1.

2.

5. ARRÊTER – COMMENCER — CONTINUER

SYNONYME : STOP-START-CONTINUE

DESCRIPTION

Cette technique permet de négocier des changements de comportement au sein d’un groupe ou entre deux groupes. La technique peut être utilisée par deux personnes ou au sein de groupes de travail ou de départements. Elle peut également être utilisée par un groupe qui souhaite explorer les actions à cesser, à poursuivre ou à reprendre pour atteindre un objectif précis. Elle explore les comportements à cesser parce qu’is ne fonctionnent plus, les nouveaux comportements à commencer pour remplacer les comportements abandonnés et les comportements à continuer parce qu’ils fonctionnent.

MÉTHODE

Le processus comprend six étapes. L’animateur les écrit au tableau de façon à ce que tous puissent les voir. Ces étapes sont :

� remue-méninges portant sur le comportement (à cesser, adopter, continuer…);

� présentation de la requête;

� paraphrasage la requête;

� réponse à la requête;

� discussion sur le comportement,

� précision des actions ou mesures à prendre.

Par la suite, l’animateur :

� Demande aux deux groupes d’effectuer un remue-méninges et d’écrire sur le tableau les comportements précis que l’autre groupe devrait abandonner, diminuer, commencer, augmenter ou continuer. Il est important de préciser le pourquoi de la requête.

� Demande au groupe A de présenter sa première requête pour la cessation d’un comportement. Aucune discussion n’est permise à la suite à cette requête.

� Demande à un membre du groupe B de paraphraser la requête et demande au membre du groupe A ayant émis la requête si celle-ci a été bien comprise par le groupe B.

� Invite les membres du groupe B à répondre à la requête.

� Invite les membres des deux groupes à discuter du sujet.

� Demande aux participants des deux groupes de répondre à la question : « Que pouvons-nous faire pour répondre à cette requête? ». Il inscrit les actions pressenties au tableau.

� Reprend le processus en débutant par le groupe B qui présentera à son tour une requête pour la cessation d’un comportement.

� Reprend le processus complet en ce qui concerne les comportements à adopter et à continuer.

� On peut également, si on le juge nécessaire, ajouter la composante introduisant le changement ou l’amélioration de certains comportements

Arrêter Que fait-on dans notre organisation qui ne fonctionne pas? (STOP)

Commencer Que devrions-nous mettre en place pour améliorer notre organisation? (START)

Continuer Qu’est-ce qui fonctionne bien dans notre organisation et que nous devrions continuer? (CONTINUE)

Changer Qu'est-ce qui fonctionne jusqu’à un certain point, mais que nous pourrions modifier ou améliorer? (CHANGE)

Sources :

ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC, 1991, p. 59-62.

http://millsgroup.ca/Tips/MCG_Stop_Start_Continue.pdf

http://rapidbi.com/created/stopstartcontinuechangemodel/

6.

7.

6. PLUS/DELTA

DESCRIPTION

L'évaluation Plus/Delta est un outil d’évaluation de processus, d’activités ou d’événements. Il permet une rétroaction rapide et efficace à la fois pour les individus et les groupes. Ce type de brainstorming crée un environnement favorable et permet l'ouverture et l'honnêteté. Comme avantage supplémentaire, il permet aux participants d’enrichir les informations dont ils disposent et de créer un sentiment de responsabilité envers les changements à apporter.

MÉTHODE

� L’animateur précise la question abordée.

� Il présente le diagramme. Celui-ci est sous forme de « T » et comporte deux colonnes

identifiées par un + à droite et ∆ à gauche.

� L’animateur demande aux membres du groupe de se prononcer sur des éléments positifs que l’on doit maintenir. Il les inscrit sur le côté droit de la ligne verticale.

� L’animateur demande aux membres du groupe de se prononcer sur les éléments négatifs et qui doivent être changés. Il les inscrit sur le côté gauche de la ligne verticale.

� Le groupe est invité à préciser sur quels éléments il est possible d’exercer un contrôle et quels éléments sont hors du contrôle du groupe. Ceci permet d’identifier les actions à prendre.

Sources :

Arthur ANDERSON, A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC, 1991, p. 90-91.

http://www.uco.edu/academic-affairs/cqi/files/docs/facilitator_tools/plus-delta.pdf, http://www.cmoe.com/blog/the-plusdelta-of-a-plusdelta.htm

7.

8.

7. LA BALANCE GAINS-PERTES

DESCRIPTION

La balance gains-pertes est un outil qui favorise la préparation de l’argumentaire qui aidera le personnel d’une organisation à adhérer à une démarche qualité. Il s’agit ici de raisonner en termes de valeur ajoutée pour le client, l’organisation et le personnel. Pour en maximiser l’efficacité, cette démarche regroupe habituellement à la fois les gestionnaires et le personnel de l’organisation.

MÉTHODE

� Le travail se fait en groupe, sous forme de brainstorming, et à l’aide d’une grille permettant d’énumérer les gains pour l’organisation, les gains pour le personnel, les pertes pour le personnel ainsi qu’une section permettant de positiver les pertes du personnel.

� L’animateur inscrit d’abord sur la grille les gains envisagés tant pour l’organisation que pour le personnel, tels que proposés par le groupe.

� Dans un deuxième temps, il inscrit les pertes potentielles pour le personnel, telles que perçues par les membres du personnel eux-mêmes.

� En dernier lieu, le groupe identifie des éléments de réponse pour chacune des pertes envisagées par le personnel.

EXEMPLE DE GRILLE

Balance gains et pertes

Gains pour l’organisation Diminution des pertes pour le

personnel

Gains pour le personnel Comment positiver

Source :

GILLET-GOINARD, Florence, B. Seno. La boîte à outils du responsable qualité, Collection La boîte à outils, Dunod, 2007, p. 172-173.

8.

9.

8. CE QUE C’EST/CE QUE CE N’EST PAS

SYNONYME : IS – IS NOT

DESCRIPTION

Cette technique est utilisée afin de définir chacun des éléments d’un problème. Elle est utile lorsque le groupe éprouve des difficultés à définir le problème ou s’entendre sur le problème à résoudre. Cette technique permet au groupe de se concentrer sur les vrais problèmes et de préciser les éléments à considérer et ceux qui ne doivent pas l’être.

MÉTHODE

� L’animateur divise le tableau en deux sections intitulées « Ce que c’est » et « Ce que ce n’est pas ».

� Il demande aux participants de décrire le problème.

� Il inscrit les items relatifs au problème dans la colonne « Ce que c’est » et les items qui ne le sont pas dans la colonne « Ce que ce n’est pas ».

� À la suite de cet exercice, le groupe peut poursuivre en proposant une nouvelle définition du problème sur laquelle tous s’entendent et passer en mode brainstorming dans le but d’identifier des solutions appropriées pour le règlement de la situation.

Sources :

ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC, 1991, p. 53-54.

http://creatingminds.org/tools/is-is_not.htm

9.

10.

9. DIAGRAMME D’ISHIKAWA

SYNONYMES : CAUSES À EFFETS, EN ARRÊTES DE POISSON, 5M OU 7M (VARIANTE 1)

DESCRIPTION

Cet outil permet d ’analyser et de visualiser le rapport existant entre un problème et toutes ses causes possibles. C’est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité. On peut l’utiliser pour classer les causes liées à un problème posé, faire participer chaque membre du groupe à l'analyse, fournir des éléments pour l'étude des solutions, etc. La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe.

MÉTHODE

� L’animateur présente le diagramme d’Ishikawa qui prévoit que les causes d’un problème peuvent être de 5 ordres qui sont définis comme suit :

Matière : la matière première;

Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les technologies;

Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement;

Main-d'œuvre : les interventions humaines;

Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

� Il demande aux participants de définir clairement le ou les problèmes. On pratique alors un brainstorming afin d’identifier toutes les causes du problème; chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles du problème.

� Le groupe classe les causes en grandes familles en utilisant les « 5M » et on les place sur le diagramme comme point de départ à la réflexion.

� Chaque branche du diagramme reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail. On met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les plus proches de l'arête centrale.

� Le groupe apprécie la ou les causes principalement responsables du problème.

� L’animateur vérifie les opinions de chacun.

� Les participants identifient des solutions au problème en proposant des actions correctives.

EXEMPLE DE GRILLE

Variante 1 : une variante de cette méthode nommée « 7M » ajoute 2 familles de causes :

Management = Gestion du service

Monnaie = Finances

L’application de la technique demeure toutefois la même.

Sources :

GILLET-GOINARD, Florence, B. Seno. La boîte à outils du responsable qualité, Collection La boîte à outils, Dunod, 200

S 7, p. 114-116

Ishikawa, K. La gestion de la qualité, outils et applications pratiques, Dunod, 1996.

http://www.previnfo.net/sections.php?op=viewarticle&artid=55

http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagramme_de_causes_et_effets

http://www.skymark.com/resources/tools/cause.asp

10.

11.

10. QQOCCQP OU SYSTÈME QUINTILIEN

SYNONYME : SYSTÈME QUINTILIEN

DESCRIPTION

Le système quintilien est une série de mots-clés correspondant aux différents thèmes de description d’une situation pour pouvoir en appréhender le contexte et mieux la comprendre. C’est un outil d'analyse facile et efficace pour décrire et clarifier une situation qui pose problème. Enrichi maintenant de deux nouvelles questions : « combien? » et « pourquoi? », il peut quantifier également l'impact d'un problème. On peut donc l’utiliser dans le cadre d’une démarche de résolution de problème sur le terrain ou dans le cadre d'une recherche. Cet outil permet d’établir des processus avec précisions, utiles dans la démarche qualité.

MÉTHODE

L’animateur nomme d’abord la situation que l’on souhaite décrire et pose les questions suivantes :

Qui? Qui est concerné par cette situation? Quelles sont les personnes directement et indirectement concernées par les conséquences de cette situation?

Quoi? C’est la description rapide, mais concise de la situation qui pose problème.

Où? Dans quel lieu se passe cette situation, le lieu pose-t-il en lui-même un problème?

Quand? Quels sont les moments où cette situation se présente comme un problème?

Comment? Comment se déroule cette situation? Ici, il est recommandé de décrire le processus sans oublier d’étapes puisque le problème pourrait ne se situer que dans une seule étape.

La réponse à ces questions permet de QUALIFIER la situation en décomposant le contexte et en en identifiant les acteurs.

Mais à cet hexamètre, deux questions s’ajoutent pour tenter de QUANTIFIER la situation : « POURQUOI? » et « COMBIEN? ». Ces deux questions supplémentaires sont à croiser avec les cinq premiers mots-clés :

Pourquoi? Quel est le but de cette action? Quel est le résultat attendu et quel écart présente celui qui est obtenu?

Comment? Combien de fois ce problème est-il survenu? La situation est-elle stable dans le temps ou s’améliore-t-elle, s’aggrave-t-elle, etc.?

Cette analyse se poursuit par la recherche des causes possibles.

Sources :

GILLET-GOINARD, Florence, B. Seno. La boîte à outils du responsable qualité, Collection La boîte à outils, Dunod, 2007, p. 112-113

http://www.cadredesante.com/spip/spip.php?article175

http://rb.ec-lille.fr/l/Qualite/Qualite_QQOQCCP.pdf

11.

12.

11. PROBLÈMES — SOURCES — CONSÉQUENCES

SYNONYME : SOURCE PROBLEM ANALYSIS

DESCRIPTION

Cette technique est souvent utilisée pour identifier la source réelle d’un problème et la distinguer des symptômes observés. Elle permet de diviser une série de problèmes en 3 catégories :

1.Problèmes sources : si ces problèmes sont résolus, tous les problèmes secondaires disparaissent.

2. Problèmes secondaires : ils sont causés par les problèmes sources.

3. Problèmes collatéraux : ils sont hors de la portée d’atteinte du groupe.

MÉTHODE

� L’animateur présente d’abord la grille utilisée pour identifier le problème source. Celle-ci précise : la conséquence sur laquelle porte le travail (ex. : dépassement d’échéancier) et la liste des causes possibles de cet événement (manque de personnel, bris d’équipement, etc. ).

� L’animateur présente la première cause inscrite et demande aux participants si le règlement de cette cause aurait un impact sur les autres causes mentionnées. Les membres du groupe notent l’impact du règlement de cette première cause sur une échelle de 0 à 9 , 0 indiquant qu’il n’y aurait aucun impact sur le règlement du problème et 9 indiquant que le problème serait réglé.

� L’animateur fait le total de chaque ligne et de chaque colonne. Les lignes présentant le plus haut pointage sont les problèmes sources. Les colonnes présentant le plus haut pointage sont les problèmes secondaires. Les lignes avec le pointage le plus bas représentent les problèmes collatéraux.

� L’animateur inscrit alors sur une nouvelle feuille les problèmes sources, les problèmes secondaires et les problèmes collatéraux.

Pour chaque type de problèmes, il demande au groupe d’identifier :

� Quelles mesures peuvent être prises immédiatement?

� Quelles mesures peuvent être prises à long terme?

� Quelles collectes de données ou analyses additionnelles sont nécessaires?

EXEMPLE DE GRILLE

CONSÉQUENCE :

ÉCHÉANCIER NON RESPECTÉ POUR LA LIVRAISON D’UN PROJET

Pro

blè

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Tota

l

Problèmes techniques

X 0 8 3 6 1 2 20

Gel de la main-d’œuvre

2 X 9 5 7 3 9 35

Trop de temps supplémentaire

0 2 X 7 8 3 9 29

Roulement de personnel

1 2 7 X 5 8 1 24

Manque de motivation

1 2 5 9 X 1 1 19

Inexpérience du personnel

5 1 7 2 3 X 1 19

Manque de support de la direction

3 2 9 6 7 1 X 28

Total 12 9 45 32 36 17 23

Sources :

ANDERSEN, Arthur. A Process Guidebook : Tools & Techniques for Effective Facilitation, Arthur Andersen Co, SC, 1991, p. 111-112.

KENNEDY, John., Internal Business Assessment : Concept and Tools for Understanding Management’s Perception of the Company. Participant guide. University of Notre Dame