Compréhension et contrôle desfacteurs déterminant les coûts

des projets d'infrastructure

Guide de l'utilisateur

Table des matières

1. Introduction 3

2. Compréhension du processus de développement d'un projet 4

3. Coûts initiaux du projet et facteurs de variation des coûts 93.1 Principaux facteurs déterminant les coûts initiaux d'un projet 93.2 Facteurs modifiant les coûts au fil du temps 113.3 Analyse typique des coûts d'un projet 14

4. Méthodes de contrôle des coûts 174.1 Caractère incertain de l'évaluation des coûts 174.2 Planification des risques et des imprévus 174.3 Gestion du projet 18

5. Approche de l'évaluation et du suivi des coûts 195.1 Examen du projet 195.2 Conclusion : Utilité de ce guide 21

Glossaire 22

Annexe : Bons et mauvais exemples de projets 23

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1. Intr oductionA l'instar des autres directions générales de la Commissioneuropéenne impliquées dans des grands projets financiers, laDG XVI veille constamment à ce que les projets et lesprogrammes qu'elle soutient jouissent d'un rapport qualité-prix élevé. La direction générale dispose d'un certain nombrede mécanismes qu'elle peut mettre en oeuvre pour atteindrecet objectif :

• l'analyse coûts-avantages, qui est une condition préalableà tout projet d'infrastructure d'une valeur égale ousupérieure à 25 millions d'écus ;

• les évaluations intermédiaires et les évaluations finalesdes programmes.

Le présent guide vise à renforcer les capacités d'évaluation dela DG XVI en abordant un problème particulier que l'onrencontre dans les grands projets d'infrastructure, à savoir lesdépassements de budget et de calendrier. Il est un fait que trèspeu des grands projets réalisés avec l'aide de subventions duFEDER, soit par le biais des programmes de politiquerégionale en général, soit par le biais du Fonds de cohésion,sont achevés dans les limites de budget et de calendrieroriginellement prévues par le promoteur de projet.

Les dépassements de budget, même relativement modestes,peuvent entraîner des perturbations lorsqu'un projet fait partied'un programme de dépenses plus large. Dans des casextrêmes, lorsque les coûts finaux se révèlent très supérieursaux prévisions, la situation est insoutenable. De plus, lesfonctionnaires de la Commission sont alors confrontés auproblème de l'évaluation du bien-fondé des demandes defonds supplémentaires.

L'une des méthodes envisagées – puis rejetées – pour assisterles fonctionnaires consistait à dresser une liste des coûts debase ou unitaires pour les différents types d'infrastructure.Cette approche impliquait une révision globale des coûts deproduction réels des projets pour toute une série de types deprojets. Cette révision devait être réalisée pour chaque Etatmembre et même pour chaque région de l'UE. Leraisonnement sous-tendant cette approche des coûts de baseétait qu'elle fournirait une référence sur la base de laquelle lesfonctionnaires pourraient évaluer les estimations des coûtsdes projets, tant les premières estimations que lesréévaluations.

La principale raison pour laquelle cette approche a été rejetéeest qu'elle ne tient pas compte de l'extrême diversité desconditions dans lesquelles les projets sont mis en œuvre dansla pratique, y compris la localisation, la topographie, lesdifférences institutionnelles et bien d'autres éléments. Il a parconséquent été décidé que les fonctionnaires rempliraientmieux leur rôle de suivi des projets et programmes s'ils

comprenaient mieux l'ensemble du processus dedéveloppement du projet que s'ils disposaient d'une série delistes «simplistes» à consulter.

L'objectif du guide est donc de fournir aux fonctionnaires lesinformations de base concernant le processus selon lequel lesévaluations des coûts des projets sont réalisées afin qu'ilssoient plus à même de considérer, avec les promoteurs deprojet, les raisons des dépassements de budget et decalendrier réels ou anticipés. Bien qu'il ne s'agisse pas d'unmanuel de gestion de projet, le présent guide aborde certainesquestions que l'on retrouve lors de la mise en œuvre desgrands projets d'infrastructure en termes de budget et decalendrier.

Le guide est conçu pour être utilisé par des fonctionnairesayant différents niveaux d'expérience dans le suivi deprogrammes et de projets. Il reconnaît également que lesprojets d'infrastructure incluent un large éventail de travauxentrepris dans les secteurs des transports, de l'eau, de l'énergieet de la construction. Par nature, ces projets peuvent êtrecomplexes et impliquer une grande série d'organisations, tantnationales qu'internationales, ainsi que des agences nationaleset des entreprises de construction du secteur privé.

Le guide reconnaît le principe de subsidiarité, les ressourcesdisponibles limitées pour entreprendre les évaluations et lesuivi des projets, ainsi que le fait que les États membresdoivent engager les importants montants provenant dessubventions du FEDER dans des cycles annuels. Ces facteurslimitent la possibilité de réaliser des évaluations longues etdétaillées des coûts des projets. L'objectif de ce guide estdonc de contribuer à la réalisation d'évaluations plus efficacesdans les limites du temps disponible.

Le guide est divisé en quatre sections principales.

La première section – Compréhension du processus dedéveloppement du projet – explique simplement les étapesdu cycle de développement d'un projet et les rôles desprincipaux acteurs dans le processus de construction.

La deuxième section – Coûts initiaux du projet et facteursde variation des coûts– explique les principaux éléments dela première estimation des coûts d'un projet et passe en revuecertains des nombreux facteurs qui entraînent desmodifications de la première estimation.

La troisième section – Méthodes de contrôle des coûts–traite de la façon dont le contrôle du budget et du calendrierdes projets d'infrastructure peut être amélioré par la gestiondes risques et une estimation plus réaliste des contingences.

La dernière section – Appr oche de l'évaluation et du suivides coûts – fournit une approche étape par étape pouraméliorer le suivi des coûts des projets d'infrastructure.

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2. Compréhension duprocessus dedéveloppement d'unprojet

Dans le présent guide, un projet d'infrastructure fait référenceau développement ou à l'amélioration de systèmes detransport terrestre, de bâtiments publics, de réseaux d'énergie,et d'installations de traitement et de distribution des eaux.L'objectif principal d'un projet d'infrastructure est d'apporterune amélioration économiquement bénéfique dont lesobjectifs sont déterminés en termes de performancetechnique, de budget et de calendrier.

Le développement de projets d'infrastructure est un processuscomplexe qui nécessite beaucoup de ressources. Cependant, ilest possible d'analyser tous les projets en termes de cycle devie commun, qui comprend une série d'étapes. Ces étapes sontillustrées dans le diagramme 1, suivi d'une brève descriptionde chaque étape. Bien que ces étapes soient illustrées sousforme hiérarchique, certaines d'entre elles peuvent êtreentreprises simultanément.

Cahier des charges et faisabilité du projet

La première étape du cycle d'un projet est la déterminationdes exigences et la façon dont on peut les satisfaire. Celacomprend la décision quant à la taille et à la qualiténécessaires de l'infrastructure. Différentes options sontabordées à ce stade et évaluées en termes d'estimation largedes coûts, de performance opérationnelle prévue et de béné-fices économiques. Des estimations de coûts préliminairespeuvent être entreprises à ce stade.

L'analyse coûts-avantages, qu'elle soit formelle ou non, suitl'élaboration du cahier des charges initial du projet. L'objectifest de tester si le projet, tel que spécifié, sera économiquementviable et s'il va générer un bon rapport qualité-prix.Entreprendre les études de faisabilité alors que le projet a déjàdébuté (ce qui se produit souvent dans la pratique!) peutmasquer certains problèmes lors de la planification du projet.

Bien que l'évaluation économique et financière du projet soitprobablement l'élément le plus évident de l'étape defaisabilité, des facteurs externes peuvent jouer un rôle majeurau moment de déterminer si le projet sera un succès ou non.Le contexte politique du projet, sa relation avec lacommunauté locale, l'environnement économique général, salocalisation et les conditions physiques dans lesquels il seraconstruit sont les facteurs externes les plus importants.

Avant-projet sommaire

Les travaux d'élaboration des plans du projet sont entrepris àce stade. Ces plans déterminent les paramètres généraux de laconception de l'avant-projet et comprennent tous lesprincipaux composants du projet. La fonction de l'avant-projet sommaire est de fournir :

• la base de l'avant-projet détaillé et une estimation précisedes coûts du projet ;

• les informations nécessaires à la planification du projet etau processus d'acquisition du terrain.

Financement

Le financement d'un projet comprend le montage des capitauxnécessaires au développement et à l'exploitation d'un projetclairement défini. Dans certains cas, il faut également prévoirdes capitaux pour couvrir l'entretien et l'exploitation du projet.

Dans la plupart des projets, les principaux éléments dufinancement sont :

• le financement du développement, pour les étapes defaisabilité et de conception initiale ;

• le financement de la construction, pour les dépenses encapital ;

• le financement des imprévus, pour les dépassements debudget et les retards.

La structure et la forme du financement sont influencées parla nature du projet. Pour certains projets, la majorité descapitaux sont fournis par le gouvernement local ou central ;dans d'autres cas, le projet génère des revenus et ces revenussont utilisés pour rembourser les emprunts et pour financerl'entretien et l'exploitation du projet. Le secteur privé peutégalement apporter une contribution à certains projets dans lebut de posséder et de contrôler tout ou partie des avoirs.

La structure et le calendrier de l'opération de financementpeuvent imposer certaines contraintes quant à la conception etau calendrier du projet. Pour certains projets éligibles aufinancement du FEDER, par exemple, très peu de travaux deconception sont entrepris avant l'octroi de la subvention,parce que, tout simplement, tous les capitaux nécessaires auprojet ne sont pas encore réunis et/ou qu’il est trop risquéd'engager des frais de conception pour un projet qui nerecevra peut-être pas de subvention.

Dans d'autres cas, le promoteur commence son projet etélabore des plans alors qu'il n'a pas encore obtenu desubvention. Le promoteur entame même parfois laconstruction de son projet avant d'introduire une demande desubvention. Il existe également des cas de demande

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Diagramme 1

Cahier des charges etfaisabilité du projet

Avant-projet sommaire

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Autorisations et acquisition du terrain

Avant-projet détaillé

Construction

Réception

Cycle de développement d'un projet

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rétrospective de subvention, dans lesquels le projet estpratiquement achevé au moment de la demande desubvention.

Autorisations et acquisition du terrain

Avant que les travaux de construction ne commencent, il estnécessaire d'avoir obtenu les autorisations et accords requis.Le temps que prend l'obtention de ces autorisations estprobablement l'élément le plus imprévisible d'un grand projetd'infrastructure et peut avoir un impact important sur lecalendrier et sur les coûts. En plus des autorisations desinstitutions, il faut parfois également obtenir des autorisationsen matière de santé et de sécurité, en ce qui concerne l'eau, lessystèmes d'égouts, l'élimination des déchets, les autorisationsdes pompiers, le gaz, l'électricité et les routes.

La consultation publique est l'un des éléments majeurs duprocessus d'autorisation dans la plupart des États membres.Une mauvaise estimation de la durée de consultation qui doitêtre menée peut entraîner des retards imprévus dans la miseen œuvre du projet. Aujourd'hui, la réalisation d'une étuded'impact environnemental est, dans la plupart des grandsprojets, une condition préalable à l'obtention d'uneautorisation. Cela peut également prendre plus de temps queprévu.

Un projet ne peut progresser si le promoteur de projet n'estpas en possession des autorisations d'aménagement du terrain.Dans le cas de projets mis en œuvre par une autorité locale,des procédures d'expropriation peuvent être envisageables.Les propriétaires doivent alors être dédommagés et ilspeuvent généralement contester les dédommagements prévus.Les procédures d'appel peuvent être très longues même si,dans certaines circonstances, les projets peuvent continuerpendant la procédure d'appel.

Avant-projet détaillé

L'avant-projet détaillé d'un projet doit évaluer les quantités dematériaux nécessaires et le véritable travail de constructionentraîné par la mise en œuvre du projet. Les plans et les listesde quantités sont ensuite utilisés pour produire les coûtsdétaillés du projet et pour établir le calendrier de sa mise enœuvre.

Recherche d'entrepreneurs

La réalisation d'un projet implique la sélection d'unentrepreneur chargé de la construction du projet. L'approcheconventionnelle de l'appel d'offres public consiste à publier unavis pour que les entreprises intéressées déposent unesoumission pour l'ouvrage. Ces appels d'offres peuvent êtreouverts à toutes les entreprises ou restreints à une liste desoumissionnaires présélectionnés. Tous les appels d'offrespour les grands projets du secteur public doivent être publiés

dans le Journal officiel desCommunautés européennesenvertu de la directive sur les appels d'offres publics.

Les entreprises remettent une offre exposant leurscompétences et leur expérience dans le type de projetenvisagé, en particulier en ce qui concerne l'approcheproposée pour la construction, et une estimation des coûtspour les travaux à entreprendre.

De nos jours, la plupart des appels d'offres fonctionnent sur labase de la «conception et construction» du projet, selonlaquelle l'entrepreneur soumet un plan et une soumission surla base d'un cahier des charges spécifique. Certains projetsimpliquent également que l'entrepreneur doit fournir tout oupartie des capitaux pour la construction du projet et pour sonexploitation ultérieure. De nombreux termes sont utilisés pourdécrire ces contrats : l'expression la plus utilisée étant«conception, construction, financement et exploitation».

Le contrat de construction

Il s'agit de la construction effective du projet. Lesentrepreneurs peuvent être légalement contraintsd'entreprendre des travaux selon diverses dispositionscontractuelles. Avant de conclure un contrat, il faut décidersur quelle base l'entrepreneur est rémunéré. Les facteurs quipeuvent influer sur la décision quant au mode de paiementcomprennent :

• l'étendue des informations disponibles au moment de lapréparation du dossier du contrat ;

• les règles institutionnelles des parties du secteur publicparticipant au financement (y compris la Commission) ;

• la nature et la taille du projet ;

• le contexte économique général ;

• la période de temps disponible pour produire lesdocuments de soumission ; et

• le temps disponible pour entreprendre les travaux.

Il existe différentes méthodes de paiement de l'entrepreneurpour les travaux de construction :

• le forfait fixe avec, en général, paiement aprèsachèvement des travaux ;

• le forfait indicatif (comme le précédent mais plusflexible) ;

• le paiement étalé selon les tâches achevées (basé sur destarifs convenus pour des tâches spécifiées ou desquantités de matériaux utilisées) ;

• le paiement étalé selon les ressources humainesemployées (basé sur un programme convenu de tarifshoraires/journaliers).

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Si l'étendue du projet et le cahier des charges ont été trèsclairement définis, ou si le projet à construire est un projetcourant, la méthode du forfait fixe peut se révéler appropriée.Le risque est totalement transféré à l'entrepreneur et lepromoteur de projet ne peut en général plus intervenir dans leprojet.

Dans le cas du forfait indicatif, l'entrepreneur prépare uneestimation basée sur une quantité de travaux définie. Avantque le promoteur de projet n'accepte cette somme, desdispositions doivent être prises quant aux responsabilitésrespectives du promoteur de projet et de l'entrepreneur, au casoù il y aurait un dépassement de coût.

L'approche «tâches achevées» ou «quantités de matériel»implique l'évaluation des travaux de construction selon desméthodes convenues. Lorsque le prix des travaux est fixé, eny ajoutant un élément pour la marge et les frais généraux, onobtient le prix du marché. Cette approche est flexible etpermet d'aborder de manière efficace les éventuellesmodifications du projet. Elle est utilisée pour évaluer lestravaux entrepris durant la phase de construction. Pour quel'estimation des quantités et la valeur du contrat soientréalistes, l'avant-projet détaillé doit être terminé avant ledébut de la construction.

Si l'on connaît la nature des activités qui vont être entreprisesmais que l'on ne dispose pas des informations concernantl'avant-projet détaillé et que l'on ignore l'étendue desactivités, on peut alors utiliser un programme de tarifs.L'entrepreneur est dès lors payé sur la base des tarifs unitairesqui ont été inclus dans la soumission. En général, cetteméthode entraîne des coûts plus élevés que l'approchetâches/quantités parce qu'il faudra prévoir une plus grandeprovision pour les imprévus afin de tenir compte du plusgrand degré d'incertitude.

Réception du projet

La date de réception du projet par le promoteur de projet estgénéralement intégrée en tant qu'élément du contrat. Pourdiverses raisons, cette date peut toutefois être différente de ladate originalement prévue dans le contrat. Ce guide abordeplus loin les raisons typiques de tels changements. Denombreux projets prévoient des pénalités (ou primes) en casd'achèvement tardif (ou prématuré) du projet. Un pourcentagedes coûts totaux peut également être retenu jusqu'à ce que lepromoteur de projet ait vérifié que le projet a été réaliséconformément aux spécifications.

Les principaux acteurs

Les principaux acteurs du processus de développementd'infrastructures diffèrent selon les structures institutionnelles

des différents Etats membres. Les rôles suivants sont engénéral les plus importants :

• le promoteur de projet/directeur de programme

• le directeur de projet

• les responsables des autorisations

• l'architecte

• le superviseur des coûts/quantités

• l'ingénieur

• l'entrepreneur.

Le promoteur de projet. Le promoteur de projet peut êtreune personne individuelle, une entreprise privée ou uneautorité publique. Le promoteur de projet (ou le directeur deprogramme dans certains cas) est responsable en dernier lieuen ce qui concerne les caractéristiques du projet. Il est trèsimportant que les fonctionnaires sachent exactement qui est lepromoteur de projet. Si cela ne peut pas être clairement établi,le risque d'un dépassement de coût et même d'un échec duprojet est élevé. Il est également important de savoir si lepromoteur de projet est compétent en matière de constructionou si son personnel est capable de collaborer étroitement avecles autres membres de l'équipe chargée du projet. Si lepromoteur de projet qui porte la plus grande responsabilitédans l'évaluation des coûts est inexpérimenté, il peut enrésulter des estimations des coûts trop basses. Du point de vuede l'évaluation, il est important de comprendre exactement lerôle que joue le promoteur de projet dans le développementdu projet.

Le directeurde projet. Le directeur de projet est responsabledevant le promoteur de projet de l'ensemble de laplanification, du contrôle et de la coordination du projet. C'estégalement à lui d'assurer que le projet soit réalisé dans lestemps et dans les limites du budget disponible, et que le projetsatisfasse au cahier des charges du promoteur de projet. Ledirecteur de projet peut également être responsable de laformation de l'équipe en charge du projet, de l'évaluation dela viabilité du projet et de l'obtention des capitaux pour samise en œuvre. Le rôle du directeur de projet varie d'un projetà l'autre. Cela dépend du promoteur de projet, selon qu'il veutêtre impliqué ou qu'il veut déléguer la responsabilité audirecteur de projet. Les bons directeurs de projet connaissenttous les facteurs qui menacent la bonne mise en œuvre d'unprojet. Ils s'assurent qu'un rapport de performance est réaliséà toutes les étapes du projet, ce qui garantit que les problèmessoient rapidement identifiés et que les mesures nécessairessoient prises pour y remédier.

Les responsables des autorisations. Les personnes chargéesdes autorisations comprennent les fonctionnaires des autoritéslocales responsables de l'administration des mécanismes de

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planification urbaine ou régionale, ainsi que d'autresfonctionnaires d'agences gouvernementales responsables del'octroi de licences, des aspects relatifs à la sécurité, de lagestion de l'environnement, etc. Ce sont ces personnes quidoivent garantir que le projet peut être légalement mis enœuvre à un endroit particulier. Parfois, elles peuventégalement participer à certains travaux de faisabilité d'unprojet et être responsables de l'évaluation des éventuelsimpacts environnementaux et économiques du projet.

L'ar chitecte. L'architecte est responsable de l'élaboration desplans de bâtiments, des espaces publics et des paysages. Dansquelques États membres, l'architecte se charge également decertaines tâches d'autorisations. L'architecte peut égalementjouer le rôle de promoteur de projet.

Le superviseur des coûts/quantités.Le superviseur descoûts/quantités (l'abréviation «QS» est utilisée dans certainsÉtats membres) est la personne responsable de l'évaluationdes coûts du projet, de la préparation du dossier de soumissionet aussi du suivi de la valeur des travaux entrepris durant laphase de construction. Le superviseur des coûts/quantités peutégalement être responsable du suivi de la marge bruted'autofinancement du projet. Il est en général désigné audébut de tout projet de construction pour donner des conseilssur les coûts et sur les formes et les méthodes de constructionalternatives qui peuvent être plus rentables. Si un promoteurde projet veut apporter des modifications aux plans ou aucahier des charges du projet lors de la construction, lesuperviseur des coûts/quantités évalue le coût de cesmodifications et donne son avis sur l'adoption de ceséventuelles modifications.

L'ingénieur. Ce sont principalement les ingénieurs qui sontimpliqués dans la conception technique des projets. Il existede nombreux types d'ingénieurs mais ceux auxquels on a leplus souvent recours sont les ingénieurs civils/du génie civil,les ingénieurs mécaniciens et les ingénieurs électriciens.Leurs responsabilités varient selon les États membres. Lesingénieurs civils et du génie civil sont compétents pour lestravaux suivants : routes, chemins de fer, ponts, ports,barrages, bâtiments. Les ingénieurs mécaniciens et lesingénieurs électriciens sont chargés de la conception et del'intégration des équipements et des systèmes électriques dansles projets d'infrastructure. Les ingénieurs peuvent êtreengagés séparément par un promoteur de projet commeconseillers en conception ou ils peuvent travailler avec unentrepreneur et participer aux phases de conception et deconstruction.

L'entr epreneur. L'entrepreneur est responsable de la mise enœuvre du projet – en réalité, de la construction. Cependant,dans certaines formes de contrat, il peut également êtreresponsable de la conception du projet. Il peut s'agir d'uneseule entreprise mais, dans certains projets plus grands, deuxentrepreneurs ou plus peuvent s'associer en un consortium. Laplupart des entrepreneurs engagent en général des sous-traitants pour des travaux spécialisés.

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3. Coûts initiaux duprojet et facteurs devariation des coûts

Cette section se concentre tout d'abord sur les facteurs quidéterminent les coûts initiaux du projet et examine ensuitecertains des facteurs les plus importants qui déterminent lesmodifications des coûts au fil du temps.

3.1 Principaux facteurs déterminant lescoûts initiaux d'un projet

Il n'existe pas deux projets d'infrastructure identiques et,quelles que soient leurs similitudes, leur coût sera toujoursdifférent. En dehors des facteurs techniques de base, le largeéventail de conditions économiques et institutionnelles desdifférents Etats membres entraîne toujours des variations.Cependant, les coûts de base du projet dépendent du coût réeldu terrain, des matériaux, des équipements et de la main-d'œuvre dans la région où le projet est réalisé. Ces coûts debase varient selon un certain nombre de facteurs qui sontabordés plus loin. Le diagramme 2 résume ces facteurs.

Le cahier des charges du projet

Le cahier des charges définit les attributs physiques d'unprojet. Pour une route, par exemple, des taux donnés de traficprévu vont conduire à des prescriptions de longueur, delargeur et de profondeur du pavage de la route, de matériauxà utiliser pour son revêtement, du nombre de voies, ponts,jonctions, etc. Pour un bâtiment, les fonctions envisagées et letaux d'occupation prévu vont entraîner des prescriptions dedimensions de surface utile, de hauteur, d'apparenceintérieure et extérieure, de charge maximale admissible ausol, d'exigences en matière de chauffage et d'éclairage, etc.

En général, plus le cahier des charges est détaillé et plus leprojet est grand, plus les coûts seront élevés.

Localisation

La localisation influe sur l'évaluation des coûts d'un projet parle biais de facteurs institutionnels et de réalitésgéographiques.

Les facteurs institutionnels peuvent influer sur les premièresestimations de coûts de plusieurs façons. Les procéduresd'autorisation peuvent notamment être plus ardues danscertains pays, influant sur le temps qu'il va falloir pour mettre

en œuvre le projet avec succès. La provision à prévoir pourles coûts engendrés par la longueur de la procédure deconsultation publique en est un exemple. Dans les cas où lesgrands projets sont susceptibles de rencontrer une forteopposition pour des raisons environnementales, il peut êtreutile de prévoir davantage de fonds pour prendre des mesuresd'atténuation environnementales.

En termes géographiques, les frais de construction et dematériaux, les frais d'acquisition du terrain et les normes deconception varient fortement d'un Etat membre à l'autre àcause de la distance par rapport aux fournisseurs, à cause desconditions météorologiques et climatiques et des conditionsgénérales de marché. Même à l'intérieur d'un pays, il existedes variations selon que le projet est réalisé dans une régioncentrale ou périphérique, dans un environnement urbain ourural. En général, plus un projet est périphérique, plus il coûtecher, du fait du coût du transport des matériaux et du matérielde construction vers le chantier. Lorsque le projet est réalisédans une région urbaine, les frais d'acquisition du terrain sonten général plus élevés.

Forme d'appel d'offres/contrat

Comme indiqué dans la première section, la forme d'appeld'offres et de contrat utilisée par le promoteur de projet peutmodifier l'estimation des coûts d'un projet. Des économiespeuvent être réalisées au moyen de contrats forfaitaires bienqu'ils soient marginaux par rapport aux coûts totaux du projet.Les contrats «conception, construction, financement etexploitation», qui visent à transférer du promoteur de projet àl'entrepreneur la plupart des risques de dépassement debudget, peuvent permettre, dans certaines circonstances, deréaliser des économies.

Caractéristiques du chantier

Un chantier peut être influencé par des conditions de terrainet de drainage et des limitations d'accès qui peuvent influersur les premières estimations de coûts. L'ensemble destravaux de creusement, d'enfoncement de pieux et defondations nécessaires sont influencés par les mauvaisesconditions éventuelles du terrain. Lorsque les conditions deterrain sont incertaines, une évaluation précise des coûts duprojet ne peut être réalisée à moins d'entreprendre une étudedu sol. Cela peut nécessiter le creusement de trous de sondepour obtenir des échantillons de terrain des différents niveauxdu sous-sol.

Nouvelle construction ou améliorations

En général, construire une nouvelle infrastructure coûte pluscher qu'apporter des améliorations à une infrastructureexistante ou que remettre à neuf un bâtiment. La raisonprincipale est que les coûts de «non-construction» tels que

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l'achat du terrain, les fondations, l'offre de services, etc.,n'existent pas lorsqu'il s'agit de rénover des structuresexistantes.

Impôts et taxes

En principe, toute organisation paie des taxes sur ses achats.Certaines organisations et certains types de projets ne sont pasassujettis au paiement de l'impôt, ou ils peuvent le récupérer.Les projets de gouvernements locaux et les infrastructuresdestinées à un usage public en sont des exemples. Certainesentreprises publiques ou quasi publiques et certainesorganisations bénévoles et privées peuvent être assujetties àl'impôt et ces coûts peuvent avoir une grande influence sur lescoûts bruts de construction.

Durée

En général, plus le projet est long, plus il coûte cher. Sa duréedépend du cahier des charges. En général, plus un projet estimportant, plus il faut du temps pour le réaliser. Ce n'est pastoujours le cas. L'exécution d'un projet peut souvent êtreaccélérée par la mise en oeuvre de fonds supplémentaires.

Dans certains cas, les travaux peuvent prendre beaucoup plusde temps que prévu parce que leur progression dépendd'autres facteurs liés à d'autres projets ou programmes definancement publics. Un projet qui implique des étapes qui nese suivent pas coûte en général plus cher qu'un projet entreprissans interruption, parce que la «remobilisation» deséquipements et des entrepreneurs engendre des coûtssupplémentaires.

Inflation

Plus la période de construction prévue est longue, plus ilfaudra tenir compte de l'augmentation prévue des prix du faitde l'inflation. C'est particulièrement important lorsque leprojet fait partie d'un programme de dépenses d'une autoritépublique. Les premières estimations de coûts doivent tenircompte de la somme qu'il faut débourser lorsque le projet estréellement mis en œuvre.

Le taux d'inflation varie d'un Etat membre à l'autre et peut sesituer, par an, entre 1 et 2% pour les taux les plus faibles et10% pour les plus élevés. Certains des pays candidats à unefuture adhésion à l'UE peuvent se caractériser par des tauxd'inflation plus élevés.

Diagramme 2

PremièreEstimationdes Coûts

Cahier descharges

DuréeChantier

InflationForme d'appeld'offres/contrat

Impôts et taxes

Localisation

Nouvelleconstruction

ouaméliorations

Principaux facteurs de coûts

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3.2 Facteurs modifiant les coûts au fil dutemps

Lorsque la mise en œuvre est lancée, les coûts d'un projetrestent rarement statiques. Au fur et à mesure que lesinformations sont disponibles, les coûts peuvent être mieuxdéfinis. Mais, même lorsqu'un coût a été fixé, il existe denombreux facteurs qui peuvent entraîner une augmentationdes coûts. Les retards constituent le principal facteur de cetteaugmentation. Quelle qu'en soit la raison, les retardsentraînent presque toujours une augmentation des coûts. Denombreux événements peuvent être responsables du retard,certains étant prévisibles, d'autres pas.

Dans le cadre de financements émanant de programmes UE,les dépassements de budget et de calendrier ont desconséquences évidentes pour un certain nombre de projets quipeuvent être financés dans une période de programme, et pourla portée des résultats et des impacts générés. Les recherchesentreprises lors de la préparation de ce guide ont révélé quede nombreux projets du FEDER rencontrent une série deproblèmes lors de la phase de préparation des travaux et lorsde leur mise en œuvre. Cela entraîne des dépassements debudget et de calendrier. Comme indiqué plus haut, les retardsengendrent en général des coûts plus élevés.

Le moment auquel la demande de financement est introduiteconstitue un élément particulièrement important dans le cadredes financements UE. Les candidatures peuvent êtreintroduites à trois moments différents dans le temps :

• très tôt dans le cycle de construction, lorsque seules delarges estimations de coûts sont disponibles ;

• sur la base des prix de la soumission pour les travaux àentreprendre ;

• lorsque le projet est achevé mais qu'une subvention estencore nécessaire (demandes rétrospectives).

Le niveau de certitude quant aux coûts finaux et aux coûts deproduction est différent dans chacune de ces trois situations.Bien sûr, lorsque la candidature est envoyée très tôt dans lecycle de développement du projet, le projet a plus de chancede connaître des dépassements de calendrier et de budget.

Le diagramme 3 illustre certains des facteurs qui entraînentun retard ou un dépassement du budget initialement prévudans le projet. L'annexe de ce guide contient également desétudes de cas qui illustrent la façon dont ces facteurs ontinflué sur les projets.

Mauvaise gestion du projet

Le rôle du directeur de projet ou de l'équipe en charge de lagestion du projet est probablement l'élément le plus importantdans la maîtrise des coûts d'un projet. Il est souvent exact

qu'un mauvais projet ayant un bon directeur sera réalisé demanière satisfaisante. Mais un projet mal géré, même s'ils'agit d'un bon projet, sera presque toujours confronté à degrandes difficultés.

Une mauvaise structure de gestion du projet aura desconséquences à toutes les étapes du processus deconstruction, entraînant :

• un manque de planification et de coordination ;

• une mauvaise communication entre les membres del'équipe chargée du projet et le promoteur de projet ;

• l'impossibilité d'identifier les problèmes et de procéderaux changements nécessaires dans la conception et laprogrammation ;

• un manque de contrôle sur les facteurs de temps et decoûts.

Modification des plans

Les plans d'un projet peuvent être modifiés pour différentesraisons : parce que le promoteur veut inclure des élémentssupplémentaires ou modifier des éléments existants. Engénéral, ces modifications de plans impliquent quel'architecte et les ingénieurs y consacrent du tempssupplémentaire et que l'entrepreneur aussi y consacre plus detemps et d'argent, et elles nécessitent des matériauxsupplémentaires.

Conditions de terrain imprévues

Les conditions de terrain peuvent être évaluées par l'étude desdocuments disponibles en la matière, en effectuant desprélèvements et en récoltant des échantillons en sondant lechantier. Cependant, les véritables conditions du chantier nesont généralement pas déterminées pour la superficie totaled'un projet avant le début de la construction. Il est possibleque des conditions difficiles aient échappé à la première étudeou que les conditions aient changé du fait de conditionsclimatiques défavorables ou de modification de l'état du sous-sol. Des conditions de sous-sol imprévues peuvent parfoisnécessiter une refonte totale et très coûteuse des plans. Lamodification des conditions du sol de surface peuventengendrer des problèmes pour la circulation des équipementset des matériaux sur le chantier et pour la réalisation desfondations et des travaux de creusement. Cela peut égalementaugmenter les coûts et prolonger la durée du temps deconstruction.

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Inflation

Comme souligné plus haut dans cette section, l'inflation peutentraîner une augmentation des premières estimations descoûts de construction. Même si l'inflation a été prise encompte lors des premières estimations, la première estimationdes coûts peut être dépassée si le taux d'inflation augmenteau-delà du niveau prévu durant la période de construction.Tout autre facteur retardant l'exécution d'un projet peutégalement entraîner une augmentation des coûts du fait del'inflation.

L'inflation peut ne pas être la cause unique de l'augmentationdes prix. Des facteurs politiques ou technologiques peuventinfluer sur un ou plusieurs éléments des coûts. Par exemple,

une plus grande mobilité de la main-d'œuvre entre l'Europeorientale et l'UE (qui pourrait se produire après l'adhésion despays d'Europe orientale) pourrait à l'avenir réduire le coût dela main-d'œuvre des projets de construction.

Pénurie de matériaux et d'équipements

Lorsque le niveau de l'activité de développement estextraordinairement élevé dans une région particulière, il estpossible qu'il y ait pénurie de certains matériaux,d'équipements de chantier (machines et équipements utilisésdurant la construction) et d'autres biens et services (utilisésdurant l'exploitation du projet d'infrastructure). Si cela n'a pasété prévu dans la première estimation des coûts, il peut y avoirdes retards et/ou une augmentation des prix de ces éléments.

Diagramme 3

Retard dans leprojet ou variations

par rapport à lapremière

estimation descoûts

Mauvaisegestion du

projet

Force majeure

Inflation/changement

relatif des prix

Taux de changeProblèmes definancement

Coûtsd'acquisition du terrain

Conditions deterrain

imprévues

Modificationdes plans

Entrepreneursinappropriés

Pénurie dematériaux et

d'équipements

Facteurs de variation des coûts

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Taux de change

Le taux de change est particulièrement pertinent lorsque lesservices ou d'autres éléments du projet sont achetés dans unautre Etat membre ou en dehors de l'UE. Si les taux de changese situent en dessous du niveau prévu par le promoteur (et lesentreprises de services), le coût du projet peut alorsaugmenter. Evidemment, cela est vrai dans l'autre senslorsque le promoteur tire avantage du renchérissement de sapropre monnaie. Bien sûr, le mécanisme des taux de changeeuropéen et le projet de monnaie unique européenne sontconçus pour minimiser et, à terme, éliminer de telsproblèmes.

Entrepreneurs inappropriés

Les entrepreneurs sont choisis sur la base de leur devis, deleur expérience dans le type précis de travaux et du fait qu'ilsaient ou non produit des travaux de qualité élevée dans deslimites de budget et de temps similaires. Des problèmespeuvent survenir lorsque le niveau de l'activité dedéveloppement est élevé dans une région particulière et queles meilleurs entrepreneurs ne peuvent pas faire offre pourl'ouvrage ou lorsque le personnel chargé de l'examen dessoumissions ne comprend pas bien les services requis. Desentreprises ayant moins d'expérience dans le domaine sontalors choisies, et cela a souvent des conséquences sur laqualité et les coûts du projet.

Des retards dans l'exécution du projet et des augmentationsdes coûts peuvent survenir lorsqu'une main-d'œuvreincompétente ou inappropriée est utilisée ou lorsque seproduisent des erreurs dans le calcul du rendement de lamain-d'œuvre. Cela peut se produire particulièrement lorsquel'on emploie des sous-traitants dont la qualité n'est pascontrôlée par le contrat principal du projet.

Dans la plupart des cas, un choix est fait entre le prix,l'expérience et les projets réalisés, mais le fait de choisirl'offre la plus basse ne signifie pas toujours que le projet seraexécuté dans les limites du budget et du calendrier.

Il existe des cas où des entrepreneurs et des sous-traitantsdéposent leur bilan en cours de construction. Cela peutentraîner des retards importants et des coûts supplémentairesétant donné que le promoteur doit recommencer le processusde soumission pour le travail restant. Choisir un nouvelentrepreneur pour achever les travaux d'un autre est une tâchedifficile du fait que le nouvel entrepreneur doit parfoisaccepter des engagements pour des travaux d'une autreentreprise.

Problèmes de financement

Le manque de fonds en cours de projet ou des retards depaiement du promoteur vis-à-vis de ses sous-traitants peuvententraîner de sérieux problèmes. Lorsque les coûts d'un projetont largement dépassé les fonds disponibles, il est possibleque les travaux doivent être arrêtés ou retardés jusqu'àl'obtention de capitaux supplémentaires.

Des problèmes de financement peuvent également survenirlorsque les fonds alloués à un projet ont été détournés versd'autres projets dans le cadre d'un programme dedéveloppement.

Lorsque le promoteur tarde à honorer ses factures,l'entrepreneur est susceptible d'allouer moins de ressources auprojet et peut même arrêter les travaux lorsqu'il rencontre desproblèmes de liquidités.

Dans certains cas, même lorsque l'on pense qu'un projet seraentièrement rentable, les promoteurs peuvent minimiser ladisponibilité des fonds locaux simplement dans le butd'obtenir la subvention la plus élevée possible. Cela peut seproduire notamment dans le cas de projets générant desrevenus. De telles pratiques peuvent réduire la disponibilitéde fonds en faveur d'autres projets.

Coûts d'acquisition du terrain

Le promoteur de projet n'est pas toujours propriétaire duterrain sur lequel le projet doit être construit. Dans ce cas, lesautorités locales peuvent généralement acquérir le terrainenvisagé selon la procédure légale. La législation exige engénéral que le terrain (et les biens situés sur le terrain) soientévalués et que le propriétaire du terrain soit dédommagé surla base des évaluations effectuées. Bien que les autorisationsd’expropriation et d'aménagement du territoire puissent êtreaccordées relativement rapidement, le montant dudédommagement peut parfois ne pas faire l'objet d'un accordavant l'achèvement du projet, en particulier lorsque lepropriétaire du terrain entame des procédures d'appel. Lepropriétaire a le droit d'aller en appel et c'est au tribunal defixer un prix équitable pour le terrain. Dans de nombreux cas,la somme fixée par le tribunal peut être bien supérieure à celleinitialement prévue par le promoteur de projet.Immanquablement, les longues procédures de dédommage-ment retardent l'exécution d'un projet.

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Force majeure

Ce terme couvre un éventail d'événements généralementdésignés sous le nom de «cas fortuits». Ils comprennent lesrévolutions, les guerres, les émeutes, les conditionsclimatiques extrêmes, les tremblements de terre, lesglissements de terrain, les incendies, l'instabilité politique etéconomique. En général, l'entrepreneur doit s'assurer contrede tels événements. S'ils se produisent, ils vont normalemententraîner des retards importants et, en conséquence, uneaugmentation des coûts.

Autres facteurs

En plus de toutes les catégories énumérées ci-dessus,l'expérience révèle que des problèmes surviennent égalementlorsque les coûts initiaux ont été volontairement sous-estiméssimplement dans le but d'obtenir une première autorisationpour le projet. De ce fait, certains projets de grandeimportance sont approuvés, et les travaux sont entamés, touten sachant que les coûts réels seront bien plus élevés quel'estimation «convenue» Lorsque les travaux sont entamés, ilest souvent très difficile de stopper politiquement un projetd'infrastructure de prestige. Lorsque les coûts réelsdeviennent apparents, les autorités peuvent difficilementrefuser de fournir les capitaux supplémentaires nécessaires àl'achèvement du projet.

3.3 Analyse typique des coûts d'un projet

Tout comme la compréhension du processus de calcul del'estimation des coûts et de la manière dont ces coûts peuventvarier durant la construction, il est utile de comprendrecombien les différents éléments de coûts sont importants etcombien ils sont sensibles à une série de facteurs de variationdes coûts. Les tableaux de la page suivante offrent uneanalyse générale de la proportion typique des principauxéléments de coûts par rapport au coût total du projet. Cestableaux ne constituent pas des points de référence absolusmais ils sont conçus pour guider les fonctionnaires dans leurcompréhension générale de l'importance relative desdifférents éléments de coûts et des facteurs de variation descoûts.

Le tableau 1 fournit des estimations, pour sept types différentsde projets d'infrastructure, de la proportion typique descatégories de coûts spécifiques par rapport au coût total duprojet. Il s'agit de fourchettes de chiffres pour montrercombien ces proportions peuvent varier d'un projet à l'autre.

Le tableau 2 donne une indication de la proportion danslaquelle certaines catégories de coûts peuvent varier sousl'influence des principaux facteurs de variation des coûtsidentifiés. Dans ce tableau, la «préparation du chantier» est unélément distinct de l'élément «bâtiment & construction» parceque des problèmes imprévus dus aux conditions de terrain onttrès souvent une influence sur le coût des travaux depréparation du chantier.

Les fourchettes données pour les différentes catégoriesformant les coûts initiaux (tableau 1) peuvent permettre auxfonctionnaires de juger si certaines soumissions de projetsdoivent faire l'objet d'un examen plus approfondi. Parexemple, le fait qu'un projet indique que les coûtsd'acquisition du terrain pour une installation de traitement deseaux se chiffrent à 10% ou plus des coûts totaux doit éveillerl'attention du fonctionnaire qui doit alors investiguerdavantage. Pourquoi ? Parce que, dans ce type de projet, lescoûts d'acquisition du terrain n'excèdent pas, en général, 1%des coûts totaux.

De même, si un promoteur de projet indique que lesmauvaises conditions de terrain sont responsables del'augmentation des coûts des équipements et des machines, lefonctionnaire doit investiguer davantage le projet. Pourquoi ?Parce que le tableau 2 indique que, dans ce genre de cas, desconditions de terrain imprévisibles ne peuvent influer defaçon importante que sur les coûts de préparation du chantier(qui font partie des coûts de construction). Il est fort peuprobable que les coûts des équipements et des machinessoient influencés par ce facteur.

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Tableau 1

Principaux éléments de coûts et proportion indicative des coûts totaux pour septcatégories d'infrastructure

Autoroutes Autoroutes Station Réseau de Bâtiments Énergie 1 (3) Énergie 2 (4)

Deux voies Deux voies d'épuration des distribution publics (2) Centrale Réseau de

(1 km) (1 km) eaux 50.000 d'eau (1) 15.000 m2 électrique distribution de

Zone rurale Zone urbaine personnes 50.000 personnes CCGT gaz de ville

Honoraires de 3-5% 3-4% 3-5% 5-7.5% 10-15% 5-10% 5-10%planification/conception

Acquisition du terrain 3-5% 20-30% 0-1% 1-2% 5-15% 0-10% 0-10%

Bâtiments & 75-80% 60-65% 40-41% 75-80% 25-38% 15-30% 20-35%construction

Equipements & na na 40-41% na 10-18% 50-60% 40-50%machines

Provisions pour 10% 10% 10% 10% 10-15% 10-20% 10-20%imprévus

Notes :Vu qu'une fourchette de pourcentages est donnée pour chacun des éléments de coûts, la somme des colonnes n'atteint pas 100%.

(1) Conduite de 10 km depuis le réservoir existant avec nouvelle station d'épuration et nouveau réseau de canalisations.(2) Bâtiment à huit étages dans une zone urbaine avec bureaux et salles de réception.(3) Centrale de 60 MW avec 20 km de lignes de transmission alimentant le réseau principal, suffisante pour une population de

50.000 personnes.(4) Unité de stockage de LPG avec un réseau de gazoducs de 500 km (distribution primaire 15%, distribution secondaire 85%),

population de 250.000 personnes.

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Tableau 2

Effet des événements modifiant les coûts sur les principaux éléments de coûts (Effet majeur ou mineur)(1)

Facteurs de variation des coûts

Éléments de coûts Modification Problèmes Mauvaise Conditions Inflation/ Problèmes des plans d'acquisition gestion de terrain relative avec les

du terrain du projet imprévues augmentation entrepreneursdes prix

Honoraires de planification/conception

Acquisition du terrain

Préparation du chantier(2)

Bâtiments & construction

Equipements & machines

Notes :(1) Les grands points indiquent un effet majeur (20% de variation pour les éléments de coûts concernés).

Les petits points indiquent un effet mineur (généralement max. 5% de variation pour les éléments de coûts concernés).(2) La «préparation du chantier» est considérée comme un élément distinct des coûts «bâtiments & construction» parce que c'est elle

qui est principalement touchée par des conditions de terrain imprévues.

Source : (Pour les deux tableaux) – Etude Ove Arup & Partners, basée sur l'expérience de projets des secteurs public et privé dansdifférents Etats membres de l'UE.

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4. Méthodes decontrôle des coûts

L'objectif de cette section est de passer en revue les manièresd'améliorer la gestion du budget et du calendrier des projetspar une gestion des risques et une estimation plus réaliste desimprévus. Bien que ce sujet relève de la responsabilité despromoteurs et des directeurs de projet, il est utile que lesfonctionnaires et les autres utilisateurs de ce guidecomprennent bien les principes en jeu.

4.1 Caractère incertain de l'évaluationdes coûts

La préparation des estimations des coûts d'un projet est unetâche difficile parce que les projets de construction peuventêtre confrontés à des risques et à des incertitudes, enparticulier dans les premières étapes du projet lorsque peud'informations sont disponibles. Toutefois, les estimations decoûts préparées à cette étape sont les plus importantes pour lepromoteur de projet parce qu'elles constituent souvent la basede la soumission en ce qui concerne la demande desubvention.

A mesure que le projet avance, on dispose de plusd'informations, ce qui permet de calculer les coûts avec plusde précision, par exemple les conditions de terrain sur lechantier et le type d'équipements et de machines qui serontutilisés. Lorsque les entrepreneurs ont envoyé leurssoumissions, on dispose normalement d'estimations de coûtsplus fiables.

Cependant, de nombreux aspects restent incertains et, lors del'évaluation des coûts, il est courant d'inclure un élémentsupplémentaire comme «assurance» contre les dépassementsde budget. L'expression «provisions pour imprévus» est engénéral utilisée pour décrire cet élément supplémentaire.Comme le montre le tableau 1, des sommes différentes sonten général allouées pour des types de projets différents.

Les provisions pour imprévus se basent en général sur uncalcul subjectif, et représentent un certain pourcentage del'estimation des coûts de base ou un forfait basé surl'expérience de l'évaluateur. Ces provisions se montent engénéral à 10% des coûts bruts. Le montant des risques ou desprovisions pour imprévus n'est souvent calculé qu'une seulefois et n'est pas révisable.

La principale faiblesse de cette approche de l'évaluation desprovisions pour imprévus est que les risques individuels nesont pas évalués séparément. En conséquence, les provisions

pour imprévus sont souvent surestimées pour les projets àfaibles risques, ou sous-estimées pour les projets à hautsrisques. De plus, il n'est pas toujours approprié d'établir unesomme spécifique pour les provisions pour imprévus pour ladurée du projet car la plupart des risques peuvent êtreéliminés lorsqu'ils apparaissent.

4.2 Planification des risques et desimprévus

En accordant davantage d'attention aux facteurs déterminantles coûts qui sont le plus susceptibles de varier, et aux raisonsde ces variations, les promoteurs de projet doivent êtrecapables de réaliser des estimations plus précises en ce quiconcerne les provisions pour imprévus. Cela permet ensuitede réduire les risques de dépassement budgétaire. Unemauvaise gestion des risques diminue la capacité du projet àrespecter le budget et le calendrier. D'autre part, le niveau derisque peut souvent être réduit si les promoteurs de projetprennent le temps d'identifier, d'évaluer et de gérer lesprincipaux facteurs entraînant une escalade des coûts.

Bien que la gestion des risques soit un sujet complexe, elle necomporte en fait que trois étapes assez simples :

• l'identification des risques : qu'est ce qui pourrait ne pasaller ?

• l'évaluation des risques : est-il possible de quantifier ou,du moins, de classer les risques ?

• la gestion des risques : quelles mesures peut-on prendrepour atténuer ou gérer ces risques dans le but de prévenirtout dépassement de budget ?

Lorsque les risques ont été identifiés et évalués, ils doiventfaire l'objet d'un suivi permanent jusqu'à la fin du projet. Bienqu'une évaluation minutieuse des risques entraînegénéralement une augmentation de la première estimation descoûts, elle engendre également une réduction des provisionspour imprévus. Il est souhaitable de prendre des mesures degestion des risques parce que cela permet d'établir de façonplus sûre quels seront les coûts finaux du projet.

Souvent, le contenu des provisions pour imprévus d'un projetn'est pas clair. Comme indiqué plus haut, il peut juste s'agird'une estimation générale exprimée en termes depourcentage. Dans les gestions de risques minutieuses, lesprovisions pour imprévus pour des projets importants doiventcouvrir trois types principaux d'imprévus :

• Provisions pourrisques spéciaux– Cette provision doitcouvrir les risques découlant d'un surcoût de terrains àacquérir, de la modification de facteurs externes commela disponibilité des fonds prévus, les exigences légales et

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la force majeure. Ces provisions couvrent également lerisque qu'un promoteur de projet change d'avis en ce quiconcerne le cahier des charges (ce qui arrivefréquemment!).

• Provisions pour imprévus de conception – Cetteprovision couvre le processus de conception technique etles risques de modifications dues au développement desavant-projets ou aux estimations.

• Provisions pour imprévus de construction – Cetteprovision couvre le processus de construction et lesrisques de modifications dues aux conditions du terrain,ou de modifications des méthodes de construction, oud'une prestation défaillante des entrepreneurs et sous-traitants.

Il est clair que la gestion des risques est seulement efficace sides procédures adéquates de suivi du projet sont mises enplace pour contrôler tous les aspects de son fonctionnement.Les procédures de suivi doivent être organisées et gérées parle directeur de projet. Elles doivent fournir des informationsde gestion indispensables et cohérentes pour que le promoteuret le directeur de projet puissent réagir rapidement, le caséchéant.

4.3 Gestion du projet

Enfin, la planification des provisions pour imprévus, aussiadéquate soit-elle, ne pourra jamais se substituer à une bonnegestion du projet.

Les éléments essentiels d'une bonne gestion de projet sont :

• le contrôle des coûts :gérer les processus de conceptionet de construction pour obtenir le meilleur rapportqualité-prix et garantir que les coûts finaux ne dépassentpas le budget ;

• le contrôle du calendrier : gérer les processus deconception et de construction pour que le projet soitachevé à la date convenue ou avant l'échéance ;

• le contrôle de la qualité :garantir que la qualité et lefonctionnement du projet achevé rencontrent lesobjectifs initiaux du promoteur de projet ;

• le contrôle des modifications :garantir que toutes lesmodifications nécessaires soient mises en œuvre dans leslimites du budget convenu, qu'elles aient un bon rapportqualité-prix et que le promoteur de projet soit autorisé àprocéder à ces changements.

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5. Appr oche del'évaluation et du suivides coûts

5.1 Examen du projet

L'objectif de cette section est de fournir aux fonctionnairesresponsables une série de questions à poser et à envisager lorsde l'évaluation des candidatures de projet ou lors du suivi degrands projets. Ces questions doivent être utiliséesconjointement avec les systèmes d'évaluation en vigueur pourles fonds du FEDER et avec les réglementations duprogramme concerné.

Les différentes questions se basent sur les sectionsprécédentes de ce guide qui ont identifié les principauxfacteurs pouvant entraîner des dépassements de budget et decalendrier. Les questions d'évaluation suggérées dans cettesection n'ont pas pour objectif de régler tous les problèmes.Elles ont été conçues pour aider le fonctionnaire responsableà explorer les facteurs qui peuvent entraîner l’approbationd’un projet mal conçu et à comprendre pourquoi un projetsollicite une subvention supplémentaire durant la phase demise en œuvre.

Dans la plupart des cas, la première soumission du projet doitaborder toutes les questions pertinentes et satisfaire lesfonctionnaires en ce qui concerne la justesse des estimationsdes coûts. Il est important que toutes les sections duformulaire de demande soient complétées, en particulier lesrubriques de coûts. Lorsque l’on constate des écarts dans lesinformations sur les coûts, il est souvent difficile dedéterminer si la rubrique en question n'est pas compatibleavec le projet particulier ou si elle a peut-être été combinée àune autre coût, ou encore si le promoteur de projet a toutsimplement omis de remplir la rubrique en question. Ainsi, ilpeut s’avérer nécessaire d’investiguer davantage afin declarifier la situation. Le fonctionnaire doit examiner toutes lesquestions avec le promoteur de projet ou faire appel à desspécialistes si le problème en question ne peut être résolu.

Le diagramme 4 divise le cycle de développement du projeten six étapes. Pour chaque étape, des groupes parallèles dequestions ont également été développés. Ces groupes dequestions sont abordés ci-dessous sous la dénomination«Risques potentiels». Certaines questions sont applicables àplusieurs étapes. Lors de l’examen d'un projet, lesfonctionnaires responsables doivent d'abord déterminerl'étape du développement d'un projet et poser ensuite lesquestions correspondantes.

Le diagramme montre également comment le risque (dedépassement de budget et de calendrier) diminue à mesureque le projet progresse dans le temps.

Risque potentiel 1 : Cahier des charges et faisabilité duprojet

Les principales questions en matière de cahier des charges etde faisabilité du projet consistent à déterminer si le projet ades besoins particuliers et si le promoteur de projet a identifiéles coûts du budget (les coûts maximums que le promoteur deprojet est prêt à payer pour réaliser le projet). A cette étape, ilest également souhaitable de vérifier si une analyse coûts-avantages a été entreprise et si le directeur de projet choisidispose d’une expérience confirmée.

La description du projet ne doit pas être complexe du point devue technique. Les objectifs du projet doivent être clairs etcohérents tout au long de la soumission, et ils doivent êtreréalisables. Des questions simples doivent être posées commepar exemple :

• où le projet est-il entrepris ?

• que comprend exactement le budget ?

• pourquoi le projet est-il entrepris – quelle est la demande ?

• quelles ont été les étapes précédentes entreprises etquelles sont celles qui ne figurent pas dans la demande(y compris les coûts) ?

• le projet dépend-il directement d'autres projets ?

• qui entreprend le projet et sur quelle période de temps ?

Risque potentiel 2 : Avant-projet sommaire

A l'étape de l'avant-projet sommaire, les principales questionsconsistent à déterminer si la taille du projet rencontre lesbesoins identifiés ou si elle est surestimée. Il est importantd'établir dans quelle mesure des travaux de conceptionsupplémentaires sont nécessaires et quel est le rôle del'entrepreneur dans ce processus. Si les estimations des coûtsse basent uniquement sur l’avant-projet sommaire, le risquede voir les coûts augmenter est plus important que si les coûtsont été finalisés.

Pour les grands projets, il est également opportun de disposerd’une étude d'évaluation des risques à ce stade. Cela prouveque le promoteur de projet est conscient que des risquesspécifiques existent et qu'ils peuvent influer sur les coûts duprojet. Cette étude doit servir de base pour le calcul desprovisions pour imprévus. L'évaluateur doit avoir lapossibilité de comprendre comment les provisions pourimprévus ont été calculées et quels risques elles couvrent.

1

2

3

4

5

6

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Diagramme 4

Cycle de développement Risques potentielsdu projet

Quels sont les travaux de faisabilité entrepris ?Le promoteur a-t-il une expérience dans ce type deprojets ?Le projet dépend-il d'autres phases ou projets ?Un directeur de projet a-t-il été choisi ?

Dim

inution des risques

L'avant-projet satisfait-il au cahier des charges ?Qui va réaliser l'avant-projet détaillé ?L’estimation des coûts permet-elle la modification del'avant-projet sommaire ?Quels sont les risques couverts par les provisions pourimprévus ?

Les procédures d'autorisation appropriées sont-ellesterminées, y compris le permis d’urbanisme, l'étude d'impactenvironnemental, les licences d'exploitation, la consultationpublique ?La totalité du terrain a-t-elle été acquise ? Un dédommagement a-t-il été convenu avec lespropriétaires ?Quelles sont, parmi les questions énumérées ci-dessus, cellesqui sont encore en suspens ?

L'avant-projet sommaire est-il suffisamment clair pourpermettre la réalisation, de manière satisfaisante, de l'avant-projet détaillé et de l'évaluation des coûts ?Les soumissionnaires ont-ils suffisamment de temps pourpréparer de manière réaliste des soumissions chiffrées ?Le promoteur de projet a-t-il déjà travaillé avecl'entrepreneur ? L'entrepreneur jouit-il d’une situationfinancière solide ?Les conditions de terrain ont-elles été correctementexaminées ?Le risque de dépassement budgétaire est-il prévu dans lecontrat ?Tous les fonds sont-ils disponibles pour payerl'entrepreneur ?

Les dispositions relatives à la gestion du projet sont-ellesefficaces ?Les paiements à l'entrepreneur sont-ils versés sansretards ?Le projet respecte-t-il le budget et le calendrier ?Parmi les risques identifiés dans les provisions pourimprévus, certains ont-ils été rencontrés ? Commentsont-ils traités ?

Est-il clairement précisé dans le contrat quels travauxsont nécessaires pour l'achèvement du projet ?Les procédures de réception ont-elles été établies ?Quels sont les dispositions de paiement final ?

Coûts tempsCahier des charges etfaisabilité du projet

Avant-projet sommaire

Autorisations etacquisition du terrain

Avant-projet détaillé etappel d'offres

Construction du projet

Réception du projet

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Risque potentiel 3 : Autorisations et acquisition du terrain

L'évaluateur doit savoir à quel stade en est le promoteur deprojet en ce qui concerne les autorisations et l'acquisition duterrain. Un projet peut connaître des retards importants quipeuvent influer sur les coûts si les procédures appropriéesd'obtention des autorisations en matière d'environnement, deplanification et autres n'ont pas été respectées.

En ce qui concerne l'acquisition du terrain, il est importantque l'évaluateur sache si toutes les contestations éventuellesont été réglées ou s’il y a des procédures d’appel. Si desprocédures d'appel sont toujours en cours, il est fort probableque la première estimation du coût de l'acquisition du terrainsoit sous-estimée.

Risque potentiel 4 : Avant-projet détaillé

A l'étape de l'avant-projet détaillé, il y a lieu de lancer laprocédure d'appel d'offres afin de sélectionner l'entrepreneurqui sera chargé des travaux de construction. Dans certainscas, le choix des entrepreneurs peut avoir lieu avantl'élaboration de l'avant-projet détaillé. La forme de contrat etles rôles respectifs du promoteur de projet et de l'entrepreneuren matière de responsabilité en cas de dépassement de budgetdoivent être investigués par le fonctionnaire responsable, enparticulier lorsque la situation n’est pas claire à cet égard. Ilest également important de vérifier si les procédures enmatière d'appel d'offres ont été respectées et si l'entrepreneurjouit de la compétence et de l'expérience requises.

Les fonctionnaires doivent vérifier si des examens de terrainont été entrepris. Si ce n'est pas le cas, le risque dedépassement budgétaire augmente et les provisions pourimprévus doivent refléter cette situation.

Risque potentiel 5 : Construction du projet

Durant la phase de construction, il y a lieu de mettre en placeune structure de gestion du projet pour permettre aupromoteur de projet et à l'entrepreneur de se consulterrégulièrement sur l’avancement du projet. Souvent, lesfacteurs qui engendrent un dépassement de budget et decalendrier apparaissent durant la phase de construction.L'évaluateur doit donc s’assurer que les principaux risquespris en considération dans le calcul des provisions pourimprévus sont gérés sur le chantier.

Risque potentiel 6 : Réception du projet

Le promoteur doit fixer la date prévue d'achèvement duprojet. Il doit être clair que le projet sera achevé et totalementopérationnel lorsque la subvention du FEDER aura étéutilisée ou que des phases supplémentaires devront être misesen œuvre ultérieurement.

5.2 Conclusion : Utilité de ce guide

L'objectif de ce guide est d'améliorer la compréhension duprocessus de développement des projets. Les fonctionnairesresponsables seront dès lors plus aptes à examiner ces projetslorsqu'il y a raison de s'inquiéter des coûts initiaux du projet,ou de la modification éventuelle de ces coûts.

Ce guide constitue également un outil supplémentaire dans lecadre général des évaluations menées par la DG XVI. En tantque tel, il peut être utilisé en association avec d'autresdocuments y compris le guide de la Commission sur lesanalyses coûts-avantages des grands projets et lesréglementations des Fonds structurels et de cohésion.

Il est peu probable que le présent guide résolve tous lesproblèmes inhérents aux dépassements de budget et decalendrier. Cependant, en améliorant la capacité desfonctionnaires responsables à examiner les projets en casd’inquiétude quant à la structure des coûts ou à leur variation,il faut espérer que les promoteurs de projet des Etats membress'orienteront eux-mêmes progressivement vers une meilleurepratique. Les programmes de développement des Etatsmembres en bénéficieront en dernier ressort parce quel’évaluation plus précise des coûts des projets individuelsréduira la probabilité de devoir puiser dans des fonds destinésà d'autres projets ou programmes pour couvrir lesdépassements de budget.

L'utilisation de ce guide n'élimine pas le recours auxspécialistes pour examiner les cas difficiles, si nécessaire.Cependant, lorsque les fonctionnaires responsables se serontfamiliarisés avec les principes et pratiques brièvementexposés dans le présent guide, le recours aux spécialistes seramoins fréquent.

Bien que tout ait été mis en oeuvre, lors de la préparation dece guide, pour que ce dernier puisse être utilisé dans tous lesEtats membres, il est clair que le guide ne couvre pas tous lesaspects du processus de développement des projetsparticuliers à chaque Etat membre. Cependant, les principesgénéraux d'identification des coûts et des risques sont assezpertinents dans tous les contextes institutionnels. En faisantpreuve de discernement, les fonctionnaires responsablesdevraient pouvoir faire usage du guide dans la plupart dessituations qu'ils vont rencontrer.

L'expérience des fonctionnaires et des autres utilisateurs de ceguide sera mise à profit pour préparer les révisions ultérieuresde ce document.

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Glossaire

Appel d'offr es – La méthode selon laquelle est établi uncontrat pour la fourniture de produits ou de services. Lesdifférentes méthodes impliquent différents rôles etresponsabilités pour le promoteur de projet et l'entrepreneur.Exemples : soumission par concours basée sur un avant-projetdétaillé du promoteur ; conception et construction ; etconception, construction, financement et exploitation.

Avant-projet détaillé – Description d'un processus deconstruction, avec textes et dessins, jusqu'à un niveau quipermet de détailler totalement l'évaluation des coûts d'unprojet et la préparation d'un programme clair de travaux pourle mettre en œuvre.

Avant-projet sommaire – Description d'un processus deconstruction, avec textes et dessins, jusqu'à un niveau quipermet de mener à bien la plupart des procéduresd'autorisation et de donner une estimation générale des coûtsd'un projet.

Dépassement de budget– Une circonstance dans laquelle lafourniture de produits ou de services contractés exigedavantage de ressources financières que ce qui avait étéconvenu à l'origine entre un promoteur de projet et unentrepreneur.

Dir ecteur de programme – La personne ou l'institutionresponsable de la livraison du programme dans son ensemble.

Dir ecteurde projet – La personne responsable de la livraisond'un projet dans les limites de calendrier et de budgetconvenus dans le contrat. Le directeur de projet peut êtreemployé par le promoteur de projet ou par l'entrepreneur, ouil peut être choisi de façon indépendante par l'institution quifournit la majeure partie des financements pour le projet.

Entr epreneur – De façon précise, toute personne ou groupequi passe un accord contraignant pour fournir des produits oudes services spécifiés. Dans le cadre de ce guide, unentrepreneur est une entreprise de construction qui entreprendde construire un projet spécifié à un prix convenu et dans leslimites de calendrier convenues.

Inflation – L’augmentation générale du niveau des prix dansun pays, causée par des aspects de politique macro-économique de ce pays ou par l’impact des politiques suiviespar ses principaux partenaires commerciaux. (Adistinguerdes changements dans le prix relatif de marchandises et deservices particuliers qui peuvent être le résultat dedéveloppements technologiques ou d'augmentations localesde la demande pour ces produits ou services).

Procédures d'autorisation – Processus institutionnels parlesquels l'autorisation de développement est obtenue, ycompris les aspects relatifs aux plans de secteur, les aspectsenvironnementaux, d'exploitation et de sécurité.

Programme – Groupe de projets comportant des objectifsgénéraux similaires et généralement financés par des capitauxprovenant d'une même source. De ce fait, les dépassementsbudgétaires d'un projet peuvent influer sur la disponibilité defonds pour d'autres projets du programme.

Projet – Les travaux de construction spécifiés, y compris lesproduits et services, qui font partie du contrat entre unpromoteur de projet et un entrepreneur.

Promoteur de projet – La personne ou l'institutionresponsable du lancement d'un projet et qui signe le contratavec l'entrepreneur de construction pour réaliser le projet. Lestermes également utilisés pour désigner le promoteur deprojet sont le «client» ou simplement le «propriétaire».

Provisions pour imprévus – La somme incluse dansl'évaluation des coûts d'un projet pour tenir compte desfacteurs imprévus qui pourraient entraîner un dépassement dela première estimation des coûts.

Risque – La probabilité que, malgré une évaluation des coûtset une planification de projet minutieuses, des événementsimprévus surviennent durant la mise en œuvre d'un projet, cequi influera sur les coûts finaux et sur le calendrierd'achèvement des travaux.

Superviseur des quantités – Expert responsable de ladescription détaillée des travaux et des matériaux impliquésdans la construction d'un projet, et de la fixation d'un prixpour ces travaux et pour l'élaboration d'un programme détailléde mise en œuvre du projet.

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Annexe

A : Mauvais exemples de projets

B : Bons exemples de projets

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A : Mauvais exemples de projets

Projet de système d'égouts

Les coûts du projet étaient estimés au départ à 4,7 millions d'écus mais ont atteint 6,6 millions d'écus (augmentation de prèsde 20%). L'augmentation des coûts est tout d'abord due au fait que l'entrepreneur a fait faillite durant la phase de constructiondu projet. Le projet a été retardé de 8 mois pendant lesquels un nouvel appel d'offres et des nouveaux contrats ont été préparés.Durant la période de retard, la TVA a augmenté de 2,5%, ce qui était imprévu et a contribué à augmenter davantage les coûts.

Projet de route

Les coûts du projet ont augmenté de 10% et la réalisation du projet a été retardée d'au moins trois mois à cause de conditionsclimatiques défavorables durant la première phase des travaux sur le chantier. L'augmentation des coûts est due à :• l'inflation sur une période de deux ans ;• des frais de procédure plus élevés pour l'acquisition du terrain – un grand nombre de cas ont nécessité un arbitrage et ont

été renvoyés en appel ;• des conditions de terrain imprévues.

Projet de route

Les coûts du projet ont augmenté de 20% du fait que :• le projet a été retardé parce que l'on a découvert que l'entrepreneur n'avait aucune expérience dans ce type de travaux

de construction et on a dû trouver des sous-traitants ;• les coûts d'acquisition du terrain ont été plus élevés que prévu ;• des modifications de conception ont été apportées aux plans du fait de conditions de terrain imprévues et de

contraintes environnementales non prises en compte au départ.

Projet de route

Les coûts du projet étaient évalués au départ à 9 millions de livres mais ont atteint 12,24 millions de livres. Cette augmentation est due à :• une modification des plans pour tenir compte de l'augmentation des charges et des normes environnementales

(1,75 million de livres) ;• l'acquisition de terrains supplémentaires par rapport à ce qui avait été prévu à l’origine (0,3 million de livres) ;• l'inflation, étant donné que la première estimation avait été réalisée en 1993 et que le projet a été achevé en 1996

(1 million de livres).

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Projet de route

Les coûts du projet ont augmenté de 20% principalement à cause du fait que l'autorité chargée de la mise en œuvre duprojet avait peu d'expérience dans un projet de cette taille. Les coûts de tous les éléments du projet étaient incorrrects,ce qui n'est apparu qu'au stade de l'appel d'offres.

Projet de système d'égouts

Les coûts du projet ont augmenté de 20% principalement parce qu'il y a eu une sous-estimation du temps et du budgetnécessaires pour les travaux de démolition et de creusement sur le chantier.

Entreprise X – Projet financé par une importante institution internationale de financement (non-FEDER)

Le problème

On pensait que les coûts d'investissement après les coûts de développement de départ seraient couverts par unfinancement interne. En conséquence, les coûts d'investissement totaux prévus ne comprenaient pas les investissementsessentiels pour continuer le développement du projet, et le plan d'investissement ne tenait pas compte des pertesd'exploitation des années de démarrage du projet.

Les recommandations

Pour évaluer correctement le financement d’un projet, il est essentiel d'établir un plan d'investissement qui contient tousles coûts nécessaires pour achever le projet, y compris les pertes d'exploitation durant les années de démarrage du projet.Cela permet aux partenaires et aux banques qui participent à la transaction de fournir suffisamment de capitaux, sansdépendre totalement des fonds générés ultérieurement par le projet. Dans ces transactions, il est important de tenircompte des estimations des coûts du financement durant la phase de démarrage et d'incorporer au moins 10% desdépenses en capital dans le plan d'investissement dans une catégorie spécifique des provisions pour imprévus. Bien que lesfinancements et les garanties prévoient, en général, que le promoteur de projet doit combler les éventuelles carences defonds, l’établissement d’un accord entre partenaires au début du projet sur la manière de financer les augmentations decoûts réduit les risques financiers du projet.

La garantie d’une forte solidité financière stratégique de l'investisseur est essentielle lorsque des capitaux supplémentairessont nécessaires pour compenser une production de liquidités plus faible que prévue à des fins d'investissement et pourfinancer un dépassement éventuel des dépenses en capital.

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Projet majeur dans la CEI (institutions financières non-FEDER)

Causes des dépassements de budget

En général, la cause sous-jacente des dépassements de budget est l'inexpérience par rapport au système de la CEI, combinéeà une trop grande confiance dans le système occidental. Dans les phases de planification et de développement, le projet aété trop envisagé du point de vue occidental, en appliquant une logique occidentale sans prêter suffisamment attention à laperspective et aux différences culturelles du pays du projet ni à des détails importants, aux ressources humaines, au matérielde chantier, à la logistique et au calendrier qui seraient influencés par la culture, les traditions et les pratiques en matière detravail. Les principales raisons des dépassements de budget sont les suivantes :

Manque général d'expérience en matière de projets étrangers

Le promoteur de projet et l'entreprise conseil ont trop compté sur les garanties fournies par leurs partenaires. Lepromoteur de projet aurait dû insister pour qu’une enquête plus approfondie soit menée sur les compétences del'entreprise de construction locale, y compris sur sa capacité à fournir le matériel de chantier et la main-d'œuvre qualifiéequ'elle avait promis, ainsi que sur son expérience dans ce type de projet. L’absence d’investigation et de suivi a eu une grandeinfluence sur l'achèvement de la construction et sur l'augmentation des coûts tout au long du projet. La main-d'œuvre localea été complètement sous-estimée au point de vue productivité et compétences techniques. Le promoteur de projet etl'entreprise conseil n'ont pas vérifié la validité de l'estimation des coûts réalisée par l'entreprise de construction locale etles provisions pour imprévus se sont révélées insuffisantes vu les délais de construction et de mise en route extrêmementréduits pour une opération de cette envergure.

Frais de transport

L’évaluation inadéquate de la complexité du chantier du projet ainsi que la longue chaîne logistique ont entraîné des coûtstrès élevés. Le matériel que l'entreprise de construction locale n'a pas pu fournir a dû être acheminé par avion depuis lesUSA afin de réduire les délais de construction. Il a fallu recourir au transport par avion et par camion, plus cher, au lieu duchemin de fer, afin d'accélérer la livraison des pièces détachées et des stocks de maintenance.

Sous-estimation des coûts des pièces détachées et de la maintenance

Les stocks de pièces de rechange et les frais de maintenance ont été sous-estimés. Les retards de livraison ont nécessitél’entreposage de stocks sur le chantier pendant 12 mois au lieu des trois mois prévus initialement.

Dépassement du budget d'exploitation

Ces dépassements sont principalement dus à la main-d'œuvre, à la maintenance, à l'énergie et au transport. Les coûts demain-d'œuvre ont été plus élevés et la productivité de la main-d'œuvre plus basse que prévu. Le fait qu'il a fallu plus de piècesde rechange que prévu a occasionné une augmentation des frais de maintenance dans le budget. La question de l'énergie aété soulevée après que le projet ait démarré, ce qui en a augmenté les coûts.

Conception inadéquate de l'installation

La première étude de faisabilité était inadéquate. Il a fallu procéder à des modifications au niveau de l'ingénierie et de laconception pour inclure plus de bâtiments et d’équipements. Des coûts supplémentaires ont été contractés pour lesmatériaux, l'ingénierie, les appels d'offres, l’équipement, la main-d'œuvre et la gestion générale tout au long de l’opération.

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B : Bons exemples de projets

Dans les cas de bons exemples de projets, les promoteurs deprojet peuvent en général donner des réponses positives auxquestions suivantes :

• Le client est-il capable d'obtenir et de gérer des projetsmajeurs, car ceci est crucial ?

• A-t-il l'expérience en matière de contrats par appeld'offres ?

• Le client et l'entrepreneur ont-ils déjà travaillé ensemble ?

• Le client est-il conscient des problèmes clés et desprincipaux domaines de risque ?

• Le client comprend-il et sait-il ce qu'il veut ?

Projet d'aéroport

Le projet concerne la construction d'une nouvelle extension à deux étages dans un aérogare, évaluée à 35 millions de livres.Le contrat a été attribué selon le principe «conception, gestion et construction». Durant la période de conception initialede 18 mois, des travaux détaillés ont été entrepris pour déterminer le budget du projet. Un prix maximum garanti a étéconvenu entre le client et l'entrepreneur. Les principaux facteurs responsables du succès de l'entreprise ont été :• l’étroite collaboration entre le client et l'entrepreneur dès le début, y compris à l’échelon supérieur de la gestion ;• la définition claire de la conception du client dès le début ;• l’accord conclu très tôt sur le budget total du client ;• le délai suffisant pour développer le cahier des charges du client et effectuer un exercice de gestion (qui a conduit à

l'établissement du prix maximum garanti) ;• le recours aux concepteurs du client pour les modules spécialisés, afin de prévenir les problèmes de spécification ;• l’adoption d’une approche flexible durant la phase de conception pour intégrer les modifications demandées par le

client ;• l’accord sur le cahier des charges détaillé du projet avant le début des travaux de construction ;• la désignation par le client d'un directeur de projet résident pour servir d'intermédiaire entre l'entrepreneur, le

directeur de l'aéroport et le public ;• l’organisation d’un exercice formel de deux jours de construction en équipe réunissant tous les membres des équipes

de projet du client et de l'entrepreneur pour développer une bonne relation de travail ;• la mise en place d'une équipe de gestion expérimentée.

Projet de route

Le projet concerne la construction d'un échangeur évaluée à 25 millions de livres. Le contrat a été attribué selon le principed’un prix fixe «conception et construction». Les principaux facteurs du succès de l'entreprise ont été les suivants :• le client a préparé un cahier des charges détaillé décrivant exactement quelles étaient les exigences techniques,

esthétiques et contractuelles ;• le calendrier pour la préparation des soumissions et la réalisation du projet était réaliste ;• les soumissionnaires étaient responsables de la réalisation d’examens détaillés du site ;• l'employeur, reconnaissant les conditions difficiles, a accepté de financer des examens de terrain supplémentaires ;• le client et l'entrepreneur avaient déjà travaillé ensemble par le passé ;• le client a accepté le cahier des charges et aucune modification n'y a été apportée ;• le client a désigné une équipe d'ingénieurs expérimentés pour contrôler le système d’assurance de la qualité de

l'entrepreneur et fournir un soutien permanent en termes de nouvelles approches en matière d'ingénierie et degestion du trafic.