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Le secteur de la santé en Suisse – Se concentrer sur ses compétences clésComment économiser plusieurs centaines de millions de francs grâce à l’externalisation

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L’essentiel en un coup d’œil

1. Possibilité de réduire de 5 à 10 % les coûts des fonctions secondaires

En fonction de la volonté de trouver des solutions alternatives de sourcing et des restrictions réglementaires, nous estimons que les économies potentielles liées aux fonctions secondaires se situent entre CHF 400 et 800 millions par an. Si la réticence envers l’externalisation dans le secteur de la santé venait à diminuer, des économies annuelles de CHF 650 millions à 1.3 milliard seraient même possibles.

2. Optimisation du modèle d’exploitation en premier lieu

La standardisation, la documentation et l’automatisation des processus consti-tuent une condition essentielle à la mise en œuvre de nouvelles solutions – indépendamment du fait que les services soient fournis en interne ou par des tiers.

3. Transformation des tendances et de la pression financière en opportunités

Denouveauxprofilsprofessionnels,denouvellestechnologiesoudesprojets de construction et de transformation offrent de grandes opportunités pour promouvoir des modèles de gestion innovants et optimiser les processus. L’intensificationdelaconcurrenceplaideégalementenfaveurd’uneremiseenquestion des structures de l’entreprise.

4. Absence de solution universelle pour le secteur de la santé

Différents modèles de sourcing ouvrent des voies distinctes. Ce qui fonctionne pour les uns peut échouer pour les autres. Des solutions personnalisées pour répondre aux besoins individuels sont donc nécessaires.

5. Tendance à l’externalisation du nettoyage et de l’informatique

L’externalisationdunettoyageetdel’informatiqueestdéjàtestéeetmiseenœuvre. De plus, les fournisseurs de soins envisagent de plus en plus d’y avoir recours pour d’autres domaines.

6. Les décisions à la croisée de la politique et du partenariat social

Les décisions en matière de sourcing créent des tensions entre la responsabilité des entreprises, le contexte politique et le partenariat social.

7. Plus que de simples économies en coûts de personnel

Avec les modèles de sourcing alternatifs, d’autres économies sont réalisées en plus des frais directs de personnel. Souvent, il est possible d’économiser 50 % voire plus de coûts additionnels sur le matériel et les frais généraux.

2 Le secteur de la santé en Suisse – Se concentrer sur les compétences clés


Sommaire

L’essentiel en un coup d’œil 2

Sommaire 3

Avant-propos 4

1. Introduction 5

2. Questions clés d’une stratégie de sourcing 6

3. Contexte 8

4. Modèle d’exploitation et définition des prestations 12

5. Évaluation des modèles de sourcing 14

6. Potentiel d’économies de l’externalisation 20

7. Études de cas : nettoyage et informatique 22

8. Résumé et conclusion 28

9. Annexe 29

10. À votre service 31

Chère lectrice, cher lecteur,

Les prestataires de soins de santé suisses ont pour mission de fournir des services médicaux et de soins de la plus haute qualité possible. Pour que le système de santé reste efficace et accessible, ils doivent le faire au meilleur rapport qualité-prix. La confiance des patients constitue la pierre angulaire du succès de tout prestataire de santé. Pour ce faire, il est nécessaire de se concentrer précisément sur l’activité principale, c’est-à-dire sur les compétences de base que sont les soins.

Avec cette étude, nous aimerions vous montrer comment vous pouvez, en tant que prestataire de soins, vous concentrer encore davantage sur cette activité principale. Pour cela, nous analyserons les questions suivantes :

• Les modèles de gestion sont-ils aujourd’hui conçus de manière à garantir une concentration sur l’activité principale ?

• Quels modèles de sourcing alternatifs permettraient de renforcer cette orientation ?

• Dans quelle mesure les prestataires de soins de santé suisses sont-ils ouverts aux modèles de sourcing alternatifs et aux fournisseurs de services spécialisés ?

• Quel potentiel d’économies ces modèles présentent-ils dans le domaine des fonctions secondaires ?

Afin d’obtenir des réponses significatives, nous avons mené un sondage en ligne auprès de 268 cadres dirigeants d’entreprises suisses de prestations de soins et avons reçu 83 réponses. En outre, nous avons réalisé des entretiens personnels avec une trentaine de spécialistes issus des domaines de la médecine somatique aiguë, de la psychiatrie, de la réadaptation, des maisons de retraite et EMS, ainsi qu’avec des prestataires de services spécialisés en externalisation. Cette enquête vous permet d’acquérir une vue d’ensemble des potentiels et des pièges d’une stratégie de sourcing. Dans cette publication, nous accordons une attention particulière aux services de support non médicaux. Une autre étude de portée similaire pourrait être rédigée sur les stratégies de sourcing concernant les fonctions de support médicales ou transversales telles que la pathologie, le laboratoire ou la radiologie.

Nous tenons à remercier sincèrement toutes les personnes qui ont contribué à cette étude, en participant soit au sondage soit aux entretiens. Grâce à ce précieux soutien, nous pouvons constamment affiner notre perception du système de santé suisse et créer ainsi une base solide sur laquelle fonder votre opinion et vos prises de décision.

Nous restons à votre entière disposition pour toute éven-tuelle question ou discussion de certains aspects concrets. Nous vous souhaitons une agréable lecture.

Avant-propos

Darioush Zirakzadeh Conseil Suisse romande – Secteur de la santé

Philip Sommer Responsable Conseil – Secteur de la santé

Pascale Boyer Barresi Deals Suisse romande – Secteur de la santé

Patrick Schwendener Responsable Deals – Secteur de la santé


Concentration sur les compétences clés

L’expérience montre que les entreprises qui se concentrent sur leurs compétences de base ont du succès. Ces dernières permettent de se différencier de la concurrence et de générer des avantages compétitifs notoires. Il s’agit notam-ment, pour une entreprise, de remettre constamment en question son modèle d’exploitation : Comment puis-je offrir mes soins de la manière la plus efficace et efficiente possible ? Les compétences clés permettent de générer des avantages pour les patients.1 Les hôpitaux doivent donc réfléchir à la meilleure façon de concentrer leurs forces sur leurs activités de base.

Externalisation – un concept controversé

Le terme « externalisation » a souvent une connotation négative. Il est souvent synonyme de réduction des coûts, de suppression de postes, de perte de compétences et de contrôle. Cela s’explique en partie par le fait que, dans le passé, l’externalisation ne s’est généralement produite que pendant un processus de restructuration. L’externalisation des services était considérée comme l’ultime possibilité de réduction des coûts à court terme. Elle implique essentielle-ment un raccourcissement de la chaîne de valeur ou une réduction de l’étendue des prestations de l’entreprise pour se focaliser sur les processus et les compétences de base.

Rentabilité – une bonne raison pour des modèles de sourcing alternatifs

Comme pour toute décision prise au niveau de l’entreprise, la rentabilité joue assurément un rôle clé. Cependant, le contexte global nous semble particulièrement important. Il ne s’agit pas d’une simple réduction des coûts mais d’un processus de concentration au sein de l’ensemble de la chaîne de valeur, et donc d’une amélioration de la qualité. Une autre raison en faveur des stratégies de sourcing alternatives est l’augmentation de la flexibilité dans la prestation de services, par exemple par une couverture modulable des surcharges de travail momentanées et la réduction des coûts d’investissement.

Pour avoir recours à des stratégies de sourcing alternatives, une entreprise doit connaître son modèle d’exploitation et ses processus. Ce n’est qu’ainsi qu’elle peut mener la discussion sur les différentes formes de prestation de services telles que l’externalisation, le co-sourcing ou la prestation de services interne. Pour obtenir un tableau complet, il est nécessaire d’inclure d’autres critères tels que la rentabilité, la qualité, la réputation entre autres. Mais la base d’une stratégie de sourcing structurée reste un modèle d’exploitation clairement défini.

Lorsqu’on utilise des stratégies de sourcing alternatives, l’objectif principal est de regrouper ses forces et d’obtenir des services ne faisant pas partie de ses compétences de base auprès de fournisseurs de services spécialisés. Dans le meilleur des cas, l’entreprise peut ainsi améliorer la qualité de ses processus de base et de support tout en réduisant ses coûts.

1. Introduction

1 D’après Prahalad, C.K. et Hamel, G. (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, p. 79–91.

« Je préconise une approche sélective du sourcing qui doit toujours être guidée par la stratégie de l’entreprise. »Markus Lüdi, co-directeur des fonctions de support Insel Gruppe SA


Cette publication vous fournit un guide pour l’optimisation de votre modèle d’exploitation concernant les prestations de support non médicales et la stratégie de sourcing. Nous vous montrons les opportunités, les risques, les défis et les solutions. Pour développer une stratégie de sourcing adaptée, nous nous concentrons sur trois questions fondamentales.

Le chapitre 3 présente la situation initiale. Nous y expliquons les prestations de support considérées dans le contexte des stratégies de sourcing. Nous nous limitons à la situation actuelle des hôpitaux suisses et autres prestataires de soins. De plus, nous vous présentons les domaines dans lesquels les participants au sondage voient un potentiel d’optimisation.

Le chapitre 4 traite du modèle d’exploitation et comprend notamment les conditions préalables devant être remplies par les fournisseurs de soins afin de garantir une stratégie de sourcing solide.

Nous décrivons au chapitre 5 les modèles de sourcing alternatifs et présentons leurs avantages, les économies potentielles ainsi que les opportunités et les risques.

Le chapitre 6 s’appuie sur deux études de cas dans les domaines du nettoyage et de l’informatique pour vous montrer comment l’externalisation peut être mise en œuvre dans la pratique. Nous ouvrons également une parenthèse pour discuter du rôle de la politique et des partenaires sociaux.

Dans le chapitre 7, nous résumons nos analyses et effectuons un bilan.

2. Questions clés d’une stratégie de sourcing

Illustration 1 : Les questions clés du développement d’une stratégie de sourcing

« Quelles prestations de support fournissons-nous aujourd’hui ? »

« Comment les prestations de support seront-elles fournies à l’avenir ? »

« Qui doit fournir les prestations de support ? »

Processus de support Modèle d’exploitation Solutions

Médical :- Pharmacie- Laboratoire- Services sociaux- Recherche et formation- Gestion des patients

Non médical :- Finances- RH- Juridique- Services informatiques- Facility Management (nettoyage, logistique, maintenance, etc.)- Hôtellerie

Cahier des charges- Quoi ?- Comment ?- Quand ?- Quels avantages ? Qualité

Critères

Gestion

Responsabilité

Co-sourcing

Externalisation (outsourcing)

Mise en œuvre

Chapitre 3 : Situation initiale

Chapitre 4 : Modèle d’exploitation et définition des prestations

Chapitre 5 : Évaluation des modèles de sourcing

Coûts

Prestation de services

interne


Emploi des termes

Les définitions des termes concernant l’externalisation ne sont pas toujours clairement établies dans la théorie et dans la pratique. Dans le cadre de la présente étude, nous utiliserons les définitions suivantes :

Sourcing Terme générique désignant les possibilités stratégiques de recourir à des prestations en interne et en externe, ou la fourniture de ces prestations.

Prestation de services interne

Les prestations de support sont regroupées et optimisées ; elles sont fournies en interne et facturées en interne.Également possible sous forme de filiale par l’externalisation d’un service précédemment fourni en interne vers une entité juridique distincte appartenant partiellement ou intégralement au prestataire de services.

Co-sourcing Externalisation de services en partenariat entre différentes institutions, dans un centre de profit ou de coût commun. Cela peut se faire, par exemple, sous la forme d’une filiale ou d’une joint-venture.Dans le cadre d’une stratégie de co-sourcing, la fourniture de prestations à des tiers est également possible.

Externalisation (outsourcing)

Recours à des prestations externes, c.-à-d. sous-traitance de tâches propres à l’entreprise à des prestataires externes (spécialisés). L’organisation contractuelle s’effectue souvent au moyen de « service level agreements » (SLA), qui définissent la durée, la fréquence et la qualité d’un catalogue de services périodiques.

Processus de base Activité qui permet à une entreprise de se différencier des autres et qui génère la majeure partie des revenus.

Processus de support (fonctions secondaires)

Prestations de support ou fonctions secondaires permettant la réalisation efficace de l’activité de base, comme par exemple les services administratifs de l’hôpital. Le processus de support n’a qu’un impact indirect sur les avantages clients.


3.1 Tirer profit des changements

La tendance s’oriente vers l’augmentation des exigences en termes d’efficacité et de qualité des processus de support

Le système de santé suisse est en pleine mutation depuis un certain temps déjà. Les tendances comme le virage ambula-toire, les modifications des structures tarifaires (interven-tion tarifaire dans les prestations ambulatoires, financement uniforme, etc.) ou les demandes et besoins grandissants des patients accroissent les exigences concernant les processus de base et de support. Les prestations de support se profes-sionnalisent, ce qui génère des compétences stratégiques supplémentaires (par exemple : stratégie RH, stratégie de numérisation). En même temps, les fonctions de support opérationnel deviennent plus efficaces, par exemple en regroupant les prestations de support internes, en augmen-tant la qualité, en raccourcissant les délais d’exécution ou en les fournissant de façon plus rentable.

Une étude réalisée en 2011 par l’Université des sciences appliquées de Zurich (ZHAW) attribue l’intérêt alors faible des prestataires de soins pour les stratégies d’externalisation des processus de support au fait que la pression financière sur le financement des hôpitaux était moins perceptible à l’époque.2 Parallèlement à la pression persistante exercée sur les prix et les marges, l’importance de l’optimisation des prestations de support non médicales s’est considérablement accrue au cours des dernières années.

L’impulsion des projets de construction

Le paysage hospitalier suisse ressemble littéralement à un grand chantier de construction : des investissements de plusieurs dizaines de milliards sont prévus ou ont déjà été réalisés pour remplacer ou réformer l’infrastructure hospitalière vieillissante.3 Les projets de construction et les rénovations posent des défis considérables aux prestataires de soins du système de santé suisse. Afin de pouvoir construire correctement de manière à garantir une exploita-tion rentable, ceux-ci devraient développer une stratégie à long terme axée sur les compétences de base. Les projets de construction représentent donc un moment idéal pour abandonner les modèles d’exploitation traditionnels.

En plus des activités de construction, les scissions, les fusions ou autres changements organisationnels peuvent également être l’occasion de remettre en question le modèle d’exploitation actuel. Dans la plupart des cas, on s’interroge pour savoir si, dans de telles situations, ledit modèle d’exploitation est efficace et rentable.

3. Situation initiale

« Lors de la construction de nouveaux bâtiments, les processus doivent en tout état de cause être planifiés et définis, qu’ils soient réalisés en interne ou en externe. »Dr Peter Eichenberger, directeur de l’hôpital St. Clara SA

« Un changement au sein de l’orga-nisation est un moment propice à l’examen d’une externalisation des domaines pertinents. Cela ouvre des possibilités d’optimiser la fourniture de prestations de support. »Ursula Schaufelberger, directrice des ressources humaines et des opérations Centre psychiatrique Münsingen (CPM) SA

2 Hofer, S. & Rohrer, M. (2011) : Outsourcing of Facility Services in Swiss Hospitals.

3 Voir PwC (2016) : Les bâtiments hospitaliers et leur avenir.


3.2 Aperçu des prestations de support non médicales

Les processus de support dans le secteur de la santé peuvent être subdivisés en prestations médicales et non médicales.4 En suivant la classification du Catalogue de prestations de support non médicales dans les hôpitaux (Leistungskatalog für nicht-medizinische Supportleistungen in Spitälern – LekaS), nous nous concentrons sur les processus de support non médicaux :

3.3 L’externalisation est avant tout un sujet d’actualité stratégique

D’une manière générale, les experts conviennent qu’une meilleure planification et organisation des prestations de support permettrait de trouver des solutions plus efficaces pour les prestataires de soins. Pour environ 60 % des sondés, l’externalisation est également un sujet d’actualité ou le sera dans les trois prochaines années.

Il est intéressant de constater que de nombreux prestataires de soins voient nettement les possibilités d’optimisation de leurs processus internes. De ce fait, ils préfèrent souvent l’optimisation interne en amont à une externalisation afin d’éviter une adaptation fondamentale des processus par le biais d’interfaces externes. Pourtant, l’examen de l’exter-nalisation des processus de support semble généralement induire des projets d’optimisation internes. Le potentiel d’externalisation peut ainsi servir d’argument pour optimi-ser les prestations de services internes.

Illustration 2 : Le thème central de cette étude porte sur les processus de support non médicaux

Illustration 3 : La question de l’externalisation est d’actualité à court et moyen terme

4 Gerber, N. (2014) : Leistungszuordnungsmodell für nicht-medizinische Supportleistungen in Spitälern (LemoS), ZHAW.

BlanchisserieRéception et téléphonie

Nettoyage des bâtiments et entretien des

locaux

Services informatiques

Facility Management

(gestion du bâtiment, y c. assistance

technique)

Restauration

Processus de base

Admission Diagnostic Opération/intervention

Traitement Sortie SuiviPré-prise en charge

Processus de support non médicaux

Codage

Transport des patients

(interne et externe)Services RH Finances

Distribution du linge et des

repas (logistique interne)

Fourniture de produits stériles et gestion/logistique du bloc opératoire

L’externalisation représente-t-elle un sujet stratégique ?

37.5 % 8.8 % 12.5 %

20.0 % 21.2 %

Il s’agit d’un sujet d’actualité

Sujet d’actualité au cours des 12

prochains mois

Sujet d’actualité dans les 1 à 3 ans

à venir

Sujet d’actualité à plus long terme

L’externalisation n’est pas pertinente

pour nous


3.4 Le statu quo de l’externalisation

Les services de blanchisserie sont externalisés dans de nombreux établissements

Plus de 30 % des participants au sondage affirment avoir déjà externalisé la blanchisserie à cette date. Ceci est compréhensible, car le service de blanchisserie est un processus clairement défini et normalisé qui n’exige aucune interaction directe avec le processus médical central.

Fort potentiel dans le Facility Management, les services de nettoyage et l’informatique

De plus, les répondants ont également identifié un potentiel important dans le domaine du Facility Management (gestion des bâtiments, y c. assistance technique), le nettoyage des bâtiments et l’entretien des locaux ainsi que l’informatique. Ils considèrent l’externalisation dans ces secteurs comme réaliste et judicieuse, que ce soit en tant que sous-traitance complète ou partielle. Nous examine- rons de manière plus détaillée ce potentiel au chapitre 7. À ce stade, nous nous contenterons de signaler que ces domaines peuvent être optimisés de manière significative, les modèles d’exploitation n’étant toutefois pas toujours suffisamment structurés.

Facility Management : des prestataires intégrés au lieu de prestataires spécialisés

Le Facility Management a une portée clairement définis-sable, il a peu à voir avec le patient et nécessite peu de flexibilité. Il est donc prédestiné à l’externalisation. 15 % de tous les répondants y voient un potentiel d’externalisation inutilisé. Aujourd’hui, contrairement à d’autres prestations de support non médicales, la maintenance et les petites réparations, l’entretien du site de l’hôpital et les services de surveillance et de sécurité sont principalement confiés à des prestataires intégrés. Ceux-ci assurent un niveau élevé de qualité et de sécurité du service avec de faibles coûts de gestion et bénéficient de l’expérience d’autres secteurs industriels. En outre, seul un prestataire intégré peut généralement garantir la couverture nécessaire 24 heures sur 24 tout en réduisant les coûts.

Illustration 4 : Services actuellement externalisés

Illustration 5 : Prestations de support qui seront de plus en plus externalisées à l’avenir

Déjà externalisé

Blanchisserie

1.5 %

Services informatiques (support, exploitation,

maintenance)Nettoyage des bâtiments et

entretien des locaux

Transport des patients (interne et externe)

Autres

Facility Management (gestion du bâtiment, y c.

assistance technique)

Codage

Finances (comptabilité, controlling)

Services RH (gestiondes salaires, etc.)

Réception et téléphonie

Distribution du linge et des repas (logistique interne)

Restauration

3.6 %

3.6 %

1.5 %

0.7 %

4.4 %

5.1 %

5.8 %

10.2 %

11.7 %

21.9 %

29.9 %

Prestations encore non externalisées

Blanchisserie

4.1 %

Services informatiques (support, exploitation,

maintenance)Nettoyage des bâtiments et

entretien des locaux

Transport des patients (interne et externe)

Autres

Facility Management (gestion du bâtiment, y c.

assistance technique)

Codage

Finances (comptabilité, controlling)

Services RH (gestiondes salaires, etc.)

Réception et téléphonie

Distribution du linge et des repas (logistique interne)

Restauration

5.2 %

5.2 %

2.9 %

1.2 %

5.8 %

8.7 %

9.9 %

12.2 %

14.5 %

15.1 %

15.1 %


Parenthèse sur la psychiatrie et la réadaptation

Dans les établissements psychiatriques et de réadaptation, la durée moyenne du séjour est significativement plus élevée que dans le domaine des soins somatiques aigus. De plus, le contact avec le patient – y compris avec le personnel non médical – est considéré comme faisant partie intégrante de la prestation de soins. Il peut être vu comme un des facteurs de réussite du rétablissement, encore plus que dans la médecine somatique aiguë. Pendant le séjour, le dialogue avec le personnel non médical complète le traitement purement médical. Ce contact quotidien crée une relation de confiance en partie consolidée par la langue, la nationa-lité ou la formation.

De plus, le personnel non médical des établissements psychiatriques et de réadaptation doivent répondre à des exigences accrues allant au-delà des simples prestations de soutien. Ils sont censés assister le personnel médical spécialisé dans des cas exceptionnels, par exemple dans les services de sécurité en psychiatrie fermée ou pour le nettoyage des surfaces dans les centres de réhabilitation avec des patients assis.

En raison de l’importance du contact avec les patients, des exigences accrues envers le personnel et du besoin de longues périodes d’adaptation, garantir un taux de rotation le plus faible possible du personnel de support est l’un des facteurs de réussite pour la qualité, la rentabilité et la flexibilité. Les accords de prestations – internes ou externes – devraient en tenir compte. Dans le cas d’une prestation de services externe, la proximité avec les patients peut être favorisée, par exemple par une définition et une description précises du processus.

En psychiatrie, certains arguments peuvent également s’opposer aux modèles de sourcing alternatifs. Plusieurs établissements offrent des emplois protégés dans des domaines tels que la blanchisserie ou l’entretien du site. L’externalisation pourrait avoir un impact négatif sur les traitements prodigués aux patients si le secteur de support concerné est considéré comme faisant partie du concept de traitement.

L’élaboration de stratégies de sourcing doit tenir compte du contexte actuel et des différentes conditions cadres. Les instances responsables devraient donc prendre leurs décisions dans une perspective holistique.

« Les emplois protégés jouent un rôle important dans certains processus de support et doivent être identifiés dans le contexte général des réflexions liées à l’externalisation. »Thomas Nuspel, directeur Services et opérations, Services psychiatriques universitaires de Berne (SPU) SA

11 Le secteur de la santé en Suisse – Se concentrer sur les compétences clés 11 Le secteur de la santé en Suisse – Se concentrer sur les compétences clés

4.1 Optimiser le modèle d’exploitation avant de prendre des décisions en matière de sourcing

Les prestataires de santé devraient planifier et organiser leurs prestations de support de manière à renforcer leurs activités de base. Mieux la stratégie de sourcing est conçue, plus elle contribue au succès durablement. En développant une stratégie de sourcing, les prestataires de soins doivent répondre à ces questions essentielles :

• De quelles prestations de support avons-nous besoin et avec quel niveau de qualité ?

• Comment avons-nous l’intention fournir ces prestations de support ?

• Quand voulons-nous les fournir ?

• Quels sont les avantages de chaque solution pour les patients et les autres intervenants ?

• Qui fournit les prestations de support ?

Afin d’obtenir des réponses précises, les différents proces-sus de support doivent être définis de manière explicite et compréhensible. Nos entretiens ont montré que les modèles de sourcing alternatifs sont rejetés si les processus internes ne sont pas clairement définis et qu’il n’existe donc pas de spécification notoire pour les processus de support. Prenons l’exemple suivant : si l’on ne définit pas les tâches effectuées par les employés au-delà de la propre activité de nettoyage des locaux (discussions avec les patients, réappro-visionnement des stocks, activités logistiques simples, assistance lors de la distribution des repas), il est difficile d’accomplir l’externalisation avec succès. La définition exacte des processus existants est la condition sine qua non à la standardisation, à l’optimisation ou à l’automatisation et représente la base d’une stratégie de sourcing réussie.

4.2 La transparence comme base de l’optimisation

Souvent, les fournisseurs de soins n’ont pas une vue globale du fonctionnement de leurs propres modèles et des interac-tions complexes au sein de leurs processus d’exploitation. Pour cette raison, ils ne peuvent parfois pas les évaluer de manière neutre et les adapter de façon ciblée, par exemple à l’aide de nouvelles stratégies de sourcing. Une comparaison pertinente des coûts et de la qualité n’est possible que si les processus sont clairement définis, documentés et mis en œuvre.

Dans un premier temps, un prestataire de soins devrait documenter en détail son propre modèle d’exploitation et établir un cahier des charges pour toutes les prestations de support. Il peut, pour ce faire, se baser sur un catalogue prédéfini de prestations, tel que celui développé par la ZHAW pour les prestations de support non médicales dans les hôpitaux5. Ceci est également approprié pour une éventuelle externalisation ultérieure ou pour la facturation interne des prestations.

Cependant, le système de santé suisse n’utilise pas un catalogue uniforme de prestations dans l’ensemble du pays. Par conséquent, il n’existe pas de dénomination, de défini-tion et de délimitation nationales des différentes presta-tions. Il est donc difficile de définir des accords de niveau de service (service level agreements, SLA) clairs et compa-rables, de décrire les processus au sein des institutions et d’établir des critères de référence appropriés.

4. Modèle d’exploitation et définition des prestations

« Une comparaison entre les centres de services partagés et les partenaires externes ne peut être effectuée que si l’on connaît précisément les processus et les possibilités de contrôle et si l’on s’assure que la souveraineté du processus reste interne. Dans le cas contraire, on compare des pommes avec des poires. »Dr Daniel Liedtke, COO Hirslanden SA

5 Gerber, N. et Läuppi, V. (2014) : Catalogue de prestations de support non médicales dans les hôpitaux (LekaS), ZHAW.

« Une décision d’industrialisation doit être prise avant une décision de type «make or buy». »Dr Luca Stäger, CEO Tertianum AG


Il est donc primordial de définir des groupes de prestations pourvus d’une documentation exacte des processus. Dans le cas contraire, il n’est pas garanti que la totalité des presta-tions soit incluse dans les accords. Cela peut entraîner une diminution de la qualité en raison de lacunes dans les étapes du processus ou générer des coûts supplémentaires dus à des travaux additionnels. Les fleurs apportées aux patients en sont un bon exemple : chez de nombreux prestataires de soins, le personnel de nettoyage prend soin des fleurs – et celles-ci influencent considérablement la satisfaction des patients. Cette tâche, qui ne fait pas partie de la mission de base du service de nettoyage, est donc un facteur clé pour le prestataire de soins.

Dans les petits établissements, il est habituel que le person-nel de support travaille dans différents domaines. Ainsi, le personnel de nettoyage aide pour le repas à la cantine ou l’électricien interne tond la pelouse en été. Bien que cette flexibilité présente certains avantages, elle complique l’établissement exact du cahier des charges et donc la saisie, la facturation et le contrôle uniformes des coûts.

La documentation détaillée des processus de support a également un impact sur les temps d’exécution et de réponse. Ceux-ci peuvent être minimisés, en particulier en ce qui concerne les ajustements à court terme. Si les tâches ne sont pas spécifiées de façon détaillée, elles ne seront pas totale-ment remplies ; il en résulte une perte de contrôle et une dépendance non voulue à l’égard des fournisseurs de services externes ou internes.


Parallèlement à la définition et à la description du modèle d’exploitation, l’évaluation des modèles de sourcing marque une étape importante sur la voie d’une stratégie de sourcing réussie. Nous faisons la distinction entre les niveaux de prestation de services suivants :

a. Prestation de services interne : prestation propre interne à l’entreprise. Le prestataire de soins peut également exécuter ces prestations par l’intermédiaire d’une filiale et séparer ainsi, au niveau organisationnel, son activité de base des activités de support.

b. Co-sourcing : partenariat et coopération avec d’autres prestataires de services ou prestation de services pour des tiers

c. Externalisation : recours à des prestations externes d’un partenaire tiers.

5.1 Considérations lors du choix d’un modèle de sourcing

Plus l’institution est grande, plus elle est susceptible de reconnaître le potentiel de l’externalisation

Les participants à l’enquête ont une grande confiance dans leurs propres processus et employés, ils restent donc sceptiques quant à la coopération avec d’autres fournisseurs de prestations et, surtout, envers des prestataires tiers. Néanmoins, près de 80 % des prestataires de soins offrant plus de 250 lits voient dans les stratégies d’externalisation

une opportunité pour leur modèle de gestion ; dans les plus petits établissements, ce chiffre est environ de moitié.

Les petits établissements sont donc plus réticents vis-à-vis d’une prestation de services externe. L’une des raisons réside dans la relation plus personnelle entre la direction et le personnel de support. D’autre part, certains responsables des petites institutions considèrent que l’externalisation est plus difficile à mettre en œuvre, car le personnel de support assume bon nombre de tâches en dehors du domaine de responsabilité pouvant faire l’objet d’une externalisation.

Les modèles de sourcing peuvent être comparés les uns aux autres sur la base de la définition détaillée du service et de son coût. Le choix d’un modèle ne devrait pas être dominé par des considérations de rentabilité économique, mais par des critères de qualité, de flexibilité, de viabilité et de possibilités de contrôle.

5. Évaluation des modèles de sourcing

« L’esprit d’ouverture concernant les opportunités d’externalisation doit commencer au niveau de la direction. »Rene Künzli, responsable Services, Centre suisse de paraplégiques Nottwil SA

Illustration 6 : Estimation du potentiel d’économies selon le sondage

Aucun potentiel

21.6 %

47.7 %

30.0 %

0–5 %

38.3 %

25.9 %

32.5 %

5–10 %

25.7 %

15.3 %

22.1 %

10–20 %

10.4 %8.3 %7.1 %

>20 %

4.1 % 2.8 %3.3 %

Plus de 250 litsEntre 100 et 250 lits

Moins de 100 lits


La modularité et des besoins d’investissement élevés plaident en faveur de l’externalisation

Le choix du modèle de sourcing nécessite la prise en compte de trois facteurs d’influence :

1. Proximité avec les patients : plus les prestations sont proches du patient, plus elles sont susceptibles d’être exécutées par le personnel interne.

2. Modularité : plus la modularité des prestations à externaliser est élevée, plus il est probable que celles-ci soient confiées à un tiers.

3. Besoins d’investissement : plus l’investissement requis pour une tâche donnée est élevé, plus grand est l’intérêt à confier celle-ci et la charge financière correspondante à un tiers.

La proximité avec les patients joue un rôle clé dans le choix du modèle de sourcing. Plus une prestation est proche des patients, plus les prestataires de soins tendent à privilégier une solution interne. D’une part, ils veulent ainsi assurer les exigences de qualité requises. D’autre part, l’image de l’entreprise doit être renforcée par le sentiment d’apparte-nance à cette dernière.

Lors du choix d’un modèle de sourcing, il est crucial que les prestations concernées aient une modularité élevée. Celle-ci détermine l’attractivité du côté de l’offre. Le carac-tère évolutif influence directement la structure des prix et l’évolution escomptée de ceux-ci. Le domaine de l’informa-tique, par exemple, est très évolutif. Dorénavant, peu de prestataires seront en mesure de développer une infrastruc-ture informatique optimale pour les hôpitaux, qui sera étendue à toute la Suisse par le biais de nombreux

prestataires de services en raison de l’amélioration de la qualité et des coûts (voir chapitre 7.2).

L’investissement requis – en particulier pour l’infrastructure – est crucial : si les prestations sont fournies par des tiers, les coûts d’infrastructure ne sont plus engagés à l’interne, mais généralement à l’externe. Un transfert de coûts a lieu : les coûts d’investissement se transforment en frais d’exploi-tation. Le prestataire de soins peut soit utiliser les fonds ainsi libérés à d’autres fins, soit réduire ses besoins de financement externe. Pour un hôpital, il peut être pertinent de savoir s’il doit cofinancer l’infrastructure d’une nouvelle buanderie ou non. Au demeurant, cette décision peut modifier certains indicateurs d’évaluation des banques (clause restrictive bancaire (covenant)).

Outre l’immobilisation des capitaux, d’autres considérations liées à l’infrastructure jouent un rôle dans le processus décisionnel : seule une infrastructure permettant l’optimisa-tion des processus opérationnels permet une qualité et une efficacité maximales dans la fourniture de prestations. En raison d’un manque d’espace, par exemple, il peut être judicieux d’externaliser certaines prestations de support et d’utiliser les surfaces libérées à d’autres fins ou comme réserves stratégiques pour l’activité de base.

5.2 Quelle solution choisir ?

Le choix du bon modèle de sourcing dépend de nombreux facteurs et conditions spécifiques. Notre enquête le montre également : en principe, de nombreux participants à l’en-quête peuvent imaginer une externalisation organisée en partenariat avec un prestataire de soins. L’externalisation directe auprès d’un fournisseur d’externalisation classique est encore rarement mentionnée comme variante.

Illustration 7 : Influence de la proximité avec les patients, de la modularité et de l’investissement requis sur le choix du modèle de sourcing

Illustration 8 : Classement des modèles de sourcing

Externalisation

Co-sourcing

Prestation de services interne

Beso

in d

’inve

stis

sem

ent

Modularité

élevé

élevée

Proximité avec

les patients

faible

faible

21

34

Filiale en joint-venture

Externalisation conjointe avec des

partenaires du secteur de la santé à des prestataires

de services classiques

Filiale indépendante

Partenaire d’externalisation

classique


Il faut également noter que l’externalisation vers une filiale est une option beaucoup moins prise en compte, malgré un degré élevé de contrôle. Ceci peut s’expliquer par le coût de la sous-traitance ainsi que par les connaissances externes escomptées concernant les prestations de support pouvant être fournies par un partenaire externe spécialisé. Le contexte politique peut également entraver cette solution. Par exemple, si la création d’une nouvelle société ne relève pas clairement de la compétence du prestataire de soins.

Il est explicitement ressorti de nos discussions que les modèles de sourcing alternatifs sont envisagés avant tout pour des prestations simples, répétitives et bien définies. Cela favorise une meilleure acceptation des fournisseurs de services externes au sein de l’entreprise. Si l’expérience est positive, le prestataire de soins peut envisager d’autres domaines de support ou fournisseurs de services spécialisés.

5.3 Prestation de services interne : un tremplin

Actuellement, une grande partie des institutions participant à l’enquête fournissent encore elles-mêmes la majorité des prestations de support non médicales, c’est-à-dire avec des employés salariés et des infrastructures internes. Elles n’optent généralement pas pour ces solutions sur la base d’une comparaison raisonnée des coûts et bénéfices avec d’autres modèles de sourcing. Les participants à l’enquête ont invoqué la proximité du service vis-à-vis des patients, la flexibilité élevée, la capacité d’intervention directe et le manque de partenaires appropriés comme étant les princi-pales raisons de la prestation de services en interne. Par ailleurs, les grandes entreprises en particulier semblent être devenues plus efficaces dans la fourniture de prestations de support. Elles tirent profit de certains potentiels de normali-sation ainsi que des économies d’échelle et peuvent fournir des prestations de support non médicales en interne à un rapport qualité-prix similaire à celui des fournisseurs externes. Ce faisant, elles font peut-être face en interne à des coûts légèrement supérieurs par rapport aux capacités de gestion supplémentaires dans le cas d’une coopération avec des partenaires externes – en particulier durant la phase de transformation.

La sous-traitance à une filiale comme étape préliminaire

La sous-traitance à une filiale est une forme particulière de prestation de services interne. Certains prestataires de soins ont recours à cette forme d’organisation. Les employés sont transférés dans des sociétés de services externes à

l’entreprise. Ils gardent, par conséquent, une certaine proximité avec les prestataires de soins en ayant toutefois une relation contractuelle plus claire et peuvent générale-ment fournir les prestations à moindre prix. Cette forme d’organisation est particulièrement adaptée si les presta-tions de la filiale sont ensuite proposées à d’autres institu-tions. Cet élément peut s’avérer important notamment pour les grandes institutions en cas de consolidation de la branche d’activité, les nouvelles entreprises pouvant ainsi être intégrées beaucoup plus rapidement.

5.4 Co-sourcing

Le co-sourcing semble attrayant pour certaines prestations de support du système de santé. Dans ce cas précis, l’exter-nalisation a lieu sans perte d’indépendance. Deux ou plusieurs entreprises partenaires fondent une filiale ou une joint-venture qui fournit les prestations aux entreprises partenaires. Le co-sourcing ne constitue pas une nouveauté mais est rarement mis en œuvre dans le système de santé suisse. Il existe deux raisons principales à cela : première-ment, l’idée d’une concurrence de la part de prestataires de santé opérant souvent dans la même région peut rendre la standardisation et la coopération plus difficiles. De nombreuses institutions estiment que le type ou la qualité de leurs prestations n’est pas conciliable avec ceux des autres entreprises du secteur de la santé. Deuxièmement, le fédéralisme et les différents cantons propriétaires empêchent une coopération efficace. Des économies seraient certes souhaitables. Toutefois, les représentants du secteur public concernés ne veulent pas accepter une éventuelle réduction des emplois ou leur délocalisation en dehors de la région.

En outre, la sélection correcte du partenaire et, par la suite, le contenu et la structure juridique de la coopération (y compris la liberté de décision pour sa propre entreprise) semblent dissuader de nombreux prestataires de soins d’utiliser ce modèle de sourcing. Il existe toutefois des projets notables, tels que le projet de plateforme logistique com-mune « UCP-Plexus » du Centre Hospitalier Universitaire Vaudois (CHUV) et des Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG), dont la mise en service est prévue courant 20186.

6 CHUV (2018): UCP-PLEXUS.


5.5 Tirer profit de multiples opportunités

Malgré le scepticisme évoqué, une vision objective des opportunités et des risques est nécessaire afin de trouver le meilleur modèle de sourcing possible. Indépendamment de la taille de l’institution, l’externalisation est principalement motivée par l’espoir d’une amélioration de la qualité et d’un accroissement de la flexibilité. Les économies financières, la réduction des investissements requis et l’amélioration du rapport coûts-bénéfices sont généralement secondaires, mais non négligeables. L’économie financière constitue une des principales raisons d’une stratégie d’externalisation uniquement pour les maisons de retraite et les EMS. Bien que, pour l’opinion publique, l’externalisation soit souvent assimilée à une réduction des coûts ou même à une sous-en-chère salariale, la majorité des prestataires de soins ne la considèrent pas, en premier lieu, comme une mesure d’économie.

« La flexibilité, la qualité et la concentration de l’attention de la direction sur l’activité de base sont au premier plan de l’externalisation. »Dr Luca Stäger, CEO Tertianum AG

L’externalisation doit conduire à une augmentation de la qualité. Au fond, une externalisation signifie essentielle-ment que les processus de support deviennent des processus de base (pour le partenaire d’externalisation). Par consé-quent, cette affirmation est compréhensible et justifiée.

Certains participants au sondage citent la flexibilité accrue liée au travail intermittent ou saisonnier. Ceci comprend, par exemple, les besoins élevés en personnel pendant les heures de pointe de la restauration et de la distribution des repas. Ce point de vue est particulièrement perceptible auprès des petits prestataires de soins qui ne peuvent pas occuper pleinement leur personnel dans les différentes prestations de support ou qui manquent de main-d’œuvre dans certains domaines. Les services de sécurité sont un autre exemple de fortes fluctuations saisonnières. Dans ce cas, les prestataires de soins peuvent négocier des contrats spécifiques avec des fournisseurs de services externes. Ceux-ci peuvent recourir à un pool de collaborateurs pour faire face aux nécessités ponctuelles et assurer une couver-ture 24 heures sur 24 sans effort de gestion important, avec moins de personnel. Le fait de pouvoir compter sur le fournisseur de services externe offre une énorme valeur ajoutée tant pour les petits que pour les plus grands presta-taires de soins.

Comme nous l’avons déjà mentionné, l’externalisation minimise l’immobilisation de capitaux et optimise ainsi les coûts d’exploitation. Les investissements élevés sont suppor-tés directement par le partenaire d’externalisation et ne doivent plus être (co)financés par les établissements de soins.

Dans le cadre d’une externalisation, le prestataire de soins peut également tirer profit de la concurrence par le biais d’appels d’offres et d’offres de référence et continuer d’optimiser ses coûts à intervalles réguliers. En outre, le prestataire de soins peut recourir à des mécanismes d’incita-tion lors de la redéfinition des processus internes, afin que les employés puissent traiter et comparer la question de l’externalisation. Les coûts internes peuvent ainsi également être réduits grâce à une comparaison transparente avec les fournisseurs externes.

Les partenaires d’externalisation devraient montrer à leurs clients de nouvelles façons de se différencier des autres fournisseurs de services. Il peut s’agir d’idées qui se dis-tinguent de la gamme habituelle de prestations de support, telles qu’un changement dans le choix du menu ou de nouvelles solutions pour les dossiers électroniques de patients.

Illustration 9 : Les cinq principales opportunités de l’externalisation selon l’enquête

Meilleure qualité 25.7 %

Flexibilité accrue

Optimisation des coûts d’exploitation ou d’investissement

Économies �nancières

Meilleur rapport coûts-béné�ces / synergies

24.8 %

10.4 %

10.4 %

7.7 %


5.6 Évaluer correctement les risques

Les participants à l’enquête estiment que les éventuelles pertes de contrôle ou de qualité représentent les princi-paux risques de la sous-traitance. Par ailleurs, l’absence d’économie financière, la crainte de coûts de suivi inatten-dus et la perte possible de connaissances représentent les dangers les plus fréquemment mentionnés. De petites différences se profilent dans les sous-catégories (orga-nismes responsables ou type de prestation de soins). En ce qui concerne les répercussions sur le personnel, l’évaluation varie en fonction des rapports de propriété : pour les organismes privés, les pertes d’emplois consti-tuent un obstacle moins important que pour les établisse-ments publics.

Pour les établissements psychiatriques, le principal risque est la perte de qualité. La crainte de coûts supplémentaires cachés et la réduction des emplois dominent dans les maisons de retraite, les EMS et les cliniques de réadapta-tion. Il est surprenant que les obstacles politiques ou les restrictions réglementaires ne soient considérés comme une entrave que par une faible proportion de répondants, car ces restrictions légales existent dans certaines régions (comme la loi sur les hôpitaux à Bâle-Ville). En règle générale, les emplois sont protégés/subventionnés ou les employés sont soumis à une convention collective de travail (CCT) (voir chapitre 7, parenthèse).

La qualité est déterminante

Les dépendances à d’autres processus, la perte de contrôle et de savoir-faire sont considérées comme les obstacles les plus importants à la mise en place d’un modèle d’exter-nalisation approprié pour les domaines de support non médicaux. Même les éventuelles pénalités contractuelles imposées par les SLA ne compensent parfois que de manière insuffisante les préjudices. Dans un modèle d’externalisation, la capacité et le temps de réaction sont perçus comme étant limités ou plus lents, mais avec des évaluations très différentes.

Illustration 10 : Les cinq plus grands risques de l’externalisation selon l’enquête

Illustration 11 : Les plus grands risques de l’externalisation selon les prestataires de soins

Perte de contrôle / dépendance 18.5 %

Perte de qualité 17.1 %Absence d’avantages �nanciers,

hausse des coûts de suivi 15.8 %

Perte de connaissance interne 13.5 %

Perte d’emplois 9.9 %


Perte de qualité 16.7 %

Soins somatiques aigus

Perte de qualité 25.0 %Perte de contrôle /

dépendance 16.7 %

Psychiatrie

Absence d’avantages �nanciers, hausse des coûts de suivi 18.5 %


Réadaptation

Perte d’emplois 18.5 %Absence d’avantages �nanciers,

hausse des coûts de suivi 18.5 %

Maisons de retraite et EMS


Paradoxalement, de nombreuses entreprises escomptent une amélioration de la qualité en externalisant certains services et craignent en même temps une perte de qualité. Il se peut que les attentes envers un prestataire spécialisé dans un petit nombre de prestations partielles soient plus élevées qu’envers les fournisseurs de services internes. Dans toutes les réponses, la qualité prime sur tous les autres critères.

5.7 Relever activement les défis

Comme indiqué, les participants à l’enquête signalent que les pertes de contrôle et les baisses de qualité constituent les principaux risques de la sous-traitance. Ces deux risques sont étroitement liés : dès que les prestations ne relèvent plus de la responsabilité propre, le sentiment de dépendance augmente – et donc l’impression de ne plus pouvoir influer sur qualité de la prestation.

Les économies financières non réalisées et les coûts poten-tiels de suivi sont mentionnés comme d’autres points sensibles. Une entreprise peut contrer ces risques en rédigeant un cahier des charges détaillé, en définissant des mécanismes clairs de transmission à l’échelon supérieur et en rédigeant des contrats exhaustifs.

Un autre défi est la perte possible de connaissances. Le prestataire de soins doit se demander quel niveau peuvent

atteindre les pertes possibles de connaissance en dehors des propres compétences de base. En revanche, l’exploitation d’un modèle d’entreprise incluant des prestations de support externes apporte de nouvelles connaissances. Dans un secteur en pleine consolidation, cette constatation peut ouvrir de nouvelles perspectives.

Indépendamment du modèle de sourcing choisi, une entreprise ne devrait jamais renoncer à sa souveraineté sur le processus. Elle doit séparer le travail exécutif et son contrôle. La souveraineté du processus réduit la perte des connaissances, augmente la capacité de réaction et réduit la dépendance à l’égard du fournisseur de services externe. Cette relation est brièvement illustrée par l’exemple d’une buanderie (voir encadré).

« La qualité est également importante pour les prestations de support – sinon, même la meilleure compétence de base ne vaut rien ! »Markus Rüdisüli, CEO Klinik Meissenberg AG

« La souveraineté du processus doit être interne en tout temps. Les services peuvent être fournis à la fois à l’interne et par l’intermédiaire d’un tiers. »Cédric Bossart, directeur de la Clinique Bois-Cerf

Exemple d’une buanderie : La blanchisserie est externalisée dans de nombreux établissements de santé. Dans la rédaction des contrats, l’accent est mis sur la définition des prestations. Par exemple, il est essentiel de décider si la distribution du linge professionnel et du linge plat dans les différentes cliniques doit être ou non incluse dans les prestations effectuées par le partenaire externe. La distribution du linge dans les cliniques requiert du temps et du personnel. Si ces prestations ne font pas partie de l’accord, une interface supplémentaire est créée et peut éventuellement nécessiter du person-nel interne supplémentaire. C’est pourquoi il est absolument essentiel de définir et de documenter les forfaits de prestations, les exigences de qualité, les coûts et les responsabilités. La direction du prestataire de soins doit conserver le pouvoir de décision sur les processus.

Certains prestataires de soins craignent qu’une externalisa-tion n’entraîne des suppressions d’emplois. Il est possible de prévenir de tels risques en convenant avec son partenaire d’externalisation que, idéalement et par souci de crédibilité, il acceptera tous les employés concernés aux mêmes condi-tions pendant deux ou trois ans. De tels accords doivent également être consignés par écrit.

D’un point de vue financier, le prestataire de soins devrait effectuer des comparaisons point par point au moment de choisir le modèle de sourcing. Par exemple, une analyse complète des coûts inclut non seulement les coûts horaires des employés mais également les coûts de formation, les coûts de gestion de la qualité, les processus d’amélioration, le matériel, etc.


6. Potentiel d’économies de l’externalisation

Notre étude montre que l’externalisation n’est pas seule-ment considérée comme avantageuse pour des raisons financières. Les aspects qualitatifs sont tout aussi impor-tants. Par conséquent, le sujet est considéré non seulement comme étant d’actualité, mais aussi comme important sur le plan stratégique.

« Fondamentalement, il s’agit toujours de savoir si l’externalisation reste financièrement intéressante en plus des améliora-tions qualitatives. Selon mon expérience, sur le moyen et long terme, c’est possible. »Dr Till Hornung, CEO Kliniken Valens

Possibilité d’économiser des milliards ?

Nous avons choisi une approche descendante pour la prévi-sion estimée du potentiel d’économies annuelles grâce à des stratégies d’externalisation des prestations de support dans les hôpitaux de soins aigus et les établissements psychia-triques, les centres de réadaptation et de soins de longue durée en Suisse. Sur la base des coûts de santé de 2016 de l’Office fédéral de la statistique (OFS)7, nous avons additionné les coûts des traitements couverts par notre étude dans les catégories soins somatiques aigus, psychiatrie, réadaptation et soins de longue durée. Nous avons exclu des calculs les traitements de soins intégrés et les soins de longue durée à domicile indiqués séparément dans les données de l’OFS, car nous n’avons interrogé aucun prestataire de cette catégorie.

Les coûts totaux pour les catégories examinées s’élèvent en 2016 à environ CHF 40.6 milliards. De ce montant, nous avons déduit une marge EBITDAR imputée de 10 %. Il en résulte des charges de personnel et frais généraux d’exploi-tation d’environ CHF 36.6 milliards. Étant donné que ces coûts comprennent tous les frais de personnel et de maté-riel, la part correspondant aux processus de base est calculée comme suit :

Frais de personnel : Pour les catégories de soins somatiques aigus, psychiatrie, réadaptation et soins de longue durée, les coûts totaux indiqués par l’OFS (diminués d’une marge EBITDAR imputée) ont été répartis, dans ce secteur, en frais de personnel et frais de matériel. Pour ce faire, nous avons consulté notre étude annuelle sur la santé financière des hôpitaux suisses8. Ensuite, nous avons à nouveau déduit la part du personnel médical dans les frais de personnel pour chaque catégorie. La part des coûts de personnel pour les prestations de support dans le domaine des soins somatiques aigus et de la psychiatrie est de 20 %, celle des maisons de retraite, EMS et cliniques de réadaptation est estimée à 30 %. En conséquence, les coûts de personnel des prestations de support pour les quatre catégories s’élèvent à environ CHF 6.2 milliards.

Frais de matériel : Ici encore, nous avons éliminé la part des besoins médicaux, car elle correspond aux prestations de base et nous nous sommes limités exclusivement aux proces-sus de support. Alors que les besoins médicaux pour les soins de longue durée et la psychiatrie représentent moins de 5 % des coûts totaux, ils sont estimés à environ 16 % pour les soins somatiques aigus. Selon nos calculs, le montant total des frais de matériel après déduction des frais médicaux s’élève à environ CHF 7.1 milliards par an. La valeur médiane du potentiel d’économies pour l’ensemble des coûts de support est de 5 %. Cette valeur nous semble relativement faible et pourrait en outre être faussement sous-représentée. Beau-coup de participants à l’enquête se montrent prudents et peuvent sous-estimer le potentiel d’économies réel. Dans le cadre des entretiens individuels, certains prestataires de soins qui participent activement à des solutions d’externalisation ont indiqué des améliorations annuelles allant jusqu’à 10 % ou plus.

7 Office fédéral de la statistique (2017) : Dépenses de santé. 8 PwC (2017) : Hôpitaux suisses : Santé financière 2016 (et les éditions

précédentes de cette série).


Si les coûts des processus de support d’environ CHF 13.3 milliards pour les quatre catégories sont multipliés par la valeur médiane de 5 % et la valeur cible de 10 % expri-mées dans les entretiens, et si l’on tient compte du fait que seulement 60 % environ des participants sont prêts à externaliser à moyen terme, il en résulte un potentiel d’économies d’environ CHF 400 à 800 millions par an. Si la réticence des prestataires de santé envers l’externali-sation venait à diminuer, le volume d’économies pour les seuls processus de support pourrait même atteindre de CHF 650 millions à CHF 1.3 milliard.

Si l’on considère le coût annuel total des prestations de santé d’environ CHF 80 milliards, le potentiel d’écono-mies théorique serait encore beaucoup plus élevé. Plus précisément, l’utilisation des mêmes paramètres se traduirait par des valeurs environ deux fois plus élevées. Cependant, des recherches plus détaillées seraient nécessaires pour estimer ce potentiel avec plus de précision.

Avec une croissance annuelle attendue des coûts de la santé9 d’environ 4 %, et au vu de ces chiffres, il est logique d’envisager de dissocier certaines prestations de la dynamique des coûts du secteur de la santé en utilisant d’autres modèles de sourcing.

Les modèles de sourcing alternatifs conduisent idéale-ment à une amélioration du rapport coûts-bénéfices. Ils permettent non seulement de réduire les coûts, mais également d’accroître les bénéfices. Même avec une approche plutôt conservatrice, il existe un potentiel considérable d’économies qui doit être examiné de plus près en vue de promouvoir un système de santé rentable et accessible.

9 Centre de recherches conjoncturelles de l’EPF Zurich (KOF) (2018) : Prévisions des dépenses de santé.

Illustration 13 : Potentiel d’économies estimé grâce aux solutions d’externalisation par les participants à l’enquête

Illustration 14 : Potentiel d’économies approximatif suite à l’externalisation

Illustration 12 : Détermination des coûts de personnel et de matériel pour les prestations de support (CHF)

80 Mrd 36.5 Mrd

Coûts la santé 2016

Coûts des secteurs examinés

40.6 Mrd

Part des frais de personnel pour les prestations de support

Part des frais de matériel pour les prestations de support

13.3 Mrd-4.1 Mrd

Coûts de personnel et de matériel

Moins 10 % EBITDAR

Coûts de personnel et de matériel pour les

prestations de support

Aucun potentiel

34.1 %

0–5 % 5–10 % 10–20 % >20 %

32.5 %

21.4 %

8.6 %

3.6 %

Économies poten-tielles en prestations

de support pour les défenseurs de l’externalisation

Économies poten-tielles en prestations

de support sans limitations

Économies potentielles en prestations

de base et de support

Volume total des coûts de santé en 2016 : env. CHF 80 Mrd

800 Mio

400 Mio

1300 Mio

650 Mio

+ de1300 Mio

Volume des coûts des soins somatiques aigus, psychiatrie, réadaptation, soins de longue durée en 2016 :

env. CHF 40 Mrd


7. Études de cas : nettoyage et informatique

La qualité des prestations de support doit être garantie à tout moment, qu’elles soient fournies par des partenaires internes ou externes. Nous prendrons ici l’exemple de l’externalisation des services de nettoyage et de l’informatique. Selon nos interlocuteurs, ces deux domaines offrent un vaste champ d’application pour les stratégies de sourcing et d’externalisation.

Dans le système de santé, les services de nettoyage peuvent être divisés en quatre domaines distincts :

7.1 Externalisation des services de nettoyage

Les prestations de support peu complexes et nécessitant peu de flexibilité sont les premières pour lesquelles les prestataires de soins se tournent vers les modèles de sourcing. Pour le nettoyage des hôpitaux, ceux-ci com-prennent les domaines de prestations suivants :

• Locaux éloignés des patients tels que les bureaux et les zones à l’extérieur des unités

• Couloirs et zones d’attente devant les salles de soins

• Services de nettoyage ponctuels sans contact régulier avec le patient (par exemple, nettoyage des vitres)

Différents modèles de sourcing sont disponibles pour le nettoyage des unités de lits et des services spécialisés tels que l’unité de soins intensifs (USI), l’unité de soins continus (USC) ou le bloc opératoire. Les unités de lits, en particulier,

exigent une plus grande proximité avec les patients tandis que les services spécialisés requièrent une complexité accrue de la prestation de services. Ici aussi, la coopération avec d’autres prestataires de soins ou des prestataires spécialisés est possible. Ceux-ci devraient avoir une expé-rience du secteur de la santé pour assurer la qualité et le haut niveau d’exigences que requiert la prestation de services au sein d’un hôpital.

L’assurance qualité relève de la responsabilité du partenaire externe. Il doit établir des programmes de formation continue et des mécanismes de contrôle stricts. En contact direct avec les patients, la prestation de services personnali-sés requiert de grandes compétences sociales.

Le nettoyage des salles blanches et de l’infrastructure de stérilisation exige une expertise hautement spécialisée. Seules de telles connaissances permettent de répondre aux exigences qualitatives élevées. Un prestataire de soins est

Illustration 15 : Segmentation des prestations de nettoyage

Stérilisation, salles blanches

Unités de lits

Bureaux et locaux à l’extérieur des unités

Com

plex

ité, s

péci

alis

atio

nNom

bre de prestataires

Unité de soins intensifs (USI), unité de soins continus (USC), bloc opératoire

Exigences élevées demandant une offre hautement spécialisée

Offre standard non spéci�que au secteur

Marché de l’offre caractérisé par un petit nombre de spécialistes

Divers fournisseurs avec une offre étendue


tenu d’évaluer ici si la responsabilité de la qualité doit rester interne ou s’il souhaite obtenir des avantages en termes de coûts grâce à l’externalisation. Le critère central de sélection dans ce domaine reste évidemment la qualité, les considéra-tions économiques étant secondaires.

Les interfaces avec les tâches prioritaires du processus de base doivent également être prises en compte lors de la sélection du modèle de sourcing pour les prestations de nettoyage. Par exemple, le nettoyage des salles d’opération peut avoir des effets aussi bien positifs que négatifs sur l’utilisation des capacités et donc sur les coûts secondaires. En définitive, il est crucial d’établir un leadership étroit en matière de gestion – que la prestation soit fournie à l’interne ou à l’externe. Dans un processus d’externalisation, c’est avant tout l’expérience du partenaire qui prime.

Le partenaire externe peut prendre en charge l’organisation de l’équipe et planifier le travail lors des pics de demande. Il peut également mettre en œuvre des mesures d’améliora-tion de la qualité et de formation du personnel si celles-ci sont convenues contractuellement. Cela élimine les éven-tuels coûts et frais de gestion pour le mandant. Lors de l’évaluation du modèle de sourcing, en plus du tarif horaire par employé, l’analyse financière doit également prendre en compte l’ensemble des frais organisationnels.

Notre enquête montre que près de 90 % des participants confirment un potentiel d’économies pour les services de nettoyage. 20 % environ estiment ce potentiel à plus de

10 %. En d’autres termes : 9 personnes interrogées sur 10 attendent de l’externalisation des services de nettoyage des économies allant de quelques dizaines de milliers à plus de CHF 200 000 pour chaque million dépensé.

Les coûts de nettoyage et d’entretien des locaux des prestataires de santé offrant des soins stationnaires ou ambulatoires représentent de 1 à 2 % du chiffre d’affaires. Sur la base des données de l’OFS, le volume annuel total du nettoyage se situe entre CHF 400 et 800 millions . En considérant un potentiel d’économies annuel de 10 %, il en résulte une économie potentielle pouvant atteindre CHF 80 millions par an.

Les prestataires de soins qui souhaitent exploiter ce poten-tiel devraient prendre l’externalisation en considération. En Suisse, divers acteurs ont déjà réalisé des expériences très encourageantes dans ce domaine. Nous estimons que de telles offres seront de plus en plus utilisées à l’avenir en raison de la pression constante pour réduire les coûts.

Dans l’ensemble, le nettoyage semble intéressant pour les modèles de sourcing alternatifs. Ceci est dû aux besoins élevés en personnel d’une part et d’autre part à la large gamme de prestataires de services et de spécialistes qui se sont formés dans d’autres secteurs et offrent maintenant de plus en plus leurs services dans le domaine de la santé. En ce qui concerne le potentiel d’économies, il convient de tenir compte du fait que, outre les coûts de personnel, des coûts supplémentaires peuvent être occasionnés ou supprimés à l’avenir. Dans l’industrie du nettoyage, par exemple, on utilise un facteur d’environ 1.4 ou 1.6, c’est-à-dire que le coût total du nettoyage est supérieur d’environ 40 à 60 % aux coûts de personnel purs. En fin de compte, que le nettoyage soit fait en interne, par un prestataire unique ou par une solution mixte, il doit être adapté aux besoins spécifiques du prestataire de soins.

« L’externalisation du nettoyage restera toujours un thème controversé et devrait être examinée à intervalles réguliers. »Antoine Hubert, délégué du conseil d’administration d’Aevis Victoria SA

Illustration 16 : Potentiel d’économies escompté des services de nettoyage et d’entretien des locaux

Aucun potentiel

11.6 %

0–5 % 5–10 % 10–20 % >20 %

30.4 %

39.1 %

13.0 %

5.8 %

Potentiel d’économies des services de nettoyage et d’entretien des locaux


7.2 Stratégie de sourcing pour l’informatique

Par environnement informatique, nous entendons les systèmes d’information de gestion, les systèmes cliniques et l’infrastructure nécessaire. Cet environnement comprend également les activités de prise en charge sous forme de gestion des applications et de support technique ainsi que les services d’exploitation. À l’heure actuelle, quatre spécifi-cités caractérisent l’environnement informatique typique des hôpitaux et des cliniques suisses.

1. Structures à croissance organique

2. Environnement applicatif hétérogène et hautement complexe, composé de nombreuses applications spécialisées

3. Groupes d’intervenants hétérogènes ayant des exigences spécifiques et parfois divergentes

4. Priorité à l’assurance d’un fonctionnement 24h/24 et 7j/7 avec des durées d’indisponibilité réduites et une couverture de garantie élevée

Dans ce contexte, la compréhension globale des processus et des systèmes, leurs interactions et leur développement stratégique sont souvent négligés, en particulier dans les petites et moyennes institutions. En outre, la complexité est si grande qu’elle ne peut être maîtrisée qu’au prix d’impor-tants efforts financiers, ce qui s’applique principalement aux établissements de taille moyenne à grande ainsi qu’aux hôpitaux universitaires. Cela rend difficile l’intégration de nouvelles applications et de nouveaux systèmes et augmente le risque de dysfonctionnements et d’erreurs. Le prestataire de soins doit utiliser ses ressources à deux fins : d’une part, assurer un niveau élevé de fonctionnement de l’environne-ment informatique existant ; d’autre part, tenir compte des nouveaux besoins émergents des différentes parties prenantes dans le cadre de ses systèmes, applications spécialisées et services. Bien que de nombreuses institutions aient reconnu l’importance stratégique de l’efficacité et de la disponibilité de leurs environnements informatiques, une mise en œuvre rapide n’est souvent pas possible en raison du contexte applicatif fortement interconnecté.

De nouveaux services et dispositifs de haute technologie sont lancés sur le marché des hôpitaux et des cliniques à un rythme toujours plus rapide. Avec le dossier électronique, les patients n’attendent pas seulement des solutions modernes mais aussi une prise en charge différente, plus coordonnée et plus précise. La question de la sécurité des données devient donc un problème majeur à l’ère des cyberattaques et de la perte de données. Des systèmes informatiques stables et opérationnels constituent un facteur clé pour assurer la qualité et la continuité des services. Parallèlement, le raccourcissement de la durée de vie des systèmes oblige les hôpitaux à être extrêmement agiles afin de maintenir leur structure informatique à jour.

Les exigences et les attentes à l’égard de l’informatique sont élevées et les coûts y relatifs dans le secteur de la santé sont en hausse. Par conséquent, une expertise spécifique est requise. Le domaine de l’informatique est donc prédestiné à intégrer un ou plusieurs partenaires hautement spécialisés. L’externalisation de ces services à un prestataire profession-nel semble à première vue intéressante. Correctement gérés, les partenaires externes peuvent travailler de manière plus efficace, plus rentable et plus fiable, car ils fournissent des services normalisés.

Dans la pratique, il en va différemment car les économies de coûts ne sont pas toujours au rendez-vous. Les avantages de l’externalisation doivent plutôt être recherchés dans les prestations supplémentaires, une amélioration de la qualité ou une meilleure disponibilité. À l’avenir, les prestataires de soins seront en mesure de réaliser des économies de coûts plus directes grâce à des processus d’impartition structurés et à une conception plus intelligente de l’environnement informatique.

Sur le plan purement formel, les services informatiques peuvent être régulés de manière simple et précise par le biais de SLA. Cela suppose une définition claire des accords de niveau de services. La qualité peut être augmentée via des systèmes de bonus-malus (par exemple, des pénalités en cas de non-conformité). Toutefois, de nombreux interlocu-teurs éprouvent encore de la réticence à l’égard du sourcing informatique. Celle-ci provient de la crainte que l’externali-sation implique de devoir renoncer au contrôle des systèmes internes, de s’exposer à une complexité accrue et à des coûts en forte progression, et de ne plus pouvoir garantir la qualité. Par ailleurs, les applications et les processus spécia-lisés pour les cliniques et les hôpitaux nécessitent générale-ment une expertise approfondie qui, dans la plupart des cas, ne peut être couverte par un prestataire externe. Plusieurs institutions peuvent se soutenir mutuellement dans le cadre d’un co-sourcing. Elles peuvent ainsi bénéficier simultané-ment de prestations plus professionnelles, de frais généraux moins élevés et de connaissances sectorielles spécifiques.

« Il est essentiel de déterminer avec précision ses propres besoins à l’avance et d’être clair sur ce que l’on veut atteindre par une externalisation. En outre, un spécialiste technique doit être impliqué dans les négociations contractuelles. Enfin et surtout, il faut garder à l’esprit qu’un changement prend du temps. »Jean Marc Wallschläger, responsable des finances du groupe di Gallo


Quel que soit le modèle de sourcing, une transition réussie exige une transformation culturelle. Outre les aspects techniques, qui devraient être résolus par le choix du partenaire adéquat, il est important que la gestion straté-gique des décisions informatiques continue de relever des compétences du prestataire de soins. Pour de nombreux interlocuteurs, par exemple, l’externalisation de l’ensemble de l’informatique crée une trop grande dépendance vis-à-vis des partenaires externes.

Les participants à l’enquête s’accordent sur le fait que l’informatique recèle un potentiel d’économies : un tiers des répondants estime qu’il se situe entre 5 et 10 %. Un autre 20 % s’attend même à un potentiel d’économies de 10 à 20 %, voire plus.

D’après divers projets, nous savons que le coût total de l’informatique pour les prestataires de soins représente environ 4 à 6 % de la totalité des charges. Ce chiffre aura tendance à augmenter à l’avenir. Par conséquent, les coûts informatiques annuels des secteurs examinés s’élèvent à environ CHF 1.5 à CHF 2.2 milliards (voir la détermination de la base des coûts au chapitre 6). Plus de 55 % des per-sonnes interrogées pensent que l’externalisation peut réduire les coûts informatiques d’au moins 5 %. En suppo-sant un potentiel d’économies de 5 à 10 %, cela se traduirait par des économies de plus de CHF 200 millions par an. Plus de 20 % des personnes interrogées estiment même que le potentiel d’économies serait encore plus grand. Si l’on base notre calcul sur un total annuel de plus de CHF 80 milliards pour le système de santé, le potentiel d’économies réalisées sur les services informatiques serait à nouveau nettement plus élevé.

Les modèles de sourcing dans le domaine informatique ne doivent pas être compris uniquement comme un moyen de réduire les coûts et d’accroître l’efficacité et la stabilité. Les prestataires de santé doivent investir dans leurs structures informatiques de manière ciblée pour tirer parti des

Illustration 17 : Potentiel d’économies escompté pour les services d’informatique

Aucun potentiel

18.8 %

0–5 % 5–10 % 10–20 % >20 %

26.1 %

33.3 %

10.1 % 11.6 %

Potentiel d’économies pour les services informatiques

opportunités offertes par la numérisation. De même, nous considérons que l’opinion largement répandue, selon laquelle les problèmes informatiques internes seront éliminés par l’externalisation à des tiers, est très discutable. Une entreprise a besoin de connaissances informatiques internes pendant et après l’externalisation. Ce n’est qu’ainsi qu’elle peut assurer en permanence l’orientation stratégique et le contrôle de la prestation de services dans ce domaine, ainsi que la personnalisation nécessaire des systèmes.

Une stratégie de sourcing pour l’informatique ne sera efficace que si l’entreprise comprend les processus, les interfaces et les interrelations. Elle devrait développer et aligner régulièrement son modèle de sourcing sur les attentes de la stratégie commerciale.

25 Le secteur de la santé en Suisse – Se concentrer sur les compétences clés 25 Le secteur de la santé en Suisse – Se concentrer sur les compétences clés

Parenthèse : le rôle de la politique et des partenaires sociaux

Une zone de tension importante entre l’efficacité, la réduction des coûts, la localisation des entreprises et les conditions d’emploi

Lors de la mise en œuvre d’une stratégie de sourcing (notamment en ce qui concerne les stratégies de co-sourcing ou d’externalisation), les prestataires de soins publics sont confrontés à des défis importants au niveau politique. Tant les hôpitaux privés que les établissements publics sont soumis à la pression des partenaires sociaux et de l’opinion publique.

Partenaires sociaux

Si les services sont sous-traités à des tiers, l’entreprise tierce reprend généralement l’ensemble du personnel dans le cadre d’un contrat spécifique au domaine d’activité. Le personnel qui était jusqu’alors soumis à une convention collective de travail (CCT) pour le personnel hospitalier recevra désormais une convention standard du secteur (telle qu’une CCT de branche pour le secteur du nettoyage, la restauration, etc.). Ces dernières sont généralement moins intéressantes que les CCT pour les hôpitaux et les homes. Ceci explique le potentiel d’économies élevé de l’externalisa-tion : les CCT pour les hôpitaux et les homes se caractérisent, d’une part, par des salaires qui tendent à être supérieurs aux salaires du marché pour les fonctions que l’on ne retrouve pas exclusivement dans ce secteur. D’autre part, elles offrent des conditions d’emploi attrayantes en ce qui concerne les vacances, les heures supplémentaires, le travail de nuit, les prestations de caisse de pension, etc. Afin de préserver ces prestations complémentaires, les partenaires sociaux s’opposent souvent aux projets d’externalisation10.

Pour éviter cette opposition, le prestataire de soins peut négocier avec le partenaire d’externalisation pour qu’il reprenne les employés aux mêmes conditions. Ce faisant, il réduit volontairement son potentiel d’épargne financière. Alternativement, il peut organiser les prestations de support au sein d’une filiale et se désolidariser ainsi des CCT pour les besoins spécifiques du personnel hospitalier.

Il est compréhensible que les partenaires sociaux soient activement impliqués dans la discussion. En effet, les conditions financières d’emploi du personnel concerné se détériorent souvent. Cependant, la question se pose de savoir si les conditions d’emploi existantes sont justifiées. Il se pourrait que les conditions habituelles du secteur soient plus correctes. Dans cette discussion, il faut garder

à l’esprit qu’il s’agit de réduire les coûts de personnel par le biais de conditions d’emploi adaptées et conformes au marché. Il ne s’agit donc pas de payer des salaires inférieurs au niveau du marché. En outre, le prestataire de soins devrait faire comprendre aux décideurs politiques et aux partenaires sociaux que des économies de coûts dans le secteur de la santé ne peuvent être réalisées sans une réduction des coûts de personnel et donc des charges de personnel, compte tenu du pourcentage élevé que repré-sentent ces charges dans le volume total des dépenses (entre 60 % et 80 % selon les prestataires).

Lors de la mise en œuvre et de la communication des plans d’externalisation, les prestataires de soins doivent démon-trer de façon crédible qu’ils ne pratiquent pas de dumping salarial et que le personnel bénéficie de possibilités de réaffectation équitables selon les conditions du marché. Nos interlocuteurs ont expliqué que les salaires sont générale-ment garantis pendant au moins deux ans et, dans certains cas, sont maintenus à leur niveau initial. En outre, le personnel bénéficie de nouvelles possibilités de développe-ment professionnel, en passant d’un processus de support à un processus de base. Pour sa part, le partenaire d’externali-sation doit examiner s’il peut maintenir les salaires précé-dents afin d’instaurer la confiance.

Même si le maintien des droits acquis est garanti en ce qui concerne les salaires et les cotisations sociales, l’externalisa-tion reste souvent justifiée en termes de qualité. Cependant, le terme est si négativement connoté auprès des partenaires sociaux que des résistances surgissent inévitablement.

Politique

Les représentants politiques se retrouvent souvent dans une situation contradictoire : d’un côté, les emplois stimulent l’économie régionale et devraient être protégés. D’un autre côté, les cantons, en tant que cofinanceurs et parfois propriétaires, visent la prospérité économique des presta-taires de soins et, dans ce sens, exigent la maîtrise des coûts du secteur de la santé.

La forte influence de la politique sur les stratégies de sourcing est accentuée dans certaines lois hospitalières. Dans le cas des institutions publiques, c’est le propriétaire – i.e. une instance politique – qui doit décider de l’externali-sation. Il en résulte généralement un rejet de la prestation de services externe, ce qui va à l’encontre de la liberté d’optimi-sation. C’est ainsi que des décisions de rentabilité et de qualité passent sous contrôle politique. Les entreprises du secteur de la santé devraient également jouir de la liberté d’entreprise et pouvoir gérer leurs activités d’un point de vue économique.

10 Voir Vpod (2017) : Buanderie de l’HFR: les grévistes obtiennent gain de cause (14.06.2017) & Unia (2017) : Victoire d’étape dans deux EMS à Genève (22.11.2017)


Rôle de l’organisme responsable dans les décisions d’externalisation

Lors du processus d’appel d’offres par les autorités publiques propriétaires, il existe un risque que les considérations de prix prennent le pas sur la qualité. On devrait ici recourir à une liste de critères spécifiques à l’hôpital. Les appels d’offres représentent certes, du point de vue des prestataires de soins, une dépense supplémentaire. Cependant, ils permettent également d’optimiser périodiquement le rapport qualité-prix. Un cycle d’appel d’offres bien planifié est donc également précieux pour les hôpitaux publics, en plus d’une liste de critères et de l’expérience acquise dans le processus de soumission.

Les prestataires de soins privés disposent en général d’une plus grande liberté d’entreprise et d’exigences plus élevées en termes de rentabilité. De ce fait, ils prennent générale-ment des décisions plus objectives concernant les modèles de sourcing. Il en résulte un choix plus axé sur des critères de qualité et de coût. Inversement, les prestataires de santé relevant de la responsabilité d’organes publics sont plus susceptibles de politiser la décision.

Comparaison avec d’autres pays

Autres pays, autres mœurs. Nos voisins français et alle-mands jouissent d’une meilleure acceptation des stratégies d’externalisation sur le marché intérieur européen : globale-ment, dans ces pays, davantage de prestations sont

externalisées dans le domaine du support, parfois même au-delà des frontières nationales (sous-traitance à des pays ayant des structures salariales plus avantageuses). Ceci est principalement dû à la pression continue sur les coûts, suite à l’introduction des forfaits DRG en Allemagne en 2005. Les domaines les plus fréquemment externalisés sont la logis-tique, la cuisine et la blanchisserie. D’une manière générale, le Facility Management est comparable à celui de la Suisse. La question de savoir si les patients ont des exigences de qualité différentes reste ouverte.

Les arguments pour et contre l’externalisation sont compa-rables à ceux des prestataires de soins suisses. La proximité avec les patients et la perte de contrôle sont également évoquées à l’étranger. En raison du marché plus vaste, il existe plus de partenaires d’externalisation spécialisés en concurrence les uns avec les autres. Cela augmente le pouvoir de négociation des prestataires de soins par rapport à la Suisse. Il ne faut toutefois pas sous-estimer l’influence et la pression des syndicats dans ces pays.

Nous considérons que les prestataires de soins en Allemagne et en France, ainsi qu’en Suisse, auront de plus en plus recours à des stratégies d’externalisation pour les presta-tions de support. Dans la mesure où la fourniture de prestations se décentralise, ces prestations seront, à l’avenir, également fournies au-delà des frontières nationales sur le marché intérieur européen.


8. Récapitulatif et conclusion

Se concentrer sur les compétences de base – cette exigence est de plus en plus forte. La mission de base, consistant à fournir de façon rentable des prestations médicales et de soins de la meilleure qualité possible, exige beaucoup des prestataires de soins. Dans le secteur de la santé, les exigences en termes d’agilité, de flexibilité, de qualité et de rentabilité augmentent drastiquement pour les fonctions de support non médicales. Alors que les compé-tences stratégiques gagnent en importance dans tous les domaines de support, l’optimisation du modèle d’exploita-tion devient de plus en plus importante pour ces fonctions. Pour ce faire, on a souvent recours à des modèles de sour-cing alternatifs et d’externalisation.

L’objectif premier de ces modèles de sourcing n’est pas la réduction des coûts. Il s’agit plutôt de prendre conscience de ses compétences de base et d’organiser de manière raisonnée l’exploitation des fonctions de support. Des structures plus souples permettent de rester agiles à long terme sans négliger la mission principale. Cette flexibilité peut améliorer l’efficacité.

Certains prestataires de soins partent du principe que l’externalisation est d’autant plus difficile que la tâche est personnalisée et la prestation de services proche des patients. Moins il existe d’interfaces avec les processus de base médicaux, plus les solutions alternatives sont jugées avantageuses par les personnes interrogées. Ce point de vue est compréhensible, mais le succès de l’externalisation ne

peut généralement être garanti que par une élaboration détaillée du cahier des charges et du contrat y relatif. À cet égard, les prestataires de soins sont bien avisés de préparer le cahier des charges de façon très précise et de mener les négociations contractuelles avec l’aide d’experts internes ou externes.

Se concentrer sur les compétences de base peut réduire les coûts de la santé. En se fondant sur des hypothèses pru-dentes, on peut s’attendre à des économies de l’ordre de CHF 400 à 800 millions. Si l’externalisation devait être mise en œuvre de manière cohérente et avec succès, le potentiel d’économies pourrait potentiellement atteindre plusieurs fois ces montants.

Toutefois, l’externalisation ne doit pas être uniquement motivée par des aspects financiers. Elle peut être bénéfique pour tous les processus. Une entreprise peut ainsi améliorer sa qualité et sa flexibilité tout en renforçant sa capacité d’investissement dans son cœur de métier. Le sourcing alternatif devrait être considéré par les décideurs du secteur suisse de la santé.

Un changement de modèle de sourcing initie toujours un changement culturel, car les processus de base et de support sont davantage séparés les uns des autres sur le plan organisationnel. Un nouveau modèle de sourcing exige donc du temps et de la patience. Ce n’est qu’ainsi que le nouveau modèle d’exploitation aura des chances d’avoir un impact.


9. Annexe

9.1 Informations complémentaires

Les résultats de notre étude ainsi que d’autres informations et publications de PwC peuvent être consultés en format interactif sur : www.pwc.ch/secteur-de-la-sante

9.2 Conception de l’étude

Nous avons réalisé cette étude de manière autonome. Elle se base sur un sondage en ligne auquel nous avons invité les directrices et directeurs de 268 hôpitaux et cliniques suisses. Elle s’inspire également de nos nom-breuses études sur l’évolution du système de santé suisse, telles que « L’ambulatoire avant le stationnaire » et notre étude annuelle « Hôpitaux suisses : santé financière ».

Sur les 268 institutions contactées, 83 ont répondu à l’enquête dans son intégralité. Cela correspond à un taux de réponse de 31 %. 61 % des participants à l’étude étaient des établissements de soins somatiques aigus, 12 % des maisons de retraite et EMS, 11 % des centres de réadaptation et 16 % des hôpitaux psychiatriques. 70 personnes de Suisse alémanique et 13 de Suisse romande y ont participé. L’étude ne prétend pas être complètement représentative du système de santé suisse.

Nous avons également mené des entretiens approfondis avec des représentants issus des domaines des soins soma-tiques aigus, de la psychiatrie, de la réadaptation, des maisons de retraite et EMS ainsi qu’avec des prestataires de services et spécialistes externes.

Participants aux entretiens

Antoine Hubert Aevis Victoria SA

Cédric Zuchuat Clinique de La Source

Roger Krieg datamind Advisory AG

Jean Marc Wallschläger groupe di Gallo

Carole Calmels, Sandrine Bombay DOSIM Healthcare

Pierre Ethenoz Fondation la Rozavère

Andreas Berger Frey, Barbara Wildi Hôpital fribourgeois / freiburger spital

Dr Daniel Liedtke Hirslanden SA

Cédric Bossart Clinique Bois-Cerf

Thierry Charmillot Hôpital du Jura

Robert P. Meier Hôpital Riviera-Chablais

Markus Lüdi Insel Gruppe AG

Heinz Ranner ISS Suisse SA

Christoph Hamann, Franziska Honegger Kantonsspital Aarau AG

Markus Rüdisüli Klinik Meissenberg AG

Dr Till Hornung Kliniken Valens

Ursula Schaufelberger Centre psychiatrique Münsingen (CPM) SA

Rene Künzli, Martin Kunz, Jean-Luc Rohner Centre suisse de paraplégiques Nottwil SA

Dr Peter Eichenberger Hôpital St. Clara SA

Dr Luca Stäger Tertianum AG

Thomas Nuspel Services psychiatriques universitaires de Berne (SPU)

Sieglinde Breinbauer Hôpital universitaire de Bâle

Dr Susanne Hofer ZHAW Life Sciences und Facility Management


Illustration 1 : Les questions clés du développement d’une stratégie de sourcing

Illustration 2 : Le thème central de cette étude porte sur les processus de support non médicaux

Illustration 3 : La question de l’externalisation est d’actualité à court et moyen terme

Illustration 4 : Services actuellement externalisés

Illustration 5 : Prestations de support qui seront de plus en plus externalisées à l’avenir

Illustration 6 : Estimation du potentiel d’économies selon le sondage

Illustration 7 : Influence de la proximité avec les patients, de l’évolutivité et de l’investissement requis sur le choix du modèle de sourcing

Illustration 8 : Classement des modèles de sourcing

Illustration 9 : Les cinq principales opportunités de l’externalisation selon l’enquête

Illustration 10 : Les cinq plus grands risques de l’externalisation selon l’enquête

Illustration 11 : Les plus grands risques de l’externalisation selon les prestataires de soins

Illustration 12 : Détermination des coûts de personnel et de matériel pour les prestations de support

Illustration 13 : Potentiel d’économies escompté des solutions d’externalisation par les participants à l’enquête

Illustration 14 : Potentiel d’économies approximatif suite à l’externalisation

Illustration 15 : Segmentation des prestations de nettoyage

Illustration 16 : Potentiel d’économies escompté des services de nettoyage et d’entretien des locaux

Illustration 17 : Potentiel d’économies escompté pour les services d’informatique

9.3 Glossaire des abréviations

9.4 Table des illustrations

OFS Office fédéral de la statistique

CHF Francs suisses

CHUV Centre Hospitalier Universitaire Vaudois

EBITDAREarnings before interest, taxes, depreciation, amortization and rent ; bénéfice avant intérêts, impôts, amortissement des immobilisations corporelles, amortissement d’actifs immatériels et frais de location

EFAS Financement uniforme des prestations ambulatoires et stationnaires

CCT Convention collective de travail

HUG Hôpitaux Universitaires de Genève

USC Unité de soins continus

USI Unité de soins intensifs

TI Technologies de l’information

LekaS Catalogue de prestations de support non médicales dans les hôpitaux

LemoS Leistungszuordnungsmodell für nicht-medizinische Supportleistungen in Spitälern

OP Salle d’opération

SLA Service Level Agreement ; accord de niveau de service

SwissDRG Swiss Diagnosis Related Groups ; système de rémunération des services hospitaliers

Sources

Office fédéral de la statistique (2017) : Dépenses de santé

CHUV (2018) : UCP-PLEXUS. Consulté sur http://www.chuv.ch/fr/cits/cits-home/projets/ucp-plexus/ le 01.06.2018

Gerber, N. (2014) : Leistungszuordnungsmodell für nicht-medizinische Supportleistungen in Spitälern (LemoS), ZHAW

Gerber, N. et Läuppi, V. (2014) : Catalogue de prestations de support non médicales dans les hôpitaux (LekaS), ZHAW

Hofer, S. & Rohrer, M. (2011) : Outsourcing of Facility Services in Swiss Hospitals

Centre de recherches conjoncturelles de l’EPF Zurich (KOF) (2018) : Prévisions des dépenses de santé

Prahalad, C.K. et Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review

PwC (2016): Les bâtiments hospitaliers et leur avenir

PwC (2017): Hôpitaux suisses : Santé financière 2016 (et éditions précédentes)

Unia (2017): Victoire d’étape dans deux EMS à Genève (22.11.2017)

Vpod (2017): Buanderie de l’HFR: les grévistes obtiennent gain de cause (14.06.2017)


10. À votre service

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Philip Sommer Associé, responsable Conseil, Secteur de la santé +41 58 792 75 28 [email protected]

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