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Les techniques de négociation et la Les techniques de négociation et la

gestion des conflitsgestion des conflits

Mme. Zineb El HammoumiMme. Zineb El Hammoumi

Samedi 30 novembre 2013Samedi 30 novembre 2013

� Gestion des conflitsGestion des conflitsGestion des conflitsGestion des conflits: définition: définition: définition: définition

� Types des conflits

� Manifestation du conflit

� Dépassement du conflit

� La négociationLa négociationLa négociationLa négociation

� Les acteurs

� Les conditions

� Les types de négociation

� Les techniques de négociation

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� Un conflit, c’est un désaccord sur des enjeux importants ou unantagonisme d’ordre émotif. Les gestionnaires et les leaders passentbeaucoup de temps à s’occuper de conflits de diverses formes.

� Les conflits de fond sont des désaccords sur les objectifs, la répartitiondes ressources, la distribution des récompenses, l’attribution desmandats professionnels, les règlements et les procédures.mandats professionnels, les règlements et les procédures.

� Les conflits émotifs (ou affectifs) résultent des sentiments de colère, deméfiance, d’antipathie, de peur et de ressentiment qui se manifestententre les employés, ainsi que des incompatibilités de personnalités.Tout désaccord sur des enjeux importants ou antagonisme d’ordreémotif.

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� Les conflits constructifs et les conflits destructeurs

� Dans les organisations, les conflits présentent deux aspects : unaspect positif et un aspect négatif. Un conflit d’intensité modéréepeut déboucher sur une amélioration des résultats.

� Ce type de conflit constructif dynamise les employés, qui se mettentà travailler avec davantage d’énergie, collaborent plus efficacementet investissent davantage de créativité dans ce qu’ils font. Quandson intensité est extrêmement faible ou extrêmement élevée, on aaffaire à un conflit destructeur.

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� Les conflits d ʼintérêts• Sont causés par un antagonisme réel ou apparent des intérêts en

présence, principalement dans le cadre de la négociation collective.

� Les conflits de droits• Trouvent leur origine dans un désaccord sur lʼapplication ou

lʼinterprétation de textes juridiques (lois, décrets, règlements,lʼinterprétation de textes juridiques (lois, décrets, règlements,conventions collectives, contrat de travail), etc.)

� Les conflits structurels• Sont dus à un contrôle, à une possession ou à une distribution inégale

des ressources ; ou sont causés par des contraintes environnementalesou temporelles.

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� Les conflits de valeurs• Peuvent être causés par la divergence des idéologies, croyances

religieuses, normes culturelles et ethniques.

� Les conflits de données• Proviennent du manque dʼinformation, de lʼincompréhension ou des

divergences sur lʼinterprétation ou la signification des données.

� Les conflits de relations• Sont causés par une dégradation de la tolérance, de la communication et

de la compréhension mutuelle.

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� • Pression • Faible productivité� • Sabotage • Moral bas� • Boycottage • Insubordination� • Grèves • Agression� • Insultes

• Pertes croissantes� • Pertes croissantes� • Ralentissement de la cadence de travail� • Blocus (ex. conducteurs de camion) � • Blocage de la production� • Fort taux d’absenteisme

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� On arrive à régler les conflits si on en supprime les causes, ou bien ales mettre en veilleuse, quand les causes restent présentes mais ledésaccord est maitrisé pour un certain temps.

� Les conflits mis en veilleuse peuvent cependant resurgir par la suite.En revanche, la véritable résolution des conflits supprime lescauses sous-jacentes du conflit et réduit la probabilité que descauses sous-jacentes du conflit et réduit la probabilité que desconflits semblables se présentent de nouveau.

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� Il existe un certain nombre de façons de restructurer les sit uationsde travail en vue de régler les conflits:

� Le rappel des objectifs prioritaires peut amener les parties en conflit àse concentrer sur un objectif d’intérêt commun. Ce cadre de référenceconnu de tous permettra d’analyser les désaccords et de rapprocher lesparties.

� L’accroissement des ressources offertes peut régler les conflits quirésultent de leur rareté.

� La modification d’une ou de plusieurs variables humains - c’est-a-dire leremplacement ou la mutation de l’une des personnes en cause-, devraitéliminer les conflits provoqués par des désaccords parmi le personnel.

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� Le même principe s’applique s’il est possible de procéder à lamodification de l’environnement physique en réorganisant lesinstallations, le milieu de travail ou le flux de travail, afin de réduireles possibilités de conflit.

� Le recours à des dispositifs favorisant l’intégration, notamment lepersonnel de liaison, les groupes de travail spéciaux ou les équipesinter fonctionnelles, voire les structures matricielles, peut modifierles canaux de communication et faciliter la résolution des conflits.

� Les changements apportés aux systèmes de récompense peuventdiminuer la compétition entre les personnes et les groupes pourl’obtention des récompenses. La création de systèmes qui favorisentla coopération et le travail d’équipe peut maintenir les conflits dansdes limites constructives.

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� Il est possible aussi de mettre en place des règlements et desprocédures susceptibles d’orienter le comportement de manière aréduire les situations conflictuelles négatives.

� Enfin, la formation peut aider le personnel à communiquer et àtravailler plus efficacement dans les situations qui comportent desrisques de conflit.risques de conflit.

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� Les divers styles de gestion des conflits

� Les êtres humains réagissent aux conflits de bien manièresdifférentes.

� Le désir de collaborer correspond à la volonté de satisfaire lesbesoins et les préoccupations de l’autre ; le désir de s’affirmerbesoins et les préoccupations de l’autre ; le désir de s’affirmercorrespond à la volonté de satisfaire ses propres besoins etpréoccupations.

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� Cinq manières de gérer les conflits interpersonnels

� L’évitement : on ne collabore pas et on ne s’affirme pas, ondédramatise les désaccords, on se retire de la situation et on resteneutre à tout prix.

� L’accommodement : on adopte une attitude de coopération, sans� L’accommodement : on adopte une attitude de coopération, sanspour autant s’affirmer, on laisse prévaloir les désirs des autres, onatténue les divergences, ou encore on y passe outre afin demaintenir l’harmonie.

� la compétition : on ne collabore pas, mais plutôt on s’affirme : on vaà l’encontre des désirs exprimés par l’autre partie, on s’engage dansun processus comportant un vainqueur et un vaincu, et on force lamain à l’autre par l’exercice de l’autorité.

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� Le compromis : on fait preuve d’esprit de collaboration etd’affirmation, de façon modérée ; on négocie pour en arriver a dessolutions jugées acceptables par les deux parties et dans lesquelleschacun gagne et perd a la fois.

� La collaboration (ou résolution de problème) : on fait preuve d’espritde collaboration et d’affirmation de soi, on s’efforce de répondre auxpréoccupation de tous en allant au-delà des divergences , on cerneles problème et on les règle de telle manière que tout le monde ygagne .

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� La prévention des conflits devrait passer par la régulation destensions dans le dialogue, la concertation, l’échange d’idées,l’ajustement et la responsabilisation des acteurs.

� Malgré l’intérêt de cette prévention, les conflits ne doivent pas êtreévités à tout prix. Leur émergence est parfois salutaire.évités à tout prix. Leur émergence est parfois salutaire.

� Le conflit peut aussi être positif et pourrait être perçu comme uneporte ouverte ou une opportunité de renforcement des relations detravail.

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� La négociation du conflit

� Elle permet la rencontre des parties en désaccord autour de l’objetdu conflit et vise à renouer le dialogue et trouver un accord.

� Une négociation de conflit efficace utilise les principes de l'écouteactive et respecte des règles et des valeurs acceptées par lesparticipants.

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� La médiation:

� Choisir un médiateur, qui est une personne externe au conflit qui vajouer un rôle d’intermédiaire entre les deux parties.

� Il doit être impartial et accepté par les acteurs en présence. Il aide à� Il doit être impartial et accepté par les acteurs en présence. Il aide àla formalisation et au respect de l’accord conclu.

� L’arbitrage, le recours hiérarchique

� Il est demandé lorsque les tentatives de négociation et de médiationn’ont pas pu aboutir. Il ne favorise pas le dialogue puisqu’il fait appelà une décision mais est parfois indispensable.

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� La négociation constitue un des moyens les plus efficaces pour aborder de façon constructive les conflits de travail.

� La négociation:La négociation:La négociation:La négociation: processus par lequel les parties intéressées qui n’ont pas les mêmes priorités prennent les décisions conjointement.

� Elle correspond aux séries dɅentretien, de démarches, que lɅon entreprend pour résoudre un problème et parvenir à un accord.

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� La négociation vise deux grands types d’objectifs.

� Les objectifs de fond sont axés sur les résultats ; ils sont liés à cequi fait l’objet de la négociation.

� Les objectifs de relations concernent les processus ; ils sont liésaux méthodes de négociation et aux possibilités pour lesaux méthodes de négociation et aux possibilités pour lesintervenants (et pour les groupes qu’ils représentent) de collaborerde nouveau à l’ avenir.

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� Les acteurs de la négociation peuvent représenter leur propreintérêt ou être les porte-parole d’autres personnes.

� Le pouvoir d’un négociateur provient de :

� Son statut� De son autorité naturelle� De son autorité naturelle� De sa compétence� De ses possibilités d’action

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� Pour qu’une négociation soit engagée, les conditions suivantessont essentielles:

� L’interdépendance des parties� L’existence d’un conflit d’intérêt, d’un rapport de force,

d’une marge de manœuvre� La volonté de trouver une entente� La volonté de trouver une entente

� Une volonté commune d’aboutir est indispensable!

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� On considère que la négociation a réussi si les objectifs defond ont été réglés et que les relations de travail entre lesparties ont été maintenues, voire améliorées.

� La négociationnégociationnégociationnégociation parparparpar divergencedivergencedivergencedivergence d’intérêtsd’intérêtsd’intérêtsd’intérêts (entente distributive),chacun des intervenants énonce les résultats qu’il souhaiteobtenir. Il s’agit d’une méthode gagnant - perdant d’ordreconcurrentiel, dans laquelle un intervenant ne peut gagner queconcurrentiel, dans laquelle un intervenant ne peut gagner quesi l’autre perd.

� Les relations sont souvent sacrifiées, car les parties seconcentrent iniquement sur leurs propres intérêts.

� Distribution des avantages, suivant les demandes gagnant-perdant énoncées par chacune des parties.

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� La négociationnégociationnégociationnégociation parparparpar convergenceconvergenceconvergenceconvergence d’intérêtsd’intérêtsd’intérêtsd’intérêts (ententeintégratrice), l’orientation gagnant-gagnant domine. On prenden considération les intérêts de toutes les parties ; le but estd’arriver à un résultat qui tienne compte des mérites dechacune des demandes.

� Chacun s’efforce de satisfaire les demandes, autant que� Chacun s’efforce de satisfaire les demandes, autant quepossible, de façon que personne n’y perde.

� Intégration des avantages, suivant l’orientation gagnant-gagnant, pour trouver des solutions qui conviennent aux deuxparties.

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� LesLesLesLes règlesrèglesrèglesrègles dededede lalalala négociationnégociationnégociationnégociation parparparpar convergenceconvergenceconvergenceconvergence d’intérêtsd’intérêtsd’intérêtsd’intérêts

� Distinguer les personnes des problèmes.

� Se concentrer sur les intérêts en jeu, et non sur les prises deposition

� Élaborer un éventail de solutions possibles avant de sedécider.

� Exiger que les résultats se fondent sur des critères objectifs.

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� Le processus de négociation comprend 5555 phasesphasesphasesphases principalesprincipalesprincipalesprincipales ::::

� • la préparation de la négociation;� • la discussion du problème;� • la proposition de solutions;� • la négociation dɅun compromis;� • la négociation dɅun compromis;� • la finalisation dɅun accord.

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� Parmi les techniques et styles de négociation les plus courantes, il ya:

� •••• LaLaLaLa négociationnégociationnégociationnégociation positionnellepositionnellepositionnellepositionnelle dontdontdontdont lalalala tactiquetactiquetactiquetactique consisteconsisteconsisteconsiste àààà proposerproposerproposerproposersasasasa solutionsolutionsolutionsolution comme un impératif et à concéder difficilement. Cettetechnique implique souvent de cacher lɅinformation, parfois de fairedu chantage, de minimiser les bénéfices des concessions de lɅautreou dɅutiliser le contentieux dans les négociations.Cette tactique sɅaccompagne dɅun état dɅesprit gagnant/ perdant et� Cette tactique sɅaccompagne dɅun état dɅesprit gagnant/ perdant etparfois dɅune attitude offensive envers lɅautre partie..

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� LaLaLaLa négociationnégociationnégociationnégociation fondéefondéefondéefondée sursursursur lesleslesles besoinsbesoinsbesoinsbesoins consisteconsisteconsisteconsiste dansdansdansdans lalalala rechercherechercherechercherechercheplusplusplusplus approfondieapprofondieapprofondieapprofondie des problèmes et de ses causes, des intérêts etbesoins réels des deux parties, pour essayer de parvenir à unconsensus sur la base dɅune approche gagnant/gagnant.

� LɅattitude est coopérative et considère lɅautre partie comme unpartenaire à écouter.partenaire à écouter.

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� Pour déterminer le pouvoir/rapport de force dans une négociationet prévenir les conséquences dɅun accord négocié:

� • Avant de sɅengager ou ne pas sɅengager dans une négociationou dɅaccepter ou refuser un accord, les deux parties doiventprendre en considération avec réalisme quelles sont ses propressolutions alternatives et quelles sont celles de lɅautre partie:

� Laaaa meilleuremeilleuremeilleuremeilleure alternativealternativealternativealternative àààà unununun accordaccordaccordaccord négociénégociénégociénégocié impliqueimpliqueimpliqueimpliquelɅexplorationlɅexplorationlɅexplorationlɅexploration dededede solutionssolutionssolutionssolutions dededede rechangerechangerechangerechange afin de réussir un accordcompte tenu du pouvoir et des droits de chaque partie.

� LaLaLaLa pirepirepirepire alternativealternativealternativealternative àààà unununun accordaccordaccordaccord négociénégociénégociénégocié correspondcorrespondcorrespondcorrespond auauauau pirepirepirepire dededede cecececequiquiquiqui peutpeutpeutpeut survenirsurvenirsurvenirsurvenir sɅilsɅilsɅilsɅil nɅétaitnɅétaitnɅétaitnɅétait pas possible dɅarriver à un accord àlɅissue de la négociation.

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� LeLeLeLe lienlienlienlien entreentreentreentre lalalala négociationnégociationnégociationnégociation etetetet lalalala conciliation/conciliation/conciliation/conciliation/ médiationmédiationmédiationmédiation estun lien de complémentarité, qui obéit au même but etdémarche.

� Généralement, la conciliation/ médiation intervient si lesparties en négociation nɅaboutissent à aucun résultatsatisfaisant. Mais, le rôle du conciliateur peut précéder lasatisfaisant. Mais, le rôle du conciliateur peut précéder laphase de litige et aider les parties à mieux gérer leur conflit,en jouant un rôle de prévention du conflit.

� CɅest pour cela quɅun conciliateur/ médiateur doit maîtrisertoutes les informations et les habiletés de négociation en plusde ses propres compétences et qualités de conciliation/médiation.

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� ClarifierClarifierClarifierClarifier lesleslesles objectifsobjectifsobjectifsobjectifs:::: évaluer le contexte, les enjeux de lanégociation et définir les objectifs

� PréparerPréparerPréparerPréparer sessessesses argumentsargumentsargumentsarguments:::: en fonction des objectifs visés et de laconnaissance de chaque acteur

� FavoriserFavoriserFavoriserFavoriser lelelele processusprocessusprocessusprocessus d’ajustementd’ajustementd’ajustementd’ajustement parparparpar::::� Une écoute active� La mise en œuvre de techniques de créativité� La connaissance dynamique de groupe, des processus d’influence

� ExpliciterExpliciterExpliciterExpliciter lelelele consensusconsensusconsensusconsensus:::: la finalisation s’effectue par un accordsouvent écrit et sa mise en œuvre.

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� CommentCommentCommentComment développerdévelopperdévelopperdévelopper sessessesses compétencescompétencescompétencescompétences enenenen matièrematièrematièrematière dededede

négociationnégociationnégociationnégociation::::

� Renseignez-vous sur la personne avec laquelle vous allez

négocier

� Tentez une ouverture positive

Ciblez les problèmes et non les personnalités� Ciblez les problèmes et non les personnalités

� N’accordez pas trop d’importance aux offres initiales

� Privilégiez les solutions mutuellement avantageuses

� Instaurez un climat de confiance

� En cas de nécessité, n’hésitez pas à demander l’aide d’un tiers.

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� Communiquez clairement: n’utilisez pas de jargon, d’ironie, etc.

� Semblez sûr(e) de vous, mais pas supérieur(e)s

� Respectez et faites attention au statut d’autres personnes

� Ne considérez pas un négociateur dur comme injuste

� Essayez d’amener les deux parties à partager le même point de� Essayez d’amener les deux parties à partager le même point de

vue (“Vous savez, nous sommes tous deux avocats…”)

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