Cour de Méthodes et pratiques de Direction Généraled1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538cbcb66dad8.pdf · année retrace l’essentiel de ce qu’un manager devrait savoir

Cour de Méthodes et pratiques de Direction Générale

Sommaire

Rédigé par l’étudiant : Tadia Ngouffo Aurélien /MADE 2/Année académique 2011/2012


INTRODUCTION

Le management d’une organisation est une tâche qui n’est pas toujours aisée. C’est laraison pour laquelle de nombreux auteurs traitent des méthodes ou de moyens à employerpour bien diriger une organisation. Le manager est celui qui se charge d’administrerl’entreprise, il définit la stratégie, les politiques à mettre en œuvre pour assurer la survie deson entreprise.

Dans le même ordre d’idées Henri Fayol essaye de définir les principaux éléments de lafonction de manager. Dans l’exercice de ses fonctions, celui-ci peut rencontrer des difficultésliées à son environnement ou liées à la nature même de l’entreprise. Il devra donc trouver lesvoies et moyens d’y faire face en suscitant l’adhésion de l’ensemble ses collaborateurs.

Le manager est aussi celui qui met en place la stratégie ; il la planifie en suivantplusieurs étapes dans l’optique d’arriver à exercer un contrôle sur l’environnement de sonentreprise, et maîtriser en partie son devenir. Ce devenir en question est fonction de plusieursfacteurs en mutations permanentes et il revient donc au manager de s’y adapter car dirigerc’est aussi maitriser le changement.

Le cours de « Méthodes et pratiques de Direction Générale » que nous avons suivi cetteannée retrace l’essentiel de ce qu’un manager devrait savoir pour pouvoir véritablementremplir ses missions



I. DEFINITION DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONSC’est intégrer les hommes, les outils, les moyens financiers et à coordonner les

activités de chacun, en vue d’atteindre les objectifs fixés.

II. LES PRINCIPAUX ELEMENTS DE LA FONCTION DEMANAGER

La fonction de management peut se diviser en 4 principales parties :

a. L’analyse :- analyser l’environnement - analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise

b. La définition :- de la culture de l’entreprise- de la stratégie

Ces deux éléments permettent d’élaborer la planification

c. L’organisation et la coordination des moyens d’action :- définir les structures de l’entreprise- définir les pouvoirs et les responsabilités- donner des directives

d. Contrôler et sanctionner :- contrôle : objectifs/résultats

directives/résultats- sanctions : positives ou négatives- action collective : remise en cause des moyens et des objectifs

Élément de contribution : Henri Fayol est l’un des auteurs à avoir développé les fonctionsdu management et il ressort de son livre que contrairement aux autres fonctions qui mettent enœuvre la matière et les machines, la fonction administrative n’agit que sur le personnel etconsiste à : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Il n’entend absolumentpas standardiser la fonction administrative, car selon lui, le manager doit faire preuve de tactet d’expérience : « la mesure est l’une de ses principales qualités »

III. LES DIFFICULTES DE LA FONCTION DE DIRECTIONGENERALE

En principe, nous rencontrons deux principales difficultés :

a. L’entreprise source de difficultés une entreprise est en liaison avec d’autres acteurs externes de la vie économique : concurrents,

syndicats, pouvoirs publics, consommateurs, banquiers, fournisseurs.



de plus, elle se subdivise elle-même en plusieurs catégories d’acteurs (internes) : les salariés,

la direction, les actionnaires, qui se situent les uns par rapport aux autres par des relations depouvoirs, donc par des rapports de force.

b. L’environnement de l’entreprise est changeantCela s’observe sur le plan technologique, social, économique, politique, humain.

L’entreprise doit tenir compte de ces facteurs de changement sous peine de voir ceux-cidégénérer en blocages qui ne peuvent être résolus que de façon brutale : la crise.

Une des tâches essentielles de la Direction Générale sera donc d’intégrer le changement

dans la gestion quotidienne de l’entreprise

IV. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

a. DéfinitionLa stratégie consiste dans la définition par une entreprise de quelques objectifs

fondamentaux généralement peu nombreux pour les années à venir.

b. La planification- La planification constitue un moyen d’atteindre la stratégie que l’entreprise s’est

fixée.- Il s’agit de décomposer les objectifs fondamentaux en objectifs partiels et de mettre en place

les moyens permettant la réalisation de ceux-ci. la planification suppose un calendrier, la fixation d’étapes au cours du temps.

c. Stratégie et tactiqueAlors que la stratégie définit les options fondamentales, la tactique met en œuvre

les actions opérationnelles.

d. La liaison entre stratégie et planificationAlors que la stratégie définit les objectifs fondamentaux, la planification définit

les moyens permettant d’atteindre les objectifs partiels, qui seront réalisés selon uncalendrier préétabli.

V. LES ELEMENTS CLES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

a. Le plan stratégique - le plan stratégique doit être la traduction chiffrée au niveau de la Direction Générale- le plan stratégique recense les objectifs partiels permettant d’atteindre la stratégie et met en

place les moyens nécessaires à la réalisation de ces objectifs, selon un calendrier préétabli. L’entreprise doit s’assurer de la cohérence entre les objectifs et les moyens à long terme.

Le plan stratégique doit être souple, aisément adaptable aux contraintes nouvelles de

l’environnement, qui emmèneront une inflexion de la stratégie.



b. Les programmes d’action Les programmes d’actions à moyen terme sont d’une durée généralement comprise

entre 3 mois et 2 ans. Ils s’insèrent dans le plan stratégique et précisent : Les moyens à mettre en œuvre, les délais à respecter, les responsables à qui sont assignés un ou plusieurs objectifs et alloués les moyens

nécessaires.

On distingue :

les programmes d’actions opérationnels : production et commercialisation les programmes d’action logistiques : approvisionnement, recherche et

développement, innovation, personnel, finance, administration générale.

c. Comment déterminer les objectifs ?Voici les critères de validité des objectifs :

- la pertinence : chaque objectif doit être cohérent avec les autres.- la faisabilité et le réalisme

- l’acceptation : la Direction générale doit s’engager à effectuer les ressources nécessaires à leurréalisation dans les délais requis.

- la mesurabilité : les objectifs doivent être mesurables afin de juger les réalisations - l’adaptabilité : afin de faire face à des situations non prévues. Les objectifs doivent être flexibles, ils constituent seulement un chemin de référence. Ils

doivent pouvoir être modifiés en fonction d’évènements nouveaux.



VI. TECHNIQUE D’ELABORATION DE LA PLANIFICATIONSTRATEGIQUE

Principales étapes de l’élaboration


LES BUDGETS ANNUELS

Cohérence

Opérationnels

LES PROGRAMMESD’ACTION A MOYEN TERME

Cohérence

Objectifs

partiels

Traduction chiffrée

de la stratégie

LE PLAN STRATEGIQUE

Culture Rentabilité

et Flexibilité

finalités Croissance

Sécurité

Analyse du potentiel del’entreprise

Logistiques

Moyens

La stratégie retenue

Les stratégies possibles

Analyse de l’environnement


1. La détermination des stratégies possiblesElle est issue de l’analyse de l’environnement et de l’analyse du potentiel de

l’entreprise.

a. L’analyse de l’environnementChacun des acteurs avec lesquels l’entreprise est en relation est à la fois source de

contrainte et d’opportunité. Il s’agira pour la Direction Générale de minimiser les 1 ères et detirer le meilleur parti des secondes.

La concurrence : est source de contrainte pour l’entreprise qui ne peut notamment pratiquer la

politique de prix qu’elle souhaite. La demande : Ici, le Directeur Général devra être à l’écoute permanente du marché. Les apports de capitaux (banquiers et obligataires) : la sollicitation de ces apporteurs suppose

de la part de l’entreprise, une saine gestion dans le passé, et des perspectives importantes dedéveloppement : viabilité et rentabilité des projets d’investissements, structure financière,capacité d’autofinancement.

Les fournisseurs, prestataires de service, sous-traitants : ces entités constituent une

opportunité que l’entreprise saisira. Les groupes de pressions (syndicats et associations de consommateurs) : les groupes de

pression constituent autant des obstacles à la libre expression des entreprises. Les pouvoirs publics sont des interlocuteurs nécessaires dont il est parfois possible de tirer

profit.

b. L’analyse du potentiel de l’entrepriseVoici les principaux axes de réflexion permettant à la Direction Générale de

déceler les forces et les faiblesses de l’entreprise.

1. L’entreprise sur son marché :On tient compte de : - l’activité 1ère de l’entreprise- la part de marché- l’image de marque de l’entreprise et de ses produits- l’originalité et la qualité des produits

2. L’entreprise et ses moyens- Les hommes : compétences, capacité d’innovation et d’adaptation.- Equipement et méthodes : technicité des matériels, méthodes de production, brevets.- Moyens financiers : composition du capital et structure financière



c. Les procédures d’élaboration d’un plan stratégiqueLa planification stratégique peut être élaborée selon 3 procédures :

1. La procédure centralisée :1ère phase : le plan est établi par la Direction Générale de l’entreprise2ème phase : il est ensuite éclaté par unité opérationnelle et fonctionnelle.

2. La procédure décentralisée1ère phase : les unités font des propositions de plan en présentant plusieurs options.2ème phase : la Direction Générale en fonction de ses orientations stratégiques impose

des modifications d’options et s’assure de la cohérence des options retenues.

3. La procédure déconcentréeIci les grands principes sont établis par la Direction Générale :

- La Direction Générale établit certains types de plans (exemple: investissement important,financement)

- les unités, d’autres plans concernant leurs activités spécifiques (approvisionnement,production, commercialisation)

- certains plans (embauche, gestion du personnel, etc.) sont établis de concert par la DirectionGénérale et les unités de niveau inférieur.

d. Les outils de la planification

1. La prévision et la planificationLa prévision est du seul domaine de la réflexion : la planification suppose la

réflexion et prépare l’action. Elles sont complémentaires car la planification est orientée vers l’action

2. Les domaines de la prévisionOn peut distinguer : - le milieu externe à l’entreprise : prévisions

démographiques, prévisions de la demande (nationale et étrangère), prévision de lacompétitivité nationale (prix, recherche, progrès technique et productivité), prévision de coûts(matière premières, salaires, énergie, équipement)

- la branche à laquelle appartient l’entreprise : prévisions des prix des biens ou servicesproduits, prévisions de demande, prévisions de marché de l’entreprise, analyse de laconcurrence.

- L’entreprise elle-même : demande, coûts, rentabilité, besoin de financement, besoin en maind’œuvre, en capital technique, en formation en recherche.

3. Les méthodesLes principales méthodes utilisées en matière de prévision sont les suivantes :



- la comparaison avec les données passées qui sont sensées devoir se reproduire.- l’extrapolation qui consiste à ajouter une constante à l’évolution passée- la connaissance des cycles- l’analogie qui repose sur la simulation de 2 catégories d’évènements.

VII. POUVOIRS ET FONCTIONS DE DIRECTION GENERALE

A. Répartition du pouvoir au sein de l’entreprise Nous pouvons distinguer d’une part une petite entreprise dirigée par un

entrepreneur propriétaire, d’autre part une grande entreprise où on assiste à unedépossession de l’ensemble des petits actionnaires au profit des dirigeants.

a. L’entrepreneur propriétaireIl cumule la fonction de dirigeant et la qualité de possession de l’entreprise.

b. Les actionnaires au sein de la grande entrepriseAlors qu’en droit, le pouvoir appartient aux actionnaires, ceux-ci dans les faits sont

dépossédés de leurs attributions au profit des dirigeants.

c. Les participations financières

1. Les groupesUn groupe est un ensemble de sociétés liées par des participations en capital constitué

d’une société mère et de sociétés dépendantes. On appelle « filiale » les sociétés dont plus de 50% du capital est détenu par la société mère. On peut distinguer plusieurs types de groupes :

les groupes industriels, si la maison mère est elle-même industrielles. les groupes financiers, quand il s’agit d’une banque qui organise la stratégie par

référence à une logique financière. les groupes familiaux, quand le capital de la maison mère est détenu en majorité

par les membres d’une même famille. les groupes technocratiques, quand au contraire, une forte dilution du capital

confère un pouvoir effectif au cadre dirigeant.

2. Les holdingsLe holding est une stratégie financière dont l’objet principal est d’acquérir ou de

rassembler des parts ou des actions d’autres sociétés afin de gérer et d’en assurer le contrôle(soit total, soit majoritaire, soit minoritaire)

Les holdings sont souvent utilisés par des investisseurs dans le but de racheter tout ou partie

des titres d’une société cible. On parle alors d’un holding de rachat.



B. Autorité et leadership

1. DéfinitionsL’autorité est le droit et le pouvoir de se faire obéir de ses collaborateurs.

a. L’autorité institutionnelle- elle résulte de la définition des structures, matérialisée par l’organigramme.- elle implique les pouvoirs de commander, de contrôler et de sanctionner.

b. Le leadershipIl est l’autorité résultant de l’influence personnelle de celui qui l’exerce, lié à ses

qualités : - connaissances techniques- connaissances humaines (aptitude à comprendre les autres, à dissiper les tensions, à

convaincre et stimuler, qui force le respect)

c. L’aptitude à organiser et animer 1) Organiser

Organiser consiste à mettre en place et coordonner les moyens dont disposel’entreprise afin que les actions de chacun convergent vers le but fixé.

2) Animer Il s’agit ici de donner vie au groupe que constitue l’entreprise, de mettre les hommes

en marche, de modifier leurs attitudes, leur comportement vis-à-vis du changement en vued’en faire non plus des témoins passifs, mais des acteurs volontaires, dynamiques, d’uneévolution accélérée et enrichie par leurs propres apports.

d. L’aptitude à motiverMotiver consiste à savoir diffuser un message mobilisateur et à donner à l’équipe des

signes de reconnaissance permettant de susciter la créativité de chacun.

C. Les différents styles de direction Nous retenons 3 styles différents :

1. La consultation : est le fait de demander (ou de donner) un avis. Elle laisse ledécideur libre de sa décision : celui-ci peut tenir compte ou non de l’avis reçu.

2. La concertation suppose l’accord de deux entités dans le but d’agir l’une avecl’autre.

3. La participation implique l’engagement de chaque partie qui doit apporter sonconcours, sa collaboration à l’œuvre commune.

a. La conception autocratique de l’autorité Dans la conception autocratique, le supérieur hiérarchique s’informe, puis

décide seul ou transmet les ordres reçus de sa propre hiérarchie.

b. La conception démocratiqueDans la conception démocratique au contraire, le supérieur hiérarchique ne

prend pas seul les décisions, mais coordonne l’action des membres du groupe qui aurontcollaboré à la prise de décision.



c. Les tâches qui incombent à la Direction Générale1- La définition de la stratégie2- la coordination des moyens disponibles

3- la définition des actions logistiques engageant l’avenir (grandes lignes de la politiqued’investissement, de la politique financière).

4- La nomination aux postes de Direction.

d. La Direction par Objectif (D.P.O)Système préconisé par Peter Drucker, il s’agit ici de sauvegarder à la fois l’unité

du commandement et la spécialisation des fonctions.

Elément de contribution : Locke et Latham développent l’idée que les salariés, êtrerationnels sont motivés par les objectifs conscients qu’ils formulent. Le développement de ladirection par objectifs consiste donc à amener le salarié à fixer des objectifs assez élevés pourle motiver et satisfaire en même temps aux besoins de l’entreprise. La DPO débouche sur unengagement formel et négocié sur des objectifs le plus souvent annuels.

e. La Direction Participative Par Objectif (DPPO)La DPPO consiste à associer le responsable à l’analyse de la situation et à la

fixation des objectifs.

f. La coordinationElle est essentielle : il est indispensable d’harmoniser l’action de chacun en vue

d’atteindre les objectifs fixés.- La coordination peut être assurée :

1- par la planification qui constitue le cadre global de l’action 2- par la structure de l’entreprise qui organise les relations entre les services.3- par l’existence de comité

D. La prise de décision

a. L’étude du problème- La connaissance de l’environnement de l’entreprise est la 1ère étape de la prise de décision.- 3 moyens peuvent être employés : les études, les statistiques, les enquêtes.

b. La détermination des objectifs Elle doit s’inscrire dans le cadre de la planification stratégique élaborée

compte tenu notamment de l’environnement.

c. La recherche des solutions Le brainstorming ; il s’agit d’une méthode de groupe visant à susciter des idées nouvelles, en

laissant libre cours à la pensée de chacun. La synectique ; elle fait appel aux analogies.

Cette méthode propose de faire une « excursion » à coté du problème posé puis d’yrevenir en décodant les analogies.



d. La prise de décision mesure des performances de chaque solution

Cette étape d’analyse des performances de chaque solution est difficile, dans lamesure où certains critères ne peuvent pas être quantifiés de façon précise.

Exemple : le climat social, l’image de marque de la société.

VIII. LES FONDEMENTS DE LA DIRECTION GENERALEL’analyse de la fonction de Direction Générale d’une entreprise est au carrefour de

trois domaines d’analyse qui ont chacun leur propre logique :

les ressources humaines car le pouvoir c’est diriger les hommes (animation) la stratégie car le pouvoir c’est fixer un projet et le piloter (finalisation) la stratégie car le pouvoir c’est se donner les capacités d’agir (organisation)

A. Du pouvoir du propriétaire

a. L’entrepreneur capitalisteDans l’approche micro-économique, le détenteur du pouvoir est l’entrepreneur.

Entreprise et entrepreneur sont confondus. Bref le pouvoir est exercé par celui qui possède etqui risque.

Le pouvoir est juridiquement assuré par la propriété et socialement légitimée par la prise de

risque.

b. La montée du dirigeant Le pouvoir des dirigeants non propriétaires appelé pouvoir managérial est

essentiellement justifié par la compétence technique. Ainsi, les dirigeants ont les compétencespour :

Assurer le développement des activités de la firme, Assurer le paiement des dividendes aux propriétaires Augmenter la valeur patrimoniale de la firme

c. Distinguer le pouvoir de l’autorité Le pouvoir ; c’est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres.

L’autorité : c’est la capacité à faire observer volontairement les ordres. L’autorité suppose

l’acceptation de la « domination » considérée comme légitime. Une autorité sans pouvoir n’est pas stable dans le temps. Un pouvoir sans autorité n’est

généralement pas efficient. La Direction Générale d’une entreprise doit donc s’assurer qu’elle dispose d’une autorité

pour exercer son pouvoir.



d. Les modes de domination légitimes l’autorité charismatique : ici, les ordres sont respectés en raison de la personnalité du leader.

Ce sont des qualités particulières de la personne même du leader qui le font respecter : force,courage, capacité d’écoute, originalité des idées.

l’autorité traditionnelle : ici, l’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les

personnes en position de domination, en raison d’un statut lié à la fonction ou à l’hérédité. l’autorité rationnelle légale : sa légitimité est fondée sur l’existence de textes précis décrivant

les procédures à appliquer.

B. Les tâches et les rôles de la Direction Générale

a. La fonction de Direction selon FayolDans son ouvrage ‘administration industrielle et générale’ définit la fonction de la

Direction Générale comme étant de « commander aux hommes pour obtenir que des objectifspréalablement définis soient atteints »

b. Les tâches de la Direction GénéralePour accomplir cette fonction administrative, la Direction Générale doit exécuter 5

séries de tâches : prévoir, c’est scruter l’avenir et dresser un programme d’action

organiser, c’est constituer le double organisme matériel et social de l’entreprise, en

répartissant les moyens. commander, c’est tirer le meilleur parti possible des agents qui composent l’entreprise. coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise pour en faciliter le

fonctionnement et assurer le succès. contrôler, c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres

donnés.

c. Les principes d’administration à respecter pour administrer correctement uneorganisationNous pouvons citer les 6 plus importants :

Principe d’autorité responsabilité : l’autorité pour Fayol, c’est le droit de commander et le

pouvoir de se faire obéir. La responsabilité doit accompagner l’autorité. Principe d’unité de commandement : un individu ne doit recevoir des ordres que d’un seul

chef. Principe d’unité de direction : pour un ensemble de donné d’opérations, il ne doit y avoir

qu’un seul objectif. Principe d’initiative : c’est la possibilité de concevoir et d’exécuter, il s’agit de la liberté de

proposer pour que l’initiative de tous vienne s’ajouter à celle des chefs. Principe de hiérarchie : il s’agit de la série de chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents

inférieurs. Principe de division du travail : la division du travail a pour but d’arriver à produire plus et

mieux avec le même effort.



Principe de subordination de l’intérêt général : l’intérêt de chacun ne peut pas prévaloir contre

l’intérêt de l’entreprise.

d. Diriger : l’approche de MintzbergDans son livre ‘le manager au quotidien’, Mintzberg constate que les dirigeants

consacrent essentiellement leur temps à des contacts personnels et à la communication oraleprépondérante sur l’écrit.

La fonction de Direction Générale est focalisée sur l’acte de décision

e. Le rôle du manager selon Mintzberg Qu’est ce qu’un manager ?

C’est un individu responsable d’une organisation ou d’un sous-ensemble de celle-ci.- tout manager est investi d’une autorité formelle liée au statut qui lui est attribué.

Le manager exerce alors 3 grandes catégories de rôle : de contact, d’information, de

décision.

f. Les missions- organiser les activités- motiver les hommes et communiquer - mesurer : c’est élaborer des normes et contrôler- former : le personnel et lui-même.

C. Les missions de la fonction de Direction GénéralePour assurer les missions de la fonction de Direction Générale des tâches

concrètes sont exécutées, et ramenées à 3 séries de facteurs :- les styles de Direction- le contrôle du pouvoir des dirigeants - la structure de l’organisation

Parmi les styles de Direction, on distingue :

le style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à sens unique. le style paternaliste : menaces et récompenses comme moyens d’incitation.


Diriger : c’est prévoir, organiser, commander coordonner et contrôler.

Diriger : c’est décider

Les tâches concrètes de la Direction Générale s’articulent donc autour de 3 pôles : la prise de

décision, la gestion de l’information, l’animation des hommes.


le style consultatif : faux semblant de participation car les subordonnés bien que consultés

n’ont pas d’influence véritable. le style participatif : les individus sont constitués en équipe qui contribue véritablement à la

prise de décision. La coopération est forte. Un esprit d’équipe est développé, l’informationcircule librement.

LIKERT préconise le style participatif car il est plus efficace en raison de la meilleure

satisfaction des besoins des individus.

D. Les nouveaux outils au service des dirigeants- En raison des mutations rapides de l’environnement technico économiques, les mutations en

cours bouleversent profondément les organisations.- les façons de diriger évoluent en fonction de l’évolution des structures dans une interaction

dynamique. Voici quelques caractéristiques de cette évolution :

la contingence par rapport aux courants normatifs antérieurs, il est clair qu’aucune méthode

de direction ne pourra prétendre surclasser les autres. le primat du compromis sur l’autorité : le pouvoir de Direction sera de plus en plus remis en

cause en termes d’autorité. Pour des raisons tenant à l’évolution sociale générale et d’autrepart pour des raisons techniques.

La fonction de Direction Générale aura toujours pour mission de conduire le projet de

l’entreprise, mais celui-ci se dématérialisera au niveau de la fonction de Direction. Les unitésplus petites, plus éphémères (structures transversales, structures par projets) réaliseront voireinitieront des projets « concrets » i.e. réalisés par des produits, des clients, des marchés, destechnologies, alors que la Direction Générale devra maitriser conceptuellement,symboliquement, culturellement et organisationnellement un processus continuel dechangement.


Diriger : c’est maitriser le changement


THEME DE REFLEXION: Comment mener le diagnosticd’une entreprise en mettant en exergue laDirection Générale et toutes les Directionstechniques ?



INTRODUCTION

Le diagnostic est à la base une pratique médicale qui consiste à déterminer unemaladie d’après ses symptômes. Du point de vue managérial, on dira que c’est une démarched’observation visant à appréhender le fonctionnement d’une organisation afin de définirquelle action entreprendre. Dès lors le diagnostic d’une entreprise est un outil de managementqui permet aux dirigeants de connaître les forces et les faiblesses de leur organisation, dedéceler les principaux dysfonctionnements afin de trouver une solution adaptée.

Le diagnostic peut être entrepris par un organisme consultant extérieur mais il peutaussi bien être réalisé par le personnel interne à l’entreprise, il s’agit alors d’unautodiagnostic. Plusieurs outils ont été développés pour réaliser le diagnostic d’une entreprise.

Nous nous proposons ici pour répondre à la question du thème de réflexion, deprésenter les formes de diagnostic et les outils qui y sont associés, tout en mettant en exerguela Direction Générale et toutes les Directions techniques.



I. LE DIAGNOSTIC INTERNELe diagnostic interne de l’entreprise a pour objectif d’analyser les forces et les

faiblesses de l’entreprise et celle de ses Domaines d’Activité Stratégiques et de comparer sesforces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise.Il vise également à surveiller l'évolution des paramètres de l'entreprise dans un parcours deprogrès ou de reculs.

Il existe pour cela 3 démarches : l’analyse fonctionnelle, l’analyse des facteurs clés desuccès et la chaine de valeur de Porter

1. L’analyse fonctionnelle

Elle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminerles forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. C’est à ce niveau qu’intervientprécisément la mise en exergue des différentes directions. En effet, à chaque fonction estassocié une Direction qui se charge de la réalisation de ses activités. Dès lors au niveau de :

la Direction Commerciale et Marketing ; le diagnostic va porter sur la politique marketing : y

a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de ciblage ? Quel est lepositionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude desparts de marchés et des forces de ventes. En effet, les marchés évoluent, il faut donc sedemander si le profil des consommateurs a changé, si les segments de marché se sontmodifiés, de quelle façon a évolué la demande et si les caractéristiques des intermédiaires duréseau de distribution sont toujours les mêmes. Il faut examiner les tendances del’environnement (politique, économique, culturel et technologique) et les changementssurvenus dans les stratégies des concurrents

la Direction de la Production : le diagnostic s’étendra sur l’étude du mode de production, de la

capacité de production. Il portera également sur les délais de fabrications, la productivité. Onse posera la question de savoir s’il ya des économies d’échelles.

La Direction des Approvisionnements : Il sera question d’analyser les délais

d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur, des moyens de contrôledes intrants, des liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur

La Direction des Ressources Humaines : On s’intéressera entre autres au niveau de

compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de communicationinterne. En outre, les méthodes de recrutement, les taux d’absentéisme, l’existence ou non desproblèmes d’embauche sont autant de facteurs qui seront pris en compte lors du diagnostic.

La Direction Comptable et Financière : Etude des Soldes Intermédiaires de Gestion,

comptabilité analytique. Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement,ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c'est-à-dire la trésorerie, le fondde roulement et le besoin en fond de roulement).

La Direction Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à

la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?



2. L’analyse des facteurs clés de succès (FCS)Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser

pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Les FCS sont déterminés parune étude de marché qui permet d'identifier les besoins des clients.

3. La chaine de valeur de PORTERUne chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une

organisation à obtenir un avantage concurrentiel.C’est un outil qui a été développé par Michael Porter et dont le schéma est celui qui

suit :

D’après Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentesactivités d’une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue àl’obtention d’un avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûtsqu’occasionnent les différentes activités. L’idée est que l’entreprise est un ensemble imbriquéet c’est seulement parce que les activités sont interdépendantes qu’il y a création de valeur

II. LE DIAGNOCTIC EXTERNEC’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en

3 dimensions : le macro environnement le méso environnement le micrœnvironnement

1. Le macro environnementC’est l’ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité. L’entreprise

subit le macro environnement : elle ne peut pas l’influencer. L’outil utilisé pour analyser cetenvironnement est le modèle PESTEL :


http://fr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_concurrentiel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tude_de_march%C3%A9


P comme facteur Politique : cela correspond aux décisions que le Gouvernement prend,

comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de régimepolitique.

E comme facteur Economique : cela implique les crises économiques, la variation du pouvoir

d'achat des ménages, l'inflation, évolution du PNB, taux d’intérêts, taux de chômage etc. S comme facteur Socioculturel : Cela correspond à l'évolution de la démographie, les

problèmes sociaux, la part des loisirs dans le budget des ménages, la démographie,distribution des revenus, mobilité sociale, niveau d’éducation ou encore un nouveau mode deconsommation culturelle à savoir le téléchargement.

T comme facteur Technologique ; c'est-à-dire toutes les innovations technologiques, lesinventions, nouvelles découvertes, vitesse des transferts technologiques, taux d’obsolescence,etc.

E comme facteur Ecologique : en effet, la mise en place du développement durable induit de

nouvelles normes écologiques comme la réduction de l'émission de gaz à effet de serre, parexemple.

L comme légal : Cela concerne l'évolution de la législation au niveau du droit du travail ou de

tout autre domaine qui touche le secteur sur lequel se situe une entreprise.

2. Le méso environnementC’est l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer

spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière. On lesanalysera en termes d’opportunités ou de menaces.

3. Le micro environnementPlusieurs outils permettent de l’étudier à l’exemple du modèle SWOT, du modèle des

5+1 forces de la concurrence de Porter. Le 2nd nous semble être le plus pertinent.



LE MODELE DES 5+1 forces de Porter

La rivalité entre les entreprises du secteur : il s'agit de l'analyse des acteurs en présence sur un

marché : leurs produits, leurs parts de marché, leurs forces et faiblesses, leurs stratégies...

La menace de l'entrée de nouveaux concurrents : il peut s'agir de nouvelles sociétés ou bien

d'entreprises choisissant de se diversifier. Ces dernières peuvent être compétitives du fait d'une connaissance de métiers acquise dans d'autres secteurs ou dans d'autres pays.

La pression des fournisseurs : ces relations d'un domaine d'activité avec ses fournisseurs sont

importantes : des fournisseurs puissants peuvent fixer leurs conditions en termes de prix, de qualité. Les coûts d'approvisionnement sont alors élevés. A l'inverse, si le segment des fournisseurs est éclaté, avec de nombreux fournisseurs peu organisés, leur poids sera faible et donc leur influence.

La pression des clients : dans l'analyse de l'environnement, il faut aussi intégrer le poids des

principaux clients : s'ils ont un pouvoir de négociation fort, ils influencent la rentabilité du marché avec leurs exigences sur les prix, les services ou bien les conditions et délais de livraison.

Le choix des clients pour une entreprise (quand elle le peut) est stratégique car elle doit absolument éviter de se retrouver en situation de dépendance forte vis-à-vis d'eux.

Ce poids peut s'évaluer par :- le degré de différenciation des produits- le degré de concentration des clients (par exemple très concentré dans la grande distribution pour les producteurs)

La menace d'arrivée de produits de substitution : elle en grande partie liée à l'évolution

technologique, l'innovation.


Pouvoir de negotiationdes fournisseurs

Pression des produitsde substitution

Menaces de nouveaux entrantsRivalité des concurrents

Pouvoir de négociationdes clients


Ces produits sont estimés dangereux s'ils :- améliorent le rapport qualité/prix- s'ils viennent d'un secteur où les profits sont élevés (libère de forts moyens de communication, marketing et commerciaux pour pénétrer le marché)

La dernière force en présence qui ne doit pas être négligée c’est l’Etat. En Il est susceptible d’influencer le jeu concurrentiel à travers les différentes législations qu’il met en place. Il agit comme régulateur pour établir les bases du jeu. Dès lors, on ne saurait l’écarter dans une démarche de diagnostic.



CONCLUSION

Le cours que nous avons suivi cette année, s’étendait sur plusieurs points. Aupréalable, la définition du management a été donnée, ensuite nous avons eu l’occasion dedécouvrir les principaux éléments de la fonction de manager et les difficultés qui pouvaientêtre rencontrées. Nous avons également compris comment mettre en œuvre la planificationstratégique. La logique voudrait qu’on établisse le cadre de travail du manager, ce qui a étéfait à travers la définition des pouvoirs et fonctions de la Direction Générale. En outre, nousavons pu prendre connaissance des fondements de la Direction générale.

Pour définir les orientations à long terme de leur entreprise, les dirigeants utilisentplusieurs outils à l’exemple du diagnostic d’entreprise. A cet effet, nous nous sommesintéressés à la manière de mener le diagnostic d’une entreprise.

C’est autant de notions abordées, de travaux menés qui ont rendu ce cours intéressantet contribué à renforcer notre apprentissage du métier de manager que nous aspirons àdevenir.



BIBLIOGRAPHIE

1) MARTRE Henri, Intelligence économique et stratégie des entreprises, MacGrawhill,1990

2) Max Weber, Économie et société, 19223) Manuel de gestion (volume 1) de l’agence universitaire de la francophonie4) Stratégor, 1993, Politique générale de l'entreprise 3ème édition, Dunod, Paris


http://fr.wikipedia.org/wiki/Max_Weber

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Cour de Méthodes et pratiques de Direction Généraled1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538cbcb66dad8.pdf · année retrace l’essentiel de ce qu’un manager devrait savoir