Conception_et_réalisation_d’un_système_d’information_pour_le_soutien_logistique_des_produits_de_BSC_(Business_Solutions_Center)-

7/18/2019 Conception_et_réalisation_d’un_système_d’information_pour_le_soutien_logistique_des_produits_de_BSC_(Business_Solutions_Center)-www.alra3i.com-13…

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Institut National de formation en Informatique (I.N.I)

Oued-Smar (Alger)

PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en informatique

Option : Système d’Information (SI)

Thème

Réalisé par :

MEKHABA Sofiane

FEKHAR Omar

Proposé et encadré par :

Mr ZENNOUCHE Abdenour

Suivi par :

Mme Z. YAKERMme O. ATEKMme N. BESSAH

Promotion 2006-2007

Conception et réalisation d’un système d’information pourle soutien logistique des produits de BSC

(Business Solutions Center)



Table des matières

Introduction générale ............................................................................................................... 1

La problématique ..................................................................................................................... 3

Les objectifs à atteindre ........................................................................................................... 6

Partie 1 : ÉTAT DE L'ARTChapitre 1 : SYNTHÈSE SUR LE SOUTIEN LOGISTIQUE

Introduction ............................................................................................................................. 9

1. La logistique ........................................................................................................................ 10

1.1. Origine et évolutions ...................................................................................................... 10

1.2. Définitions ...................................................................................................................... 12

1.3. Les métiers de la logistique ............................................................................................ 13 1.3.1. La logistique de production .................................................................................... 141.3.2. La logistique de flux ............................................................................................... 141.3.3. La logistique de soutien .......................................................................................... 14

2. Le soutien logistique ........................................................................................................... 15

2.1. Définition et objectif ...................................................................................................... 15

2.2. Eléments du soutien logistique ....................................................................................... 15

2.3. L’analyse du soutien logistique ...................................................................................... 17 2.3.1. Définition et objectif .............................................................................................. 172.3.2. Processus de l’analyse de soutien logistique .......................................................... 17

3. L’apport du soutien logistique dans l’entreprise ............................................................ 19

3.1. L’impact financier du soutien logistique ........................................................................ 19 3.1.1. La contribution du service client à la performance financière de l’entreprise ....... 193.1.2. Les retombées d’un service client médiocre .......................................................... 21

3.2. Logistique et stratégie concurrentielle ........................................................................... 21

Conclusion ............................................................................................................................. 23

Partie 2 : ÉTUDE PRÉLIMINAIREChapitre 2 : PRÉSENTATION DE BSC ET DE SON ENVIRONNEMENT

Introduction ........................................................................................................................... 26

1. Présentation de BSC ........................................................................................................... 27

1.1. La philosophie de BSC ................................................................................................... 27

1.2. Ses compétences ............................................................................................................. 27

1.3. L’organigramme de l’entreprise : ................................................................................... 28

2. Le fournisseur de BSC : l’éditeur Sage France ............................................................... 29

2.1. L’éditeur Sage ................................................................................................................ 29



2.2. Sage France .................................................................................................................... 29 3.1.2. La gamme des produits de Sage ............................................................................. 29

3. Les produits de BSC ........................................................................................................... 30

3.1. Ligne 100 ........................................................................................................................ 30

3.2. Ligne 1000 ...................................................................................................................... 31 3.3. Intégral ........................................................................................................................... 32

3.4. Sage Coala ...................................................................................................................... 33

4. L’environnement de BSC .................................................................................................. 34

4.1. Les clients de BSC ......................................................................................................... 34 4.1.1. La situation géographique des clients de BSC ....................................................... 344.1.2. La croissance du portefeuille clients de BSC ......................................................... 34

4.2. Les concurrents de BSC ................................................................................................. 35

4.2.1. Les solutions SAGE ............................................................................................... 364.2.2. Les solutions SAP .................................................................................................. 364.2.3. Les solutions Microsoft .......................................................................................... 374.2.4. Les solutions Open Source ..................................................................................... 374.2.5. Le soutien logistique chez les concurrents de BSC ................................................ 37

Conclusion ............................................................................................................................. 39

Chapitre 3 : ÉTUDE DU SYSTÈME DE SOUTIEN EXISTANT DE BSC

Introduction ........................................................................................................................... 41

1. Etude du système de soutien existant ............................................................................... 42

1.1. Le contenu des services du soutien logistique offerts par BSC ..................................... 42

1.2. Etude des procédures ...................................................................................................... 44

1.3. Etude des postes de travail ............................................................................................. 48

1.4. Etude des documents ...................................................................................................... 49

1.5. Les utilisateurs des produits de BSC .............................................................................. 50

1.6. Les types d’utilisateurs sollicitant l’aide de BSC ........................................................... 51

1.7. Modes de sollicitation et d’intervention et les types de problèmes signalés .................. 51

1.8. Des chiffres et des statistiques ....................................................................................... 53 1.9. Les problèmes et anomalies du système existant ........................................................... 58

1.9.1. Problèmes et lacunes .............................................................................................. 581.9.2. Conséquences et répercutions ................................................................................ 601.9.3. L’arbre causal ......................................................................................................... 61

2. Mesures correctives ............................................................................................................ 62

3. Les besoins en éléments de soutien logistique .................................................................. 63

Conclusion ............................................................................................................................. 65



Partie 3 : ANALYSE, CONCEPTION ET RÉALISATIONChapitre 4 : SOLUTIONS ARRÊTÉES POUR LE NOUVEAU SYSTÈME

Introduction ........................................................................................................................... 68

1. Les solutions informatiques arrêtées ................................................................................ 69

1.1. Un sous-système d’assistance et de maintenance……………………………………...69

1.2. Un sous-système de suivi des contrats d’assistance technique………………………...70

1.3. Un sous-système d’états statistiques…………………………………………………...71

2. L’architecture de déploiement de la solution .................................................................. 71

3. Les avantages et les inconvénients des solutions adoptées .............................................. 72

3.1. Les avantages ................................................................................................................. 72

3.2. Les inconvénients ........................................................................................................... 73

4. Les solutions organisationnelles ........................................................................................ 74Conclusion ............................................................................................................................. 75

Chapitre 5 : ANALYSE ET CONCEPTION DU SYSTÈME

Introduction ........................................................................................................................... 77

1. L’analyse fonctionnelle (modélisation par les cas d’utilisation) .................................... 78

1.1. Identification des acteurs ................................................................................................ 78

1.2 Identification des messages ............................................................................................. 79

1.3. Modélisation du contexte du SISL ................................................................................. 79 1.4. Identification des cas d’utilisation (Use Cases) ............................................................. 80

1.4.1. Découpage du système en packages ....................................................................... 801.4.2. Diagrammes des cas d’utilisation........................................................................... 831.4.3. Description des cas d’utilisation ............................................................................ 88

2. Développement du modèle statique du nouveau système ............................................... 94

2.1. Le sous système : Base d’Assistance et de Maintenance ............................................... 94 2.1.1. Identification des classes d’objets et leur description ............................................ 942.1.2. Les classes d’associations et leur description ........................................................ 952.1.2. Diagramme de classes de la base d’assistance et de maintenance ......................... 96

2.2. Le sous-système : Suivi des Contrats d’Assistance Technique ...................................... 97 2.2.1. Identification des classes d’objets et leur description ............................................ 972.2.2. Les classes d’association et leur description .......................................................... 982.2.3. Diagramme de classes du Suivi des contrats .......................................................... 99

2.3. Le sous-système : Etats Statistiques ............................................................................. 100 2.3.1. Identification des classes d’objets et leur description .......................................... 1002.3.2. Les classes d’association et leur description ........................................................ 1002.3.3 Diagramme de classes des états statistiques .......................................................... 101

2.4. Diagramme de classes global ....................................................................................... 102

3. Développement du modèle dynamique du nouveau système ....................................... 103



3.1. Diagrammes de séquences ........................................................................................... 103 3.1.1. Définition d’un scénario ....................................................................................... 1033.1.2. Construction des digrammes de séquences .......................................................... 104

4. Conception détaillée des classes ...................................................................................... 108

4.1. Les classes métiers ....................................................................................................... 108 4.2. Les classes d’association .............................................................................................. 113

Conclusion .............................................................................................................................. 115

Chapitre 6 : DÉPLOIEMENT ET IMPLÉMENTATION DU SYSTÈME

Introduction ............................................................................................................................ 117

1. Le déploiement du système .............................................................................................. 118

2. La sécurité du système ..................................................................................................... 119

2.1. Mesures de sécurité du nouveau système ..................................................................... 119 3. L’implémentation du système ......................................................................................... 120

3.1. Système de gestion de la base de données ................................................................... 120

3.2. Le langage de programmation ...................................................................................... 121

3.3. Présentation de l’application ........................................................................................ 122

Conclusion .............................................................................................................................. 134

Conclusion générale et perspectives ................................................................................... 135

Bibliographie ......................................................................................................................... 137

Webographie ......................................................................................................................... 138

AnnexesAnnexe 1 : Évolution de la logistique ................................................................................. 140

Annexe 2 : Les questionnaires utilisés pour l’étude de l’existant .................................... 144

1. Le questionnaire adressé au directeur général ................................................................ 144

2. Le questionnaire adressé à l’IT manager ........................................................................ 146

Annexe 3 : Le processus unifié (UP)………………………………………………………148

Liste des figures .................................................................................................................... 153

Liste des tableaux ................................................................................................................. 155



emerciements

En tout premier lieu, nous remercions Allah le tout puissant, à la sagesse et au savoir

infinis, sagesse à toi! Nous n’avons de savoir que ce que tu nous a appris. Certes c’est toi

l’Omniscient, le sage. ﴿ (Sourate Al-bakara, verset 32)

Nous remercions notre promoteur Mr ZENNOUCHE Abdenour, l’IT manager de BSC,

ainsi que son collègue Mr KOUBA Hamid pour nous avoir proposé ce sujet intéressant et

d’actualité.

Ensuite, nous devons une reconnaissance particulière pour Mr CHALAL Rachid pour nous

avoir aidé et orienté pour la formulation du projet et la définition du thème. Ses conseils

étaient de grand intérêt pour nous.

Nous remercions chaleureusement notre ami MOUHOUCHE Abdelhamid pour avoir

accepté de voir et de corriger notre rapport.

Enfin nous remercions tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à notre formation, et

ceux qui nous ont aidé à la réalisation de ce travail par leurs remarques, corrections et

conseils.



édicace

À ceux qui m’ont éduqué à mon enfance et m’ont appris les premières lettres, mes chers parents, pour l’amour et l’affectionqu’ils nous ont données, leurs encouragementset leur soutien durant mon parcours et duranttoute ma vie,que dieu vous bénisse et vous garde.

À ma grande mère, pour ses conseils et ses encouragements,Que dieu te garde.

À mes chers frères et mes chères sœurs,mes beaux frères, mes nièces et mes neveux.

À mes tantes, mes cousins et mes cousines.Et à ma grande famille

À mon collègue de travail Sofiane. À tous mes amis de la cité Bouraoui Amar, mes amis d’Alger et de Ghardaïaet mes amis et collègues d’études .

À tous ceux qui m’ aime nt et ceux que j’aime, À toi…

Je dédie ce modeste travail.

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أدي ذا ال اواضع.

. Omarر.



Introduction générale

1


De nouvelles données économiques

L’exceptionnelle croissance économique que nous avons connue ces dernières années a

fortement participé à l’expansion du nombre d’initiatives dans le domaine du soutien

logistique. En effet, l’accroissement de la consommation des ménages et l’augmentation des

volumes des ventes ont eu pour conséquences majeures une amplification et une

complexification des flux qui ont impliqué et impliquent toujours une prise de conscience plus

importante du soutien logistique.

Une nouvelle stratégie marketing

La stratégie des entreprises a également fortement évolué ces derniers temps, partant d’un

marketing de masse, dit global, vers un marketing one-to-one, dit de personnalisation. En

effet, nous étions auparavant dans une logique de vente où l’exercice consistait à adresser un

même produit et un même message par un même canal de communication au plus grand

nombre de clients. Aujourd’hui, l’entreprise souhaite, de plus en plus, personnaliser ses

produits, ses services ainsi que ses contacts pour chaque client.

Aussi, le constat, devenu évident, qu’il coûte plus cher à une entrepr ise de conquérir un

nouveau client que d’en garder un existant, a généré un changement profond des mentalités,

menant aujourd’hui de nombreuses entreprises à organiser l’entreprise autour du client, placé

au cœur du système et de toutes les préoccupations. Ainsi, le soutien logistique devient aussi

un enjeu stratégique et une priorité pour les entreprises.

Vouloir s’adapter aux règles du jeu et aux rites du marché : Business Solutions Center (BSC) étant consciente de ces nouveaux défis et enjeux

qu’impose la nouvelle conjoncture économique locale comme mondiale, et en voulant mettre

ses clients au centre de gravité de ses préoccupations, elle a pensé à la mise en place d’un

système d’information qui lui permettra de garantir un soutien logistique à ses clients actuels

et un point de référence à ceux potentiels. C’est dans cette perspective qu’il va notre travail,

qui consistera à concevoir et à mettre en œuvre des solutions répondant aux besoins de

l’entreprise en terme de proposition, à ses clients, des services après vente tels quel’assistance technique, la formation des utilisateurs, la documentation technique, la




2

maintenance et les mises à jour des produits, et d’établissement de messages personnalisés

pour chaque client ou type de clients. Egalement, un système qui lui permettra d’attirer ses

clients potentiels.




3

La problématique

Dans un contexte économique très évolutif et un domaine en pleine mutation qui est

l’industrie logicielle et la prestation des services qui en découlent, et devant une concurrence

de plus en plus rude et des systèmes de plus en plus complexes, les entreprises de ce domaine,se trouvent contraintes à la nécessité de repenser leur stratégie, leur mode de gestion et

éventuellement leur organisation, et ce pour optimiser leur gestion, fidéliser leurs clients,

capter et attirer les clients potentiels.

Le marché algérien, étant l’un des marchés émergents, connaît une demande importante

de solutions de gestion, et ce du fait de la croissance économique et l’apparition de nouvelles

entreprises, ainsi que beaucoup d’entreprises de ce marché sont sous informatisées et parfoisnon informatisées. Au même temps, ce marché local constate l’installation et l’avènement de

plus en plus d’intégrateurs de ces solutions de gestion. Ces intégrateurs sont de différentes

natures : nationales, régionales (maghrébines) et internationales.

BSC est l’un de ces intégrateurs jeunes qui viennent d’être créés récemment. Elle trouve

devant elle de grands concurrents qui intègrent des solutions soit du même éditeur soit

d’autres éditeurs régionaux et internationaux.Face à cette concurrence, BSC devrait acquérir un avantage concurrentiel lui permettant

d’accroître ses parts de marché et de se procurer une place de privilège sur le marché et de

bénéficier au maximum des opportunités que présente ce marché prometteur, et tout cela dans

le but d’augmenter son chiffre d’affaire.

L’un des créneaux, outre les caractéristiques techniques des produits, leur qualité et leur

prix, dont BSC devrait veiller à perfectionner pour réaliser ses objectifs est le soutien

logistique.

BSC, vu son jeune âge, possède un système d’information de soutien logistique naturel,

c’est-à-dire non informatisé. Tout se fait d’une manière classique comme l’assistance

téléphonique, l’envoi au client de la documentation technique et des mises à jour disponibles.

Mais ce système commence à poser nombre de problèmes qui ont des répercussions directes

ou indirectes sur l’image de l’entreprise ainsi que sur son résultat financier.




4

Parmi ces problèmes on trouve :

L’indisponibilité d’un accès permanent, pour le client, à l’assistance technique, ce qui

pourrait diminuer la satisfaction et éventuellement la perte de ce dernier ;

La redondance des sollicitations qui conduit à l’occupation inutile du temps des

consultants ce qui engendre un manque à gagner pour l’entreprise ;

L’inexistence d’un moyen permettant de capitaliser les connaissances des consultants

en matière d’assistance technique et cela constitue un risque de perte de compétence

pour l’entreprise en cas de départ d’un consultant expérimenté ;

Et enfin, l’impossibilité, pour BSC, d’avoir des chiffres statistiques permettant

d’avoir un aperçu sur l’état du système de soutien logistique et de prendre des

décisions en la matière.

Tous ces problèmes et bien d’autres pourront avoir un effet néfaste sur l’image de

l’entreprise et ne lui permettent pas la fidélisation de ses clients et la compétitivité qu’il

faudrait en face d’un nombre de concurrents qui ne cesse d’augmenter. Cela pourrait faire

perdre à BSC des clients et tant d’opportunités dans ce marché émergent.

Egalement, ces problèmes et lacunes conduisent à un effet désavantageux sur le résultat

financier et cela soit par un manque à gagner suite à l’occupation inutile du temps des

consultants, à la perte d’un client qui opte pour les services d’un autre fournisseur à cause

d’un système de soutien logistique ne répondant pas à ses besoins , ou bien à la perte

d’opportunités due à un manque de compétitivité, soit par des pertes financières dues aux

dépenses superflues engendrées par le système de soutien logistique existant.




5

L’essor remarquable de BSC va mettre davantage en exergue ces lacunes et proliférer ces

problèmes et leurs conséquences.

Prenant conscience de l’importance du soutien logistique pour minimiser les coûts,

Prenant conscience de l’importance du soutien logistique pour minimiser les coûts,

fidéliser ses clients et avoir une bonne réputation sur le marché, et sachant que les anomalies

que présente le système de soutien existant ont un impact néfaste, direct ou indirect, sur le

résultat financier de l’entreprise, BSC se voit contrainte à repenser son système de soutien

logistique pour améliorer ses prestations et être compétitive et capable de saisir, au maximum,

les opportunités afin d’augmenter ses parts de marché et par conséquence accroître son chiffre

d’affaires.

050

100

150

200

250

300

350

400

450

Taux de

croissance (%) /

L'exercice 2005

Portefeuille clients

Portefeuille produits

Personnel BSC

Chiffre d'affaire

Figure 1 - La croissance de BSC en 2006.




6

Les objectifs à atteindre

Face aux besoins de BSC d’une part, et des mutations qu’impose le marché algérien des

solutions de gestion d’autre part, est née la nécessité de la mise en place d’un système

d’information de soutien logistique dont les objectifs sont fixés par la direction del’entreprise. Les objectifs que doit atteindre le nouveau système de soutien logistique se

décomposent selon deux profils :

Pour l e client : améliorer le système de soutien logistique de BSC de façon à répondre au

mieux aux besoins des utilisateurs afin d’atteindre leur satisfaction, et cela en terme de :

a. Accessibilité garantie aux services d’assistance : qui est actuellement liée à la

disponibilité des consultants;

b. Disponibilité permanente d’assistance qui est actuellement r estreinte aux huit

heures d’œuvre ;

c. Temps de réponse : qui sera, avec le nouveau système, diminué, en moyenne,

de quelques heures à quelques minutes ;

Pour la direction :

a. Réduire les manques à gagner de BSC: fourniture d’assistance pour un client

dont le contrat a expiré mais sans le savoir, occupation des consultants à

répondre à des questions redondantes ;

b. Permettre une meilleure visibilité sur le système de soutien logistique et ce

via les états statistiques.

c. Faciliter l’échange et le partage d’inf ormations et de connaissances entre

l’équipe de BSC, ce qui permet de réduire le temps de réponse aux requêtes

des clients.



Partie I : ÉTAT DE L’ART



CHAPITRE 1

SYNTHÈSE SUR LE SOUTIEN LOGISTIQUE



Chapitre 1 Synthèse sur le soutien logistique

9

Introduction

Dans un marché où la demande est supérieure à l'offre et les systèmes sont d'une

technologie moins complexe, l'approche de commercialisation des produits s'appuie

principalement sur les caractéristiques directes de ceux-ci: performance, coût d'acquisition,

etc.

Dans ce contexte, la logistique consiste en un nombre de tâches classiques qui sont:

l'approvisionnement, l’entreposage, le transport et elle peut intégrer en amont la production et

en aval la distribution.

Les évolutions perpétuelles des technologies rendent l'offre supérieure à la demande, et les

produits industriels de plus en plus complexes. Donc, leur mise en place, leur utilisation et

leur maintenance sont devenues plus difficiles.

Dans cette nouvelle conjoncture, le choix du client ne dépend pas exclusivement des

performances techniques et du prix du produit mais il exige désormais des services autour de

ce dernier. Ces services consistent à accompagner le client lors de l'installation du système, à

le former à l'utiliser et à le suivre durant toute la durée de vie du système afin d'assurer une

optimisation du rapport coût de maintenance/disponibilité du système. On a créé alors un

nouveau concept lié à la logistique qui est la logistique de soutien, et qu'est justement ces

services apportés au client et rattachés au produit.

Dans le présent chapitre on va, dans un premier temps, définir la notion de la logistique,

ensuite définir le soutien logistique et décrire ses éléments et son analyse, et enfin essayer de

citer quelques répercussions du soutien logistique sur l'entreprise.




10

1. La logistique

1.1. Origine et évolutions [PIRL 00]

À l’origine, le terme « logistique » vient d’un mot grec qui signifie l’art du raisonnementet du calcul. En effet, le concept logistique, à son primitif, a été attribué aux activités

militaires de la défense américaine (DoD)1, c’est tout ce qui était nécessaire (physique) pour

permettre l’application sur le terrain des décisions stratégiques et tactiques (transport, stock,

fabrication, achat, manutention).

Dans les années qui suivaient la fin de la seconde guerre mondiale (1939-1945), la

logistique a été intégrée dans les entreprises industrielles, notamment avec la reconversion

dans les entreprises des spécialistes militaires en logistique, ce concept de logistique a évolué

avec les évolutions des marchés et des systèmes industriels. L’analyse de cette évolution, a

fait ressortir trois grandes périodes: la « logistique séparée », la « logistique intégrée » et la

« logistique coopérée ».

1. Période de la l ogisti que séparée (avan t 1975)

C’est la période où la demande était supérieure à l’offre, les clients avaient donc peu

d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur était la production, et le

responsable de chaque service de la chaîne logistique (approvisionnement, production,

distribution) essayait de diminuer le coût de son service. On avait donc une optimisation

locale.

2. Période de la logistique intégrée (1975-1990)

Dans cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment de

marché a accroît l’offre et exacerbé la concurrence et la compétition entre elles. Le souci

principal du producteur était d’augmenter la qualité du produit, « zéro défaut », afin de

garder le client. Dans cette période les responsables de la chaîne logistique (voir la figure

1) collaboraient entre eux et échangeaient des données pour diminuer le coût logistique

« zéro stock ». Les responsables de la chaîne logistique essayaient de profiter de cet

environnement d’intégrité des données pour diminuer au maximum le coût logistique. On

avait donc une optimisation globale dans le cadre de l’entreprise.

1 . DoD (Departement of Defense) : département de la défense américaine.




11

3. Période de l a logistique coopérée (les années 90)

Nous entrons dans la période où la capacité globale de la production (l’offre potentielle)

est supérieure à la demande, d’où une compétition plus forte qu’auparavant. Pour survivre,

il faut que l’entreprise s’adapte rapidement aux changements, elle doit produire en qualité

élevée, en faible quantité et avec un meilleur délai de livraison.

En effet les deux zéro de la période précédente sont suivis d'un autre objectif « zéro temps

de réponse ».

Le tableau 1.1 illustre le changement et l’évolution de certaines caractéristiques de la

logistique dans les trois périodes.

Logistique séparée Logi stique intégrée Logistique coopérée

Les années Avant 1975 1975-1990 Après 1990

Priorité du

directeur

logistique

Diminuer le coût

logistiqueDiminuer le coût logistique

Diminuer le coût

logistique, et le temps de

réponse

Philosophie du

managementProduction de masse

- Zéro défaut

- Zéro stock

- Chaîne logistique

- Zéro temps de réponse

-Ingénierie simultanée2

Intégration

des données et

des stades

logistiques

Aucune Beaucoup Beaucoup

Réseaux

informatiquesSéparés

Intégrés (ex : CIM)

Computer Integrated

Manufacturing

Coopérés (ex:EDI)

Echange des Données

Informatisées

Relation

client-

fournisseur

Le producteur est

roi

Le client est

roi

Coopération forte

entre client et le

fournisseur

Tableau 1.1 - Les caractéristiques des trois périodes de l’évolution de la logistique [PIRL 00].

1

. Apparition de la chaîne logistique.2. Ingénierie simultanée des différents maillons de la chaîne logistique.




12

Aujourd’hui, le terme logistique recouvre des interprétations très diverses. Cela va du

simple « transport » jusqu'à une science interdisciplinaire combinant ingénierie, la micro

économie et les théories des organisations. Il s’avère, en effet, que le concept de la logistique

est une problématique en soi [PIRL 00].

1.2. Définitions [PIRL 00]

La logistique a évolué et cela dépendait certainement du marché. Et pour clarifier ce

concept et sa frontière, plusieurs définitions de la logistique et des tâches qu’elle comporte ont

été conçues. Nous avons choisi de citer trois définitions récentes avec une analyse des

spécialistes du domaine.

Défini ti on 1 : L’ASLOG1 a défini la logistique comme étant « l’ensemble des activités

ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit

et au moment où une demande existe ».

Cette définition regroupe l'ensemble des activités qui permettent de gérer les flux

physiques et d'informations dans le but d'en minimiser les coûts en respectant des

conditions satisfaisantes en termes de délais et de qualité. On distingue alors, la

logistique des flux physiques et la logistique de soutien [PIRL 00] [CHR 05].

Défini ti on 2 : L’IL2 a proposé deux définitions pour la logistique : « la logistique est

le fait de positionner les ressources en fonction du temps », ou bien « la logistique est

le management stratégique d’une chaîne logistique ». Ensuite, il définit la chaîne

logistique comme suit : « la chaîne logistique est une séquence d’événements pour

satisfaire le client. Elle peut contenir les activités d’approvisionnement, de production,

de distribution et de gestion des déchets, avec le transport associé, le stockage et lestechnologies informatiques » [PIRL 00].

1. (ASsociation des LOGisticiens), fondée en 1972, son siège est à Paris. En 1983 l’ASLOG est devenue

l’association française des logisticiens d’entreprise.2. IL (Institute of Logistic) a été fondé en 1993 par la fusion du «Institute of Materials Management» (IMM) et «

Institute of Logistics and Distribution Management» (ILDM). Le IMM a été initialement fondé en 1952 sous le

nom de «Institute of Materials Handling » Le ILDM était initialement une partie du « British Institute of

Management – le centre pour la gestion de distribution physique ».




13

Défini ti on 3 : Le TLI1 a défini la logistique comme suit : « la logistique est une

collection de fonctions relatives aux flux de marchandises, d’informations et de

paiement entre fournisseurs et clients depuis l’acquisition des matières premières

jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis ».

Ces deux dernières définitions nous indiquent, du point de vue activité de l’entreprise,

qu’il y a deux types d'activités : les activités de base (exemple : fabrication, transport), et les

activités de soutien (exemple : opérations de maintenance, documentation) [PIRL 00].

1.3. Les métiers de la logistique [PREV, WARO 94]

La logistique regroupe trois métiers principaux : « la logistique de production », « la

logistique de flux » et « la logistique de soutien ». Certains considèrent que la logistique de

production est une partie intégrante de la logistique de flux.

1. TLI (The Logistic Institute), est une association entre « Georgia Technology », le « National Science

Foundation » et un groupe choisi d’universités et d’entreprises.

Flux des produits

Figure 1.1 - La chaîne logistique [PIRL 00].




14

1.3.1. La logistique de production [PREV, WARO 94]

Cette logistique regroupe les activités qui ont pour objectif de donner aux matériels les

qualités d’aptitude à la maintenance permettant d’obtenir la disponibilité recherchée du

produit. Cette logistique est menée durant les phases de conception, de fabrication etd’utilisation du matériel.

1.3.2. La logistique de flux [PREV, WARO 94]

Elle concerne les activités d’approvisionnement, de transport et d’entreposage et de la

régulation de tous les flux qui en découlent.

1.3.3. La logistique de soutien [PREV, WARO 94]

Elle regroupe les activités qui permettent d’assurer le soutien du produit pendant toute sa

durée de vie et d’atteindre les objectifs de disponibilité. Ces activités se scindent en deux

parties, la définition des prestations et des moyens, et le soutien logistique.

1\ La définition des prestations et des moyens : est un ensemble d’activités préalables

à la mise en service du matériel chez l’utilisateur. Ces activités sont : La définition des moyens de servitude spécifiques (quantité de moyens

jugés nécessaires pour couvrir les besoins du client en fonction de son

organisation de maintenance) ;

La définition des articles de rechange (définition qualitative et quantitative,

réalisation et fourniture).

La formation du personnel du client et l’élaboration de la documentation

technique ;

2\ Le soutien logistique : est assuré conjointement par l’industriel et le client. Ces

activités r entrent dans le cadre de l’après vente qui fait l’objet de disposition

contractuelle avec le client.

Cette partie de la logistique de soutien fait l’objet de notre travail et va être traitée ci-

après.




15

2. Le soutien logistique

2.1. Définition et objectif

Défini ti on [PREV, WAROQ 94] :

Le soutien logistique est l’ensemble d’activités qui permettent d’assurer le soutien du

produit pendant toute sa durée de vie et d’atteindre l’objectif de disponibilité.

Le soutien logistique est apparu dans le contexte militaire : au début des années 1960 au

département de la défense des Etats-Unis (DoD) par Robert Mac Namara1. Il avait été

frappé par les procédures traditionnelles de choix des systèmes d’armes qui tenaient

beaucoup plus compte au prix de développement et d’achat d’un système d’armes que de

son prix de mise en œuvre et de maintenance. Il introduisit alors le conce pt de Life Cycle

Cost (LCC) ou coût du cycle de vie (CCV). En effet, par le passé, les clients prenaient

leurs décisions d’investissement, en s’appuyant principalement sur le coût d’acquisition,

sans prendre en compte les coûts d’exploitation et de maintenance.

Objectif [CHR 05] :

Le soutien logistique a pour objectif d'assurer le maintien en condition opérationnelle d’un

système technologique en exploitation.

2.2. Eléments du soutien logistique [CHR 05]

Le soutien logistique met en oeuvre un ensemble de processus et de moyens

(ravitaillement, acquisition et gestion des rechanges, opérations de maintenance, outillages,

documentation, formation...) nommés éléments du soutien logistique. Ils servent à mettre en

place, utiliser et maintenir le système en exploitation. Ces éléments sont :

La préparation et l’organisation de la maintenance en définissant le concept de

maintenance et planifiant la maintenance préventive et curative. Fondée sur les études

1. En 1960, il était président de Ford. Lorsqu'il arriva en 1961 à la tête du DoD comme Secrétaire de la Défense,

il y appliqua les mêmes règles qu'à l'entreprise, il s'appliqua à rationaliser. Il mit en place un plan appelé

Planning-Programming-Budgeting System (PPBS). Chaque département de l'armée était amené à définir pour

chaque poste son coût, sa fonction et son efficacité.




16

de fiabilité, maintenabilité et disponibilité. C’est l’élément fédérateur de l’analyse des

autres éléments de soutien ;

La main-d’œuvre de soutien et d’assistance technique ;

La formation du personnel lié au soutien, tant initiale que permanente dans la durée de

vie du système ;

Les approvisionnements de soutien, pièces détachées, rechanges et ravitaillement ;

Les moyens et équipements de soutien ;

Les données techniques nécessaires au soutien concernant le système principal que le

système de soutien, notamment la gestion des faits techniques et la gestion de

configuration ;

Les infrastructures et installations nécessaires à la mise en œuvre et à la maintenance

du système ;

L’ensemble « conditionnement, manutention, stockage, transport » ;

Le support informatique du système de soutien.

De la figure ci-dessus, on peut classifier les éléments du soutien logistique en troiscatégories relatives au [GRA, CHR, KOH, TIM 05] :

Figure 1.2 - Les éléments pris en compte par le soutien logistique (SL) [GRA, CHR, KOH, TIM 05].




17

Facteur humain : Les éléments de cette catégorie sont : la formation, le personnel

spécialisé et l’assistance technique ;

Facteur technique : Cette catégorie regroupe la documentation technique, la

maintenance et la gestion des faits techniques et le soutien informatique.

Facteur matériel : Cette catégorie englobe les éléments suivants : emballage,

infrastructures, équipements de soutien et de test.

Et le dixième élément répond au besoin de management intégré de cet ensemble

d'éléments en liaison avec l'exploitation du système. Il définit et manage les interfaces

technique, informatique (échange de données logistiques) et organisationnelle entre les

éléments de soutien et l'exploitation du système.

2.3. L’analyse du soutien logistique (ASL)

2.3.1. Définition et objectif

L’analyse du soutien logistique (ASL), ou ingénierie du soutien, est un processus itératif

qui a pour objectif de définir, planifier, évaluer et déterminer le matériel et son environnement

de soutien. Cette méthode assure une analyse complète et systématique, répétée à chacune des

phases du cycle de vie du produit, pour satisfaire les objectifs du soutien logistique et del’aptitude au soutien.

2.3.2. Processus de l’analyse de soutien logistique

Le processus de l’analyse de soutien logistique (ASL) (la figure 1.3), est fondé sur la

norme MIL STD 1388 qui décompose l’analyse du soutien logistique en cinq groupes de

tâches (100 à 500), exécutées sous la direction d’un responsable logistique [GRA, CHR, KOH,

TIM 05].

L’analyse du soutien logistique se poursuit pendant la phase d’exploitation du produit

pour valider les hypothèses et améliorer le système de soutien (voir la figue 1.3). Le client

joue un rôle important dans le développement du système du soutien lors de l’exploitation du

produit en question [AFIS 06]:




18

il peut définir ses besoins et contraintes en terme de disponibilité du produit et de coût

du soutien et en terme d’intégration du soutien du nouveau système dans le système de

soutien existant ;

il suit, pendant le développement, les exigences de fiabilité, maintenabilité

disponibilité et prépare l’adéquation du système de soutien existant au soutien du

nouveau produit.

Figure 1.3 - Le modèle d’un processus ASL [GRA, CHR, KOH, TIM 05].

Besoins enarticles de soutien

Besoinéquipements/infrastruct

Besoins en facteurhumain /formation

Esquisse du produit Exigences client

Préparation de l'arbre logistiqueBD d'arbrelogistique

Arbre logistique

Etude des tâches d'exploitation etde maintenance

Analyse des besoins en éléments desoutien

Besoins en éléments desoutien

Résultat del'analyse sûretéfonctionnement

Recherche de consensus




19

3. L’apport du soutien logistique dans l’entreprise

Après avoir défini le soutien logistique, ses éléments et le processus de son analyse, nous

voudrions savoir quelle est la valeur ajoutée les avantages suscités, pour l’entreprise, par le

SL. Nous allons essayer de présenter certains de ces avantages à travers les résultats desétudes réalisées par des organismes spécialisés.

Dans ce qui suit nous parlerons indifféremment de soutien logistique et de service client

parce qu’il s’agit dans les deux cas de services offerts aux clients afin, d’une part, de soutenir

le produit et lui assurer une disponibilité optimale, et d’autre part, d’entretenir une relation qui

soit bonne et durable avec le client.

3.1. L’impact financier du soutien logistique

L’impact le plus tangible du SL est certes l’impact sur le résultat financier de l’entreprise.

On a deux impacts financiers rivaux du soutien logistique des clients : l’un généré par une

amélioration et l’autre par une médiocrité du service client.

3.1.1. La contribution du service client à la performance financière de l’entreprise

Afin de connaître les éventuelles conséquences financières de service client, Andersen

Consulting1 a mené une enquête auprès de 250 entreprises exerçant dans six grands secteurs

d’activité : chimie, télécommunication, production forestière, électronique et haute

technologie, grande distribution et pharmacie. Andersen Consulting a passé au crible une

cinquantaine de compétences communes à la plupart des secteurs dans les fonctions

marketing, vente et service clientèle. L’étude a révélé que moins de la moitié de ces capacités

(21 précisément) ont un impact considérable sur la performance financière2. Parmi les

résultats de cette enquête on trouve [ANDER 00]:

Investir dans l’une de ces 21 compétences clés peut se traduire par un accroissement

annuel de la marge commerciale supérieur à 1 million de dollars3.

1. Andersen Consulting : était une société basée à Chicago spécialisée dans l'audit, les services fiscaux et

juridiques, le corporate finance et le conseil. Elle faisait partie des grands réseaux mondiaux d'audit financier et

comptable, appelés aussi à l'époque Big Five. Elle fut démantelée en 2002 suite au scandale Enron.2

. L’analyse et les conclusions sont basées sur une entreprise type pesant 1 milliard de dollars.3. Marge commerciale = résultat avant frais financiers, impôts et amortissements, divisé par le chiffre d’affaires.




20

Les cinq compétences ayant le plus fort impact sur le résultat sont : « la qualité du

service clientèle », « la motivation et la valorisation des collaborateurs », « la

conversion des informations clients en connaissances clients », « la capacité à attirer et

à retenir les meilleurs éléments » et « le développement des compétences dans le

domaine de la vente et du service clientèle ».

On constate un effet « boule de neige ». Une entreprise pesant 1 milliard de dollars qui

améliore de 10% les 21 compétences clés ainsi identifiées, peut espérer accroître son

résultat avant impôt de 40 à 50 millions de dollars.

Des efforts de plus grande ampleur 1 (destinés à exceller dans un domaine où les

performances étaient jusque-là médiocres) peuvent tripler ces résultats (plus de 120 à

140 millions de dollars).

L’ensemble des compétences peuvent en effet être classées en cinq grandes

catégories : « connaissance approfondie du client », « élaborer une offre client sans

équivalent », « personnalisation des contacts clients », « performance hors pair de

l’organisation » et « l’intégration de l’entreprise ».

Dans chacun de ces domaines, l’amélioration significative (30%) d’une performance

jusque-là médiocre peut avoir un impact considérable sur la performance financière :

Contact client : 40 millions de dollars ;

Connaissance client : 25 millions de dollars ;

Offre client : 19 millions de dollars ;

Cette étude dévoile clairement l’importance de la performance financière apportée par une

amélioration du service client. On constate que trois des cinq capacités, ayant le plus fort

impact sur le résultat, sont liées au service client.

On remarque également que trois parmi cinq classes des compétences pouvant influencersur le résultat financier sont liées au service clients : « connaissance approfondie du client »,

« élaboration d’une offre client sans équivalent » et « personnalisation des contacts clients ».

1. Correspondant à une amélioration de 30% de la performance.




21

3.1.2. Les retombées d’un service client médiocre

L’inexistence d’un mécanisme (stratégie, culture, outils, compétences personnelles),

convenable, permettant d’assurer un service aux clients qui soit à la hauteur de leurs attentes,

a des conséquences désavantageuses sur le résultat financier de la compagne. Afin d’illustrercela, nous voudrions rapporter des résultats des études faites par des spécialistes pour

connaître les retombées d’une mauvaise prise en charge des requêtes du client.

Une étude réalisée par Datamonitor 1, sur la base de 250 entreprises françaises, a montré

que les entreprises ne répondent pas aux demandes des clients par email que dans 54% des

cas, et aux 52% seulement des demandes réalisées par un formulaire web. Les coordonnées

téléphoniques des clients qui les fournissent ne sont enregistrées que dans 59% des cas alors

que l’entreprise elle-même en a fait la demande. Au total, ce sont 5,2 millions d’euros qui

auraient été perdus par les entreprises qui ne répondent pas aux demandes de leurs clients.

Une autre étude, réalisée par McKinsey2, analyse les raisons qui font qu’un client quitte et

change de fournisseur. Dans 68% des cas, un client change de fournisseur simplement parce

que ce dernier fait preuve d’indifférence envers lui, et pour 14% seulement parce que le

produit ou le service ne lui convenait plus [REC 06].

En conclusion, au contraire d’une amélioration du service client, un mauvais service client

conduit à la perte de parts de marché et à une diminution du chiffre d’affaires sans oublier

l’effet de bouche-à-oreille sur l’image de l’enseigne.

3.2. Logistique et stratégie concurrentielle [PIM 03]

Certaines entreprises font de la détermination de certains niveaux de service un outil de

réalisation d’avantages concurrentiels avec des stratégies diverses. Certaines basent sur les

services commerciaux, de la prise de commandes à la livraison, d’autres sur les services

après-vente, notamment pour les produits complexes et durables puisque ce qu’attend un

client ce n’est pas un produit mais un service : on n’achète pas des machines à laver mais des

lavages, et ceci ne ser a possible que par un niveau très élevé de maintenance et bien d’autres

services de soutien.

1. Datamonitor : Un cabinet international de renseignements commerciaux de première classe qui fournit une

assistance à 5000 des principales entreprises des secteurs de l’automobile, de l’énergie, des services financiers et

de la technologie.2. Mckinsey & Company : Fondé aux Etats-Unis en 1926, McKinsey est un cabinet multi-national de conseil.




22

Donc la logistique peut être un élément important de la stratégie commerciale

d’entreprise.

Logistique et marketing

Le mix marketing1 classique d’un produit comprend la politique de distribution au même

titre que la politique de prix ou celle de promotion-communication, et les conditions

logistiques étaient souvent considérées comme des caractéristiques immuables, et donc non

susceptibles d’actions de différenciation vis-à-vis de la concurrence.

Mais aujourd’hui, les conditions logistiques de la vente d’un produit constituent, et cela de

plus en plus, une caractéristique même du produit. Ainsi, le service après-vente ou la livraison

pendant le week-end peuvent être un élément fort d’une différenciation du produit.

La logistique commerciale devient alors une arme offensive dans la mesure où elle vise à

se différencier de ses concurrents sur un autre terrain que le prix ou la qualité même du

produit.

Conclusion

1. Mix marketing = Politique de production, Politique de prix et Politique de communication-Promotion (les 3P).




23

Nous venons de définir, dans cette première partie, la logistique et le soutien logistique

(SL) qu’est le cœur de notre travaille. Ensuite, nous avons essayé de trouver quelques

avantages que pourrait apporter le soutien logistique pour l’entreprise.

Après ce petit exposé sur le SL, on voit bien que dans le contexte économique actuel le

client ne se contente plus d’un produit plus performant et avec un prix plus bas mais il exige

désormais un service après-vente adéquat qui doit accompagner le produit, et il nous est

révélé par-là la contrainte pour l’entreprise de concevoir et de fournir, avec ses produits, un

système de soutien convenable.

D’autre part, on a découvert l’importance et les avantages que représente un bon système

de soutien logistique pour l’entreprise, de point de vue résultat financier, concurrence et

marketing.



Partie II :

ÉTUDE PRÉLIMINAIRE



CHAPITRE 2

PRÉSENTATION DE « BSC » ET DE SON

ENVIRONNEMENT



Chapitre 2 Présentation de BSC et de son environnement

26

Introduction

L’étude préliminaire est la toute première étape de notre processus de développement. Elle

vient à la suite d’une décision de démarrage de projet, et consiste à effectuer un premier

repérage des besoins fonctionnels et opérationnels, en utilisant principalement le texte, ou des

diagrammes très simples.

Elle prépare les étapes plus formelles de capture des besoins fonctionnels et des besoins

techniques [POQ, VAL 00].

La première partie pratique dans notre travail est l’étude préliminaire. Cette étude

consiste, comme son nom l’indique, à mener une étude et une analyse de l’organisation, de

son environnement, de son système existant ainsi que de tout ce qui peut avoir un lien, de près

ou de loin, avec le système objet de notre projet, et ce au préalable de tout essai d’esquisser

une modélisation ou conception d’un nouveau système.

L’étude préliminaire se décompose, dans notre cas, en deux parties : la première partie,

qui est l’objet du présent chapitre, comporte la présentation de l’organisme d’accueil qui est

BSC (Business Solutions Center), et une brève étude et analyse de son de son fournisseur

ainsi que son environnement constitué des clients et des concurrents. Et la deuxième partieconcerne l’étude du système existant et qui fera l’objet du prochain chapitre.




27

1. Présentation de BSC

BSC (Business Solutions Center) est un projet qui a démarré en Février 2004. Son objectif

était la création sur le territoire algérien d’une société d’intégration de solutions informatiques

dédiée aux produits Sage. BSC est une société à responsabilité limitée (SARL) d’un capital de1.600.000 DA qui va être augmenté prochainement.

Au départ et en étroite collaboration avec la direction de Sage France, BSC avait pour

cible les grandes entreprises « Mid Market » avec l’ERP Ligne 1000 Entreprise de Sage avant

d’intégrer d’autres produits.

Le préalable que BSC avait fixé alors était de se limiter à l’intégration, elle a exclu toutes

les autres activités liées à son métier : machines, réseau, etc. pour se consacrer entièrement au

métier de l’intégration des systèmes d’information. BSC s’est spécialisée exclusivement dans les solutions de Sage. Elle assure la

commercialisation des logiciels de Sage ainsi que la formation et la hotline pour plus de

proximité et de réactivité.

En 2006, BSC a obtenu le plus haut niveau de certification accordée par l’éditeur Sage.

Seule BSC en Algérie a obtenu cette certification. Ce statut est une reconnaissance des

compétences techniques et fonctionnelles de BSC.

1.1. La philosophie de BSC

La philosophie de BSC repose sur des valeurs profondes, car une entreprise sans valeurs

est une entreprise sans âme.

Les valeurs de BSC sont au nombre de trois :

La qualité de service avant tout ;

Faire des projets de ses clients ses propres projets ;

Nouer avec ses clients des relations construites sur la confiance et sur la durée.

1.2. Ses compétences

Le directeur général de BSC est un ancien collaborateur de Sage France avec 20 ans

d’expérience. Les autres collaborateurs, qui sont au nombre de huit avec l’assistante à la

direction, sont des ingénieurs d’état en informatique compétents et bien formés sur les

solutions de Sage et sur les autres technologies informatiques nécessaires dans leur métier.




28

Le métier de BSC est particulier, il mêle des compétences pluridisciplinaires, à la fois des

compétences technologiques (systèmes, serveur, réseau, bases de données relationnelles, …)

mais aussi des compétences métier (finance, comptabilité, commercial, logistique, ressources

humaines, …). Cela implique des recrutements de grande qualité. Les consultants de BSC

passent, en plus de leur formation supérieure (ingéniorat), un cursus de formation interne, et

l’entreprise consacre une bonne partie de son chiffre d’affaires à leur formation.

1.3. L’organigramme de l’entreprise :

Voici l’organigramme de BSC :

Commentaire

On peut constater que l’organigramme de BSC est petit, c'est-à-dire qu’il n’y a pas un

grand nombre de postes, et relativement plat c'est-à-dire qu’il n’est pas trop hiérarchisé.

Directeur général

Manager des technologies de l’information (IT Manager)

Assistante à la direction

Chef de projet ConsultantConsultant Chef de projet

Consultant Consultant Consultant Consultant

Un consultant peut être attaché à un chef de projet comme il peut être attaché à l’IT managerqui est lui-même un chef de projet.

Figure 2.1 - L’organigramme de l’entreprise BSC.




29

On peut expliquer la petitesse de l’organigramme par la petitesse de l’entreprise et le fait

que sa structure est encore jeune, et aussi par le fait que BSC sous-traite toutes les fonctions

d’exploitation, c'est-à-dire celles qui ne sont pas de son métier comme la comptabilité et la

gestion de paye.

Quant à la platitude de la hiérarchie, elle revient premièrement à la jeunesse de

l’organisation, et deuxièmement à ce que BSC est une entreprise de haute technologie et ce

type d’organisations favorise des organigrammes aplatis et éloigne les structures

bureaucratiques en raison de la densité des échanges qui se fassent entre les différents

éléments de la structure.

2. Le fournisseur de BSC : l’éditeur Sage France [SAGE 07]

2.1. L’éditeur Sage

Sage est une entreprise créée en Angleterre en 1981. Son siège social est implanté à

Newcastle. Elle est le premier éditeur mondial de logiciels de gestion pour les PMI/PME. Elle

compte1 13000 collaborateurs, 23000 revendeurs et 5.2 millions entreprises clientes de par le

monde.

2.2. L’éditeur Sage France

La filiale Sage France est l’une des filiales les plus importantes de Sage et leader sur le

marché français. Elle rassemble 22000 personnes, 3500 partenaires et 500000 entreprises

clientes à travers la France. Elle a réalisé, fin Septembre 2006, un chiffre d’affaires de 243

millions d’euros.

3.1.2. La gamme des produits de Sage

Sage propose des solutions en matière de gestion comptable et financière, gestion

commerciale, gestion de paie et gestion des ressources humaines, gestion de la relation

clientèle et e-commerce.

1. Ces chiffres datent de 30 Septembre 2006.




30

Au-delà de cette approche horizontale, Sage propose également aux entreprises une

approche “sur mesure” pour répondre aux besoins spécifiques de chaque entreprise en tenant

compte de sa taille et de son secteur d’activité grâce à des offres verticales.

Commentaires

Sage est une société importante et leader mondial dans son métier et réalise un taux de

croissance positive et important ce qui permettra à BSC de croître et évoluer parce que son

évolution est liée à l’évolution du marché local ainsi que celle de son fournisseur.

La gamme de produits de Sage est large et diversifiée ce qui permettra à BSC d’accroître

son portefeuille produits quand elle le souhaite.

La réputation et l’image positive de Sage peuvent influencer positivement sur celles de

BSC.

BSC peut largement bénéficier, dans son développement, de l’expertise et le savoir-faire

de son fournisseur.

3. Les produits de BSC

Les produits de BSC sont au nombre de 36 produits classifiés selon deux approches, une

horizontale et l’autre verticale. L’approche horizontale consiste à classifier les solutions selon

les fonctions de gestion de l’entreprise, par exemple : la comptabilité, la gestion financière et

budgétaire, la gestion des ressources humaines, etc. Et l’approche ver ticale à classifier les

logiciels selon le type de l’entreprise, par exemple : les petites et moyennes entreprises, les

grandes entreprises, l’expert comptable, etc.

Les produits de BSC se décomposent verticalement en trois groupes de logiciels :

Les produits destinés aux petites et moyennes entreprises : le package Ligne 100 ;

Les produits destinés aux moyennes et grandes entreprises : le package Ligne 1000 etIntégral ;

Le produit spécialisé destiné aux experts comptables : Sage Coala.

3.1. Ligne 100

Elle repose sur une offre complète et modulaire, et elle couvre tous les côtés de gestion des

PME : gestion comptable, gestion de l’activité commerciale, gestion de la paie et desressources humaines, gestion financières, outils décisionnels.




31

Le tableau ci-dessous résume toutes les briques logicielles de l’offre Ligne100.

Ligne 100

Gestion

comptable

Comptabilité 100 Immobilisation 100

Moyens de Paiement 100

Analyse comptable 100

Etat Comptable et Fiscaux 100

Gestion

commerciale

Commerciale 100

Saisie de Caisse décentralisée 100

Sage e-commerce 100

Sage contact

Gestion

financière

Trésorerie en Valeur 100 et Soldes et Prévisions en Valeur

100

Outils

décisionnels Reporting & Décision 100

Gestion paie et

ressources

humaines

Paie 100

Ressources Humaines 100

Tableau 2.1 - Les briques logicielles de la Ligne 100.

3.2. Ligne 1000

La Ligne 1000 est un ensemble modulaire de solutions de gestion. Elle couvre tous les

côtés de gestion des moyennes et grandes entreprises.

Le tableau ci-dessous résume toutes les briques logicielles de l’offre Ligne1000.




32

Ligne 1000

GestionComptable et

Financière 1000

Les principales fonctionnalités de la Gestion Comptable et

Financière 1000 sont :

La comptabilité générale Comptabilité en devises

Comptabilité analytique et auxiliaire

Rapprochement bancaire

Gestion de la TVA & moyen de paiement

Gestion

financière des

infrastructures1000

Inventaire 1000

Immobilisation 1000

Tax planer 1000

Gestion de la

Trésorerie et du

Finance 1000

L’analyse financière

L’audit de l’activité bancaire

Les relevés de comptes

Gestion de la

Relation Client

1000

Reporting & Analyse des ventes :

Gestion des opportunités commerciales

Bibliothèque d’informations

Gestion des analyses marketing

Tableau 2.2 - Les briques logicielles de la Ligne 1000.

3.3. Intégral

C’est un progiciel de gestion intégré (ERP) étendu, proposant des modules avancés pour

répondre aux besoins de gestion qui nécessitent une expertise métier. Ce produit comporte

deux couches de modules (Voir le tableau ci-dessous):

Intégral

Modules

pricipaux

Fabrication avancée

Comptabilité

Gestion commerciale




33

Modules

périphériques

E-commerce intégral

GRH et paie

Gestion de la Relation Client

Finance

Tableau 2.3 - Les modules de l' ERP Intégral.

3.4. Sage Coala

Sage Coala se compose de trois savoir-faire métiers complémentaires (voir le tableau ci-

dessous) :

Sage Coala

Production

Comptabilité

Sociale

Gestion cabinet

Conseil

Missions d’obligations légales

Gestion patrimoniale

Missions décisionnelles

Relation clients Synchronisations

Equipements PME

Tableau 2.4 - Les briques logicielles de Sage Coala.

Commentaires :

D’après cette brève exposition des différents produits que commercialise BSC, ces

der niers sont d’une complexité et d’une diversité que leurs utilisateurs, qui ne sont

généralement pas des informaticiens, auront besoin d’une formation adéquate et d’une

assistance technique permanente afin qu’ils puissent bien exploiter ces logiciels. Ces derniers

peuvent également poser certain nombre de problèmes, de bugs et d’anomalies qui

nécessiteront, pour leur réparation, des compétences particulières et une réactivité suffisante

afin de bien satisfaire le client.

Les compétences peuvent être assurées par la formation des consultants de l’intégrateur

ainsi que par l’offre de moyens permettant à ces derniers d’améliorer leurs compétences et de

bien maîtriser ces logiciels.




34

Et la réactivité dépend des moyens de communication disponibles et mis en place entre

BSC et ses clients ainsi que de la façon dont BSC prend en charge les sollicitations des

utilisateurs et de la manière dont les consultants trouvent une solution pour un problème posé.

4. L’environnement de BSC :

L’environnement de BSC se constitue principalement des deux groupes d’acteurs : les

clients et les concurrents. Dans ce qui suit on va donner un perçu sur cet environnement où

agit BSC.

4.1. Les clients de BSC

Les clients de BSC sont des entreprises de différentes tailles et de différents secteurs ainsi

que des experts comptables. Elle compte à ce jour 34 clients distribués ainsi :

Ligne 1000 : 4 clients ;

Ligne 100 : 24 clients ;

Intégral : 3 clients ;

Sage Coala : 3 clients.

4.1.1. La situation géographique des clients de BSC

Les clients de BSC sont de différentes régions du pays : Annaba, Bejaia, Mostaganem,

Sidi-bel-abbès, … et la majorité reste de la wilaya d’Alger.

4.1.2. La croissance du portefeuille clients de BSC

Le nombre de clients de BSC a connu et connaît encore une croissance importante depuis

la création de la société et notamment entre 2005 et 2006 où le taux de croissance enregistré

est de 267 %.




35

Analyse et commentaires

Le taux de croissance du nombre de clients est élevé et cet état va persister encore pour

quelques années, et cela tant que les entreprises algériennes sont sous informatisées, la

demande sur les solutions de gestion est forte et le nombre d’intégrateu rs de ces solutions est

faible. Cette croissance entraînera une croissance des sollicitations des clients, une

diversification de type et de contenu de ces dernières et l’éventuelle apparition de nouveaux

clients ayant de nouveaux comportements, et tout cela exige, de BSC, de prévoir et de penser

à de nouveaux systèmes et moyens de soutien logistique pour que ce dernier évolue avec

l’évolution de l’entreprise et de son contexte.

Le fait de l’existence des clients qui sont géographiquement lointains de BSC requiert du

prestataire de concevoir des systèmes et des moyens de soutien logistique qui permettront de

les rapprocher, de leur garantir une assistance convenable, de leur assurer un moyen

permanent de communication avec le fournisseur et de les tenir à jour avec les différentes

offres de services de BSC.

4.2. Les concurrents de BSC

Les concurrents de BSC sont des acteurs du marché algérien des solutions de gestion qui

ont en compétition avec BSC sur les parts de marché (les clients). Ces concurrents sont

diversifiés : il y en a ceux qui sont locaux et d’autres internationaux, ceux affiliés directement

à la société propriétaire tels que Microsoft Algérie et SAP Algérie, et d’autres qui sont des

0

5

10

15

20

25

30

35

2005 2006

Nombre de clients

Figure 2.2 - La croissance du nombre des clients de BSC.




36

partenaires des éditeurs, ceux qui sont partenaires de Sage France et d’autres qui sont

partenaires d’autres éditeurs.

La connaissance de ces concurrents est un élément essentiel pour la définition de la

stratégie concurrentielle de l’entreprise, la détermination de ses outils et actions de marketing

et conception de son système de soutien logistique.

C’est dans cette perspective qu’on a essayé d’avoir une idée et un aperçu sur le marché

algérien des solutions de gestion et ses acteurs.

4.2.1. Les solutions SAGE

Sage France possède en Algérie cinq partenaires, à part BSC, qui intègrent ses solutions et

assurent la prestation des services qui vont avec ses produits. On peut citer : ID Informatique Algérie : ID Informatique Algérie est un partenaire de Sage France.

Elle est également partenaire d’un certain nombre de sociétés, de développement

logiciel et de construction matérielle, telles que : hp/Compaq, Cisco, Microsoft,

Oracle.

COGITAR : est un partenaire de Sage France. Elle est également un partenaire de

Microsoft Algérie.

GENIESOFT.

TECHNOSOFT.

SIG (Système d’Information Global).

4.2.2. Les solutions SAP

SAP est un éditeur de progiciels de gestion fondé en 1972 en Allemagne. C’est le premier

fournisseur mondial de solutions business collaboratives (logiciels inter-entreprises) pour

toutes les industries, et le troisième fournisseur mondial de logiciels.SAP offre aux PME/MGE un ensemble de solutions de gestion. En Algérie, ces solutions

sont commercialisées par SAP Algérie qui est liée à SAP France.

Parmi les solutions de SAP, on peut trouver :

mySAP Business Suite : est un package de progiciels de gestion qui peuvent être

acquis et utilisés indépendamment les uns des autres.

SAP Business One et mySAP All-in-One : des progiciels intégrés de l’ensemble des

fonctions de gestion de l’entreprise. Il est destiné aux PME/MGE.




37

4.2.3. Les solutions Microsoft

L’un des grands concurrents de BSC est certes Microsoft (Microsoft Algérie), qui est l’un

des leaders mondiaux de l’industrie logicielle, par ses solutions de gestion qui connaissent une

réussite considérable. Microsoft offre aux PME/MGE un ensemble de solutions de gestion, parmi ces solutions on trouve :

Microsoft Dynamics NAV : Un ERP reposant sur les outils et l’infrastructure Windows.

Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta) : est un progiciel de gestion intégré (tout-

en-un) destiné aux grandes entreprises (les entreprises de 50 à 5000 employés).

4.2.4. Les solutions Open Source

L’utilisation, par les entreprises algériennes, des logiciels de gestion Open Source

comme (Compier et TinyERP) reste relativement faible. Cela revient au nombre très faible

d’entreprises prestataires de services d’assistance et de maintenance spécifiques à ces logiciels

libres.

On n’a trouvé, sur le marché algérien et selon notre recherche, qu’un seul intégrateur de

ce type de logiciels qui est OpenXnet (intégrateur de Compier).

4.2.5. Le soutien logistique chez les concurrents de BSCLes services de soutien logistique proposés par les concurrents de BSC sont en général des

services classiques tels que : la formation des utilisateurs, la fourniture de la documentation

technique et des MAJ, l’assistance téléphonique et la maintenance.


On a essayé de parcourir un peu le marché algérien et de découvrir les produits qui y sont

proposés ainsi que les grandes lignes d’intégrateurs qui y exercent.

On peut constater, concernant les intégrateurs de solutions de Sage, qu’ils ne sont pas

actuellement nombreux, mais le nombre peut augmenter rapidement vu que ce marché est

encore fertile pour ce type d’investissement. L’ancienneté, sur le marché, de ces intégrateurs

par rapport à BSC leur a procuré une certaine avancée, ce qui amène BSC à faire un effort

pour rattraper ce retard relatif.

Quant aux solutions, autres que celles de Sage, commercialisées sur le marché algérien, on

remarque qu’il y a bien des produits concurrents comme les produits de Microsoft concernant




38

les solutions destinées aux PME/PMI et celles de SAP concernant les gammes destinées aux

MGE. Cela allume certes une compétition entre les différentes offres. Cette concurrence va

miser sur la qualité des produits et leurs prix mais aussi sur la qualité de service notamment

celle du soutien logistique offert par les intégrateurs. Le marché algérien reste ouvert à

d’autres produits, particulièrement les solutions intégrées (ERP).

Les solutions Open Source restent actuellement loin de concurrencer les produits de BSC

ou les autres solutions, et cela revient à l’absence quasi-totale de prestataires assurant

l’intégration de ces solutions et offrant les services qui en sont nécessaires.

Enfin, on peut constater que le marché algérien connaît chaque jour l’entrée de nouveaux

intégrateurs ou de nouvelles solutions de gestion, et les jours qui viennent vont connaître une

concurrence de plus en plus sérieuse entre les différents éditeurs ainsi qu’entre leurs

partenaires.




39

Conclusion

Après la présentation de BSC et l’étude de son environnement, on peut conclure et faire

les constatations suivantes :

BSC est encore une petite et jeune entreprise mais qui ne cesse de réaliser des taux de

croissance remarquables ce qui lui permet de devenir dans quelques années un

intégrateur de solutions de gestion important sur le marché algérien.

Le marché algérien des solutions de gestion est devenu de plus en plus compétitif par

la venue d’un nombre croissant d’intégrateurs de solutions de gestion, et dans ce

même marché il y a une demande importante sur ces solutions. Cet état du marché

permet et favorise la croissance et l’évolution des intégrateurs à condition qu’ilssachent profiter de ces opportunités.

L’étude qu’on a faite sur le marché n’était pas approfondie, et les listes des produits et des

intégrateurs ne sont pas exhaustives. Le but de cette brève étude était d’avoir une idée sur

l’état de ce marché pour prendre connaissance de certaines motivations ayant poussé BSC à

penser à un tel système ainsi que les enjeux que peut présenter ce système de soutien

logistique. Encore, il y a le problème de manque de sources, riches et fiables pour ce typed’informations qu’on a dû glaner des informations ici et là pour établir une synthèse plus ou

moins suffisante pour aboutir à notre objectif cité ci-dessus.

Dans le chapitre suivant on va présenter une étude du système de soutien logistique

existant chez BSC.



CHAPITRE 3

ÉTUDE DU SYSTÈME DE SOUTIENLOGISTIQUE EXISTANT



Chapitre 3 Etude du système de soutien logistique existant

41

Introduction

La première étape à franchir dans un projet de système d’information est d’étudier le

système existant, qu’il soit naturel, c'est-à-dire non automatisé, ou déjà automatisé, puis

l’analyser pour déceler les anomalies et les dysfonctionnements.

Une fois les anomalies connues, on peut définir les mesures correctives. Ces dernières

constitueront les besoins de l’entreprise. D’autres besoins peuvent être liés à d’autres

considérations telles que les objectifs de l’entreprise et sa stratégie et les évolutions des

contextes économique et technologique.

Dans le présent chapitre on présentera un check-up du système de soutien logistique

existant de BSC ainsi que les besoins glanés en matière de soutien logistique.




42

1. Etude du système de soutien existant

Pour avoir une idée sur la panoplie des services de soutien logistique, savoir comment se

déroulent ses tâches, détecter les failles du système existant et définir par la suite les besoins

qui vont constituer le point de départ du nouveau système, il faut passer en revue le systèmeen marche en vue de l’étudier puis l’analyser.

1.1. Le contenu des services de soutien logistique offerts par BSC

BSC assure à ses clients une brochette de services du soutien logistique, commençant par

la fourniture de documentation technique et la formation des utilisateurs et allant jusqu’à

l’assistance technique et la maintenance des produits en cas de problèmes, et ce durant toutela durée de vie de ces produits. Les services du soutien ont pour objectifs d’assurer une

meilleure exploitation des produits pour que le client en tire pleinement profit.

Les services de soutien de BSC se décomposent, selon la phase d’intégration des

solutions, en deux groupes :

i . Les services préliminaires : ce sont les services proposés à la suite de la

conclusion de l’accord de vente entre le client et BSC et avant la mise en

marche des solutions. L’objectif de ces services est de garantir un bon

démarrage du nouveau système. Ce groupe de services comporte :

L’analyse détaillée du système d’information existant et des besoins du

client;

Le paramétrage et l’installation des produits;

La fourniture de la documentation technique ;

La formation des utilisateurs sur les produits ;

L’accompagnement au démarrage du nouveau système ;

La récupération des données et la correction des anomalies.

Ces services sont inclus dans le contrat de vente.

i i . Les services après vente : ce sont les services postérieurs au commencement

d’exploitation des produits. L’objectif de ces services est, en amont, d’assurer

la disponibilité et la pérennité des produits, et en aval, d’établir une relation de

confiance avec le client. Ces services consistent en :




43

L’assistance téléphonique (à distance) pour les produits ;

Le renouvellement du code d’accès ;

La production et la fourniture de documentations spécifiques et

personnalisées;

La remise et l’installation des mises à jour des produits.

Ces services font l’objet d’un contrat d’assistance renouvelé annuellement. À

cela s’ajoutent d’autres services qui ne sont pas inclus dans le contrat

d’assistance mais ils peuvent être sollicités par le client , comme par exemple

l’intervention sur site pour la maintenance et les formations supplémentaires

(avancées et continues), et d’autres proposés par BSC comme l’organisation

des séminaires pour les clients.

Dans ce qui suit une petite description des principaux services offerts aux clients de BSC.

a. La fourniture de la documentation technique :

BSC fournit, à la mise en œuvre et selon le contrat de vente, à son client une

documentation technique concernant tous les produits achetés par ce dernier. Cette

documentation sert de référence pour le bon usage du produit. La documentation

technique est fournie avec les solutions par Sage France. Elle est généralement sous

une forme numérique sur CD.

L’écueil de ce support d’aide est que le client ou l’utilisateur trouve sa lecture

fastidieuse, alors quand il a besoin d’une aide il préfère appeler le prestataire et lui

demander l’aide plutôt que de consulter la documentation technique et fouiller là-

dedans pour trouver une réponse à sa question.

b. La formation des utilisateurs :

La formation consiste à apprendre aux utilisateurs comment utiliser et faire

fonctionner les logiciels. Elle est dispensée par les consultants et également par l ’IT

manager, tandis que le planning prévisionnel des sessions se fait durant une réunion

rassemblant le directeur général, l’IT manager et les consultants et ce chaque

quinzaine. Ces formations sont organisées en stages de 1 à 4 jours, la durée étant

fonction du logiciel.




44

c. L’assistance technique :

BSC assure à ses clients une assistance technique consistant à répondre à toute

demande d’information sur l’utilisation d’un produit ainsi qu’à résoudre tout problème

rencontré par un utilisateur et ce afin de garantir un bon fonctionnement et une

utilisation optimale de ses produits.

Ce service est assuré par l’IT manager et les consultants ainsi que par l’assistante en

recevant les requêtes des clients et les transmettant aux consultants, tandis que les

formalités et les règles sont définies par le directeur général.

d. La mise à jour :

Les mises à jour permettent d'être en parfaite conformité avec les nouvelles règles

légales, sociales, fiscales et de bénéficier des dernières améliorations techniques et

fonctionnelles. Les mises à jour sont gratuites pour les clients ayant un contrat

d’assistance technique.

Les sollicitations des clients peuvent également porter sur d’autres services tels que :

La demande d’augmentation du nombre d’utilisateurs ;

La demande d’intégration d’autres modules (produits);

La demande du code d’activation annuelle ;

La demande du CD et des clés des mises à jour des produits;

La demande d’installation de la mise à jour ;

La demande de plus d’options sur les produits (package plus) ;

La demande de changement de produits, par exemple d’un produit PME vers un

produit GME.

1.2. Etude des procédures

Chez BSC, le soutien logistique se fait ainsi : au début et selon le contrat de vente, BSC

assure à ses clients la mise en œuvre (l’installation et le paramétrage) des produits concernés

ainsi que la fourniture de la documentation technique de base et la formation des utilisateurs.

Au-delà de cette phase, les services après-vente font l’objet d’un contrat d’assistance payant

entre BSC et le client. Ce contrat assurera au client l’assistance technique, c'est -à-dire la

réponse à toute question ou signal de problème lié aux produits de BSC, l’éventuellefourniture de documentation technique et la délivrance de la mise à jour s’il y en a une. Un




45

client ne possédant pas un contrat d’assistance technique ne peut pas bénéficier de ces

services.

Dans ce qui suit nous allons décrire les procédures de déroulement des services de soutien

chez BSC. Il y’en a celles qui sont formelles et d’autres informelles 1 et qui peuvent être

changées à tout moment.

a. L’organisation des formations

Les sessions de formation initiale et supplémentaire se déroulent entièrement chez les

clients. Donc les consultants se déplacent chez ces derniers pour dispenser les

formations. Le planning des sessions de formation est arrêté par les deux parties BSC

et le client.

Les formations sont proposées par BSC, ou bien demandées par les clients. Dans ce

dernier cas, BSC essaye toujours de répondre favorablement à ces demandes et en

terme des plannings de ses clients, mais tout en respectant le planning prévisionnel

établi chaque quinzaine à l’issue d’une réunion entre le directeur général, l’ IT

manager et les consultants.

b. La fourniture de la documentation technique

La documentation technique de base, produite et fournie par Sage France, est fournie

durant la phase de la mise en œuvre des solutions. BSC produit et fournit également

une documentation personnalisée et cela sur la demande du client, à l’issue d’une

formation ou bien proposée par BSC après par exemple l’analyse des questions et

problèmes posés par un client.

c. La réception et la prise en charge des requêtes des clients (l’assistance technique)

Un indice très important de la qualité du service client est certainement la manière et laqualité de réception et de prise en charge d’une requête client, c’est pourquoi il faut

bien veiller au contrôle et à l’amélioration de ses manières de réception des

sollicitations des clients et de la prise en charge de leurs demandes.

Chez BSC la réception des requêtes des clients se fait ainsi :

1

. Procédure informelle veut dire qu’elle ne se fait pas selon un règlement bien défini mais par intuition ethabitude.




46

L’assistante reçoit la requête par téléphone, fax ou email puis la transmet à

l’équipe technique ;

Le chef de projet ayant suivi le client reçoit la sollicitation par téléphone ou

par email puis il essaye de fournir une réponse au client ;

Le consultant ayant installé le produit en question reçoit, par téléphone ou

par email, la question du client puis il se charge d’en donner une réponse.

Quant aux demandes des autres services comme les demandes de formation, les

sollicitations sont reçues par l’IT manager ou bien par l’assistante. Ces demandes

sont ensuite transmises au directeur général qui en donne suite.

d. Comment les consultants de BSC trouvent-ils les solutions pour les questions

posées ?

Une question essentielle concernant le système de soutien de BSC qui pourrait se

poser est la suivante : de quelle manière les consultants trouvent-ils les solutions pour

les problèmes et les questions posés par les clients ? Et quels sont les moyens mis à

leur disposition pour cela ? C’est une question déterminante pour la qualité de prise en

charge des requêtes des clients et pour le temps de réponse de ces requêtes, et par

conséquent la question est prépondérante pour la qualité d’assistance.

Actuellement, les consultants de BSC procèdent de différentes manières pour trouver

une solution pour une question posée. Ces manières, qui sont des alternatives, sont les

suivantes :

La connaissance du problème par le consultant concerné ;

L’échange de connaissances entre les consultants ;

Demander la réponse à l’IT manager ou à un autre consultant plus expérimenté;

Tester et reproduire la requête en interne et chercher la solution ; Rechercher dans la documentation technique ;

Rechercher dans la base de connaissances de Sage France;

Contacter le hotline de Sage France par téléphone ou email.

e. La mise à jour

Les clients de BSC ayant souscrit un contrat d’assistance bénéficient gratuitement des

mises à jour des produits.




47

Au lancement de ces mises à jour, l’éditeur Sage France les envoie à BSC, sinon cette

dernière en fait une demande. À la réception des CD des mises à jour et des clés

d’authenticité, BSC les envoie, à son tour, à ses clients ayant droit. En cas de retard

dans la délivrance des mises à jour, que ce soit par Sage France ou par BSC, des

clients appellent pour les demander.

Quant à l’installation des mises à jour , deux cas peuvent se présenter :

Les clients dotés d’une structure informatique font eux-mêmes l’installation

des mises à jour avec l’assistance téléphonique si c’est nécessaire.

Les petits clients et qui ne sont pas loin (situés à Alger et ses périphéries),

BSC leur envoie un consultant pour faire les mises à jour. Ce service est offert

gratuitement bien qu’il ne soit pas inclus dans le contrat d’assistance.

f. L’enregistrement des requêtes des clients et de leurs réponses

Les requêtes des clients ne sont pas systématiquement enregistrées sauf quand la

sollicitation est reçue par l’assistante, mais ce juste le temps de transmettre la requête à

l’un des consultants. Les réponses de ces requêtes ne sont également pas sauvegardées

sur aucun support.

g.

Le suivi des contrats d’assistance technique

Le suivi des contrats d’assistance technique est effectué par l’IT manager. Il vérifie

les contrats des clients et fait ressortir ceux dont les contrats ont expiré et les avisent

afin qu’ils renouvellent leurs contrats. Il procède également à marquer les clients qui

viennent de renouveler leurs contrats et ceux dont les contrats ont expiré et donc n’ont

pas d’assistance technique.

Analyse et commentairesLa première constatation est qu’aucune procédure de soutien logistique n’est automatisée.

Cela revient à que BSC est une entreprise encore jeune.

On constate également que toutes les procédures requièrent une quantité très importante

de connaissances spécialisées, ce qui induit un besoin et une manipulation fréquente de ces

dernières.

Une autre remarque est qu’il n’y a pas une réglementation importante et rigoureuse qui

régisse le déroulement des différentes procédures, et cela s’explique aussi par la jeunesse del’entreprise.




48

On peut constater aussi qu’une grande partie des procédures de soutien se fa it hors

l’entreprise, c'est-à-dire chez le client, ce qui nécessite un moyen de communication et

d’échange qui soit fiable et pertinent.

1.3. Etude des postes de travail

Le poste de travail est une entité de l’organisation chargée d’un ensemble de tâches qui lui

sont assignées afin de veiller à leur bonne exécution. Un poste de travail requiert des qualités

et des compétences et implique des fonctions et des responsabilités.

Nous nous sommes contentés dans notre étude des postes de travail d’étudier seulement

les postes impliqués, directement ou indirectement, dans l’étude, la planification et

l’exécution des différentes tâches de soutien logistique. Ces postes sont :

Le directeur général :

C’est le directeur qui se charge de l’étude du soutien qui doit être apporté aux clients

ainsi que de la définition de la manière, des procédures et des moyens qui doivent

être mis en place pour la réalisation de ce soutien.

Le manager des technologies d’information (IT manager) :

L’IT manager veille à l’exécution du soutien défini par le directeur et supervisel’équipe de travail constituée des consultants et des chefs de projet. Il participe

également à l’accomplissement des différentes tâches du service client tels que la

formation des utilisateurs, l’assistance technique et le suivi des contrats d’assistance

technique.

Le consultant :

Le rôle d’un consultant, dans la fonction de soutien logistique, est d’exécuter lesdifférentes tâches de cette fonction en commençant par la mise en œuvre des

produits et la formation des utilisateurs jusqu’à l’assistance technique et la résolution

des problèmes rencontrés par les clients.

Le chef de projet :

Le chef de projet peut être l’IT manager ou l’un des consultants ayant une bonne

connaissance d’une ligne de produits. Pour chaque client est assigné un chef de




49

projet qui chapeaute les différentes tâches de la mise en œuvre des solutions. Il gère

le projet et manage l’équipe de travail. C’est lui qui va par la suite suivre ce client.

L’assistante de la direction :

L’assistante est chargée de recevoir les requêtes des clients et de les transmettre aux

consultants, de répondre aux questions portant sur la présentation des produits ou la

demande d’informations sur des formalités, etc.


Comme BSC a une structure jeune, il n’y a pas trop de postes de travail impliqués dans

l’exécution des différentes tâches de soutien logistique.

On constate également que tous les membres de l’équipe de BSC ont une formation

supérieure et ils sont qualifiés et spécialisés ce qui suppose la circulation, au sein de

l’entreprise d’une forte masse d’informations et de connaissances, ce qui génère en

conséquence un grand besoin en matière de connaissances.

1.4. Etude des documents

L’exécution du soutien logistique engendre la manipulation et la circulation d’une massed’informations, plus ou moins importante, dans l’entreprise ainsi qu’entre l’entreprise et ses

clients. Les documents sont le support principal de ces informations. Ils permettent de

véhiculer ces informations, d’en garder trace et d’en avoir accès ultérieurement. Les

documents qu’utilise BSC dans ses opérations de soutien logistique sont :

Le contrat de vente :

C’est le document comportant la conclusion de l’accord de vente entre les deux parties, BSC et le client. Il inclut les services préliminaires de soutien et donne droit

au client à la signature du contrat d’assistance et à la demande d’autres services

qui ne sont pas inclus dans les deux contrats. Le contrat de vente est signé

conjointement par le directeur général et le client à chaque opération de vente d’un

produit.




50

Le contrat d’assistance technique :

C’est le document assurant au client les services d’assistance technique. Ce contrat a

une validité d’une année. Au-delà de ce terme, le client doit, s’il désire bénéficier

encore de l’assistance, renouveler ce contrat en payant les droits.

Le contrat d’assistance est souscrit par le directeur général et le client.

Le bon de commandes :

Pour commander un produit, un package plus, demander une formation

supplémentaire ou solliciter une intervention sur site, le client doit remplir un bon de

commande et l’envoyer à BSC. Le bon de commande est reçu par le directeur

général qui en donne suite.

La facture :

Ils sont facturés les produits vendus ainsi que tous les services dispensés à un client :

services préliminaires, services d’assistance (le contrat d’assistance), etc.

La facturation se fait par le directeur général et les factures sont envoyées aux clients

concernés.

Analyse des documents

On remarque qu’il n’y a pas un grand nombre de documents manipulés et que les

documents utilisés lors des services de soutien ne sont pas spécifiques, puisque un contrat, un

bon de commande et une facture sont des documents qu’on peut trouver dans n’importe quelle

entreprise économique.

On voit que les documents utilisés ne contiennent pas d’informations ou de connaissances

de base de soutien mais juste des informations nécessaires pour gérer et bien mener les

services de soutien logistique.

1.5. Les utilisateurs des produits de BSC

Le soutien logistique doit évidement prendre en considération la nature et la qualité des

utilisateurs des produits concernés. Pour cela, on a étudié la nature des utilisateurs des

produits de BSC afin que cette dernière conçoive des services appropriés à ses clients et

qu’elle puisse les réajuster et les adapter continuellement pour répondre au mieux à leurs besoins.




51

On a pu recenser cinq catégories d’utilisateurs des solutions de BSC qui sont :

1. Les informaticiens de gestion ;

2. Les décideurs : directeur général, DFC1, directeur commercial, etc.

3. Les contrôleurs de gestion ;

4. Les différents gestionnaires : facturiers, gestionnaires de stocks, agents de paie, etc.

5. Les comptables.

On peut constater que la majorité des utilisateurs ne sont pas des informaticiens. Ils

pourraient être familiers à l’outil informatique comme ils pourraient être des profanes. Donc

les clients, notamment les petits qui n’ont pas une structure informatique, vont avoir souvent

recours aux consultants de BSC pour résoudre les problèmes rencontrés et même pour trouver

des réponses à leurs questions portant sur le fonctionnement et les procédures d’exploitation

des produits.

1.6. Les types d’utilisateurs sollicitant l’aide de BSC

BSC préfère que ses clients aient un seul interlocuteur pouvant solliciter ses consultants.

Cet interlocuteur est le chef de projet désigné par l’entreprise cliente pour la mise en place du

nouveau système d’information. Toutefois, il arrive que d’autres utilisateurs appellent BSC

pour une demande d’aide et cela pour différentes raisons. Dans ce cas, les personnessollicitant l’aide de BSC sont les utilisateurs des produits.

1.7. Modes de sollicitation et d’intervention et les types de problèmes

signalés

Les sollicitations des clients et les interventions des consultants empruntent différents

chemins et les problèmes et questions prennent différentes natures.

Les canaux de communication utilisés par les clients

i . Appels téléphoniques et fax : il s’agit du canal de communication le plus

utilisé vu son temps de réponse réduit et la simplicité de son maniement ainsi

que la préférence d’exprimer oralement son problème plutôt que de rédiger un

texte.

1. DFC : Directeur de Finance et de Comptabilité.




52

La lacune de ce moyen de sollicitation des consultants est qu’il n’est pas

toujours accessible, car les consultants de BSC pourraient être occupés, hors

zone de couverture ou leur portable est éteint ou la ligne est occupée.

i i . Messages électroniques (E-mai ls) : ce mode consiste à solliciter les services

de BSC par l’envoi d’un message E-mail à l’adresse électronique de l’un des

consultants. L’utilisation de ce moyen est très faible en raison de son temps de

réponse qui peut varier entre quelques minutes et plusieurs heures.

Types de problèmes

On peut constater trois types de problèmes signalés par les clients de BSC :

i . Les q uestions d’utilisation et de paramét rage des produi ts : il s’agit de

demander des informations sur l’utilisation d’un outil ou de paramétrage d’un

produit pour avoir une fonctionnalité ou un résultat bien déterminé. C’est le

type de questions le plus fréquent. Comme exemples de ces questions, on peut

citer :

1. Comment gérer les multi-devises dans Comptabilité 100 ;

2. Comment interdire à un utilisateur de saisir dans les journaux

comptables ;

3. Comment utiliser les terminaux mobiles lecteurs à code à barres en

association avec le module Inventaire d’Immobilisation 1000 sous SQL

Server ;

4. Comment puis-je lancer automatiquement les opérations de traitement

par lots dans la Comptabilité 1000.

i i . Les problèmes survenus pour un produit ou un outi l et les problèmes

d’installation et de réinstallation : il s’agit là d’une panne, d’une anomalie ou

d’une erreur due à une utilisation erronée du produit ou à une faille dans ce

dernier ou bien un problème d’installation d’un produit. Le client sollicite un

consultant pour qu’il lui résolve le problème et cela soit par téléphone soit par

intervention sur site. Par exemple, un problème survenu lors de l’installation

par le client d’une mise à jour.




53

i i i . Le signal de problèmes ne concernant pas les produits de BSC : ce sont là

des questions de tout type de problèmes sauf ceux concernant les produits de

BSC. Cela pourrait être lié au système d’exploitation, à la base de données, etc.

Les consultants de BSC répondent à ce genre de questions seulement s’ils en

possèdent une solution. Par exemple une erreur survenue à l’ouverture de la

base de données et qui est due à une coupure du courant électrique ou à un

arrêt subit du serveur.

Types d’interventions

Quand les consultants reçoivent une demande d’aide ou un signal d’un problème,

ils interviennent selon trois modes :

i . Par téléphone : c’est le type d’intervention le plus utilisé et le plus préféré

aussi bien par les consultants que par les clients, du fait qu’il est plus pratique,

plus facile et surtout plus rapide.

Le problème de ce moyen d’intervention reste celui évoqué précédemment

pour le mode de sollicitation téléphonique.

i i .

Par Email : est moyen peu utilisé à présent, puisque l’utilisateur lui-même ne

l’utilise pas tellement et il préfère plutôt le téléphone.

i i i . Par interventi on sur site : un consultant se déplace, si le problème le nécessite

vraiment, sur place pour régler l’anomalie. Ce mode d’intervention n’est pas

inclus dans le contrat d’assistance technique, donc les interventions de ce genre

sont payantes.

1.8. Des chiffres et des statistiques

Bien que BSC ne possède pas un système permettant de produire des statistiques, nous

avons essayé d’avoir quelques chiffres statistiques liés au soutien logistique qui sont, en fait,

des estimations et des chiffres approximatifs.




54

a. Le temps de réponse d’une requête client :

Un autre indice très important de la qualité du service client d’une entreprise est le

temps de réponse d’une sollicitation d’un client. Ce temps de réponse peut être affecté

par plusieurs facteurs, entre autres on trouve :

La disponibilité d’un moyen de contact entre le client et l’entreprise ;

La manière de recevoir la requête et son enregistrement : une requête peut être

oubliée et reste sans suite ;

La disponibilité d’un consultant pour répondre à la requête ;

La disponibilité d’une réponse pour la question ou le problème ;

Le temps d’accès aux différentes sources d’informations et de connaissances.

Chez BSC le temps de réponse varie entre le temps d’un appel téléphonique et le

temps d’envoi et de réception d’un email. Il est d’un mois quand il s’agit d’un

problème technique qui nécessite une analyse approfondie. Et le temps de réponse

moyen est d’une à deux journées.

b. Les fréquences des problèmes signalés :

Les pannes sont rares. Les questions les plus fréquentes sont des questions et

problèmes concernant le fonctionnement et les procédures d’exploitation et

d’installation. La fréquence de ces problèmes diffère d’un client à l’autre. Voici

quelques chiffres :

La moyenne du nombre de sollicitations pour un pr oblème d’installation :

1.5 sollicitation / 2 jours, c'est-à-dire entre 15 et 23 sollicitations / mois ;

La moyenne du nombre de sollicitations pour un problème de fonctionnement :4 à 5 sollicitations / jour, c'est-à-dire une moyenne de 135 sollicitations / mois.

c. Le pourcentage des clients sollicitant les autres services que l’assistance :

Les appels des clients ne portent pas seulement sur l’assistance mais bien sur d’autres

services, voici quelques chiffres :

Demandes des journées de formation supplémentaire par 10 % des clients ;

Demandes d’augmentation du nombre d’utilisateurs par 10 % des clients ; Demandes d’intégration d’autres modules par 15 % des clients ;




55

Demandes du code d’activation annuelle par 100 % des clients ;

Demandes des CD et des clés des mises à jour par 80% des clients;

Demandes d’installation des mises à jour par 60 % des clients ;

Demandes de plus d’options (package plus) par 10 % des clients.

d. Le taux de croissance des sollicitations :

On n’a pas un chiffre exact, mais ce qui est sûr c’est que le nombre des sollicitations

augmente avec la croissance du nombre des clients (Taux de croissance des clients est

de 267%) et des solutions intégrées. Plus qu’un client se familiarise avec les solutions,

plus que ses sollicitations deviennent rares, mais avec chaque nouvelle mise à jour, des

problèmes et des questions pourraient se poser. Ce taux varie également d’un client à

l’autre : il y en a ceux qui ont une bonne structure informatique et qui ont réalisé une

certaine autonomie par rapport à BSC, et ceux qui sont liés, en permanence, à BSC.

e. Le pourcentage de chaque type d’intervention :

Les interventions par téléphone : 50 % ;

Les interventions par email : 30 % ;

Les interventions sur site : 20 %.

0 20 40 60 80 100

Pourcentage des clients

1

2

3

4

5

6

7

S e r v i c e s

s o l l i c i t é s

Package Plus

Installation de la mise à jour

CD et clé de la mise à jour

Code d'activation annuel

Intégration d'autres modules

Agmentation du nom bre

d'utilisateurs

Journées de formation

Figure 3.1 - Les sollicitations des clients des services autres que l’assistance.




56

50% 20%

Figure 3.2 - Les pourcentages des types d’interventions de BSC.




57

f. Le nombre de clients dont le travail est interrompu à cause d’un problème

logiciel (concernant les produits de BSC) :

Aucun cas n’est enregistré.

g. Le nombre de fois où des clients ont appelé plus d’une fois pour signaler le même

problème (redondance des questions) :

Cela est arrivé plus d’une fois mais il n’y a pas de statistiques en la matière.

h. Le nombre des réclamations des clients sur les services de soutien de BSC :

Jusqu’ici BSC n’a reçu aucune réclamation sur ses services de soutien de la part de ses

clients.

i. Les pertes financières, pour BSC, qui pourraient être engendrées par le système

de soutien existant :

Elles ne sont, en réalité, pas des pertes mais des manques à gagner. Ces manques à

gagner sont calculés par la valeur du travail que devrait accomplir un consultant, une

formation par exemple, dans un temps durant lequel est sollicité par un client pour une

tâche d’assistance comme l’installation d’une mise à jour, la recherche d’une réponse

à une question posée ou la prise en charge d’une sollicitation d’un client dont le

contrat d’assistance s’est déjà expiré mais sans en être au courant. Ces pertes sont

estimées, par BSC, à 50000 DA/mois.

j. Les indices de croissance :

BSC a enregistré une croissance très impor tante durant l’exercice 2006. Voiciquelques indices de croissance :

I ndices

Chiffre d’affaire

Consultants

Portefeuille produits

Portefeuille clients

Taux de croi ssance (%)

430

175

200

267




58

Tableau 3.1 – Indices de croissance de BSC.

k. Le pourcentage de part de marché de BSC :

Aucune information à ce propos n’est disponible en raison de l’absence de

recensement et d’étude en la matière.

l. Des prévisions :

Selon la direction de BSC et sur la base des taux de croissance enregistrés jusqu’ici et

la stratégie définie, BSC prévoit atteindre en 2ème semestre de 2008 :

Nombre de consultants : 15 ;

Nombre de clients : 100.

Quant au portefeuille produits, BSC n’en envisage aucune augmentation pour l’instant,

et ce afin de bien maîtriser ses produits actuels et se contenter des solutions répondant

aux besoins des clients algériens.

1.9. Les problèmes et anomalies du système existant

Le système de soutien existant, étant non automatisé, pose de nombreux problèmes etgénère tant d’anomalies, et l’un des principaux objectifs de notre diagnostic de l’ex istant est

de dépister ces problèmes pour pouvoir améliorer le système de soutien par la suite.

1.9.1. Problèmes et lacunes

Après le diagnostic, on a pu déceler les problèmes et lacunes suivants :

1. Le client ne dispose pas d’un support de soutien sûr : en fait, il a à appeler un

consultant pour qu’il lui donne la réponse à son problème, mais il se peut que le

consultant pourrait être hors zone de couverture du réseau mobile, que son portable est

éteint, qu’il est occupé avec un autre client par exemple, ou qu’il est en vacances ou

mis en disponibilité, sans parler du cas où le client a besoin d’une aide hors les heures

d’œuvre.

2. Du fait de la non existence d’un support d’assistance technique , à part la

documentation technique de base, les consultants pourraient ne pas avoir

immédiatement la solution pour un problème posé, ce qui allonge le temps de réponse.




59

3. Comme il n’y a pas de mécanisme qui permet d’enregistrer les requêtes clients, ces

dernières pourraient être perdues et rester sans suite lorsqu’el les sont reçues par

l’assistante ou même par un consultant mais sans une prise en charge immédiate (le

consultant est occupé, hors ligne ou ne disposant pas d’une réponse).

4. Les appels téléphoniques du client, son attente en ligne, les probables appels

téléphoniques des consultants pour répondre à une requête client et l’occupation du

temps d’un consultant engendrent des dépenses et causent des manques à gagner.

5. La redondance des questions des clients que ce soit par différents clients ou par le

même client, par différents utilisateurs ou par le même utilisateur. Un client peut poser

plus d’une fois le même problème ou la même question parce qu’il n’a pas saisi bien

la réponse, ou il a oublié une partie de la réponse. Et cela occupera inutilement le

temps des consultants.

6. Le suivi manuel des contrats d’assistance technique génère certain nombre de

problèmes tels que :

La perte du temps dans la vérification de tous les dossiers, notamment avec la

croissance du nombre des clients ;

Il se peut que le contrat d’assistance d’un client ait déjà expiré mais sans que les

consultants le sachent alors ils continuent tout de même à répondre à ses

sollicitations ce qui constitue un manque à gagner pour BSC.

7. Il n’y a pas de moyen qui tient le client à jour avec les nouveautés en matière de

services et offres de BSC : nouvelle mise à jour d’un produit, une session de

formation, etc. sauf s’il est contacté par BSC.

8. Le système de soutien de BSC ne lui procure pas des statistiques concernant les

sollicitations de ses clients et les autres services de soutien, par conséquent, elle ne

peut pas avoir des informations fiables sur ces sollicitations pour ajuster ses offres et

ses services aux attentes et aux besoins de sa clientèle.9. La non disposition de BSC d’un outil permettant de capitaliser les connaissances et les

expertises de ses consultants, et cela posera un problème dans le cas où des consultants

changent d’entreprise. Egalement, l’arrivée d’un nouveau consultant coûtera cher pour

l’entreprise en matière de formation (il prendra du temps avant d’être bénéfique et

rentable) car il ne peut pas bénéficier des expertises de ses antécédents. Même les

anciens consultants ne peuvent pas échanger aisément et en permanence leurs

connaissances.




60

1.9.2. Conséquences et répercutions

Les problèmes et les lacunes constatés concernant le système de soutien existant chez BSC

ont certainement des retombées néfastes sur le fonctionnement de ce système et aussi sur le

résultat de l’entreprise :

1. L’indisponibilité, du temps en temps, d’une réponse immédiate et la non prise en

charge d’une requête client dues aux lacunes, citées ci-avant, peuvent pousser le client

à ne pas renouveler son contrat d’assistance avec BSC et opter pour un autre

fournisseur, plus attentif et réactif aux requêtes de ses clients, et proposant des

services meilleurs, et effectuer chez ce dernier les éventuels achats d’autres produits.

On a vu, dans la partie de l’état de l’art et selon une étude réalisée par McKinsey, que

dans 68 % des cas, le client change de fournisseur parce que ce dernier fait preuve

d’indifférence envers lui contre 14 % seulement parce que le produit ou le service ne

lui convient pas. Et la non réactivité du système de soutien d’une entreprise et son

inadéquation aux besoins de ses clients est, pour ces derniers, un signe d’indifférence

de leur fournisseur. Ce fait est arrivé pour un client de l’un des concurrents de BSC

qui a sollicité les services de cette dernière parce qu’il n’a pas reçu de réponse de son

fournisseur, ainsi il a divorcé avec son ex-fournisseur et a opté pour les prestations de

BSC. Une telle chose a des répercutions défavorables sur le résultat financier, le

portefeuille client et surtout l’image de l’entreprise.

2. Le système existant génère des dépenses qui ne sont pas inéluctables aussi bien pour

BSC que pour le client, au moment où tous les services et les fonctions de l’entreprise

moderne tendent à optimiser la gestion et à minimiser les coûts.

3. Un service client médiocre n’est certes pas au profit de l’image et la réputation de

l’entreprise dans un marché local et international où beaucoup d’entreprises ont

tendance, dans leur actions marketing, à se baser sur la différenciation et la qualité de

leurs services client, et beaucoup d’autres sur le marketing de bouche-à-oreille qui estle fruit d’un bon produit ainsi qu’un bon service client.

4. La non disposition de BSC d’outils d’aide à la décision en matière de services après-

vente, c'est-à-dire des statistiques sur les requêtes des clients et leur nature et sur tous

ce qui concerne les services de soutien logistique dispensés par BSC, ne permet pas à

l’entr eprise de prendre des décisions pertinentes et au moment opportun, concernant

les services offerts aux clients.




61

1.9.3. L’arbre causal :

Pertes financières

Perte desclients

Perte d’opportunités(manque de compétitivité)

Dépenses inutileset manque à gagner

Insatisfaction des besoins des

clients

Occupation dutemps des

consultants

Inexistence d’unoutil permettantla capitalisation

de connaissances

INFO Inexistence

d’outils d’analyseet d’aide à la

Temps deréponse élevé




62

2. Mesures correctives

Après avoir détecté les problèmes et les lacunes du système existant, on a essayé de

proposer quelques mesures correctives pour en pallier et ce sans évoquer les solutions

techniques qui permettraient de les réaliser.

Avoir un moyen d’assistance technique accessible en permanence : qui assure aux

clients un accès, même hors les heures d’œuvre, les jours fériés et les week-ends, auxservices d’assistance.

Avoir des outils de soutien qui répondent aux besoins et préférences des clients,

assurent l’accessibilité et diminuent le temps de réponse ;

Avoir un outil permet d’une part, l’enregistrement des requêtes des clients ainsi que

leurs réponses pour qu’elles ne risquent pas d’être perdues et rester sans suite, d’autre

part, l’enregistrement des réponses pour faciliter leur échange et partage entre les

membres de l’équipe de BSC ;




63

Avoir un outil permettant de régler le problème de la redondance des questions : pour

diminuer ainsi l’occupation du temps des consultants. Cela permettra également au

client d’optimiser ses sollicitations et d’optimiser ainsi son temps.

Avoir un moyen permettant d’avoir des états statistiques concernant les sollicitations

des clients et les autres services de soutien : cela constituera un outil d’aide à la

décision en matière de soutien logistique de BSC.

Avoir un outil qui sert à capitaliser les connaissances des consultants : et ce afin de

perfectionner le service d’assistance aux clients et de faciliter le partage et l’échange

des connaissances entre les consultants.

3. Les besoins en éléments de soutien logistiqueLes problèmes et anomalies rencontrés par BSC ainsi que les objectifs et la stratégie de

cette dernière ont donné naissance à des besoins fonctionnels. La capture de ces besoins est

primordiale avant toute procédure de modélisation de quiconque système.

Dans la pratique, le repérage des besoins du client (le propriétaire du système) donne lieu

à ce qu’on appelle un cahier de charge qui servir a à la fois de référence pour la modélisation

du système cible, et de repère par rapport à lequel on pourrait mesurer les résultats atteints.

Les besoins en éléments de soutien logistique qu’on a pu recueilli sont les suivants :

a. L’assistance technique :

L’assistance consiste à répondre à toutes les questions des clients et assister ces derniers

dans les différentes tâches. Par exemple régler un problème, corriger une erreur, réaliser

et effectuer une procédure d’exploitation d’un logiciel. BSC a besoin d’un moyen qui

permette d’assurer cette assistance et il faut que ce moyen soit pratique et accessible en

permanence par le client.

b. La documentation technique :

Avec la documentation technique fournie à l’achat de ses produi ts, il y a la

documentation spécifique produite par BSC. Cette dernière souhaite se procurer d’un

moyen lui permettant la mise de cette documentation à la disposition de ses clients.

c. L’enregistrement des requêtes clients et leurs réponses :




64

Il faudra un moyen pour enregistrer les requêtes des clients pour qu’elles ne soient pas

perdues et pour en garder trace, ainsi que pour sauvegarder les réponses des consultants

pour qu’elles soient partagées avec les autres consultants et accessibles par les autres

clients, et cela en vue d’éviter la redondance des questions des clients.

d. La capitalisation des connaissances :

BSC a besoin de sauvegarder le retour d’expérience de ses consultants et cela dans le

but de capitaliser les connaissances acquises, créées et exploitées dans l’entreprise.

Pour l’instant BSC est intéressée par la sauvegarde des réponses aux questions des

clients et des solutions apportées aux différents problèmes posés par ces derniers et qui

constituent une bonne partie de ses connaissances. Cet amas de connaissances permettra

de faciliter leur échange et partage, de sauvegarder le patrimoine intellectuel de

l’entreprise, et enfin faciliter l’intégration des nouveaux éléments de l’équipe en

profitant de ce capital.

e. Le suivi des contrats d’assistance technique :

L’IT manager a besoin, dans son suivi des contrats d’assistance, de savoir à tout

moment :

Les produits pour chaque contrat ;

Les clients dont les contrats vont expirer dans une quinzaine par exemple ;

Les clients qui ont un contrat d’assistance en cours de validité.

f. La production des états statistiques :

Pour une meilleure visibilité de l’état du soutien logistique et pour avoir des indices qui

permettront à la direction de prendre des décisions pertinentes en matière du soutien

logistique, BSC a besoin de produire des chiffres statistiques concernant tous les services

de soutien.

g. La mise à jour :

Pour les mises à jour, il faut un moyen qui permettra d’informer tous les clients ayant un

contrat valide qu’il y a une nouvelle mise à jour, et leur donner une assistance pour son

installation et exploitation.




65

Conclusion

Dans ce chapitre nous avons mené une étude du système de soutien logistique existant

de BSC. Cette étude, qui a été soutenue par des chiffres statistiques extraits de l’existant

de BSC, nous a donné des constatations sur les anomalies et les manques du système de

soutien actuel. Ces manques et failles n’ont pas des retombées directes sur le résultat de

l’entreprise pour l’instant, et cela revient au nombre relativement petit des clients (34

clients), mais avec le taux de croissance des clients (267%) le système actuel ne sera plus

capable de satisfaire les clients en éléments de soutien dans les jours, les mois ou les

années à venir.




66

Donc pour faire face à cette situation, nous avons défini avec l’IT manager, des

nouveaux besoins en éléments de soutien, et ce afin de renforcer le système de soutien

actuel et l’améliorer pour une bonne satisfaction des clients.

Dans le chapitre suivant, on va entamer l’étude conceptuelle du système qu’on va

mettre en place pour satisfaire ces nouveaux éléments du soutien logistique.



Partie III :

ANALYSE, CONCEPTION ET

RÉALISATION



CHAPITRE 4

LES SOLUTIONS ARRÊTÉES POUR LENOUVEAU SYSTÈME



Chapitre 4 Les solutions arrêtées pour le nouveau système

68

Introduction

À l’issue de l’étude et de l’analyse du système du soutien logistique existant de BSC, nous

avons mis en relief les problèmes et les lacunes de ce système et recueilli par la suite les besoins fonctionnels en matière de soutien logistique. À présent, nous arrivons à préconiser et

à définir les solutions qui devront satisfaire au mieux les besoins de l’entreprise en éléments

de soutien logistique. Cela constitue l’objet du présent chapitre, à travers lequel nous allons

faire une esquisse du nouveau système de soutien logistique : le contenu des solutions

apportées, l’architecture de déploiement du système, les avantages et les inconvénients

recensés des solutions, et enfin les solutions organisationnelles devant côtoyer les solutions

informatiques et techniques pour la bonne mise en œuvre du nouveau système.




69

1. Les solutions informatiques arrêtées

Sur la base des besoins recueillis en terme de soutien logistique nous avons, avec l’IT

manager, opté pour des solutions informatiques permettant de répondre au mieux à ces

besoins, pallier les problèmes et combler les lacunes du système existant.Le nouveau système d’information de soutien logistique (SISL) se décompose

principalement en trois volets principaux :

1.1.

Un sous-système d’assistance et de maintenance

C’est un module basé sur une base de données pour l’assistance et la maintenance (BAM)

qui va contenir :

Les problèmes et les questions des clients avec leurs réponses ;

La documentation technique et les manuels d’exploitation des différents produits ;

Les mises à jour des différents produits.

Quand un client a un problème à poser ou une question à soulever, au lieu de tenter

directement de joindre un consultant pour lui demander l’aide, il se connectera plutôt à la

BAM dans laquelle il effectuera une recherche pour trouver une solution à son

questionnement. Il ne sollicitera l’aide des consultants que dans le cas où la quest ion ou le

problème est nouveau et n’existe pas encore dans la BAM. La BAM sera alimenté et enrichi par les consultants de BSC par deux manières :

À la pose, par un client, d’une question qui n’existe pas encore dans la base : après

que le consultant sollicité trouve une réponse à cette question, il concevra une fiche

(PDF, DOC) comportant cette question et sa réponse illustrée et qui sera insérée

dans la base.

Les consultants peuvent imaginer et prédire des questions et des problèmes pour

lesquels ils concevront des fiches qui vont alimenter la BAM.

Quant aux mises à jour et la documentation technique, elles seront insérées dès qu’il y en a

une nouvelle mise à jour ou une documentation spécifique disponible.




70

1.2. Un sous-système de suivi des contrats d’assistance technique

Un sous-système permettant le suivi automatisé des différents clients et leurs contrats

d’assistance. Ce sous-système permet d’enregistrer les clients, les produits et les contrats

d’assistance et de fournir les différentes informations concernant ces entités.

Figure 4.1 - Le schéma du sous-système d’assistance et de maintenance.

InterfaceH-M

Clients

Oui

Réponseexiste ? Emission

d’une

requête

Alimenter la base de données

Non

Consultant

Oui

Interrogerla BAM

Elaborerla ré onse

Question vers

consultants

Questionconnue ?

Documentationtechni ue

Problèmesavec solutions

BAM

Mises à jour

Non




71

1.3. Un sous-système d’états statistiques

On peut rajouter aux deux modules précédents un module qui permettra de produire des

états statistiques portant sur les sollicitations des différents utilisateurs de la BAM, en

particulier les clients, mais ce module reste secondaire car il ne représente pas, pour lemoment, un besoin urgent pour l’entreprise.

2. L’architecture de déploiement de la solution

Vu que la solution de la base d’assistance et de maintenance doit être accessible et

partagée par les clients et les consultants, on a choisi le modèle trois tiers comme architecture

de déploiement de la solution.

Ainsi, les deux autres sous-systèmes, celui de suivi des contrats d’assistance et celui des états

statistiques seront déployés sur le même modèle pour qu’ils soient accessibles à distance, que

ce soit par l’administrateur, le directeur général ou les consultants. Comme ils sont souvent en

déplacement, ils auront ainsi un accès permanent au système.

Figure 4.2 - Architecture de déploiement du nouveau système.

INTERNET




72

3. Les avantages et les inconvénients des solutions adoptées

Chaque solution conçue, pour répondre à certains besoins ou pallier les problèmes et les

anomalies rencontrés, pourrait certainement être relativement bonne ou mauvaise, c'est-à-dire

qu’elle a des avantages et des points forts ainsi que des inconvénients et des points faibles quiferont l’objet d’amélioration quand ce sera nécessaire, et cela car les possibilités qu’offre la

technologie sont limitées et la perception humaine est également plus ou moins étroite et

limitée.

3.1. Les avantages

Du point de vue techni que :

Le fait qu’Internet est un réseau universel et grand public, il a permet à BSC detoucher un grand nombre de clients et de déployer son système à moindre coût ;

La capacité d’augmenter la fréquence de la mise à jour d’une information (par

exemple : dans une base de données, dans un catalogue, etc.).

L’hébergement du système chez un tiers décharge BSC de la responsabilité

d’acquisition et de maintenance des serveurs et du matériel nécessaire à la mise en

œuvre du système, pour qu’elle se consacre entièrement à son métier d’intégration

de solutions de gestion.

Du point de vue fonctionnel :

Les clients pourront, avec la nouvelle solution, avoir immédiatement les réponses

pour leurs questions et leurs problèmes à moins que la question n’existe pas encore

dans la BAM ;

Le manque à gagner de BSC sera diminué du fait que :

les consultants seront de moins en moins sollicités, ce qui leurs permettra de seconsacrer plus aux tâches de mise en œuvre des solutions, de consulting et de

formation des utilisateurs ;

un client ne possédant pas de contrat d’assistance sera automatiquement détecté

et les consultants ne perdront pas leurs temps à lui off rir de l’assistance gratuite

tandis qu’ils ont du travail à accomplir ;

Les clients pourront bénéficier en permanence de l’assistance.




73

Du point de vue marketing :

Le nouveau système constituera un avantage concurrentiel pour BSC devant ses

concurrents dans le marché local ;

Le système sera un moyen de fidélisation des clients ;

Il constituera un moyen de communication et une vitrine pour BSC ;

Du poi nt de vue management des connaissances :

Ce système permet de capitaliser les connaissances des consultants acquises en

matière de mise en œuvre, d’utilisation et de maintenance des différents produits ;

Il permet également le partage et l’échange de ces connaissances par les

consultants ;

Il permet ainsi à BSC de sauvegarder le retour d’expérience de ces consultants et de

préserver ses compétences.

3.2. Les inconvénients

Du point de vue technique :

L’exploitation du système étant misée sur le réseau Internet constitue un point faible,

car l’indisponibilité de connexion Internet empêchera l’exploitation du système parBSC comme par ses clients ;

Une surcharge du réseau universel pourra augmenter le temps de réponse des

requêtes des différents utilisateurs du système. Mais avec la continuelle

augmentation du débit d’Internet, ce problème ne va plus se poser.

Le fait de déployer le système sur un réseau public posera des problèmes de sécurité

comme les intrusions d’espionnage, les attaques des virus et les actions

malveillantes, ce qui nécessite la mise en place de mesures de sécurité adéquates. Etant donné que le système est architecturé autour des deux serveurs, le serveur

d’applications et le serveur de données, l’arrêt de l’un ou de l’autre bloquera tout le

système, c’est le problème du modèle trois-tiers et cela imposera à l’hébergeur de

prendre des précautions, comme la maintenance préventive régulière des serveurs et

avoir des serveurs de substitution qui assureront la relève en cas de problème.




74

4. Les solutions organisationnelles

Pour mettre en œuvre les solutions informatiques et pour que le nouveau système

réussisse, il faut que des changements et des remaniements organisationnels soient établis.

Suite à l’étude et l’analyse du système existant en terme d’organisation, de ressourceshumaines et de compétences, et pour le lancement du système SISL, nous avons recommandé

les solutions organisationnelles suivantes :

La création d’un nouveau poste de travail qui est l’administrateur du système qui se

charge de la gestion du SISL : rajout, suppression, modification des différentes

rubriques ainsi que la gestion des différents profils des utilisateurs, création et

suppression des comptes, attribution et modification des mots de passe, ainsi que le

suivi des contrats d’assistance technique. Les différentes fiches de la base d’assistance et de maintenance seront créées et

élaborées par les différents consultants sous forme de fichiers numériques (WORD,

PDF), ensuite ces fiches devront être vus et approuvés par l’IT manager avant

qu’elles soient insérées dans la base par l’administrateur.

Pour assurer l’alimentation et l’enrichissement continuel de la BAM, nous avons

proposé, pour motiver les consultants et les induire à concevoir plus de fiches,

d’attribuer une prime à chaque consultant qui crée des fiches et cela en tenant comptede :

nombre des fiches créées (par mois par exemple) ;

la valeur du contenu de la fiche ;

la qualité de présentation de la fiche (couleur, figures illustratives, clarté du

texte).




75

ConclusionAu terme de ce chapitre nous avons exposé les différentes solutions pour lesquelles nous

avons optées pour satisfaire les besoins exprimés par BSC et également pour résoudre les

problèmes et combler les lacunes que présente l’ancien système de soutien logistique.

Pour l’assistance et la maintenance, nous avons préconisé une base devant contenir :

Des fiches comportant des réponses pour les différentes questions des clients

ainsi que des solutions pour leurs problèmes ;

Des documentations techniques et des manuels que les clients y trouveront un

support plus pratique que la documentation de base et un moyen pour

perfectionner leur exploitation des différents produits ;

Des mises à jour des produits pour améliorer le fonctionnement de ces

derniers.

Pour le suivi des contrats, nous avons pensé à l’automatiser, de façon à l’améliorer,

faciliter ses tâches et remédier aux problèmes qui ont découlé du suivi manuel.

Nous avons également pensé à concevoir un module qui permettra de produire des états

statistiques qui seront utiles pour la direction pour avoir un aperçu sur le système du

soutien logistique de l’entreprise.

Nous avons également décrit dans ce chapitre l’architecture selon laquelle sera déployé le

nouveau système d’information du soutien logistique (SISL).

Ces solutions bien qu’elles présentent aussi bien des inconvénients que des avantages,

restent très suffisantes et consistantes pour répondre aux besoins de BSC exprimés jusqu’ici.



CHAPITRE 5

ANALYSE & CONCEPTION DU SYSTÈME



Chapitre 5 Analyse et conception du système

77

Introduction

Après avoir eu l’accord de la direction de BSC pour les solutions proposées, nous allons

dans le présent chapitre, entamer l’analyse et la conception du nouveau système que l’on veut

réaliser, et ce indépendamment de tout aspect d’implémentation : langage de programmation,

système de gestion de bases de données, configuration matérielle, etc. Cela assure que

l’architecture du système soit construite sur une réflexion axée sur des considérations métier et

non sur des solutions informatiques, ce qui assure une meilleure cohérence et une évolution

plus souple de l’application, et permet d’envisager plusieurs architectures techniques basées sur

la même analyse du domaine métier.




78

1. L’analyse fonctionnelle (modélisation par les cas d’utilisation)

Le modèle fonctionnel est un modèle de communication entre les opérations matérialisant

le fonctionnement du système. Ce modèle permet de visualiser la transformation des données

au travers des fonctions du système [NATH 00].

1.1. Identification des acteurs

On peut définir un acteur comme une abstraction d’un rôle joué par des entités (utilisateur,

autres systèmes, ou une machine) qui a une interaction directe avec le système étudié.

Les différents acteurs, internes et externes à BSC, de notre système sont :

L’utilisateur client :

L’utilisateur client a le droit de se connecter au sous-système d’assistance et de

maintenance et effectuer les opérations suivantes :

Effectuer une recherche dans la base d’assistance et de maintenance et consulter une

fiche d’assistance ;

Rechercher, consulter et/ou télécharger une documentation technique ;

Télécharger une mise à jour ; Envoyer un message à BSC.

Cet acteur peut représenter un interlocuteur du client.

L’utilisateur interne (un consul tant) :

Un consultant a le droit de se connecter au système et d’effectuer les opérations de

recherche et de consultation des fiches d’assistance et des documentations techniques. Cet

acteur peut représenter les différents consultants, chefs de projet, l’IT manager et

l’administrateur du système lui-même.

Le di recteur général :

Le directeur général pourra consulter les différents états et indices statistiques sur les

sollicitations des différents services d’assistance et de maintenance.




79

L’administrateur :

L’administrateur se charge de la gestion et l’administration du module d’assistance et de

maintenance et celui du suivi des contrats d’assistance.

1.2 Identification des messages

Un message représente la spécification d’une communication entre objets, qui transporte de

l’information avec l’intention de déclencher une activité chez le récepteur.

On essaye ici de recueillir seulement les messages les plus importants circulants dans le SISL.

Le SISL reçoit:

La recherche ou la consultation d’une fiche d’assistance, la consultation ou le

téléchargement d’une documentation par un consultant ou un client ;

Le rajout, l’annulation, la suppression ou la modification d’une fiche d’assistance,

d’une documentation, d’un client, d’un produit ou d’un contrat d’assistance par

l’administrateur ;

La consultation des différentes informations sur les clients, leurs produits et leurs

contrats d’assistance par les consultants.

La consultation des différents états statistiques par le directeur.

Le SISL émet :

Les fiches d’assistance et de maintenance, la documentation technique et les mises

à jour pour les clients et les consultants ;

Les différentes informations sur les clients, leurs produits et les contrats

d’assistance technique pour les consultants ;

Les différentes données statistiques pour le directeur général.

1.3. Modélisation du contexte du SISLLe modèle de contexte statique permet de spécifier le nombre d’instances d’acteurs reliées

au système à un moment donné. Il peut être modélisé grâce au diagramme de classes en ne

faisant intervenir que les acteurs et le système.

Le contexte dynamique peut être modélisé en spécifiant les messages échangés entre les

acteurs et le système.




80

1.4. Identification des cas d’utilisation (Use Cases)

Un cas d’utilisation précise le comportement d’un système ou d’une partie d’un système et

décrit un ensemble de séquences d’actions qu’un système exécute pour produire un résultattangible pour un acteur.

Les cas d’utilisation servent à saisir le comportement attendu d’un système en cours de

développement, sans avoir à préciser la façon dont ce comportement est réalisé. Les cas

d’utilisation permettent aux développeurs d’atteindre une compréhension commune avec les

utilisateurs finaux du système et les experts du domaine. De plus, ils aident à valider

l’architecture et à suivre l’évolution du système au cours de son développement [NATH 00].

1.4.1. Découpage du système en packages

Avant d’identifier les cas d’utilisation du nouveau système, on va d’abord découper ce

dernier et définir ses différents packages et ce pour des raisons de simplification, de

clarification et de maîtrise de la complexité du système.

SISL

Consultant

0..*

Adminis trateur

0..1

IT manager

0..1

Client

0..*

Figure 5.1 - Le diagramme du contexte statique du SISL.

SISL

Directeur

1

1




81

Figure 5.2 - Schéma de découpage du système SISL en packages.

Gestion de

consultants

& produitsGestion de

clients

Maintenance

du support Exploitation des

documentations

techniques

Consultation

des différents

renseignements

Voir

messages

du client

Alimentation

du support

Exploitation

des MAJ

Exploitation

des fiches

d’assistance

Le système

SISL

Base

d’Assistance et

de Maintenance

Gestion de

ca ital BSC

Gestion de la

base

d’assistance et

de

maintenance

Suivi des

contrats

d’assistance

Exploitation

de la base

d’assistance et

de

maintenance

Gestion des

contrats

Génération et

exploitation desétats statistiques

Suivi des




82

Dans notre modélisation, nous allons nous intéresser des packages de niveau (N-1) de

chaque branche de l’arbre, pour ne pas descendre inutilement à un niveau très en bas, il s’agit

de :

Suivi des contrats d’assistance ;

Gestion de la base d’assistance et de maintenance ;

Exploitation de la base d’assistance et de maintenance ;

Gestion du capital de BSC.

Génération et exploitation des états statistiques.

Le tableau ci-après récapitule l’ensemble des packages, ainsi que les objectifs de chaque

package.

Packages Objectifs

Suivi des contrats d’assistance

technique

La saisie des contrats.

La consultation des différentes informations

concernant les clients et leurs contrats d’assistance.

Gestion de la base d’assistance

et de maintenance

La gestion des différentes rubriques de la base

d’assistance et de maintenance.

Exploitation de la base

d’assistance et de maintenance

L’exploitation des différents services de la base

d’assistance et de maintenance.

Gestion du capital de BSC La gestion du capital des clients, des consultants et

des produits.

Production et exploitation des

états statistiques

La génération des différents états statistiques.

La consultation de ces états statistiques.

Tableau 5.1 - Liste des packages du nouveau système.




83

1.4.2. Diagrammes des cas d’utilisation

Dans ce qui suit, nous allons établir les diagrammes des cas d’utilisation suivant chaque

package.

Package « Gestion du capital de BSC » :

Ajouterclient

Modifierclient

Annulerconsultant

Modifierconsultant

Ajouterconsultant

Annulerclient

Administrateur

Ajouterligne

produits/produit

Annuleruneligne

«uses»

«uses»

AjouterSGBD

«uses»

Gestion de ca ital

Figure 5.3 - Package des cas d’utilisation « Gestion des utilisateurs ».




84

Package « Gestion de la base d’assistance et de maintenance » :

Figure 5.4 - Package des cas d’utilisation « Gestion de la base d’assistance et de maintenance ».

Ajoutd'unefiched'assistance

Modificationd'unefiched'assistance

Modificationd'unedocumentation

Ajoutd'unedocumentation

Suppressiond'unefiched'assistance

Administrateur Suppressiond'unedocumentation

Ajoutd'uneMAJ

ModifierMAJ

Ajouterfamillede

pannes

Modifierfamilledepannes

Gestion de la base d’assistance et de maintenance




85

Package « exploitation de la base d’assistance et de maintenance » :

Figure 5.5 - Package des cas d’utilisation « Exploitation de la base d’assistance et de maintenance ».

Recherched'unefiche

d'assistance

Consultationd'unefiched'assistance

Téléchargementd'uneMAJ

Téléchargementd'unedocumentationtechnique

Consultationd'unedocumentationtechnique

Client

Consultant

Envoyermessage

Exploitation de la base d’assistance et de maintenance




86

Package « Suivi des contrats d’assistance technique » :

Suivi des contrats d’assistance

Figure 5.6 - Package des cas d’utilisation « Suivi des contrats d’assistance technique ».

Saisied'uncontrat

Modificationd'uncontrat

Vérificationdelavaliditéd'uncontrat

Consultationdesrenseignementssurlesclientsetleurscontrats

Annulationd'uncontrat

Consultant

Administrateur

Vérification d’un client




87

Génération des értats statistiques

Sauvegarde des états statistiques

Consultation des états statistiques

Directeur général

Administrateur

Package « Production et exploitation des états statistiques » :

Figure 5.7 - Package des cas d’utilisation « Production et exploitation des états statistiques ».

Production et exploitation des états statistiques




88

1.4.3. Description des cas d’utilisation

Il est évident qu’il impossible de décrire tous les cas d’utilisation (plus de vingt-cinq cas

d’utilisation). Et parce que le rôle de la méthode suivie est de bien maîtriser la complexité du

système et de ne pas la supprimer, nous allons choisir quelques cas d’utilisation pour les

décrire. Le choix de ces cas d’utilisations est fait sur la base de :

La complexité : on essaye de choisir les cas les plus complexe ;

La similarité : ce sont les cas d’utilisation qui peuvent d’être un prototype pour les autre

cas (par exemple : ajouter consultant, ajouter client, ajouter produit, ajouter SGBD.

Pour cet exemple on va choisir ajouter un client, etc.).

Suivi des contrats

Exploitation de la base

d'assistance

Gestion de

capital BSC

Production des

états statistiques

Authentification

Gestion de la

base

d’assistance

Client

Consultant

Administrateur

Directeur

«uses»

«uses»

«uses»

«uses»

«uses» «uses»

«uses»

«uses»

«uses»

«extends»

«extends»

Figure17 : Diagramme des cas d’utilisations global. Figure 5.8 - Diagramme des cas d’utilisations global.




89

a. Cas d’utilisation : « Ajouter une ligne de produits »

Acteur : Administrateur.

Résumé: Le but de ce cas d’utilisation est de permettre à l’administrateur d’ali menter le

capital de BSC en terme de produits, puisque une ligne comporte plusieurs produits.

Enchaînement : On peut décrire l’enchaînement par le diagramme d’activité suivant.

Testerl’existencede la ligne

Oui

Non

Figure 5.9 – Diagramme d’activité : Ajouter une ligne de produits.




90

b. Cas d’utilisation : « Ajouter un contrat pour un client »


Résumé: Le but de ce cas d’utilisation est de permettre à l’administrateur d’ajouter un

contrat d’assistance technique pour un client. Ce contrat peut contenir plus d’un produit.

Enchaînement : On peut décrire l’enchaînement de la création d’un contrat par le

diagramme d’activité suivant.

Oui

Non

Figure 5.10 – Diagramme d’activité : Ajouter nouveau un contrat.




91

c. Cas d’utilisation : « Ajouter un client »


Résumé: Le but de ce cas d’utilisation est de donner la main à l’administrateur d’ajouter

des nouveaux clients au capital personnel de BSC.

Enchaînement : On peut décrire l’enchaînement de la création d’un nouveau client par le

diagramme d’activité suivant.

Figure 5.11 – Diagramme d’activité : Ajouter un nouveau client.




92

d. Cas d’utilisation : « Consulter la base d’assistance et de maintenance»

Acteur : Client.

Résumé: Le but de ce cas d’utilisation est de permettre aux clients d’explorer et de

naviguer dans la base d’assistance et de maintenance pour voir les différentes fiches

techniques, ainsi pour la documentation technique.

Enchaînement : On peut décrire l’enchaînement de l’exploitation de la base d’assistance

par le diagramme d’activité suivant.

Figure 5.12 – Diagramme d’activité : Consulter la base d'assistance et de maintenance.




93

e. Cas d’utilisation : « Consulter des états statistique»

Acteur : Directeur général.

Résumé: Le but de ce cas d’utilisation est de permettre à la direction générale de générer

quelques états statistiques concernant les sollicitations des clients.

Enchaînement : On peut décrire l’enchaînement de ce cas d’utilisation par le diagramme

d’activité suivant.

Figure 5.13 – Diagramme d’activité : Consulter les états statistiques.




94

2. Développement du modèle statique du nouveau système

On doit déterminer dans cette phase, le modèle statique qui consiste à la détermination des

classes d’objets, leurs attributs et leurs méthodes, les associations entres les classes. Puis, on

représentera les diagrammes de classes qui donnent une illustration schématisée des différentesclasses et de leurs relations.

2.1. Le sous système : Base d’Assistance et de Maintenance

2.1.1. Identification des classes d’objets et leur description

Les classes d’objets du sous-système base d’assistance et de maintenance, leurs attributs

ainsi que leurs descriptions sont représentés dans le tableau suivant :

Classe Attributs principaux Description détaillée

Consultant

Code consultant

Nom consultant

Prénom consultant

Fonction consultant

Cette classe rassemble tous les consultants,

toutes fonctions confondues : simple

consultant, chef de projet, administrateur du

système et IT manager.

Produit

Code produit

Libellé produit

Version produit

Tout produit commercialisé par BSC.

LigneCode ligne

Libellé ligne

Comme entité regroupant des produits

destinés à un type spécifiques d’entreprises.

Fiche

Code fiche

Titre fiche

Description fiche

La rubrique contenant la réponse à une

question d’utilisation, ou la résolution d’un

problème, bug ou anomalie concernant un

produit. Elle pourrait être un fichier HTML,PDF, Flash ou autre.

FamilleCode famille

Libellé famille

Un type de problèmes ou de questions posés

par les utilisateurs de la base d’assistance et

de maintenance.

MAJ Numéro MAJ

Date MAJC’est la mise à jour d’un produit.

Tableau 5.2 – Définition et description des classes d’objets du sous-système : BAM.




95

2.1.2. Les classes d’associations et leur description

En modélisation UML, toute association porteuse d’attributs doit être conçue et représentée

par une classe d’association.

Le tableau ci-dessous récapitule les classes d’association du sous-système de la based’assistance et de maintenance, avec leurs descriptions et leurs principaux attributs.

Classe d’association Attributs Description

EnregFichDate_création

Date_der_modif

Enregistrer une fiche.

Une fiche est enregistrée pour un ou plusieurs

produits, pour une ou plusieurs lignes.

Un produit/une ligne peut être concerné (e)

par une ou plusieurs fiches comme il/elle peut

n’en être par aucune.

EnregDoc Type_doc

Une fiche est une documentation pour un produit et

une ligne.

Une documentation peut concerner un ou

plusieurs produits, une ou plusieurs lignes.

Un produit/une ligne peut être concerné (e)

par une ou plusieurs documentations, comme

il/elle peut n’en être par aucune.

Possède Date_MAJ

Un produit possède une Mise A Jour.

Un produit peut ne posséder aucune MAJ,

comme il peut en posséder plusieurs.

Une MAJ concerne un et un seul produit.

Tableau 5.3 – Description des classes d’association du sous-système : BAM.




96

2.1.2. Diagramme de classes de la base d’assistance et de maintenance

Le rôle du diagramme de classe est d’identifier et de classer les objets qui constitueront le

nouveau système. Il permet aussi d’identifier les propriétés ou attributs de chaque objet.

Ce diagramme de classes, ci-dessous, comporte toutes les classes participantes pour la

réalisation et la satisfaction des besoins décrits dans les deux package : « gestion de la base

d’assistance » et « exploitation de la base d’assistance ».

+Céer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_prod

-Lib_prod

Produit

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_lign

-Lib_lign

Ligne

+Créer()+Modifier()

+Annuler()

-Cod_cnslt

-Nom_cnslt

-Prenom_cnslt

onsultant

+Créer()+Modifier()

+Annuler()

-Cod_fich

-Titr_fich

-Descrip_fich

Fiche

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_famil

-Lib_famil

Famille

+Créer()

+Annuler()

-Cod_MAJ

M J

0.. *

1 . . *

1 . . *

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Type

Documentation

+Créer()

+Annuler()

-Date

-Version

Possède

1

0..*

1..*

1..*

1..* 0..*

Conçoit

0.. *

0 . . *

0 . . *

0 . . *

+setFiche()()

+getFiche()()

+()

-date_Enreg

-dateModif

Enre_fiche

Figure 5.14 - Diagramme de classes de la base d’assistance et de maintenance.




97

2.2. Le sous-système : Suivi des Contrats d’Assistance Technique


En plus des classes Produit, Ligne déjà décrites, on définit les classes suivantes pour le

sous-système du Suivi des contrats d’assistance :


Client

Code client

Nom client

Adresse client

Toute personne morale

(entreprise, cabinet d’expert

comptable, …) qui achète un

produit de BSC.

Interlocuteur

Code interlocuteur

Nom interlocuteur

Fonction interlocuteur

La personne désignée par unclient pour contacter BSC et

solliciter ses services de

soutien.

Requête Numéro requête

Date requête

Toute opération exécutée par

un utilisateur de la BAM :

recherche, consultation,

téléchargement, etc.

Contrat

Code contrat

Date début contrat

Date fin contrat

Un contrat d’assistance

technique.

SGBD

Code SGBD

Désignation SGBD

Version SGBD

Les instances de cette classe

sont les SGBD utilisés par les

clients et supportés par les

produits de BSC.Tableau 5.4 – Définition et description des classes d’objets du sous-système : Suivi des

contrats d’assistance technique.




98

2.2.2. Les classes d’association et leur description

Le tableau ci-dessous récapitule une classe d’association du sous-système du Suivi des

contrats d’assistance, avec sa description et ses principaux attributs.


ConcluDate_conclu

Date_modif

Un contrat d’assistance est conclu pour un

produit, une ligne et un SGBD.

Un contrat peut concerner un ou plusieurs

produits, une ou plusieurs lignes de

produits, un ou plusieurs SGBD.

Un produit/une ligne est concerné (e) par

au moins un contrat si au moins un

exemplaire du produit concerné de la

ligne concernée est vendu, sinon, il/elle

n’est concerné (e) par aucun contrat.

Un SGBD est concerné par au moins un

contrat.Tableau 5.5 – Description des classes d’association du sous-système : Suivi des contrats

d’assistance technique.




99

2.2.3. Diagramme de classes du Suivi des contrats

Ce diagramme comporte les classes du sous-système Suivi des contrats d’assistance.

+Céer()

+Modifier ()

+Annuler ()

-Cod_prod

-Lib_prod

Produit

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_lign

-Lib_lign

Ligne

1.. *

1.. *

1 ..*

1 ..*

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Date

Conclu

1..*

1

1..*

1..*

1..* 1

Concerne

a

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_cl

-Nom_cl

Client

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_SGBD

-Lib_SGBD

SGBD

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_contra

-Date_d_contra

-Date_f_contra

Contrat

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_interloc

-Nom_interloc

Interlocuteur

Appartient 2

a

Figure 5.15 - Diagr amme de classes du Suivi des contrats d’assistance.




100

2.3. Le sous-système : Etats Statistiques


En plus des classes Produit, Ligne, Fiche, Client, Consultant et Famille, on définit la classe

Requête pour le sous-système Etats statistiques.


Requête Numéro requête

Date requête

Toute opération exécutée par

un utilisateur de la BAM :

recherche, consultation,

téléchargement, etc.

Tableau 5.6 – Définition et description des classes d’objets du sous-système : Etats

statistiques.

2.3.2. Les classes d’association et leur description

Le tableau ci-dessous récapitule une classe d’associations du sous-système des Etats

statistiques et sa description et ses principaux attributs.


Enregister2

Type_req

Date_effect

Heure_effect

Une requête est enregistrée.

Une requête est effectuée par un seul utilisateur.

Un utilisateur peut effectuer une ou plusieurs

requêtes, comme il peut n’en effectuer aucune.

Tableau 5.7 – Description des classes d’association du sous-système : Etats statistiques.




101

2.3.3 Diagramme de classes des états statistiques

Ce diagramme est pour le module de la production des états statistiques.

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_cl

-Nom_cl

lient

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_cnslt

-Nom_cnslt

-Prenom_cnslt

onsultant

+Créer()

+Modifier()

+Annuler()

-Cod_fich

-Titr_fich

-Descrip_fich

Fiche

+Créer()

+Annuler()

+Supprimer()

-Cod_req

Requête

-Lancer

1..* 1

-concevoir

1..* 1

0..1

-répondre1..*

-codeFamille

-libFamille

Famille

+setLugne()()

+getLigne()()

-codeLigne

-libLigne

Ligne

+setProduit()

+getProduit()

-codeProduit

-libProduit

Produit

1 . . *

0 . . *

0 . . *

*

-dateEnvoi

-dateRéponse

-

Enregistrer

Figure 5.16 - Diagramme de classes du sous-système : Etats statistiques.




102

2.4. Diagramme de classes global

Figure 5.17 - Diagramme de classes global.




103

3. Développement du modèle dynamique du nouveau système

Nous avons, jusqu’ici, étudié la structure statique du système à modéliser, et ce à travers les

digrammes de classes. Nous allons maintenant passer à l’étude de la dynamique (le

comportement) du système.La phase de l’étude dynamique est une étape importante dans la définition des objets et la

compréhension de leur fonctionnement dans le système. Elle vise à décrire :

Les relations temporelles et évènementielles entre les objets, du système, décrits dans

les modèles statiques.

Les états des objets, c'est-à-dire leurs modifications internes au cours du déroulement

de l’application et en fonction des options choisies par les utilisateurs.

Les actions des systèmes extérieurs sur les objets du système étudié ainsi que leursréactions.

Par ailleurs, la modélisation dynamique se base sur plusieurs modèles ayant pour objectif d’une

part de décrire les interactions entre les objets du système et les systèmes extérieurs, et d’autre

part étudier l’évolution interne des objets.

Dans notre travail, nous allons baser sur le diagramme de séquences (les scénarios).

3.1. Diagrammes de séquences

Le diagramme de séquences est l’un des diagrammes modélisant l’aspect dynamique du

système. Il est basé essentiellement sur les scénarios du cas d’utilisation.

Ce type de diagrammes va nous permettre de modéliser les nouvelles fonctionnalités

introduites dans le système étudié.

3.1.1. Définition d’un scénario :Une instance d’un cas d’utilisation est appelée « scénario ». Un cas d’utilisation peut

donner lieu à un ou plusieurs scénarios.

Un scénario est une série d’évènements ordonnés dans le temps ; il simule une exécution

particulière du système. Les scénarios permettent d’expérimenter les exécutions du système, ils

sont donc très utiles pour les phases de test et de maintenance.

Dans ce qui suit, nous allons présenter les scénarios qui décrivent le fonctionnement

général des cas d’utilisations vus précédemment.




104

3.1.2. Construction des digrammes de séquences :

Scénario1 pour le cas d’utilisation « Ajouter une ligne de produits » :

Scénario2 pour le cas d’utilisation « Ajouter une ligne de produits » :

Figure 5.18 - Scénario1 pour ajouter une ligne de produits.

Figure 5.19 - Scénario2 pour ajouter une ligne de produits.




105

Scénario1 pour le cas d’utilisation « créer un contrat d’assistance » :

Scénario1 pour le cas d’utilisation « Créer un client » :

Figure 5.22 – Scénario1 pour créer un client.

Figure 5.20 - Scénario1 pour créer un contrat d’assistance.




106

Scénario1 pour le cas d’utilisation « consulter les états statistiques » :

Scénario1 pour le cas d’utilisation « Consulter et télécharger une fiche

d’assistance » :

Figure 5.23 - Scénario1 pour consulter les états statistiques.

Figure 5.24 - Scénario1 pour consulter et télécharger une fiche d’assistance.




107

Scénario1 pour le cas d’utilisation « rechercher une fiche d’assistance» :

Figure 5.25 - Scénario1pour rechercher une fiche d’assistance.




108

4. Conception détaillée des classes

Après la définition du modèle statique du nouveau système et quelques aspect dynamiques

de ceci, nous allons, dans cette phase, définir en détaille tous les attributs et toutes les méthodes

de chaque classe.

4.1. Les classes métiers

La classe Client

Tableau 5.8 - Description détaillée de la classe « Client ».

Attributs

Méthodes

Attributs Description TypeTaille

(car)Code_c

Code duclient

int 5donnerTousClients ()

donnerClent (code_c)

enregistrerClient()

updteClient(code_c)

donnerCodeClient

(code_sage)

existeClient (code_c)avoirCompteClient

(nom_c)

motsPasseOccupe

(pw_c,user_c)

affecterCompte(nom_c,

pw_c,user)

donnerCodeClient(user_

c,pw_c)donnerContratsValide(c

ode_c)

verifierContratClient(us

er_c,pw_c)

donnerClientdepuisUser

(user_c,pw_u)

Code_sageCode SAGE

du clientvarchar 20

Nom_c Nom du

clientvarchar 25

Pre_cPrénom du

clientvarchar 25

Adr_cAdresse du

clientvarchar 35

Tel_c Téléphonedu client

varchar 12

Fax_c Fax du client varchar 12

Mail_cE-mail du

clientvarchar 30

Activité_cActivité du

clientvarchar 20

Wilaya_cWilaya du

clientvarchar 20

Code_post Code postal varchar 10

Type_c Type duclient varchar 20

Nbr_employé

Nombred’employés

du clientint 5

Pw_cMots de

passe duclient

varchar 10

User_cUtilisateur

du clientvarchar 10




109

La classe Consul tant

Tableau 5.9 – La conception détaillée de la classe « Consultant ».

La classe Li gne

Tableau 5.10 – La conception détaillée de la classe « Ligne ».

AttributsMéthodes

Attributs Description Type Taille (car)

Code_cnslt Code du consultant int 5donnerTousConsultant ()

donnerConsultant (code_cnslt)

enregistrerConsultant ()

updteConsultant (code_cnslt)

existeConsultant (code_cnslt)

avoirCompteClient (nom_cnslt)

motsPasseOccupe(pw_cnslt,user_cnslt)

affecterCompte

(nom_cnslt,pw_cnslt,user_cnslt)

donnerCodeConsultant

(user_c,pw_c)

donnerConsultantdepuisUser

(user_c,pw_u)

Nom_cnslt Nom du consultant varchar 25

Pre_ cnslt Prénom du consultant varchar 25

Adr_ cnslt Adresse du consultant varchar 35

Tel_c Téléphone du client varchar 12

Mail_ cnslt E-mail du consultant varchar 30

Wilaya_cnslt Wilaya du client varchar 20

Code_post Code postal varchar 10

Pw_ cnsltMots de passe du

consultantvarchar 10

User_ cnsltUtilisateur du

consultantvarchar 10

AttributsMéthodes


Code_ligne Code de la ligne int 5 donnerCodeLigne (lib_ligne)donnerToutesLignes ()

donnerLigne (code_ligne)

ajouter (ligne)

Lib_ligne Libellé de la ligne varchar 25

Desc_ligneDescription de la

lignevarchar 25




110

La classe Produit

Tableau 5.11 – La conception détaillée de la classe «Produit ».

La classe SGBD

Tableau 5.12 – La conception détaillée de la classe « SGBD ».

La classe Famil lePannes

Tableau 5.13 – La conception détaillée de la classe « FamillePannes ».

AttributsMéthodes


Code_produit Code de la ligne int 5 donnerCodeProduit (lib_produit)donnerTousProduits ()

donnerProduit (code_produit)

ajouterProduit (code_ligne,

lib_produit)

chercherProduit (lib_produit)

Lib_produit Libellé de la ligne varchar 25

Desc_produitDescription de la

lignevarchar 25

AttributsMéthodes


Code_sgbd Code du SGBD int 5 donnerCodesgdb (lib_sgbd)

donnerTousSgbdLignes ()

donnerSgbd (code_sgbd)

ajouterSgbd (lib_sgbd)

Lib_sgbd Libellé du sgbd varchar 25

Desc_sgbd Description du sgbd varchar 25

AttributsMéthodes


Code_famille Code de la famille int 5 donnerCodeFamille (lib_famille)

donnerTousFamille ()

donnerFamille (code_famille)

ajouterSgbd (lib_famille)

Lib_famille Libellé de la famille varchar 25

Desc_familleDescription de la

famillevarchar 25




111

La classe Fiche

Tableau 5.14 – La conception détaillée de la classe « Fiche ».

La classe I nterl ocuteur

Tableau 5.15 – La conception détaillée de la classe « Interlocuteur ».

AttributsMéthodes


Code_fiche Code de la fiche int 5 donnerCodeFiche (lib_fiche)donnerToutesFiche ()

donnerFiche (code_fiche)

ajouterFiche (titre_fiche,

desc_fiche, taille_fiche,

chemin_fiche, type_fiche)

indexerFiche

(code_ligne,code_produit,code_famille, code_fiche)

indexerDoc

(code_ligne,code_produit,code_fi

che)

modifierFiche (code_fiche)

Titre_fiche Titre de la fiche varchar 25

Desc_ficheDescription de la

fichevarchar 25

Taille_fiche Taille de la fiche varchar 25

Type_fiche Type de la fiche varchar 10

Chemin_fiche Chemin de la fiche varchar 50

AttributsMéthodes


Code_interlocCode du

l’interlocuteur int 5

donnerTousInterloc ()

ajouterInterloc (code_c)

modifierInterloc (code_interloc)

supprimerInterloc (code_interloc)

Nom_interloc

Nom de

l’interlocuteur varchar 25

D_e_interloc

Date

d’enregistrement de

l’interlocuteur

date *

D_s_interlocDate de suppression

de l’interlocuteur Date *




112

La classe Requête

Tableau 5.16 – La conception détaillée de la classe « Requête ».

La classe Contrat

Tableau 5.17 – La conception détaillée de la classe « Contrat ».

AttributsMéthodes


Code_rqt Code de la requête int 5

donnerToutesRequete ()

donneRequete (code_requete)

ajouterRequete (sujet_rqt,

desc_rqt)

indexerRequete

(code_ligne,code_produit,code_f amille)

réponseRequete (code_rqt)

annulerRequet (code_rqt)

donnerRequetedeceJour ()

Code_ligne Code de la ligne int 5

Code_produit Code du produit int 5

Code_familleCode de la famille

de pannesint 5

Code_c Code du client int 5

Date_envoi_rqtDate d’envoi de la

requêtevarchar 10

Date_reponse_

rqy

Date de la réponse

de la requêtevarchar 10

Sujet_rqt Sujet de la requête varchar 50

Desc_rqtDescription de la

requêtevarchar 50

AttributsMéthodes


Code_contrat Code du contrat int 5 donnerContratValide (code_c)

donnerContratNonValide (cod_c)

donnerStatusContrat (code_contrat)

verifierContartsClient (code_c)donnerProduitContrat (code_contrat)

donnerDateFinContrat

(code_contrat)

existeContrat (code_contrat)

modifierContrat

(code_Contrat, tab[])

d_d_contratDate de début du

contratdate 10

D_f_contrat Date fin du contrat date 10

Nbr_produit Nombre de produits

par contratint 5

Note_contrat Note pour le contrat text 255

Code_c Code du client int 5




113

4.2. Les classes d’association La classe Conclu : cette classe relie les classes suivantes : Contrat, Ligne, Produit et

SGBD.

Tableau 5.19 – La conception détaillée de la classe d’association « Conclu ».

La classe EnregF iche : cette classe relie les classes suivantes : Fiche, Ligne, Produit et

Famille.

Attributs Méthodes


Code_contrat Code du contrat int 5

Pas de comportement

dynamique

parce que c’est une classe

d’association.



Code_sgbd Code du SGBD int 5

Code_activCode d’activation du

produit

varchar 20

Nbr_post Nombre de poste

acheté par le clientint 5

Vers_produit Version du produit varchar 5

Num_serie Numéro de série varchar 10

Note_contrat Note pour le contrat varchar 10

Code_authCode d’authenticité

pour le client/produit

varchar 10

AttributsMéthodes



Pas de comportement dynamique

parce que c’est une classe

d’association


Code_fiche Code de la fiche int 510

Code_famille Code de la famille

D_enreg

Date


la fiche

Date *

Tableau 5.20 – La conception détaillée de la classe d’association « EnregFiche ».




114

La classe EnregDoc : cette classe relie les classes suivantes : Fiche, Ligne, Produit.

Tableau 5.21 – La conception détaillée de la classe d’association « EnregDoc ».

La classe Enr egRequete : cette classe relie les classes suivantes : Requête, Ligne,

Produit, Famille.

Tableau 5.22 – La conception détaillée de la classe d’association « EnregRequete ».

AttributsMéthodes



Pas de comportement dynamique

Parce que c’est une classe

d’association


Code_fiche Code de la fiche int 510

D_enreg

Date


la fiche

Date *

AttributsMéthodes


Code_requet Code de la requête int 5 Pas de comportement dynamique

parce que c’est une classed’association

Code_produit Code du produit int 5Code_ligne Code de la ligne int 510




115

Conclusion

Tout au long de ce chapitre, nous avons défini l’architecture statique et le comportement

dynamique du nouveau système de soutien logistique.

D’abord, nous avons construit, sur la base des besoins des utilisateurs, les diagrammes des

cas d’utilisation qui mettent en exergue les fonctionnalités du futur système. Ensuite et à partir

des cas d’utilisation, nous avons défini et modélisé les données de notre système et ce à travers

les digrammes des classes. Puis, nous avons modélisé les interactions entre les différents objets

en vue de la réalisation des différents cas d’utilisation et ce par des diagrammes de séquences,

et enfin, nous avons fait une conception détaillée de toutes les classes du système en question.

Jusqu’ici, nous avons conçu le squelette du système, par ses deux aspects statique et

dynamique. Il ne reste que son déploiement et son implémentation.



CHAPITRE 6

DÉPLOIEMENT ET IMPLÉMENTATION DUSYSTÈME



Chapitre 6 Déploiement et implémentation du système

117

Introduction

L’analyse et la conception du nouveau système étant faites, nous passons à présent à la

phase d’implémentation de notre système. Dans le présent chapitre, nous allons, au premier, montré l’architecture selon laquelle sera

déployé le système et ce à travers un diagramme de déploiement. Puis, nous décrivons

l’aspect sécurité du futur système. Ensuite, nous passerons à l’implémentation du système, où

nous allons évoquer nos choix en matière d’outils de développement, SGBD et langage de

programmation. Enfin, nous ferons une brève présentation de l’application que nous avons

développée.




118

1. Le déploiement du système

Le diagramme de déploiement expose les infrastructures, matérielle et logicielle,

nécessaires à la mise en exploitation de l’application. En fait, le schéma ou l’architecture de

déploiement du nouveau système a été exposée dans le chapitre trois avec les avantages et lesinconvénient associés et comme nous avons utilisé la méthode orienté objet on doit décrire, en

utilisant le langage de modélisation UML, le modèle de déploiement par le diagramme de

déploiement.

INTERNET

Héber eur

Site BSC

…

Site client 1 Site client 2

Figure 6.1 - Diagramme de déploiement du nouveau système.




119

2. La sécurité du système

Assurer la sécurité des informations manipulées par les utilisateurs d’un système

d’information est un point qui doit susciter une attention particulière. C’est dans ce sens que

la sécurité informatique est devenue un domaine d’étude à part. On peut considérer la sécuritécomme étant un bon paramètre pour jauger la qualité d’un système d’information. En d’autre

terme, les performances techniques et l’efficacité fonctionnelle d’un SI doivent être

complétées par des mesures qui garantiront la confidentialité, la disponibilité et l’intégrité des

informations.

2.1. Mesures de sécurité du nouveau systèmeLes mesures de sécurité du nouveau système d’information repose sur deux éléments

majeurs :

La sécurité de la base d’assistance et de maintenance (la BAM) :

La BAM est l’éléments le plus important dans le nouveau système, c’est un moyen de

fourniture de services de soutien aux clients et aussi un moyen de capitaliser les

connaissances des consultants. C’est le retour d’expérience de l’entreprise qu’on doit

protéger.

La protection de cette BAM se fait au niveau du serveur, elle sera basée sur deux

éléments :

i . Protecti on et sauvegarde des données :

La base de données, en particulier la BAM, doit être périodiquement sauvegardée sur

des supports externes comme des CD par exemple, ces derniers doivent être à leur tour

conservés dans des lieux sûrs.

i i . La sécuri tédes serveurs :

Le matériel à sécuriser est le serveur d’application et celui de la base de données.

Dans notre cas, ce type de sécurité n’est pas à la charge de la société. En fait, il doit

être assuré par l’hébergeur du système qui doit mettre en œuvre toutes les mesures de

sécurité des serveurs ainsi que celles de reprise et de relais en cas d’anomalie




120

La protection d’accès :

L’accès aux différents services de soutien fournis par le système de soutien logistique

se fait à base d’un contrat d’assistance entre le client et BSC, ce qui implique que

l’accès est privé et doit être protégé. Pour ce faire, on a basé sur deux points

fondamentaux :

i . L’authentification

Elle consiste à attribuer à chaque utilisateur du système un compte défini par un mot de

passe et un login (nom d’utilisateur).

Le droit d’accès est défini par l’administrateur, ainsi que les rôles de l’utilisateur.

i i . Les sessions

À chaque fois qu’un utilisateur se connecte à l’application, une session lui es t créée

jusqu’à ce qu’il se déconnecte, la session dans laquelle il travaille sera alors fermée à

sa déconnexion empêchant ainsi les autres d’y accéder.

L’objet session contient les informations relatives à son propriétaire. Cela permet de

connaître les opérations effectuées par chaque utilisateur connecté et de délimiter ainsi

les responsabilités et détecter les éventuelles tentatives malveillantes.

3. L’implémentation du système

Après la définition de l’architecture statique et le comportement dynamique du nouveau

système de soutien, et après la définition du schéma de déploiement et les mesures selon

lesquelles le système devrait être sécurisé, nous allons, dans cette phase, définir les outils

informatiques utilisés pour implémenter et réaliser ce système de soutien.

3.1. Le système de gestion de base de données

Notre choix du SGBD a porté sur le serveur de base de données MySQL. Ce choix a été

fait sur la base des points suivants :

La rapidité : MySQL est un SGBD très rapide par rapport aux autre SGBD connus

comme Oracle, PostgreSQL. Donc, il nous donne la satisfaction en terme du temps de

réponse.




121

La licence : MySQL est un SGBD Open Source et libre, ce qui implique une utilisation

gratuite.

Sécurité : MySQL n’est pas un SGBD assez sécurisé comme Oracle ou PostgreSQL,

mais il permet un niveau de sécurité suffisant. Dans notre cas, MySQL répond bien à

nos besoins en terme de : vérification des hôtes voulant se connecter, gestion des mots

de passe et des utilisateurs, etc.

Hébergement : c’est une contrainte, car la majorité des hébergeurs font l’hébergement

avec un serveur de base de données MySQL.

Charge supportée : MySQL peut gérer des grandes base de données, par exemple AB1

utilise MySQL pour une base de données de 60 000 tables et de 5 000 000 000 de lignes.

3.2. Le langage de programmation

Notre choix du langage de programmation a porté sur le langage PHP pour :

La contrainte d’hébergement : car la majorité des hébergeur en Algérie font

l’hébergement des applications web avec un serveur WEB d’application Apache-PHP.

Les avantages que présente PHP et qui sont :

- La r apidité d’apprentissage ;

- La r apidité dans le développement des systèmes d’information ;- La richesse en terme des plateforme facile à intégrer dans les applications ;

- Il est libre pour l’utilisation et Open Source pour les extensions ;

- La portabilité du langage sur plusieurs systèmes d’exploitation par exemple :

Windows, Linux, etc.

1. L’éditeur de MySQL.




122

3.3. Présentation de l’application Dans ce qui suit, nous allons présenter les principales facettes de notre application.

La page d’accueil du portail web de BSC

À partir du portail web de BSC, les utilisateurs (clients et consultants) ainsi que

l’administrateur du système peuvent se connecter au système de soutien logistique.

Figure 6.2 – La page d’accueil du portail web de BSC.

Lien d’accès à l’espace

utilisateur du système.Lien d’accès à l’espace

administrateur du système




123

Pour les clients :

Pour accéder au système via son compte, le client doit d’abord s’identifier au système par

un nom d’utilisateur (login) et un mot de passe.

Cliquer sur Ok ou

taper sur Entréepour ouvrir soncompte.

Champ pour la saisie du login.

Champ pour la saisie du mot de passe.

Figure 6.3 – La page d’authentification du client.




124

Puis, le client peut choisir le service de soutien voulu.

Après l’authentification

une session s’ouvre.

Figure 6.4 – La page de présentation des services de soutien logistique (Page d’accueil).

L’aide du système

Pour exploiterles fiches

d’assistance

Pour lesdocumentations

techniques

Pour consulterses contrats

Un espace deconseil pour le

client




125

Par la suite, on présentera le volet « exploitation de la BAM ».

Une fois dans la page de la base de connaissance, l’utilisateur peut effectuer directement une

recherche des fiches ou bien faire une présélection de la ligne de produits sur laquelle il

cherche des informations.

Cliquer au-dessus d’uneicône pour choisir la

ligne de produits désirée.

Toujours avec la même session

Figure 6.5 – Faire une présélection par ligne de produits.




126

Ensuite, il peut faire une autre présélection selon un produit de la ligne choisie, comme il

peut effectuer directement une recherche selon la ligne déjà présélectionnée.

Figure 6.6 - Faire une présélection par produit.

Cliquer au-dessus d’une icône

pour choisir le produit sur lequelon voudrait effectuer unerecherche.




127

Dans cette étape, l’utilisateur peut, soit effectuer directement une recherche selon le

produit sélectionné dans l’étape précédente, soit faire une troisième présélection selon le

système d’exploitation ou le SGBD sous lequel fonctionne le produit choisi dans l’étape

précédente, et cela pour effectuer une recherche selon trois critères : une ligne de produits, un

produit et un système d’exploitation ou un SGBD. .

Après le lancement de la recherche, un ensemble de résultats sera affiché et l’utilisateur

pourrait ouvrir et consulter la fiche qui semble répondre au mieux à sa requête.

Cliquer au-dessus d’une icône pour choisir le

système d’exploitation ou le SGBD sur lequel on

voudrait effectuer une recherche.

Figure 6.7 – Faire une présélection par système d’exploitation ou SGBD.




128

Le client peut faire une recherche avancée et paramétrée. Le paramétrage se fait

comme suit :

- La phrase à rechercher ;

- Type de recherche : au moins un mot, ou la phrase entrée complète ;

- Par ligne de produits ;

- Par produit et enfin par environnement.

Et pour une bonne présentation des résultats, on donne la main au client afin de préciser le

nombre de résultats à afficher sur une page.

Figure 6.8 – L’affichage des fiches d’assistance.

L’affichaged’une fiche

d’assistance

Les fiches lesplus récentes

L’aide del’utilisation

du système

Un petitmoteur derecherche




129

Figure 6.10 – L’affichage des résultats d’une recherche.

Un résultat dela recherche

Figure 6.9 – La page de la recherche paramétrée.

Pour fermerla session




130

Dans son compte, un client peut également consulter ses contrats d’assistance en détail.

Figure 6.11 – L’affichage de tous les contrats d’un client.

Figure 6.12 – L’affichage du détail d’un contrat d’assistance.




131

Pour l’administrateur : Après l’authentification, l’administrateur peut jouer son rôle

dans le système.

Le volet de lagestion de la based’assistance et de

maintenance

Le volet de lagestion du suivi des

contrats

Le volet de lagestion du capitalde BSC : clients,

produits etconsultants

Figure 6.13 – Le menu administrateur .




132

Figure 6.14 – Le menu de la gestion de la base d’assistance et de la maintenance.

Un espace pourrecevoir et consulter

les messages desclients

Un espace pouralimenter la BAM

Un espace pourmaintenir la

BAM

Figure 6.15 - Le menu du suivi des contrats d’assistance.

Pour vérifier lasituation d’un client

quand il sollicite unservice d’assistance

auprès desconsultants

Pour consulter lescontrats d’un client

donné

Pour créer unnouveau contrat




133

Figure 6.16 - Le menu de la gestion du capital de BSC.

Menu de la gestiondes clients

Menu de la gestiondes produits




134

Conclusion

Au cours de ce chapitre, nous avons, au premier lieu, établi le diagramme de déploiement

du nouveau système d’information qui est déployé selon une architecture trois tiers. Ensuite,nous avons explicité les mesures de sécurité prises pour la protection et le bon fonctionnement

du système ainsi que pour le respect des règles de gestion de l’entreprise : un client n’ayant

pas de contrat d’assistance technique n’aura pas l’accès au système. Dans l’implémentation,

nous avons cité et justifié les choix d’outils de développement auxquels nous avons opté.

Enfin, nous avons présenté et illustré les parties essentielles de notre application.

Au terme de ce chapitre, nous arrivons à la fin théorique de notre projet. En effet, la phasede déploiement et d’implémentation constitue la dernière étape dans le processus de

développement d’un SI. Mais en pratique, cette phase sera suivie d’une phase de test, de

correction et de mise en œuvre du système d’information développé. C’est la phase que nous

devrions faire dans l’entreprise.



Conclusion générale

135

Conclusion générale et perspectives

Le soutien logistique étant devenu de plus en plus important pour satisfaire et fidéliser ses

clients, BSC a décidé d'améliorer ses services de soutien logistique en se dotant d'un système

d'information de soutien logistique. La réalisation d'un tel système a été confiée à nous dans le

cadre de notre projet de fin d'études.

Dans la première partie de notre travail, nous avons tout d’abord défini la logistique et

étalé son évolution. Ensuite, nous avons parlé sur le soutien logistique qui fait partie de la

logistique.

En effet, l’objectif de ce travail est le soutien logistique, alors nous avons clarifié son

objectif qui est de maintenir la disponibilité du produit en question, ses éléments, le processus

de son analyse, ainsi que l’importance et l’apport du soutien logistique dans l’entreprise.

A la fin de cette partie, nous avons constaté que les entreprises peuvent avoir un avantage

concurrentiel sur le marché et un gain financier en améliorant son soutien logistique. En effet,

le client ne se contente plus d’un produit tout seul, mais il exige désormais des services autour

de ce produit. C’est la notion du produit étendu. Donc un projet de soutien logistique, n’est

pas un projet informatique, mais c’est plutôt une stratégie claire, des moyens mis en place et

une culture adoptée pour assurer une disponibilité optimale du système et une satisfaction du

client, et les outils informatiques ne sont qu’un moyen pour améliorer un tel soutien.

Ensuite et en vue de réaliser le nouveau système de soutien logistique, nous avons suivi un

processus bien défini. Au départ, nous avons d'abord fait une étude de l’entreprise BSC. Puis,

nous avons étudié et analysé son système de soutien logistique afin, d'une part, connaître les

différentes composantes de ce système et comment se déroulent ses différentes tâches. D'autre

part, pour déceler les anomalies et les lacunes que présente ce système. Enfin, et en

s’appuyant sur ces dernières et sur l’expression de la direction de BSC, nous avons recueilli

les besoins de l’entreprise en matière de soutien logistique, sur lesquels s’appuyait laréalisation du nouveau système.

En seconde étape, nous avons commencé l’esquisse du nouveau système par une analyse

qui a été subdivisée en une analyse fonctionnelle, une analyse statique et une analyse

dynamique. Cette esquisse a été complétée par la conception du nouveau système où nous

avons affiné les différentes classes.

L'objectif de cette étape était de concevoir un système satisfaisant au mieux les besoins de

l’entreprise.



Conclusion générale

136

En troisième et dernière étape, nous avons établi le déploiement du nouveau système à

travers un diagramme de déploiement. Nous avons également fait le choix des outils de

développement de notre système. Enfin, nous avons fait une brève présentation de

l’application développée.

L'étude et la réalisation d'un tel système nous ont permis d'acquérir pas mal de

connaissances et de compétences en matière de soutien logistique ainsi que le développement

d'applications. Elles nous ont également initié à l’étude et l’analyse des systèmes et la gestion

de projet informatique.

Ce projet nous a permis de mettre en pratique, de consolider et d'enrichir les

connaissances et les techniques que nous avons apprises au cours de notre cursus. Il constitue

ainsi une bonne expérience professionnelle pour nous.

Comme perspective, nous suggérons à l’entreprise BSC de prendre en charge les points

suivants :

De lancer périodiquement, chaque année par exemple, le processus d’analyse du

soutien logistique, pour identifier les nouveaux besoins en éléments de soutien afin

d’améliorer le système actuel, et par conséquent assurer la satisfaction et la fidélisation

des clients.

D’améliorer la recherche dans la base d’assistance et de maintenance en se basant sur

la sémantique en utilisant une ontologie, dans le but de faire un langage naturel entre le

système et les utilisateurs clients, car ces derniers ne sont pas toujours des

informaticiens.

Enfin, nous souhaitons que ce modeste travail sera d’un grand apport à la fois pour

l’entreprise BSC ainsi que pour ses clients.



Bibliographie

137

Bibliographie

[PREV, WAROQ94]

Mechel PREVOST, Charles WAROQUIER, « Analyse desoutien logistique et son enregistrement», édition : LavoisierTEC&DOC, 1994.

[PIMOR 03]Yves PIMOR, « logistique: production, distribution, soutien»,édition DUNOD, 3ieme édition, 2003.

[NATH 00] NATHALIE LOPEZ, JORGE MIGUEIS, EMANUEL PICHON« Intégrer UML dans vos projets », Eyrolles, 2000.

[PIRL 00]

Mohammed Reza AKBARI JOKAR, Yannich FREIEN, LionelDUPONT, « l'évolution du concept de logistique», lors des 3 ieme Rencontre Internationale de la Recherche en Logistique, Trois-Rivières 9,10 et 11 mais 2000.

[GRA, CHR,KOH, TIM 05]

Abdessamad Reda GHOMARI, Rachid CHALAL, HamidKOUBA, Mourad TIGHERCHA.«Un outil de support au soutien logistique intégré d'un produit »,LMCS (Laboratoire des Méthodes de Conception de systèmes),

INI (institut national d'informatique), 2004/2005.

[ROQ 01]P.ROQUES. « UML par la pratique. Etudes de cas et exercicescorrigés », EYROLLES, 2001.

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besoins à la conception détaillées en java », EYROLLES, 2000

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[SAGE 07]SAGE un éditeur de logiciels de gestion : www.sage.com consulté le : 13/01/2007

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http://www.relationclient.net/


http://www.sage.com/










ANNEXES



Annexe 1 Evolution de la logistique

140

Annexe 1 : Évolution de la logistique

Dans la partie "Synthèse sur le soutien logistique" nous avons parlé de l'évolution de la

logistique depuis ses origines correspondant aux activités militaires de la défense américaine

jusqu'aux années 90, mais elle n'a pas été bien détaillée.

La présente annexe a pour but de clarifier l'évolution des frontières de la logistique, pour cela

nous avons retenu huit définitions qui sont les plus importantes depuis 1948 en leur associant

des analyses des experts logistiques. Six de ces définitions sont considérées par Tixier [PIRL

00]. Il présente dans son travail plusieurs définitions de la logistique, émanant d'associations

ou d'experts en logistique.

Définiti on 1 : La première définition, qui date de 1948, a été faite par le comité

des définitions de l'American Marketing Association (AMA) : « La logistique

concerne le mouvement et la manutention des marchandises du point de

production au point de consommation ou d'utilisation. ».

Comme on peut le constater dans cette définition, la logistique ne concerne que les

activités physiques de la phase de distribution.

Définiti on 2 : En 1962 le NCPDM (National Council of Physical Distribution

Management) a proposé cette définition pour la logistique: « Terme employé dans

l'industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre d'activités nécessaires pour

obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la sortie des chaînes de

fabrication jusqu'au consommateur, et qui inclut dans quelques cas le mouvement

des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu'au début des chaînes de

fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises, l'entreposage, lamanutention, l'emballage, le contrôle des stocks, le choix des emplacements

d'usines et d'entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions du marché et le

service offert aux clients ». Par rapport à la définition précédente, en plus de

l'élargissement des tâches physiques, elle contient les prévisions du marché, le

service offert aux clients et le choix des emplacements d’usines et d’entrepôts qui

est une décision stratégique.




141

Définiti on 3 : En 1968 Magee a défini la logistique comme : « Techniques de

contrôle et de gestion des flux des matières et des produits depuis leur source

d'approvisionnement jusqu'à leur point de consommation » [PIRL 00].Cette

définition englobe clairement, par rapport aux définitions précédentes, les flux

d'approvisionnement et l'aspect gestion dans la logistique.

Définiti on 4 : En 1972 le NCPDM a proposé une autre définition pour le concept

de logistique : « Terme décrivant l'intégration de deux (ou plus) activités dans le

but de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux efficient de matières

premières, produits semi finis et produits finis, de leur point d'origine au point de

consommation. Ces activités peuvent inclure, sans que la liste soit limitative, le

type de service offert aux clients, la prévision de la demande, les communications

liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le

traitement des commandes, le service après vente et des pièces détachées, le choix

des emplacements d'usines et d'entrepôts, les achats, l'emballage, le traitement des

marchandises retournées, la négociation, la réutilisation des éléments récupérables

ou mis à la ferraille, l'organisation des transports et le transport effectif des

marchandises ainsi que l'entreposage et le stockage ». Par rapport à la définition

de1962 du même NCPDM, on peut constater clairement la prise en compte de

l’aspect management (planification et contrôle). En plus, elle englobe la phase

d’approvisionnement et de recyclage dans la logistique.

Définiti on 5 : L’ASsociation des LOGisticien d’entreprise

(ASLOG) a défini la

logistique comme étant « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place,

au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une

demande existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant lemouvement des produits telles que : localisation des usines et des entrepôts,

approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage,

stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes,

transport et tournées de livraison.» Cette définition ressemble à la définition du

NCPDM (1972), mais elle ne couvre pas le service après vente et le recyclage des

éléments récupérables.




142

Définiti on 6 : L’"Institute of Logistics"

propose 2 définitions pour la logistique : «

La logistique est le fait de positionner les ressources en fonction du temps », ou

bien « La logistique est le management stratégique d’une chaîne logistique ».

Ensuite, il définit la chaîne logistique comme suit : « La chaîne logistique est une

séquence d'événements pour satisfaire les clients. Elle peut contenir les activités

d’approvisionnement, de production, de distribution et de gestion des déchets, avec

le transport associé, le stockage et les technologies informatiques». La logistique

est ici le management stratégique des activités d’approvisionnement, de

production, de distribution, de transport, de stockage, de recyclage et de

l’informatique.

Définiti on 7: La définition actuelle du "Council of Logistics Management" est la

suivante: « La logistique est une partie des activités d’une chaîne logistique

(supply chain). Elle concerne la planification, l’exécution et le contrôle du flux

efficient et effectif du stockage des produits, du service et de l’information relative

à ces fonctions du point origine au point de consommation pour satisfaire les

besoins des clients ».

Par rapport à l’ancienne définition proposée par le NCPDM (1972), cette

définition met l’accent sur l’aspect informationnel de la logistique.

Définiti on 8 : Le « The Logistics Institute »

définit la logistique comme suit: « La

logistique est une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises,

d’informations et de paiement entre fournisseurs et clients, depuis l’acquisition des

matières premières jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis ».

Par rapport aux autres définitions, TLI insiste clairement sur les flux

d'informations et les flux financiers.

Aujourd’hui le terme logistique recouvre des interprétations très diverses. Cela va

du simple « transport » jusqu'à une science pluridisciplinaire combinant

l’ingénierie, la micro économie et les théories des organisations. Il s’avère, en

effet, que le concept de la logistique est une problématique en soi [PIRL 00].

Donc, après la présentation des différentes définitions de la logistique, on peut constaterqu'il n’ y a pas de consensus complet sur la terminologie du concept de la logistique entre les




143

spécialistes du domaine. Le concept de la logistique change au fur et à mesure du

développement industriel et économique. Dans les années 40, la logistique ne concernait que

les fonctions physiques du flux de distribution. Mais aujourd’hui, on peut noter plusieurs

changements importants (recyclage, aspect informationnel, etc.).



Annexe 2 Les questionnaires utilisés dans l’étude de l’existant

144

Annexe 2 : Les questionnaires utilisés pour l’étude de l’existant

Dans cette annexe, on présentera les deux questionnaires qu’on a établis dans l’étude de

l’existant. Un a été adressé au directeur général et l’autre à l’IT manager.

1. Le questionnaire adressé au directeur général :

a. Présentation de l’entreprise :

1. Historique et présentation de l’entreprise

L’organigramme de l’entreprise;

Les employés ; La mission ;

La politique ;

La forme juridique ;

…

2. Informations sur les clients existants : le nombr e, la taille, l’adresse (le situation

géographique).

b. Les besoins de BSC :

3. La liste des besoins qui ont poussé BSC à réfléchir en un tel système.

4. Quelles sont les informations (statistiques et autres) qui pourraient aider la direction à la

prise de décisions, particulièrement en matière de soutien logistique ?

c. Chiffres statistiques :

Le taux de croissance du portefeuille clients ;

Le taux de croissance du personnel de BSC ;

Le taux de croissance de chiffre d’affaire de BSC ;

Le taux de croissance du portefeuille produits de BSC ;




145

d. Les objectifs et la stratégie de BSC :

5. Si le taux de croissance du nombre des clients est élevé, BSC envisagera-t-elle de recruter

de nouveaux ingénieurs ou de créer de nouveaux postes de travail pour consolider son équipe

et bien assurer le soutien logistique à ses clients ?

6. Les objectifs du nouveau système selon les lignes suivantes:

logistique de soutien (maintenance, assistance technique, …) ;

le marketing (politique de communication, offrir des services d’après vente de

qualité, ...) ;

la gestion de la relation clientèle (fidélisation, personnalisation des produits et de

communication, pros pection du marché, …) ;

la capitalisation des connaissances au sein de l’entreprise (retour d’expérience en

matière de logistique de soutien et de marketing) ;

l’optimisation du rapport coût/disponibilité (améliorer la disponibilité du système

et réduire le coût de maintenance).

avoir des statistiques concernant le soutien logistique pour une éventuelle

amélioration des services offerts et peut-être une amélioration et personnalisation

des produits selon les spécificités du marché algérien.

7. Quel est la stratégie de l’entreprise en terme :

d’élargissement de ses activités : intégration de nouveaux produits, …

d’augmentation de sa part de marché (attraction de clients potentiels) ;

d’accroissement de son chiffre d’affaires, ...




146

2. Le questionnaire adressé à l’IT manager :

a. L’étude du système de soutien aux clients existant :

1. Quels sont les utilisateurs des produits de BSC (Les types d’utilisateurs : informaticiens,

gestionnaires, ...) ?

2. Le suivi des clients :

- le contenu du service après vente offert par BSC;

- la maintenance :

* les types de pannes/produit ;

* la fréquence de chaque panne ;

* les types d’interventions (téléphone, email, sur site,…) ;* le temps de réponse moyen pour une requête de client ;

* est-ce qu’il y a un enregistrement des problèmes (incidents) et de leurs solutions ?

* l’enregistrement des appels des clients : comment les appels des clients,

notamment ceux demandant une aide, sont-ils reçus et pris en compte par BSC ?

* comment les ingénieurs de BSC trouvent-ils les solutions pour un problème

nouveau ?

3. Quel est le type d’utilisateurs sollicitant l’aide de BSC ?

4. Quels sont les autres services d’après vente sollicités par les clients (par exemple une

demande d’informations sur un produit)? Quelle est la fréquence de ces sollicitations (par type

de sollicitation) ?

5. Comment sont-elles organisées les sessions de formation : sur demande du client, proposée

par BSC, …

6. La MAJ des produits comment se fait-elle ?

7. Etude des documents : contrat, bon de commande, facture, …

8. Les postes de travail (fonctions) existants et les responsabilités de chaque poste.




147

9. Le détail de suivi des contrats. (Informations nécessaires, la procédure, les anomalies

rencontrées jusqu’à maintenant).

b. Problèmes et anomalies du système existant :

10. Y a-t-il des clients dont le travail est interrompu à cause d’une panne logicielle ? Si c’est

oui, cela a eu lieu combien de fois et durant combien de temps ?

11. Y a-t-il des clients ayant appelé pour signaler le même problème plus d’une fois ?

12. Quelles sont les pertes qui peuvent être engendrées par le système de soutien actuel ?

13. Quel est le problème d’un suivi non automatisé des contrats d’assistance technique ?

14. Y a-t-il des réclamations sur les services de soutien logistique de part des clients ?

14. Quels sont les autres problèmes liés au soutien logistique rencontrés par BSC ou par ses

clients ?

c. Les besoins de BSC :

15. La liste des besoins qui ont poussé BSC à réfléchir en un tel système.

d. Des chiffres statistiques :

Le temps de réponse max, min et moyen d’une requête client ;Le coût moyen d’une requête ;

Le coût (temps et argent) de maintenance (pour l’entreprise et pour le client) ;

Le coût moyen de l’indisponibilité d’une réponse à un problème ;

Le taux de sollicitations des clients /jour ;

Le taux de croissance/décroissance des sollicitations (par rappor t à l’augmentation

du nombre de clients, phase d’intégration des solutions, …) ;

Quel est le taux de croissance du nombre de pannes ?



Annexe 3 Le processus unifié UP

148

Annexe 3 : Le processus unifié (UP)

Dans cette annexe, nous allons présenter une brève description du processus de

modélisation, sur lequel nous avons appuyé pour concevoir notre système.

1. Définition

Le processus unifié est un processus de développement logiciel itératif, centré sur

l'architecture, piloté par des cas d'utilisation et orienté vers la diminution des risques.

C'est un patron de processus pouvant être adaptée à une large classe de systèmes logiciels, à

différents domaines d'application, à différents types d'entreprises, à différents niveaux de

compétences et à différentes tailles de l'entreprise.

1.1. UP est itératif

L'itération est une répétition d'une séquence d'instructions ou d'une partie de programme

un nombre de fois fixé à l'avance ou tant qu'une condition définie n'est pas remplie, dans le

but de reprendre un traitement sur des données différentes. Elle qualifie un traitement ou une

procédure qui exécute un groupe d'opérations de façon répétitive jusqu'à ce qu'une condition

bien définie soit remplie.

Figure 2 - Le processus itératif de UP.




149

1.2. UP est centré sur l'architecture

Ph. Kruchten propose différentes perspectives, indépendantes et complémentaires, qui

permettent de définir un modèle d'architecture (publication IEEE, 1995).

http://uml.free.fr/cours/i-p7.html

1.3. UP est piloté par les cas d'utilisation d'UML

Le but principal d'un système informatique est de satisfaire les besoins du client. Le

processus de développement sera donc axé sur l'utilisateur. Les cas d'utilisation permettent

d'illustrer ces besoins.

Figure 4 - Exemple de cas d’utilisation : inscription d’un athlète aux jeux olympiques.

Figure 3 – Architecture du processus UP.







150

Ils détectent puis décrivent les besoins fonctionnels (du point de vue de l'utilisateur), et

leur ensemble constitue le modèle de cas d'utilisation qui dicte les fonctionnalités complètes

du système.

2. La vie du processus unifié

L'objectif d'un processus unifié est de maîtriser la complexité des projets informatiques en

diminuant les risques. UP est un ensemble de principes génériques adapté en fonction des

spécificités des projets. UP répond aux préoccupations suivantes :

QUI participe au projet ?

QUOI, qu'est-ce qui est produit durant le projet ?

COMMENT doit-il être réalisé ?

QUAND est réalisé chaque livrable ?

UP répète un certain nombre de fois une série de cycle qui s'articule autours de 4 phases :

Analyse des besoins ;

Elaboration ;

Construction ;

Transition.

Pour mener efficacement un tel cycle, les développeurs ont besoins de toutes les

représentations du produit logiciel :

Un modèle de cas d'utilisation ;

Un modèle d'analyse : détailler les cas d'utilisation et procéder à une première

répartition du comportement ;

Un modèle de conception : finissant la structure statique du système sous forme de

sous-systèmes, de classes et d’interfaces ;

Un modèle d'implémentation : intégrant les composants ;

Un modèle de déploiement : définissant les nœuds physiques des ordinateurs ;

Un modèle de test : décrivant les cas de test vérifiant les cas d'utilisation ;

Une représentation de l'architecture.




151

3. Les activités

3.1. L’expression des besoins

L'expression des besoins comme son nom l'indique, permet de définir les différents

besoins : Inventorier les besoins principaux et fournir une liste de leurs fonctions ;

Recenser les besoins fonctionnels (du point de vue de l'utilisateur) qui conduisent à

l'élaboration des modèles de cas d'utilisation ;

Appréhender les besoins non fonctionnels (techniques) et livrer une liste des

exigences.

Le modèle de cas d'utilisation présente le système du point de vue de l'utilisateur et

représente sous forme de cas d'utilisation et d'acteur, les besoins du client.

3.2. L’analyse

L'objectif de l'analyse est d'accéder à une compréhension des besoins et des exigences du

client. Il s'agit de livrer des spécifications pour permettre de choisir la conception de la

solution.

Un modèle d'analyse livre une spécification complète des besoins issus des cas

d'utilisation et les structure sous une forme qui facilite la compréhension (scénarios), la

préparation (définition de l'architecture), la modification et la maintenance du futur système.

Il s'écrit dans le langage des développeurs et peut être considéré comme une première ébauche

du modèle de conception.

3.3. La conception

La conception permet d'acquérir une compréhension approfondie des contraintes liées au

langage de programmation, à l'utilisation des composants et au système d'exploitation.

Elle détermine les principales interfaces et les transcrit à l'aide d'une notation commune.

Elle constitue un point de départ à l'implémentation :

Elle décompose le travail d'implémentation en sous-système ;

Elle créée une abstraction transparente de l'implémentation.




152

3.4. L’implémentation

L'implémentation est le résultat de la conception pour implémenter le système sous forme

de composants, c'est-à-dire, de codes sources, de scripts, de binaires, d'exécutables et d'autres

éléments du même type.

Les objectifs principaux de l'implémentation sont de planifier les intégrations des

composants pour chaque itération, et de produire les classes et les sous-systèmes sous forme

de codes sources.

3.5. Le test

Les tests permettent de vérifier les résultats de l'implémentation en testant la construction.

Pour mener à bien ces tests, il faut les planifier pour chaque itération, les implémenter en

créant des cas de tests, effectuer ces tests et prendre en compte le résultat de chacun.



Liste des figures

153

Liste des figures

Figure 1 - La croissance de BSC en 2006…………………………………………………….

Figure 1.1 - La chaîne logistique…………………………………………………………….

Figure 1.2 - Les éléments pris en compte par le soutien logistique (SL)……………………

Figure 1.3 - Le modèle d’un processus ASL………………………………………………...

Figure 2.1 - L’organigramme de l’entreprise………………………………………………..

Figure 2.2 - La croissance du nombre des clients de BSC…………………………………..

Figure 3.1 - Les sollicitations des clients des services autres que l’assistance……………... Figure 3.2 - Les pourcentages de types d’interventions de BSC……………………………

Figure 3.3 - L’arbre causal des problèmes et lacunes du système de soutien logistique……...

existant………………………………………………………………………….

Figure 4.1 - Le sous-système d’assistance et de maintenance……………………………….

Figure 4.2 - Architecture de déploiement de la solution……………………………………..

Figure 5.1 - Le diagramme du contexte statique du SISL……………………………………

Figure 5.2 - Schéma de découpage en packages du nouveau système……………………….

Figure 5.3 - Package des cas d’utilisation « Gestion des utilisateurs »………………………

Figure 5.4 - Package des cas d’utilisation « Gestion de la base d’assistance et de……………..

maintenance »…………………………………………………………………..

Figure 5.5 - Package des cas d’utilisation « Exploitation de la base d’assistance et de …….....

maintenance »…………………………………………………………………..

Figure 5.6 - Package des cas d’utilisation « Suivi des contrats d’assistance technique »……

Figure 5.7 - Package des cas d’utilisation « Production et exploitation des états………………

statistiques »…………………………………………………………………….

Figure 5.8 - Diagramme des cas d’utilisation global ………………………………………..

Figure 5.9 - Diagramme d’activité : Ajouter ligne de produits………………………………

Figure 5.10 - Diagramme d’activité : Ajouter nouveau un contrat…………………………..

Figure 5.11 - Diagramme d’activité : Ajouter un nouveau client……………………………

Figure 5.12 - Diagramme d’activité : Consulter la base d'assistance et de maintenance…….

Figure 5.13 - Diagramme d’activité : Consulter les états statistiques………………………..

Figure 5.14 - Diagramme de classes de la base d’assistance et de maintenance…………….

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Figure n° Titre Page



Liste des figures

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Figure 5.15 - Diagramme de classes de suivi des contrats………………………………......

Figure 5.16 - Diagramme de classes d’Etats statistiques…………………………………….

Figure 5.17 - Diagramme de classes global………………………………………………….

Figure 5.18 - Scénario1 pour ajouter une ligne de produits………………………………….

Figure 5.19 - Scénario1 pour créer un contrat d’assistance ………………………………...

Figure 5.20 - Scénario1 pour créer un client…………………………………………………

Figure 5.21 - Scénario2 pour ajouter une ligne de produits…………………………………

Figure 5.22 - Scénario2 pour créer un contrat d’assistance ……………………………….

Figure 5.23 – Scénario1 pour consulter les états statistiques……………………………….

Figure 5.24 - Scénario1 pour consulter et télécharger une fiche d’assistance ……………..

Figure 5.25 - Recherche d'une fiche d’assistance ………………………………………….

Figure 6.1 - Diagramme de déploiement du nouveau système……………………………..

Figure 6.2 – La page d’accueil du portail web de BSC……………………………………..

Figure 6.3 - La page d’authentification du client …………………………………………..

Figure 6.4 - La page de présentation des services de soutien aux clients (Page d’accueil)...

Figure 6.5 - Faire une présélection par ligne de produits …………………………………..

Figure 6.6 - Faire une présélection par produit……………………………………………..

Figure 6.7 - Faire une présélection par système d’exploitation ou SGBD………………….

Figure 6.8 - L’affichage des fiches d’assistance……………………………………………

Figure 6.9 - La page de la recherche paramétrée …………………………………………..

Figure 6.10 - L’affichage des résultats d’une recherche……………………………………

Figure 6.11 - L’affichage de tous les contrats d’un client………………………………….

Figure 6.12 - L’affichage du détail d’un contrat d’assistance………………………………

Figure 6.13 - Le menu administrateur………………………………………………………

Figure 6.14 - Le menu de la gestion de la base d’assistance et de la maintenance ………...

Figure 6.15 - Le menu du suivi des contrats d’assistance………………………………….. Figure 6.16 - Le menu de la gestion du capital de BSC…………………………………….

Figure 2 - Le processus itératif de UP………………………………………………………

Figure 3 - Architecture du processus UP…………………………………………………...

Figure 4 - Exemple de cas d’utilisation : inscription d’un athlète aux jeux olympiques…...

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Liste des tableaux

Liste des tableaux

Tableau 1.1 - Les caractéristiques des trois périodes du marche . ..............................................Tableau 2.1 - Les briques logicielles de la Ligne 100…………………………………….……

Tableau 2.2 - Les briques logicielles de la Ligne 1000…………………………………….......

Tableau 2.3 - Les modules de l'ERP Intégral. ... ………………………………………………..

Tableau 2.4 - Les briques logicielles de SageCoala. ...................................................................

Tableau 3.1 - Les indices de croissance de BSC en 2006………………………………………

Tableau 5.1 - Liste des packages. ................................................................................................

Tableau 5.2 – Définition et description des classes d’objets du sous-système : BAM………… Tableau 5.3 – Description des classes d’association du sous-système : BAM…………………

Tableau 5.4 – Définition et description des classes d’objets du sous-système : Suivi des……..

contrats d’assistance technique………………………………………………….

Tableau 5.5 – Description des classes d’association du sous-système : Suivi des contrats…….

d’assistance technique……………………………………………………….......

Tableau 5 6 Définition et description des classes d’objets du sous système : Etats

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Tableau n° Titre Page

Documents

Conception_et_réalisation_d’un_système_d’information_pour_le_soutien_logistique_des_produits_de_BSC_(Business_Solutions_Center)-