CONNAISSANCE des DIFFERENTES CULTURESvendreunesolution.com/wp-content/uploads/...INTERCULTURELLE-201… · La culture est transmise, stable, oubliée, fonctionnelle basée sur des

CONNAISSANCE des CONNAISSANCE des

DIFFERENTES CULTURES

Master MMI UHB 2014

1

Octobre 2014

Bernard BRUEL

Plan de la séance

I / Éléments de définition de la culture

II / Différentes facettes de la culture

Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014

III / Planification stratégique d’une négociation interculturelle

Bibliographie & sitographie

2

I / Définition de la culture

Système intégré de schémas comportementaux propres aux membres d’une société.

Système commun de définitions qui permet à ses membres de donner des réponses automatiques à des problèmes récurrents.

Tout ce que le groupe pense, dit et fait, appartient au


Tout ce que le groupe pense, dit et fait, appartient au domaine de la culture.

La culture est transmise, stable, oubliée, fonctionnelle basée sur des valeurs, orientée vers le long terme, elle a un caractère arbitraire et satisfait les besoins des gens dans une société.

3

Transmission de la culture:

La culture se transmet par:

le langage,

les croyances

et les traditions.


La culture est donc apprise et non génétiquement transmissible.

Bien qu’étant en constante évolution, on peut dire que la culture est stable.

4

La culture s’oublie, elle devient transparente

La culture est oubliée dans la mesure où les individus tendent à perdre de vue qu’il s’agit de comportement acquis.

La plupart des gens ne prennent conscience de leur spécificité culturelle que lorsqu’ils sont mis en contact


spécificité culturelle que lorsqu’ils sont mis en contact avec des personnes originaires d’une culture différente de la leur.

Ce qui est invisible au sein d’une même culture le devient par contraste.

5

La fonction de la culture:

La culture fournit les grandes lignes de comportement du groupe, ce qui est crucial pour sa survie.

La culture est un phénomène social, est basée sur des valeurs qui facilite la communication dans le groupe.


Les cultures contemporaines sont le résultat de l’accumulation d’expériences et de savoir vieux de milliers d’années.

La culture satisfait les besoins des gens dans une société

6

Gestion des différences culturelles

Reconnaître et accepter les différences

S’adapter aux différences grâce à la notion d’empathie. On tente de se mettre à la place de l’autre. Pour s’adapter à une autre culture il faut quitter sa zone de confort et à adopter temporairement des valeurs, des normes et des hypothèses différentes


Intégrer les différences : il ne s’agit plus d’un changement temporaire. On parle d’intégration lorsqu’un individu est capable de gérer simultanément plusieurs systèmes de référence

Capitaliser sur les différences : à ce stade, l’individu recherche spontanément les richesses de sa propre culture et des autres cultures de façon à capitaliser.

7

Comment gérer l’écart culturel ?Emprunté à Laurent Goulvestre « Les clés du savoir in terculturel »

Bernard BRUEL Négociation multiculturelle 2014 8

Comment gérer un choc culturel?Emprunté à Laurent Goulvestre « Les clés du savoir interculturel »


Culture et comportement?Emprunté à Laurent Goulvestre « Les clés du savoir in terculturel »


Culture

Éléments de définition

Les apports fondateurs d’Hofstede


Attitudes

ValeursComportement

11

La théorie des « couches d’oignon »: le cœur de la culture, peu visible (les valeurs) + les éléments visibles (pratiques, symboles, héros, rituels = comportements & attitudes).

Éléments de définition /1: Culture

Ensemble de modèles qui décrit le comportement passé ou détermine le comportement à venir; que l’individu acquiert et transmet par le biais de symboles; qui constitue la marque distinctive d’un groupe humain.


groupe humain.

Le noyau essentiel de la culture est composé d ’idées traditionnelles et particulièrement des valeurs qui y sont attachées (Adler,1994).

12

Éléments de définition /2: Culture

Elle est partagée par tous les membres d ’un groupe social

Les aînés essaient de la transmettre aux jeunes


jeunes

Elle modèle le comportement des individus et structure leur perception du monde

13

Ce qui est implicitement ou explicitement désirable pour un individu ou pour un groupe et qui influence le choix parmi les modes, les moyens et les objectifs d ’action

Éléments de définition /3: Valeurs


Croyances d’ordre général qui définissent le bien et le mal et qui dictent les préférences générales

14

Attitude = construction de l’esprit qui exprime des valeurs et qui dispose quelqu’un à agir ou à réagir d’une certaine façon face à quelque chose.

Éléments de définition /4: Attitude et Comportement


Comportement = toute forme d’action humaine

15

Attitudes que la majorité des membres d’une société manifestent la plupart du temps - mais pas tous les membres, ni en tout temps

Éléments de définition /5: Orientations culturelles


Normes de comportement: lois, coutumes, habitudes

16

1/ Perception de l’être humain

2/ Relation avec l’environnement

3/ Concept de soi et des autres Individualisme et collectivisme (« Hofstede)

II / Différentes facettes de la culture retour sommaire


4/ Distance hiérarchique (« Hofstede)

5/ Attitude face à l’action

6/ Conception du temps (« Hofstede puis Hall)

7/ Conception de l’espace (Hall)

17

8/ Tolérance face à l’incertitude (« uncertainty avoidance » Hofstede)

9/ Masculinité/féminité (Hofstede)

10/ Mode de pensée

II / Différentes facettes de la culture retour sommaire


11/ Objectivité / subjectivité (Trompenars & Hampden-Turner)

12 Vie privée / vie professionnelle

13 Statut attribué ou acquis (Trompenars & Hampden-Turner)

14 Conception des communications (Hall)

18

L’être humain est foncièrement bonForte confiance envers les autres

L’être humain est à la fois bon et mauvaisFaible confiance dans les autres

1/ Perception de l’être humain


Faible confiance dans les autresL ’individu est capable de changement

L’être humain est foncièrement mauvaisForte méfiance envers les autresL’individu n’est pas capable de changement

19

Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?

33%33%

32%31%

30%30%

28%28%

26%25%25%

23%23%23%23%

21%19%

17%16%

10%7%

MexiqueBelgiqueAutricheLituanieBulgarie

République TchèqueAfrique du Sud

EstonieAllemagne de l'Est

BélarusHongrie

ArgentineNigériaFranceChilie

PortugalLettonieSlovénie

RoumanieTurquie

Brésil


66%65%

63%58%58%

55%52%

50%47%

44%44%

43%42%

38%38%

37%35%

34%34%34%

33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

SuèdeNorvègeFinlande

ChineDanemarkPays-Bas

CanadaUSA

IrlandeRoyaume-Uni

IslandeSuisseJapon

RussieAllemagne de l'Ouest

ItaliePologne

IndeCorée

EspagneMexique

World Values Survey, 1990-1993

20

Orientations culturelles


Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?

24%

32%

35%

25%

39%

14%

28%

33%

33%

16%

30%

32%

12%

36%

Mexique (Métis)

Mexique (Indiens)

Mexique (Espagnols)

Belgique (Wallons)

Belgique (Flamands)

Lituanie (Polonais)

Lituanie (Russes)

Lituanie (Lituaniens)

Afrique du Sud (Blancs)

Afrique du Sud (Asiatiques)

Afrique du Sud (Noirs)

Nigéria (Ibo)

Nigéria (Yoruba)

Nigéria (Hausa)


35%

58%

46%

22%

54%

32%

48%

44%

43%

37%

45%

28%

34%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Canada (Francophones)

Canada (Anglophones)

USA (Latinos)

USA (Blancs)

USA (Noirs)

Irlande du Nord (Catholiques)

Irlande du Nord (Protestants)

Suisse (Romanche)

Suisse (Italophones)

Suisse (Francophones)

Suisse (Germanophones)

Inde (Musulmans)

Inde (Hindous)

Mexique (Métis)

World Values Survey, 1990-199322

Niveau de confiance dans le gouvernement national ?

Légende

1 = Très élevé

2 = Élevé



3 = Faible

4 = Aucun

World Value Surveys, 200123

DominationSentiment de pouvoir de planifier l’avenir, de contrôler sa destinée (internalité)

Harmonisation

2/ Relation avec l’environnement


Planification flexible permettant l ’adaptation aux forces environnementales

FatalismeSentiment d ’impuissance face aux forces extérieures (externalité)

24

5,45,35,2

554,94,8

4,44,34,24,1

3,73,3

3

RoumanieGrèce

MacédoineEstonie

LituanieAzerbaïdja

Lettonie Bélarus

BulgarieRussie

GéorgieArménieUkraine

Moldavie

7,27,27,17776,96,86,86,86,76,76,76,7

6,56,5

Royaume-Guatemala

PanamaBrésil

HondurasItalie

ChilieArgentineRépubliquParaguay

ChineAllemagne

PortugalUruguay

PhilippineEspagne


Quel est votre niveau de satisfaction avec votre vie dans son ensemble ?


6,46,46,46,346,36,36,26,26,26,16665,95,9

5,75,65,55,4

0 2 4 6 8 10

EquateurFrance

VenezuelaNigériaJapon

Corée duBolivie

IndePologneAutriche

BangladeshPérou

SlovénieTchécoslov

TurquieAfrique-du-

HongrieCroatie

Roumanie

8,18,187,97,87,87,77,77,67,67,67,57,57,47,47,47,37,37,37,27,2

0 2 4 6 8 10

ColombieSuisse

DanemarkCosta Rica

IslandeLuxembou

CanadaGhanaIrlande

NicaraguaSuède

FinlandePays-Bas

ElNorvège

Etats-UnisAustralieBelgiqueMexique

Royaume-Guatemala

World Database of Happiness, «Happiness in Nations, 1990-2000 »Page 25

Individualisme: orientation fondamentale vers soi-même

Priorité à l’individu et à la carrière

Valorisation des décisions individuelles et rapides

3/ Concept de soi et des autres: individualisme/ collectivisme


Priorité à la performance individuelle

Recherche de la compétitivité

26

Collectivisme: orientation vers la réalisation d’objectifs en commun, recherche de valeurs partagées

Priorité au groupe

Prise de décision collective


Prise de décision collective

Priorité à la loyauté et aux résultats collectifs

Recherche de la coopération

27

Degré d’individualisme ou de communautarisme


Plutôt individualistes : USA, Australie, Grande-Bretagne et Europe

Plutôt communautaires : Afrique, Proche-Orient et Asie

Du plus individualiste au + collectiviste

PAYS INDICE

USA ***

GB **

France **

Russie *


Allemagne -

Japon -

Chine --

Inde ---

Illustrations dans le monde

Individualiste Collectiviste

Usa, monde anglo-saxon = objectifs, résultats

Attention au « oui » qui ne signifie pas un accord mais un « bien reçu » (Asie)

Prépondérance de l’exécution


Prépondérance de l’exécutiondes ordres sur leur pertinence (Inde)

30

ÉlevéeImportance de la hiérarchieAbsence d’expression des désaccordsPrise de décision individuelleSégrégation organisationnelle

4/ Distance hiérarchique


FaibleDélégation et gestion participative Formes d’expression des désaccordsPrise de décision individuelle ou collective

31

Position géographique du pays déterminant : + le pays est proche de l’Équateur, + la distance hiérarchique et grande.

Lien entre faible population et distance hiérarchique courte.


courte.

La richesse du pays et la distribution des revenus à l’intérieur sont également significatifs

32

Distance hiérarchique élevée : France Italie et Espagne, entreprises du tiers-monde. Fort degré de dépendance à la hiérarchie et importance donnée aux marques de rang social (statut, titre, fonctions)

Distance hiérarchique moyenne: Etats-Unis Japon …


Faible distance hiérarchique : nord de l’Europe

33




Hiérarchie longue Hiérarchie courte

Repas d’affaires à l’extérieur de l’entreprise (France)

Repas d’affaires à la cafétéria (Usa)

Voiture de fonction Bureaux « open space »

Invitations au restaurant plutôt rares


Hôtels luxueux lors de déplacements

Interdiction de commenter les ordres et consignes reçus (Chine, Japon, Russie)

Prise de décisions collectives

Management de type paternaliste, ressemblant à du participatif

Management consultatif

35

ÊtreEmphase sur l’affiliation, le caractère et les qualités personnelles de l’individuEmphase sur la qualité de vie et les relationsFaible propension à l’action

5/ Attitude face à l’action


AgirEmphase sur les activités et les résultats mesurablesRécompense de la performanceForte propension à l’action

36

Conception linéaire du temps ou Monochronisme

Temps = stock fixe mesuré et standardisé

Taches traitées de manière séquentielle, avec un respect des délais donnés

6/ Conception du temps: mono ou poly-chronisme


Propension à faire une seule chose à la fois

Importance des horaires et de la ponctualité

37

Conception spatiale du temps ou Polychronisme

Temps = flux continu et élastique indissociable de l’espace (cycles naturels de la vie)Emphase sur les relations et les traditions (passé)Importance du présent et de ce que l’on y vit.Propension à faire plusieurs choses en même

6/ Conception du temps


Propension à faire plusieurs choses en même temps, de façon désordonnéeRefus de fonctionner dans une structure de temps rigide et formelleAller lentement plutôt perçu comme une valeur positive, de prudence.

38

Système plutôt polychronique

(France, Asie, Japon)

Système plutôt monochronique

(Allemagne, GB, Usa)

Les individus :

• font plusieurs choses à la fois

• se laissent facilement

interrompre

• passent facilement d’une tâche à

Les individus :

• ne font qu’une chose à la fois

• se concentrent exclusivement sur

le travail en cours

• s’estiment tenus à respecter les

l’importance du temps


39

• passent facilement d’une tâche à

l’autre

• considèrent que les engagements

en matière de temps constituent

un objectif révisable et non

contraignant

• donnent priorité aux

engagements concernant les

personnes

• travaillent de manière intense

mais moins régulière

• s’estiment tenus à respecter les

délais, dates et programmes

• donnent priorité aux

engagements concernant les

délais

• méthodiques, travaillent à un

rythme mesuré, soutenu

D’après Walliser, 2002

L’approche relativiste: Hall et l’importance du temps


40

La perception du temps: du + linéaire au + spatial

PAYS INDICE

USA ***

Allemagne **

GB **

Russsie *


France *-

Japon -

Chine --

Inde ---


Temps linéaire Temps spatial

Temps = ressource limitée, donc rare

Croyance en la réincarnation (boudhisme) donc priorité au temps présent

Commencer les réunions à l’heure (anglo-saxons)

Visites amicales impromptues acceptées

Eventuellement arriver en Repas circulaire où l’ordre des


Eventuellement arriver en avance (Japon)

Repas circulaire où l’ordre des plats n’a pas d’importance

Utilisation d’un agenda rempli lgtps à l’avance

Prendre beaucoup de temps pour se connaître avant de parler affaires

« Time is money » des américains

Pas de stress dans l’attente

Attention à la prise de RDV qui n’engage que peu l’autre

42

Espace publicEmphase sur les espaces publicsOrientation collectivisteFaible distance physique entre individus Tendance à vivre proches les uns des autres

7 / Conception de l’espace


Espace privéEmphases sur les espaces privésOrientation individualisteBonne distance entre individusTendance à s’entourer d’une « bulle » protectrice

43

Société communautaire favorise le temps passé en groupe

Société individualiste valorise le temps passé en vie personnelle


Lien entre niveau de développement économique et culture individualiste : les pays les + riches adoptent les comportements les + individualistes

44

ÉlevéeCapacité de fonctionner en situation d ’incertitudeBonne propension au risqueCréativitéRecherche de responsabilités et d’autonomie décisionnelle

8/ Tolérance face à l’incertitude


décisionnelle

FaibleValorisation de l’ordre par rapport au chaosFaible propension au risqueImportance des relations hiérarchiquesDifficulté à prendre des décisions individuellesImportance des règles et des normes

45

Aversion à l’incertitude


Contrôle élevé de l’incertitude : les pays de culture latine à savoir l’Europe, Amérique du Sud de et également le Japon

Contrôle faible de l’incertitude : les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de développement, Inde et les pays africains.

46

Du + fort au + faible degré d’incertitude

PAYS INDICE

USA ***

GB **

Chine **

Inde *


Russie *-

Allemagne -

France --

Japon ---

4644

40363535

2929

2313

8

Etats-UnisPhilippines

IndeMalaisie

Grande-BretagneIrlande

Hong-KongSuède

DanemarkJamaïqueSingapour

85828180

767675

707069

TurquieMexique

IsraëlColombie

BrésilVenezuela

ItalieAutrichePakistanTaïwan

Orientations culturelles : Indice d’évitement de l’ incertitude

(Hofstede, 1983)


68676564

595958

54535251504949484846

0 20 40 60 80 100 120

Pays arabesÉquateur

Allemagne de l'OuestThaïlande

FinlandeIran

SuisseAfrique de l'Ouest

Pays-BasAfrique de l'Est

AustralieNorvège

Afrique du SudNouvelle-Zélande

CanadaIndonésieEtats-Unis

112104

101100

9494

9288878686868686868585

0 20 40 60 80 100 120

GrècePortugal

GuatemalaUruguay

BelgiqueSalvador

JaponYougoslavi

PérouArgentine

ChiliCosta-Rica

EspagneFrance

PanamaCorée du

Turquie

48

L’approche relativiste (psychologie interculturelle)


49


Aversion à l’incertitude Bonne maîtrise de l’incertitude

Conservatisme, refus du changement, combien cela va-t-il coûter ? (France)

Goût pout la prise de risques, comment cela va-t-il rapporter ? (Usa)

Poids de la bureaucratie et de la fonction publique


Hostilité au changement Le changement est sain et constructif

Poids des lois et règlements (France)

Règles floues, adaptation possible des contrats (Inde, Chine)

Règles écrites et respectées (Japon)

50

Valeurs masculines : importance accordée à la réussite économique (performance efficacité) et à la possessionValeurs féminines : importance accordée à l’environnement social et à l’entraide, la cohésion sociale

Masculinité : prédominance de la vie professionnelle sur la vie privée, l’ambition, préférence pour les décisions individuelles,

9/ Masculinité / Féminité


privée, l’ambition, préférence pour les décisions individuelles, valorisation par le salaireFéminité : coopération entre les salariés et conditions de travail satisfaisante en termes de climat social et de réduction de l’anxiété

Masculinité : conflits frontaux ouverts et dursFéminité: conflits non officiels, réglés par l’écoute et l’empathie

51

Orientations culturelles: Masculinité / Féminité


Féminité : pays scandinaves (Suède, Norvège, Danemark) et Pays-Bas

Masculinité : Japon, Allemagne, pays d’Amérique du Sud

52


Temps linéaire Temps spatial

Temps = ressource limitée, donc rare

Croyance en la réincarnation (boudhisme) donc priorité au temps présent

Commencer les réunions à l’heure (anglo-saxons)

Visites amicales impromptues acceptées

Eventuellement arriver en avance (Japon)

Repas circulaire où l’ordre des plats n’a pas d’importance


avance (Japon) plats n’a pas d’importance

Utilisation d’un agenda rempli lgtps à l’avance

Prendre beaucoup de temps pour se connaître avant de parler affaires

« Time is money » des américains

Pas de stress dans l’attente

Attention à la prise de RDV qui n’engage que peu l’autre

53

Mode déductifEmphase sur la pensée abstraite, sur les valeurs morales, sur la théorie et les principesEmphase sur le « pourquoi »

Mode inductifEmphase sur l ’observation et l ’expérimentation

10/ Mode de pensée


Emphase sur l ’observation et l ’expérimentationEmphase sur le « quoi »

Mode systémiqueApproche intégrée globaleEmphase sur le « comment »

54

Subjectivité: Exposer son opinion, ses états d’âme. Émotions, sentiments dans le cadre de relations professionnelles

Objectivité : attitude neutre, rationnelle, dépassionnée. Pas d’expression des sentiments surtout

11/ Objectivité / Subjectivité


dépassionnée. Pas d’expression des sentiments surtout sur le lieu du travail

USA et Allemagne : relations d’affaires limitées au travail et à la réalisation des objectifs

Argentine Brésil : davantage d’opinion, de subjectivité et de passion dans les affaires

55

Clivage ou non entre vie privée et vie professionnelle.

Cela peut expliquer que certaines cultures (Amérique latine) traitent souvent les affaires en mélangeant vie privée et vie professionnelle

C’est moins le cas aux États-Unis

12/ Vie privée / Vie professionnelle


C’est moins le cas aux États-Unis

56

Cultures où le statut est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de la profession et du diplôme

Cultures où le statut s’acquiert par ses réalisations et ses actions personnelles

13/ Statut attribué ou acquis


France : suprématie des diplômes des grandes écoles et des grands corps de l’État

Allemagne : prépondérance du parcours professionnel et de la carrière

57

14/ Conception des communications: le contexte Edward Hall, 1983


Contexte riche ou élevé

Emphase sur le cadre relationnelActivités préliminaires, us et coutumes

Importance des informations contextuellesProfil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire,

Conception des communications Edward Hall, 1983


Profil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire, connaissances communes...

Importance de la communication non verbaleTon, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux silences

Communication indirecte /messages implicitesImportance de sauver la face

Faible importance de l ’écrit

59

Contexte pauvre ou faible

Emphase sur les résultatsConduite impersonnelle des affairesRecherche de résultats de court terme

Importance de l’argumentation

Conception des communications Edward Hall, 1983


Importance de l’argumentationMaîtrise du dossierArguments de légitimité

Importance de la communication verbaleHabileté à convaincre

Communication directe / messages explicitesForte importance de l ’écrit

60

Orientations culturelles: Edward Hall, 1983

Le contexte riche et à contexte pauvre

Italie

Amérique Latine

Moyen-Orient

Afrique Noire

Chine

Japon

Fort

Style de communication IMPLICITE

Recours au contexte


61

Suisse

Allemagne

Danemark

États-Unis

Grande-Bretagne

France

Italie

explicites implicites

Style de communication EXPLICITE

Types de messages préférés

Faible

Recours au contexte

D’après E.T. Hall (2003)

Du + explicite au - explicite

PAYS INDICE

USA ***

GB **

Allemagne **

Russie *


France *-

Japon -

Chine --

Inde ---


Cultures implicitesOu contexte élevé ou riche

(Chine, Inde)

Cultures explicitesOu contexte faible(Usa, scandinaves)

Difficile de savoir ce que l’autre pense

Dire clairement ce qui ne va pas

Rapprocher les hommes avantd’aborder les affaires

Points de blocages expliqués et confrontés

Ne pas poser trop de questions Développer sa capacité


Ne pas poser trop de questions mais écouter= développer sacapacité de perception

Développer sa capacité d’analyse

Attention aux non-dits, aux sous-entendus …

Donner des chiffres, être précis, direct

Aller à l’essentiel, sans sous-entendus

Apporter un maximum d’informations

63

Illustration Chine-Usa



Illustration au Moyen Orient

La négociation avec des entreprises du Moyen-Orient est souvent un exercice

subtil, où s’exerce une culture de la ruse assimilée à de la sagesse.

Cela commence généralement par un exercice de patience car dans ces

civilisations, la notion de temps est aléatoire et dépend du bon vouloir de Dieu.

L’impatience est tenue pour un signe de faiblesse.

Pendant les discussions, la ruse consiste à adopter des positions contradictoires ou irrationnelles.


irrationnelles.

Les discussions avec des personnes appartenant à cette culture peuvent pour un occidental semblent difficiles à comprendre, en donnant l’impression de débuter au milieu d’une réflexion et d’évoluer par détours, sans jamais parvenir à une conclusion claire.

66

Illustration

On peut ainsi insister l’arrivée de membres de la famille de collaborateurs n’ayant pas de lien direct avec le thème de la discussion, afin de perturber les règles du jeu et mieux préparer la concertation clanique qui se fait en privé, en dehors de la négociation.

De même, il est souvent très difficile en particulier pour les Anglo-Saxons, d’avoir une

bonne maîtrise des connaissances de leurs interlocuteurs qui peuvent se révéler

d’humeur volatile et se montrer très susceptibles.


d’humeur volatile et se montrer très susceptibles.

Le rôle du contexte dans de nombreux pays musulmans est par conséquent au centre de la relation qui ne peut se limiter à une discussion technique ou commerciale.

Une telle démarche peut en effet apparaître dans la culture et orientale comme un manque de délicatesse et un signe d’agressivité.

Emprunté à Olivier MEIER Dunod 2013

67

Hofstede 1996 Comparaison par pays


Évaluation de ses propres orientations culturelles

Acquisition d’une vision interculturelle

III / Planification stratégique de la négociation interculturelle/1: Étapes à suivre: retour sommaire


Prise en compte de l’état des relations et des circonstances

Anticipation de l’approche de l’autre partie

Détermination de la stratégie à suivre

69

Développement d’une ouverture d’esprit face aux autres cultures

Reconnaissance des similarités et des différences

Planification stratégique /2: Vision interculturelle


Acquisition de l’information culturelle de base

Développement de comportements qui maximisent les relations interculturelles

70

AntécédentsNature des interactions passéesIntérêt de continuer ou changer le cadre relationnel

Cohérence entre les schémas culturelsDimensions cohérentesDimensions potentiellement conflictuelles

Planification stratégique /3: Circonstances


Rapport de forceÉvaluation du rapport de forceIntérêt de profiter d’une position favorable

Profil socio-culturel des participantsContraintes de tempsContraintes de ressources

71

Variables à considérer

Comportement passéOrientations culturellesCaractéristiques personnellesRapport de force

Planification stratégique /4: Anticipation de la stratégie de l’autre partie


Rapport de force

Objectif visé

Cohérence des stratégies mutuellesConflit entre les stratégies

72

Typologie des stratégies alternatives

Recours à une tierce personne (agent, conseiller)

Imposition de son schéma culturel

Adaptation de son schéma culturel

Planification stratégique /5: Sélection d’une stratégie


Adaptation de son schéma culturel

Copie du schéma culturel de l’autre partie

Improvisation

73

Critères de sélection

Faisabilité de la stratégieCaractéristiques personnelles et culturelles des parties

Compatibilité avec l’objectif viséInteractions cohérentes ou conflictuelles

Planification stratégique /6: Sélection d’une stratégie


Interactions cohérentes ou conflictuelles

Caractère appropriéHistorique des relations et circonstancesConfort avec la stratégie

Caractère acceptable

74

Surveillance étroite de la réaction de l’autre partie

Signaux verbaux et non verbauxRésultats compatibles avec objectifs visés

Ajustement de la stratégie

Planification stratégique /7: Implantation de la stratégie


Ajustement de la stratégie

Investissements à long terme dans la relation

75

Bibliographie retour sommaire

BELLENGER, Lionel, les fondamentaux de la négociation, ESF éditeur (collection formation

permanente), 2009.

BERAUD, Philippe, FAURE, Guy Olivier, PERRAULT, Jean-Louis, négociation international et

pratique des affaires en Chine, Maisonneuve et Larose, 2007.

CAROLL, Raymonde, évidences invisibles, Américains et français au quotidien, Seuil (la

couleur des idées), 1991.

CHAIRASMISAK, Korsak, enseignements d’un dirigeant asiatique : sagesse et efficacité,

éditions d’organisation, 2005.


éditions d’organisation, 2005.

CHEVRIER, Sylvie, le management interculturel, PUF collection que sais-je ?, 2003.

CROUE, Charles, Marketing international et mondialisation : effets sur le consommateur,

Editions De Boeck, 2010.

CROUE, Charles, Marketing international : un consommateur local dans un monde global,

Editions De Boeck, 2006.

DAVID, Patrick, la négociation commerciale en pratique, Editions d’organisation, 2008.

DUPRIEZ, Pierre, SIMONS, Solange, résistance culturelle, De Boeck, 2002.

76

GARCIA, Marie-Carmen, l’identité catalane, L’harmattan (recherches et documents

Espagne), 1998.

GOULVESTRE, Laurent, les clés du comportement à l’international !, Afnor éditions,

2008.

HALL, Edward T, HALL Mildred Reed, Guide du comportement dans les affaires

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CONNAISSANCE des DIFFERENTES CULTURESvendreunesolution.com/wp-content/uploads/...INTERCULTURELLE-201… · La culture est transmise, stable, oubliée, fonctionnelle basée sur des