)

• intégration des exigences de qualité dans le renouvellementdes conventions avec les éditeurs (mise en place depénalités si dépassement)

• mesure du niveau d’utilisation de chaque utilisateuret de son évolution

• nombre de connecteurs

ORIENTATION 1Viser l’excellence auservice desutilisateurs (2)ACTIONSExcellence dans l’infrastructure (réseau, postes,serveurs, sécurité)• offrir de nouvelles garanties de qualité de services • améliorer la qualité réseau et l’exploiter au maximum • respecter les attendus du décret confidentialité• faire évoluer l’architecture système vers la virtualisa-tion

• garantir un fonctionnement continu -> PCADevoir d’excellence partagé par les soignants et lesadministratifs• repenser le SI administratif des fonctions décisionnelleset de support (projet V2A)

• étendre la notion de qualité de service, de serviceclient, à tous les pôles administratifs, avec l’aide duSI (dématérialisation, traçabilité)

• respecter les attendus de la charte Marianne• formation à l’utilisation de logiciels et systèmesExcellence dans la gestion économique• revoir l’ensemble des contrats pour adopter le meilleursystème (paiement à l’usage, location, externalisation,internalisation…)

• explorer de nouvelles métriques pour calculer le retoursur investissement lié au Système d’information

• mettre en place la facturation « au fil de l’eau » INDICATEURS / PRIORITÉS• mise en place du catalogue de service.• nombre de serveurs virtuels.• compteur de jours sans incident• charte Marianne -> Indicateur délais de réponses auxcourriers,

• modification des contrats pour les nouvelles acquisitionset pour les prochains renouvellements.

• suivi de l’évaluation des retours sur investissement• taux de séjours et de consultations réglées sur place

ORIENTATION 2Aller vers le toutintégré (ERP)

ACTIONSChoisir la meilleure solution de « tout intégré » pourles besoins et capacités du CHU d’Amiens• scénario de migration progressive• achat en commun à plusieurs établissements : finaliserl’achat HPR

• faire évoluer l’offre en orientant l’éditeur sur lessolutions et les priorités du SIH

• exploiter les retours d’expériences des services pilotesDéployer la solution choisie• déployer le tout intégré• mettre à disposition des soignants des indicateurssimples d’utilisation du SI par des campagnes decommunication (mailing, journal DSI) et affichagesélectroniques dans les services

• communiquer sur les gains apportés par les nouvellesfonctionnalités

Standardiser • standardiser les pratiques de la DSI (procédures ITIL),• standardiser les pratiques des utilisateurs : mêmeenvironnement de saisie pour tous

• standardiser les achats du matériel en partenariatavec le Biomédical, pour la connexion et la récupérationdes données « appareils ».

INDICATEURS / PRIORITÉS• mesure d’économies constatées.• diminution du nombre d’interfaces• durée du déploiement et mesure de son efficience• nombre de procédures et actualisation

ORIENTATION 3Concevoir le NouveauCHU Amiens Picardiecomme un hôpital toutnumérique ACTIONSConverger vers un support numérique « unique »• apporter aux soignants un support numérique uniquepour toutes les spécialités du CHU

Équiper l’établissement• apporter aux soignants les équipements adéquats enfonctions de leur métiers (blocs : dalles tactiles…)

• apporter aux soignants des outils novateurs leurpermettant un gain de temps et une qualité d’utilisation(tablette numérique pour la saisie des constantesinfirmières, cardex pour la planification murale, …)

• apporter aux patients une meilleure qualité de soinsmais aussi d’hôtellerie (Terminal Multimédia : téléphonie,télévision, accès web, vidéo à la demande…)

• déployer une solution d’authentification forte compatibleavec le quotidien des soignants et informer sur lesdevoirs (bonnes pratiques)

Faire évoluer les RH• travailler avec les RH pour faire évoluer les métiers àforte valeur ajoutée et leur favoriser la mise à dispositiond’outils et de formation pour avancer vers un Hôpitaltout numérique

• favoriser la disparition de taches liées au « papier » :remplacement par des outils numériques (scan ners,…)

• numérisation des documents médicaux et des archives(projets GDM et GDA)

Déployer le support à tout l’établissement• assister la mise en place de ce support :

- Formations,- Auto- formations (e-learning),

• accompagnement• affichages d’orientation, des temps d’attente… pourles patients

• mise à disposition de bornes de consultation pour lesfamilles

• terminaux multimédia,• couplage Téléphonie / informatiqueINDICATEURS / PRIORITÉS• mise en place d’un portail unique • diminution du nombre d’interfaces• taux d’équipements• optimisation de l’amortissement• retour de satisfaction des utilisateurs (enquête)• diminution de la consommation de papier• simplification des échanges et procédures• nombre de personnes formées• nombre de connexions• retour de satisfaction des patients (enquête)

Actions duprojet des systèmesd’information


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nCHU AMIENS PICARDIEProjet d’établissement

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ORIENTATION 4Accompagner leschangements depratiques ACTIONSRessources matérielles en constante évolution• un suivi constant des besoins matériels pour assurerune performance constante (Réseau, Serveurs, Postesde travail…)

• poursuite du déploiement du PCA à tous les processusvitaux pour notre établissement

Un accompagnement au changement• une information communiquée à l’ensemble des pro-fessionnels de l’établissement,

• une formation dispensée à l’ensemble des personnelsconcernés,

• une disponibilité des formateurs (formations et accom-pagnement possibles 24h/24)

• lancement d’un support de communication internesemestriel.

Formation continue • une offre étendue de formations aux outils informa-tiques

• une planification des formations aux outils institu-tionnels

• un accès à l’autoformation (e-Learning) en dehors denotre établissement

Certifications• finaliser la certification ITILDéployer la solution hors des limites géographiquesde l’établissement• apporter ces solutions pour l’HAD, les gardes à domi-cile,…

• permettre la prise de rendez-vous aux patients via desoutils web

Guichets uniques, Référents métiers, Clubs utilisa-teurs

• mise en place de guichets uniques avec les servicesimportants

Une avancée vers le développement durable• Virtualisation des serveurs• installation d’imprimantes recto-verso centralisées• prolongement de la durée de vie du matériel (amortis-sement passé de 3 à 4 ans)

• télémédecine en région• recyclage, vente au personnel (2e vie du matériel)INDICATEURS / PRIORITÉS• nombre d’applications ayant un PCA• nombre de personnes formées - Enquête sur la pertinencedu support de communication interne

• nombre de personnes accédant à la plateforme e-Learning

• contrôle de la durée d’utilisation• taux d’équipement du personnel nomade• nombre de guichets uniques, • participation aux clubs utilisateurs• nombre de serveurs virtualisés• nombre d’imprimantes mutualisées / recto-verso

ORIENTATION 5Pour un SI territorialACTIONSRéduction de la « Fracture numérique » territoriale.• assister l’informatisation des établissements prochesterritorialement,

• réaliser un accompagnement à l’utilisation des outilsmis à disposition

• améliorer la qualité de soins apportée aux patientsen fournissant les informations exhaustives aux soi-gnants

Apporter notre expérience • communiquer aux établissements nos retours d’expérience • mutualiser nos équipes SI pour bénéficier des retoursd’expérience au sein des établissements d’une mêmerégion.

• réaliser des images avant, pendant et après des éta-blissements de soins dans lesquels les SI intervien-nent.

• témoignages des services pilotes : Retour sur Expé-riences

Mutualiser les équipes• permettre la mise en place d’une centrale de gestiondes rendez-vous,

• améliorer l’utilisation des outils d’échanges d’informationspour l’HAD, la télémédecine, la télé radiologie, lesmédecins de ville, les pôles privés

INDICATEURS / PRIORITÉS• taux d’informatisation des établissements du territoirede santé

• retour de satisfaction ‘clients’ dans les établissementsdu territoire

• retour de satisfaction ‘clients’ dans les établissementsdu territoire

• nombre de rendez-vous pris par la centrale• évolution du taux d’échange d’informations avec leséquipes extérieures

ORIENTATION 6Pour un SI régionalACTIONSChoisir la meilleure solution de « tout intégré » pourles besoins et capacités du CHU d’Amiens• scénario de migration progressive• achat en commun à plusieurs établissements : finaliserl’achat HPR

Déployer la solution choisie• déployer le tout intégréUniformiser les outils mis à disposition• standardiser les outils pour faciliter la prise en mainpar les professionnels de santé, quelque soit l’éta-blissement de la région

INDICATEURS / PRIORITÉS• nombre d’établissements équipés• retour sur investissement financier sur la massificationde l’achat

• taux de déploiement du progiciel dans chaque éta-blissement

• évolution du nombre d’outils communs aux différentsétablissements

ORIENTATION 7Pour un SI nationalACTIONSDevenir une référence nationale en terme de Systèmed’Information• mettre en avant les démarches novatrices portées parl’établissement.

• reconnaissance au travers des communications ouparutions des comités nationaux (H2012, FEDER, GIPCPS …)

Faire croître les économies en utilisant la massificationd’achats et des pratiques• mettre en avant les économies réalisées par l’utilisationdes marchés Uni-HA

• standardiser les pratiques et explorer d’autres manièresd’acheter.

INDICATEURS / PRIORITÉS• nombre de parutions et communications des comitésnationaux

• chiffrer les économies réalisées• retour sur investissement positif concernant la mas-sification d’Achats

AAS Activité Afférente aux SoinsAES Accident d’Exposition au SangAG Anesthésie GénéraleAJT Accueil de Jour ThérapeutiqueAMP Aide Médico-PsychologiqueARH Agence Régionale de l’HospitalisationARS Agence Régionale de SantéASE Aide Sociale à l’EnfanceASIP Agence des Systèmes d’information de

Santé Partagés AVC Accidents Vasculaires CérébrauxBMR Bactérie Multi RésistanteCARNOR Carcinome hépatocellulaire Nord OuestCBU Contrat du Bon Usage des médicamentsCCC ou 3C Centre de Coordination en CancérologieCEC Circulation extracorporelleCECOS Centre d’Etudes et de Conservation des

Oeufs et du SpermeCESU Centre d’Enseignement aux Soins

d’UrgencesCGO Centre de Gynécologie ObstétriqueCH Centre HospitalierCHC Carcinome hépato-cellulaireCHSCT Comité d’Hygiène, de Sécurité et des

Conditions de TravailCHU Centre Hospitalier UniversitaireCLAN Comité de Liaison Alimentation NutritionCLIN Comité de Lutte contre les Infections

NosocomialesCLUD Comité de Lutte contre la DouleurCME Commission Médicale d’EtablissementCMF Chirurgie Maxillo-facialeCMRR Centre Mémoire Ressources et RechercheCNIL Commission Nationale de l’Informatique et

des LibertésCOFRAC Comité Français d’AccréditationCOMEDIMS Commission du Médicament et des

Dispositifs Médicaux StérilesCOREVIH Comité de coordination régionale de la lutte

contre le virus de l’immunodéficience humaineCPDPN Centre Pluridisciplinaire de Diagnostic

PrénatalCPOM Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de

MoyensCPS Carte de Professionnel de SantéCRA Centre de Ressources Autisme de PicardieCRCM Centre de Ressources et de Compétences en

MucoviscidoseCRUQPEC Commission de Relations des Usagers et de

la Qualité de la Prise En ChargeCSIRMT Commission de Soins Infirmiers de

Rééducation et Médico-TechniquesCSP Code de la Santé PubliqueCTE Comité Technique d’EtablissementDAM Direction des Affaires MédicalesDASA Demande d’Admission en Structure AdaptéeDCC Dossier Communicant en Cancérologie DCL Direction de la ClientèleDDASS Direction Départementale des Affaires

Sanitaires et SocialesDHIN Dispensation Hebdomadaire Individuelle

NominativeDHOS Direction de l’Hospitalisation et de

l’Organisation des SoinsDIF Dispositif Individuel de FormationDIM Département d’Information MédicaleDIU Diplôme Inter UniversitaireDJIN Dispensation Journalière Individuelle

NominativeDMI Dispositif Médical ImplantableDMP Dossier médical personnelDMS Durée Moyenne de SéjourDQEP Direction de la Qualité et de l’Evaluation

des Performances

DRASS Direction Régionale des Affaires Sanitaireset Sociales

DRCI Direction de la Recherche Clinique et del’Innovation

DRH Direction des Ressources HumainesDS Direction des SoinsDSI Direction des Systèmes d’InformationDSP Dossier de Santé de PicardieDU Diplôme UniversitaireEBLSE Entérobactérie à Béta-Lactamases à

Spectre EtenduECMO Oxygénérateur extracorporel à membraneEFS Etablissement Français du SangEHOM Evaluation du Handicap d’Origine MotriceEHPAD Etablissement d’Hébergement pour

Personnes Agées DépendantesEMSP Equipe Mobile de Soins PalliatifsENC Echelle Nationale des CoûtsEPP Evaluation des Pratiques ProfessionnellesEPS Etablissement Public de SantéET Education ThérapeutiqueFEDER Fonds Européen du Développement Régional FHF Fédération Hospitalière de FranceFIPHFP Fonds d’Insertion des Personnes

Handicapées dans la Fonction Publique GCS Groupement de Coopération SanitaireGDA Gestion des Dossiers Administratifs GDM Gestion des Dossiers MédicauxGED Gestion Electronique des DocumentsGERACFAS Groupement d’Etudes de Recherches et

d’Actions pour la Formation Aide-SoignanteGHM Groupe Homogène de MaladesGIP Groupement d’Intérêt PublicGPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

CompétencesGPMC Gestion Prévisionnelle des Métiers et des

Compétences GUS Gestion des Unités de SoinsHAD Hospitalisation à domicileHAS Haute Autorité de SantéHC Hospitalisation ComplèteHDJ Hôpital de JourHDS Hospitalisation de SemaineHGE Hépato-gastro-entérologieHLA Antigènes des Leucocytes HumainsHRP Hospital Ressource PlanningICALIN Indicateur Composite des Activités de Lutte

contre les Infections NosocomialesIDE Infirmier Diplômé d’EtatIFCS Institut de Formation des Cadres de SantéIFSI Institut de Formation en Soins InfirmiersIGEQSI Instrument Global d’Evaluation de la

Qualité des Soins InfirmiersIGRT Radiothérapie guidée par Imagerie en

temps réelIMC Indice de Masse CorporelleIMRT Radiothérapie par modulation de faisceauxIN Infection NosocomialeINCA Institut National du CancerINCISO Surveillance de l’Incidence des Infections

du Site OpératoireIOA Infirmière d’Orientation et d’AccueilIOAC Infection Ostéo-Articulaire ComplexeIPAQH Indicateur de Performance pour

l’Amélioration de la Qualité HospitalièreITIL Information Technology Infrastructure

LibraryJALMAV Jusqu’A La Mort Accompagner la Vie

(Association)JO Journal OfficielLMD Licence Master DoctoratLoi HPST Loi portant réforme de l’Hôpital et relative

aux Patients, à la Santé et aux Territoires

MAIA Maison pour l’Autonomie et l’Intégration desMalades d’Alzeihmer

MCO Médecine Chirurgie ObstétriqueMEAH Mission nationale d’Expertise et d’Audit

HospitalierMEOPA Mélange Equimolaire d’Oxygène et de

Protoxyde d’AzoteMIG Mission d’Intérêt GénéralMO Molécule onéreuse MPR Médecine Physique et de RéadaptationONCOPIC Le Réseau Régional de Cancérologie de

PicardieONDPS Observatoire National de la Démographie

des Professions de SantéORL Oto-rhino-laryngologiePALPI 80 Réseau de Soins Palliatifs de la Somme

(Association)PAPRIPACT Plan de Prévention des Risques

Professionnels et d’Amélioration desConditions de Travail

PCA Plan de Continuité des Activités PH Praticien HospitalierPIL Pôle Investissements et LogistiquePMI Protection Maternelle et InfantilePNNS Programme National Nutrition SantéPRN Programme de Recherche en NursingPRNS Programme Régional Nutrition SantéPTI Protection du Travailleur IsoléPUI Pharmacie à Usage IntérieurRCP Réunion de Concertation PluridisciplinaireRMM Revue de Morbidité et de MortalitéRSI Résumé de Soins InfirmiersSAMU Service d’Aide Médicale UrgenteSARM Staphylococcus Aureus Résistant à la

MéthicillineSAU Service d’Accueil d’UrgencesSB Soin de BaseSDRA Syndrome de Détresse Respiratoire AigüeSEP Sclérose en PlaqueSFAR Société Française d’Anesthésie et de

RéanimationSHA Solution Hydro AlcooliqueSIH Système d’Information HospitalierSIIPS Soins Infirmiers Individualisés à la

Personne SoignéeSLA Sclérose Latérale AmyotrophiqueSMUR Service Mobile d’Urgence et de RéanimationSRE Soin Relationnel et EducatifSROS Schéma Régional d’Organisation SanitaireSSIAD Services de Soins Infirmiers A DomicileSSPI Salle de Surveillance Post InterventionnelleSSR Soin de Suite et RéadaptationT2A Tarification à l’ActivitéTAF Transfert des Acquis de la FormationTBI Total Body IrradiationTC Transmission CibléeTIC Technologies de l’Information et de la

CommunicationUCPA Unité Centrale de Production AlimentaireUCSA Unité de Consultations et de Soins

AmbulatoiresUHEH Unité d’Hygiène et Epidémiologie

HospitalièreUHTCD Unité d’Hospitalisation de Très Courte DuréeUMA Unité Mobile d’AlcoologieUMG Unité Mobile de GériatrieUMPR Unité Mobile de Médecine Physique et de

RéadaptationUni-HA Union des Hôpitaux pour les AchatsUNV Unité Neuro-VasculaireURML Union Régionale des Médecins LibérauxUSLD Unité de Soins Longue DuréeV2A Valorisation des Actes Administratifs

GLOSSAIRE

CENTRE HOSPITALIER UNIVERSITAIRE D’AMIENSPlace Victor Pauchet - 80054 AMIENS Cedex 1

Contact : [email protected]