Cours.ppt

Cours Politique et management

stratégique

Dr. Noura Ksentini Abdelmoula

2011/2012

Les objectifs du cours Les objectifs généraux :

Se familiariser avec les notions de stratégie, politique et management stratégique

Connaître le cadre conceptuel en matière de management stratégique

Développer des habiletés d’analyse et de synthèse appliquées au champ du management stratégique

Les objectifs spécifiques :Améliorer ses compétences de stratège et de gestionnaireDévelopper des habiletés en communication orale, écrite et

en travail d’équipe

Les fondements de la réflexion stratégique

La discipline de stratégie est le lieu de confrontation de la pensée et de l’action.

Elle est faite de mouvements réajustements voire de remise en cause

La gestion stratégique peut s’analyser comme une boucle permanente, reliant la découverte de problèmes, le choix de solutions et l’action

L’activité stratégique marie un moyen (une mise en ordre et une maximisation des ressources et des capacités) et une fin (s’assurer une montée en efficacité)

La politique d’entreprise : définition

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés.

La politique générale peut être définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).

La politique générale :constitue une façon de voir l'entreprise et son

environnement ;joue le rôle de cadre de référence aux différentes

décisions qui seront prises ;permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque

d'évoluer d'une manière aléatoire au seul gré des événements.

Origine du mot stratégie

Le terme stratégie trouve son origine dans les mots grecs (stategos)

« startos » qui signifie « armée » « agos » qui veut dire « je conduis». La stratégie militaire correspond à l’art de

conduire des forces armées en vue de la victoire : il s’agit de réfléchir aux voies et aux moyens qui sont nécessaires pour gagner

De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise: Les principes des écoles militaires peuvent être transposés à la vie des affaires.

Les trois grandes questions de la stratégie

Mission, vocation

Buts

objectifs

Schéma interprétatifs, valeurs, croyances

Politiques

Formulation de la stratégie

- diagnostic

- évocation de solutions

- évaluation et choix

Mise en œuvre

Pourquoi Quoi Comment

Source: « Stratégie », Desreumaux, Lecoq et Warnier, Person Education, 2006

Le Pourquoi de l’activité de l’entreprise La mission ou vocation de l’entreprise c’est la

façon dont l’entreprise répond à :


Que sommes nous?

Qu’est notre affaire?

Que voulons nous être?

Dans quelle activité nous situons nous?

Le Quoi de l’activité de l’entreprise Choix d’un ensemble de buts et d’objectifs

les buts correspondent à des dimensions générales, sans horizon temporel défini

les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d’atteindre à une date donnée

Buts et objectifs permettront tout à la fois de motiver le personnel, d’orienter les actions, de bâtir une certaine image interne et externe de l’entreprise et de fournir une base d’évaluation des performances


Le Comment de l’activité de l’entreprise Entrer dans le domaine de l’action devant

permettre l’atteinte des objectifs et l’accomplissement des buts

Cela correspond à la définition de la stratégie au sens étroit du terme


Qu’est ce que la stratégie?

La stratégie est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performance attachées à cette exécution et à la réalisation des buts (Marchesney, 2004)

Il ressort de cette définition que : La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise

et ce, sur une longue période (L.T) La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de

l’entreprise qui se déclinent alors en actions propres pour remplir ces objectifs

La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.

Caractéristiques des décisions stratégiques

Les caractéristiques des décisions stratégiques sont les suivantes :

Concernent les orientations à long terme.Leur but est d’obtenir un avantage par rapport à la

concurrence.Affectent le périmètre d’activité de l’entreprise.Sont déduites des conditions de l’environnement.sont construites à partir des ressources et des

compétences de l’entreprise.Elles impliquent des modifications majeures en terme

de ressources et de compétences.Sont influencées par les valeurs, les attentes et les

aspirations des dirigeants d’entreprise.

Les différents niveaux de stratégie

Stratégie d’entrepriseCorporate strategy

Stratégie par domaine d’activité

Stratégies opérationnellesou fonctionnelles

Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités

(direction générale et conseil d’administration)

Consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier

Direction générale, directeurs de divisionsou d’activités

détermine comment les différentes fonctions (RH,…)

répondent aux décisions stratégiques définies au niveau global et par domaine

L’analyse stratégique et les différentes composantes du management stratégique

La stratégie est un processus complet qui s’étend de l’analyse (ou diagnostic) d’une situation à la mise en œuvre des stratégies retenues (déploiement).

L’analyse stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie.

Si nous essayons de résumer la logique de la démarche de l'analyse stratégique nous pouvons distinguer classiquement cinq étapes majeures : la segmentation stratégique (identification des différents segments

stratégiques sur lesquels est présente l’entreprise), le diagnostic stratégique d’un segment stratégique (compréhension

des déterminants de la concurrence, repérage des facteurs clés de succès, évaluation des compétences de l’entreprise...),

le choix d'une stratégie générique (stratégie type) pour l'entreprise sur chacun de ses segments,

le diagnostic du portefeuille des activités actuelles de l’entreprise, le choix d’une voie de développement stratégique.

Définition et particularités du management stratégique (MS)Thiétart (1980) relie le management et la stratégie

en expliquant que la stratégie est la pierre angulaire à partir de laquelle le management va pouvoir s’élaborer.

Martinet (1983) énonce que « si la gestion courante permet de réaliser, la gestion stratégique doit mettre l’entreprise en situation de réaliser. (…) La gestion stratégique est donc inséparable de la notion d’investissement pris au sens large : en homme, en recherche-développement, en prospection de marché, en organisation… la gestion courante se préoccupant, quant à elle, de la conversion de ses investissements en résultats ».

Le management stratégique est le niveau le plus élevé du management qui donne l'orientation générale de l'entreprise.

Le but du management stratégique est de définir les objectifs d'une entreprise, de mettre en place les plans pour les réaliser ainsi que d'allouer les ressources nécessaires pour les mettre en œuvre. C'est la tâche du niveau le plus élevé de la hiérarchie de l'entreprise (direction générale, comité de direction, conseil d'administration,…).

Le terme « management stratégique » souligne l’importance des managers dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. D’ailleurs, les stratégies n’apparaissent pas par elles-mêmes mais impliquent des acteurs, notamment les managers, qui les décident et les déploient. Ainsi, les managers du niveau stratégique assurent aussi bien la planification des stratégies que leur mise en place et leur suivi.

Définition et particularités du management stratégique (MS)

L’évolution du management stratégique (MS)

Le management stratégique a considérablement évolué dans

sa conception, mais aussi dans sa pratique.

1960 : Le MS était centré sur le processus de planification des

activités

1970-1980 : Prise en considération de l’analyse de

l’environnement

1990 : La réflexion stratégique s’est enrichie et le MS a pris

des formes variées.

L’évolution du management stratégique

Planification stratégique

Analyse de l’environnement

Enrichissement de la planification stratégique

L’évolution du management stratégique (MS)

Caractéristiques du management stratégique

Management stratégique Management opérationnel

• Ambigu/incertain

• Complexe

• Concerne l’ensemble de l’organisation

• Traite de problèmes fondamentaux

• Implications à long terme

• Routinier

• Spécifique à chaque fonction

• Implication à Court terme

Les composantes du management stratégique

Diagnostic stratégique

Choix stratégiques

Déploiement stratégique

Déterminer la position stratégique de l’entreprise

Formuler les options possibles et sélectionner l’une d’entre elles

Concerne la mise en œuvre de la stratégie retenue

Volet planification

Volet mise en œuvre

Le diagnostic stratégique implique l’évaluation de la position d’une

entreprise par rapport à son environnement externe et ses capacités

internes (ses ressources et ses compétences). Cette évaluation servira

à mieux cibler la définition des objectifs stratégiques compte tenu des

opportunités et des menaces de l’environnement ainsi que des forces et

faiblesses de l’entreprise.

Rque: diagnostiquer n’est pas décrire; c’est prendre les variables clés de

l’entreprise et de ce qui l’entoure, voir comment ces variables

s’agencent entre elles et en tirer des conclusions.

Le diagnostic stratégique

1) La segmentation stratégique : L ’entreprise est souvent une entité trop complexe pour qu’une

seule stratégie puisse être appliquée à toutes ses activités. opération qui consiste à diviser les activités de l'entreprise en

groupes homogènes c'est-à-dire ayants les mêmes caractéristiques (clients identiques, mêmes concurrents, mêmes technologies de fabrication,…), appelés segments stratégiques ou domaines d'activités stratégiques (DAS) ou encore strategic business unit (SBU)

L’objectif de la segmentation stratégique est de dégager les stratégies les plus prometteuses et de leur allouer les ressources adéquates, mais aussi d’organiser l’entreprise de manière à allouer ces ressources de la manière la plus efficace. Cette segmentation sert aussi à identifier les activités à développer ou à écarter (les activités qui ne sont plus rentables).

Le diagnostic stratégique (suite)

Le DAS (segment stratégique) est une sous-partie de l’entreprise à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs clefs de succès (compétences et ressources que l’entreprise doit maitriser pour s’imposer dans un secteur).

Exemple : Chez le groupe Bic, quatre DAS peuvent être identifiés :

Les produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets) qui nécessitent des compétences en production de masse et en distribution de masse.

Les planches à voile destinées à une clientèle très spécifique.

Le prêt-à-porter (marque Guy Laroche).

Les téléphones portables (Bic phone) lancés en 2008.


La segmentation stratégique est essentielle car elle facilite l’analyse et la prise de décision stratégique, et ce pour cinq raisons Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents

spécifiques

Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions

technologiques spécifiques

Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions

spécifiques des modes de consommation des clients concernés

sur chaque DAS, l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison

spécifique de facteurs clés de succès, c.à. d. les éléments qu’il

convient de maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable

dans l’état actuel du marché concerné

Chaque DAS peut et devrait faire l’objet d’une stratégie spécifique

compte tenu des caractéristiques précédentes


2) L’analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats) ou appelé encore modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews et Guth)


L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) est le premier outil d'analyse stratégique. Il remonte aux années 60

Il combine l’étude des forces et des faiblesses d'une organisation (analyse interne) avec celle des opportunités et des menaces de son environnement (analyse externe), afin d'aider à la définition d'une stratégie pour l’entreprise.

Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces.

L’analyse SWOT permet de savoir si l’entreprise possède les compétences suffisantes pour répondre aux évolutions de son environnement.


L’analyse interne : Les entreprises sont en permanence influencées par différents facteurs internes. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’entreprise soient atteints. Les forces sont les éléments internes qui contribuent, facilitent ou

aident à la réalisation des objectifs. Les faiblesses sont les éléments du contexte qui empêchent, qui font

obstacle à la réalisation de ces objectifs.

Exemple : l’introduction d’Internet dans les services bancaires est une menace pour une organisation peu capable de mettre en cause ses routines, mais une opportunité pour celle qui souhaite étendre sa part de marché en s’appuyant sur cette nouvelle technologie.

Cette analyse peut se faire en deux temps : Une analyse des fonctions de l’entreprise : ici, chaque fonction

sera diagnostiquée selon un ensemble de critères pertinents. Une analyse du portefeuille d’activités : il s’agit d’analyser chaque

DAS pour identifier les domaines rentables et les domaines à écarter.


Limites du modèle SWOT

Les alliances entre les partenaires ou la sous-traitance

montrent que l’interne et l’externe sont rarement

analysables de manière indépendante

La distinction entre bon et mauvais est souvent relative

ce qui est une menace ou une opportunité dépend des

caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse

Ce qui est une force ou une faiblesse dépend de

l’environnement dans lequel l’entreprise évolue


La chaine de valeur de Porter : Elle décrit la façon de décomposer les activités de la firme et identifie les liaisons entre elles.


Les activités principales ou primaires : elles concernent

directement la production et la vente du produit ou service

Logistique interne (réception, stockage, manutention, etc.)

production ( processus de transformation, planification des

moyens de production, emballage, etc.)

Logistique externe ( collecte, stockage et distribution

physique des produits aux clients, etc.)

Commercialisation et vente (marketing, force de vente,

publicité, etc.)

Services (tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la

valeur du produit (installation, réparation, etc.)


Les activités de soutien : elles sont chargées de gérer l’ensemble de l’entreprise

Infrastructure de l’entreprise (regroupe tous les services nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…)

Gestion des Ressources Humaines (recrutement, intégration, formation)

Recherche et développement (utiles pour toutes les activités car toutes les activités nécessitent des technologies (savoir faire, innovation, etc.)

Les achats (permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources dont elles ont besoin)


L’analyse externeL’analyse externe : Il s’agit de l’analyse de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’entreprise soient atteints.

Selon Porter (professeur d’Harvard), l’analyse externe concerne principalement cinq éléments de l’environnement :


L’Etat

La concurrence au sein du secteur: intensité renforcée quand :

Faible croissance des ventes

Niveau élevé des coûts fixes

Concurrents nombreux et de même taille

Absence de différenciation des produits rendant les

consommateurs peu fidèles

La menace de nouveaux arrivants (Est-ce que sur le secteur,

on peut entrer facilement?), menace faible quand :

Existence de barrières à l'entrée (Handicap de coûts liés à

des économies d'échelle, produits difficiles à imiter, image de

marque forte), barrières financières, commerciales, de

ressources, technologiques

faible niveau des prix et des profits

La pression exercée par des produits substituts : Un produit est qualifié de substitut quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. Pression concurrentielle forte quand :

bon ratio prix/performances des substituts

faible coûts de changement pour les clients

forte propension des clients à accepter des substituts

Le pouvoir de négociation des clients : actuellement, les grandes surfaces possèdent un pouvoir de négociation élevé. Pouvoir renforcé quand :

forte concentration relative des clients

faibles coûts de changements pour les clients

faible différenciation des produits

faible image de marque des produits proposés

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Pouvoir renforcé quand :le produit qu'ils vendent est très spécifique et

indispensable au clientles coûts de changement de fournisseur sont élevés il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le

fournisseur les achats sont un enjeu stratégique pour le client le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour

constituer une menace réelleLe rôle de l'état

L'état n'était pas une force identifiée par Porter au départ, car Porter est américain, aux Etats-Unis, l'Etat est beaucoup moins interventionniste que dans d’autres pays.

Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité de l’entreprise à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Ce dernier est défini comme l’élément que l’entreprise maîtrise mieux que la concurrence et qui lui permet d’être compétitive.


Les choix stratégiques

Sur la base des résultats des différentes analyses, les

managers fixent, pour chaque DAS, leurs choix stratégiques

qui permettraient d’acquérir des avantages concurrentiels.

Pour définir ces choix, les managers commencent par fixer les

stratégies génériques (ou types) puis les voies de

développement et les modes de croissance de ces stratégies.

Il s’agit de sélectionner parmi les stratégies génériques, la

plus appropriée pour l'entreprise, compte tenu de son profil

concurrentiel d'une part, et des exigences spécifiques du

segment d'autre part ?

Les stratégies génériques : Les stratégies génériques sont les approches

qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS.

D'après Porter (1980 et puis 1985) pour construire son avantage

concurrentiel, une entreprise peut opter pour l'une des 3 stratégies

génériques suivantes : les stratégies de différentiation, les stratégies de

domination par les coûts et les stratégies de niche)

Les stratégies de différenciation

Consistent à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de

celle des offres des concurrents.

Consistent à créer une offre unique rendant la concurrence et la

substitution très difficile.

Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de

luxe se prêtent à la différenciation alors que d'autres non, comme les

produits banalisés.

Les choix stratégiques (suite)

Les stratégies de domination par les coûts

Consistent, pour un DAS, à proposer la même offre que les

concurrents, mais à un prix inférieur

L'avantage concurrentiel de l'entreprise dépend donc de

sa capacité à minimiser ses coûts.

Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui

permet de réduire les coûts unitaires par une augmentation

du volume de production cumulé.

Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la

différenciation des produits est faible et où la concurrence

se fait sur les prix (exemple yaourt).


La stratégie de focalisation (ou stratégie de niche) Consiste à proposer une offre très fortement différenciée

qui ne peut attirer qu’une catégorie très spécifique de clientèle.

Cette stratégie consiste à refuser la confrontation directe pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé de la concurrence.

Cette stratégie comporte deux variantes :la stratégie de concentration fondée sur des coûts

réduits, qui consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le segment cible (exemples : vols charters) ;

la stratégie de concentration fondée sur la différenciation, qui consiste à se différencier sur le segment cible (exemple : vêtements de grande taille).


Les voies de développement (les stratégies d’entreprises)

Alors que les stratégies génériques représentent les choix stratégiques

au niveau de chaque domaine d’activité, les voies de développement

résument les choix qui concernent l’entreprise dans sa globalité. Ces

choix sont effectués sur la base de l’analyse de l’ensemble des activités

de l’entreprise. Parmi les voies de développement, on peut distinguer :

La spécialisation

La diversification


La spécialisation : elle consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul domaine ou secteur d'activité afin d'en avoir la maîtrise. Ainsi, l'entreprise concentre ses efforts sur un domaine dans le but de dégager des avantages concurrentiels. Exemple un laboratoire pharmaceutique peut se spécialiser dans l’homéopathie

La spécialisation permet d’acquérir une taille critique, de produire à plus grande échelle et d’obtenir des coûts plus faible que les entreprises qui ont dispersé leur ressources entre plusieurs activités.

La spécialisation présente les risques de dépendance de l’entreprise à un seul domaine d’activité et/ou à une clientèle peu diversifiée en nombre et en caractéristiques.


La diversification : elle consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente. Cette stratégie permet de saisir les nouvelles opportunités, de réduire le risque qui devient réparti entre les différents domaines et d’augmenter la flexibilité stratégique de l’entreprise.

Toutefois, elle augmente le degré d’incertitude et de complexité de l'environnement de l’entreprise et présente le risque de choisir de mauvais domaines.


Le diagnostic d’un portefeuille des activités de l’entreprise Un portefeuille d’activité est défini comme l’ensemble des

DAS.Le portefeuille d’activité doit faire l’objet d’une véritable

gestion pour aboutir à la performance de l’entreprise (qui est obtenues de la performance de chacun des DAS et de la synergie entre eux)

L’analyse des DAS se fait à partir d’outils spécifiques appelés matrices d’analyse de portefeuille.

Les matrices permettent de positionner les DAS de la firme dans des cases en fonction de plusieurs critères (attractivité du secteur, la position de la firme sur son marché)

Selon les cases dans lesquelles les DAS sont placés, les matrices d’analyse préconisent des orientations stratégiques


Les matrices de gestion du portefeuille des activités

Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises

diversifiées gérant un portefeuille de segments stratégiques

distincts, plusieurs modèles ont été développés au cours des

années soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de

conseil.

Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston

Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de

McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond.


La matrice BCG (Boston Consulting Group)

Elle mobilise deux variables stratégiques quantifiables qui

permettent de positionner les DAS d’une firme:

La part de marché relative de l’entreprise sur le DAS

concerné ( part du marché par rapport au plus important

concurrent)

Le taux de croissance du marché du DAS concerné

( croissance des ventes)



Les « dilemmes »

lorsque le DAS n’est pas leader du marché mais se trouve sur un

marché en croissance forte

ces produits (ou services) sont fortement concurrencés et ne dégagent

pas de profits. Mais ils pourraient en dégager si des investissements

étaient faits sur eux et devenir des étoiles...La question porte donc sur

leur disparition ou leur maintien

Les « étoiles, star ou vedette »

la firme devient leader

ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise. La stratégie est de les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et les y maintenir en position de force. Ils contribuent à la rentabilité de l'entreprise et sont sources de bénéfices. A terme, ils sont appelés à devenir des "vaches à lait" une fois le marché saturé.


Les « vaches à lait » ce sont les produits (ou services) arrivés à maturité. Ils génèrent des

profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs (vers les vedettes et les dilemmes notamment).

Ils nécessitent peu d'investissement et ne rencontre que peu d’opposition puisque le marché n’est plus en croissance

Les « poids morts » ce sont les produits (ou services) positionnés sur un marché en déclin

et fortement concurrentiel. L'entreprise sera amenée à ne plus les proposer une fois qu'ils seront trop coûteux à entretenir.

Remarque: un portefeuille d’activité équilibré compte des DAS dans les

différentes cases de la matrice. Une entreprise présentant uniquement des activités jeunes de type

"dilemme" a des besoins considérables en terme de financement Une entreprise n’ayant que des "vaches à lait", réalise des

bénéfices importants mais risque de disparaître à moyen terme.


La matrice ADL (Arthur D. Little ) L’auteur propose d'analyser le portefeuille d'activités de

l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

Deux variables sont à prendre en considération la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine

d'activité (parts de marché, image d'entreprise, image du produit, qualité et étendue du réseau de distribution, étendue de la gamme, conditions de commercialisation…).

la maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle du métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise.



l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques :


Le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de suivre le développement du marché. L'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance (position proche des produits "stars" de la matrice BCG)

Le développement sélectif qui incite l’entreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus compétitive. L'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits "vache à lait" de la matrice BCG )

La réorientation des activités qui s’appuie sur les compétences détenues par l’entreprise. l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits "dilemme" de la matrice BCG )

L’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver. l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits "poids mort " de la matrice BCG)


La matrice Mckinsey C’est un outil d’analyse et de décision stratégique en matière de

gestion de portefeuille d'activités des DAS d’une entreprise. Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf

cellules où chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle. L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa

rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, de la tendances des prix, du développement des technologies…

La position concurrentielle dépend de la part de marché de l’entreprise, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la force des actifs et des compétences, la force relative de la Marque (Marketing), …

Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes options stratégiques et d'investissement.



Le déploiement stratégiqueIl consiste à mettre en œuvre la stratégie

S’appuie généralement sur les trois volets suivants:

La nature de l’organisation (choix de structure,

mise en œuvre de processus et les interactions)

Les leviers stratégiques qui constituent le socle

de ressources et compétences à partir duquel les

stratégies sont élaborées

La gestion du changement

1. Stratégie et organisation

1.1. Les structures

La structure de l’organisation (fonction, responsabilités, ligne

hiérarchique, etc.) a un impact considérable sur le succès des

stratégies.

En l’absence d’une structure adéquate, le déploiement d’une

stratégie peut être fortement contraint

Structure fonctionnelle, divisionnelle, par produit, par projet,

matricielle, etc.

Le déploiement stratégique

1.2. Les processus

Les processus ont pour objet de lier, orienter et soutenir les

individus à l’intérieur et autour de l’organisation

Les processus peuvent exercer un contrôle sur l’activité de

l’organisation et par conséquent faciliter ou gêner le

déploiement de ses stratégies

C’est un ensemble d’activités organisées en réseaux, de

manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en

œuvre de multiples ressources, des capacités et des

compétences, pour produire un résultat ou output ayant de la

valeur pour un client externe


Il existe plusieurs types de processus : La supervision directe : contrôle personnel de l’allocation des

ressources par un ou plusieurs individus Les systèmes de planification et de contrôle: planifient et contrôle

l’allocation des ressources et comparent les réalisations par rapport aux objectifs.

Les objectifs de performance : spécifier les résultats en terme de qualité, de prix, de part de marché ou de profit.

Les mécanismes de marché : système formalisé de contractualisation pour l’obtention des ressources

Les processus sociaux et culturels : culture organisationnelle et standardisation des normes

L’autocontrôle : comportement individuel et motivation personnelle En réalité c’est un mélange de ces différents processus qui est employé

(même si certains prédominent selon le contexte). Il faut s’assurer que ces processus sont en adéquation avec la stratégie et avec les autres dimensions de l’organisation.


1.3. Les interactions et les frontières

Il s’agit de spécifier « qui fait quoi »

Ceci nécessite la définition des frontières internes (entre les

fonctions, les divisions, les unités, etc.) et externes (sous-

traitance, externalisation, alliances, partenariats, etc.)

Les interactions internes et externes déterminent la

performance


2. Les leviers stratégiques Ils permettent de faciliter le succès des stratégies Constituent le socle de ressources et compétences à partir

duquel les stratégies sont élaborées

Ressources

humaines

Information

Ressources

financières

technologie

Stratégies

Les leviers stratégiques


3. La gestion du changement

La stratégie de l’organisation doit être clairement comprise

par ses membres, qui doivent être capables d’envisager

quelles sont les orientations futures

Résistances au changement, turbulence de l’environnement

Pour garantir la réussite d’un changement, il faudrait lier le

stratégique et l’opérationnel dans toutes les activités de

l’organisation

La manière de gérer le changement dépend du contexte

c’est-à-dire qu’elle ne sera pas identique dans toutes les

circonstances et dans toutes les organisations


L’internationalisation et les stratégies internationales

L’internationalisation recouvre les opérations que l’entreprise exerce pour développer ses activités à l’étranger.

Elle représente une expansion de marché ou une diversification d’activités de nature géographique. Une expansion de marché lorsqu’il s’agit de développer une

activité existante dans un autre espace géographique

Une diversification lorsqu’il s’agit de proposer des produits nouveaux sur des marchés géographiques nouveaux.

Les entreprises sont un des acteurs essentiels du développement des échanges internationaux, et en participant à ces échanges, elles sont devenues des "firmes transnationales"

Comment une entreprise devient-elle transnationale

Une firme transnationale est une entreprise qui répartit sa production sur plusieurs pays. Elle ne se contente donc pas simplement de diffuser et vendre ses biens et services à l'international : elle participe largement à une nouvelle allocation des productions mondiales par le biais de ses investissements directs à l'étranger.

Les Investissements Directs à l'Etranger sont les sommes d'argent investies (ou reçues) par un pays vers (ou en provenance de) l'étranger, dans le but soit de créer ou développer une firme nouvelle localement, soit de prendre partiellement ou totalement le contrôle d'une firme locale existante par une prise de participation au capital via des mécanismes financiers de fusions acquisitions parfois complexes.

Les causes de l'internationalisation Techniques

développement des transports internationaux amélioration des moyens de communication

Économiques qualification de la main d'œuvre différente selon les pays niveau des salaires différents selon les pays saturation de la demande dans les pays industrialisés uniformisation partielle des modes de consommation

Politiques réduction des barrières douanières création de zones de libre échange et de communautés

économiques incitations des pouvoirs publics

Les objectifs des entreprises qui s'internationalisent

La décision d'internationaliser ses activités peut, au

sein d'une entreprise, avoir deux types de raison :

des raisons internes (stratégiques)

des raisons externes (liées à ce qui se passe

sur les marchés de l'entreprise).

Raisons internes ou stratégiques: S'internationaliser permet de répartir les risques entre plusieurs pays se préserver d'une conjoncture économique difficile ,

variation monétaire limiter le risque de dépendance à l'égard d'un seul pays trouver des pays avec un concurrence moins vive donner une nouvelle vie à un produit procure des avantages concurrentiels accéder à une main d'œuvre à bas niveau des salaires accéder à des ressources disponibles et maîtriser des

coûts de logistique profiter des incitations financières et fiscales bénéficier d'une productivité importante et de la

qualification de la main d'œuvre


Raisons externes (évolution des marchés)

S'internationaliser peut être imposé par l'évolution du marché national de l'entreprise

saturation du marché national, difficulté à gagner des parts de marché

réglementation qui se durcit

conditions de production difficile

concurrence très agressive

la concurrence s'internationalise, ne pas s'internationaliser fait courir le risque de perdre des parts de marché plus tard


les formes de l'internationalisationLes formes d'internationalisation diffèrent selon le type

d'entreprise l'exportation : vente à l'étranger d'un produit fabriqué dans

un pays d'origine. Elle peut être directe ou indirecte selon que l'entreprise vende elle-même ses produits ou qu'elle utilise des intermédiaires pour le faire

La filiale commune ou « joint venture » : l'entreprise exportatrice crée une filiale commune avec un partenaire local.

La délocalisation : transfert d'activités d'un pays à un autreLes firmes multinationales vendent et produisent dans

plusieurs pays dans lesquels elles ont des filiales. Elles conçoivent leurs activités à l'échelle mondiale pour leurs choix en matière de financement, de production et de distribution.

Les différentes étapes d’une analyse stratégique

Observatoire de l’environnement

l’analyse des besoins et de la demande solvable ;

l’analyse de la concurrence et des « chasses gardées »,

c’est-à-dire les domaines réservés aux entreprises nationales,

publiques ou privées, par réactions nationalistes ;

la détermination des contraintes réglementaires d’accès au

marché : normes, barrières douanières... ; existences

d’accords commerciaux ; fiscalité dissuasive

(décourageante) ;

l’instabilité politique et le risque-pays

les informations sur le niveau technologique du pays

Diagnostic relatif à l’entreprise

Les ressources disponibles relatives aux différentes

activités ou fonctions (productive, commerciale, financière,

recherche-développement, ou administrative)

Mettre l’accent sur la nature des forces ou faiblesses

d’une entreprise ;


Détection des facteurs dominants

la facilité d’accès au marché l’évolution favorable du marché (demande)un risque politique modéré la qualité de l’accueil (incitations publiques, climat social,

image du pays) l’existence d’excès de capacité productive, une faible

demande locale la recherche de crédibilité : une activité à l’échelle

internationale inspire confiance, est un gage de qualité et de dynamisme, crée une image favorable qui rejaillit également (sont concernés en particulier les sous-traitants de l’industrie automobile, sur le marché domestique

l’internationalisation peut permettre un allongement du cycle de vie des produits et donc améliorer la rentabilité


Détermination des objectifs internationaux

Les objectifs doivent être formulés dans différents champs de

manière à assurer la cohésion des décisions entre elles d’une

part, et l’adéquation des ressources aux cibles visées d’autre

part. Plus précisément on s’appliquera à fixer les objectifs en

termes de :

rentabilité des capitaux investis

volume d’affaires à réaliser et parts de marché à atteindre ;

rythme de développement recherché (et soutenable) ;

Etc.


Etude des alternatives stratégiques Trois grands types de stratégies d’internationalisation : les stratégies

d’exportation directe ou indirecte; l’investissement direct ; les systèmes contractuels. Le choix entre ses stratégies dépend de plusieurs variables (la taille de l’entreprise ; la taille du marché national ; la distance entre pays d’origine et pays cible ; la durée du cycle de vie des produits ; la rapidité des changements technologiques)

Les modalités d’adaptation aux marchés internationaux La Standardisation : vendre des produits standards sur le marché

national ou sur des marchés étrangers L’adaptation sélective : L’entreprise sélectionne dans son portefeuille

d’activités certains produits qui lui paraissent mieux adaptés que d’autres au marché visé

La différenciation : l’entreprise est amenée à choisir une politique de production différenciée par marché (ou groupe de marchés) étranger(s). Les modifications à appliquer aux produits habituels de l’entreprise apparaissent tantôt comme mineures (changement de couleur, de présentation...), tantôt comme majeures (création d’un nouveau produit mieux adapté aux exigences spécifiques ou aux normes du marché visé).


La prise de décisions

C’est l’étape la plus délicate à conduire dans un processus d’internationalisation. Les outils d’aide à la décision mis au point au sein des entreprises ou par des sociétés de consultants ne suppriment pas le risque d’une mauvaise décision.

Afin de renforcer leurs avantages compétitifs et pour mieux satisfaire les besoins de leur clientèle, les entreprises ont tendance à ajuster leurs décisions d’internationalisation selon une démarche progressive. La révision des choix s’impose parce que tout évolue : l’attractivité des marchés, les exigences de la clientèle, la technologie, les produits de la concurrence, les prix, etc.


Détermination d’une stratégie d’internationalisation

Documents

Cours.ppt