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Compte rendu de la conférence sur l’open innovation du 1/7/2013 Page 1

Le Club ESSEC Business & Technologie a organisé le lundi 1er

juillet 2013 une conférence sous

l’égide de l’Institut G9+ et co-organisée avec les clubs des Groupe Professionnel Informatique et club

Centrales alumni, Pôle Economie Numérique et Internet HEC et X Informatique. La conférence s’est

déroulée à la Maison des ESSEC, suivi d’un cocktail networking permettant de poursuivre les

échanges :

L’innovation ouverte ou innovation distribuée est un terme promu par Henry Chesbrough,

professeur et directeur du Center for Open Innovation à l’Université de Berkeley. L'Open innovation ou

Innovation ouverte est une nouvelle forme d'innovation qui a émergé suite aux nouvelles technologies.

Il s'agit toujours du même principe de l'innovation classique et traditionnelle, mais enrichie en fonction

des possibilités des nouvelles technologies et des nécessités d'un marché globalisé et hautement

compétitif. Elle fait appel à l'intelligence collective à la fois collaborative et participative.

Au sens large, il s'agit d'un nouveau mode d'innovation basé sur la synergie des technologies de différentes entreprises sous formes de partenariats. C'est la mutualisation des expertises et du savoir-faire afin d'aller plus vite et à moindre coût…

Développer une stratégie d’innovation pour les grands groupes passe souvent par une collaboration

avec des startups. Outre les différences culturelles et d’organisation, les startups permettent une

réactivité, une fidélisation et un time-to-market amélioré. L’innovation « open » provenant de startups,

permet d’adresser de nouveaux marchés et des services. Des récents exemples avec DailyMotion ou

Deezer en sont les parfaites démonstrations.

Dans un environnement globalisé, compétitif et évoluant à une grande vitesse, « réinventer »

l’innovation constitue un levier de performance et un gage de pérennité pour l’entreprise. Innover

toujours PLUS, toujours PLUS vite, voilà le vrai challenge que vivent au quotidien les Directions

Générales, R&D et Marketing.

Un état des lieux s’impose pour mieux comprendre et voir plus clair afin d’opter pour les bonnes

décisions.

Comment développer une stratégie d’open innovation pour la grande entreprise ?

Quelles stratégies gagnantes adopter (partenariat, open source, etc.) ?

La collaboration avec des startups est-elle efficace ?

Comment gérer et surtout maîtriser les risques liés à l’innovation accélérée d’aujourd’hui ?

Comment appréhender les changements en interne et quels sont les besoins d’accompagnement ?

Compte-rendu de la conférence du 1er juillet 2013 : «L’open Innovation : Enjeux et avantages»

Nouvelles technologies, nouveaux usages, nouveaux modèles»


Quelles sont les possibilités de la technologie, mais surtout ses limites ?

Où placer le bon curseur pour optimiser la performance de l’entreprise ?

Quelles sont les meilleures pratiques et quels retours d’expériences ?

Pour répondre à ses questions, nous invitons :

LES INTERVENANTS

Frederic Charles, Stratégie & Gouvernance SI Lyonnaise

des Eaux, Solutions Collaboratives DIM Suez Environnement

Isabelle Cinquin, Vice- President Global Digital Business

Development - L’Oréal

Christian Coutenceau, Partner chez Groupe Grandir,

Président du groupe Technologies Avancées chez Association HEC, Fondateur du think tank

"Innovation & Business intelligence" groupe Techno Avancées HEC Alumni

Olivier Laborde, Global Transaction Banking, Head of

Marketing & Innovation - Natixis

Nicolas Sabatier, Senior Director SAP Research & Innovation - SAP

Labs

Jean-Christophe Saunière, associé PwC, responsable de

l'offre " Innovation", animateur du club " Open Innovation" en partenariat avec " Paris Innovation Lab"

L‘animation a été assurée par Didier Tranchier du club X-Informatique et par Guy de Swiniarski, responsable du Club ESSEC Business et Technologies. Plus de 95 personnes étaient présentes.


LE COMPTE-RENDU

Résumé des axes abordés :

La définition

Co-innovation avec les concurrents

Co-innovation avec les clients

Co-Innovation – Innovation partagée

Co-Innovation – Innovation avec des partenaires

Co-Innovation – Innovation avec des startups

Management humain de l’Open Innovation

Rentabilité, impacts et coûts

Les directeurs de l’innovation

Conclusion

1. La définition

Le débat est lancé par une définition de l’Open Innovation, avancée par Monsieur Jean-Christophe

Saunière (associé PwC, responsable de l'offre " Innovation", animateur du club " Open Innovation" en

partenariat avec " Paris Innovation Lab") : La capacité de créer de la valeur en s’appuyant sur

l’écosystème de l’entreprise en travaillant avec des partenaires, des clients, des fournisseurs, des

académiciens, des startups…

C’est également la capacité à faire rentrer des idées dans l’entreprise et de pousser des idées vers

l’extérieur.

2. Co-innovation avec les concurrents

Monsieur Jean-Christophe Saunière nous évoque le Club qu’il a crée au sein de PwC dont le but est

de promouvoir l’open innovation, son pilotage vers la performance et la découverte de nouveaux

indicateurs. Une réunion a lieu tous les trimestres en matinée avec séances de travail sur un thème

donné.

Fruit de ses nombreuses expériences, Monsieur Jean-Christophe Saunière, aborde le travail d’une

entreprise avec les concurrents dans le cadre d’une nécessité, d’un accord sur les normes et

standards. Il s’agit de résoudre une problématique liée à un risque commun. Afin d’éviter les risques

en commun par exemple, Pernod Ricard, Danone ou encore Bongrain sont en open innovation et en

collaboration avec l’objectif commun de sécurité alimentaire. Le but étant d’éviter la contamination de

produits frais en évitant ainsi un risque sanitaire. Par exemple Pernod-Ricard et son concurrent

Diagéo ayant pris en compte ensemble la résolution d’un problème commun de risque sanitaire lié à

l’emballage et aux produits transformés, ils ont collaboré et déposé plusieurs brevets.

L’intérêt et l’efficacité de l’entreprise étant de ne plus innover seule, des échanges avec d’autres

structures de recherches doivent avoir lieu, mais également des partenariats avec ses fournisseurs ou

même des concurrents. La promotion d’idée pouvant être apportée par une joint venture ou par la

création de startup spin off.


Par exemple, un partenariat peut valoriser un brevet. Une entreprise de pharmacie s’associe avec un

concurrent pour utiliser ce brevet en santé animale, et ainsi donner une nouvelle vie a ce médicament.

Cet exemple illustre la collaboration sur certains domaines de la recherche.

C’est au tour de Monsieur Olivier Laborde (Global Transaction Banking, Head of Marketing &

Innovation, Natixis) de nous évoquer des exemples d’open innovation avec des concurrents. Il s’agit

de se concerter entre les organismes financiers pour orchestrer et poser les bases d’un mécanisme

de e-paiement pour permettre par exemple l’e-règlement de factures sur les smartphones et le web

banking. Créer des normes européennes interbancaires, entre les diverses banques, pour ensuite

créer une concertation entre les banques et les entreprises.

Définir et délimiter un espace collaboratif et un espace compétitif : l’idée est de créer des standards

communs qui seront la base sur laquelle chaque organisme s’appuie pour se différencier et créer des

services à forte valeur ajoutée. Ceci permet d’assurer l’adhésion du plus grand nombre autour de

certaines innovations afin qu’elles puissent voir le jour.

Le premier exemple est le règlement de la facture des particuliers actuellement réalisé grâce à un avis

de prélèvement, TIP, chèque ou espèce. Les coûts de traitement des TIP, Chèques et espèces sont

élevés car basés sur la manipulation papier et parce qu’il faut réaliser des réconciliations comptables

manuelles (problème sur les références des chèques). En complétant l’espace des paiements

européens SEPA par une messagerie sécurisée SEPAmail permettant l’échange de documents

dématérialisés, les banques peuvent proposer à leurs clients d’approuver leurs factures et de les

régler suite à une demande push sur leur smartphone « acceptez-vous le paiement ou pas ? ». Dans

cet exemple, nous assistons à la réalisation d’une co-construction avec d’autres banques (BPCE,

BNP, SG…) mais également avec les grands acteurs de la facturation des secteurs de l’énergie et des

télécoms. Des tests sont en cours avec un pilote prévu début 2014.

Autre exemple, l’utilisation du virement plutôt que de la carte bancaire dans le e-commerce. En

France, il y a une forte utilisation de la carte bancaire pour les achats e-commerce (contrairement aux

Pays-Bas utilisant les virements et à l’Allemagne plutôt via des prélèvements). Un problème de la

carte bancaire pour certains montants de panier d’achat est son plafond, d’où une rupture de

conversion potentielle (1 achat sur 5 pour les paniers moyens de 2 000 euros). SEPAmail pourrait

permettre de ne pas perdre les achats aujourd’hui KO en raison du plafond de la carte. C’est le type

de cas d’usage identifié par l’échange amont avec les concurrents et nos clients.

3. Co-innovation avec les clients

Question pour Madame Isabelle Cinquin (Vice- President Global Digital Business Development,

L’Oréal) : Chez l’Oréal, comment utilisez-vous l’approche C to C avec utilisation des « influencers » et

autres bloggeurs afin de déterminer les « tendances » en cours et à venir ?.

Chez L’Oréal, nous collaborons avec les influenceurs et les bloggeurs pour déterminer le produit.

Avant, L’Oréal fabriquait le produit et le marketing en assurait la promotion en vue de sa

commercialisation. Avec l’essor des nouvelles technologies, notamment les réseaux sociaux, le

produit devient tributaire du consommateur qui est impliqué en amont dans la fabrication. C’est

d’autant plus important que lorsqu’il s’agit de produire pour différentes zones géographiques :

différents pays, différents continents, différentes cultures. Actuellement, chez L’Oréal, beaucoup de

produits, notamment ceux pour la coloration des cheveux, sont conçus en tenant compte des usages

des différents consommateurs. Cette nouvelle tendance bouleverse la façon de faire chez L’Oréal qui

ne prenait pas en compte ce type d’approche.


Nous avons ainsi développé une nouvelle approche nouvelle C to C avec utilisation des

« influencers », consommateurs et autres bloggeurs afin de déterminer les « tendances » en cours et

à venir. La découverte a lieu grâce aux réseaux sociaux de l’utilisation « réelle » du produit et de son

usage. Par exemple, la cible étant les jeunes de 11 à 14 ans avec utilisation du mobile, internet,

réseau social et environnement de jeux. Nous pouvons donner l’exemple de Maybelline en Chine, le

makup n’est pas en usage dans ce pays, voire interdit. Par contre, les chinoises aiment la mode et le

montrent sur les réseaux sociaux. Une véritable politique marketing a été instaurée sur base des

« influenceurs », du produit et de la marque. L’usage du produit est reconnu par les « influenceurs » et

donc issu des consommateurs. L’objectif est bien entendu de ne pas passer à côté du besoin du

consommateur, et d’éviter le mode en « push ».

Un autre exemple d’open innovation avec ses clients, c’est comment inciter les jeunes de 11 ans à

utiliser un produit différent de leurs ainés, un bon exemple est l’utilisation de la publicité sur les jeux

vidéo (Call of duty) ou Facebook.

Chez l’Oréal, la recherche prends les aspects d’adaptation du produit à la texture acceptée par le

client, à la région ou à la zone. Par exemple, des objets intelligents utilisés sur le sèche-cheveux

Philips qui s’adapte à la texture du cheveu et à la longueur. Autre exemple, en Chine, la culture étant

différente, les femmes n’ont pas l’habitude d’utiliser du maquillage, la communication de la marque ne

se fait pas sur support télévisuel mais plutôt sur internet, qui touche plus facilement une cible jeune et

urbaine. A contrario, la population de la Chine vieillissant, le bien-être et les produits dermatologiques

ont un débouché auprès des séniors. Autre exemple en Inde, les shampoings ne sont pas vendus en

bouteille comme en Occident, mais en petite dosette à usage unique. La bouteille étant trop chère, ne

trouve pas de déboucher localement, l’Oréal s’est adapté à la dosette.

Monsieur Nicolas Sabatier (Senior Director SAP Research & Innovation SAP) prend la parole pour

donner son point de vue sur le programme de co-innovation. Ainsi, SAP a mis à disposition une

solution sur mesure qui permet de tracer la production de carbone par produit afin de la réduire. SAP

travaille beaucoup avec les consommateurs, en l’occurrence les entreprises dans un cadre B2B. Par

exemple, une innovation très ouverte à Montréal dans les transports en commun (régie des

transports) avec de nombreux partenaires pour proposer des bons plans aux usagers en temps-réel

grâce à leur Smartphone.

Pour Frederic Charles (Stratégie & Gouvernance SI Lyonnaise des Eaux, Solutions Collaboratives

DIM, Suez Environnement), l’essentiel est de travailler avec les collectivités locales dans une logique

contractuelle. L’objectif est de faire émerger un nouveau business model conforme à ces nouveaux

requis. Monsieur Charles nous propose des cas d’usages en mobilité, ou de design des services sans

vraiment chercher l’innovation.

Question pour Olivier Laborde (Natixis): Pouvez-vous nous préciser le contexte de la démarche

innovation que vous avez initié au sein de Natixis Global Transaction Banking ? Pouvez-vous donner

quelques exemples de réalisation d’open innovation avec vos clients ?

Monsieur Laborde est le créateur il y a 3 ans et actuel responsable de la cellule open innovation,

GTBLabs, chez Natixis en banque BtoB, (3 000 clients trésoriers d’entreprise dont 300/400très actifs).

L’objectif est de (re)trouver image d’une banque technologique, avec innovation marketing,

informatique et process.

La démarche d’innovation a été structurée selon 2 axes principaux, le GTBlabs permettant un delivery

rapide au format POC (Proof Of Concept) et le Club Clients pour un échange privilégié amont avec

des clients parties prenantes. Les membres du Club débattent et votent sur des idées dont les élues

seront confiées au GTBLabs. Les problématiques sont définies par les trésoriers eux-mêmes et

présentées par un trésorier. Ces réunions physiques ont lieu 2 fois/an.

Prenons comme premier exemple de designer un service de notifications d’opérations de trésorerie


sur smartphones et tablettes. Cette offre permet la notification au fil de l'eau des opérations sur les

comptes avant comptabilisation le soir. Ce service est paramétrable par personne avec filtrage

personnalisée. Il permet au trésorier d’anticiper crédit et débit et d’instancier les décisions adéquates.

En continuant à réfléchir ensemble aux services pertinents en situation de mobilité, un nouveau

service a émergé : la validation des fichiers de paiements via les smartphones. Il s’agit par exemple

d’être capable de valider des fichiers de paiement en situation de mobilité, à l’étranger, pendant une

réunion de travail … ou pendant ses congés.

L’accord du fichier des salaires se fait grâce à une validation d’un smartphone ou d’une tablette. Les

avantages sont nombreux, comme par exemple, éviter au trésorier d’être systématiquement présent

sur site le jour/heure précise pour valider les salaires.

Autre exemple d’innovation à venir, la signature biométrique sur clé USB avec lecteur d’empreintes

digitales, son développement est en cours. Il devrait permettre de sécuriser les transactions web

banking et évitera de retenir un Nième mot de passe !

Monsieur Christian Coutenceau (Partner chez Groupe Grandir, Président du groupe Technologies

Avancées chez Association HEC, Fondateur du think tank "Innovation & Business intelligence" groupe

Techno Avancées HEC Alumni) nous donne d’autres exemples. Lors de la catastrophe nucléaire de

Fukushima, l’huile a été mélangée à l’eau. Une co-innovation a vu le jour suite à la catastrophe afin

d’assurer le maximum de réactivité face à ce sinistre. L’entreprise Dewdrops est une société

biotechnologique spécialisée dans le retraitement de matériel radioactif (partie huile). Elle sait casser

les molécules de produits radioactifs pour obtenir un résidu sec enfouissable. Suite aux graves

problèmes rencontrés à la centrale de Fukushima, cette PME est en négociation avancée au Japon.

La création d’un consortium de co-innovation permettra de séparer l’huile de l’eau, la propriété

intellectuelle est partagée et l’entreprise Dewdrops gère la partie huile. Ce concept d’ouverture et de

co-innovation permet une gouvernance alternée et la création d'actifs immatériels partagées. Autre

exemple cité en séance, la stratégie d’influence. Un client va promouvoir l’offre pour recruter un autre

client.

4. Co-Innovation – Innovation partagée

Dans ce type d’innovation, le véritable enjeu est le partage de la propriété intellectuelle. Une

innovation entraînant une autre. Pour Isabelle Cinquin, le processus de développement est continu

chez Apple. A contrario, l’urgence et la rapidité sont nécessaires pour une évolution fulgurante dans le

domaine de la beauté.

Chez SAP, Monsieur Sabatier nous parle de l’urgence de livrer rapidement, d’écourter les road maps

en diminuant leur durée de moitié, et de faire passer de 18 mois à 7 mois les délais de mise sur la

marché des innovations.

5. Co-Innovation – Innovation avec des partenaires

Pour accélérer l’innovation, il devient nécessaire de travailler avec des partenaires experts de leurs

domaines. Il y a intérêt à collaborer de façon très étroite avec ses partenaires en mode d’alliances.

Question pour Nicolas Sabatier (SAP) : Pouvez-vous nous donner des exemples de co-innovation

avec vos partenaires ?


Monsieur Sabatier nous expose son premier exemple, de la co-innovation entre SAP et son partenaire

Ericsson sur du M2M (Machine to Machine). SAP gère les machines, les terminaux par des

partenaires et Ericsson les capteurs. Ericsson vend ensuite aux opérateurs de télécoms en

collaboration avec SAP.

Notre prochain exemple est situé en Afrique du Sud. Il s’agit de gérer le flux des stocks via les

téléphones mobiles à défaut de systèmes d’information adaptés. La structure de distribution est

composée de beaucoup de très petites entreprises (bien différent en France). Pour les services

marketing, il est difficile de recueillir des informations sur les clients finaux comme sur les

fournisseurs. SAP avec la Standard Bank ont imaginé une application mobile qui permet de gérer les

stocks, le réapprovisionnement, les promotions, les opérations sur les stocks et les articles.. Ce projet

de co-innovation a été réalisé entre SAP et des opérateurs télécoms, banques et distributeurs locaux.

Dernier exemple, en Afrique du Sud comme en Inde, il n’y a pas de Systèmes d’Information chez les

petits commerçants, mais la population a accès aux téléphones mobiles. Grâce à de l’open innovation

avec des partenaires, il est possible d’ouvrir des comptes bancaires sur leurs téléphones mobiles de

façon quasi automatique. Ceci permet d’acheter et de payer avec leur mobile à défaut de carte bleue

et d’ouverture de comptes bancaires dans des agences.

Pour Monsieur Laborde de NATIXIS, échanger avec les partenaires est primordial pour innover. Il

faut d’ailleurs inverser la relation client / fournisseur en demandant aux partenaires technologiques de

proposer des concepts nouveaux, des innovations et non pas attendre un appel d’offres. Il y a

beaucoup de voies d’innovation en ce moment avec des partenaires ; par exemple pour le e-Wallet ou

porte-monnaie électronique, mais également autour des cas d’usage dans le e-commerce en reliant la

facture avec les références.

Chez l’ORÉAL, Madame Cinquin d’ajouter le One-click-to-buy qui existe pour des paiements qui

nécessitent des sommes importantes, mais derrière, il y a les accords entre les différents acteurs.

6. Co-Innovation – Innovation avec des startups

Les startups sont les moteurs de l’économie en contribuant à l’accélération de la vitesse d’innovation.

Les startups sont rapides, agiles, en permanence à l’affût de nouveautés, d’où, leur complémentarité

exemplaire avec les grands groupes. Une vraie situation de win-win. Par contre, quand ils se mettent

autour de la table, les grands groupes et les startups ont du mal à discuter ensemble : ils n’ont pas les

mêmes valeurs, ni les mêmes cultures.

Question pour Isabelle Cinquin (L’Oréal) : Comment fabriquez-vous des produits « standardisés » au

niveau mondial mais différents selon le climat, la zone géographique, la catégorie social du

consommateur… ?

L’Oréal est organisé en 4 grandes division : Produits grand public (utilisant 80% des médias), suivi de

la Division Luxe (Sephora, Lancôme, Dior..), la Division cosmétique/parapharmacie (Vichy…) et enfin

la Division professionnelle (coiffeur, beauté..). Le marketing chez L’Oréal est développé par marque,

par produit et par pays. Les nouveaux marchés en forte progression étant tournés vers l’Asie (création

récemment de la plus grande usine en Indonésie), puis l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Amérique Latine.

L’Europe est en berne. L’approche média traditionnel en Europe & Amérique du Nord est à opposer à

la nouvelle approche dans les pays émergeants. L’approche « classique » promeut une sectorisation

par zone géographique avec une recherche de molécules par produit et par région. Chaque

regroupement de pays a son propre modèle, qui est différent de ceux d’autres pays..

Le vrai challenge pour L’Oréal est d’évoluer d’une approche 100% produit à une approche qui intègre

l’usage du produit. Historiquement formaté avec une vision produit, L’Oréal leader mondial de la


Beauté, à la fois global et local, doit s’adapter et évoluer vers le juste milieu, en accordant une grande

importance au local. Pour L’Oréal, le véritable enjeu est de savoir identifier les bonnes pépites des

startups et de savoir à quel moment il est judicieux de collaborer avec elles. Il s’agit également de

déterminer le bon timing pour aller sur le digital.

Nicolas Sabatier (SAP) nous parle des relations privilégiées de SAP avec les startups. SAP part du

constat suivant : on ne peut pas faire de l’innovation tout seul et parfois les startups n’ont pas les

moyens d’y arriver toutes seules. D’où la mise en place d’une pépinière de startups. Un cercle

vertueux se forme alors. Les startups aident les grandes entreprises à mieux travailler. Elles leur

servent de modèle qui irrigue la culture de l’entreprise. Les grands comptes apprennent à leurs

collaborateurs à travailler en mode startup pour maximiser leur performance. SAP travaille beaucoup

avec des startups sous l’égide du programme « forum des startups ». Ce programme permet à des

startups d’avoir accès à la technologie de SAP (par exemple une base de données en mémoire) et à

son expérience commerciale. L’objectif pour SAP concernant l’incubation de société est de leur

donner un accès aux technologies propres à SAP, et en échange, la startup fournit des idées ou des

produits.

En exemple, nous pouvons parler de l’entreprise « chef Jérôme », gagnant du concours « forum des

startups » 2012. Il s’agit d’une entreprise internet avec une application mobile qui donne des recettes

avec des ingrédients proposés. Une coopération avec Casino est également assurée. D’autres

exemples cités comme une association avec une société qui assure la reconnaissance vocale à partir

d’ondes cérébrales. Ou encore d’immeubles intelligents.

Question pour Frédéric Charles (Lyonnaise des eaux) : Pouvez-vous nous parler de l’utilisation des

startups en innovation dans les grandes entreprises ? Des exemples de win-win ?

Plutôt que de réaliser des projets en interne souvent longs et coûteux, la Lyonnaise des eaux a

privilégié d’injecter de nouvelles équipes via des startups. En premier exemple, Suez a réalisé un

coffre-fort électronique proposé à nos salariés en partenariats avec des startups. Pour l’adoption du

« coffre- fort des bulletins de salaires » par ses collaborateurs, la Lyonnaise des Eaux a eu recours à

des startups qui pouvaient imaginer des idées et des services innovants pour convaincre les salariés

à adopter la stratégie de l’entreprise. L’approche est win-win car la startup vend des services

directement aux salariés (type passeport électronique, documents dans le cloud…) et Suez a des

retours vis-à-vis de ses salariés via le partenariat avec coffréo.com. L’approche win-win est à opposer

à l’approche traditionnelle AMOE-AMOA basée sur des relations contractuelles et de SLA.

Monsieur Frédéric Charles propose un second exemple de collaboration sur une offre de réseau

social et de stockage de données. Suez a décidé d’externaliser le service et d’offrir à ses utilisateurs

l’envoi d’emails avec d’importantes pièces jointes. Le contrat prévoit une aide au développement avec

l’apport de spécification et la plateforme d’échange par Suez. La startup offre un avantage

concurrentiel avec des pièces jointes de 2 Gb, le cryptage des données, des échanges avec

l’externe… En troisième exemple, une gestion des interventions terrain chez les clients. Utilisation

d’un nouveau model d’open innovation avec une plateforme commune.

Question pour Christian Coutenceau (Groupe Grandir) : Pouvez-vous nous parler de la notion de

consortium de co-innovation ?

L’avantage des startups est leur agilité. La forte tendance à aller capturer et adapter rapidement les

innovations. Les grands groupes n’y arrivent pas car ils sont bloqués par la lourdeur de leurs process.

D’autre part, malgré leur souplesse, certaines startups peuvent ne pas y arriver faute de moyens.

L’innovation est une stratégie d’opportunité basée sur le long terme. Afin de diminuer les risques, il


s’agit de proposer aux clients une véritable offre couple-marché. L’objectif est d’être une entreprise

étendue collaborative afin de maîtriser l’offre, son projet, la technologie et la propriété intellectuelle.

Par exemple, nous avons proposé un consortium de co-innovation qui regroupe 6 entreprises avec

des spécialités diverses et multiples :

Donner une autre dimension à la recherche (dimension à l’International)

Diminuer le risque financier dans la recherche fondamentale (une agglomération de savoir-

faire éprouvés qui vont permettre une innovation en diminuant les risques).

Le rôle d’un consortium est également important dans le domaine de l’e-santé. Par exemple les

déserts médicaux avec 500 zones en France, sachant que 30% des médecins ont plus de 55 ans. Il

s’agit de la création d’un lieu de santé plus curatif que préventif. La société H4D a conçu des cabines

de télémédecine permettant de recréer des lieux de santé dans les déserts médicaux. Ces cabines

conçues par un médecin, en collaboration avec les A&M, et installées en fixe permettent de :

- Rompre l’isolement médical par la (re)création de lieux de santé, - Assurer la permanence et continuité des soins et à tous les citoyens un accès à un médecin à toute heure via la téléconsultation, - Aider les médecins dans le suivi des patients et des maladies chroniques, - Répondre aux attentes d’autocontrôle (bilans de santé) des patients, - Fournir une veille épidémiologique et apporter un outil de prévention, - Interconnecter l'ensemble des acteurs autour des patients.

7. Management humain de l’Open Innovation

Question pour Jean-Christophe Saunière (PWC) : Pouvez-vous nous parler de l’efficience de

l’innovation en entreprise vis-à-vis du management humain ?

L’évolution et la performance des hommes en terme de management lié a l’innovation est très difficile.

Mr saunière suggère que le patron d’entreprise puisse avoir une expérience dans l’innovation comme

responsable de l’innovation, business angels ou responsable de startup. En effet, l’innovation

provoque un choc d’où un mélange de culture et de genre susceptible d’engendrer des retards dans

l’industrialisation. Au niveau ressources humaines, il faut également promouvoir un véritable

« parcours de compétences » afin de faire changer de poste et de métier les managers de l’entreprise.

Des entreprises comme PSA, EADS, Alcatel, Air Liquide ont une autonomie de décision et de budget.

L’innovation incrémentale est une innovation de rupture qui vise à changer les business models et les

processus afin de pouvoir faire vivre l’innovation. Elle est souvent confrontée au phénomène NIH (Not

Invented Here) d’où la difficulté de faire adhérer. Un véritable challenge que les entreprises essaient

de résoudre avec le PFE (Proudly Found Elsewhere) en créant une spin-up ou une filiale de

l’entreprise.

Les vrais enjeux sont alors :

1. De mettre en place l’étincelle pour faire émerger l’innovation

2. De conduire le changement

3. D’aplatir les hiérarchies, source de perte de sens et d’érosion de la motivation

4. De motiver et récompenser pour l’innovation, des récompenses valorisantes sans être

forcément d’ordre financier ou matériel

Toutefois, l’innovation reste avant tout une innovation au niveau du management sur plusieurs points,

le premier sur le changement de culture et le second le changement de process.

Pouvez-vous également nous parler de la place du directeur de la recherche et de l’innovation ?


Mr Saunière a constaté que dans la plupart des entreprises qu’il a rencontrées, le directeur de

l’innovation a souvent un titre honorifique, fait souvent uniquement de la communication et sans réels

moyens. Poste souvent attribué en fin de carrière à d’anciens directeurs de la stratégie, de la

communication ou du marketing. Il faudrait au contraire créer un véritable directeur de l’innovation

rattaché directement à la direction générale. Ce manager devra mettre en place la gouvernance de

l’innovation sous forme de réflexion, de création de performance au niveau ressources humaines, et

d’innovation de rupture. Il devra définir la stratégie d’innovation et en particulier d’open innovation.

8. Rentabilité, impacts et coûts

Question pour Nicolas Sabatier (SAP) : Pouvez-vous vous nous expliquer pourquoi un projet de co-

innovation n’est pas rentable ? L’objectif de la co-innovation n’est pas la rentabilité immédiate.

Toutefois, nous examinons avec nos partenaires la viabilité de l’innovation dans le cadre de ces

projets.

L’innovation partagée : est-ce gratuit ? question posé à Monsieur Christian Coutenceau. L’innovation

partagée doit être financée, partagée tout en définissant un business plan. L’innovation partagée n’est

pas gratuite.

Monsieur Frédéric Charles nous parle d’une solution innovante et peu coûteuse mise en place à la

Lyonnaise des eaux. Boxnet a été proposé en interne et permettant l’échange de photos pour les

employés de Suez. Il s’agit d’une solution innovante et de collaboration grâce à l’utilisation d’un

produit du marché pour le stockage de photos pour l’entreprise. L’utilisation de ce produit offre

l’émergence d’un nouveau business model permettant de baisser les coûts. En effet, la solution étant

sur le marché public, le paiement se fait à l’usage en cloud. Un projet informatique « classique » aurait

nécessité une AMOA, du chiffrage, des réalisations, des développements et des tests, de la

TMA…Grâce à cette boxnet, le site et le service fonctionnent immédiatement et pour moins cher

qu’une solution développée en interne.

L’open innovation avec l’informatique permet :

1. D’éviter les phases de relations difficiles avec des intégrateurs (type SSII) ou en externe

2. D’éviter la gestion de projet et les développements en interne

3. De proposer une 3eme voie en externe sous forme d’open innovation avec des startups

Question pour Frédéric Charles (Lyonnaise des eaux) : Pouvez-vous nous parler des impacts sur

l’évolution de l’organisation de la DSI apportée par la digitalisation, l’open innovation et l’analyse de la

donnée ?

La DSI doit être un acteur majeur de l’innovation, par exemple au niveau numérique comme

technologique. L’innovation a des impacts au niveau externe comme interne à l’entreprise. Au niveau

externe, l’entreprise numérique utilise le digital dans son business model. Au niveau interne l’analyse

de la donnée au sein des équipes marketing, DSI, et achats permet une valorisation de la donnée (par

exemple, Google sait très bien valoriser la donnée). Cette donnée devient transverse et contribue à la

modification de l’organisation de l’entreprise.

9. Les directeurs de l’innovation

Toutes les entreprises sont convaincues de la nécessité d’innover, de se régénérer. C’est la course au

dépôt de brevets pour alimenter la communication et dorer l’image de l’entreprise. Le poste de


directeur de l’innovation est certes un poste stratégique, mais qui est loin d’être encore la norme dans

les entreprises. C’est le lien vital entre la vision stratégique et la stratégie de l’innovation.

Selon Monsieur Sabatier, pour accélérer l’innovation au cœur des grands groupes, il est primordial

de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques comme l’a fait SAP, en passant de 10 niveaux à 5 afin

de favoriser la remontée des idées de façon ascendante. Il ne faut pas oublier que derrière toutes les

innovations, il y a de forts enjeux économiques qui nécessitent de protéger l’innovation et de la

sécuriser.

D’où la nécessité de :

1. Mettre en place de bonnes pratiques

2. Créer un environnement de confiance pour donner libre cours à la créativité

10. Conclusion

Pour Isabelle Cinquin, l’Oréal est très actif et vigilant sur la nécessité de l’univers digital pour

pérenniser son leadership dans l’univers mondial de la Beauté.

D’où les enjeux suivants :

1. L’identification client – Data

2. Le Consumer Research Insights

Une des clés du succès consiste à se limiter à 3 niveaux pour accélérer le processus sans se perdre.

Il est évident que le digital est en train de bouger les lignes, notamment le social media ou réseaux

sociaux avec l’émergence d’une nouvelles catégorie de clients : les « influenceurs » et les acheteurs.

Par ailleurs, l’innovation touche à la fois la vente et le marketing. Aujourd’hui, il est essentiel de bâtir

l’innovation sur l’expérience client. Toutefois, l’innovation demande une grande rigueur que ce soit en

phase de démarrage ou à l’étape de l’implémentation. En résumé, le challenge de L’Oréal est très

simple et positif : « Doper les ventes grâce au digital et par le digital ».

C’est au tour de Monsieur Frédéric Charles de s’exprimer. Nous assistons aujourd’hui à une vraie

révolution au sein de l’entreprise. Comment le système interne de l’entreprise va-t-il permettre de

passer à l’entreprise digitale ? Comment répondre à l’éternel paradoxe : externaliser ou internaliser les

processus ou encore quels sont les enjeux de l’outsourcing ? C’est la course aux idées, à inventer de

nouvelles choses, à réinventer l’entreprise à travers l’Open Innovation.

L’open innovation avec l’informatique permet :

1. D’éviter les phases de relations difficiles avec des intégrateurs (type SSII) ou en

externe

2. D’éviter la gestion de projet et développements interne

3. De proposer une 3eme voie en externe sous forme d’open innovation avec des

startups

Concernant les risques liés à l’innovation, la méthode informatique actuelle oblige à des ROI rapides,

sûrs et à la suppression des risques. Or dans le monde de l’innovation, le risque doit être accepté.

L’innovation s’est souvent constituée au hasard. Il est important d’avoir une nouvelle vision de l’impact

des risques et que des changements sont à faire dans l’approche des projets.

Dernier point, la DSI change de casquette avec un budget en diminution, or les budgets numériques

sont transférés vers le métier et donc en dehors de la DSI. Il est important de réaliser cette

transformation digitale pour modifier la position de la DSI comme moteur du changement et non un

frein, mais également d’accompagner l’entreprise dans ses changements.



PHOTOS DE LA SOIREE

De gauche à droite : Guy de Swiniarski (responsable du club ESSEC business et technologies) ;

Frederic Charles (Stratégie & Gouvernance SI Lyonnaise des Eaux, Solutions Collaboratives DIM

Suez Environnement) ; Isabelle Cinquin (Vice- President Global Digital Business Development

L’oréal) ; Christian Coutenceau (Partner chez Groupe Grandir, Président du groupe Technologies

Avancées chez Association HEC, Fondateur du think tank "Innovation & Business intelligence" groupe

Techno Avancées HEC Alumni) ; Olivier Laborde (Global Transaction Banking, Head of Marketing &

Innovation, Natixis) ; Nicolas Sabatier (Senior Director SAP Research & Innovation SAP Labs) & &

Jean-Christophe Saunière (associé PwC, responsable de l'offre " Innovation", animateur du

club " Open Innovation" en partenariat avec " Paris Innovation Lab")


De gauche à droite : Didier Tranchier (club AX école polytechnique) ; Frederic Charles (Stratégie &

Gouvernance SI Lyonnaise des Eaux, Solutions Collaboratives DIM Suez Environnement) ; Isabelle

Cinquin (Vice- President Global Digital Business Development L’oréal) ; Christian Coutenceau

(Partner chez Groupe Grandir, Président du groupe Technologies Avancées chez Association HEC,

Fondateur du think tank "Innovation & Business intelligence" groupe Techno Avancées HEC Alumni) ;

Olivier Laborde (Global Transaction Banking, Head of Marketing & Innovation, Natixis) ; Nicolas

Sabatier (Senior Director SAP Research & Innovation SAP Labs) & Jean-Christophe Saunière

(associé PwC, responsable de l'offre " Innovation", animateur du club " Open Innovation" en

partenariat avec " Paris Innovation Lab")


LE MINI-CV DES INTERVENANTS

Frédéric Charles

[Stratégie & Gouvernance SI Lyonnaise des Eaux, Solutions Collaboratives DIM Suez Environnement]

Frédéric Charles est diplômé Supelec en 1989 et d'un MBA de l'Université de Berkeley en 1994.

Frédéric Charles a exercé différentes responsabilités dans les systèmes d'information dans les

secteurs des utilities, des télécommunications et de la banque.

Il rejoint la filiale Lyonnaise des Eaux du groupe Suez Environnement en 2007 au sein d’un service

dédié à la stratégie et la gouvernance du SI. C'est au sein de ce service qu'il créé le pôle SI

collaboratif qui regroupe l'ensemble des services de collaboration offerts aux 7 000 utilisateurs.

Frédéric Charles participe aux travaux de gouvernance de l'AFAI et du Cigref sur le pilotage de la

performance du SI.

Isabelle Cinquin

[Vice- Présidente Global Digital Business Development, L’oréal]

Isabelle Cinquin est diplômée en 1985 en marketing et administration à l’Université de Lyon et de la

Fachhochschule Munster en marketing et business international en 1987. Isabelle est également

diplômée en management stratégique de l’IMD business school en 2011.

Isabelle a longuement travaillé et vécu à l'étranger, trilingue (anglais, allemand, français), Isabelle à

passé une grande partie de sa carrière en Allemagne.


Isabelle a travaillé en 1988 en Allemagne d’abord comme chef de produit marché chez GFK,

responsable marketing chez PSA Peugeot bank, puis consultante senior marketing chez OgilvyOne

durant 6 ans. En 1996, Isabelle décroche un poste de senior marketing manager au WWF, puis est

nommée directrice marketing client chez Young& Rubicam jusqu’en 2003 toujours en Allemagne.

De retour en France en 2007, Isabelle Cinquin intègre Apple jusqu’en 2011 en tant que Senior

manager marketing, puis sénior exécutive marketing en charge de la stratégie client avec 4 lignes de

services sur 25 pays.

Depuis 2011, Isabelle est Vice-présidente du Digital Business Development du groupe L'OREAL. Elle

conduit les stratégies de marketing via à vis des médias mobiles. Isabelle Cinquin a lancé un centre

d’excellence e-business en B2B2C et des initiatives de marketing mobile pour plus de 30 marques.

Christian Coutenceau

[Partner chez Groupe Grandir, Président du groupe Technologies Avancées chez Association HEC,

Fondateur du think tank "Innovation & Business intelligence" groupe Techno Avancées HEC Alumni]

Christian Coutenceau est diplômé d’un Master ESCI et d’un exécutive MBA à HEC.

Monsieur Coutenceau a occupé des fonctions de DSI, directeur de l’organisation et directeur supply

chain au sein des groupes Cartier et LVMH. Monsieur Coutenceau à ensuite créé une entreprise de

communication événementielle B2B puis manager d’une société de conseil en stratégie. Il a ensuite

créé le pôle Consulting du groupe Ricoh.

Christian est actuellement partner au sein du groupe Grandir où il accompagne des entreprises à fort

enjeux technologiques dans leurs stratégies de développement et d'innovation.

Il préside le Groupe Technologies Avancées de HEC Alumni au sein duquel il a créé et anime un think

tank sur l'innovation et l'intelligence économique.

Monsieur Coutenceau est membre de collège de l’Académie d’Intelligence Economique. Il est

professeur en intelligence économique à l'ENA et à l’EM Lyon.

Il est co-auteur de l’ouvrage "Guide Pratique de l'Intelligence Economique". L’ouvrage "L'innovation

par l'intelligence économique, une pratique pour tous" est à paraître en septembre 2013 aux éditions

Eyrolles.


Olivier Laborde

[Global Transaction Banking, Head of Marketing & Innovation, Natixis]

Olivier Laborde a obtenu un diplôme d'ingénieur à l'ENSI de Besançon réalisant sa 3ème année à la

Clemson University (Caroline du Sud, USA). Cursus complété en 1995 par un Master Administration

des Entreprises à l'IAE d'Aix-en-Provence puis en 2012 par un CESA Direction Marketing à HEC.

Olivier Laborde débute comme consultant chez SME conseil. En 2001, il intègre Natixis et travaille

dans le cash management et le trade depuis plus de 15 ans, d'abord dans le domaine du pilotage des

projets relatifs à la construction des moyens de paiement européens puis du Marketing. Ses activités

récentes englobent le lancement d'offres Sepa ainsi que le pilotage de la démarche innovation au sein

de Natixis.

Olivier Laborde est actuellement responsable du département Marketing & Innovation pour le métier

Global Transaction Banking de Natixis et de la cellule d'innovation technologique GTBLabs qu'il à crée

en 2009.

Nicolas Sabatier

[Senior Director SAP Research & Innovation SAP Labs]

Nicolas Sabatier est diplômé d’HEC en 1983.

Nicolas Sabatier a commencé sa carrière comme consultant pour McDonnell Douglas Information

Systems avant de créer Tadia, une start-up développant des solutions de consolidation financière.


Nicolas Sabatier a co-fondé Augeo Software, spécialisée dans la gestion de portefeuille de projets.

Chez Augeo, il a occupé les fonctions de directeur marketing, de directeur de la stratégie produit, puis

en 2003 de vice-président en charge des services.

Nommé en 2004 Vice-président de la Gestion produit de Cartesis (leader français de solutions de

Business Performance Management), il a participé à la transformation de l’entreprise, préalable à son

acquisition par Business Objects. A la suite de l’acquisition de Business Objects par SAP en 2007, il

était en charge du portefeuille produit de Gestion de la Performance d'Entreprise.

Au sein de l’équipe Recherche & Innovation de la division Produits de SAP Labs, Monsieur Sabatier

est actuellement en charge de projets d’innovation sur la nouvelle technologie In-Memory SAP HANA.

Jean-Christophe Saunière

[Associé PwC, responsable de l'offre " Innovation", animateur du club " Open Innovation" en

partenariat avec " Paris Innovation Lab"]

Jean-Christophe est diplômé de CPE Lyon, d’un Master of Sciences en informatique de l’Université de

Houston ainsi que d’un MBA de l’ESCP-EAP.

Jean-Christophe a commencé sa carrière dans le secteur financier avant d’être « Principal » au sein du pôle conseil d’Ernst & Young en 1993. Après avoir créé la startup MediaCell spécialisée dans la distribution de contenu sur les mobiles, il a ensuite participé à la création de la filiale « consulting » du groupe Umanis. Il a ensuite rejoint Unisys en tant que Directeur de la division Télécom en 2003.

Jean-Christophe Saunière est associé de l’activité Consulting au sein du cabinet PWC PricewaterhouseCoopers. Il est notamment en charge de l’offre de conseil en innovation et a publié plusieurs études. Monsieur Saunière accompagne des clients de tous secteurs dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie d’innovation.


L’EQUIPE D’ORGANISATION :


PRESENTATION DE L’INSTITUT G9+

Fédérant aujourd'hui 20 communautés d'anciens de toutes formations (écoles d'ingénieurs, management, sciences politiques, université), l'Institut G9+ représente 50 000 professionnels du numérique. Grands acteurs privés & publics et pôles d'expertise concernés font naturellement partie de son environnement. Il a pour ambition d'être un think-tank de référence dans ce secteur. Ses réunions-débats, une trentaine par an, abordent sans concessions tous les aspects technologiques, économiques et sociétaux du secteur. Des initiatives particulières (cycles de conférences, livres blancs, rencontre annuelle) complètent un catalogue ouvert à tous. Créé en 1995 par la réunion de 9 groupes " technologies de l'information " d'anciens de

grandes écoles françaises, l'Institut G9+ constitue une plate-forme sans équivalent d'études

et d'échanges sur le numérique.

Information et inscription sur www.G9plus.org

http://www.g9plus.org/

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