Comment mettre en place et conduire un processus ERM Proposition : Interview de la Direction Générale, visant à établir une cartographie des besoins et des décisions stratégiques

Comment mettre en place et conduire un Comment mettre en place et conduire un processus ERM ?

Congrès IA, le 23 Juin 2010

Sommaire

Présentation d’ACTUARIS1

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L’ERM, Solvabilité II et l’ORSA

Les acteurs et les parties prenantes

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4 Mise en place et conduite d’un processus ERM

5 Questions

Actuaris : membre d’Adding Group

Pascal MIGNERY, Président

� Premier groupe français d’actuariat� 5 compagnies / 20 M€ de revenus consolidés� 140 collaborateurs� Créé en 1996

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Le hall d’entrée d’Adding Group, Paris, France

� La sécurité du premier cabinet français d’actuariat auprès des organismes assureurs :

� 60 collaborateurs� au service de 150 organismes assureurs en France

� quelques références du Cabinet :

Présentation d’ACTUARIS

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ACTUARIS à l’international

� Nouveau réseau international d’actuariat, ACTUARIS International a pour objet d’offrir une alternative aux groupes recherchant :� Un support actuariel complet à l’international, sel on des normes et procédures

homogènes� Une gamme de progiciels étendue sur l’ensemble des domaines métiers� L’accès à une recherche et des standard actuariels globaux

� ACTUARIS International est déjà présent dans 23 pays, auprès de plus de 20 0 clients.

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La gamme logicielle d’ACTUARIS

ERMS™ : Solution logicielle pour les modèles internes et l’ERM

� 1er éditeur de logiciels français, ACTUARIS propose une gamme complète d’outils répondant à l’ensemble des besoins actuariels, util isés aujourd’hui par plus de 700 collaborateurs de 134 mutuelles, institutions de pr évoyance et compagnies.

� Nos logiciels sont compatibles avec les normes de c ontrôle interne, et notamment avec le Pilier 2 de Solvabilité II.

Quasar™ : Logiciel de Fast Close

Solutions globales

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Quasar™ : Logiciel de Fast Close automatisé multi-normes comptables

ACTUARIS Tools : Plate-forme ETL d’intégration aux Systèmes d’Information

Progiciels spécifiques

Sommaire


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5 Questions

L’ERM : Quelques réflexions…

« Ce qui est simpliste est toujours faux, ce qui est

complexe est inutilisable »(Paul Valéry)

« Ce n’est pas tant le lieu où l’on est qui compte, mais la

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l’on est qui compte, mais la direction que l’on prend »(Oliver W. Holmes)

Et plus trivialement : « Si l’on croit à la moyenne, tous les zèbres sont g ris »…

Solvabilité II : La révolution ORSA� Article 45 de la Directive :

« Évaluation interne des risques et de la solvabilité (ORSA)Dans le cadre de son système de gestion des risques, chaque entreprise d'assurance et de

réassurance procède à une évaluation interne des risques et de la solvabilité.

Cette évaluation porte au moins sur les éléments suivants:

a) le besoin global de solvabilité, compte tenu du profil de risque spécifique, des limites approuvées de tolérance au risque et de la stratégie commerciale de l'entreprise ;

b) le respect permanent des exigences de capital prévues (…), et des exigences concernant les provisions techniques (…) ;

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c) la mesure dans laquelle le profil de risque de l'entreprise s'écarte des hypothèses qui sous-tendent le capital de solvabilité requis (…), calculé à l'aide de la formule standard (…), ou avec un modèle interne partiel ou intégral (…).

2. Aux fins du paragraphe 1, point a), l'entreprise concernée met en place des procédures qui sont proportionnées à la nature, à l'ampleur et à la complexité des risques inhérents à son activité et qui lui permettent d'identifier et d'évaluer de manière adéquate les risques auxquels elle est exposée à court et long terme, ainsi que ceux auxquels elle est exposée, ou pourrait être exposée. L'entreprise démontre la pertinence des méthodes qu'elle utilise pour cette évaluation.

»

Solvabilité II : La révolution ORSA (2)� Article 45 de la Directive (suite) :

« …3. Dans le cas visé au paragraphe 1, point c), lorsqu'un modèle interne est utilisé, l'évaluation est

effectuée parallèlement au recalibrage qui aligne les résultats du modèle interne sur la mesure de risque et le calibrage qui sous-tendent le capital de solvabilité requis.

4. L'évaluation interne des risques et de la solvabili té fait partie intégrante de la stratégie commerciale et il en est tenu systématiquement comp te dans les décisions stratégiques de l'entreprise.

5. Les entreprises d'assurance et de réassurance procèdent à l'évaluation visée au paragraphe 1

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5. Les entreprises d'assurance et de réassurance procèdent à l'évaluation visée au paragraphe 1 sur une base régulière et immédiatement à la suite de toute évolution notable de leur profil de risque.

6. Les entreprises d'assurance et de réassurance informent les autorités de contrôle des conclusions de chaque évaluation interne des risques et de la solvabilité (…).

7. L'évaluation interne des risques et de la solvabilité ne sert pas à calculer un montant de capital requis. (…)

»

Les implications de l’ORSA (Issue Paper du 27 mai 2008)

� Point 68 :

“ The following risks are examples of risks not considered in the standard formula, but which should be considered in the ORSA, if they are material for the undertaking:

a) Liquidity risk ;

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a) Liquidity risk ;

b) Reputational risk ;

c) Strategic risk .”


� Point 16:

“The ORSA process is as important for the undertakin g as the final outcome itself . Performing the ORSA helps the undertaking to obtain a real and practical understanding of the risks it is assuming.”

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� Point 17:

“ It is of crucial importance that an undertaking, through the ORSA process, identifies the major issues affecting its overall solvency needs. If the supervisory authority discovers issues that should have been determined in the ORSA, not only must the supervisor take action according to the deficiencies but it also has to assess


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take action according to the deficiencies but it also has to assess the reason why the issues were not identified by the undertaking itself. The non-identification of issues in the ORSA may pr ove to be of just as much concern to supervisors as the issues themselves .”

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5 Questions

La gestion des risques au sein des groupes européens d’assurance (Etude ACTUARIS WW)

� Qui est responsable de l’évaluation des risques ?

25%

30%

35%

40%

Direction de gestion desrisques

Directeur technique

Directeur financier

15

0%

5%

10%

15%

20% Entités / filiales

Audit interne

Combinaison

Autre

� Combien de personnes sont allouées à plus de 80% à la gestion des risques ?

50%

60%

70%

80%

Plus de 50

Entre 26 et 49


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0%

10%

20%

30%

40%

50%

Entre 11 et 25

Entre 1 et 10

Aucune

� A quelle fréquence un rapport sur les différents risques est-il remis à la Direction Générale ?

50%

60%

70%

Annuelle

Semestrielle


17

0%

10%

20%

30%

40% Trimestrielle

Mensuelle

En cas d'insuffisance decapitaux

Jamais

� Qui est responsable de la définition des limites de risque ?

20%

25%

30%

Comité de gestion des risques

Directeur technique


18

0%

5%

10%

15%

Directeur financier

Conseil d'administration

Combinaison

Autre

Qui est intéressé par le processus ERM ?

Processus

Autorités de contrôle

Actionnaires / créanciers

Adhérents / assurés

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Processus ERM

Organes de DirectionAgences de notation

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5 Questions

Mise en place d’un processus ERM

Principaux facteurs pour la mise en place et la con duite d’un processus ERM efficient :

1. L’intérêt et l’implication de la Direction Génér ale

2. La définition de la politique de risques

3. La déclinaison de cette politique de risque au s ein de chaque département

4. La conception d’un cadre global ERM

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1. L’intérêt et l’implication de la Direction Générale

� Proposition : Interview de la Direction Générale, visant à établir une cartographie des besoins et des décisions stratégiques « types »Ex. : décisions RH, acquisitions / fusions, conquête de nouveaux marchés, reporting/contraintes du conseil d’administration

� Besoin pour la Direction Générale d’identifier les « unknown unknown » ou plus précisément « the risks we don’t know we don’t know »…

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précisément « the risks we don’t know we don’t know »…

� La cartographie des risques doit être complète, même si ces derniers ne sont pas mesurables :

« What gets measured gets done » (and paid attention to) Jim Schiro, ZFS


1. L’intérêt et l’implication de la Direction Générale (2)

� Exemple de cartographie des risques :� Marché (taux d’intérêt, actions, immobilier, devises, concentration, liquidité)� Crédit :

� Titres : défaut, spread� Réassurance : défaut ;

� Vie (mortalité, longévité, incapacité, rachats, frais, révision…)

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� Santé� Non vie (provisions, tarification, cat)� Opérationnel� Business

� Stratégique� Conformité� Réputation

� RH


1. L’intérêt et l’implication de la Direction Générale (3)

� Importance du risque opérationnel : les conséquences peuvent être pires qu’une tempêteEx. : une faiblesse avérée du système de contrôle et de management, donnant un signe négatif au marché…

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2. La définition de la politique de risques

� Quelle volatilité maximum, à 1 mois, à 3 mois, à 1 an, à 10 ans ?

� Contraintes de versement de dividendes / rendement attendu ?

� Rating/niveau de capital minimum acceptable pour ne pas mettre en danger la souscription / les échanges commerciaux ?

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2. La définition de la politique de risques (2)

D’un point de vue technique :

� Choix de la métrique (possibilité de plusieurs métr iques en fonction des objectifs recherchés)� Value at Risk (mesure Pilier 1 SII)� Tail-Value at Risk� Probabilité de ruine

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� Probabilité de ruine� et même… l’espérance (…)

� Horizon(s)� 1 an pour SII� Modèle interne ?� Horizon de gestion pour décisions stratégiques ?

� Choix des différents niveaux / calibrages� 99.5% pour SII� A calibrer en fonction de la puissance des modèles ?


2. La définition de la politique de risques (3)

Exemples d’indicateurs :� Comptables / financiers

� CA, S/C� Résultat par action, RAROC, EV� Marge de solvabilité / Ratio de marge

� Souscription

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� Taux d’affaires nouvelles� Taux de renouvellement…

� Frais� Taux de frais généraux…

� RH� Turn over, taux d’arrêt de travail…

� Gestion des sinistres� Délai de règlement� Taux de recours…


3. La déclinaison de la politique de risques au sei n de chaque département

� Arbitrer entre sophistication des modèles et aspect pratique pour éviter le “misunderstanding of financing models among senior management, or a failure to recognize and cover limitations of the models.” (Ben Bernanke)

� Etablir des comités des risques à tous les niveaux de l’organisation, en charge de l’application des règles / limites « Groupe » ?

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l’application des règles / limites « Groupe » ?Possibilité alternative : chaque département pourrait également organiser son propre management des risques, le Risk Management se chargeant de la coordination et de la consolidation ?

� Allocation de l’appétance au risque au sein des dif férents niveaux de l’organisation (entité puis fonction)

� Problématique des corrélations « inversées »


3. La déclinaison de la politique de risques au sei n de chaque département (2)

Politique de risques Générale

Direction Financière Direction Produits

Mandat de Politique de souscription

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SouscriptionActifs

Opérationnel / RH

Opérationnel / Conformité…

DRH Direction Conformité

Mandat de gestion

… …



� Définition d’un ou plusieurs modèle(s) permettant l ’évaluation des différentes composantes de risques

� Nécessité de fonctionner par « brique », permettant à chaque Direction opérationnelle :� D’obtenir les règles opérationnelles de gestion des risques (provenant de la

déclinaison opérée dans le point 3) – parallèle avec les « règles de souscription » en réassurance

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en réassurance� D’alimenter ces différentes briques avec les décisions quotidiennes� Ces inputs étant alors consolidés et transférées au manager des risques

� Exemple de la branche Crédit-Caution :� Bâle II impose aux clients des organismes de caution, des besoins en fonds

propres dépendant de leur notation financière :

� A titre de comparaison, le coefficient de pondération des prêts garantis par

Importance de gérer les liens entre les différents départements / risques

Notation AAA et AA A BBB et BB

B ou inférieure

Pas denotation

Pondération 20% 50% 100% 150% 100%

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� A titre de comparaison, le coefficient de pondération des prêts garantis par des hypothèques est de 35%

� Une société AAA et AA a un avantage concurrentiel sur l’hypothèque

� Une société notée A ou inférieur coûte trop cher aux banquiers

� Pérennité de l’activité de souscription en cas de downgrade ?

ERM et Modélisation : Problématiques rencontrées / modèles internes

Prév.

Iard

Vie?

Boîtes noires

Temps de calculs

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Vs

Implémentation simple

Evolutivité, adaptabilité

Pilier 2

ERM et Modélisation : Problématique des temps de calcul

Exemple : modèle ORSA de compagnie de taille « moye nne » prenant en compte l’ensemble des risques

� Nombre d’éléments techniques à évaluer : 1 200 (ex. : primes, règlements, provisions, frais de gestion, valeurs de marché, capitaux etc…), pour chaque simulation, et pour chaque pas de projection .

� 20 années de projection / 10 000 simulations �� 240 millions de calculs à réaliser , soit� En mémoire : 2 Go de données

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� En mémoire : 2 Go de données� De quelques minutes à plusieurs dizaines d’heures si l’on simule toutes les trajectoires,

en fonction du logiciel utilisé

� Si l’on passe à 20 000 simulations, à 40 pas de projection, ou que l’on double le nombre de branches à traiter, on multiplie bien évidemment par 2, 4, 8…, les chiffres ci-dessus.

ERM et Modélisation : Problématique des temps de calcul (2)

Importance à accorder :

� Au choix de la plate-forme de modélisation : le standard Excel étant clairement insuffisant, à la fois en terme de temps de traitement et de traçabilité et sécurité des calculs réalisés, l’actuaire devra se tourner vers les plate-formes de modélisation spécialisées, ou réaliser un développement interne informatique d’envergure

� A l’architecture du modèle : en fonction des temps de traitement, l’actuaire devra définir ce qu’il juge indispensable de conserver sur le disque dur, définir un nombre de calculs qui soit le

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qu’il juge indispensable de conserver sur le disque dur, définir un nombre de calculs qui soit le meilleur compromis entre performance du modèle et précision des calculs réalisés, arbitrer entre modélisation tête par tête ou par model point, entre calculs sinistre par sinistre avec application détaillée de la réassurance et évaluations macro…

� A la nouvelle littérature actuarielle sur le sujet :� Techniques de réduction de la variance (ex. : échantillonnage pondéré, réduisant la

variance de l’estimateur)� Techniques dites de « suppression de branches » , inspirées des recherches

réalisées sur les mécanismes d’intelligence artificielle (ex. : ordinateurs d’échecs).

ERM et Modélisation : Problématique des temps de calcul (3)

Faut il mettre en œuvre plusieurs modèles cohérents mais différents dans leurs objectifs?

Possibilité d’envisager idéalement 3 modèles différ ents :

� Un modèle type « ORSA », avec des simulations déterministes, tests d’hypothèses (et de scénarios), sur 10 à 20 années.� Les temps de calculs n’excèdent alors pas la minute ; c’est l’outil de la simulation stratégique

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� Un modèle de capital économique , travaillant avec un niveau de risque aux alentours de 90%, un horizon de 10 ans, et 500 à 1 000 simulations. � Le modèle tourne alors en quelques heures, rendant son utilisation mensuelle « réaliste »

� Un modèle interne Solvabilité II , qui peut être comparé avec les hypothèses du modèle standard (horizon de 1 an, VaR 99,5%)

Conduite d’un processus ERM

� Le risk management doit créer des ponts entre les d ifférents silos de l’organisation

� Plus importants que les modèles et leurs « résultats » :� Rigueur dans :

� la définition de la politique de risques,� le monitoring adéquat, � la détection de l’accumulation de risques dans l’organisation.

�� C’est là que la vraie valeur ajoutée du Risk manage ment va se faire

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�� C’est là que la vraie valeur ajoutée du Risk manage ment va se faire

� Richard Bookstaber, auteur de « A demon of our design » : « nous devons aller de la technicité au jugement » (ex. pour les corrélations)

Conduite d’un processus ERM (2)

� Attention à ne pas copier les voisins…

“Everyone tends to invest in the same assets and employ the same strategies”.

“As markets become more linked, diversification doesn’t work as well”.

“Global markets may actually be more risky than in the past, as the same types of investors are taking on the same type of risky bets and then simultaneously heading for the exits when

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are taking on the same type of risky bets and then simultaneously heading for the exits when trouble comes”…..

Richard Bookstaber

Conduite d’un processus ERM (3)

� Problématique de la réaction excessive aux signes d u marché…

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5 Questions

Questions ?

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Documents

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