Comptabilité Analytique Et de Gestion

Comptabilit analytique et de gestion

Anne acadmique 2008 2009

Enseignant : Professeur Didier Van Caillie, [email protected]

Assistante : Edith Houba, [email protected]

Supports de cours : http://lola.hec.ulg.ac.be

Objet du cours Comptabilit analytique Comment enregistrer les cots qui

traversent la vie de l'entreprise ? Comptabilit interne

Organisation pratique Cours thorique Support de base :

le site Campus sur Lola

Deux ouvrages de rfrence : De Rong et Cerrada

(2008), Contrle de gestion, Pearson Ed., 2me dition

Sur le campus, syllabus de Principes de Comptabilit analytique et de gestion

Cours pratiques Exercices : durant la

plage horaire du mercredi matin, partir d'octobre et surtout de novembre

Travail de terrain : audit du systme d'information comptable interne d'une entreprise

Organisation des rptitions

Les exercices essentiels sont vus au cours, en dtail

Les exercices essentiels additionnels peuvent tre tlchargs sur le site Lola, sous le dossier Rptitions

Des exercices complmentaires sont disponibles dans le dossier Livre De Rong exercices et solutions

Vous prparez les exercices votre aise, intervalles rguliers

Organisation des rptitions

Chaque semaine, partir du 13 octobre, une permanence est assure (lieu dfinir, au N1) : Stphanie HECK, le mercredi, de 16 h 17 h 30 Isabelle EVERS, le jeudi, de 10 h 30 12 h

La prsence est libre et elles rpondent aux questions que vous vous posez pour chaque rptition disponible sous le dossier Rptitions

Par ailleurs, une permanence mail est assure, via un mail envoy l'une des adresses suivantes : [email protected] [email protected] [email protected]

Travail pratique Par groupes de deux tudiants, s'inscrire dans la

rubrique Groupes du site Campus associ au cours de Comptabilit analytique et de gestion

Choisir une entreprise, le plus facile tant dans l'entourage familial ou des amis

Y raliser un audit descriptif du systme d'information comptable, en rpondant aux questions des 4 slides suivants

Synthtiser le tout en un rapport de 15 pages, dfendu individuellement lors de l'oral de janvier

Travail : Section 1 I. Description de l'entreprise

Nom, localisation, activit, forme juridique, actionnaires principaux

Description de son Portefeuille de ressources (volume, surtout) : ressources humaines, techniques, financires, immatrielles

Brve description de son Business Model : comment elle gnre du chiffre d'affaires (elle fait quoi ?) et quels sont ses principaux postes de cots (elle dpense de l'argent pour faire quoi ?), en appliquant le Modle du Rservoir

Comment est-elle organise ? Application du modle de la Chane de Valeur

Travail : Section 2 II. Les objets de cots qui font l'objet d'un

suivi dans l'entreprise Quels produits ? Quels clients ? Quelles activits particulires (projets,

investissements, ...) ? Et surtout,

Pourquoi les dirigeants ont-ils choisi ces objets de cots ?

Comment est organis le systme comptable interne ?

Travail : Section 3 III. Les techniques de comptabilisation des

cots utilises dans l'entreprise : description et analyse (comment et pourquoi ?) Cot complet ? Cot direct ? Cot semi-complet ? Activity-Based Costing ? Target Costing ? Eventuellement, les mthodes seront diffrentes

selon les objets de cots

Travail : Section 4 IV. Analyse SWOT du systme

d'information comptable interne dcrit Forces = Strengths Faiblesses = Weaknesses Opportunits = Opportunities Menaces = Threats S / F W / Fa

O / O M / T

CT = Maintenant

LT = demain

Travail : Rapport dfendre Taille : 15 pages max., hors annexes Travail CONFIDENTIEL Annexes :

Liste des questions que vous avez poses, dans l'ordre

Liste des personnes que vous avez interroges Structure : rponse aux 4 questions

prcdentes Dpt : le jour de l'oral, dfense lors d'une

discussion de 15 min.

Evaluation Examen crit

portant uniquement sur des exercices

Calculatrice obligatoire

50 % des points

Examen oral : Dfense du rapport

d'audit Dfense individuelle,

mme si le rapport est commun aux deux tudiants

L'tudiant doit pouvoir expliquer tous les concepts thoriques utiliss dans le cadre de son rapport

50 % des points

Comptabilit analytique et de gestion

Concepts thoriques

Qu'est-ce qu'une entreprise ?

L'entreprise = un portefeuille de ressources L'entreprise = une organisation cratrice de

valeur L'entreprise = un rservoir de ressources

financires L'entreprise = une Chane de Valeur

L'entreprise, portefeuille de ressources

L'entreprise = portefeuille de ressources raresrares Ressources humaines = les hommes Ressources techniques = les outils, le matriel Ressources immatrielles = les savoirs Ressources financires = capital, fonds

propres et dettes Rares, donc prcieuses. Donc, il faut les

grer avec prudence et parcimonie !

L'entreprise, organisation cratrice de valeur

Le gestionnaire = vous = organiser et coordonner les ressources rares et motiver les ressources humaines

Pourquoi ? pour crer de la valeur : Pour les propritaires de l'entreprise Pour les collaborateurs de l'entreprise Pour les stakeholders de l'entreprise :

Pouvoirs Publics, collectivit

L'entreprise, organisation cratrice de valeur

Mais d'abord et avant tout pour ses clients : Principale proccupation de l'entreprise

moderne : la satisfaction permanente des besoins et attentes de ses clients !

Pourquoi ? Car si le client n'est pas satisfait, il ne paie pas, donc l'entreprise ne peroit pas par son activit de ressources financires nouvelles pour acqurir ou conserver ses ressources rares !

18

L'entreprise, organisation cratrice de valeur !

Firme

Fonds de dpart :- Fonds propres- Dettes

Cash-flows gnrs parles oprations

Personnel

Banques

Actionnaires

Fournisseurs19

20

L'entreprise, Chane de Valeur

Organiser l'entreprise ?

Pour organiser ... ou comprendre comment fonctionne une entreprise / une organisation, il faut observer ce qui s'y fait au quotidien = identifier des verbes

3 niveaux d'analyse : Le plus lmentaire : la tche quotidienne Le niveau intermdiaire : l'activit = ensemble

cohrent de tches interrelies dbouchant sur un rsultat

Le niveau ultime : le processus = ensemble cohrent d'activits interrelies dbouchant sur un rsultat

Grer l'entreprise ?

Pour grer l'entreprise, le gestionnaire met en place un systme de gestion = ensemble coordonn et structur de rgles, de procdures et d'outils mis en place dans l'entreprise pour s'assurer qu'elle cre de la valeur au jour le jour

3 composantes : Systme de contrle : on est sur la bonne route Systme d'information : nous savons ce que nous

faisons Systme de pouvoir : nous savons qui prend quelle

dcision

Pouvoir

Information Contrle

Coordination

Motivation

23

Le systme de gestion de l'entreprise

La comptabilit analytique et de gestion ?

Dans le cadre de ce cours, nous tudions le systme d'information comptable interne de l'entreprise

Il fait partie du systme d'information Il fait partie du systme de contrle

Comptabilit analytique : comptabilit des cots qui traversent la vie de l'entrepriseComptabilit de gestion : utilisation de l'information contenue dans les cots pour aider les gestionnaires prendre de bonnes dcisions

Plan

Chapitre 1 : Traabilit et comportement des cots La traabilit : cot direct vs. cot indirect Le comportement : cot variable vs. cot fixe

Chapitre 2 : Systmes de calcul de cots Approches en cots complets Approches en cots partiels

Chapitre 3 : Systmes de cots et pilotage de l'entreprise

Le seuil de rentabilit et ses drivs Le pilotage de la performance par les tableaux

de bord Chapitre 4 : Budget et contrle budgtaire

Chapitre 1

Traabilit et comportement des cots

Concepts fondamentauxdes systmes de calcul des

cotsCot =

Expression montaire, contrepartie financire de la consommation d'une ressource rare dans l'entreprise

D la consommation d'une ressource : la notion d'inducteur de cot (ce qui l'a provoqu) est capitale ! Cot pour les comptables

= regroupement de charges comptables Cot dopportunit pour les conomistes

= cot du renoncement une alternative

Concepts fondamentaux

Valeur = Prix que le client est prt payer en contrepartie

du bien ou du service qui lui est propos = valeur de loffre de lentreprise

Ce prix ne se transforme en ressources financires que lorsque le client achte ou consomme rellement le bien et le paie (notions capitales de trsorerie et de cash-flow !)

Valable pour un client externe ... mais aussi pour un client interne

Base de l'approche par la valeur !

Concepts fondamentauxObjet de cot =

Tout lment-cl de la vie de l'entreprise qui demande une mesure spare du cot (uniquement des charges) = tout lment par rapport auquel une prise de dcision s'impose un jour dans l'entreprise

Ex : produit, service, dpartement, client, projet Objet de marge =

Idem, mais dans une perspective de gestion par la valeur

Il comprend alors des charges et des revenus : marge = prix cots => identifier pour le systme dinformation


Inducteur de cot Tout facteur humain ou technique qui influence le cot

dun objet de cot (OC) Relation de cause effet entre l'inducteur et l'OC : si

l'inducteur augmente (diminue), alors le cot augmente (diminue) ... ou inversement !

Il explique le cot, provoque (induit) le cot Agir sur linducteur de cot = la cause

=> modification du cot = effet Tout inducteur est mesurable ! Quantit, heures, taux


Cot de revient Accumulation de cots au stade final d'laboration

d'un objet de cots, vente incluse Tout ce que le produit ou l'OC a cot au cours du

cycle dexploitation, de sa conception sa disparition (chez le client ou dans l'entreprise) : cycle Conception Production Distribution

Lien fort avec les activits principales de Porter

Marge Diffrence entre un prix (de march ou interne) et un

cot, n'importe quel stade du processus CPD

Les deux objectifs managriaux de la comptabilit de gestion

Traabilit des cots par rapport un OC Cot direct Cot indirect

Flexibilit de l'organisation et matrise de la structure de cots Cot fixe Cot variable

Traabilit des cotsFinalit : Rattacher des charges un objet de

cot sans aucun doute !But : mesurer le cot dun objet de cot pour

en permettre sa gestion (prise de dcision) dans une perspective de cration de valeur

permanente

Par rapport tout OC, tout cot est une charge directe ou indirecte

Dpend de lobjet de cot Dpend du systme dinformation

Cot direct

Charge directe Affectation sans ambigut du cot l'OC Facilement observable : lien direct, causalit directe

Heure de main d'oeuvre Kgs de matires consommes ...

Encourue pour un objet de cot spcifiqueEx : matires premires, composants

Cot indirect

Charge indirecte Pas associe uniquement un seul objet de cot Lien de causalit flou Pas envisageable de "tracer" l'objet de la charge Trop coteux de faire la traabilit

Ex : dpartements comptabilit ressources humainesEx : nergie d'une halle multi-production

Mthode dallocation artificielle des cots pour rpartir la charge totale entre les diffrents OC qui l'ont consomm

Utilisation dunit duvre (UO) ou de taux de frais

Cot direct et indirect

Allocation des cots Objet de cots

- Produits- Clients- Projets

- ActivitsTraage des cots

Rpartition des cots

Cots directs

Cots indirects

Comportement des cots : cot variable

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

0 200 400 600 800 1,000Volume de production

Co

t tot

al

0

5

10

15

20

25


Co

t uni

tair

e

En cumul :Varie avec les changements de volume / niveau activit

Charge par unit : constant

Thorie : hypothse de linarit

Ralit : hypothse KO Rendements croissants l'chelle

Effet d'apprentissage quand volume augmente Ristournes sur achats importants

=> charges variables augmentent moins vite que en thorie

Rendements dcroissants au-del d'un seuil Effets de saturation Heures de MO supplmentaires payes 150 % Baisse de productivit de la MO ou des outils de production

=> charges variables augmentent plus vite que en thorie

Charges variables

Charges variables

0

5000

10000

15000

20000

25000


Co

t tot

al

0

5

10

15

20

25


Co

t uni

tair

e

En cumul : Charge par unit :

Comportement des cots : cot fixe

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000


Co

t tot

al

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

0 2 4 6 8 10

Volume de production

Co

t uni

tair

e

Fixe quel que soit le volume Existe mme si pas utilis

Charge par unit : dcroissant

Comportement des cots : cot semi-fixe

Fixe dans un intervalle de volume et/ou Fixe dans un intervalle de temps

Mais long terme, tout cot devient variable !

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000


Co

t tot

al

Comportement des cots

Charge mixte Fixe et variable

Ex : salaire du vendeur fixe + commission variable

Comportement des cotsCot total (CT)

= cot fixe (CF) + cot variable (CV)

0

5,00010,000

15,00020,000

25,000


Co

t tot

al

CVCFCT

Traabilit et comportement

xxFixe

xxSemi-fixe

xxVariable

IndirectDirectCOT

Charge comptable cot analytiqueCot analytique = accumulation de charges sur un objet de cot particulier, n'importe quel stade de son processus de conception, de production ou de distributionOn distingue donc : Cot d'achat Cot de production Cot de distribution

45

Principe de base Ne sont intgres en comptabilit de gestion que les

charges (donc les cots) Lis l'exploitation Normale Et rcurrente de l'organisation

Sont donc exclues Les charges exceptionnelles Les charges hors exploitation

Les charges sont intgres sur base d'une priodicit propre chaque entreprise D'o le principe de l'abonnement

... et une rgle fondamentale !

Toute comptabilit de gestion est tenue de manire idiosyncratique = spcifique aux caractristiques mme de l'entreprise et de son activit

Il n'y a pas deux systmes de comptabilit de gestion identiques !

Cot de revient = accumulation de charges au stade final d'laboration d'un objet de cots, vente incluse

Marge = diffrence entre un prix et un cot, n'importe quel stade du processus C-P-D

Rsultat analytique = diffrence entre un prix de vente et un cot de revient

48

Proximit "philosophique" entre

comptabilit gnrale et comptabilit

analytique

Toutefois, deux problmes spcifiques

apparaissent : Priodicit abonnement

Rfrence = lgislation comptable vs. Ralit

conomique

49

Charges incorporables

Charges suppltives

Charges non incorporables

Rconcilier la comptabilit gnrale et la

comptabilit analytique

50

Les charges que la comptabilit analytique (c.a.) incorpore dans le calcul des cots constituent les charges incorporables

La plupart sont aussi constates en comptabilit gnrale mais : dcalage frquent dans le temps (les charges

"analytiques" surviennent souvent avant leur enregistrement en comptabilit gnrale) un problme de priodicit = abonnement

il faut exclure de la c.a. les charges qui ont un caractre exceptionnel ou anormal un problme de choix des charges incorporer

51

Pour reflter parfaitement la ralit conomique, la c.a. doit prendre en compte des charges non enregistres en comptabilit gnrale = les charges suppltives

Notamment, les charges analytiques comptabilises doivent tre : indpendantes du mode de financement de

l'entreprise = inclure la rmunration thorique des capitaux propres lorsque le financement de l'objet de cot est partiellement ralis sur F.P.

indpendantes du rgime juridique = inclure la rmunration du travail de lexploitant (PME)

52

Les charges de la comptabilit gnrale qui ne sont pas prises en compte en c.a. sont dites non incorporables : par exemple charges hors exploitation (exceptionnelles,

anormales en volume, ... et la TVA, bien sr)

charges dexploitation caractre non rcurrent (litige avec un salari, amortissement des F.E. ...)

charges dexploitation dont le montant ne correspond pas lestimation de lentreprise (impts diffrs, charges lies des DNA ...)

53

Charges de la comptabilit gnrale- Charges non incorporables+ Charges suppltives----------------------------------------------Charges incorporables de compta. analytique+ Charges non incorporables- Charges suppltives----------------------------------------------Charges de la comptabilit gnrale

54

Chapitre 2

Les systmes de calcul des cots

Deux approches Approches en cots complets : ex post

Full Costing = approche taylorienne classique Activity-Based Costing = approche base sur la

gestion par la valeur, au dpart de la ralit de la vie de l'entreprise

Approches en cots partiels : ex ante Direct Costing : uniquement les cots variables Approche en cots semi-complets : uniquement

les cots variables et les cots fixes directs Target Costing : au dpart du prix accept par le

client et d'une marge minimale dgager

Cadre de rfrence fondamental

xxFixe

xxSemi-fixe

xxVariable

IndirectDirectCOT

Systmes de calcul des cots

Les systmes en cots complets

Mthode historiquement caractristique dune vision taylorienne de lentreprise, domine Par la distinction entre charges directes et charges indirectes Par une vision fonctionnelle de lentreprise, consacre par une organisation hirarchique

forte et structure du contrle et de la prise de dcision dans lentreprise

Par la dominance du processus de Conception Production Distribution (C-P-D) par rapport aux autres processus fonctionnels de lentreprise (GRH, Finance, Infrastructure,

Administration, )

59

Structure de cots d'un objet de cot

Ensemble de cots directsinduits par la consommation

directe des ressources :relation causale directe

Ensemble de cots indirectsprovoqus par la consommation

d'activits menes dans lescentres de responsabilits

Cot de la consommation totaledes ressources par un objet de cots(produit, client, commande, projet, ...)

60

Ressources :-Techniques-Humaines- Savoirs

- Financires

Objets de Cots :

-Produits- Clients

- Marchs- ...

Interfaces ConsommateursDe ressources

Charge directe

Charge indirecte61

Les charges directes sont affectables directement au cot dun seul produit ou dune seule commande et sont donc affectes sans rpartition pralable

Deux catgories essentielles :

les matires et fournitures qui entrent directement dans la fabrication dun produit

la main doeuvre directe englobant le cot total du personnel affect un produit / une commande

62

Charges indirectes :

- fournitures- personnel

- SBD- ch. dusage- suppltives

...

Bt. GRH Ach. Prod. Distr. H. Prod.

Rpartition primaire, sur base de cls historiques

Centresauxiliaires. Centres principaux

Transfertscroiss Rpartition secondaire

U.O. Tx de fraisX / unit 5 %

S S OP OP S S

Calculs63

Les charges indirectes concernent plusieurs des cots calculs

Elles doivent tre analyses et rparties avant leur imputation :

Dabord par pr-rpartition entre les cots dachats, les cots de production et les cots de distribution, les charges non rparties entre ces 3 fonctions constituant les

charges gnrales

64

Ensuite, les totaux de charges indirectes de chaque fonction sont imputs aux cots des produits/objets de cots proportionnellement des

coefficients dimputation : par exemple,

pour les charges dapprovisionnement, partage entre les diffrents cots dachats des matires en % des quantits achetes ou des prix dachats

pour les charges de production, partage entre les diffrents cots de production en % des charges directes, des salaires directs, des matires

consommes ou des quantits de produits fabriques

65

Le centre danalyse est une division dordre comptable de lentreprise, dans laquelle sont groups, avant leur imputation aux diffrents cots, les lments de charges indirectes

Le centre danalyse correspond soit une division fictive de lentreprise (= souvent une fonction, comme le financement, ladministration, la GRH, ...), soit une division relle (centre de travail)

On distingue :

Les centres de structure et les centres oprationnels taux de frais ou unit d'oeuvre

Les centres auxiliaires et les centres principaux : vision de l'organisation comptable

66

Ce sont les centres danalyse dont lactivit peut tre mesure par une unit physique (= une UNITE dOEUVRE = UO) lheure machine, lheure de MO directe, le nombre dunits de produits fabriques

Cette unit doit caractriser lactivit du centre (corrlation forte entre le total des charges indirectes et le nombre dUO) et doit permettre une imputation relle des charges du centre aux cots des produits

67

Ce sont les centres danalyse pour lesquels il nest PAS POSSIBLE de mesurer une activit par une unit physique simple et unique (ex : administration gnrale, financement, ...)

On calcule alors un TAUX DE FRAIS en fonction dune base (ASSIETTE) exprime en francs : Taux de Frais = Cot du centre danalyse / Assiette de rpartition en francs Ce taux sert imputer " la marge" les charges indirectes collectes dans ce centre

68

Le taux de frais fournit en fait le cot total du centre de structure pour un Euro dassiette (= 1 Eur de charges directes)

Les centres de structure regroupent des charges qui varient peu en fonction dune structure dtermine, alors que les centres oprationnels regroupent des charges dont le montant est partiellement li au volume des oprations ralises

69

Gestion du personnel : administrative, sociale, formation ...

Gestion des btiments : administration immobilire, fonctionnement (lectricit, nettoyage, rparation, ...), scurit

Gestion du matriel : idem Gestion des prestations connexes : la

production de services internes lentreprise (reproduction des documents, informatique, ...)

70

Principale classification ; leur destination

imputation aux cots dachats (gestion des approvisionnements)

imputation aux cots de production (les diffrents ateliers ou centres de production, les activits de R&D spcifiques)

imputation aux cots de revient (distribution, administration gnrale, gestion financire, autres frais)

71

La rpartition primaire est lattribution des charges indirectes aux centres dactivits principaux et auxiliaires

La rpartition secondaire est la rpartition des prestations des centres auxiliaires entre les centres principaux

In fine, la rpartition secondaire dbouche sur le calcul des valeurs des U.O. et des taux de frais

72

Il est naturel que les centres auxiliaires prestent une partie de leurs activits au profit dautres centres auxiliaires, do un dlicat problme de transferts de prestations

Cas simple : les prestations seffectuent en cascade (ex : Personnel > Immobilier), do une simple translation des cots, au prorata de lactivit preste

Cas complexe (mais normal) : les prestations entre centres auxiliaires sont croises systme de 2 quations 2 inconnues si 2 centres systme de 3 quations 3 inconnues si 3 centres 73

Il est fondamental pour aider aux dcisions de gestion

Rgle de choix : le montant des charges est troitement li au nombre de ces units

Critres de choix : reprsentation graphique et apparition dune fonction linaire (autre si transformation

possible)

analyse statistique de corrlation (avec ses piges)

74

Les marchandises sont des biens achets pour tre revendus sans transformation > entreprise commerciale

Les matires et fournitures sont des biens consomms pour obtenir un produit destin la vente aprs transformation > entreprise industrielle les matires premires sont incorpores dans le produit (ex : fer, coke dans lacier) >

charges directes

les matires consommables ne sont pas directement incorpores dans le produit fini (charbon servant de combustible au four, p. ex.) > charges indirectes

75

Pour les marchandises et les matires achetes, ils couvrent lensemble des charges engages jusque leur entre en stock dans lE.

1 Le prix dachat , hors taxes rcuprables (TVA), net de tout rabais, ristournes, etc ...mais avant escompte ventuel (fonction financire)

2 Les frais accessoires : Frais accessoires dachat : pays des tiers, ils englobent les frais de transport, courtages, commissions, ... Frais accessoires dapprovisionnement : regroups dans un centre Gestion des approvisionnements, ils sont lis la

mise en stock effective des achats (rception, manutention, contrle qualit, suivi administratif, ...)

76

Les centres principaux d'achats (= centres d'approvisionnement) reoivent normalement des prestations des centres auxiliaires (personnel, immobilier pour lessentiel), do importance de la rpartition secondaire

Les cots des centres dapprovisionnements sont ensuite imputs aux cots dachats des produits en fonction dU.O. (tels que les volumes de matires achetes) ou de taux de frais (ex : temps de manutention)

77

Dans la plupart des entreprises, les achats, les productions intermdiaires et les produits finis font lobjet doprations de stockage destines rguler les flux (approvisionnements, production, livraison)

Aux stocks physiques sont associs des stocks comptables :

ils font lobjet dun inventaire permanent comptable, par type de stocks

ils sont rconcilis avec les stocks physiques sur base daudits (> diffrences dinventaire = carts comptabiliser en tant que cot positif ou ngatif)

ils font lobjet dun suivi administratif en quantit (bon de rception, bon de sortie, fiche de stock) et en valeur

78

En dbut de priode, le stock initial tel que mentionn (aprs audit) dans la C.G. se trouve rflchi au dbit du compte de stock (entre)

Au fur et mesure des achats et donc des entres en stock, le compte correspondant des stocks est dbit (augment) des cots dachats des matires reprises dans ce stock

Quant aux produits fabriqus par lE, ils sont comptabiliss au dbit de ces comptes de stocks la valeur de leur cot de production intermdiaire (jusqu leur entre en stock)

79

Si ils sont clairement individuellement identifiables, les produits qui sortent du stock sont valus au cot pour lequel ils y sont entrs (pas de cration de valeur en stock !). Mais le cas est rare.

Si les produits sont fongibles, plusieurs mthodes : le Cot Moyen Pondr = CMP = (Valeurs globales des entres et du stock initial) /

Quantits totales (entres + stock initial)

lissage en cas de volatilit des prix des marchs de MP, attendre la fin de la priode pour calculer le CMP

80

Mthode de lpuisement des stocks : FIFO : First In, First Out les cots suivent avec retard lvolution des prix

LIFO : Last In, First Out les cots suivent de trs prs les prix actuels, do distorsion de limage fidle si les produits restent longtemps en stock

Mthode des cots thoriques : NIFO La valeur de remplacement peut aussi fausser limage fidle

Le choix de la mthode nest pas neutre en termes de dcisions de gestion

81

Le cot de production est un cot obtenu aprs des oprations de transformation dun produit ou dexcution dun service Cots par stades de production : produits semi-finis, produits intermdiaires cots de production des produits semi-finis,

des produits intermdiaires,

Cots par types de production : Cot de production par produit : cot global pour lensemble du volume produit ou, plus souvent, cot unitaire Cot de production par commande

Le pige : partir du seul cot de production pour dterminer un prix de vente final, sur base dune marge !

82

Principe : un cot de production est dtermin par regroupement des charges directes et indirectes ncessits par la fabrication elle-mme et les stades antrieurs cette fabrication

Les charges directes de production : Le cot des matires consommes :

Les matires premires et les matires consommables sont values par lune des mthodes dvaluation des sorties de stocks sur base du cot dachat

Les produits intermdiaires ventuels sont valus suivant les mmes principes, mais sur la base des cots de production desdits produits (si des stockages intermdiaires existent)

83

Le cot de la main duvre directe : La main duvre directe doit tre affecte au cot dun produit ou dune commande lorsque le travail

correspondant concerne directement ce produit ou cette commande (importance des bons de travail

ou dun suivi administratif des tches)

Le cot de la main duvre directe comprend : Les salaires bruts, y compris les primes diverses ventuelles Les charges sociales obligatoires et facultatives supportes par lentreprise en plus des salaires

84

Les charges indirectes de production : Logiquement, les charges indirectes des centres de production sont rparties entre les cots de production des produits ou

des commandes proportionnellement aux units duvre qui leur sont fournies par ces centres

Traditionnellement, on conoit ces centres de production de manire relativement large du point de vue des fonctions assures et des centres de travail correspondants : ils englobent

La prparation du travail La fabrication des biens ou lexcution des services proprement dite Le contrle et les essais ex post

Certaines entreprises y incluent aussi les cots de stockage des produits intermdiaires, MAIS le stockage des produits finis en est exclu (il appartient la fonction distribution)

85

Les centres principaux de production reoivent des prestations des centres auxiliaires (personnel, btiments, ), qui apportent ainsi de la valeur au processus de production (et donc des cots)

Par contre, les centres Administration gnrale ou Finance sont considrs comme des centres Hors production, car leur activit touche lensemble de lentreprise et non certaines de ses composantes clairement

identifiables

Ds lors, leur cot est imput directement aux cots de revient, et non pas aux cots de production Les cots de production nintgrent donc pas de charges financires ou de frais gnraux

86

Les cots hors production sont des cots qui ne peuvent tre imputs quaux cots de revient des produits vendus

Quatre grandes catgories : Les cots de distribution

Les cots dadministration gnrale

Les cots de la gestion financire

Les autres frais globaux imputer Gnralement imputs uniquement au niveau des cots de revient

en retenant pour assiette de frais le cot de production des produits vendus (alternative : le cot de production des produits fabriqus)

87

Les biens tant produits pour tre vendus, leur mise sur le march entrane des charges entre la fin de la production et larrive du produit chez le client : lensemble de ces charges constitue le cot de distribution

De nos jours, ce cot de distribution voit son importance relative augmenter en raison : De limportance croissante de la fonction distribution De la rduction progressive des cots de production au fur et mesure des gains de productivit

88

Les charges directes Emballages perdus utiliss lors de la vente Transport et manutention des produits Publicit et promotion spcifiques au produit(en ce compris les frais de personnel directs induits par ces activits)

Les charges indirectes Regroupes au sein des centres de distribution Souvent plus importantes que les charges directes Souvent rparties pour permettre une bonne couverture des fonctions lies la distribution : prparation des ventes, excution

des ventes, stockage et livraison, service aprs-vente

En labsence frquente dunits duvre, leur imputation se fait gnralement en retenant pour assiette de frais le cot de production des produits vendus

89

Ce sont des charges COMMUNES lensemble de lentit conomique quest lentreprise ; elles couvrent les cots : De la direction gnrale et des services centraux De la prvision, de la planification, du contrle de gestion, De la comptabilit gnrale et analytique Des communications gnrales (courrier, tlphone, fax, ) Des services gnraux dinformatique

90

Ce sont des charges lies : La recherche de capitaux propres ou emprunts Leur gestion (en ce compris la gestion de trsorerie)

Elles englobent la fois des charges de personnel, de fonctionnement et, surtout, des charges financires au sens strict

Veiller ne pas intgrer de charges exceptionnelles, anormales, non lies une exploitation normale des activits de production traditionnelles

Problme des plus- et moins-values boursires

91

Le cot de revient des produits ou des services offerts reprsente TOUT CE QUILS ONT COTE AU COURS DU CYCLE DEXPLOITATION lorsquils ont atteint le stade final du cycle CPD

Pour une entreprise commerciale, Cot de revient = cot dachat des produits vendus + cot hors production

Pour une entreprise industrielle, Cot de revient = cot de production des produits vendus + cots hors production Ncessit dune valuation des sorties de stocks !

92

La ralisation des OC consomme des ressources et gnre de ce fait des cots

Ces ressources sont consommes par les multiples centres de responsabilit prsents dans lentreprise

Ces centres engendrent donc les charges : Directes

Indirectes

Qui rentrent dans la constitution du cot complet dun OC !

93

Systmes de calcul des cots

Les systmes en cots partiels

Lapproche en cots variables ou Direct Costing

Lapproche en cots semi-spcifiques ou mthode du Cot Direct

L'approche en Target Costing

95

La mthode du "Direct Costing" se focalise sur le calcul du cot de revient direct des objets de cot : elle se base donc sur la distinction entre "cots fixes" (non contrlables par

un dcideur isol)

et "cots variables" (davantage contrlables par un dcideur isol). Elle s'avre souvent complmentaire de l'approche en

"cots complets", qui met quant elle plus l'accent sur la distinction entre "charges directes" et "charges indirectes"

96

Selon cette mthode, seules les charges variables par rapport au volume de production sont prises en compte dans le calcul du cot de revient direct des objets de cots

Toutes les charges fixes sont ds lors considres comme des charges de priode (n'ayant un impact qu'au niveau du compte de rsultats) et n'entrent plus en ligne de compte dans le calcul du cot de revient des objets de cots

97

Le prix de vente d'un produit, service, commande, ... doit permettre de rcuprer au moins l'ensemble des charges que sa production et sa distribution ont directement induites (consommes) et de gnrer une marge (une "contribution margin", une contribution marginale) permettant de couvrir au moins une partie des charges fixes (idalement, toutes) de l'organisation

98

L'appellation de la mthode, "direct costing" ou "cot de revient direct", donne penser que l'on n'incorpore que les charges directes, alors que ce sont les charges variables qui sont en fait incorpores dans le calcul du cot de revient !

L'appellation "variable costing" serait plus adquate

99

Direct Indirect

VariableMatires premires ncessaires la fabrication

Consommation d'nergie par les outils de production multi-produits

FixeAmortissement d'un outil de production destin au seul produit X

Loyer d'un entrept servant au stockage des produits A et B

100

Total des charges de la comptabilit analytique

Charges variables Charges fixes

Cot de revientde l'objet de cot

Compte de rsultats

101

La mthode permet avant tout une analyse de la profitabilit par objet de cot (produit, client, commande, ...) et de la rentabilit de l'entreprise dans son ensemble en deux tapes :

1. Identification de la marge contributive totale gnre par chaque produit

(OC) aprs couverture des charges variables (marge sur cots variables =

chiffre d'affaires d au produit charges variables imputables au produit)

102

Prod. A Prod. B Prod. C Total

C.A. 100 000 200 000 300 000 600 000

Ch. Var. 60 000 140 000 240 000 440 000

Marge CV

40 000 60 000 60 000 160 000

Ch. Fixes 100 000

Rsultat 60 000

103

Selon la mthode du "Direct Costing", un produit est profitable ds qu'il couvre les cots variables qui lui sont imputs ou allous

Un exemple :

Quantit PV CR direct CR CCp.

Prod. X 1 000 U 2 000 1 500 2 200

Prod. Y 1 000 U 3 000 2 000 2 700104

Une analyse en cot de revient complet conclurait que l'entreprise perd de l'argent sur le produit X, puisque son prix de vente de 2 000 est infrieur son cot de revient complet (2 200)

Dcision d'abandon du produit

105

L'abandon du produit entrane toutefois une diminution de la profitabilit globale de l'entreprise, car : Chaque produit X et Y se voit attribuer une quote-part des frais fixes

(700 * 2 = 1 400)

Si l'entreprise ne produit plus que Y, Y supporte seul la totalit des cots fixes et l'entreprise connat alors des pertes

Pq. 700 de cots fixes ? CR Complet CR Direct Costing = Charges fixes !

106

Prod. X Prod. Y Total Prod. Y Total

CA 2 000 3 000 5 000 3 000 3 000

CV 1 500 2 000 3 500 2 000 2 000

Marge sur CV

500 1 000 1 500 1 000 1 000

CF 1 400 1 400 1 400

Rs. Tt 100 - 400

107

Un prix de vente qui couvre la totalit des charges variables engendres par la production et la distribution d'un produit (OC) est acceptable, car il permet d'absorber une partie des charges fixes

A terme, il faut toutefois imprativement s'orienter vers des prix de vente qui maximisent la marge sur cots variables

108

Lorsque le nombre de produits (d'objets de cots) augmente et que, suite la dcentralisation du pouvoir de gestion, le nombre de dcideurs s'accrot, le problme devient celui de s'assurer que la somme des marges sur cots variables qui rsultent de dcisions locales dcentralises bases sur des cots de revient direct, permet bien de couvrir l'ensemble des charges fixes gnres aux diffrents niveaux de l'entreprise

ENJEU ESSENTIEL du Contrle de Gestion !!!

109

La mthode du cot direct (France) est une mthode de calcul du cot de revient intermdiaire entre le "Direct costing" et le calcul en cot complet

Synonyme (Belgique) : mthode du cot de revient semi-complet

110

Charges variables Charges fixes

Charges directes -Matires premires-Sous-traitance-MO directe

Amortissement du matriel spcifiqueMO affectable un seul produit

Charges indirectes

Matires consommablesEnergieTransports

Frais administratifsAmortissements gnraux et impts

111

Dans cette mthode, on tient compte la fois des charges variables (directes et indirectes) et des charges fixes directes pour dgager une marge sur cot direct, les charges fixes indirectes tant considres comme des charges communes non rparties entre les produits et donc couvrir par les marges sur cots spcifiques globales

112

L'entreprise ralise un profit si l'ensemble des marges sur cots directs totales gnres par les produits (OC) est suprieure ses charges fixes indirectes : le prix est alors fix de faon telle qu'il couvre l'ensemble des charges directes (fixes ou variables) induites par la ralisation de l'objet de cot et qu'il gnre une contribution significative la couverture des frais fixes indirects ("les frais de fonctionnement", "les frais gnraux" souvent mentionns dans le langage courant)

113

Prod. A Prod. B Prod. C TotalCA 100 000 200 000 300 000 600 000CV 60 000 140 000 240 000 440 000Marge s. CV = brute

40 000 60 000 60 000 160 000

CF direct 10 000 30 000 20 000 60 000Marge s. CD

30 000 30 000 40 000 100 000

CF indir. 40 000Rsultat 60 000

114

La mthode du cot direct permet donc d'intgrer clairement dans le raisonnement le montant des frais de structure directement induits par la ralisation d'un produit :

Dans de nombreux cas, elle permet donc d'tre plus proche de la ralit conomique des choses

Mais il n'est pas toujours vident de bien isoler les frais de structure induits exclusivement par la ralisation d'un objet de cot (exemple : investissement dans un laboratoire de R& D)

Structure115

Lapproche en Target Costing Cl de la russite des entreprises japonaises au dbut

des annes 70 Logique inverse :

Combien le client est-il prt payer pour un produit / service semblable au

ntre ?

Quelle marge voulons-nous dgager ?

Ds lors, quel niveau de cot ne pas dpasser ?

Et comment nous organiser pour ne pas dpasser ce niveau

Total Quality Management

Reengineering des activits

Sous-traitance et Keiretsu

Chapitre 3

Systmes de cots et pilotage de l'entreprise

L'aide la dcision

Le concept de seuil de rentabilit et ses drivs

Dans la plupart des cas, pour une structure donne, les charges fixes sont supportes en totalit par lexploitation, quel que soit le niveau dactivit

En consquence, il faut que les ventes atteignent un certain montant (le seuil de rentabilit) pour que ces charges fixes soient couvertes

119

La marge sur cot variable est dfinie par la relation: Marge sur cot variable = Chiffre daffaires Charges variables

Si lon suppose que les charges variables sont proportionnelles au chiffre daffaires (soit a ce coefficient de proportionnalit), alors :Chiffre daffaires = xCharges variables = a xMarge sur cot variable = (x a x) = x (1 a)Taux de marge sur cot variable = Marge sur cot variable /

Chiffre daffaires = (1 a)

120

Le seuil de rentabilit de lentreprise est le chiffre daffaires pour lequel elle couvrirait la totalit de ses charges, sans bnfices ni pertes

Synonymes : chiffre daffaires critique, point mort, break-even point Pour un chiffre daffaires gal au seuil de rentabilit, on a donc :

CA = CV + CF, do CA-CV = CF, do Marge sur cot variable = CF Dfinition par le calcul :

Seuil de rentabilit = Charges fixes / Taux de marge sur cot variable

Soit des CF de 525 000, un taux de charges variables de 65 % (donc un taux de marge sur charges variables de 35 %), le seuil de rentabilit slve 525 000 / 0.35, soit 1 500 000

Preuve : 1 500 000 = CF + CV = 525 000 + 0.65 * 1 500 000

121

Cas de lactivit rgulire : si le chiffre daffaires se rpartit rgulirement sur lanne, lapplication dune simple rgle de proportionnalit permet de dterminer quand lentreprise atteint son seuil de rentabilit

Pour notre exemple, si le CA est de 2 000 000, le seuil de rentabilit est atteint le 365 * (1 500 000 / 2 000 000), soit le jour 273 de lanne

Dans le cas dune activit irrgulire, il faut passer par le calcul du chiffre daffaires cumul et de la marge sur cot variable correspondante chaque priode.

Soit les CA trimestriels suivants :

Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim.4300 000 600 000 400 000 700 000

122

Soit un taux de marge sur cot variable de 35 % ; on peut alors calculer le tableau suivant :

Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4

Ventes 300 000 600 000 400 000 700 000

CA cumul

300 000 900 000 1 300 000 2 000 000

Marge sur CV cumule

105 000 315 000 455 000 700 000

Le seuil de rentabilit est atteint lorsque la marge sur Cot Variable cumule atteint les cots fixes de 525 000Par interpolation, (525 000 455 000)/(700 000 455 000) * 90 jours, soit le 25me jour du 4me trimestre

123

Supposons que le CA de 2 000 000 soit un maximum dans les conditions actuelles dexploitation

Pour dvelopper les ventes, il faudrait :Soit modifier la structure en embauchant du personnel fixe commercial, do

une augmentation des charges fixes 770 000, le taux de marge sur cot variable tant inchang

Soit diminuer de 5 % le prix de vente, de faon rendre le produit plus comptitif et permettre ainsi laugmentation des quantits vendues (CA = q * p !)

Ds lors, Quelle consquence la modification de structure a-t-elle sur le seuil de

rentabilit ?A quelle condition cette modification est-elle rentable ?

124

Le seuil de rentabilit passe 770 000 / 0.35, soit 2 200 000

Par rapport la situation actuelle, la modification de structure ne sera rentable que si le nouveau chiffre daffaires x permet dobtenir un rsultat suprieur au rsultat actuel, soit un bnfice de 175 000

Ds lors, 0.35 * x 770 000 > 175 000 et le nouveau chiffre daffaires raliser est dau moins 2 700 000

Le nouveau commercial doit donc dgager seul un chiffre daffaires additionnel de 700 000 !

125

Le changement de prix implique un nouveau taux de marge sur cot variable

Actuellement, pour un prix de 100, le CV est de 65. Or, la baisse de 5 % du prix, sans modification des conditions de production (!),

conduit un prix de 95 pour un CV inchang de 65, soit un taux de marge de : (95 65) / 95, soit 31.58 %

Le nouveau seuil de rentabilit serait donc de 525 000 / 0.3158, soit 1 662 444

Pour retrouver le bnfice antrieur de 175 000, le chiffre daffaires raliser est donn par : 0.3158 x 525 000 = 175 000, soit x = 2 216 593

Cette progression du chiffre daffaires de 10.83 % est raliser avec un prix en baisse de 5 %, ce qui implique que le taux daugmentation des ventes en quantits est donc gal : 1.1083 / 0.95, soit 16.66 %

126

Dans tous les calculs qui prcdent, on est amen, pour dfinir le seuil de rentabilit, raisonner sur un taux de marge sur cot variable unique

Mais le plus souvent, il sagit en fait dun taux moyen obtenu sur un ensemble de produits et, si les carts entre les taux de marge des diffrents produits sont importants, la notion de seuil de rentabilit peut perdre de sa pertinence

Exemple : soit une moyenne surface dont les ventes sont rparties en deux grands rayons : lalimentaire et le non-alimentaire

Les prix de vente sont fixs de manire dgager une marge sur CV de 20 % sur lalimentaire et de 30 % sur le non-alimentaire ; les charges de structure reprsentent 1 000 000 par an

127

La dtermination dun seuil de rentabilit unique suppose que lon dtermine a priori la part de lalimentaire et du non-alimentaire dans le chiffre daffaires global, afin de calculer un taux de marge moyen

Si ce nest pas le cas, avec x et y les CA de ces 2 rayons, la CNS pour dfinir le seuil de rentabilit est : 0.2 x + 0.3 y = 1 000 000

Tout couple de valeur (x,y) satisfaisant cette condition correspond donc un seuil de rentabilit (droite de rentabilit ou droite dquilibre, dquation ci-dessus, p. ex. (2 000 000,2 000 000) ou (500 000,3 000 000))

Une solution plus fine consisterait toutefois obtenir une rpartition des charges fixes totales entre ces deux rayons et de procder un raisonnement normal, mais partiel

128

Cas de monoproduction : Soit une entreprise distribuant un seul produit A, avec les donnes suivantes : PV unitaire :

150, CV unitaire : 120, CF annuelles : 600 000

La marge sur cot variable par unit vendue est de 30, de sorte que pour couvrir les charges fixes, il convient de vendre au minimum 600 000 / 30, soit 20 000 units

Cas de pluriproduction : Supposons que lentreprise vende aussi un produit B, achet 60 et revendu 100, soit une

marge sur cot variable de 40, les charges de structure restant inchanges

Il nest plus possible de dfinir un seuil de rentabilit unique, mais on peut crire une quation correspondant lobtention dun rsultat nul, en quantits : 30 A + 40 B = 600 000

et lensemble des points situs sur cette droite correspondent des programmes de vente

conduisant des rsultats nuls

129

Pour une entreprise, le fait davoir un chiffre daffaires (actuel ou prvu) proche du seuil de rentabilit souligne le risque quelle court de se retrouver en perte

Exemple : la socit A produit dans ses propres usines, la socit B sous-traite une part importante de sa production

Socit A Socit BCV 15000 Ventes 25000 CV 21000 Ventes 25000

CF 8000 CF 2000

Rs. 2000 Rs. 2000

CA 25000 CA 25000

130

Toutes deux ont le mme chiffre daffaires et dgagent le mme rsultat

Pour A, le taux de marge sur cot variable est de (25 000 15 000) / 25 000, soit 40 % et le seuil de rentabilit est de CF / taux de marge, donc 8 000 / 0.4, soit 20 000

Pour B, le taux de marge sur cot variable est de (25 000 21 000) / 25 000, soit 16 % et le seuil de rentabilit est de 2 000 / 0.16, soit 12 500

La socit B, trs flexible en termes de cots variables, se situe bien au-del de son seuil de rentabilit (donc plus sre) que A, qui dgage pourtant une marge plus de 2 fois suprieure

131

Elle est dfinie par le rapport suivant :(Chiffre daffaires Seuil de rentabilit) / Chiffre daffaires

Pour la socit A, nous obtenons donc : ( 25 000 20 000) / 25 000 = 20 % et

pour la socit B (25 000 12 500) / 25 000 = 50 %

Le niveau de son chiffre daffaires par rapport au seuil de rentabilit donne donc B une position moins risque que celle de A

Lorsque les charges fixes sont importantes, le seuil de rentabilit est atteint plus tard, mme si le rsultat final est satisfaisant : lentreprise est alors plus fragile en cas de chute du niveau dactivit

132

Autre question traditionnelle : quelle serait la variation du rsultat correspondant une variation donne du chiffre daffaires ?

R dsignant le rsultat et CA le chiffre daffaires, le levier oprationnel est dfini par le rapport : (R / R)/(CA / CA)

C

Le levier oprationnel est le rapport entre la variation relative du rsultat et la variation relative du chiffre daffaires (= lasticit du rsultat par rapport au chiffre daffaires)

Pour notre exemple, le levier oprationnel de A est de (1 000 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 5 et

pour B, il est de (400 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 2 : A est donc beaucoup plus sensible aux variations du chiffre daffaires que B et est de ce fait plus vulnrable

133

Le pilotage de l'entreprise

Le pilotage par tableaux de bord ou Balanced ScoreCards

Efficience et stratgieUne entreprise ne peut tre efficiente que si :

Elle sait o elle doit aller : elle a une vision claire de sa mission, de ce que ses stakeholders attendent d'elle et de son mode de gouvernance et d'thique

Elle sait comment y aller : pour raliser sa mission et rencontrer les objectifs qui en dcoulent, elle a dvelopp une stratgie concrte, moyen (3 5 ans) et court terme (1 an), dcrivant l'ensemble des :

Actions concrtes mener Dcision prendre Ressources humaines, techniques et financires y

consacrer

Efficience et pilotageAvoir une stratgie ne suffit pas pour garantir que la stratgie de l'organisation dbouchera effectivement sur les rsultats attendus au moindre cot RessourcesIl faut par ailleurs assurer le pilotage quotidien de la stratgie :

Avoir des objectifs mesurables atteindre des horizons de temps prcis A chaque objectif doit tre associ un indicateur de mesure rellement calculable et pertinent

Mesurer intervalles rguliers la valeur prise par ces indicateurs

Intgrer ces indicateurs en un tableau de bord pertinent, analys intervalles rguliers par les responsables de l'organisme

Efficience et Balanced ScoreCard

Le tableau de bord le plus utile pour assurer le pilotage stratgique d'une organisation est le Balanced ScoreCard ou Tableau de bord quilibr (voire Prospectif)

Il donne une vision multidimensionnelle de la performance au travers de ses 4 dimensions

Il rconcilie une vision interne et une vision externe de la performance

Il rconcilie le court terme et le long terme

Pourquoi un tableau de bord stratgique ?

Cet outil intgrateur quest fondamentalement un Tableau de Bord Stratgique permet de comprendre, dans une perspective dvolution de lorganisation moyen et long terme, comment se construit et volue sa performance globale : comment traduire une stratgie dintrt gnral globale

en actions efficientes sur le terrain et comment sassurer que cela fonctionne ? Passage de la stratgie thorique laction

concrte

La BSC : principes de

fonctionnementLe tableau de bord stratgique qui savre lusage le plus performant est la Balanced ScoreCard = BSC = Tableau de bord prospectif = Tableau de bord quilibrOrigine : acadmique (Prof. Kaplan) et de terrain (Prof. Norton)Finalit profonde : Donner une vision synthtique de la performance globale de

lorganisation, dans une perspective multidimensionnelle et en prenant en compte les interrelations qui lient les diffrentes composantes de lorganisation

Permettre de facto de comprendre do vient rellement la performance de lorganisation, et donc dagir sur ses causes

La BSC : principes de fonctionnement

Perspective Finance------------------------------

Buts Mesures-----------------------------

Perspective Mtier Interne

------------------------------Buts Mesures

-----------------------------

Perspective Innovation et apprentissage

------------------------------Buts Mesures

-----------------------------

Perspective Client------------------------------

Buts Mesures-----------------------------

La Balanced Scorecard

Relie les mesures deperformance entre elles

Comment nousprsentons-nous

vis--visde nos

actionnaires ?

En quoi devons-nousexceller ?

Pouvons-nous continuer nous amliorer et crer de la valeur ?

Comment les clientsnous voient-ils ?

La BSC: principes de

fonctionnementPour chacune des perspectives et pour chaque composante essentielle de lorganisation (maillon, B.U., dpartement, ) Assigner une finalit gnrale TLT Assigner des buts moyen et long terme, dont la

ralisation permettra dassurer la finalit gnrale Mettre en vidence des indicateurs de mesure rellement

mesurables et permettant rellement de mesurer la (non)ralisation des buts

Modle non fig : 4 perspectives en thorie, 3 ou 5 en pratique, en fonction des valeurs prsentes dans lorganisationModle dynamique, dans la mesure o les liens entre composantes sont apparents


Equilibre !!!

Axe FINANCIER Rsultats,

Cash flowsRentabilits

Axe CLIENTDiffrenciation

Satisfaction de la clientle

Axe PROCESSUS INTERNE =

Mtier

ScuritGestion du JIT

Axe APPRENTISSAGE et CROISSANCE

Comptences du personnel

Dveloppement des systmes

dinformation

Axes danalyse

Relations decause effet

LT CT

IN

OUT

La BSC : un exemple ...


Expliciter les relations de cause effet

Axe financier Comment apparaitra Notre russite pour lactionnaire ?

Axe Client Pour mener bien notre vision Comment devons nous apparatre nos clients ?

Axe Interne Pour satisfaire nos clients ,dans quels Processus devons-nous exceller ?

Axe apprentissage et croissancePour mener bien notre vision commet notre organisation doit elle apprendre et samliorer ?

But Indicateurs Niveau cible Actions




VISION ETSTRATEGIE

CT

MT

LT


Expliciter les relations de cause effet ! Exemple : rentabilit d'un nouveau GSM faible

Axe financier : rsultat net (GSM) / actifs Axe client : indice de satisfaction du client

& taux de renvoi et de recours au SAV Axe mtier interne : nombre de rparations,

taux de recours au SAV technique, stocks Axe innovation : budget R&D > 0.10 % CA

groupe

Le pilotage de l'entreprise

La gestion de la performance par les activits :

les principes de l'Activity-Based Management

La ncessit de comprendre quand, o et comment l'entreprise cre de la valeur a conduit a analyser son organisation sur base des activits qui s'y ralisent quotidiennement (= carte des activits)

Chaque activit consomme directement un ensemble de ressources humaines, techniques, immatrielles et financires et indirectement l'output d'autres activitsUne activit lmentaire ne consomme que des ressources rares = niveau

d'analyse le plus fin de l'entreprise

Un processus est un ensemble cohrent d'activits interrelies entre elles

150

Ressources :-Techniques-Humaines- Savoirs

- Financires

Objets de Cots :

-Produits- Clients

- Marchs- ...

Activits et/ouProcessus

effectivementconsomms

Charge directe

Charge indirecte151

Processus - lis au mtier de base :

- gestion des commandes

- production 1 - production 2

- ventes Belgique - ventes Europe

-de support :- achats

- recrutement - formation - recherche

-de gestion :- comptabilit

- contrle de gestion

Activits - suivi stocks - slection des fournisseurs

- passation des commandes - rception

achats - manutention

- stockage-contrle de

la qualit-

Entreprise

152

Une activit =Une tche excute dans l'entreprise

Exemple : rception des appels tlphoniques entrantsEnsemble de tches relies effectues par une entit de l'organisation

Exemple : l'activit "accueil" comprend la rception et la distribution du courrier dans l'entreprise, la rception des appels tlphoniques entrants,

l'accueil des visiteurs au guichet

153

L'accomplissement de l'activit suppose la combinaison

de "facteurs de production" (inputs = travail, matire,

technologie, mthodes et informations) qui conduit

l'obtention d'un rsultat (output = produit ou service)

destin un "client", interne ou externe l'entreprise

154

L'activit est :Un ensemble de tches lmentaires

Ralises par un individu ou un groupe

Faisant appel un savoir-faire spcifique

Homognes du point de vue de leurs comportements de cots ou de performances

Permettant de fournir un output

A un client interne ou externe

A partir d'un panier d'inputs (travail, machines, informations, ...) (Lorino, 1991)

155

Elle se dfinit partir de ce qui se fait rellement dans l'entreprise

et non plus partir d'un regroupement de comptences par

fonctions spcifiques (le modle taylorien, a priori)

La valeur d'une activit (= sa performance) se mesure par rapport

sa contribution la satisfaction du client final externe, le seul qui

valorise in fine la production de l'entreprise

156

Grer la valeur pour le client se fait par le biais de la gestion des activits de l'entreprise du point de vue exclusif de leur valeur pour le client externe

Dans une optique ABC, lOC consomme des activits pour sa ralisation et ces activits consomment leur tour les ressources rares ( mthodes traditionnelles)

L'entreprise est alors vue comme un ensemble cohrent et homogne de tches, puis d'activits interrelies et homognes entre elles, constitutives des processus de base de l'entreprise

157

Ensemble d'activits relies et interdpendantes conduisant l'obtention d'un output global pour lequel il existe un client interne ou externe prt le valoriserLe processus de fabrication englobe l'ensemble des activits ncessaires la

transformation des intrants (matires premires, nergie, ...) en un produit

ou un service selon des spcifications bien dfinies

Il peut tre complt par un processus de logistique des intrants et de logistique des extrants pour former un processus global, souvent baptis

"Logistique", qui englobe les fonctions traditionnelles d'achats, de

production et de ventes

159

Deux caractristiques essentielles du

processus :

Il est transversal l'organisation fonctionnelle classique

Il a toujours un ou plusieurs clients internes ou externes

160

La vision fonctionnelle classique se caractrise par une division trs nette entre chaque fonction de l'entreprise, sans intgrer leurs interactions

L'optimum global de l'entreprise est atteint par la sommation des optima locaux gnrs au sein de chaque fonction

Cette vision prsuppose quune dcision prise au sein d'une fonction n'a pas d'incidence au sein d'une autre fonction

161

C'est un cas videmment trs rare et dans la plupart des entreprises, cette vision conduit des effets pervers

Exemple : que la fonction "achats" minimise ses cots d'achats !Taux de rebuts importants

Cots de stockage importants

Matires premires obsoltes

Freins l'innovation

Assurance-qualit non assure 162

La vision par les processus limine ces risques en visant une performance globale centre sur la satisfaction du client Par exemple, une slection soigneuse d'un petit nombre de fournisseurs

fidles (situation financire saine, ISO pour rduire le cot du contrle

qualit, partenariat LT, ...) augmente les cots du processus

d'approvisionnement mais rduit fortement les cots des processus de

production, de contrle-qualit, de facturation (moins de factures impayes

pour mal-faon), de contentieux, ...

163

Chaque activit d'un processus offre une prestation en tant que "fournisseur" un "client" qui serait l'activit suivante dans la chane qui constitue le processus

Deux types de clients :Externe : seule instance de valorisation des prestations de l'entreprise Interne : se focaliser sur les clients internes risque de faire perdre de vue le

seul client qui compte vraiment, le client externe

Mais ncessit de dtecter les sources de non-valeurs Mais ncessit de valoriser le travail de chacun

164

Chapitre 4

Budget et contrle budgtaire

Pourquoi un budget ? Pour prparer le futur Pour permettre une allocation

prvisionnelle efficiente des ressources rares

Pour l'ensemble de l'entreprise Pour chacune de ses composantes

autonomes (Business Units) Pour chacun de ses dpartements

Utiles dans une perspective d'aide la dcision

Estimations faites portant sur des cots (et des recettes) et utilises :Dans une perspective de planification et de

budgetDans une perspective d'

valuation d'investissements futurs (une machine ... Ou un Business Plan) Structure167

4 types de budgets : Cot historique = l'an pass + l'inflation

attention la qualit du systme d'information et la stabilit de l'environnement)

"Cost-Plus" system = l'an pass + intgration d' une volution possible de l'environnement

Cot standard, en fonction de la valeur prise par quelques paramtres-cls, notamment la quantit vendue : si q = Xi, alors le budget est de Xi * Y EUR

Budget flexible, en fonction de volumes de production atteints : les CF restent fixes, les CV voluent avec le volume168

Q

PPr

Ps

Qs Qr

Ecart sur prix

Ecart sur quantit

Ecart mixte

Montant budgt

Ps Qs

Montant rel PrQr

169

Voici le budget ... Et ce qui s'est rellement pass

Budget Rel Ec Prix Ec Quant.

Ec Mixte

H MO 1 000 1 200 - 200 500 - 100

Mat. Prem.

600 500 - 100 0 0

170

Budgets :H MO : P * Q : 50 * 20MP : P * Q : 40 * 30

Rels :H MO : P * Q : 30 * 20MP : P * Q : 25 * 20

Que dire si l'on ne dispose que des carts bruts, sans leur dcomposition ?

Structure171

Catgories de budgets Budget des recettes = des entres de fonds

Importance du Business Model, description prcise de la manire dont l'entreprise gnre ses recettes

Budget des dpenses = des sorties de fonds Budget des investissements et de leur

financement = Capital Budget Impact sur le bilan et sur le budget des

dpenses via amortissements, frais financiers, frais bancaires, ...

Une multitude de critres dans la pratique, un seul rellement pertinent : la Valeur Actualise Nette (VAN)

= +

+=n

t tktCFIVAN

1 )1(0

173

I0 = investissement initial = cot prtabli = Capital Budget !

Dure n Les cash-flows prvisionnels CF = cots

et recettes prtablis !Cash-flow d'exploitation = Rsultat

d'exploitation + Charges non dcaisses Le choix du taux d'actualisation k : prise

en compte de l'inflation et du risque ! (Eventuellement, la valeur de revente

finale)Structure

174

Merci pour votre attention ...et rendez-vous

le 5 janvier 2009 !

Diapo 1Diapo 2Diapo 3Diapo 4Diapo 5Diapo 6Diapo 7Diapo 8Diapo 9Diapo 10Diapo 11Diapo 12Diapo 13Diapo 14Diapo 15Diapo 16Diapo 17Diapo 18Diapo 19Diapo 20Diapo 21Diapo 22Diapo 23Diapo 24Diapo 25Diapo 26Diapo 27Diapo 28Diapo 29Diapo 30Diapo 31Diapo 32Diapo 33Diapo 34Diapo 35Diapo 36Diapo 37Diapo 38Diapo 39Diapo 40Diapo 41Diapo 42Diapo 43Diapo 44Diapo 45Diapo 46Diapo 47Diapo 48Diapo 49Diapo 50Diapo 51Diapo 52Diapo 53Diapo 54Diapo 55Diapo 56Diapo 57Diapo 58Diapo 59Diapo 60Diapo 61Diapo 62Diapo 63Diapo 64Diapo 65Diapo 66Diapo 67Diapo 68Diapo 69Diapo 70Diapo 71Diapo 72Diapo 73Diapo 74Diapo 75Diapo 76Diapo 77Diapo 78Diapo 79Diapo 80Diapo 81Diapo 82Diapo 83Diapo 84Diapo 85Diapo 86Diapo 87Diapo 88Diapo 89Diapo 90Diapo 91Diapo 92Diapo 93Diapo 94Diapo 95Diapo 96Diapo 97Diapo 98Diapo 99Diapo 100Diapo 101Diapo 102Diapo 103Diapo 104Diapo 105Diapo 106Diapo 107Diapo 108Diapo 109Diapo 110Diapo 111Diapo 112Diapo 113Diapo 114Diapo 115Diapo 116Diapo 117Diapo 118Diapo 119Diapo 120Diapo 121Diapo 122Diapo 123Diapo 124Diapo 125Diapo 126Diapo 127Diapo 128Diapo 129Diapo 130Diapo 131Diapo 132Diapo 133Diapo 134Diapo 135Diapo 136Diapo 137Diapo 138Diapo 139Diapo 140Diapo 141Diapo 142Diapo 143Diapo 144Diapo 145Diapo 146Diapo 147Diapo 148Diapo 149Diapo 150Diapo 151Diapo 152Diapo 153Diapo 154Diapo 155Diapo 156Diapo 157Diapo 158Diapo 159Diapo 160Diapo 161Diapo 162Diapo 163Diapo 164Diapo 165Diapo 166Diapo 167Diapo 168Diapo 169Diapo 170Diapo 171Diapo 172Diapo 173Diapo 174Diapo 175

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Comptabilité Analytique Et de Gestion