Comment réaliser un diagnostic pour mettre en évidence les

Terminale STMG GRAND ORAL : PROJET SESSION 2021 Enseignement spécifique MERCATIQUE

1 GRAND ORAL : Enseignement Spécifique MERCATIQUE

Comment réaliser un diagnostic pour mettre en évidence les besoins de l’organisation

Objectifs : - Elaborer des diagnostics en utilisant la matrice SWOT - Mettre en évidence le(s) besoin(s) de l’organisation à partir des difficultés qu’elle rencontre et/ou des

opportunités de l’environnement. - Lister les objectifs et les contraintes à prendre en compte pour réaliser le projet et proposer des solutions.

POINT 1 IDENTIFIER LES PROBLEMES : ELABORER DES DIAGNOSTICS

L’organisation a pour finalité principale la réalisation de profits pour assurer sa pérennité. Pour cela, elle doit en permanence, sur le marché sur lequel elle intervient :

- Étudier l’environnement dans lequel elle évolue, - Mesurer son niveau de performance.

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

→ Un diagnostic interne de l’organisation qui permet d’identifier les points forts (Strengths) qu’il faudra conserver et les points faibles (Weaknesses) de l’organisation qu’il faudra corriger.

→ Un diagnostic externe de l’environnement du marché géographique de cette organisation qui permet d’identifier les opportunités (Opportunities) à saisir et les menaces (Threats) face à laquelle il faudra réagir.

COMPRENDRE L’INTERET DES DIAGNOSTICS POUR MENER UN PROJET

→ Diagnostic interne de l’organisation :

Points forts (Il faudra justifier pourquoi ?) Points faibles (Il faudra justifier pourquoi ?)

Ces points forts sont souvent le reflet des avantages concurrentiels qui permettent de conserver voire de gagner des parts de marché.

Exemples : Leader sur le marché, emplacement stratégique de l’UCP, bonne image, notoriété forte, etc.

Ces faiblesses font naître des besoins à l’organisation. C’est la naissance du projet : comment corriger ces faiblesses ?

Exemples : baisse des ventes, notoriété faible, perte de clients, mauvaise image, etc.

→ Un diagnostic externe de l’environnement du marché géographique de cette organisation :

Opportunités Menaces

Les opportunités sont des « événements » de l’environnement susceptibles d’augmenter le chiffre d’affaires de l’organisation ou sa rentabilité. Il est nécessaire de les anticiper afin de les saisir, notamment avant les concurrents.

Exemples : Disparition d’un concurrent, apparition de nouveaux distributeurs, augmentation de la population, etc.

Les menaces sont des « événements » de l’environnement susceptibles de diminuer le chiffre d’affaires de l’organisation ou sa rentabilité. Il est nécessaire de les anticiper afin de réagir et de prendre des décisions afin d’amoindrir leur impact sur l’organisation.

Exemples : Arrivée de nouveaux concurrents, diminution des PDM, augmentation taux TVA, etc.

Les besoins de votre organisation vont naitre de ces diagnostics



Exemple : Elaborez un diagnostic INTERNE + un diagnostic EXTERNE

→ Diagnostic interne de l’organisation « X » :

Points forts Points faibles

- Monopole sur le marché de la réparation de fenêtres en PVC sur la région.

- Image positionnée haut de gamme et forte notoriété.

- Organisation de référence pour certaines organisations d’assurances Niortaises car elle répond rapidement à leurs besoins en matière de sinistres.

Etc…

- Perte de clients (Attrition), diminution du chiffre d’affaires depuis plusieurs années.

- Marché d’appels d’offres publics non rentable : Du fait de la concurrence à prix bas, les appels d’offres publics ne lui rapportent plus d’argent.

- Communication peu efficace.

- Aucun programme de fidélisation n’a actuellement été mis en place.

Etc…

→ Diagnostic externe de l’environnement du marché de l’organisation « X » :

Opportunités Menaces

- Toutes les organisations d’assurances recherchent des organisations capables de répondent à tous les types de sinistres.

- Augmentation de la clientèle potentielle sur la Communauté d’Agglomération Niortaise (CAN), zone de chalandise de l’organisation.

- L’usure du temps sur les bâtiments : l’ancienneté de la ville de Niort entraine davantage de rénovation.

Etc…

- Augmentation du taux de TVA sur les services. Passage de 5,5% à 10% en 2014 ce qui augmente le prix des services.

- Conditions climatiques : Le secteur du bâtiment est fortement impacté par les conditions climatiques des différentes saisons.

- Concurrence importante sur les prix : guerre sur les prix bas.

- Normes environnementales importantes.

- La crise économique : La crise économique incite les clients potentiels à réduire leurs dépenses. De ce fait, ils réalisent eux même certains travaux.

A partir de ces diagnostics, vous allez mettre en évidence :

le(s) BESOIN(S) de l’organisation et/ou les OPPORTUNITES de l’environnement à saisir.



POINT 2 METTRE EN EVIDENCE LE(S) BESOIN(S) DE L’ORGANISATION A PARTIR DES DIFFICULTES QU’ELLE RENCONTRE ET/OU DES OPPORTUNITES DE L’ENVIRONNEMENT.

➢ Les besoins découlent des points faibles issus du diagnostic interne de votre organisation.

Exemple pour l’organisation « X » :

POINTS FAIBLES MISE EN EVIDENCE DES

DIFFICULTES (Pourquoi ceci est-il un point faible ?)

BESOINS (Que va-t-il falloir faire pour corriger ce point faible ?)

Perte de clients (Attrition), on note une diminution du chiffre d’affaires depuis plusieurs années.

Diminution du chiffre d’affaires de 12.8% par rapport à 2012 et des parts de marché.

Garder les clients en les fidélisant (Rétention) pour augmenter le chiffre d’affaires.

Marché d’appels d’offres publics non rentable : Du fait de la concurrence à prix bas, les appels d’offres publics ne lui rapportent plus d’argent.

L’organisation perd de l’argent sur les appels d’offres publics.

Trouver d’autres clients pour augmenter le chiffre d’affaires.

Communication peu efficace.

L’organisation utilise que quelques supports de communication et le bouche à oreille.

Trouver d’autres moyens de communication pour augmenter le chiffre d’affaires.

Aucun programme de fidélisation n’a actuellement été mis en place.

L’organisation n’arrive pas à garder ses clients.

Garder les clients en les fidélisant (Rétention) pour augmenter le chiffre d’affaires.

➢ Les besoins découlent des opportunités du diagnostic externe de l’environnement.

Exemple pour l’organisation « X » :

OPPORTUNITES

MISE EN EVIDENCE DES OPPORTUNITES

(Pourquoi ceci est-il une opportunité ?)

BESOINS (Que va-t-il falloir faire ?)

Toutes les organisations d’assurances recherchent des organisations capables de répondent à tous les types sinistres.

Nouvelles offres pour les assureurs.

Créer de nouvelles offres qui correspondent aux besoins des assurances ce qui permet de conquérir de nouveaux clients assureurs et d’augmenter le chiffre d’affaires

Augmentation de la clientèle potentielle sur la Communauté d’Agglomération Niortaise (CAN), zone de chalandise de l’organisation.

Nouveaux clients potentiels

Conquérir cette nouvelle clientèle en communiquant sur nos offres de services pour augmenter le chiffre d’affaires.

L’usure du temps sur les bâtiments : l’ancienneté de la ville de Niort entraine davantage de rénovation

Nouveaux clients potentiels

Conquérir cette cible en proposant des offres correspondant à leurs attentes pour augmenter le chiffre d’affaires.



POINT 3 LISTER LES OBJECTIFS A ATTEINDRE POUR REALISER VOTRE PROJET

Les objectifs sont les résultats que l’on souhaite atteindre (il ne faut pas les formuler sous forme de question).

Exemple des objectifs à atteindre pour l’organisation « X » :

BESOINS (Que va-t-il falloir faire pour corriger ce point faible ?)

OBJECTIFS A ATTEINDRE (Résultats que l’on souhaite atteindre ?)

Garder les clients en les fidélisant (Rétention) pour augmenter le chiffre d’affaires. Fidéliser les clients de l’organisation « X »

Trouver d’autres clients pour augmenter le chiffre d’affaires.

Conquérir de nouveaux clients en mettant en place une communication efficace pour l’organisation « X »

Trouver d’autres moyens de communication pour augmenter le chiffre d’affaires

Mettre en place une communication efficace pour l’organisation « X »

Créer de nouvelles offres qui correspondent aux besoins des assurances ce qui permet de conquérir de nouveaux clients assureurs et d’augmenter le chiffre d’affaires

Mettre en place une nouvelle offre pour les clients assureurs de l’organisation « X »

Conquérir cette cible en proposant des offres correspondant à leurs attentes pour augmenter le chiffre d’affaires.

Mettre en place une nouvelle offre pour les clients de l’organisation « X »

POINT 4 LISTER LES CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE POUR REALISER VOTRE PROJET ET PROPOSER DES SOLUTIONS

Tout PROJET comporte des contraintes, telles que des limites de temps ou de financement. Il peut même arriver qu'elles rendent LE PROJET irréalisable. Par conséquent, assurez-vous que ces contraintes ont bien été intégrées dès le début dans votre projet, et comprise par tous.

Vous devez lister les contraintes de l’organisation ainsi que vos contraintes personnelles et proposer des solutions.

Exemple de Tableau des contraintes et des solutions :

Définir les contraintes Trouver des solutions Solutions proposées Solutions retenues

Temporelles

Humaines

Financières

Juridiques

Autres

LISTER

Les contraintes de l’organisation

ainsi que

vos contraintes personnelles

PROPOSER et

RETENEZ des SOLUTIONS

Par rapport aux contraintes de l’organisation et

Par rapport à vos contraintes personnelles

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QG 1.4. Comment le management permet-il de répondre aux changements de l’environnement ?

1. Quels sont les facteurs internes qui influencent le management ? Les pratiques de management sont influencées par plusieurs acteurs et facteurs internes à l'organisation.

• Les parties prenantes internes

Les parties prenantes internes regroupent l’ensemble des membres d’une organisation qui impactent ou sont impactés par ses activités. Une organisation est un système complexe car ses parties prenantes internes peu-vent avoir des intérêts différents, parfois opposés. Le management doit tenir compte des intérêts individuels des parties prenantes internes tout en poursuivant l'intérêt collectif de l'organisation.

Les parties prenantes internes sont différentes selon le type d'organisation :

Les parties prenantes internes d'une entreprise

Les parties prenantes internes d’une association

Les parties prenantes internes d’une organisation publique

- Les dirigeants

- Les salariés

- Les syndicats

- Les actionnaires

- Les membres du bureau

- Les salariés (s’il y en a)

- Les bénévoles

- Les adhérents

- Les élus (s'il y en a)

- Les fonctionnaires (ou salariés con-tractuels)

- Les syndicats

• La taille de l'organisation

Les pratiques de management dépendent de la taille de l'organisation. En effet, dans les organisations de petite taille, les membres doivent généralement être plus polyvalents et flexibles dans leurs missions. Plus une orga-nisation est grande, plus il est nécessaire de définir précisément le rôle de chaque membre, une hiérarchie entre eux, ainsi que des procédures pour harmoniser leur comportement.

• L'histoire de l'organisation

L'histoire de l'organisation influence les pratiques de management. En effet, les managers prennent leurs déci-sions en se référant à l'expérience de l'organisation, aux réussites et aux échecs. Plus une organisation est âgée, plus elle met en place des procédures pour éviter de reproduire les échecs passés. Cependant, l'expérience peut conduire les organisations à opérer toujours de la même façon, sans oser se renouveler, à la différence d'une organisation jeune qui est obligée d'innover.

• La culture de l'organisation

La culture d’une organisation peut se définir comme l’ensemble des valeurs (ex. : créativité, passion, excellence, éthique…) et des pratiques (ex. : la pause-café, la tenue vestimentaire, le vouvoiement ou le tutoiement, le parcours d'intégration des nouveaux membres…) partagées par les membres de l'organisation. La culture est issue des dirigeants et de l'histoire de l'organisation. Elle influence les pratiques managériales, de manière cons-ciente ou non.

2 Thème 1 À la rencontre du management des organisations

• Les technologies utilisées

Les pratiques managériales évoluent selon les technologies utilisées. En effet, plus les technologies utilisées sont pointues et plus les membres doivent être formés à leur utilisation : soit l'organisation recrute des profils précis, formés à ces technologies, soit l'organisation doit former ses membres. De plus, le recours aux nouvelles technologies permet de développer le travail en mobilité : avec un smartphone, une tablette ou un ordinateur portable, les membres de l'organisation peuvent travailler partout. Les managers ne doivent alors plus surveiller les heures de présence de leurs collaborateurs, mais veiller à ce que le travail soit accompli.

2. Comment l'environnement impacte-t-il le management ? Les pratiques de management sont influencées par l'environnement, c'est-à-dire par un grand nombre d'acteurs et de facteurs externes à l'organisation.

• Les parties prenantes externes

Les parties prenantes externes regroupent l’ensemble des acteurs externes à l’organisation, qui impactent ou sont impactés par les activités de l’organisation. Le management doit tenir compte des intérêts différents, par-fois opposés, de chaque partie prenante externe tout en poursuivant l'intérêt de l'organisation.

Les parties prenantes externes sont différentes selon le type d'organisation.

Parties prenantes externes d’une entreprise

Parties prenantes externes d’une association

Parties prenantes externes d’une organisation publique

Clients, concurrents, fournis-seurs, distributeurs, banques, État, associations, média…

Donateurs, administrations pu-bliques, associations parte-naires, média, entreprises…

Électeurs, usagers, entreprises parte-naires, associations, groupes de pres-sion, média…

• Le macro-environnement

Le macro-environnement désigne l’environnement politique, économique, socioculturel, technologique, écolo-gique et légal de l’organisation (acronyme PESTEL).

Facteur environnemental Influence sur le management des organisations

Politique La stabilité gouvernementale, les mesures fiscales, les accords en matière de

commerce extérieur ou la protection sociale au sein d’un pays impactent les

pratiques de management des organisations implantées dans le pays. Par

exemple, les entreprises étudient la politique fiscale des pays avant de s'y im-

planter.

Économique Les pratiques de management sont influencées par la situation économique

(croissance, chômage, inflation…). Ainsi, lorsque le taux de chômage est élevé,

une entreprise peut se permettre d’être plus exigeante dans le recrutement

de ses salariés car elle reçoit de nombreuses candidatures.

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Socioculturel L’environnement socioculturel désigne l’ensemble des pratiques sociales et

culturelles en vigueur dans la zone géographique de l’organisation. Les pra-

tiques de management doivent s’adapter aux modes de vie, à la démographie

et au niveau d'éducation. C'est notamment le cas des entreprises comme

Google qui proposent des conditions de travail attractives (télétravail, open

space, horaires flexibles, tutoiement, peu de niveaux hiérarchiques…) pour sé-

duire la génération des millennials.

Technologique Les technologies utilisées dans le pays où l'organisation est implantée impac-

tent les pratiques de management. Ainsi, les organisations qui évoluent dans

un environnement où les dépenses publiques en R&D sont importantes et où

les innovations abondent vont profiter de ces avancées technologiques tout

au long de leur démarche stratégique.

Écologique Les mutations écologiques obligent les organisations à revoir leurs pratiques

managériales : démarche RSE, réduction des émissions de CO2, des dépenses

énergétiques, des déchets et des emballages, recyclage, éco-conception… La

montée des préoccupations écologiques est aussi à l'origine de la création et

du développement d'organisations, notamment de la société civile.

Légal Le cadre légal qui entoure l'organisation impacte ses pratiques de manage-

ment. Par exemple, le droit du travail et les réglementations en matière d’hy-

giène et de sécurité sont très différents entre la Chine et la France, donc les

conditions de travail sont très différentes dans ces deux pays.

4 Thème 1 À la rencontre du management des organisations

3. Comment le management répond-il aux transformations numériques et écologiques ? Notre société traverse actuellement une révolution numérique et des mutations écologiques, qui impactent les pratiques de management.La révolution numérique influe sur les conditions de travail dans l'organisation et sur les relations entre l'organisation et ses partenaires externes. Les transformations numériques présentent bien sûr des avantages pour les organisations, puisqu'elles leur permettent de gagner du temps et de l'argent. En effet, l'utilisation d'Internet et des réseaux sociaux permet aux organisations d'être plus réactives. Elles recru-tent (des salariés, des bénévoles, des adhérents, des électeurs…) plus rapidement et à moindre coût, et peuvent communiquer instantanément avec leurs parties prenantes internes et externes. De plus en plus d'entreprises mènent une stratégie 100 % digitale (AirBnB, BlaBlacar, Facebook, Google…) et évitent les coûts importants liés au réseau de magasins (location d’une surface de vente, achat du mobilier, recrutement et paiement des ven-deurs…). De même, la digitalisation des services publics simplifie les démarches administratives et permet à l'État de faire des économies.

Mais la digitalisation des activités est également porteuse de risques. En effet, certaines activités sont mena-cées : les plateformes (AirBnB, Uber…) concurrencent directement certains secteurs (hôtellerie, taxis…). L'indus-trie des services (secteur bancaire, télécommunications, tourisme…) propose de plus en plus d'offres digitales, donc ferme des boutiques et licencie du personnel. Le développement du e-commerce dans tous les secteurs amène à repenser le rôle des magasins et des vendeurs.

D'autre part, les mutations écologiques, qui désignent l’ensemble des changements écologiques (changement climatique, raréfaction des ressources naturelles, pollution…) qui représentent une menace pour la planète, modifient les pratiques de management. Si certaines organisations les perçoivent comme une contrainte et modifient leurs pratiques uniquement pour rester en conformité avec la loi, d'autres au contraire les perçoivent comme une opportunité et prennent des initiatives au-delà des normes imposées pour préserver l’environne-ment.

Les organisations publiques tiennent compte des transformations écologiques en proposant aux citoyens des services visant à préserver l'environnement : compostage, tri, collecte et recyclage des déchets, transports pu-blics… L'État impose également des lois et des taxes en matière de protection de l'environnement.

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est l’une des réponses des entreprises aux mutations écolo-giques. La RSE désigne les pratiques mises en place par les entreprises pour limiter leurs effets négatifs sur la société et respecter les principes du développement durable. Pour limiter leur impact écologique, les entre-prises doivent réfléchir à leur activité de manière globale, de l'amont à l'aval. Elles peuvent par exemple utiliser des matières premières naturelles, supprimer les emballages, limiter les transports en travaillant avec des par-tenaires locaux, et recycler leurs déchets, invendus et produits en fin de vie.

De nombreuses organisations de la société civile, associations ou fondations, ont pour finalité de préserver l'environnement. Les mutations écologiques sont donc à l'origine de leur création, de leur développement et de tous leurs choix stratégiques et opérationnels.

Chapitre 7 – La démarche stratégique 1

QG 2.1. Qu’est-ce que la stratégie ?

1. Qu’est-ce que la stratégie ? Le terme de stratégie vient du grec stratos, « armée en ordre de bataille », et agein, « conduire ».

Selon l’historien américain Alfred Chandler, « la stratégie consiste en la définition des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » (1962).

Les choix stratégiques sont influencés par l’histoire de l’organisation (son passé) et par la vision des dirigeants (son avenir souhaité).

2. Comment définir une stratégie ? Élaborer une stratégie revient à répondre à trois questions essentielles : - Que savons-nous faire ? Il s’agit d’identifier les savoir-faire (le métier) de l’organisation. Cette analyse est di-rectement liée aux valeurs qu’entendent défendre les dirigeants. Répondre à cette question revient à réaliser un diagnostic interne permettant de mettre en lumière les ressources et les compétences clé (forces qu’il con-vient de développer) mais aussi les manques (faiblesses qu’il convient de combler) ; - Où pouvons-nous aller ? L’objectif est de repérer les opportunités de marché à saisir (optique de développe-ment), mais aussi les menaces éventuelles à parer (limiter les risques). L’analyse prend la forme d’un diagnostic externe ; - Comment pouvons-nous y aller ? Cette étape s’appuie sur la mise en relation des forces/faiblesses et des opportunités/menaces identifiées. Parfois, il ne sera pas possible de saisir telle opportunité de marché au vu des ressources à mobiliser ; d’autres fois une trop grande menace contraindra l’organisation à faire évoluer son activité. L’objectif est de parvenir à une cohérence entre l’entreprise et son(ses) marché(s). Des choix straté-giques sont alors faits (se lancer sur tel marché, développer telle activité). Ces choix se traduisent ensuite par un plan d’action opérationnel (de terrain) qui mobilise des ressources.

Diagnostic interne

Centré sur l’organisation

Analyse des ressources et des compétences

Identification des forces et des faiblesses

Diagnostic externe

Centré sur l’environnement

Analyse du secteur d’acti-vité actuel ou ciblé

Identification des opportu-nités et des menaces

Choix stratégiques

2 Thème 2 Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

3. Comment associer stratégie et environnement ? La nature de l’environnement impacte fortement la démarche stratégique.

Un environnement stable et peu complexe donne une visibilité non négligeable aux dirigeants. Se projeter à long terme est plus aisé. Le risque d'obsolescence dû au temps qui passe entre les décisions prises et les actions menées est peu élevé : une planification stratégique précise est ainsi opportune. On parle de stratégie délibérée (ou planifiée) dans ce cas.

Lorsque l’environnement est turbulent (instable et complexe), il faut s’attendre à revoir régulièrement les plans établis. Entre le moment où les choix sont faits et le moment de leur mise en œuvre opérationnelle, le contexte peut fort bien avoir évolué de manière importante. La stratégie doit dans ce cas s’adapter, émerger au fil de l’eau. On parle alors de stratégie émergente.

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QG 2.2. Comment élaborer un diagnostic stratégique ?

1. Qu’est-ce que la veille stratégique ? La veille stratégique est une démarche d’écoute active de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise afin de mieux appréhender celui-ci. Cela passe par la collecte d’informations relatives aux différentes composantes de l’environnement des entreprises. On parle par exemple de veille commerciale, de veille concurrentielle, de veille sociétale, de veille technologique et de veille juridique.

La pertinence de la stratégie est dépendante de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Par exemple, une innovation technologique peut handicaper ou au contraire favoriser l’exploitation ou le lancement d’une activité. Les entreprises qui sont capables de détecter les tendances significatives sur leur marché seront évi-demment mieux à même de réagir et de s’adapter, évitant ainsi d’être surprises par une évolution qui peut renverser des tendances que l’on croyait acquises. Ces changements, qui peuvent être rapides ou non, prévi-sibles ou pas, éloignés ou proches, nécessitent dans tous les cas un effort d’anticipation. La veille stratégique, en systématisant la surveillance de l’environnement et le souci d’une vision prospective, permettra d’émettre des hypothèses qui seront le fondement des décisions prises. Celles-ci, sans être exemptes de risques, les mi-nimiseront.

2. Quels sont les enjeux du diagnostic interne ? L’entreprise dispose d’un certain nombre de ressources qui lui permettent de s’imposer dans l’environnement concurrentiel dans lequel elle évolue. On distingue : - les ressources humaines, composées de l’ensemble des individus de l’organisation ; - les ressources matérielles, qui rassemblent les biens d’équipement, les machines et les outils permettant à l’entreprise de mener à bien son activité ; - les ressources financières, qui regroupent les capitaux financiers dont dispose l’entreprise pour fonctionner et se développer ; - les ressources informationnelles, qui rassemblent l’ensemble des données du système d’information de l’organisation.

La notion de compétence a pris le pas sur la notion de qualification en imposant une vision plus large de cette dernière. En effet, les compétences d’un individu regroupent les connaissances de celui-ci, autrement dit sa qualification, mais également l’expérience, qui lui procure un certain « savoir-faire », ainsi que ses qualités au travail, que l’on nomme généralement « savoir-être ». Lorsque l’on accepte cette notion de compétence, l’homme devient alors central dans la réalisation du diagnostic stratégique de l’entreprise car il peut représen-ter une force pour elle.

À cet égard, l’approche par les ressources et les compétences établit le fait que la stratégie est le fruit d’un ajustement entre les ressources et compétences internes et l’environnement, dans le souci d’obtenir un avan-tage concurrentiel. Contrairement au modèle LCAG, dans lequel l’environnement détermine la stratégie, la théorie des ressources inverse le rapport et l’entreprise doit exploiter ses compétences afin de façonner le contexte concurrentiel dans lequel elle évolue. C’est l’entreprise qui crée en quelque sorte son environne-ment plus qu’elle ne le subit. La stratégie provient alors davantage d’une approche volontariste à la différence de la vision déterministe du modèle SWOT. Ce modèle met donc au cœur du diagnostic l’analyse des res-sources et des compétences de l’organisation, ce qui explique son nom.

2 Thème 2 Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

3. Quels sont les enjeux du diagnostic externe ? L’environnement se définit comme l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise ayant une influence di-recte ou indirecte sur son activité. On distingue : - le micro-environnement de l’organisation : il rassemble des acteurs ou parties prenantes qui ont des intérêts parfois antagonistes dans la vie de l’entreprise. Par exemple, l’État, actionnaire du groupe Renault, est un ac-teur qui oriente nécessairement la stratégie du groupe. Les fournisseurs, clients, distributeurs et concurrents sont autant d’acteurs appartenant au micro-environnement de l’entreprise ; - le macro-environnement de l’entreprise : il regroupe les éléments extérieurs à l’organisation mais qui in-fluencent indirectement son activité. C’est le cas de l’environnement politique, économique, juridique ou dé-mographique. Par exemple, la mise en place du bonus écologique est une mesure juridique incitant les con-sommateurs à acheter des véhicules moins polluants. Dans le cas de la marque Renault, cela favorise le déve-loppement de véhicules électriques.

L’environnement dans lequel évoluent les entreprises est parfois qualifié de complexe et instable. Sa com-plexité est liée à la difficulté de l’appréhender quand son instabilité fait écho aux changements permanents qui le caractérisent. On dit alors qu’il est turbulent. Cela est le fait de différents facteurs : - l’internationalisation des échanges et l’ouverture des marchés ont accentué la pression concurrentielle. Les entreprises françaises du secteur automobile sont aujourd’hui en concurrence avec les marques étrangères. Par exemple, en février 2016, les ventes de véhicules de marque française représentent 67,4 % des ventes totales ; - le client, ou l’usager, est face à une multitude de choix qui le rendent plus exigeant vis-à-vis des organisa-tions. Les marques usent d’arguments commerciaux pour faire de leur produit un produit unique aux yeux du consommateur ; - le marché se caractérise par une innovation intense qui raccourcit les délais de renouvellement des produits et oblige les entreprises à renouveler en permanence leur portefeuille de produits. Le lancement systéma-tique d’un nouveau modèle d’iPhone chaque année illustre ce propos.

L’analyse du macro-environnement peut passer par l’utilisation de l’outil PESTEL. Il s’agit d’un schéma permet-tant l’identification des éléments ayant une influence indirecte sur l’activité de l’entreprise.

L’outil PESTEL

Environnement Illustration

Politique La fin de l’embargo sur l’Iran peut représenter une certaine opportunité pour les acteurs du tourisme qui peuvent y voir une nouvelle destination.

Économique Le taux élevé du chômage nuit à l’activité touristique française.

Socioculturel L’évolution du nombre de personnes âgées liée à l’allongement de la du-rée de vie est une aubaine pour les promoteurs immobiliers spécialisés dans la construction de maisons de retraite.

Technologique Le développement des nouvelles technologies rend plus facile la circula-tion de l’information, ce qui augmente la productivité d’une entreprise présente à l’échelle internationale.

Écologique L’obligation de recycler les déchets issus de la destruction des appareils ménagers influence l’activité des acteurs du secteur.

Légal La loi Macron a permis la libéralisation du transport en autocar, ce qui n’est pas sans conséquences pour une entreprise comme la SNCF.

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L’analyse du micro-environnement vise à identifier les attentes des différents acteurs qui le caractérisent.

Au niveau du domaine d'activité de l'entreprise (DAS), l’analyse porte essentiellement sur les concurrents de l’entreprise. Michael Porter parle de groupe stratégique pour qualifier les organisations en concurrence évo-luant au sein d’un même DAS. Par ailleurs, il évoque, dans son ouvrage L’Avantage concurrentiel, la notion d’environnement concurrentiel se décomposant en champs de pression s’exerçant sur l’entreprise. Il ne limite pas la concurrence aux concurrents directs mais évoque la présence d’autres forces concurrentielles. C’est le modèle des cinq forces concurrentielles :

• La rivalité intrasectorielle fait référence aux concurrents directs de l’entreprise. Par exemple, les compagnies aériennes Easyjet et Ryanair évoluent sur le même marché du transport aérien low cost de passagers et pro-posent le même type de produit, à savoir le transport de passagers par voie aérienne.

• Les substituts font référence aux entreprises évoluant sur le même marché mais proposant un produit diffé-rent. La SNCF et Air France sont concurrents indirects sur le marché du transport des passagers.

• Les entrants potentiels sont les entreprises qui pourraient facilement bouleverser le jeu concurrentiel si elles pénétraient le marché, dans le sens où elles en maîtrisent la technologie. Cela a été le cas de Free qui maîtri-sait la technologie du câble et a pu facilement compter sur des clients déjà acquis pour s’imposer sur le mar-ché de la téléphonie mobile.

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs est lié à la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs. Plus ce dernier sait qu’il est indispensable, plus son pouvoir est grand.

• Dans le même sens, on retrouve le pouvoir de négociation des clients. Il est d’autant plus important lorsque ces derniers parviennent à se mobiliser et à dénoncer les pratiques des entreprises qu’ils jugent abusives. L’appel au boycott des stations BP à la suite de la marée noire ayant touché le golfe du Mexique en 2010 est une illustration du pouvoir que peut exercer le client.

L’analyse de ces forces et la hiérarchisation de celles-ci favorisent l’identification de Facteurs Clés de Succès (FCS), qui sont des éléments indispensables à maîtriser pour évoluer dans un environnement concurrentiel. C’est en effet le degré de maîtrise de ces FCS qui permet aux entreprises de disposer d’un avantage concur-rentiel sur les forces en présence. Par exemple, l’assurance d’un paiement sécurisé est un préambule néces-saire à la création d’un site de vente en ligne. Il s’agit d’un élément que doit absolument maîtriser tout acteur évoluant dans le secteur. Le degré de sécurité et la capacité de l’entreprise à communiquer autour de cet as-pect constitueront un avantage concurrentiel pour l’entreprise la plus performante à ce sujet.

Ainsi, l’entreprise se doit de considérer l’environnement dans lequel elle évolue car il peut être source d’opportunités à saisir ou de menaces contre lesquelles il lui est nécessaire de lutter.

Documents

Comment réaliser un diagnostic pour mettre en évidence les