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Pr. Amina TOURABI Page 1
Contribution à la description du comportement
d’innovation dans les organisations : Cas des PME
en Industrie Agroalimentaire Pr. Amina TOURABI
[email protected]/ [email protected]
Enseignante chercheuse - ENSA Université IBNZOHR Agadir - Maroc
Résumé
L’innovation aujourd’hui s’entend surtout comme la possibilité de changer ou de transformer
un produit, un processus ou un système de gestion, qu’il s’agisse d’une modification radicale
ou d’une légère amélioration de type incrémental, tant que le résultat mène à une exploitation
finale réussie.
Notre papier propose de rassembler et d’étudier les différents facteurs qui peuvent expliquer
le comportement d’innovation dans les organisations exerçant dans le secteur d’industrie
agroalimentaire au Maroc.
Notre choix a porté sur les PME du fait qu’elles sont les plus habiles à innover afin de
répondre à des objectifs de croissances et de développement et de compétitivité.
Si l’innovation se révèle aujourd’hui un pôle important d’avantages nous avons relevé
cependant qu’elle reste un phénomène complexe dont l’intégration passe par des obstacles et
des barrières inhibant son développement (passivité et culture peu favorable au changement,
complexité de la réglementation, esprit d’entreprise peu présent, aversion pour le risque,
sources de financement insuffisantes).
Devant les difficultés rencontrées par les PME pour réussir leurs stratégies innovation, elles se
contentent de s’inscrire dans le développement des processus d’apprentissage des techniques
et des pratiques déjà innovées.
Mots clés : Notion d’innovation, comportement d’innovation, déterminants
organisationnels de l’innovation, capacité à innover, motivations à l’innovation.
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Introduction
Dans un environnement de crise où l’entreprise se trouve face aux impératifs de la
mondialisation, à la montée en puissance de la concurrence, à la nouvelle économie du savoir,
et aux différentes problématiques liées au développement durable, la gestion de l’innovation
est devenue pour les entreprises une préoccupation stratégique permanente.
Notre champ de recherche s'articule initialement autour du management de l'innovation. C'est-
à-dire la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion destinés à créer les conditions
les plus favorables au développement des innovations.
D’ailleurs, si le concept d’innovation correspond à la matérialisation et à la commercialisation
d’une idée, il est devenu un important catalyseur pour l’organisation, lui permettant de créer
et de sauvegarder de la valeur ajoutée.
Plusieurs questions se posent dans le contexte des PME du secteur d’industrie agroalimentaire
dans la région du SOUSS MASSA DRAA dans la mesure où on voulait caractériser leur
comportement vis-à-vis de l’innovation. Le présent travail constitue une ébauche d’une
contribution à la description du comportement d’innovation des organisations en question.
On se posait les questions sur les déterminants organisationnels de l’innovation, sur la
capacité d’innovation, et sur les obstacles qui se présentent devant la réalisation de
l’innovation.
Hypothèses : H1 les organisations montrent une certaine passivité vis-à-vis des activités
d’innovation (expliquée par la faiblesse des moyens financiers, ou par une position
monopolistique créant des barrières à l’entrée) ; et H2 : les organisations montrent une
réactivité et parfois une pro activité vis à vis des activités d’innovation à travers le
renforcement des motivations à l’innovation et les facteurs qui influencent la capacité à
innover.
Méthodologie :
Notre recherche qui est à caractère exploratoire insérée dans une épistémologie
constructiviste, propose de rassembler et d’étudier les différents facteurs qui peuvent
expliquer le comportement d’innovation dans les entreprises exerçant dans le secteur de
l’industrie agroalimentaire dans le région SOUS MASSA DRAA.
Le travail s’est basé sur l’étude des résultats de l’enquête Innovation 2102 réalisée sur la
région Sous Massa DRAA et qui a porté sur plusieurs secteurs. Sur 48 entreprises étudiées,
23 constituent des unités exerçant en industrie agroalimentaire, soit 48% des unités de la
région.
Le présent travail discutera dans la revue de la littérature : le concept et typologie
d’innovation, importance de l’innovation dans les organisations, déterminants
organisationnels d’innovation et les incertitudes liées à l’innovation. Dans un deuxième lieu et
pour discuter du comportement d’innovation des entreprises nous allons évoquer le profil des
organisations étudiées : les PME, présentation du secteur d’industrie agroalimentaire et puis
de ses particularités, ses opportunités et ses faiblesses, et caractéristiques d’innovation dans le
secteur.
1. Revue de Littérature
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1.1.Concept et typologies d’innovation
Depuis Schumpeter, qui l’a définie comme une destruction créatrice de la valeur (1930), elle
est devenue un concept multidimensionnel concernant aussi bien les nouveaux objets de
consommation que les nouvelles méthodes de production et de transport, que les nouveaux
marchés, ou encore les nouveaux types d'organisation industrielle.
La conception plus récente de l’innovation, la définie comme la mise en valeur économique
au sein de l’entreprise de l’invention, est plus restrictive puisque l’on distingue habituellement
l’innovation de produit (mettre sur le marché des nouveaux produits ou des produits plus
performants en offrant plus de fonctionnalités et plus d’efficiences) de l’innovation de
processus reposant quant à elle sur l’amélioration technique des processus de production, ou
des méthodes de gestions de production.
La définition de l’innovation peut aussi se faire sous deux grandes approches : L’approche
fonctionnelle (fonction technique, commerciale, financière, administrative, et humaine qui
innove pour rechercher l’implication la plus efficace des salariés).
La seconde approche opérationnelle permet de distinguer l’innovation de rupture, qui modifie
complètement une situation antérieure d’innovation d’adaptation qui n’a que des effets
d’amélioration d’une technique, d’un produit. On oppose aussi l’innovation réactive et
l’innovation proactive selon que l’entreprise lance une action d’innovation en réagissant à des
menaces immédiates ou qu’elle stimule l’innovation pour se donner une marge supérieure
d’initiative.
La question de l’innovation a été aussi abordée par de nombreux experts actuels de la gestion
d’entreprise comme Peter Drucker et Edward Roberts et aussi, Michael E. Porter, pour
qui « l’innovation implique des améliorations en matière de technologie et une meilleure
manière de faire les choses. Elle peut se manifester par des changements dans les produits ou
les processus, de nouvelles approches marketing, de nouveaux modes de distribution, une
nouvelle portée. Les innovateurs ne répondent pas uniquement à des possibilités de
changement; ils forcent les choses afin que l’innovation se produise plus rapidement. En
pratique, une grande partie de l’innovation, est basique et incrémentale plutôt que radicale.
Elle résulte davantage de l’accumulation de petits progrès que de grandes découvertes
technologiques. Elle trouve souvent son origine dans des idées qui, sans être réellement
neuves, n’ont jamais été pleinement utilisées.
Typologies d’innovation
Les travaux de Schumpeter [1934] proposaient une typologie des innovations selon les cinq
variantes suivantes :
- L’introduction d’un nouveau produit ou l’amélioration qualitative d’un produit
existant. "The introduction of new goods -that is one with which consumers are not yet
familiar- or of a new quality of goods." ;
- L’introduction de nouvelles méthodes de production. "The introduction of a new
method of production, which needs by no means be founded upon a discovery
scientifically new, and can also exist in a new way of handling a commodity
commercially."
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- L’ouverture de nouveaux marchés. "The opening of a new market that is a market into
which the particular branch of manufacture of the country in question has not
previously entered, whether or not this market has existed before.";
- Le développement de nouvelles sources d’approvisionnement en biens de production.
"The conquest of a new source of supply of raw materials or half - manufactured
goods, again irrespective of whether this source already exists or whether it has first
to be created.";
- Les évolutions de l’organisation industrielle. "The carrying out of the new
organization of any industry, like the creation of a monopoly position (for example
through trustification) or the breaking up of a monopoly position."
Le secteur de l’industrie agroalimentaire reflète en réalité, une prédisposition à l’introduction
et l’utilisation de nouvelles méthodes dans les processus de production, accompagnée d’une
exploration de nouveaux débouchés (américain, européen, et arabe…).
Si l’innovation s’entend surtout comme la possibilité de changer ou de transformer un produit,
un processus ou un système de gestion, qu’il s’agisse d’une modification radicale ou d’une
légère amélioration de type incrémental (améliorant ainsi la compétitivité des entreprises,
augmentant le bien-être social des citoyens et favorisant la croissance durable), elle peut
prendre selon le manuel d’OSLO deux formes principales : "innovation de procédé" d’une
part et "innovation de produit" d’autre part.
"L’innovation technologique de procédé" correspond à l’adoption de méthodes de production
nouvelles ou sensiblement améliorées. Elles permettent la production de produits nouveaux,
ou simplement améliorés, qu’il serait impossible d’obtenir à l’aide des installations ou des
méthodes classiques. Alternativement, elles permettent d’augmenter le rendement dans la
production des produits existants. Elles peuvent enfin conférer davantage de souplesse à la
production, abaisser les coûts ou bien encore réduire les déchets, les atteintes à
l’environnement, les coûts de conception des produits ou améliorer les conditions du travail.
De manière générale, l’entreprise qui introduit une innovation de procédé vise à obtenir des
avantages de coût afin d’accroître ses parts de marché ou ses profits pour les produits
concernés.
Un "produit technologiquement nouveau" est un produit dont les caractéristiques ou les
utilisations prévues présentent des différences significatives par rapport à ceux produits
antérieurement. De telles innovations peuvent faire intervenir des technologies radicalement
nouvelles, ou reposer sur l’association de technologies déjà existantes, mais mises en œuvre
dans de nouvelles applications. Un "produit technologiquement amélioré" est un produit
existant dont les performances sont sensiblement augmentées ou améliorées. L’innovation de
produit vise à créer de nouveaux marchés, sur lesquels l’entreprise innovante sera
temporairement en situation de monopole.
1.2.Importance de l’innovation dans les organisations.
Les organisations sont conscientes aujourd’hui que l’innovation est devenue pour elles
l’élément clé de leur survie, leur croissance et leur développement (Acs et Audretsch, 1990).
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Pour ces organisations, une plus forte capacité d’innovation est censée contrebalancer leur
plus grande vulnérabilité dans un environnement concurrentiel et dans la nouvelle économie
fondée sur le savoir. Ainsi, l’innovation de produits permettrait aux PME de maintenir leur
position sur le marché ou leurs relations avec leurs clients importants, alors que l’innovation
de procédés ou l’innovation technologique viserait l’amélioration de leur compétitivité par
une réduction des coûts de production et une augmentation de la flexibilité de l’appareil
productif (OCDE, 2007).
(Nonaka et Takeuchi 1995) affirment que l’innovation permet aux entreprises de renforcer
leur compétitivité et leur position concurrentielle sur les marchés. Elle leur permet de :
- d’augmenter leur productivité,
- d’améliorer la qualité de leurs produits ou de leurs services
- de développer des compétences clés
- d’améliorer leur compétitivité hors-prix.
Michel Porter souligne que l’innovation est la clé de la compétitivité des entreprises parce
qu’elle conditionne leur capacité à maintenir des avantages concurrentiels durables sur des
marchés évolutifs. C’est donc un facteur déterminant de la compétitivité et de la rentabilité
des entreprises et par conséquent un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise.
L’innovation ne se manifeste pas forcément sous forme de résultat d’un processus linéaire,
qui selon l’approche classique serait issu de l’enchaînement des processus allant de la
recherche scientifique à l’implantation commerciale. En réalité, les opportunités d’innovation,
et en conséquence l’obtention d’avantages compétitifs durables, peuvent survenir au niveau
de n’importe quel élément du monde complexe de l’activité d’entreprises, sans qu’un
enchaînement de processus soit nécessaire.
Ainsi innover permet de bénéficier d’un avantage concurrentiel en termes de coût ou d’offre
produit. Dans ce cas, l’entreprise pourra soit appliquer une stratégie de baisse des prix ou une
stratégie d’accroissement des marges. La stratégie de différenciation est souvent adoptée par
les PME innovatrices leur facilitant la coexistence à côté des grands groupes.
1.3.Les déterminants de l’innovation
L’analyse des déterminants économiques et organisationnels d’innovations constitue de fait
un travail relativement complexe, mais toujours d’actualité.
Sa relative complexité provient du fait que les comportements d’innovation résultent
d’interactions dynamiques et stratégiques par nature, qui induisent des phénomènes difficiles
à appréhender tant d’un point de vue théorique qu’empirique.
Pour une organisation, de nombreux facteurs sont susceptibles d’influencer la décision
d’innovation, on distingue deux ensembles de facteurs :
Facteurs affectant la capacité technologique à innover
Selon [Pisano 1990], le premier ensemble de facteurs regroupe ceux qui expliquent la
capacité technologique de l’entreprise à innover. De fait, même les entreprises les plus
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avancées technologiquement ont besoin pour innover de connaissances extérieures à leur
organisation.
En plus de leurs éventuelles activités propres de R&D, ou de veille technologique, les
entreprises font appel pour innover à des sources de connaissance extérieures multiples, que
ce soit en achetant des licences ou des services externes de R&D, en attirant des chercheurs
qualifiés qui disposent des compétences pertinentes pour l’entreprise, ou encore en
s’engageant dans des coopérations de R&D avec d’autres entreprises pour des contributions
théoriques, ou avec des instituts de recherche (Cohen, Nelson et Walsh [2002].
Facteurs affectant les profits anticipés à innover
Les facteurs susceptibles d’affecter les profits (coûts et revenus) qu’une entreprise peut retirer
de ses innovations constituent un deuxième ensemble de déterminants de l’innovation mis en
lumière dans la littérature. Cette dernière souligne que ce profit à innover est issu du pouvoir
de marché engendré par l’introduction du nouveau produit ou du nouveau procédé de
production.
Les analyses schumpéteriennes initiales (Schumpeter [1934]) prédisaient qu’un degré accru
de concurrence, en réduisant les profits du monopole innovateur, ne pouvait que réduire les
incitations à innover.
Gilbert et Newberry [1982] montrent que dans un modèle d’enchères, les entreprises
dominantes innovent de façon persistante par stratégie préemptive, afin de limiter l’accès du
marché aux entrants potentiels.
Dans cette configuration, il n’y a pas de "course" technologique et l’entreprise en place n’est
jamais menacée. Cependant, parler de "persistance" à innover dans ce contexte est peut-être
abusif, car l’ampleur du renouvellement technologique (c’est -à –dire l’intensité des activités
d’innovation) est susceptible d’être faible du fait de la faiblesse des incitations conférées à
l’entreprise en place.
Plusieurs auteurs ont discuté des variables influençant l’innovation au sein des organisations à
savoir les compétences des ressources humaines, intensité des NTIC, la courbe de
l’expérience de l’entreprise, l’organisation de l’entreprise, les capacités financières, le
département recherche et développement, l’entrepreneur : Expériences, formation, stratégie,
environnement externe (localisation, pays, marché clientèle, commerce, secteur, taille,
ressources humaines et ressources financières, flexibilité et contrôle, collaboration,
information, performance, rentabilité, croissance, productivité, exportation).
1.4. Les incertitudes liées à l’innovation : rentabilité incertaine
La rentabilité de l’innovation reste incertaine. Elle peut être liée aux contraintes de réalisation,
au cadre institutionnel, aux risques dus au rythme de diffusions des innovations et aux risques
liés au financement.
1.4.1. Incertitudes issues des contraintes de réalisation
- En ce qui concerne le positionnement du produit nouveau : une attention insuffisante
portée à cet aspect de la commercialisation entraîne l'échec du produit introduit. Tous
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les projets d’innovation ne sont pas forcément réalisables par l’organisation car ils ne
correspondent pas aux besoins ou aux attentes des consommateurs.
- la protection de l'innovation: Le monopole n’est que temporaire. En effet, quelle qu'en
soit l'originalité, l'innovation introduite (brevet, marque de fabrique modèle...) n'assure
qu'un avantage compétitif provisoire, voire illusoire comme pour le cas du secteur de
la grande cuisine tant l’efficacité des brevets est faible. Pour qu'il cesse de l'être,
l'innovation doit être permanente au sein de la firme. La liaison marché-produit-
technologie: Elle doit être assurée quoiqu'il advienne. Elle suppose donc que
l'entreprise adopte une stratégie de grappes technologiques, c'est-à-dire d'activités liées
par une même technologie.
- Le personnel: Les chances de réussite de l'innovation sont fortement liées à la
motivation et à la formation du personnel qui la met en œuvre. Il doit être préparé à
l'introduction du produit nouveau et, s'il y a lieu, aux tâches nouvelles qui lui
incombent.
1.4.2. Incertitude liée au cadre institutionnel
La rentabilité de l’innovation est incertaine du fait de ses effets anti-concurrentiels.
L’innovation a un impact sur la structure (nombre de concurrents) et sur la nature
(concurrence hors-prix) de la concurrence elle peut donc conduire à des distorsions par
rapport au modèle concurrentiel traditionnel (concurrence pure et parfaite) et donc à des
situations de non optimalité parétienne. Soucieuses d'une allocation optimale des ressources,
les autorités pourront concevoir une politique visant à surveiller les effets anti-concurrentiels
de l'innovation, faisant ainsi disparaître les profits supplémentaires attachés à l'innovation.
1.4.3. Incertitudes liées au rythme de diffusion des innovations:
Le rythme accéléré des innovations qui contribue au raccourcissement du cycle de vie des
produits rend les stratégies de leadership très risquées.
1.4.4. Incertitude liées au financement:
L’innovation absorbe beaucoup de ressources au cours de ses différentes phases qui sont
lourdes. Les sources de financement sont limitées. En internes le financement est réalisé
grâce au budget de recherche développement et à la capacité d’autofinancement des
entreprises et en externe à l’aide du capital risque, et des subventions de l’Etat. Les risques
encourus sont fortement liés à l’incertitude qui accompagne l’innovation dans ces différentes
phases. Notons aussi qu’au Maroc un projet d’innovation peut ne pas voir le jour du fait
simplement que l’innovateur peut trouver des difficultés liées au financement très lourd en
matière de brevets.
2. Comportement d’innovation des organisations étudiées
2.1.Profil des PME marocaines
Les PME marocaines sont présentes dans presque tous les secteurs économiques ayant une
prédominance dans le secteur manufacturier et commercial.
Selon les données Inforisk, SA18, en se basant sur la définition de la charte des PME, le
nombre des entreprises dont le chiffre d’affaires est entre 3 et 75 millions de dirhams en 2008
et 2009 est aux alentours de 57754 sociétés et 96% de ces sociétés ont un chiffre d’affaires au
cours des deux derniers exercices inférieur à 3 millions de dirhams. Ceci montre clairement
que le tissu économique marocain est, en effet, constitué de petites à très petites entreprises,
voire micro entreprises.
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Ces mêmes entreprises, qu’elles soient des micros, très petites entreprises ou PME, se
caractérisent généralement par une faiblesse des actifs immobilisés, avec une dominance de
l’actif circulant et une fragilité de la structure de l’actif ce qui s’explique par la nature même
de la PME marocaine qui a souvent des activités intensives en mains d’œuvre contrairement
aux entreprises industrielles.
Cette nature pourrait être une conséquence des difficultés de financements auxquels font face
les PME, car cette contrainte pourrait les pousser vers des activités peu capitalistiques.
Les PME marocaines se caractérisent aussi par la faiblesse des actifs incorporels. Dans les
pays développés, la source de la compétitivité entre les entreprises réside dans les formes
immatérielles de l’investissement, telles que le R&D, les brevets et licences. De plus, les PME
marocaines ont souvent un niveau excessif de stocks, ce qui immobilise des liquidités, crée
des besoins de fonds de roulement ce qui augmente les besoins de financements.
Ces niveaux élevés de stocks pourraient être à l’origine d’une mauvaise gestion de la part de
l’entreprise ou bien la concurrence sur le marché qui pourrait pousser la PME à commander
des quantités plus importantes par rapport à leurs besoins afin de bénéficier de certaines
remises. La qualité et le coût de la logistique concernant les PME qui importent pourraient
également expliquer les stocks excessifs. Les PME évitent les incertitudes et les retards de la
chaine logistique et n’ont pas de choix sauf accumuler les stocks.
2.2.Le secteur de l’industrie agroalimentaire au Maroc
Au Maroc, l’industrie agroalimentaire regroupe l’ensemble des activités industrielles
destinées à la transformation des matières-premières issues de l’agriculture, de l’élevage ou de
la pêche en produits alimentaires destinés à la consommation humaine et animale.
L’industrie agroalimentaire marocaine constitue la deuxième branche industrielle du pays
avec près de 30% de la production industrielle totale (juste après celle de la chimie avec
40%). Il est à noter que 16% à 17% de la production de cette branche est exportée
annuellement.
Le secteur de l’industrie agroalimentaire (IAA) occupe une place stratégique dans l’économie
nationale et compte 1990 entreprises en 2010, représentant 25% du total des établissements
industriels constitués principalement de PMI à hauteur de 95%. Ce secteur présente des
capacités de développement énormes vu les potentialités agricoles et agroindustrielles du
pays.
Toutefois, le secteur reste, dans son ensemble, caractérisé par un système productif fragile et
structurellement faible, notamment au niveau des exportations.
Avec plus de 2,6 milliards de dirhams d’exportation et 5700 emplois permanents en 2010
(dont 53% sont des femmes), le secteur des fruits et légumes transformés occupe une position
de choix dans le tissu économique et social national. Il participe significativement au
développement de la production agricole en la valorisant et en assurant un débouché pour
certains produits agricoles.
Le secteur d’industrie agroalimentaire couvre une large nomenclature des activités
économiques regroupant les branches industrielles relatives aux boissons, fruits et légumes,
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viandes, poisson, lait, corps gras, farines et gruaux, céréales, aliments pour animaux, tabac
ainsi que d’autres produits alimentaires.
Le secteur agroalimentaire, est particulièrement marqué par l’importance de l’innovation
incrémentale et cumulative du fait notamment d’un comportement plutôt conservateur des
consommateurs face aux changements alimentaires (Gallizi, Venturini 2008). Ce type
d’innovation nécessite moins d’investissement en recherche et développements, mais ce
secteur comporte des segments de marché et des sous secteurs très innovants où des
opportunités technologiques peut générer de l’innovation produit plus radicale et plus
consommatrice en recherche et développements.
2.3.Particularité su secteur
Force est de constater que la composition du secteur de l’IAA est assez disparate. En termes
de taille, certaines branches sont caractérisées par un nombre important de petites unités
comme l’industrie de fabrication de la farine (pâtisserie moderne), alors que d’autres sont
relativement concentrées (sucre, huile de graines, lait).
En ce qui concerne le marché, certaines branches sont plus orientées vers le marché extérieur
(fruits, légumes et poisson) alors que d’autres sont exclusivement liées au marché intérieur
(branche des corps gras, industrie laitière, transformation des céréales, industrie de viandes,
industrie des boissons). La branche des fruits et légumes est dominée par l’activité de
conservation des légumes et des fruits, suivi des jus, et des préparations à base de tomate.
Les grandes entreprises agroalimentaires sont soit des groupes nationaux (groupe ONA,
Holmarcom, Ynna Holding, etc…) soit des entreprises étrangères (Coca cola, Nestlé, Danone,
P&G, Savola, Uniliver, etc…).
La répartition de la production des IAA, par région montre la dominance du grand Casablanca
qui s’accapare environ le tiers de cette industrie, suivi de la région de Sous Massa Draa avec
14%.
2.4.Opportunités du secteur
Le plan Emergence lancé en 2005, a pour objectif de permettre au Maroc de mieux se
positionner dans les échanges mondiaux et de résister face à la montée en puissance des pays
asiatiques. La stratégie arrêtée préconise, à long terme, un changement profond du secteur à
travers une meilleure valorisation des ressources agricoles et une offre exportable diversifiée
et compétitive.
Ce changement exigera de plus en plus la sécurisation de l’approvisionnement, le
renforcement du tissu productif national permettant l’émergence de firmes industrielles
compétitives et l’encouragement de la recherche et développement dans le secteur...
Par ailleurs, la progression soutenue de la consommation mondiale des fruits et légumes
transformés ouvre de meilleures perspectives pour l’industrie marocaine, pourvue qu’elle
intègre parfaitement les impératifs de qualité et de normalisation.
Aussi, la libéralisation du commerce international et la mise en œuvre des accords de libre
échange avec certains pays partenaires, offrent de réelles opportunités d’accès des produits
agricoles transformés marocains en général et des conserves végétales en particulier à des
marchés potentiels (marché américain, marché arabe…). Dans ce même sillage, l’ouverture
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sur le marché africain constitue l’une des priorités majeures de la nouvelle stratégie de
promotion des exportations.
D’autre part, on relève un taux d’urbanisation croissante de la population marocaine, avec un
changement des habitudes alimentaires et l’augmentation subséquente de la demande en
produits agricoles transformés, ce qui dénote l’existence d’énormes opportunités de
croissance du secteur.
Faiblesses du secteur
L’industrie alimentaire nationale demeure dans son ensemble un système productif fragile et
structurellement faible.
A part quelques entreprises mieux intégrées ou filiales de multinationales qui réalisent des
résultats satisfaisants, les performances du secteur demeurent globalement en deçà de ses
potentialités.
Les faibles taux d’investissement, le retard technologique, la sous qualification du capital
humain, la prédominance du travail précaire, la faiblesse de l’innovation et de la qualité ainsi
que les carences de l’organisation managériale des entreprises, caractérisent l’évolution
structurelle de cette industrie agroalimentaire.
Ainsi, les faibles taux de croissance de la productivité et des taux de valeur ajoutée sur une
longue période témoignent des difficultés auxquelles sont confrontées les industries agro-
alimentaires pour réaliser une mutation devant induire des changements importants au niveau
de la fonction de production et un approfondissement de l’industrialisation du secteur avec
leurs effets sur l’industrialisation de l’agriculture.
Si le tissu productif est constitué fondamentalement de PME, le secteur connaît un
développement rapide du phénomène de concentration qui prend deux formes : d’une part,
l’élargissement du poids des grandes entreprises dans la production globale de l’industrie en
question et d’autre part, la constitution et l’extension des « groupes agro-alimentaires ». De
même, une grande partie des produits exportés sont de faible valeur ajoutée.
L’industrie alimentaire nationale remplit, dans le cadre de son insertion dans l’économie
mondiale (division internationale de travail) une fonction bien précise : celle de produire des
produits n’ayant subi qu’une simple transformation et mis à la disposition de firmes et
capitaux internationaux qui en tirent le maximum de valeur ajoutée et de profit.
Cette évolution indique donc que l’IAA marocaine est de plus en plus orientée vers une
tendance à l’enclavement et non dans un processus de domestication ascendante de la valeur
ajoutée. Depuis plusieurs années, cette industrie s’est inscrite dans une tendance à la perte de
compétitivité non seulement sur les marchés extérieurs mais aussi au niveau du marché
domestique.
Certes, les pratiques protectionnistes de l’Union Européenne qui constitue le principal
débouché de nos produits ont contribué à cette situation. De même, la faiblesse de la qualité
de nos produits, le niveau relativement élevé de nos coûts de production ainsi que l’incapacité
de nos industriels à innover en matière de diversification des produits et des marchés ont été
déterminants en matière de recul de la compétitivité externe des entreprises nationales.
Il reste à souligner que le caractère très contraignant de l’environnement interne dans lequel
évolue les IAA explique à son tour, et dans une large proportion, leur faible performance : les
difficultés d’approvisionnement des usines en matière premières agricoles, la faiblesse de la
demande solvable, les problèmes du financement et particulièrement pour les petites et
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moyennes entreprises, le coût élevé du transport, de l’emballage et de l’énergie et la faiblesse
de la recherche dans toute la sphère agro-alimentaire (au niveau de l’agriculture et de
l’industrie de transformation). En somme, le processus d’accumulation propre à l’IAA souffre
de défaillances et se trouve confronté à d’importantes contraintes au niveau de ses trois phases
: la phase de mobilisation du capital, la phase de mise en valeur du capital et enfin la phase de
réalisation.
Le modèle des cinq forces de Michel Porter préconise qu’un secteur sera d’autant plus
concurrentiel :
- Qu’il est composé de nombreuses entreprises ou qu’elles sont de tailles équivalents;
- Que les barrières à l’entrée sont faibles, laissant libre l’entrée de nouveaux
concurrents;
- Que les clients et les fournisseurs constituent des groupes concentrés susceptibles
d’imposer leurs objectifs en particulier en matière de prix;
- Qu’il existe des matériaux de substitution susceptibles de remplir les mêmes fonctions
que les biens produits, et qui, à long terme menacent même l’existence du secteur;
- Qu’il s’agit d’un secteur mature dans le quel le recul de la croissance intensifie la lutte
pour les parts de marchés.
Le secteur d’industrie agroalimentaire marocain: est t’il un secteur concurrentiel au sens de
Michel Porter ?
La structure de la composition du secteur en termes de taille entreprise relève l’existence de
deux pôles importants : le premier regroupe des grandes entreprises multinationales
accaparant une part importante des marchés, et le deuxième englobe plusieurs entités de taille
moins importante sous forme de PMI représentant 95% du groupe.
Cette situation est loin de refléter une équivalence de structure composant le secteur, puisque
les grandes entités peuvent constituer des clans qui empêchent l’arrivée de nouveaux entrants.
La structure actuelle du secteur permet aux fournisseurs de se regrouper et constituer un poids
susceptible de leur permettre d’imposer leurs objectifs. Cependant les clients se trouvent
incapables d’avoir un bon positionnement leur permettant la réalisation de leurs objectifs en
termes de prix et de qualité.
Les produits de substitution pouvant remplir les mêmes fonctions que les biens du secteur
sont beaucoup plus attendus des différentes innovations incrémentales et radicales proposées
par les entreprises. D’ailleurs le secteur est très attractif en termes d’innovation ce qui
prolonge durablement la phase de croissance du secteur.
La nature de ce secteur dégage aussi certains problèmes stratégiques relevant de l’industrie en
amont à savoir :
- Le positionnement produit : il renvoie au type de produit que l’entreprise va choisir de
faire les en amont. Elle peut choisir de ne pas produire tous, et de se spécialiser dans
certains d’entre eux ;
- Le deuxième problème est d’établir une sorte de méta-segmentation qui va déterminer
les marchés que l’entreprise servira. En effet, si une entreprise amont est susceptible,
par nature, de fournir une multitude de marché, rien ne l’y oblige a priori. (LENFLE
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1992). Elle peut parfaitement décider de se concentrer sur un type de marché précis,
voir sur un segment de marché;
- Le degré d’intégration : le dernier problème consiste à déterminer les relations de
l’entreprise avec les stades de transformations en aval et, dans une moindre mesure,
avec son amont. Doit t elle se limiter strictement à la première transformation de la
matière, ou au contraire chercher à contrôler, par des moyens à définir, les stades de
transformation aval.
La combinaison de ces éléments donne naissance à un grand nombre de solution possibles, de
la grande entreprise multi-produits intégrée au spécialiste d’un produit concentré sur un
marché final qui illustre la complexité de la situation stratégique des industries amont.
2.5.Caractéristiques de l’innovation dans l’Industrie agroalimentaire
2.5.1. Définition de l’innovation dans les PME marocaines :
Pour les PME marocaines, une innovation est la possibilité de la mise en œuvre d’un produit
(bien ou service), ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle
méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les
pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.
Le secteur agroalimentaire, est particulièrement marqué par l’importance de l’innovation
incrémentale et cumulative du fait notamment d’un comportement plutôt conservateur des
consommateurs face aux changements alimentaires.
Ce type d’innovation nécessite moins d’investissement en recherche et développements, mais
ce secteur comporte des segments de marché et des sous secteurs très innovants où des
opportunités technologiques peut générer de l’innovation produit plus radicale et plus
consommatrice en recherche et développements.
Les PME du secteur cherchent à réaliser plusieurs objectifs à travers l’adoption des politiques
d’innovation, tel que un bon niveau de productivité (réduction du coût de la main d’œuvre,
augmentation de la capacité de production, réduction du temps de production, accroissement
de la souplesse de production) au niveau produit (prolongement de la gamme produit,
amélioration de la qualité des produits, livraison plus rapide du produit sur le marché,
remplacement des produits éliminés graduellement), diminution de la consommation des
matériaux, diminution des dégâts environnementaux, diminution de la consommation
d’énergie, réaction à de nouveaux règlement.
Ainsi beaucoup d’opportunités d’innovation peuvent intéresser les PME, elles peuvent porter
soit sur le fond, soit sur la forme à savoir : amélioration des produits, améliorations
incrémentales, améliorations des processus, réduction des coûts, rationalisation, améliorations
des systèmes d’information, organisation, gestion de l’information, nouveaux designs,
simplification, réduction du délai de mise sur le marché, veille, innovation quant aux concepts
d’entreprise, révision des tâches de la chaîne interne de valeur, facteurs liés à
l’environnement, norme/législation, fournisseurs/clients/concurrents, changements dans
l’environnement socio-économique, environnement, produits alternatifs / de substitution
Généralement, les PME de l’industrie agroalimentaire sont marquées par des leviers de
compétitivités trop faibles. Des leviers de compétitivités trop faibles :
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- Un amont très peu concentré : l’agriculture au Maroc ne s’est pas modernisée aussi
vite que le tissu agricole dans d’autres pays concurrents ce qui crée un obstacle
supplémentaire à la compétitivité des industries agroalimentaires ;
- Très peu de PME ont la capacité ou l’envie d’exporter, soit par manque de
connaissance de cette activité, soit par manque de moyens humains et financiers, soit
en raison des barrières fortes rencontrées par leur produit à l’export, ou encore du fait
de l’incapacité de produire en grande quantité ;
- Un faible niveau de recherche et développement : (moins de 1% du Chiffre d’affaires
2012) ;
- Un niveau de risque financier élevé expliqué par la faiblesse du niveau des marges
dégagées par les entreprises, des recettes qui ne peuvent pas être protégées par des
brevets, des tensions de prix… ;
- La nature des innovations réalisées par les entreprises étudiées du secteur est souvent
invisible par le consommateur du fait qu’elle agit au niveau du contenu nutritionnel
(Exemple : vitamine A et D etc …)
- Des marges nettes trop faibles pour attirer de nouveaux investisseurs (innovation
radicale), ainsi que les investisseurs initiaux (innovation incrémentale).
Des structures de coûts complexes :
- La volatilité des prix des matières premières, qui est aujourd’hui difficile à anticiper ;
- Les prix de transport pèsent lourd dans le prix de revient des produits, avec
l’augmentation des coûts de l’énergie, la logistique deviendra de plus en plus une
faiblesse pour les entreprise en agroalimentaire ;
- La diversité des marchés servis : la position de la firme agroalimentaire l’amène à
servir une multitude de besoins, multitude d’exigences, d’emplacement, et de choix.
Des obstacles à l’innovation
Parmi les facteurs qui rendent l’intégration de l’innovation dans la gestion de l’entreprise une
tâche difficile pour les PME marocaines, nous avons relevé les éléments suivants: une culture
des entreprises et gérant peu favorable au changement, la complexité de la réglementation, -
esprit d’entreprise peu présent, aversion faible pour le risque, lenteur administrative de
brevetage et de protection, rigidité dans le domaine du travail, faible qualification des
ressources humaines sources de financement insuffisantes, le niveau concurrentiel des
marchés, etc …
Ces obstacles constituent aussi des facteurs importants dans la capacité d’innovation des
PME.
Capacité d’innovation des PME marocaines dans le secteur industrie agroalimentaire :
Trois paramètres jouent sur la capacité d’innovation des entreprises :
- Les choix d’organisation internes des agents : l’influence de l’architecture interne de
la firme en termes de structure et en termes des modes de circulation de l’information;
- Leur mode de coordination et de coopération avec les partenaires externes : relations
externes que l’entreprise tisse avec son environnement (en amont et en aval) ;
Pr. Amina TOURABI Page 14
- Leur capacité à capter les connaissances dans son environnement : l’ensemble des
caractéristiques territoriales, marchandes et institutionnelles de l’environnement de la
firme.
Prenant en considération les particularités du secteur étudié à savoir le positionnement
produit qui renvoie au type de produit que la firme va choisir de le faire en amont, d’un autre
côté, la multiplicité et la diversité des marchés que l’entreprise peut servir, et en fin le degré
d’intégration de l’entreprise, les PME étudiées se trouvent motivées à l’innovation par
l’existence et la continuité des performances financières, par un besoin important du marché.
Entre autres, le niveau de complexité du processus est sensé être acceptable et finançable.
Les facteurs qui définissent la capacité à innover des organisations
Les déterminants de la propension à innover des PME peuvent être regroupés comme suit : le
niveau du chiffre d’affaires, l’effectifs des salariés, le degré d’ouverture internationale
(Export), l’appartenance de la firme à un groupe, taux et rythme d’investissement (corporels
et incorporels), taux de rentabilité, le positionnement stratégique dans la région, effectifs des
ingénieurs et des techniciens dans l’ensemble des salariés, l’attractivité du secteur à
l’innovation, le profil du Gérant de la firme.
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CONCLUSION
L’innovation aujourd’hui s’entend surtout comme la possibilité de changer ou de transformer
un produit, un processus ou un système de gestion, qu’il s’agisse d’une modification radicale
ou d’une légère amélioration de type incrémental, tant que le résultat mène à une exploitation
finale réussie.
Notre papier a proposé de rassembler les différents facteurs qui peuvent expliquer le
comportement d’innovation dans les entreprises exerçant dans le secteur d’industrie
agroalimentaire au Maroc.
Nous avons relevé un comportement passif des organisations expliqué par la structure de la
composition du secteur d’IAA, qui regroupe une minorité des grandes unités, et une grande
majorité des PME (95% du secteur) d’une part, et l’existence des obstacles à l’innovation
(obstacles liés aux ressources humaines et financières).
Cependant, l’innovation reste un phénomène complexe. Son intégration dans la gestion de
l’entreprise peut être comprise à travers la mise en marche d’un ensemble de processus, qui
doivent presque toujours passer outre des obstacles ou barrières inhibant le développement
d’une innovation productive (culture peu favorable au changement, complexité de la
réglementation, système fiscal, esprit d’entreprise peu présent, aversion pour le risque, lenteur
administrative, rigidité dans le domaine du travail, sources de financement insuffisantes).
Devant les obstacles à l’innovation que rencontrent les organisations, elles s’inscrivent plutôt
dans une stratégie d’imitation et d’apprentissage organisationnel (Learning by doing) que
dans des processus d’innovation et s’intéressent jusqu’à maintenant à un développement et à
une amélioration au niveau produit, procédés de production, et pratiques organisationnelles.
D’après les organisations : L’innovation est autant issue de l’apprentissage organisationnel
que d’activités formelles de R et D. Et elle requiert toujours d’investir dans le développement
de capacités et de connaissances, habituellement dans des actifs et dans le marketing ».
Face aux obstacles à l’innovation, les organisations peuvent se situer dans une des quatre
situations:
- Celles qui surmontent les obstacles: les organisations innovantes;
- Celles qui s’engagent dans un projet, mais échouent, car elles n’ont pas réussi à
surmonter tous les obstacles rencontrés;
- Celles qui auraient souhaité s’engager dans un projet mais ne le font pas, car les
obstacles leur paraissent insurmontables;
- Celles qui ne rencontrent pas d’obstacles, simplement parce qu'elles ne cherchent pas
à innover.
Pr. Amina TOURABI Page 16
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