COMM Collection N3

Edition 2012

Communication interne : de laction linteraction

Guide pour les communicateurs fdraux

COMM Collection N 3Edition 2013

2

COMM Collection N 3Edition 2013

COMM Collection est une srie de guides pratiques lintention descommunicateurs fdraux. Ils sont le fruit de travaux mens par desfonctionnaires fdraux, actifs dans le domaine de la communication.

Le COMMnetKern, compos des responsables communication des ser-vices publics fdraux et prsid par le SPF Personnel et Organisation et le SPF Chancellerie du Premier Ministre, en a valid les contenus et est charg de leur mise en oeuvre.

Dj parus :

N 1 Utilisation efficace du courrier lectroniqueN 2 COMMtrainings Rsidence (puis)N 3 Communication interne : de laction linteraction N 4 Identit visuelle des autorits fdrales belgesN 5 Pourquoi et comment raliser un rapport annuelN 6 Les points de contact de ladministration fdraleN 7 Prvoir et grer une communication de criseN 8 Vision et missions de la communication externeN 9 Concevoir et diffuser une lettre dinformation lectroniqueN 10 Code de dontologie des communicateurs fdrauxN 11 Pourquoi et comment dvelopper une identit visuelleN 12 Etablir le plan de communication dun projetN 13 Russir une prsentation oraleN 14 Communiquer durablementN 15 Evaluer des actions de communicationN 16 Pourquoi et comment organiser un vnementN 17 Vers un Balanced Scorecard pour la communication publiqueN 18 La Charte du COMMnetKernN 19 Elaborer un plan de communication stratgique pour

une organisation publiqueN 20 Droits dauteur et proprit intellectuelle en questionsN 21 Recommandations pour lutilisation des mdias sociauxN 22 Comment harmoniser votre intranet et FedwebN 23 Grer les relations avec la presseN 24 Employer branding et communication de recrutement

A savoir :

Les versions lectroniques de ces brochures sont disponibles enformat PDF sur www.fedweb.belgium.be>Publications.

http://www.fedweb.belgium.be>Publications

1

COMM Collection N 3Edition 2013

Communication interne : de laction linteraction

Guide pour les communicateurs fdraux

2

Table des matiresIntroduction ...............................................................................................................................................................3

1. Vision fdrale de la communication interne .............................................................5

1.1. Objectif de la communication interne ........................................................................5

1.2. Concrtisation de la vision de la communication ...........................................8

1.3. Exemple dapplication au SPF Economie .............................................................8

2. Nouveau rle de la communication interne ..............................................................11

2.1. Changements socitaux ......................................................................................................11

2.2. Changements au niveau des collaborateurs ................................................ 13

2.3. Nouveau rle du communicateur ............................................................................. 16

3. De laction linteraction ................................................................................................................. 17

3.1. Ladministration fdrale opte pour laction et linteraction.............. 17

3.2. Passer de laction linteraction : un plan en 4 tapes ....................... 18

3.3. Bonnes pratiques ..................................................................................................................... 20

Conclusion .............................................................................................................................................................. 23

Bibliographie ....................................................................................................................................................... 24

3

Introduction

Les collaborateurs sont les principaux ambassadeurs dune organisation. Comme ils connaissent les courants qui la traversent et les actions quelle mne, ils sont les tmoins privilgis pour communiquer avec lextrieur. Les managers, chefs et membres du personnel savent que la communi-cation interne est essentielle et lui accordent une attention accrue. Les communicateurs de ladministration fdrale sont conscients quimpliquer le personnel est devenu un dfi majeur pour chaque organisation.

Larrive du web 2.01, grce auquel chacun peut se faire entendre, a, ces dernires annes, profondment modifi la communication. Ces change-ments commencent aussi se percevoir au sein de ladministration fd-rale, car avec les mdias sociaux, chaque membre du personnel devient un peu le porte-parole de son dpartement lextrieur, mais aussi en interne.

La communication interne se trouve la croise des chemins : le mana-gement la sollicite de plus en plus pour affirmer sa politique et assurer laccompagnement des processus de changement. Une nouvelle approche qui ncessite plus dinteraction simpose.

Pourquoi cette brochure ?Dans cette COMM Collection, nous avons voulu souligner que la commu-nication interne permet de soutenir lexcution mais aussi la prparation de la politique fdrale et que les communicateurs fdraux peuvent jouer un rle proactif en dveloppant une vision de la communication interne pour leur organisation.

Ce document est une rflexion sur la vision et la mission de la communica-tion interne au sein de ladministration fdrale. Il fournit tous les commu-nicateurs fdraux des recommandations, consignes et astuces grce aux-quelles ils pourront stimuler la communication interne dans leur organisa-tion et favoriser lclosion dune nouvelle culture communicationnelle. Nous ndictons aucune rgle contraignante, mais fixons uniquement des jalons. Libre chaque communicateur dopter pour les solutions qui fonctionneront dans son organisation.

1 Web 2.0 est le terme qui dsigne la transformation de linternet en un outil interactif par lequel lutilisateur ne se limite pas la recherche dinformations mais en fournit ga-lement. Cette dnomination a t invente par le gourou de linternet Tim OReilly qui situe cette volution vers 2001 (ex. : Facebook, Twitter, YouTube).

http://nl.wikipedia.org/wiki/Tim_O%27Reilly

4

Cette COMM Collection rsulte de la collaboration entre communicateurs de diffrents services publics fdraux. Ce projet cadre dans lobjectif des SPF Personnel et Organisation et Chancellerie du Premier Ministre de concevoir et de mettre la disposition de tous les services publics une vision et des instruments de communication communs et cohrents.

Ont collabor la ralisation de cette brochure :

Arlin Bagdat SPF Personnel et Organisation

Jasmin Collier SPF Personnel et Organisation

Chantal De Pauw SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie

Sara Jane Deputter SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie

Kristien Fostier SPF Economie, P.M.E., Classes moyennes et Energie

Catherine Lombard SPF Chancellerie du Premier Ministre

Pascale Megal SPF Sant publique

Isabelle Meulemans SPF Chancellerie du Premier Ministre

Nele Rombauts SPF Finances

Kristof Salens Office national de lemploi

Julien Schreiber SPF Scurit sociale

Remerciements Annick Vanhove, consultante, pour ses remarques constructives, ses avis prcieux et sa relecture des textes.

5

1. Vision fdrale de la communication interne

1.1. Objectif de la communication interne

Construire ensemble la transparence, lengagement et le dialogue

La communication interne implique et informe les collaborateurs de faon authentique, opportune, reconnaissable et crdible via les dif-frents canaux dinteraction dont dispose ladministration fdrale.

La communication interne stimule les ides nouvelles, amliore la collaboration et acclre le changement.

La communication interne opre dans un climat dcoute, de confiance et de crativit, dans un souci constant dobjectivit.

La communication interne contribue ainsi au bon fonctionnement de lorgani-sation.

Notre vision repose sur cinq principes de base

1. La communication interne est un partenaire de la premire heure de la politique

Une organisation fait souvent appel la communication interne pour faire connatre sa politique ainsi que ses dcisions. Les objectifs poursuivis sont dune part, la sensibilisation des collaborateurs et dautre part, lchange des informations. Le communicateur intervient dans ce processus en tant que fa-cilitateur et recourt aux canaux les plus adquats en fonction des messages et des groupes cibles. Si ladministration fdrale veut que son personnel porte sa politique et la partage, elle gagnera activer sa communication interne ds les premires phases du processus de dcision. Cest la seule faon de faire de la communication interne un vrai partenaire de la politique.

2. La communication interne est bien plus quun crateur doutils

Ces dernires annes, de nombreuses organisations se sont attaches crer des outils de communication, amliorer la qualit de ceux dont elles disposaient et combiner de faon optimale les mdias crits et digitaux.

6

Certaines ont parfois oubli que les agents jugent surtout la communication interne sur la base des messages oraux qui leur sont parfois (mal) transmis. Afin dinstaurer un vritable dialogue, une implication et une assise parmi le personnel, ladministration fdrale doit mobiliser les communicateurs selon les trois piliers qui sous-tendent la communication interne : le mix de mdias, la communication de ligne et la communication informelle. Faciliter linterac-tion entre les collaborateurs doit tre au centre des proccupations.

La communication de ligne (entre top management, management de ligne et collaborateurs) forme la colonne vertbrale de la communication for-melle. Les managers de ligne sont un chanon crucial entre le top manage-ment et les collaborateurs puisquils propagent la politique de la hirarchie et doivent motiver les agents excuter leurs tches sur cette base. Ces responsables sont, en outre, lcoute de leurs collaborateurs et peuvent ainsi donner rapidement du feedback au top management, encadrer les processus de changement, mesurer limpact des dcisions, etc.

Concrtement :

Le SPF Finances a lanc une newsletter spcifique destine aux mana-gers de ligne afin de leur fournir les informations adaptes leur rle.

Une communication interne efficace repose sur trois piliers qui fonctionnent comme des vases communicants.

Mdias Communication de ligne Communication informelle

Journal du personnel Newsletter Intranet Mdias sociaux

(Yammer, IBM Connection, Sametime, )

Plateforme collaborative Valves Affiches

Concertation Runion Contact personnel Walking management Session dinformation Groupes de discussion .

Couloir Rencontre informelle Activits de teambuil-

ding Cosy corner Journe sportive Activit culturelle .

7

3. Linteraction relve de la vision de lorganisation et pas uniquement de la communication interne

En choisissant une communication qui soutient et encourage linteraction dans votre organisation, vous rendez toute lorganisation plus communi-cative. Ainsi, vous optez pour le dialogue et la discussion constructive, qui engendrent limplication et lassentiment du personnel. En misant sur linteractivit, vous rendez tant les managers que les collaborateurs respon-sables de la communication interne. Les communicateurs paulent cette vision organisationnelle en fournissant aux managers les moyens adquats et en les conseillant sur la faon dont le personnel peut contribuer de ma-nire concrte au processus dcisionnel. Il est par consquent important que la communication interne intervienne assez tt dans le processus stra-tgique (voir premier principe de base).

4. La communication interne est un travail dquipe

De nombreuses organisations se demandent dans quelle direction ou divi-sion placer la communication interne. La rponse est simple : l o elle peut tre un vritable partenaire de la politique. Dans certains services pu-blics, la place de la communication interne sera au niveau du prsident, au sein du service de communication, dans dautres, au niveau du service dencadrement P&O,

Quoi quil en soit, le succs de la communication interne dpend dune bonne synergie entre les diffrents services de soutien. La communication (interne et externe), P&O, la gestion des connaissances, le support bud-gtaire et le support ICT jouent cet gard un rle majeur et sont compl-mentaires. Plus lentente entre ces acteurs est bonne, plus grandes sont les chances de succs.

5. Communiquer dabord en interne, ensuite en externe

Impliquer les collaborateurs dans la communication sous-entend quils savent ce que lon communique lextrieur. Lorsque lorganisation com-munique lextrieur sur des sujets importants, elle doit avant, ou au plus tard au mme moment, communiquer en interne sur les mmes thmes (par le canal le plus appropri : e-mail, intranet, newsletter interne, journal du personnel, ).

8

1.2. Concrtisation de la vision de la communicationLa traduction de cette vision de la communication en objectifs stratgiques varie selon lorganisation (cultures diffrentes, stratgies diffrentes,). Ces objectifs peuvent tre les suivants :

Dvelopper une culture de communication et une identit de lorgani-sation

Promouvoir la communication tous azimuts (top-down, bottom-up, horizontale)

Responsabiliser tous les collaborateurs quant leur rle dans la com-munication

Optimaliser laccessibilit de linformation au sein de lorganisation

Crer un rseau de communication au sein de lorganisation

Dvelopper de faon proactive des outils de communication afin de fournir un appui oprationnel, et les valuer

1.3. Exemple dapplication au SPF EconomieLe SPF Economie a labor en 2012 un nouveau plan de communication et la propos au prsident du Comit de direction. Chantal De Pauw, porte-pa-role et responsable de la communication, a traduit cette nouvelle vision De laction linteraction en trois objectifs stratgiques pour la communication interne :

1. Servir de levier au dploiement dune culture dentreprise : maxima-liser laccs linformation de faon comprhensible et par divers moyens.

2. Promouvoir la communication interactive dans trois directions (top-down, bottom-up et transversale) et le partage des connaissances en accordant un rle central linteraction et la collaboration.

3. Communiquer de faon proactive : dvelopper, implmenter et valuer la communication afin damliorer la culture dentreprise et de renfor-cer lidentit du SPF Economie.

A chacun de ces objectifs stratgiques sont associs des objectifs opra-tionnels.

9

Objectif stratgique Objectifs oprationnels

1. Servir de levier au dploiement dune culture dentreprise : maxi-maliser laccs linformation de faon comprhensible et par divers moyens

Utiliser un langage comprhensible, adapt au groupe cible

Identifier et utiliser des outils de commu-nication actualiss : mdias sociaux, web 2.0,

Communiquer dabord en interne et puis en externe

Coacher les chefs et les collaborateurs

Instaurer une collaboration entre les quatre services dencadrement

Lancer des activits de teambuilding pour tout le SPF ou pour certaines divi-sions

Objectifs stratgique Objectifs oprationnels

2. Promouvoir la communica-tion interactive dans trois directions et le partage des connaissances en accor-dant un rle central linte-raction et la collaboration

Stimuler une communication continue, comme par exemple annoncer les succs mais aussi les mauvaises nouvelles et communiquer aussi en priodes creuses

Sensibiliser les managers : interagir avec le personnel via lquipe et en face face

Responsabiliser le correspondant en communica-tionStimuler la coopration et lchange des connaissances et de linformation

Simplifier les procdures, placer la crativit et la collaboration au centre des proccupations

Informer et impliquer les collaborateurs dans la mission, les objectifs stratgiques, les pro-jets, du SPF

10

Objectif stratgique Objectifs oprationnels

3. Communiquer de faon proactive: dvelopper, implmenter et valuer la communication afin dam-liorer la culture dentreprise et de renforcer lidentit du SPF Economie

Stimuler la communication informelle

Fournir les moyens et les initiatives pour stimu-ler la communication bottom-up et horizontale

Evaluer et amliorer en continu les canaux et les produits de communication interne

Mettre au point des mthodologies et les va-luer

Coordonner les actions de communication et les valuer

Etre en permanence attentif lidentit gra-phique et au logo

11

2. Nouveau rle de la communication interne Le rle de la communication interne suit les changements que connat notre socit. Il y a dix ans, la communication interne tait gnralement perue comme un instrument de management permettant ladministration fdrale dinformer top-down son personnel sur ses dcisions. A pr-sent, elle sert plutt de levier aux diffrents services publics fdraux pour dvelopper leur organisation et pour changer leur culture dentreprise.

Comment cette volution est-elle intervenue et comment lapprhender ?

2.1. Changements socitauxLa socit se transforme et volue. Cette volution se marque en particulier par le dveloppement rapide survenu dans la communication lectronique. Les citoyens et les consommateurs qui sont passs dun environnement web 1.0 une socit web 2.0 peuvent dsormais se faire entendre et sexprimer davantage. Pour Marshall McLuhan2, les mdias allaient permettre lapparition du village global3. Lavnement des techniques du web 2.0 lui donne raison, car cet environnement est devenu en un clin dil un vritable phnomne dont la porte et limpact sont considrables. Larrive des rseaux sociaux et du contenu gnr par les utilisateurs (Wikipdia, blogs et autres plateformes participatives,) a profondment boulevers le paysage mdiatique. Les consommateurs crent du contenu. Selon Van Dijck & Nieborg, celui-ci trouve son origine dans les principes Wikinomics et We-think : du contenu est cr par un grand groupe anonyme dont les membres dfinissent leurs besoins en information, expression et communication, donnant lieu ainsi une cration de masse. Les consommateurs et les citoyens ont maintenant voix au chapitre et il nest plus possible de lignorer. Le monde est dirig par une nou-velle gnration dinternautes. Les consommateurs sont devenus des fournis-seurs de contenu et les entreprises, qui lont bien compris, ragissent de plus en plus cette nouvelle donne.

2 Marshall McLuhan: scientifique canadien spcialis dans ltude des mdias et pre du concept village global . McLuhan a acquis sa notorit dans les annes soixante avec 2 ouvrages Understanding Media: The Extensions of Man et The Medium is the Massage: An Inventory of Effects . Il y affirmait que les mdias taient une prolon-gation des sens humains qui influencent leur faon et avec persuasion tant lindividu que la socit.3 Global Village dcrit la tendance des massmedia effacer de plus en plus les barrires temporelles et spatiales dans la communication humaine, ce qui permet aux humains de communiquer au niveau mondial et transforme ainsi le monde en un village. De nombreuses personnes voient dans linternet la vritable concrtisation de ce principe.

http://nl.wikipedia.org/wiki/Communicatiehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Internet

12

Aprs le web 1.0 et le web 2.0, nous nous dirigeons vers un environnement web 3.0.

Web 1.0 Web 2.0 Web 3.0Modle push Modle pull Les applications inter-

net vont pouvoir mieux sharmoniser, sassocier ou sintgrer les unes aux autres. Web 3.0 est considr comme la 3me phase du dveloppe-ment de linternet.

Systmes relativement statiques ( jai quelque chose pour vous )

Nimporte qui peut ajou-ter du contenu partout

Interaction mais uni-quement au sein dun groupe

Interaction avec toute la communaut/plante

Style Office Style Wiki, tout peut tre ditLire Ecrire

Le web 2.0 a donc introduit une nouvelle manire de penser, dapprhen-der et de traiter linformation. Partager les connaissances, interagir, per-mettre chacun de crer facilement du contenu en ligne, de le publier, le lier et le partager avec dautres Ces applications web 2.0 servent, dans un premier temps, illustrer un nouveau mode de pense des utilisateurs finaux et ont permis une volution culturelle importante.

Le web 2.0 est un moyen de communication totalement orient utilisa-teur et dcentralis, qui prend forme grce laspect collectif. Dans cet environnement, chaque participant ne se contente pas dcouter, mais sexprime aussi. Les mdias sociaux sont la technologie qui rend cela possible. Avec les mdias sociaux, le partage de connaissances, le droit de parole et la collaboration gagnent en importance et facilitent un travail efficace.

Par ailleurs, la crise conomique oblige les institutions fdrales mener une politique durable (faire plus avec moins). A noter galement que les col-laborateurs veulent dsormais disposer de plus de temps de qualit et res-treindre au maximum la dure de leurs dplacements. Ils sont donc peut-tre moins disponibles pour des activits traditionnelles de communication interne (teambuilding, etc.), et plus rceptifs aux outils web 2.0 qui font partie de leur environnement quotidien (tltravail, travail satellite,).

Ces nouveaux dveloppements ont un impact sur le fonctionnement des organisations :

le besoin de grer les connaissances : travailler davantage sur base des expriences et rduire les tches dexcution ;

http://nl.wikipedia.org/wiki/Webapplicatiehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Webapplicatiehttp://nl.wikipedia.org/wiki/Internet

13

le vieillissement de la population : le personnel partant la retraite nest pas remplac, ce qui ncessite une approche efficace et efficiente ;

le nouveau mode de travail impose de nouvelles exigences aux res-ponsables, aux membres du personnel et aux communicateurs ;

les stimulants communicationnels : les rcepteurs cherchent eux-mmes linformation et slectionnent rapidement les donnes intres-santes.

Malgr ces multiples et nouveaux moyens technologiques, la communi-cation interpersonnelle reste indispensable pour limplication du person-nel. Essayez dy recourir l o cela est possible !

2.2. Changements au niveau des collaborateurs La communication interne sert de levier au dveloppement de lorganisa-tion. Sans collaborateurs, lorganisation nexiste pas. Ensemble, ils forment lorganisation. Aucun objectif ne peut tre ralis sans leur participation. Tout dpend donc deux, le succs comme lchec.

Les collaborateurs ne se sentent concerns que lorsquils savent ce qui se passe au plus haut chelon de lorganisation. Ils peuvent ainsi soutenir et appliquer les dcisions prises et se situer dans lentreprise. Inversement, la direction doit galement savoir ce que pense le personnel afin de tenir compte de ses besoins et de gagner en performance. Le personnel est un capital essentiel des services publics fdraux. Il faut, par consquent, oser y investir.

Les collaborateurs sont plus que jamais des ambassadeurs importants pour votre service public fdral. Vous pouvez faire en sorte quils sinvestissent pour faire la publicit de lorganisation. Ils ne pourront le faire que si vous leur donnez envie de parler de lorganisation, si possible en termes positifs.

Pour la communication interne, contribuer pleinement la satisfaction du personnel est un dfi relever.

Le nouveau mode de travail influence la manire dont les agents excutent leurs tches et communiquent. Pour ceux qui travaillent indpendam-ment du temps et du lieu, le lien avec lorganisation sestompe peu peu. Comment les motiver et les impliquer ?

14

Les travailleurs ne sont plus de simples rcepteurs passifs, mais des communicateurs actifs qui cherchent eux-mmes linformation et dia-loguent. Grce aux nouvelles technologies, ils sont galement des met-teurs dinformation.

Ladministration fdrale emploie des personnes dhorizons trs varis avec une relle volution depuis dix ans : davantage de diplms de lenseignement suprieur, un brassage de gnrations baby-boom, X, Y, et des personnes de cultures diffrentes. Tous ont grandi avec dautres moyens de communication, recherchent et traitent linformation diffrem-ment. Ainsi les effectifs actuels, savoir la gnration C ( connected ), privilgient une connexion continue avec leur rseau online. Le dfi des suprieurs est donc de mettre sur pied une bonne collaboration et commu-nication entre les membres de leur personnel !

Enfin, les transformations dans la socit et la vie des collaborateurs placent ladministration fdrale, tout comme de nombreuses organisations et entreprises, devant un dfi : comment laborer la politique et la stratgie, et accompagner lvolution en concertation avec le management de ligne et les collaborateurs ? Pour pouvoir relever ce dfi, il faut absolument modifier le rle des dirigeants : aujourdhui, ils doivent discuter avec leurs collaborateurs, leur permettre de faire des suggestions, les couter, chercher et donner ensemble un sens linformation. Les communicateurs peuvent les y aider.

Faites de vos agents vos ambassadeurs. Le SPF Chancellerie du Premier Ministre montre lexemple.

A la Chancellerie du Premier Ministre, nous sommes tous des VIP !

Shooting photo au 16, rue de la Loi, qui sont les personnalits cibles ? Un ministre, un secrtaire dEtat ? Pas du tout. Cette fois, sous les flashs, cest nous !

Nos experts lhonneur

Rcemment, un photographe est venu prendre des photos de nos quipes et de nos collgues. But de lopration : utiliser ces pho-tos pour renforcer notre employer branding . La Chancellerie du Premier Ministre, cest un centre dexpertise juridique, logis-tique et de communication qui soutient le Premier ministre et le

15

Gouvernement fdral. Alors, pour mettre en avant notre savoir-faire et nos missions, nous leur donnons un visage : nos experts et nos projets. Ce qui fait la force de la Chancellerie du Premier Ministre, cest avant tout son capital humain.

Nos ambassadeurs sur LinkedIn

Premire destination pour les photos : notre page carrire sur LinkedIn. Les visages de nos quipes viennent y illustrer nos projets et notre potentiel de top employer . Pour le lancement de notre prsence sur LinkedIn, nos collgues taient convis un petit vnement en interne. Aprs une prsentation de ce quest LinkedIn, deux workshops anims par des experts LinkedIn ont permis nos collgues de com-prendre le rle actif dambassadeur quils peuvent jouer. Rsultats : des profils professionnels, des membres de plus en plus actifs dans les groupes et une notorit grandissante pour la Chancellerie du Premier Ministre.

Nos quipes, notre richesse

Prochaines destinations pour les photos, notre nouveau site internet, notre rapport dactivits et le dveloppement de notre intranet. Affaire suivre

Le rle du dirigeant volue galement. Avec ses collaborateurs, il va sug-grer du contenu, donner un sens linformation, aborder certains sujets et chercher des solutions.

Lavnement de nouveaux modes de travail (tltravail, bureaux satel-lites,) exige une autre approche de la communication interne. Alors que les collaborateurs ne se rendent plus chaque jour au bureau, les garder impliqus dans le travail dquipe constitue un dfi. Les vido-confrences, les fonctions de chat, etc. permettent de rpondre ce challenge. Il importe que le travailleur ne se sente pas isol. Organiser des moments informels lors desquels tous les membres du groupe sont prsents peut renforcer lesprit dquipe.

16

2.3. Nouveau rle du communicateur De nombreuses organisations, publiques ou non, se trouvent devant un dfi : comment dcider en concertation avec leurs dirigeants et leurs employs de la politique, de la stratgie et des volutions (communication bottom-up) ? Le rle du communicateur change ds lors aussi. Auparavant, il devait informer le personnel et utiliser les moyens de communication appropris, il est aujourdhui davantage sollicit pour fournir un avis en matire de communication lorsque des situations complexes se prsentent. Dans cet exercice, il doit surtout garder lesprit que les collaborateurs forment un groupe avec une opinion et une vision du monde qui lui sont propres. Lenjeu nest plus uniquement de communiquer, mais de commu-niquer autrement. La communication traditionnelle - ou en sens unique (du haut vers le bas) - ne correspond plus au mode de vie et de travail de nos collgues. Le communicateur doit dsormais jouer un rle de soutien.

Sensibiliser les managers est une des nouvelles tches assignes aux communicateurs.

Puisque la socit et les collaborateurs voluent, les communicateurs des services publics fdraux se doivent daccompagner cette volution. Or, dans lorganigramme, ces communicateurs sont souvent trop loigns des instances de dcisions, ce qui les empche de pouvoir suffisamment antici-per. Dans une telle situation, la tche des communicateurs accompagner et grer la communication tient plutt du pige.

Les communicateurs utilisent le principe daction-interaction .

Comment amliorer la communication oprationnelle ?

Soutenir le management de ligne avec des outils pratiques (FAQ, prsentations, notes,)

Jouer un rle de dveloppeur de processus, de facilitateur et de coach en communication

Veiller la qualit des rapports et des comptes rendus

Prter attention la culture de runion au sein de lorganisation (dfinir lagenda, le timing prcis, lobjectif,)

17

3. De laction linteraction3.1. Ladministration fdrale opte pour laction et

linteractionLa vision action met en avant la communication interne en tant quins-trument de gestion. Le communicateur diffuse un message (souvent des dcisions de la direction) ses collgues par les moyens de communica-tion appropris. Lobjectif est de dvelopper des canaux de communica-tion pour accomplir la mission dinformation.

La vision interaction accentue davantage le caractre bilatral de la communication interne o le dialogue et le sens occupent une place cen-trale. Le concept de base est que chacun, et donc pas uniquement les spcialistes officiels , a des comptences communicationnelles. Tous les collaborateurs sont responsables du contenu qualitatif de leur message. Les spcialistes soutiennent les dirigeants et les collaborateurs afin quils envoient la bonne information aux personnes concernes et selon le mode de communication adquat. Selon la vision interaction , la collaboration joue un rle essentiel dans lefficacit de la communication interne.

Eric Reijnders place la vision daction et dinteraction sur un axe et d-montre leur impact sur la communication interne et externe.

Vision Action

Communication externe

Communication interne

Rputation RelationImage Porte et dialoguePublicit & Relations publiques Implication des acteurs Campagnes Elaboration interactive de la politiqueMdias Runions

transmettre et orchestrer rencontrer et donner du sens

Informer Communiquer, changerPartager tous le mme objectif Collaborer plus souplementInternal branding Impliquer les collaborateursIntranet et autres mdias Confrences et concertationInfluencer, convaincre Susciter la curiosit, lier

Le terrain de la communication

Source : E.Reijnders, Interne communicatie voor de professional. Naar een interactievisie, Assen.

Vision Interaction

18

Diffrences entre les deux visions

Vision Action Vision Interaction Limportant est de transmettre linfor-mation

Limportant est de donner un sens linformation

La communication est axe sur la per-sonne

La communication se droule de per-sonne personne

Les collaborateurs constituent un groupe cible

Les collaborateurs constituent lorga-nisation

Les collaborateurs connaissent peu la situation

Les collaborateurs sont une source importante de connaissance et dinfor-mation

Lenvoi du message occupe une place centrale

Les rencontres entre personnes oc-cupent une place centrale

Des moyens de communication tradi-tionnels (journal du personnel, intra-net,) sont utiliss

La concertation en quipe, les plates-formes de discussion en ligne, les for-mations, les workshops, sont les princi-paux moyens de communication

La communication informelle est drangeante

La communication informelle est cruciale pour donner du sens linformation

Source : E. Reijnders, Interne communicatie voor de professional. Naar een interactie-visie, 2011, Assen.

Les visions action et interaction peuvent tre intgres dans un mo-dle. La premire est importante car elle permet dinformer les collaborateurs sur les dcisions prises. Si vous voulez galement impliquer vos collaborateurs et les laisser agir, introduisez des mthodes dinteraction (de concertation) en complment des moyens de communication traditionnels, savoir crits et numriques. Dialoguer avec le personnel, faire preuve douverture desprit et tre lcoute sont essentiels.

3.2. Passer de laction linteraction : un plan en 4 tapes

Les 4 tapes :

1. Dvelopper les mdias internes.

2. Rationaliser la communication interne et adopter une approche m-thodique.

19

3. Impliquer les collaborateurs dans la stratgie de lentreprise.

4. Rendre les dirigeants oprationnels responsables de leur communica-tion interne.

La transition daction interaction nest pas immdiate et chaque service ou organisation lopre son propre rythme. Tout dpend, en effet, de la culture et de la mentalit de lentreprise.

Les organisations fdrales qui largissent leur communication commencent dabord par dvelopper des mdias internes, grce auxquels elles peuvent re-layer linformation vers leurs collaborateurs. Une fois la qualit de ces supports juge satisfaisante, elles rationalisent la communication interne et adoptent une approche plus mthodique. En tant que professionnel dans ce domaine, vous devez veiller ce que chacun respecte les plans et les consignes qui sont appliqus au sein de lentreprise.

Ltape suivante consiste souvent impliquer le personnel dans la politique de lorganisation. Cest ce moment que les communicateurs combinent action et interaction.

Dans la dernire phase, les managers oprationnels assument la respon-sabilit de leur propre communication interne. En tant que spcialiste, vous intervenez alors comme coach.

Durant les premires phases, le communicateur est surtout considr comme celui qui fournit les moyens de communiquer, alors que dans la vision interaction , il est davantage peru comme un conseiller en com-munication intervenant de plus en plus tt dans le processus dcisionnel.

Le rle du professionnel en communication volue en fonction des tapes.

Vision Action Vision Interaction

Rdacteur de communications crites

Dveloppeur de processus interac-tifs quant la stratgie et au chan-gement

Rdacteur de communications lectroniques Facilitateur de groupes

Conseiller mdias Coach des dirigeants

Collaborateur de projet Expert en cration dun climat de dialogue Dveloppeur de moyens de com-

munication Soutien aux autres dans leur com-

munication

20

Ne criez pas sur tous les toits que vous pratiquez une vision dinte-raction, mais dmontrez-le par laction : menez des discussions, organisez des workshops au cours desquels vous apprendrez aux dirigeants comment entrer en contact avec les collaborateurs, offrez-leur de nouveaux outils et informez-les des nouvelles technologies de communication.

3.3. Bonnes pratiques La socit et le rle du professionnel en communication changent, mais la manire datteindre le personnel diffre galement. Voici quelques bonnes pratiques :

Yammer (www.yammer.com): site de rseau social grce auquel vous pouvez dvelopper un rseau dans votre propre organisation. Seuls les membres du personnel sidentifiant avec leur adresse e-mail profession-nelle peuvent rejoindre le groupe.

Bonne pratique : le SPF P&O et le SPF Scurit sociale, entre autres, utilisent dj cet outil.

Dautres applications similaires existent: IBMConnections, Sametime,

Une journe VIPLe contrat dadministration et le plan de communication stratgique du SPF P&O contiennent plusieurs objectifs visant amliorer la collaboration entre les services du SPF. Lenqute de satisfaction de 2011 rvle un grand be-soin des membres du personnel de mieux connatre leurs collgues et leurs activits. Comment y arriver de faon ludique et intressante ?

Sur base du concept un jour avec, les journes VIP dans un service voient le jour. Les collaborateurs VIP slectionns par tirage au sort tirent eux aussi au sort le service qui les accueillera pour une journe dcouverte. Effet collatral non imagin au dpart : le projet valorise aussi lquipe dac-cueil, en la mobilisant autour dun projet commun et en lamenant dfinir ce qui constitue son rle dans lorganisation et les tches auxquelles elle est confronte.

http://www.yammer.com

21

Plan de communication stratgique du SPF P&OPourquoi ? Et 2009

litem communication interne ralise un trs mauvais score len-qute de satisfaction du personnel. Le premier contrat dadministration du SPF P&O est sign en dcembre 2009. Lun des objectifs mentionne la ncessit dune communication stratgique . Or il nexiste pas de plan de communication stratgique. Les actions de communication interne ne suivent pas un fil rouge et donnent limpression dune accumulation dactions plic-ploc .

Les outils de communication sont vieillots et il est ncessaire de me-ner une rflexion stratgique pour les faire voluer avec leur temps et mieux rpondre aux besoins du personnel.

Problme de sentiment dappartenance, de dfinition didentit : chaque service dveloppe sa communication (logos, templates,) et lidentit P&O se dilue .

Comment ? Automne 2010

En rponse ces constats, le SPF P&O dcide de raliser un audit de sa communication interne et dlaborer un plan stratgique de com-munication interne en suivant la mthodologie de la COMM Collection 19 Elaborer un plan de communication stratgique pour une organi-sation publique .

Quoi ? Et 2011

Le Comit de direction approuve le plan de communication stratgique articul autour de 4 axes :

Renforcer lidentit et le sentiment dappartenance Stimuler et renforcer la collaboration entre les services Sappuyer sur les chefs comme leviers essentiels de la communica-

tion interne Optimaliser les canaux et les outils de communication

Toutes les actions entreprises ont pour caractristique commune linte-ractivit et limplication des groupes cibles (dbat avec le management, sondages, groupes de brainstorming, mur des lamentations et des compliments ,).

22

Un programme annuel dvnements renforce lappartenance et permet aux collaborateurs de mieux se connatre : journes VIP (passer une jour-ne dans un autre service), midi-dcouvertes (mini portes ouvertes dun service), fte du personnel,

Des rseaux internes formels et informels servent de relais : rseau des correspondants communication Connect51, Reflex team (baromtre de satis-faction), concertation COMM-KM overleg (rseau des trois cellules de com-munication du SPF), groupes de travail transversaux, cellule dveloppement durable, plateforme bien-tre, rseaux crs linitiative de membres du personnel (chorale, cours de photos, brocante, zumba, akido, )

Rsultats ? La comparaison des rsultats de lenqute de satisfaction du per-sonnel de juin 2009 et doctobre 2011 rvle une progression importante du degr de satisfaction dans les divers points lis la communication interne.

Teambuilding social : organisation dvnements ou dactivits en faveur dune bonne cause. Cette initiative permet non seulement damliorer lesprit dquipe, mais galement dimpliquer socialement votre entreprise.

Bonne pratique : le SPF Finances a organis une journe de bn-volat lors de laquelle les collaborateurs ont nettoy durant un samedi matin des chaises roulantes dans plusieurs centres de revalidation travers tout le pays.

Consumerboards Bonne pratique : lIFA a organis des focus groups (groupes de

discussions) avec son personnel afin de dterminer ensemble la politique de lorganisation. Pour le prochain dmnagement, lIFA a galement cr douze focus groups intituls les aptres lors desquels les collaborateurs peuvent changer leurs interrogations et observations. Des focus groups avaient dj t forms pour dcider du nouveau logo.

Implication des collaborateurs Bonne pratique : le SPF Finances travaille de plus en plus avec des

sondages sur son site intranet. Il utilise cette mthode pour les sujets relevant des ressources humaines afin de recueillir lavis du personnel.

Storytelling : linformation destine au personnel est souvent trop neutre et entrave donc parfois la mobilisation pour une initiative commune. Informer les travailleurs en racontant une histoire vraie et personnelle peut tre efficace.

23

Bonne pratique : le SPF Economie a recouru au storytelling pour ex-pliquer ses collaborateurs comment tait ne lide dune campagne dinformation en vue dinciter les citoyens comparer rgulirement les prix du gaz et de llectricit. Le personnel a, dans ce cadre, t sollicit pour abandonner ses tches quotidiennes pendant au moins deux jours afin de se rendre dans les communes belges.

Ici aussi, plusieurs concepts peuvent tre employs simultanment. La base reste cependant la mme, malgr tous les changements qui soprent : qui faut-il atteindre et comment ? Encore faut-il adapter la m-thode au public et aux circonstances !

Conclusion

La communication interne une russite ? La russite de la communication interne dpend souvent des possibilits qui sont octroyes par la direction. Si, en tant que communicateur, vous souhaitez remplir pleinement votre rle, le top management - mais aussi le management de ligne - doivent soutenir la communication interne. Il est donc essentiel de ne pas perdre de vue ces deux publics cibles. Le rle des collaborateurs gagne en importance. Le soutien des suprieurs reste toutefois un facteur critique pour obtenir le rsultat souhait.

Par ailleurs, vous devez, en tant que communicateur, connatre vos publics cibles internes. Le fonctionnaire nexiste pas et il est de votre devoir dutiliser les canaux de communication indiqus afin de transmettre votre message (vision daction).

La communication interne concerne tous les membres de lorganisation et pas uniquement le service communication (vision dinteraction).

En tant que communicateur fdral, il vous est galement possible de solliciter laccompagnement des Directions gnrales Communication interne et Gestion des connaissances du SPF Personnel et Organisation et Communication externe du SPF Chancellerie du Premier Ministre.

24

Bibliographie C. Donjean, La communication interne, Lige, 2006, 254 p.

P. Hinssen, Digitaal is het nieuwe normaal: de revolutie is begonnen. Tielt, Lannoo, 2010, 192 p.

J.P. Lenisch, La communication dans lentreprise, France, 2009, 127 p.

E. Reijnders, Interne communicatie voor de professional. Naar een interac-tievisie, Assen, 2011, 316 p.

S. Van Belleghem, De conversation company. Croydon, CPI Group, 2012, 252 p.

J. Van Dijck & D. Nieborg, Wikinomics and its discontents: a critical analysis of Web 2.0 business manifestos, New Media & Society, 2009, 11:855-874.

SPF Chancellerie du Premier MinistreDirection gnrale Communication externeRue de la Loi, 161000 BruxellesTl. : 02 501 02 11E-mail : externecommunicatie@belgium.fgov.bewww.belgium.be

SPF Personnel et OrganisationDirection gnrale Communication interne et Gestion des connaissancesRue de la Loi, 511040 BruxellesTl. : 02 790 58 00E-mail : info@p-o.belgium.bewww.p-o.belgium.be

diteur responsable

Editeur responsable : Jacky Leroy - Rue de la Loi, 51 - 1040 BruxellesDpt lgal : D/2013/7737/7

Mars 2013

Introduction 1. Vision fdrale de la communication interne 1.1. Objectif de la communication interne1.2. Concrtisation de la vision de la communication1.3. Exemple dapplication au SPF Economie

2. Nouveau rle de la communication interne 2.1. Changements socitaux2.2. Changements au niveau des collaborateurs 2.3. Nouveau rle du communicateur

3. De laction interaction3.1. Ladministration fdrale opte pour laction et linteraction.3.2. Passer de laction linteraction: un plan en 4 tapes3.3. Bonnes pratiques

ConclusionBibliographie