Contrat de Génération : Apports et Enjeux

Annie JOLIVET

Session de sensibilisation

« Contrat de génération : comprendre le dispositif pour agir, négocier un accord ou suivre un plan d’action»,

Unité Territoriale des Bouches du Rhône (UT 13) - DIRECCTE PACA et Institut Régional du Travail - Aix Marseille Université (AMU)

Marseille, 16 mai 2013

1. Loi « contrat de génération »

• conçue d’abord autour de l’aide financière : rédaction moins adaptée pour l’obligation de négocier :

– Pour les entreprises de 50 à 299 salariés, la négociation n’est désormais obligatoire que pour celles qui demandent l’aide financière risque d’interrompre le processus engagé / seniors ;

– seuils d’âge (26 ans / 57 ans) pour l’aide financière pas adaptés pour la négociation d’accords ;

• obligation d’un diagnostic : peut être positif mais dépend de la façon dont ce dispositif est conduit pour certaines entreprises, un accompagnement au diagnostic est nécessaire ;

• toujours problème de l’accès à l’information pour les représentants syndicaux qui doivent négocier, or négociation complexe ;

• un document d’évaluation annuel transmis par l’entreprise aux services déconcentrés de l’Etat ;

• pénalité : caractère encore moins automatique.

Un dispositif hybride

Taille Action publique négociée Aide à l’emploi

300 salariés et plus

• accord intergénérationnel ou, à défaut, plan d'action

• ni accord ni plan d’action sanction financière possible : pénalité et perte d'une partie des allégements de cotisations sociales patronales sur les bas salaires

aucune aide

50-299 salariés

• accord de branche étendu, accord d’entreprise ou plan d’action

• pas couvertes, pas de pénalité

• aide à condition de signer une convention de génération

• pas couvertes pas d’aide

Moins de 50 salariés

aucune obligation de négocier aide à condition de signer une convention de génération

La négociation collective sur l’emploi des seniors

Objectif : faire évoluer les comportements des entreprises, inciter à une (meilleure) gestion des âges (des seniors)

Négociation particulière :

double contrainte : délai (court), exigences de contenu

risque de pénalité dissuasive incitation/obligation

souci de « quantification et de pilotage par les indicateurs » (Farvaque, Lefebvre, 2010)

flou quant au contenu réel de l’accord ou du plan d’action

laissé à l’appréciation des négociateurs ou des seules directions d’entreprise

accord /plan d’action libératoire pas de pénalité

Action publique négociée

Nouveau mode de régulation établissant des « liens étroits entre la négociation et la loi ou encore entre la négociation et l’action publique » (Groux, 2005)

Les pouvoirs publics (loi) fixent des objectifs établissent un cadre de négociation, plus ou moins précis, plus ou moins contraignant

Détail des actions, des objectifs, des indicateurs laissé à l’initiative des négociateurs/des entreprises [souci d’adaptation aux caractéristiques, contraintes, déterminants locaux et spécifiques à l’entreprise]

Respect des objectifs et des principes généraux assorti - ou non - d’avantages (par exemple des réductions de cotisations sociales) ;

[non respect assorti - ou non - de sanctions]

(la loi de 2008 ne prévoit pas de sanction en cas de non atteinte de l’objectif général ou des objectifs retenus pour chaque domaine d’action)

• un objectif • indicateurs • 3 dimensions

sur les 6

Exemples de bonnes pratiques (Vigeo, Anact)

+ Exemples d’indicateurs

(ministère du travail, Anact)

Loi et

décrets

Exigences de contenu

Pénalité Délai

Cadrage cognitif

Framing (réduction des possibles)

Souci de conformité

(accords formels)

Diagnostic préalable

Notamment sur la pyramide des âges, sur les caractéristiques des jeunes et des seniors et leur place respective dans l’entreprise, sur les prévisions de départ à la retraite, les perspectives de recrutement, les compétences clés de l’entreprise, les métiers dans lesquels la proportion de femmes et d’hommes est déséquilibrée

Catégories d’âge

• jeunes : moins de 26 ans (moins de 30 ans dans certains cas)

• seniors : 57 ans et plus (55 ans et plus en cas d’embauche)

Entrée des jeunes

• objectif chiffré en matière de recrutements de jeunes en CDI

• modalités d’intégration et d’accompagnement des jeunes dans l’entreprise (parcours d’accueil et référent – ANI 11 juillet 2011)

• modalités de mise en œuvre d’un entretien de suivi entre le jeune, son responsable hiérarchique et son référent (évaluation de la maîtrise des compétences du jeune notamment)

• prise en compte de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et actions destinées à accroitre la mixité des emplois

ANI du 19 octobre 2012 :

contenu des accords / plans d’action

intergénérationnels (1)

Emploi des seniors

• objectifs chiffrés de l’entreprise en matière d’embauche ou de maintien dans l’emploi des seniors

• 3 des 7 domaines suivants : - recrutement de seniors dans l’entreprise - anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges - organisation de la coopération intergénérationnelle (art. 4, ANI

11 juillet 2011) - amélioration des conditions de travail et prévention de la

pénibilité - développement des compétences et des qualifications et accès à

la formation - aménagement de fin de carrière et transition entre activité et

retraite - développement de la mixité des emplois et de la coopération

intergénérationnelle

Transmission des savoirs

et des compétences

actions à mettre en œuvre en matière de transmission des savoirs et des compétences et d’accompagnement des jeunes, éventuellement transmission des compétences en direction des seniors embauchés.

ANI du 19 octobre 2012 :

contenu des accords / plans d’action

intergénérationnels (2)

un des domaines dans les accords seniors

2. Une nouveauté : le diagnostic

Diagnostic = état des lieux ? Rédaction « partagée » du document d’évaluation annuel ? Aucune précision

50 à moins de 300 salariés

Diagnostic préalable

300 salariés et plus Diagnostic préalable Document d’évaluation annuel

- Diagnostic actualisé - Suivi des indicateurs /jeunes - Suivi des indicateurs /seniors - Suivi des indicateurs /transmission + niveau de réalisation des autres actions + justifications + objectifs de progression

Faire de l’âge un atout pour le développement de votre entreprise Mars 2008 Aract Bretagne, CRCI Bretagne, Alef Pays de Cornouaille,

Qui sont les détenteurs

des compétences clés?

Le sertissage

est une compétence-clé sensible

Dans les 5 ans, 4 personnes sur 6 compétentes auront

probablement cessé leur activité

Faut il poursuivre la spécialisation à ce poste ou profiter des départs pour l’intégrer dans le système de rotation des postes ?

35

30

25

20

15

10

5

0

25 30 35 40 45 50 55 60

x

x x

La stérilisation

x

x x

x

x

x

x Les sauces

X

x

x

x

x x Le sertissage

anc

ienn

eté

âge

Préoccupation 2 : quels risques de pertes de compétences ?

Si maintien de la spécialisation : recrutement ou mobilité interne ?

Quelles modalités de transfert de compétences mettre en œuvre ?

L'initiative communautaire EQUAL a visé à promouvoir des pratiques nouvelles de lutte contre les discriminations et les inégalités de toute nature sur le marché du travail dans un contexte de coopération nationale et favoriser l'insertion sociale et professionnelle des demandeurs d'asile.

3. Objectifs et indicateurs (1)

Suivi d’indicateurs quantitatifs censés illustrer la réalisation des objectifs assignés

Objectifs et indicateurs définis par les négociateurs ou les seules directions d’entreprise

Constats : une certaine hésitation sur les exigences de contenu : pas forcément

un indicateur et un objectif chiffré pour chaque action des engagements difficiles à apprécier (prudence des entreprises) la prééminence des indicateurs chiffrés plutôt un suivi des actions qu’une évaluation de l’efficacité des indicateurs pas toujours pertinents

Quelles indications sur les efforts et les résultats donnent les indicateurs des accords et plans d’action ?

suivi ne résume pas le suivi de l’accord ou du plan d’action en interne

Atteindre les objectifs ?

Des objectifs chiffrés non atteints

• des difficultés organisationnelles/déploiement • les mesures nouvelles nécessitent un temps de préparation qui a été sous-

évalué réalisation des actions pas un bon indicateur du chemin parcouru • certaines mesures à l’initiative des salariés n’ont pas trouvé leur public Exemples : amélioration des conditions de travail, entretien de seconde partie

de carrière, aménagement du temps de travail

Des objectifs atteints qui peuvent poser question

• degré d’exigence réelle ou pertinence du diagnostic initial : objectifs de maintien atteints dès la 1ère année, réduction des écarts en terme de formation obtenus sans mener d’action particulière,

• 100% des demandes acceptées pour les mesures « à la demande »

• des questions d’efficience des actions peuvent parfois se poser : beaucoup de moyens mobilisés (ex entretien de seconde partie de carrière)

Quels indicateurs, quels objectifs ?

Suivi des actions Efficacité

diffusion d’information participation aux réunions, aux formations

guide lu et compris

nombre ou proportion des salariés concernés par un dispositif

nombre ou proportion de ceux auxquels le dispositif a été proposé.

Personnes concernées ayant utilisé le dispositif /personnes concernées par ce dispositif.

personnes visées qui refusent ou ne demandent pas (service non rendu)

raisons des non-demandes

nombre de tuteurs de 50 ans et plus 2 inconnues : • proportion de tuteurs de 50 ans et plus

parmi les 50 ans et plus • proportion de tuteurs de 50 ans et plus

parmi l’ensemble des tuteurs. raisons des non-demandes

Objectifs et indicateurs (2)

Discuter les objectifs et les indicateurs : « socialisation » (Chatelain-Ponroy S., Sponem S. , 2009)

« occasion d’instaurer un dialogue. Aussi moyen de favoriser l’apprentissage, le partage d’expérience et la réflexion lors de la définition des indicateurs et des objectifs qui doivent être retenus »

« ne pas faire de la culture du résultat une fin en soi… au contraire faire des rituels gestionnaires qui l’accompagnent un moyen pour échanger, apprendre, expérimenter, partager les bonnes pratiques et améliorer les processus »

Chercher pourquoi certaines actions ont peu/pas de succès

Faire évoluer les actions en fonction de l’évaluation des résultats

Quid du pilotage par les indicateurs ?

4. Transmission : prendre en compte le travail (1)

Entreprise du BTP : la transmission « organisée » • Des centres de formation (avec l’AFPA) • Accueil direct sur les chantiers (en apprentissage) mais échoue à fidéliser les nouveaux Constats : • diversité de statuts des nouveaux • un apprentissage opportuniste • pour les nouveaux : des conditions d’apprentissage et de travail difficiles « faire ses preuves », se prendre en charge • pour les anciens : un essoufflement à transmettre

Un facteur essentiel : les conditions de travail, et notamment, l’effectif des équipes composées de novices sur les chantiers

opportunités d’apprendre plus grande quand novice surnuméraire

pb maintien performance avec transmission

4. Transmission : prendre en compte le travail (1)

Entreprise du BTP : la transmission « organisée » - Commentaires L’apprentissage peut être doublement qualifié d’opportuniste : • Les nouveaux doivent prendre en charge leur apprentissage et leur début de parcours professionnel : « faire ses preuves »

avec une vision approximative, voire nulle, des possibilités d’évolution dans ce secteur d’activité ; trouver seul l’utilité de commencer manœuvre et faire le lien entre les exigences requises, par leurs pairs et la hiérarchie, en termes d’attitudes (être courageux, volontaire, s’intéresser) et le contenu du travail ; s’imposer en prouvant que l’on est en mesure de faire le travail d’un autre ;

• Les pairs plus anciens et la hiérarchie transmettent leurs savoirs ou savoir-faire en fonction des opportunités du moment sur le chantier (travailler à côté d’un nouveau, passer à côté d’un nouveau et constater ses difficultés, avoir un temps de battement), tout en sachant que c’est dans tous les cas la productivité qui passe avant l’apprentissage (faire ou laisser faire).

Seuls, les nouveaux apprennent à regarder travailler les plus expérimentés, à trouver le moment propice pour poser des questions, à faire le tri pour trouver sa propre manière de faire, à faire avant les autres pour faire ses preuves.

Les anciens et la hiérarchie de proximité transmettent des savoir-faire liant les exigences de productivité, santé et sécurité ; alors que l’encadrement de haut niveau insiste davantage sur les grands objectifs à atteindre (sécurité, discipline, utilisation réglementaire des machines) et les moyens organisationnels pour les obtenir (tourner dans les équipes, travailler en binôme) sans définir plus avant les modalités effectives de transmission.

Ce contexte d’apprentissage par la transmission entre générations d’opérateurs peut produire des incompréhensions, voire de la méfiance entre nouveaux et anciens : • Les nouveaux peuvent être déçus par le très faible encadrement de leurs apprentissages et déstabilisés par des relations

professionnelles tendues (il faut gagner sa place) ; • Les anciens accordent peu leur confiance ou leur temps, échaudés par des départs répétés de nouveaux (pour la plupart

intérimaires, rappelons-le).

Les conditions de travail, et notamment, l’effectif des équipes composées de novices sur les chantiers semblent fondamentales. Quand un nouveau est en situation surnuméraire, ses opportunités d’apprendre sont plus grandes ; lorsqu’il est compté dans l’effectif de production, l’apprentissage passe en arrière plan et le nouveau est souvent confiné dans des tâches de manœuvre qui ne demandent pas aux anciens de surveillance particulière et leur laisse les mains libres pour réaliser dans le temps imparti la tâche assignée.

CHU : la transmission « discrétionnaire » Une élève AS, présente dans le service depuis 4 semaines, passe son examen le lendemain l’AS ancienne a proposé un examen blanc Le jour J : 4 AS présentes (!) la nouvelle AS souhaite se joindre à l’encadrement encadrement à 2 : un apport différent et des discussions entre les AS mais des patients « compliqués » des régulations collectives pour dégager du temps au binôme d’encadrement Activité « d’encadrement » (de l’élève AS) • insérée dans l’activité quotidienne une tâche supplémentaire • peu formalisée et organisation laissée à la discrétion du personnel • peut s’anticiper, mais reste toujours soumise aux aléas : effectifs, patients soutien du collectif et effectif suffisant nécessaires

• un contexte favorable, mais fragile et invisible (4 AS et régulation) + un moment de débat sur les pratiques professionnelles au sein du collectif

4. Transmission : prendre en compte le travail (2)

CHU : la transmission « discrétionnaire » - Commentaires - 4 AS, au lieu de 2 : situation extrêmement rare. De fait, une nouvelle AS propose de participer à cet examen - Mais, à la relève, l’autre équipe signale des difficultés chez des patients, qui entraîne une charge de travail supplémentaire :

2 patients ont refusé de faire leur toilette le matin (donc pour l’AM) ; 1 patient n’a pas voulu manger (AS devront donner une collation) ; 2 patientes ont un état de démence qui s’accentue (examen blanc) ; 1 patient est tombé ; 1 patient a un cocard et l’IDE signale qu’il s’agit peut-être d’un cas de maltraitance familiale

- 2 niveaux de régulation collective : le binôme prend moins de patients (13/30) et le binôme décide de prendre en charge les

13 patients, sans l’élève, pour aller plus vite. Au final, elles arriveront aussi à aider leurs collègues qui avaient plus de patients.

4. Transmission : prendre en compte le travail (2)

une nouvelle obligation de négociation

- contexte d’évolutions assez rapides du cadre institutionnel pour l’emploi des seniors et pour les retraites pour les entreprises

- articulation pas évidente avec les accords et plans d’action seniors

un cadrage cognitif qui pose question

- seuils d’âge retour de la segmentation par âge ? - « accords intergénérationnels » focalisation sur la notion de

génération dans l’entrepris

un apport incertain en matière de transmission

- domaine d’action sur la transmission déjà dans les accords et plans d’action seniors

- une vision très pauvre du tutorat

Impact et pertinence ?