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La négociation collective
Définition et éléments du conflit
Processus engendré par une divergence (d’intérêts, de valeurs, d’opinions), réelle ou perçue, entre deux ou plusieurs parties interdépendantes et en interaction, et dont le déroulement est généralement teinté d’émotions.
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Types de conflits selon la nature des antagonistes
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5 stratégies de gestion des conflits
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Conditions propices à l’adoption de l’une ou l’autre des stratégies
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Autres mécanismes de résolution de conflits
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LA NÉGOCIATION
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La négociation collective
Processus de libre discussion entre 2 agents économiques en vue de conclure une convention collective relative aux conditions de travail;
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La négociation collective
Essentiellement un processus de résolution de problème.
Mais quel est le problème ????
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Négociation collectiveCadre d’analyse Dimension divergence Dimension convergence Dimension structuration des attitudes Dimension intraorganisationnel
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Tactiques associées aux négociations de contrainte et de coopération
Négociations distributives(menaces et exagérations)
Gestion des différences internes
(atteindre consensus interne et exploiter différences chez
l’autre partie)
Façonnement des attitudes
(promouvoir les incertitudes et les
attitudes négatives vis-à-vis l’autre
partie)
A – Négociation de contrainte
Source: Négociation en relations du travail , nouvelles approches, Pierre Deschênes, Jean-Guy Bergeron, Reynald Bourque, André Brian, Presses de l’Université du Québec
Tactiques associées aux négociations de contrainte et de coopération
Négociations intégratives(échange ouvert d’information)
Gestion des différences internes
(atteindre le consensus autant chez l’autre partie
que chez soi-même)
Façonnement des attitudes
(promouvoir la confiance mutuelle)
B – Négociation de coopération
Source: Nég ociation en relations du travail , nouvelles approches, Pierre Deschênes, Jean-Guy Bergeron, Reynald Bourque, André Brian, Presses de l’Université du Québec
LA NÉGOCIATION BASÉE SUR LES INTÉRÊTSune formule proactive qui rapporte des dividendes
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Non. Certains critères sont essentiels pour pouvoir enclencher une telle démarche.
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La négociation basée sur les intérêts, est-elle à la portée de tous ?
Une culture organisationnelle qui s’y prête
Avoir un mandat clair d’engagement de nos mandants
Un engagement à 100 % des deux parties dans le processus
Un climat de confiance déjà présent
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Critères nécessaires avant d’entrer dans un processus de N.B.I.
Cahier de demandes en conséquence (Syndicat)
La haute direction doit donner carte blanche au comité de négociation en étant consciente des risques
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Mandat clair des mandants
Le paradoxe de la confiance
Il faut beaucoup de temps pour bâtir la confiance et peu de temps pour la détruire;
Il faut beaucoup de temps pour venir à bout de la méfiance et peu de temps pour l’instaurer.
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Probabilité d’affrontement est diminuée
On focus sur les priorités et vrais problèmes
Peu de games à la table de négociation : se fait sur la base du respect
Un meilleur contrat : un contrat gagnant-gagnant
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Certains avantages à la négociation basée sur les intérêts
La durée de la négociation
Perte de pouvoir et de rapport de force
Va-t-on en donner plus et/ou aller à l’extérieur du mandat
Perdre le focus sur nos priorités Le tableau de bord : une nécessité
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Certaines craintes associées à la négociation basée sur les intérêts
Un porte-parole: tous s’expriment
Pas de cahier de demandes
Pas de « game de poker » ; des discussions franches
Pas de crises et moments de tension non nécessaires
Pas d’information cachée, on se partage les vraies choses
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Certaines choses que l’on ne devraient pas retrouver à la table lors d’une N.B.I.
Explications sur la démarche
Formation des parties
Accompagnement (Rôle de modérateur)
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Soutien du Ministère du Travail du Québec
Certains extraits de la formation dispensée par le Ministère du Travail
« Modèle explicatif de la démarche de la N.B.I. »
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Soutien du Ministère du Travail
S’attaquer aux problèmes et non aux personnes
Travailler sur les intérêts sans se positionner
Créer des options qui répondent aux intérêts
Évaluer les options selon des critères convenus
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Les principes de la négociation basée sur les intérêts
Écoute active / Respect
Tableau papier / Ouverture d’esprit
TRANSPARENCE
Remue-méninges / Créativité
Recherche de consensus / Rigueur
Extrait : Cahier du M.D.T.
A) Le partage de l’information
B) La recherche d’options
C) La négociation de la solution
D) La ratification par les mandants
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La N.B.I. : 4 temps et 5 étapes
1. Cerner le problème et identifier les intérêts
2. Formuler l’énoncé du problème et reconnaître les intérêts communs et distincts
3. Générer le plus d’options possibles (Créativité, imagination sans s’engager face aux idées lancées)
4. Évaluer les options retenues en fonction de critères communs
5. Rechercher le consensus sur une solution et rédiger l’entente de principe
Accord
Extrait : Cahier du M.D.T.
La rencontre des intérêts Les objectifs sont-ils
atteints ?
La faisabilité Avons-nous les
ressources disponibles ?
L’efficacité Est-ce que ça règle le
problème complètement ou partiellement ? 25
Le choix des critères (Quelques exemples)
• Le rapport coût/bénéfice– Est-ce que le coût de la
solution est proportionnel au bénéfice qu’elle génère ?
• La balance des inconvénients– Est-ce que la solution
crée d’autres problèmes plus importants que ce qu’elle règle ?
Extrait : Cahier du M.D.T.
Quelques questions à se poser : L’option est-elle farfelue ou redondante ? Les deux parties ont-elles la même compréhension de chaque
option ? L’option répond-elle à l’énoncé du problème à résoudre ? L’option correspond-elle à des intérêts ? L’option passe-t-elle le test des critères convenus ? L’option est-elle acceptable pour chaque partie ?
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L’évaluation des options
Extrait : Cahier du M.D.T.
SUJET Critère #1Intérêts
Critère #2Faisabilité
Critère #3Mandants
Critère #4Enveloppe
Option # 1
Option # 2
Option # 3
Option # 4
Option # 5
Option # 6
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Et parmi celles-ci, en choisir quelques-unes qui semblent les meilleures
L’évaluaton de toutes les options
Extrait : Cahier du M.D.T.
Malgré la bonne foi qu’on peut y mettre, il peut arriver que : l’on n’arrive pas à régler par le biais de la négociation directe l’une des parties ne respecte pas les nouvelles règles du jeu… les options explorées ne rencontrent pas les intérêts
Il faut alors faire une analyse sérieuse de la situation et déterminer quelle est la meilleure alternative à la négociation
le recours à un tiers la conclusion d’une entente temporaire à laquelle l’une ou l’autre
des parties peut mettre fin le recours aux moyens de pression, à la
confrontation/affrontement
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Et en cas d’échec de la négociation ?
Extrait : Cahier du M.D.T.
Le contexte des négociations (ex.: croissance vs décroissance)
Le résultat anticipéLes personnes en
présence à la table de négociation
L’historique des relations patronales-syndicales
Le degré de confiance qui existe entre les deux parties
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Certains facteurs influencent le type de relations P / S
• AFFRONTEMENT– Les parties se perçoivent
comme des adversaires• TRADITIONNELLE
– Les parties se combattent ou coopèrent selon la nature des problèmes
• COOPÉRATIVE– Les parties se perçoivent
comme des partenaires
TYPE DE RELATION
Extrait : Cahier du M.D.T.
En théorie, OUI
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La négociation basée sur les intérêts s’applique-t-elle au normatif et au monétaire ?
Contrat gagnant-gagnant
Meilleure relation de confiance entre les parties
On travaille sur les vraies priorités
Diminution substantielle du nombre de griefs / arbitrages
Paix sociale pour plusieurs années
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L’après négociation basée sur les intérêts
En résuméLa négo – c’est ….. Une cérémonie religieuse Une « guerre » Une partie de poker Une partie d’échec Un débat oratoire Une transaction commerciale Une résolution de problèmes mutuels
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La conciliation
Objectif : Aider les parties à conclure une convention collective
Démarche :• Identification des points en litige• Élaboration d’un plan de travail• Sessions de travail
en direct / séparées propositions / contre-propositions hypothèses de travail / recommandation
Caractéris
tiques:
- à la
demande
d’une partie
ou
- désig
nation
d’office
par la
ministre
Les principes d’action du conciliateur
Bâtir et conserver la confiance
Observer et comprendre la situation
Cerner les enjeux et faire ressortir les intérêts
Susciter et maintenir le mouvement
Utiliser le momentum pour faire progresser
la négociation
Les principes d’action du conciliateur(suite)
Gérer avec prudence les informations
confidentielles
Responsabiliser les parties en regard du
contenu de la négociation
Prendre du recul face au différend
Favoriser un règlement gagnant-gagnant
Rôle du médiateur-conciliateur
Proposer une démarche
Diriger les rencontres
Aider à identifier les enjeux
Gagner la confiance des parties
Rôle du médiateur-conciliateur
Identifier les résistances
Aider à trouver des avenues de solutions
Faire converger les parties
Fournir aide et support aux parties
La médiation préventive
Caractéristiques de la démarche : Volontaire Réalisée par les parties Axée sur le consensus Sans blâme En dehors de la
négociation
Objectif: Améliorer les relations du travail entre la direction, les employés et le syndicat qui les représente
Objectif: Améliorer les relations du travail entre la direction, les employés et le syndicat qui les représente
La médiation préventive (suite)
Diagnostic des syndiqués
Diagnostic des contremaîtres
Rencontre direction/contremaîtres
Rencontre direction/syndiqués
Analyse(direction)Analyse(direction)
Rapport final
