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Transformation de la Production :

d’un Centre de Coût à un Centre de Services

Jeudi 18 juin 2009

2 Transformation de la Production : d’un Centre de Coût à un Centre de Services - 18 juin 2009

Les grands enjeux IT

Services

Finance

Opérations

IT

Adapter le SI aux besoins des

activités

Proposer des usages innovants

des TIC

Maîtriser les risques

Se concentrer sur le cœur de

métier tout en gardant la maîtrise

du SI

Rationaliser le service fourni /

améliorer la satisfaction utilisateurs

Garantir la pérennité et l’évolution

Réduire et contrôler

les coûts

Accroître la prédictibilité

Améliorer la productivité

Aligner finance, services & technologie


Alignement DSI / entreprise / marché

La DSI, un partenaire clé des organisations

Nouveau challenge

Convictions

» Aligner le SI et la DSI avec les

enjeux stratégiques de

l’entreprise ou des pouvoirs

publics, en faire un partenaire

du « business » au sens large

» Le développement et l’excellence

opérationnelle de l’entreprise

comme de l’administration sont

désormais étroitement liés à

l’agilité du SI, l’innovation et

l’efficacité de la DSI

» Accroitre l’efficacité de la DSI

permet d’augmenter la valeur

apportée aux clients, usagers

et citoyens

Fusions/acquisitions/cessions

Innovation

Optimisation des organisations,

processus et outils

Excellence opérationnelle

de l’entreprise

Développement de l’entreprise

sur son marché

OP

CA

Croissance rentable de

l’entreprise sur son marché

Généralisation du SI à l’ensemble

de l’entreprise

Alignement de la performance du

SI et de la DSI aux exigences

métier

Contribution de la DSI à

l’innovation sur le marché

Alignement de l’agilité du SI et de

la DSI aux exigences marché et

réglementaire

DSI

DSI

partenaire

DSI efficace

DSI agile


IT Management :- une proposition de valeur- une approche homogène & innovante

Opérations

Marketing

&

Commercial

Finance

RHCommunicatGestion du

risque

Sourcing

&

Juridique

Innovation Efficacité

Une proposition de valeur

Augmenter l’efficacité de la DSI afin

d’accroître la valeur de l’entreprise :

» Diagnostic

» Recommandations

» Accompagnement de la mise en œuvre

Une approche homogène

La « DSI entreprise »

Des moments opportuns

Changements majeurs :

» Cession / fusion / acquisition

» Changement de structure organisationnelle

» Changement de management (DG / DSI)

Pression sur coûts, délais et qualité


Aligner l’excellence opérationnelle

du « change » et du « run »

à celle du métier

Leviers et résultats

Aligner le SI à la stratégie de

l’entreprise et aux besoins des métiers

Augmenter la qualité et la capacité

des opérations et

réduire les coûts et les risques

Aligner les compétences des

collaborateurs aux besoins

actuels et futurs

Maîtriser les dépenses et

identifier les leviers de gains

Innover pour créer de nouvelles

opportunités business

Apporter de la transparence

vis-à-vis de la hiérarchie,

du métier et des utilisateurs

Maîtriser et réduire les risques

opérationnels et réglementaires

Processus

inustrialisés(change et run)

Forfaits /

offshore

&

Outsourcing

GPEC

&

Mobilité RH

Dépenses

maîtrisées et

réduites

Portefeuille

projets

gouverné

Risque

maîtrisé

DSI

transparente

Nouveau

business

généré

Efficacité


Constats

Transformation des entreprises (globalisation) nécessitant une maîtrise

croissante de l’informatique

Projets informatiques de plus en plus complexes, s’intégrant dans une

logique d’ensemble de l’entreprise

Difficulté à aligner les projets de production et les problématiques métiers

Projets informatiques souvent longs et coûteux (effet tunnel fréquent)

Nouveaux enjeux des DSI

Appréhender les projets IT dans une vision globale des enjeux entreprise,

et des besoins métiers

Mettre l’utilisateur au centre des projets de Production (conduite du

changement) et de développer une réelle Gestion de la Transformation

Faire basculer la Production (Centre de coût) en véritable « Opérateur de

Services » vers les métiers

L’évolution de la production IT


Approche

Métier

Application

Production et Infrastructure Construire une Production « force de proposition » vis-à-vis

des Métiers

Considérer la Production comme un élément stratégique à part entière

Basculer la Production de Centre de Coût, en Opérateur de Services

pour les métiers

Adopter une vue globale des rouages

métier/application/production

Optimiser sa Production selon 2 axes

Flexibilité pour répondre aux attentes

Métiers

Stabilité pour un service performant


Performance IT

Valeur Ajoutée Métiers

Ouverture et

Flexibilité

Continuité

Opérationnelle

Transformation

des Infrastructures

Organisation de la

Production

Sécurité

Workplace

Services des

Infrastructures

Data Management

Outillage


Transformation de la Production

Optimisation of Global Service DeliveryOptimisation of Global Service Delivery

Change ManagementChange Management

Support Functions EnhancementSupport Functions Enhancement

Communication Training and Knowledge Management

PMIInnovation and

R&DControlling

Procurement &

SRM

Tra

nsfo

rmati

on

pro

jects

Factory Development Project

Desktop Services Optimisation Project

Midrange Servers Optimisation Project

Front Office Reorganisation Project

Optimisation de la fourniture du Service

RH & Conduite du changement

Fonctions Support

Te

sti

ng

Communication Formation, Gestion de la Connaissance

Intégration après Innovation Contrôle de gestion Achats

Pro

jet

d

e

Tra

nsfo

rmati

on

Projet d’Industrialisation

Projet d’Optimisation Services Infrastructure/Poste de travail

Projet d’Optimisation des Serveurs Applications

Projet de Réorganisation du FrontOffice

GPEC

(ABC)fusion


Citius, altius, fortius …

Mise en place d’un savoir-faire industriel

Process

Expertises

Outils

Ressources

Plates-formes de gestion, production, logistique…

Centres de compétences

Infrastructures, Data centers

Plates-formes de gestion, production, logistique…Plates-formes de gestion, production, logistique…

Centres de compétencesCentres de compétences

Infrastructures, Data centersInfrastructures, Data centers

Modèle de fourniture du Service : standard ITIL

Un seul objectif : l’amélioration permanente

Modèle de fourniture du Service : standard ITIL Modèle de fourniture du Service : standard ITIL

Un seul objectif : l’amélioration permanenteUn seul objectif : l’amélioration permanente

Conseil technologique

Réseaux et sécurité

Gestes techniques

Qualité

Ressources humaines

Conseil technologique

Réseaux et sécurité

Gestes techniquesGestes techniques

QualitéQualité

Ressources humainesRessources humaines

Outils standard du marché & outils spécifiques

Supervision automatisée serveurs & réseaux, gestion des incidents…

Outils standard du marché & outils spécifiquesOutils standard du marché & outils spécifiques

Supervision automatisée serveurs & réseaux, gestion des incidents…Supervision automatisée serveurs & réseaux, gestion des incidents…


IT - Performance

Efficience

Transformation

Conformité

Gouvernance

Maîtrise des normes de sécurité (ISO 27000)

et de leurs applications sur le plan

opérationnel et opérable

Vision Moyen/Long Terme sur le portefeuille

Projets d’infrastructure et sur les

investissements à faire

Standardisation des solutions d’architecture

Définition d’indicateurs de Capacité

permettant une gestion prévisionnelle,

intégrant les perspectives métiers

Optimisation de la recherche du

meilleur compromis sécurité/risque/coût

de mise en œuvre

Investissement de ressources dans le

développement d’outils prévisionnels

permettant une meilleure anticipation

des besoins

Maîtrise des contraintes réglementaires

liées à la sécurité

Rationalisation/Consolidation/Mutualisa

tion

Capacité à adapter nos connaissances

techniques et méthodologiques au contexte

métier de nos clients

Planification consolidée des projets,

avancement par plateaux prédéfinis

Maintien du niveau de service récurrent

Capacité à comprendre les contraintes

réglementaires et leurs implications dans un

contexte donné

Mise en conformité SOX, CRBF 9702

Transformation des Infrastructures


IT - Performance

Efficience

Transformation

Conformité

Gouvernance

Formalisation des processus/procédures en

utilisant les «Best practices»

Capacité à analyser les impacts des

changements organisationnels, et à simuler

des situations (modélisation)

Capacité à absorber des évolutions métiers

sans heurt

Anticipation, Agilité

Capacité à adapter nos techniques et

méthodologies à l’organisation de la

production existante, en fonction de la cible à

atteindre

Optimisation du ratio Performance/Coût

Amélioration de la traçabilité

Organisation de la Production


TCO et réduction des coûts

People 35%

Hardware & Infrastructure 25%

Software 25%

Hébergement 15%

Levier de réduction de coûts :- Efficacité (processus, automatisation,

standardisation)

- Taux de “best-shore”

- Centres de services partagés

- Consolidation

(réduction nombre d’instances)

* Source Atos Origin.

Levier de réduction de coûts :- Achats groupés

- Consolidation (réduction nombre d’instances)


- Référentiel architecture

Levier de réduction de coûts :- Réduction encombrement

- Consolidation et virtualisation

- Réduction Consommation

(choix technologique)

- Réduction cout m² (province)

Levier de réduction de coûts :- Achats groupés

- Consolidation

(réduction nombre d’instances)


- “Freeware”


L’approche TCO

Les analyses TCO sont menées à partir d’inducteurs de coûts tels que :

» Les licences et le support applicatif

» Les licences et le support des SGBD

» Les licences et le support des OS

» Coûts de gestion et d’outillage : Serveurs, Stockage Réseaux

» Coûts de dépréciation Serveurs

» Coûts de dépréciation Stockage

» Coûts de dépréciation Réseaux

» Coûts des infrastructures d’hébergement (m2 incluant énergie, climatisation,

sécurité physique)

Analyses TCO

» Les modèles TCO permettent d’identifier les coûts

cachés.

» La consolidation d’applications multiples sur un

seul serveur a un effet positif certain sur les coûts

d’infrastructure, mais également un effet négatif

moins visible sur la continuité « Métier » , un

accroissement des coûts de coordination des

changements.

» Une analyse TCO complète met en évidence

l’ensemble des facteurs de coût et permet

d’identifier les actions véritablement porteuses de

valeur..

Pourquoi des modèles TCO ?


Application Server quadrant

(Incluant stockage & sauvegarde)

Volumétrie

Environnement

< 5 > 60

Co

mp

lexité

Pla

ge

de

Se

rvic

e

Pa

rmè

tre

s Q

ua

lité

Volumétrie faible

&

Faible

Qualité de Service

Volumétrie forte

&

Faible

Qualité de Service

Volumétrie forte

&

Haute

Qualité de Service

Volumétrie faible

&

Haute

Qualité de Service

€ 4,600€ 5,400

€ 7,100 € 5,700

Coûts : Eléments de comparaison


Analyse des couts récurrents

Average A.O.C per

Installed Relative

Performance Unit

Average A.O.C. per

Used Relative

Performance Unit

Average Utilization

Intel Processor based

Servers$ 5,96 $ 231,94 4,07%

Unix,

Other Midrange$ 21,14 $ 122,57 18,70%

Wintel vs Unix


Exemple 1 : La démarche PlateauxTM d’Atos Origin

» La démarche Plateaux TM est une approche structurée permettant de traduire des objectifs à long terme en étapes

» Un plateau définit les objectifs à atteindre, mesurés en terme de performance, qualité et coûts

» Chaque plateau est caractérisé par une organisation, des processus, des hommes et des systèmes cohérents entre eux

» C’est un état stable « autoportant » sur ces 4 axes, avec un calendrier, des livrables et un ROI

» Les gains obtenus sur un plateau sont pérennes

» Chaque plateau est raisonnablement accessible depuis le plateau précédent

» La démarche est flexible

1. Les bénéfices sont obtenus dès que possible par des projets pilotes et généralisés dans des plateaux ultérieurs

2. A chaque plateau il est possible de modifier l’objectif du plateau suivant sans perdre les acquis

3. En fonction du contexte, la route optimale vers le plateau suivant est confirmée avant chaque nouvelle progression

Organisation

Hommes

Performance SystèmesProcessus

• Compétences à développer ?

• Effectifs nécessaires ?

• Formations à prévoir ?

• Niveau d’implication et de motivation ?

• Adhésion au changement ?

• Aptitude du management ?

• Type d’organisation ?

• Procédures à mettre en place ?

• Règles de gouvernance ?

• Nb de manager ?

• Niveau de service attendu ?

• Efficacité des processus ?

• Niveau de maturité des processus ?

• Maitrise des processus et outils ?

• Pilotage des processus ?

• Infrastructure existante ?

• Infrastructure cible ?

• Outils à disposition

• Capacité nécessaire?

• Quelle localisation ?

Base camp

Camp 1

Camp 2

Camp 3

?Camp 2’


Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicati

on & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicati

on & rel.

sociales

Architecture : Projet Transformation

Définition du

modèle de

service,

élaboration &

analyse des

scénarios

Pré-figuration Définition des plateaux Déploiement

Projets

Opérationnels

Projets RH

Groupe de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Cadrage du

projet de

transformation

de l’exploitation

Plan de

transformation

en vue de

l’adhésion à

ces objectifs

Définition de

l’objectif

stratégique du

Projet

Note de cadrage du projet

Spécifications générales du plan

de transformation

Définition détaillée de la

gouvernance

Macro planification

Contrôle budgétaire

Plan de ressources

Inventaires

Propositions de Scénarii

Spécifications détaillées du

scénario retenu par Plateaux

Mise en place de la

gouvernance

Planification détaillée

Livrables Livrables Livrables

Plan projets déclinés selon

plateaux


La conduite du changement : Comment ?

La méthode « rugby-ball »


Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicati

on & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicati

on & rel.

sociales

Synchronisation globale du programme

Définition du

modèle de

service,

élaboration &

analyse des

scénarios

Pré-figuration Définition des plateaux

Déploiement

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicati

on & rel.

sociales

Cadrage du

projet de

transformation

de l’exploitation

Plan de

transformation

en vue de

l’adhésion à

ces objectifs

Définition de

l’objectif

stratégique du

Programme


Logique de planification…

Définition du

modèle de

service,

élaboration &

analyse des

scénarios

Cadrage du

projet de

transformation

de l’exploitation

Plan de

transformation

en vue de

l’adhésion à ces

objectifs

Définition de

l’objectif

stratégique du

Programme

4 états stables

Durée : 3 ans

Définition

Durée : 3 trimestres

Cadrage

Durée : 3 mois

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales

Projet

Opérationnel

Projet RH

Groupes de

travail

processus

Groupe de

travail

techniques

Groupe de

travail

Communicatio

n & rel.

sociales


Projets parallèles

» Projet Transformation, objectifs et trajectoire de transformation cible, 3 Plateaux :» Construction,» Rationalisation,» Dynamique.

» Projet Industrialisation, stabilisation et de fiabilisation court-terme, Plateau Industrialisation.

GOUVERNANCE

PRODUCTION

Plateau III

DYNAMIQUE

Plateau 0

CONSTRUCTION

Plateau II

RATIONALISATION

Trajectoire et Projets

Plateau I

INDUSTRIALISATION

Projet Transformation

Projet Industrialisation

Jalons

Démarche programme structurée


Exemple 2 :

Modèle d’optimisation des infrastructures

Optimisation Data Center

Basique Standardisée Rationalisée Dynamique

Consolidation des Centres de production

Front et back office production

» Gestion en front-office du service clients, des services de proximité,Pilotage en front-office de la production, Exploitation hébergement et énergie informatique en back-office ,Gestion de bout en bout de la qualité de service et de la sécurité opérationnelle.

Partage des compétences Production

» Mutualisation des compétences ,Gestion des compétences rares, Disponibilité des compétences en fonction d’exigences de production.

Objectif d’amélioration

Disponibilité, fiabilisation des flux et données

Performance

Agilité : flexibilité client ou produit

Renforcement pilotage production

Industrialisation du cycle de fabrication

Schéma Directeur « orienté » Production » Stratégique,» Ouvert,» Concret,» Communiquant.

Ouverture de la production

Exploitation de nouveaux projets,

Offres de service

» sphère de l’Assurance

Maladie et de la Protection

Sociale

» Très Haute DisponibilitéOffres d’hébergement, d’infogérance, de tiers de confiance.

Virtualisation » des centres de production

Spécialisation : Centres de Service Partagés et de Compétences produit ou clients


Gouvernance

» Vision moyen terme

» Stratégie d’urbanisation du système d’information

» Orientation sur 3 / 4 ans mise à jour annuellement

» Circuits de décision formalisés

» Instances de pilotage et d’arbitrage

» Comité d’investissement

» Opérations structurées

» Etude d’opportunité systématique (déterminer les engagements réciproques)

» Publication du portefeuille de projets

» Transparence des résultats

» Tableau de bord consolidant des indicateurs de fonctionnement, de

performance, de transformation


Tableau de bord

Évolution du budget informatique en fonction de l’évolution du périmètre

Écarts budgétaires

Répartition du budget informatique entre fonctionnement et projets

Budgets et bénéfices attendus des principaux projets

Amélioration, gains de productivité obtenus

Évolution des coûts cachés

Indice global de productivité informatique

Écarts de prix par rapport au marché

Segmentation des clients

Taux de satisfaction des clients (utilisateurs, responsables, etc.)

Respect des niveaux de service

Nombre de pannes rencontrées

Nombre de requêtes/d’assistances effectuées

Taux d’utilisation des matériels et des logiciels

Indice de formation des utilisateurs par rapport au degré d’utilisation des

logiciels

Définition des produits et services proposés

Taux de formalisation et de documentation des principaux

processus informatiques

Fournisseurs et CA par domaine, etc.

Taux d’externalisation par activité

Projets dans les fonctionnalités, délais, budget

Évolution des coûts d’unité d’œuvre pour les activités récurrentes

Disponibilité et temps de réponse

Évolution des consommations et des charges

Budget et ressources consacrés à l’innovation

Degré d’alignement des compétences

Nombre de jours de formation par catégorie

Turnover global, par département, par fonction, par

catégorie, etc.

Taux de satisfaction et motivation du personnel

Taux d’absentéisme, par fonction

Nombre de propositions d’amélioration suggérées

Prospective et

Stratégie

Perspective financière Processus interne

Perspective clients Formation & Innovation


“For 63% of IT decision-makers, consolidation of IT infrastructure is a

major funding priority … “

Forrester

“20% or more of infrastructure IT costs

can be cut by consolidating and

standardising hardware and services.”

The McKinsey Quarterly

“Enterprises report that server consolidation has

reduced total cost of ownership (TCO) by Millions of dollars a

year…” Gartner

Exemple 3 : Consolidation


Consolidation des

Data Centers

Consolidation

Stckcage & Serveurs

Réduction des Coûts

Vale

ur

ajo

uté

e «

Bu

sin

ess

»

Consolidation

des Applications

Business alignment

Consolidation et Virtualisation?Concepts de consolidation

Backward Consolidation- Traite des problèmes existants

(foisonnement des serveurs, etc.)

- S’inscrit dans les périmètres de capacité

des produits.

Forward Consolidation- Les environnements consolidés sont considérés

comme référence pour les développements du SI

Consolidation du

Management

Processes

Tooling

Organization

http://www.sap.com/index.epx

http://www.oracle.com/index.html


Enchainement des opérations

» Réduire la complexité

» Améliorer l’efficacité de l’organisation

» Optimiser le cycle de renouvellement des Infrastructures

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Distributed

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Data center

consolidation

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a

Dat

a D

ata

Storage

consolidation Server

consolidation Management

consolidation Application

consolidation


Disponibilité

cluster

Performance

multiprocesseur

Consolidation

fermes

Virtualisation

rationalisation

► Pour rationaliser et obtenir un meilleur usage des ressources

(10 à 15 % pour Windows)

► Coûts d’administration moins élevés

► Pour rationaliser les machines disponibles tout en les laissant

dans leur environnement natif

► Flexibilité d’adaptation grâce aux solutions de reconfiguration

► Recherche de la performance pure et de l’adaptation aux

demandes de crête

► Performance et répartition de charge

► Disponibilité et recherche du maintien de service

Compromis Disponibilité-Usage-Performances


?

Atos, Atos et le poisson, Atos Origin et le poisson, Atos Consulting ainsi que le poisson seul sont des marques déposées d'Atos Origin SA.

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Couts : éléments de comparaison

Documents

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