Comptabilité Analytique Et Contrôle De Gestion

Nicolas Zech

OUTILS DE GESTION

Institut d’Études Politiques - Paris Année 2004-2005

2 IEP Outils de Gestion NZ

– Semaine 13 : Tableaux de bord et reporting – Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion

– Semaine 10 : La comptabilité analytique ; le calcul des coûts

• Troisième partie : COMPTABILITE ANALYTIQUE et CONTRÔLE DE GESTION

Plan du cours


Toute la question va donc être de savoir calculer les recettes et les coûts par centre de profit.

Les organisations ont besoin d’informations concernant la rentabilité d’une entité, d’un produit, d’une division, d’une zone.

La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une entreprise.

Pourquoi une comptabilité analytique ?


Elle est liée à l’organisation et à la stratégie de l’entreprise : – par produit, – par client, – par activité / service, – par filiale, – par zone…

Au début, on parlait de centres de coûts. Aujourd’hui, on parle de centres de profit. La différence est essentielle dans le management de l’entreprise.

La notion de centre de profit


– une organisation par zone ( France, Espagne,….), produit ( thé, lessives,…), technologie ( téléphonie mobile, fixe… ), client ( grand public, professionnels,… ) par circuit de distribution ( ventes à domicile, ventes sans livraisons )…

–une organisation fonctionnelle ( administration, technique, distribution, marketing, ventes,….)

• deux exemples :

• Cette organisation dépend de la STRATEGIE de l’entreprise.

La notion de centre de profit


ORGANISATION FONCTIONNELLE

On part de centres de coûts….

Entreprise

Services généraux

Gestion des immos

Services connexes

Appros

Gestion financière

Informatique

Gestion du personnel

Administration générale

Administration Technique Distribution Autres frais à couvrir (ex international)

Recherche

Administration Production


ORGANISATION PAR CENTRE DE PROFIT

… pour arriver à des centres de profit

Détaillants

Grandes surfaces

Organisation par circuit Organisation par client

Client X

Client Y

Organisation par zone

Europe

Am érique

Organisation par Produit

Famille 1

Produit 1

Produit 2

Famille 2

Produit 2

Produit 1

Entreprise


- pour fixer le prix de vente en fonction de la marge qu’on veut obtenir, sinon.

- pour connaître le résultat, si le prix de vente est fixé d’avance

L’objectif premier va être de calculer le prix de revient :

Pourquoi une comptabilité analytique ?


On va calculer le prix de revient en suivant le cheminement du produit dans l’entreprise

• Il faut faire la distinction entre : – les activités recensées en compta générale

(électricité, loyer, amortissements, salaires,…) par nature de charges

– et celles qui ne le sont pas ( processus industriel, cheminement d’un produit, livraison,…) par destination.

Compta générale / Compta analytique


-autres frais

- distribution : frais commerciaux, transport, facturation

- production : main d’œuvre, machines, frais usine, énergie

- approvisionnement : matières premières • Le cheminement du produit :



– à la responsabilisation du personnel sur les conséquences financières de leur travail.

– à l’élaboration des budgets,

• Cette nouvelle affectation est essentielle, car elle sert de base :

– d’un compte de comptabilité analytique. – d’un compte de comptabilité générale

• Chaque écriture comptable est affectée :



– la difficulté de capter les flux de transactions de l’organisation, mais aussi de l’affecter directement.

– les choix liés à la structure de l’organisation

• Les problèmes qui se posent pour l’élaboration d’une compta analytique sont doubles :

• Le coût est une approximation, et non un calcul précis. Il faut s’interroger sur ses conditions d’obtention et de traitement : ce ne sont pas des recettes toutes faites.

Conclusion sur la compta analytique


• Les coûts fixes ne varient pas, ou seulement par paliers

• Les coûts variables varient avec le volume vendu ou produit.

Le calcul des coûts : définitions


• Le coûts marginal est une estimation des coûts à la marge à partir des dernières unités produites.

• Les coûts d’imputation rationnelle sont des coûts complets corrigés des variations d’activité. Il va falloir trouver une méthode qui permet d’estimer le coût de la sous-activité par rapport à l’activité normale de l’entreprise ou de l’entité.

• Les coûts complets incorporent toutes les charges de la comptabilité générale.



• Plus les coûts directs sont importants, plus il est facile de calculer le prix de revient.

• Les coûts indirects sont calculés à l’aide de clés, qui font toute la limite de ce calcul.

• Les coûts directs sont connus par la comptabilité : ils sont directement affectables à un produit ou une activité



Impôts directs Transport Amortissements Palettisation Encadrement

Frais administratifs Énergie Indirects

Marchandises MO spécialisée MOD sur ligne

Amort. des lignes MP, Emb Directs

Fixes Variables



Compagnie de théâtre ambulante Comédie Française Société de production de films Maison d’édition Groupe de presse Musée Chaîne de télévision Galerie d’art …..

Le calcul des coûts : exemples


Les flux doivent être décomptés non seulement en valeur, mais aussi en quantité ( nombre de pièces produits, consommation matières, taux de perte standard, temps de fabrication,…. )

Or cette information n’est pas fournie par la comptabilité !

Elle provient d’autres secteurs de l’entreprise ( production, logistique,…).

Pour certains d’entre eux, on a même pas de réel : on ne peut s’appuyer que sur des estimations, des budgets.

D’où un grande diversité des sources d’information.

La provenance des informations


Le calcul des coûts est donc toujours une solution de compromis.

La provenance des informations


• Elle consiste à n’analyser que la partie jugée pertinente des charges.

• La méthode des coûts directs : – On ne prend en compte que les charges directes ;

les charges indirectes sont prises à un niveau global.

–Intérêt: • éviter d’inclure des coûts indirects dont la répartition

est contestée • rapide et facile à obtenir • fiable pour la planification et la prise de décision

La méthode des coûts partiels


• c’est plus facile pour analyser les effets de variations et faire des simulations.

• il n’y a pas de problème de volume –Intérêt:

– On ne prend en compte que les charges variables ; les charges fixes sont prises à un niveau global.

• La méthode des coûts variables :



Résultat – Résultat CF –Coûts fixes

– Marge variable MVa MVb MV CV – Coûts variables CVa CVb

–CA Total B A CA CAb CAa

La méthode des coûts partiels : exemple


5 10 20 – Coût unitaire 100 000 100 000 100 000 – Coût moule

– Quantités produites 5 000 10 000 20 000

• Exemple : un moule ( coût fixe direct )

La méthode des coûts partiels : exemple


– pratique si les coûts variables ou les coûts directs sont importants.

– facile pour calculer l’impact d’une suppression d’activité ( direct )

– justesse temporelle : les coûts fixes n’arrivent pas en même temps que les coûts variables ( exemple : les fabricants de glaces )

– exactitude absolue. Il n’y pas de problème de répartition, comme la méthode de coûts complets

• Méthode partielle, mais nombreux avantages



• Elle a été formalisée en France par le PCG de 1982

– le droit commercial, pour l’interdiction de revente à perte

– les marchés publics, pour l’évaluation des prix – le fisc, pour l’évaluation des stocks

• C’est la méthode utilisée par

La méthode des coûts complets


15% Frais financiers et divers 16% Coûts de R&D 11% Coûts de communication 18% Coûts de fabrication

Appro composants électroniques 40% • Exemple dans la high tech

– connaître la structure fonctionnelle du produit – connaître le prix de revient complet du produit

• L’objectif est double :

La méthode des coûts complets


– rémunération des capitaux propres, du BFR…

– exceptionnelles, financières, provisions pour risques... • On ajoute des charges « supplétives », qui ne

figurent pas en compta générale mais qui constituent en fait un coût pour l’entreprise

– salaires, services extérieurs, taxes… • On exclut les charges « non incorporables »

• On prend toutes les charges de compta générale

•Intégration de la totalité des charges de la comptabilité générale.

Que prend-on en compte ?


• Chaque charge comptable a été affectée dans un centre de coût analytique

• Ces centres de coûts ont deux objectifs : – le calcul du coût des produits finis : ce sont des centres de

regroupement des charges indirectes afin de permettre d’imputer ces charges aux produits aux différents stades du processus

– la gestion des centres d’analyse eux-mêmes afin de permettre le suivi de la délégation de responsabilité et permettre aux dirigeants de contrôler l’efficacité et l’activité des responsables

• C’est le deuxième objectif qui nous intéresse ici

La répartition en centres de coûts


Affectation directe de certaines charges à des centres de coûts

•Première répartition « primaire »



exemple : une heure machine coûte n € d’amortissement

– On calcule d’abord le coût de l’unité d’œuvre

– L’unité d’œuvre est une unité physique ( des heures, des kilos, des quantités )

– Répartition des coûts en cascade, en utilisant les « unités d’œuvre » ( la MO, le temps de fonctionnement de la machine, la matière utilisée, le poids, la cadence, l’heure travaillée…. ).

• Seconde répartition « secondaire »



– On peut aussi recourir à des assiettes de frais (%CA, valeur ajoutée, marge)

y heures d’utilisation x n €/heure Ex : amortissement machine affecté au produit =

– On multiplie le coût unitaire de l’unité d’œuvre par le nombre d’unité d’œuvre du produit

• Seconde répartition « secondaire »



• Elle permet une vérification comptable, par le bouclage avec la comptabilité générale, d’où une grande sécurité méthodologique.

- connaissance du coût complet du produit

- analyse d’écart, et comparaison entre deux produits, usines, ateliers, magasins de stockages, filiales

- détermination du prix de vente, des devis…

• On obtient des informations complètes permettant le pilotage de l’activité :

Intérêt de la méthode des coûts complets


elle suppose une stabilité des méthodes de production ; elle est peu adaptée aux nouveaux produits.

• Pas de référence au volume d’activité Or en raison des charges fixes, le coût unitaire varie avec le niveau de l’activité

• C’est une méthode lourde.

• Logique de l’offre, fondée sur l’analyse des moyens de production, et non sur la demande du client

la décomposition est calquée sur la structure de la société, de la production…

• Absence de prise en compte du changement

Limite de la méthode des coûts complets


La méthode d’imputation rationnelle est donc une méthode de coûts complets corrigés de la variation de l’activité.

Il faut la neutraliser, en considérant une activité standard.

Quand il y a sous-activité (démarrage d’activité, fin d’activité, baisse passagère), l’affectation des coûts fixes par unité d’œuvre n’a plus de sens.

Une variante :l’imputation rationnelle


• Exemple : Réparer, Panne, Démarrage d’une production, …

• C’est une répartition tertiaire, où l’on va déterminer une activité, constituée elle-même d’unités d’œuvre.

• ABC : Activity Based Costing

Une autre variante : la méthode ABC





Plan du cours


C’est le niveau de ventes au-delà duquel la profitabilité est positive.

« Point mort » = seuil de rentabilité

Le point mort : définition


volume 100 200 300 400

charges fixes charges variables Total charges Ventes

25

45 53

20 13 10

30

20 20 20 20 15

27 40

35

60

50

40

30

20

10

0

Le point mort


volume 100 200 300 400

28

3

12

20 20 20 20 20

MARGE SUR COUTS VARIABLES CHARGES FIXES

30

25

20

15

10

5

0

Le point mort


Le volume de production est le déterminant de l’évolution des coûts

• Premier postulat :

Les fondements du modèle


les fixes et les variables Les charges s’analysent en 2 catégories :

• Deuxième postulat :



Les coûts fixes sont totalement fixes Les coûts variables sont linéaires

• Troisième postulat :



• Facilité de compréhension pour les non- gestionnaires

• Responsabilisation

Intérêt du modèle


• Très approximatifs, dans la mesure où les postulats initiaux sont faux

• Uniquement volume, donc très pauvre

Limites du modèle


Historique • D’abord : maîtriser la gestion des entreprises

grandissantes : outils de mesure de rentabilité. • Ensuite : périmètre plus global : système

d’information et d’aide à la décision • Avec la mondialisation : critères financiers pointus,

pour valider les choix stratégiques et évaluer les performances

• Aujourd’hui, nouvelle dimension : plus seulement financière : les plus gros risques ne sont plus financiers.

Le contrôle de gestion


Le contrôle est partie intégrante du processus de gestion

• Contrôler les résultats vs objectifs • Mettre en œuvre des moyens •Fixer des objectifs Gérer une entreprise, c’est :

Le contrôle de gestion


L’organisation de l’ entreprise • C’est la spécialisation des organes de

décisions ( entités avec hommes, machines, capitaux ), PLUS la coordination de ces organes entre eux.

• Le risque ou le dysfonctionnement se situe toujours à ce niveau.

• Il y a donc deux aspects complémentaires dans le fonctionnement de l’entreprise : la structuration et la régulation.

Le contrôle de gestion et organisation


• Herzberg •Maslow • Usine de Hawthorne ( Western Electric ) •Taylor Evolution des organisations

Contrôle de gestion et organisation


La dimension humaine fait partie des analyses

• Le contrôle de gestion permet de diminuer les incertitudes.

• Il existe toujours des zones d’incertitudes dans les organisations

• Crozier (Sociologie des organisations) Incorporation de la notion de pouvoir : les individus ont des stratégies personnelles

Evolution des organisations

Contrôle de gestion et organisation


–etc.…

– Pour les stratèges, c’est la profitabilité des activités

– Pour les financiers, c’est la rentabilité, sous la pression des investisseurs

– Pour le secteur public, c’est l’intérêt des usagers, donc l’amélioration de la productivité

Les objectifs sont variés

Qu’appelle-t-on performance ?


D’où l’importance des facteur de créativité, de performance sociale, de l’image de marque, de pollution, d’impact macro-économique, de politique, etc.…

Il y a une performance financière, mais aussi une performance économique et sociale

L’entreprise, c’est une culture : il faut savoir retenir et attirer les éléments ( humains, financiers )

Qu’appelle-t-on performance ?


Plusieurs niveaux : – Décision stratégique Direction – Décision de gestion Middle

management – Décision opérationnelle Exécution

Du contrôle classique ( détection des erreurs ), on est passé au contrôle dynamique ( feed-back )

Problématique du contrôle de gestion


• Actions répétitives • Effets correctifs prévisibles • Résultats mesurables • Objectifs clairs

Toujours :

Problématique du contrôle de gestion


• Par centre de responsabilité • Par activité • Par centre de structure • Par centre de revenu • Par centre de profit •Etc.

– Dépend de la stratégie et de l’organisation de l’entreprise

Place du contrôle de gestion

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•Diagnostic – Analyse de l’environnement ; forces et faiblesses

• Plan stratégique – Stratégies possibles ; choix

• Plan opérationnel – Programmation de la stratégie ; actions à mener ;

moyens ; résultats prévisionnels •Budget

– Mission ; ressources ; exécution •Contrôle

– Écarts ; corrections ; pertinence des méthodes IEP Outils de Gestion NZ



Le contrôle de gestion doit être adapté au modèle de l’entreprise

Un principe obligatoire






Plan du cours


C’est un contrat entre l’actionnaire et l’entreprise

–Financier –Quantitatif – Qualitatif

• Le plan stratégique

Planification & construction des budgets


• Il n’a de sens que s’il fait l’objet d’un suivi mensuel et de plusieurs réactualisations par an

• Il tient compte des contraintes internes ET externes

• Ce sont les prévisions en €, mais aussi en %, en volumes, en temps, en parts de marché…

• C’est une négociation et une longue procédure, comprenant de multiples allers-retours

Le budget : Principes de construction


•Budget de trésorerie (cash flow) • Budget d’investissements (Capex) • Budget d’exploitation (compte de résultat)

Il se répartit en trois parties :

Le budget : Principes de construction


•Ventes: – Parts de marché, concurrence – Volume, croissance du marché – Capacités de production – Prix, valeur ( conditions commerciales )

• On commence toujours par les ventes, puis les coûts, pour calculer la marge ; puis on ajoute les frais indirects pour calculer le résultat opérationnel

Le budget d’exploitation


• Marges (en € et % CA ; différents niveaux possibles)

• Coût d’achat des matières premières • Coûts de production

– Recette (utilisation des MP, taux de perte) – MO ( cadence, effectifs, taux de perte, coût horaire ) –Énergie – Frais fixes ( amortissements )

• Coûts logistique



• Ratios divers

• Résultat opérationnel

• Frais généraux (force de vente, structure marketing, comptabilité, direction générale, etc.), en séparant toujours salaires et autres frais

• Publicité, frais commerciaux



• Liste des investissements – Impact sur le bilan – Impact sur le compte de résultat (amortissements) – Impact sur la trésorerie

• Si les investissements sont supérieurs aux amortissements, la société investit ; sinon, elle désinvestit

• Les investissements sont répartis par destination (usine, logistique, informatique, etc.) et par type (capacité, productivité, légal, etc.)

Le budget d’investissement (Capex)


• Variation des investissements

•EBE • Variation du BFR

Le budget de trésorerie (cash flow)


– Réajustement des prévisions et actions correctrices (futur)

– Contrôle de l’exécution du budget (passé) • 2 objectifs :

• Mensuel pour le compte de résultat, trimestriel pour le bilan

Le suivi budgétaire


– Mix produits – Prix unitaire –Quantité

• L’écart de CA par rapport au budget a trois explications possibles :

CA = (Q1 x P.U. 1) + (Q2 x P.U.2 )

Le chiffre d’affaires


> Pas d’écart prix ; pas d’écart mix ; mais écart volume 165 K€ 150 K€ CA total

2200 2000 1100 1000 B 50 € 1100 1000 A 100 €

P.U. Réel Budget Quantité Quantité

Le CA : exemple de variance volume


> Pas d’écart volume ; pas d’écart mix ; mais écart prix 140 K€ 150 K€ CA total

2000 30 € 50 € B 1000

110 € 100 € A 1000 Quantité

Réel Budget P.U. P.U.

Le CA : exemple de variance prix


> Pas d’écart prix ; pas d’écart volume ; mais écart mix 155 K€ 150 K€ CA total

2000 2000 900 1000 B 50 €

1100 1000 A 100 € P.U.

Réel Budget Quantité Quantité

Le CA : exemple de variance mix


– Mix produits –Coût unitaire –CA unitaire –Quantité

• L’écart de marge par rapport au budget a quatre explications possibles :

Marge totale = (Q1 x (CA1-Coût 1) ) + (Q2 x (CA2-Coût 2) )

La marge


Exemple : publicité, frais administratifs, service marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.

Il s’agit de comparer les dépenses de chaque service par rapport aux budgets de ces services, en expliquant la nature des écarts (nombre d’employés, salaires, frais externes, etc.)

C’est simple :

Les activités fonctionnelles


Le contrôle de gestion est un système de régulation, d’alerte et d’information de la direction générale

Tout est une question d’enjeu, de timing, et de cohérence

Les actions correctrices


– Semaine 13 : Planification et contrôle budgétaire (suite) ; tableaux de bord et reporting

– Semaine 12 : Planification et contrôle budgétaire – Semaine 11 : Le point mort ; le contrôle de gestion



Plan du cours

Les coûts de production Programmes de production en volume

x Standards techniques ( kg MP par produit ; heures de travail )

= Quantité de facteurs à mettre en œuvre : matières première, MO, emballage, énergie..

x Coûts standard préétablis

= Moyens de production valorisés

IEP Outils de Gestion NZ 75


L’écart de coût par rapport au budget a trois explications possibles : –Quantité –Coût unitaire –Mix produits

Coût total des quantités produites = (Q produite 1 x coût unitaire 1) + (Q produite 2 x coût unitaire 2 )

Les coûts de production


Mais en fait, c’est plus compliqué : • L’écart de coût unitaire a de multiples causes :

– techniques ( nomenclature, cadences, nombre de personnes sur ligne, recettes, taux de déchet )

– monétaires ( coût horaire, prix d’achat des MP, frais fixes )

• Il faut distinguer les coûts variables et les coûts fixes

• Il faut raisonner en coûts standards, pour faire ressortir l’écart à production comparable

Les coûts de production


Reporting & Tableaux de bord


La comptabilité analytique et le contrôle budgétaire se traduisent par des informations détaillées, exhaustives.

D’où le rôle du reporting et des tableaux de bord.

Or, la gestion d’une organisation ( service, entreprise, groupe, organisation publique ) nécessite des informations synthétiques et triées.



TDB : informations destinées aux responsables pour pouvoir gérer leurs entités. D’où l’importance du choix des données

Reporting : système normalisé de remontée de l’information essentiellement comptable et budgétaire, après synthèse et tri.



(Ce n’est PAS l’ensemble de l’information locale de pilotage).

Outil de suivi et d’évaluation des performances, pour informer la hiérarchie de la marche et de l’évolution des unités décentralisées.

Il sert donc à rendre compte.

Définition

Le reporting


– correction : s’il y a un écart, le responsable du centre doit pouvoir proposer un action corrective.

– contrôlabilité : chaque rubrique a un responsable ; on ne juge les gens que ce sur quoi ils sont responsables

– exception : pour faciliter la vérification par la DG, un seuil de tolérance est fixé

• Trois principes de base :

– identifier les causes des écarts et définir les actions correctrices – comparer les réalisations vs les prévisions

•Deux volets:

Le reporting


Réel Écart An-1 Budget

Tous les mois, au mois ET en cumul :

-Informations sur les principaux indicateurs -Document de suivi budgétaire -Rapport et commentaires

Comment se présente-t-il ?

Le reporting


D’où la nécessité d’avoir une information triée, rapide ( en temps réel ) et synthétique.

– limites inhérentes à ces outils ( uniquement financiers, trop agrégés, tardifs, mauvaise vision des facteurs clés )

– conditions concrètes de mises en œuvre

Les outils comptables et budgétaires sont insuffisants :

Le tableaux de bord


Ensemble d’indicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables une information significative destinée au pilotage de leurs activités.

Définition

Le tableaux de bord


– présenté efficacement ( graphique ) – pas uniquement financier – permettant d’identifier les actions correctrices – langage opérationnel, compréhensible, simple – focalisé sur l’essentiel, traduisant la stratégie – réactif et adaptable, rapidement obtenu – destiné à chaque responsable opérationnel

•C’est un outil:

Le tableaux de bord


– déterminer les plans d’action, qui répondent aux questions Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

– identifier les facteurs clés de succès – identifier l’objectif à atteindre

• La démarche repose sur 3 étapes :

Le tableaux de bord


– processus ( suivi de projets ) : taux d’avancement d’un plan de formation.

– moyens : mesure d’un phénomène se fait par les moyens engagés. Ex : montant des dépenses de formation, pour accroître le budget de formation

– résultat : mesure un phénomène par ses résultats. Ex pour une formation : nombre de personnes ayant obtenu le diplôme

• 3 types d’indicateurs :

Le tableaux de bord


• Beaucoup de ressemblances – Outils d’aide à la décision – Ensemble d’indicateurs – Mesure des objectifs – Recherche des causes et des tendances – Modélisation de l’entreprise, adaptable à

l’organisation. • Différences de forme, de contenu, et d’usage

– Reporting : sert aussi pour consolidation financière – TDB : pilotage opérationnel

Reporting vs. Tableaux de bord


• Le coût du contrôle de gestion

• L’informatique dans le contrôle de gestion.

Conclusion sur le contrôle de gestion


• Importance des facteurs externes ( économie, marché, trésorerie )

• C’est le domaine du sur-mesure, du contingent, du tâtonnement.

• Qu’est ce que « bien » ou « mal » gérer ?

Conclusion sur le contrôle de gestion


– Semaine 14 : Audit & contrôle interne ; le « Risk Management »

• Conclusion

Plan du cours


• Le contexte français • Les normes applicables par l’auditeur • Les normes applicables à l’auditeur • Les missions • Les domaines de l’audit • Pour qui travaillent les auditeurs ? • Historique • Les interprétations possibles

Audit financier : le contexte


• Les questions relatives aux documents financiers

• Les questions relatives aux soldes • Les questions relatives aux enregistrements • L’appréhension des risques

Audit financier : les objectifs


• Achèvement de l’audit • Examen des comptes • Évaluation du contrôle interne • Travaux préliminaires

Audit financier : la démarche


• La certification • La couverture des risques en fin de mission Le rapport

Audit financier : les conclusions


• Rôle accru des dirigeants et de leurs responsabilités

- • Nouvelle complexité

Le nouvel environnement et la responsabilité des dirigeants

Le Risk Management


–… – Environnementaux –Financiers – Opérationnels : production, humains –Marché – Politiques : légaux, réglementaires, fiscaux

• Le risque n’est plus comptable, mais Les nouveaux risques :

Le Risk Management

9 Source Les Echos l ’art de la gestion des ris s 9 que

Risques opérationnels•panne des machines •augmentation des défauts dans les produits •destruction d ’une usine par les intempéries •stocks obsolètes

Risques liés à la production:•augmentation du prix des achats •grèves •démission des meilleurs collaborateurs •faillite d ’un fournisseur

IEP Outils de Gestion NZ

Risques légaux•responsabilité pour les produits •restriction des échanges commerciaux •poursuites contre les actionnaires •actions prud ’hommales

Risques réglementaires:•modification de la législation sur l ’environnement •renforcement des lois antitrust •modification de l ’encadrement des prix •fin de la protection des importations

Risques fiscaux•augmentation de l ’impôt sur le revenu •augmentation des taxes sur les ventes •augmentation de la taxe professionnelle

Risque global

Risques financiers •modification du coût du capital •variation des taux de change •inflation •violation d ’une disposition contractuelle •cessation de paiement

Risques du marché de consommation•perte de clients •obsolescence des produits •augmentation de la concurrence •diminution de la demande

Source Les Echos l ’art de la gestion des risques 100 IEP Outils de Gestion NZ Plans d ’urgence

Financement des sinistres et des pertes

Mise en place de normes et audit de leur application

Prévention des risques spécifiques Gestion de crise et mise en conformité

Qualité totale ; nouvelles pratiques de contrôle interne

Évaluation globale des risques-cartographie

Protection de la continuité des activités

Allocation des ressources en tenant compte du risque Évaluation des performances en tenant compte de la mesure du risque Mise en place d ’une architecture globale des risques

opérationnelle et stratégique

Intégration dans la gestion

Le Risk Management


IMPACT FAIBLE PROBABILITE FORTE ACTION A ENVISAGER

IMPACT FAIBLE PROBABILITE FAIBLE REEVALUATION REGULIERE

IMPACT FORT PROBABILITE FORTE ACTION IMMEDIATE

Probabilité d ’occurrence

Impact du risque

IMPACT FORT PROBABILITE FAIBLE PREPARER PLAN DE CRISE

Le Risk Management


• Les calculs de probabilité • Les courbes de Gauss

Les outils statistiques :

Le Risk Management


– Actionnaires – Banquiers –Dirigeants – Créanciers – Clients –Fournisseurs – Personnel –Syndicats –…

La théorie de l’agence • L’entreprise est un système de transactions entre un

très grand nombre d’acteurs, qui ont tous des intérêts différents

Conclusion


• Le personnel • Les clients • Les actionnaires

Le triangle d’or, ou le nécessaire équilibre des pouvoirs :

Conclusion

Documents

Comptabilité Analytique Et Contrôle De Gestion