DESS 04 05 COMPORTEMENT DYSFONCTIONNEL - … · Baron, R., A. (1998). ... Le stade du maintien de la conscience et du système social |Niveau C. Niveau postconventionnel ... (Aquino

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DESS COMCOCOMPORTEMENT DYSFONCTIONNEL AU TRAVAIL

Franziska Tschan & Stéphanie Facchin

Université de Neuchâtel, Groupe de Psychologie Appliquée2004

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Université de Neuchâtel

Maria trouve une note obscène scotchée à sa chaise lorsqu’elle revient de sa pause. Marlène rabaisse la secrétaire devant ses collègues. Steven prend une pause de midi de deux heures. Laurence surfe sur internet pendant ses heures de travail pour son plaisir. Michel triche sur son indemnité de frais professionnels.René prend du papier de son bureau pour son imprimante à la maison.

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Aperçu

1. Types de comportements dysfonctionnels au travail

2. Exemples et prévalences 3. Causes et corrélations

1. Causes liées à la personne2. Causes liées à l’organisation 3. Causes liées aux contextes

4. Prévention

Types de comportements dysfonctionnels

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Types de comportements dysfonctionnels

Comportements qui visent l’organisation• venir travailler trop tard• prétendre être malade et ne pas aller au travail• faire des travaux pour soi-même au travail• utiliser les ressources de l’organisation pour soi-même

(p.ex. photocopieuse, téléphone)• voler• ….

Comportements qui visent l’interpersonnel• Remarques présomptueuses • Distribuer des rumeurs• Conflits• Comportement non contrôlé• Agressivité• Mobbing• Harcèlement sexuel

Bennett, R. J., & Robinson, S. L. (2000). Developmentof a measure ofworkplace deviance. Journal of AppliedPsychology, 85(3), 349-360.

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Définition

Comportement effectué par des employés et qui vise soit d’autres personnes (collègues, clients etc.) soit l’organisation mêmeComportement qui cause de dégâts (matériels ou psychologiques) ou qui a le potentiel de causer des dégâtsComportement intentionnel et contrôlable

Bennett, R. J., & Robinson, S., L. (2003). The past, present and future ofworkplace devianceresearch. In J. Greenberg (Ed.), Organizationalbehavior: The state ofthe science, 2nd edition.

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Prévalence

Peu d‘étudesDifficile à mesurer ..

Désirabilité socialeOn essaie de cacher ce type de comportementThème tabou dans beaucoupd‘entreprises

Exemples

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Comportements qui visentl‘organisation: Le vol par les employés

Assez fréquent • Estimations: 1% du chiffre d‘affaires=

pertes par vols• Dont entre 25% et 60% vols par les

employés, selon le domaine• Difficile à mesurer (Wimbush & Dalton,

1997)‚petit vols‘ (pilferage): (papier, stylos, marchandise de petite valeur)Vols: Marchandise de valeur importante(p.ex. appareils techniques) ou vol de liquidités (p. ex. vendeuses: caisse)

Wimbush J.C. & Dalton D. R.(1997). Base ratefor employee theft :convergence of multiplemethods. Journal ofApplied Psychology, 82 (5), 756-763

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Admettre avoir voler dépend de la méthode utilisée .. (Wimbush & Dalton, 1997)

Comparaison entre une approche standard (avez-vous volé ...) avec une approche ‚caché‘ (unmatched-count technique: combien de oui sur différentes questions)

6.7%2.4%50+$

13.2%4.3%25-50$

16.2%8.6%10-25$

21%12.9%6-10$‚caché‘ (UCT)Standard

Wimbush J.C. & Dalton D. R.(1997). Base ratefor employee theft :convergence of multiplemethods. Journal ofApplied Psychology, 82 (5), 756-763

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Comportements qui visent les personnes

Violence au travail en Europe: 4% des travailleurs: objet de violence physique8% des travailleurs: objet d‘intimidation et de brutalité, sans compter le mobbing

Violence: au travail, par des clients

(p.ex. policiers, service sociale etc.) au travail, lors de conflits entre collaborateursau travail, par une personne extérieure àl‘organisation qui connaît un employé(p.ex. mari)

http://www.fr.eurofound.ie/themes/health/violence.html

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Exemples récents en Suisse:

Citoyen tue 14 parlementaires à ZougIntroduction des ‚grand frères‘ aux CFF pour répondre aux incivilités des passagers et contre les contrôleurs(le temps, 3.12.03)Gardienne de nuit attaquée dans un centre de thérapiepour toxicomanes (BZ, 29.11.2003)Educatrice poignardée par des jeunes de 16 à 17 ans au travail (BZ, 24.11.2003)Enseignant menace sa classe avec un couteau (BZ 26.11.2003)Voleur attaque physiquement une employée d‘un restaurant à Berne (BZ 26.11.2003) Un juge fédéral crache sur un journaliste et un collaborateur (Suisse, février 2003)

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Violence grave au travail – un phénomène fréquent? (Facchin, 2004)

45% des personnes ont peur de violenceau travail Etudiant-e-s Neuchâtel: 20%: Violence au travail est un problème important (9.5% non, 71.4 je ne sais pas) 13% affirment avoir été victime d‘acte violent au travail Aux EU: 11.9% affirment avoir été victimed‘une agression physique au travail(Neuman & Baron, 1998)

Neuman, J., H., & Baron, R., A. (1998). Workplace violence andworkplace aggression: Evidence concerningspecific forms, potentialcauses, and preferredtargets. Journal ofManagement, 24(3), 391-419.

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Sur 1063 homicides au travail (EU), seulement59 (5.5%) étaient commis par des collègues, les autres par des ‚clients‘ ou externes (Neuman & Baron, 1998)Les métiers à risque:

Chauffeur de taxiPolice, gardiensEmployés d‘hôtelVendeurs, stations servicesEmployés de service (publique) (Kraus, 1987)

Les décès au travail dûs à des erreurs et au manque de sécurité sont beaucoup plus importants

Neuman, J., H., & Baron, R., A. (1998). Workplace violence andworkplace aggression: Evidence concerningspecific forms, potentialcauses, and preferredtargets. Journal ofManagement, 24(3), 391-419.

Kraus, J., F. (1987). Homocidewhile at work: Persons, imdustries, andoccupations at highrisk. AmericanJournal of Public Health, 77(10), 1285-1289.

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Explications1. Exemples

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Voler: injustice, opportunité, anonymitéet moralité ...(Greenberg, 2002)

Etude de Greenberg: 270 personnesPriées de venir après le travail pour participer à une étudeAvec une ‚compensation‘2$ (flagrant sous-paiement) pour uneheure de travail supplémentaireDonner la possibilité de ‚voler sans être détecté‘

Greenberg, J. (2002) Who stole the money, and when. Individual and situational determinants of employee theft. Organizational Behavior and Human decision processes, 89, 985-1003

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Resultats

130 sur 270 participants(48%) ont voléaucun participant n‘a pris moins que l‘argent alloué.


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Résultats: 1. Développement moralindividuel (selon Kohlberg)

5.71

10.52

conventional preconventional


VD: # de ‘pennies’ volé

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Les stades du développement moralselon Kohlberg

Niveau A. Niveau préconventionnel• Stade 1. Le stade de la punition et de l’obéissance, obéissance par

peur de punition, éviter la punition• Stade 2. Le stade du projet instrumental individuel et de l’échange.

On respecte les règles lorsque l‘intérêt de quelqu‘un en dépend. On répond à ses intérêts, en acceptant que les autres en aientaussi

Niveau B. Niveau conventionnel• Stade 3. Le stade des attentes interpersonnelles et

mutuelles, des relations et de la conformité• Stade 4. Le stade du maintien de la conscience et du

système socialNiveau C. Niveau postconventionnel

• Stade 5. Le stade des droits primaires, du contrat social oude l’utilité sociale.

• Stade 6. Le stade des principes éthiques universels

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Résultats: 2. Programme de comportement éthique dans l‘entreprise

6.24

9.99

no ethics program ethics program



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Résultats: 3. Source de l‘argent

1.59

14.6

individu organisation



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Vols dans une organisation(Greenberg, 1990)

Même entreprise, deux succursalesEmployés très similaires15% de diminution de salaire pendant10 semainesDeux conditions:

Explication de l‘arrière-plan (pourquoi, aspects négatifs, effets, conditions) Annonce de la diminution des salaires sans commentaire

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Greenberg, J. (1990) Employee theft as a reaction to underpayment inequity: the hidden costs of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 5

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Suite: Pourcentage de vols (Greenberg, 1990

Greenberg, J. (1990) Employee theft as a reaction to underpayment inequity: the hidden costs of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 5

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Avant Pendant Après

Explicationarrière-planAnnonce sanscommentaireGroupe decontrôle

1

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Explications2. Théories

Niveau individuelNiveau interactionnelNiveau organisationnelEnvironnement

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Explications sur le niveau de la personne

Liens confirmés (pour agressivité au travail): Trait de personnalité ‘colère-hostilité’Attitude face à la revanche (on doit se venger en cas de conflit) Style d’attribution hostile (méfiance) (Douglas & Martinko)Affectivité négative (Aquino et al., 1999) Historique de comportement agressif et consommation d’alcool (après contrôle pour facteurs démographiques) (Greenberg & Barling, 1999) Si la justice procédurale est élevée, la consommation d’alcool n’est plus un prédicteur de comportement agressif.

Douglas, S. C., & Martinko, M. J. (2001). Exploring the role ofindividual differences in the prediction ofworkplace aggression. Journal of AppliedPsychology, 86(4), 547-559.

Greenberg, L., & Barling, J. (1999). Predicting employee aggression against coworkers,subordinates andsupervisors: The role ofperson behaviors andperceived worplace factors. Journal of Organizational Behavior, 20, 897-913.

Aquino, K. (1999). Justice constructs, negative affectivity, andemployee deviance: A proposal model andempirical test. Journal ofOrganizational Behavior, 20, 1073-1091.

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Explication: apprentissage sociale

Théorie de Bandura (1973): Apprentissage sociale:On apprend par des modèlesRésultats de l‘étude de Robinson et O‘Leary-Kelly (1996):

La présence de modèles (d‘agression) influenceles agressions montréesMais seulement, si les modèles (les personnes qui montrent un comportement aggressif) sont similaires

O'Leary-kelly, A., Griffin, R., W., & Glew, D., J. (1996). Organization-motivated aggression: A research framework. Academy ofManagement Review, 21(1), 225-253.

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Explications interactionnels: La spirale de l’incivilité(Anderson et Pearson, 1999)

Idée que le comportement dysfonctionnel est le résultat d’une escaladeConcept d’incivilité: impolitesse, manque de considération et manque de respect pour les autres, violations des normes au travailIncivilité est vue comme comportement déviant de basse intensité, dont l’intention de faire mal n’est pas nécessairement présente

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Spirale de l‘incivilté au comportement dysfonctionnel

Comportement incivil Perception et affect négatif

‚Retourner l‘acte‘incivilPerception et affect

négatif‚Retourner l‘acte‘incivil et coercitif Perception et colère

Atteinte à l‘identité ‚Revanche‘comportement de

coercition Perception et colère

Atteinte à l‘identité‚Revanche‘

comportement decoercition Anderson & Pearson, 1999

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Niveau de stress comme prédicteur de comportement dysfonctionnel (Chen & Spector, 1992)

Corrélations entre différents stresseurs et différents comportements dysfonctionnels

Comportements dysfonctionnels(sabotage; agression interpersonnelle; hostilitéset vols au travail)

• sont corrélés (r=.15 à .50) avec • Ambiguité de rôle et conflit de rôle• Conflits interpersonnels au travail• Surcharge au travail

Chen, P. Y., &Spector, P. E. (1992).Relationships ofwork stressors with aggression,withdrawal, theft andsubstance use: Anexploratory study. Journal ofOccupational Psychology, 65, 177-184.

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Explications sur le niveau organisationnel

Justice distributive : On obtient les même choses pour des prestations similaires

Justice procédurale :Les procédures pour déterminer qui obtiendra quoi sont justes

Justice interactionnelle :La façon dont le supérieur immédiat traite la personne (respect, politesse, dire la vérité, expliquer les décisions, partager les informations)

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Justice et affectivité négative comme prédicteurs de comportement dysfonctionnel (Aquino, 1999)

Si on teste l‘influence des trois types de justice(procédurale, distributive et interactionnelle) ainsi que l‘affectivité négative sur le comportement dysfonctionnel:

Affectivité négative et justice interactionnelleprédisent les comportements dysfonctionnels qui visent l‘organisation. Affectivité négative, justice interactionnelle et justice distributive prédisent les comportements dysfonctionnels qui visent l‘interactionnel

Aquino, K. (1999).Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: Aproposal model andempirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.

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Motivation d’équité comme arrière-plan(Adams, 1963)

Comparaison sociale / Justice distributive

Perception d‘iniquité

Tension

Motivationactivation

Action

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Le contrat psychologique(e.g. Robinson, 1996)

On a un contrat de travail: règle contenu, heures de travail, type d’engagement, rémunération etc: Contrat formelContrat psychologique: complément au contratformel: Relation entre employé et organisation

• Obligations mutuelles entre organisation et employé• Loyauté, Identification• Valeurs de l’entreprise• Sécurité au travail • Traitement juste

Change avec le temps• Expérience

Robinson, S. L. (1996). Trust andbreach of the psychological contract. Administrative ScienceQuarterly, 41, 574-599.

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Rupture du contrat psychologique par l’entreprise

On perçoit une violation du contrat psychologiquecomme une violation d’un contrat ‘réel, écrit’Diminue fortement la confianceDiminue la qualité de la relationOn se ‘retranche’ sur le contrat ‘formel’On essaie de rétablir la justice – comportementdysfonctionnel?

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Explication: Environnement

Personnes ayant vécu dans un environnement hostile montrent plus de problèmes (Douglas & Martinko, 2001)Davantage de comportements dysfonctionnelsquand l’environement est agressif (quartier), après contrôle d’autres variables r=.26(Dietz et al. 2003).

Douglas, S. C., &Martinko, M. J. (2001). Exploring the role ofindividual differences in the prediction ofworkplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86(4), 547-559.

Dietz, J., Robinson, S., L., Folger, R., Baron, R., A., & Schulz, M. (2003).The impact ofcommunity violenceand an organization's procedural justice climate on workplace aggression. Academyof Management Journal, 46(3), 317-326.

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Résumé

Comportementsdysfonctionnels

La personne:Personnalité; historique; style d‘attribution,

Les interactions:Apprentissage sociale,escalade de comportement

Les conditions de travail:Stress – ambiguité de rôle,problèmes de rôles etc.

L‘organisation:Justice procédurale, distributive et interactionnelle;climat dansl‘organisations, normes etsanctions

L‘environnementCulture,niveau de problèmes

Prévention et traitement

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Prévention

Niveau de la personne: sélection Tests d‘intégritéHistorique de comportement dysfonctionnel„Background check“Test pour substances illégales

Problèmes: Les tests d‘intégrité ne sont pas très prédicitifsProblème juridiquesVariance expliquée est petite (beaucoup de ‚false positiv‘)Substance illégales ne prédisent pas

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Prévention

Niveau de la personne et niveau interactionnel: formation

Programmes de formation pour personnes concernées: P.ex. Programme de formation en compétences sociales, communication, négociation, gestion de conflitAnger management (plutôt EU, peu de recherches, mais semble être utile):

• Relaxation; restructuration cognitive; résolution de problèmes; communication et conflit;

Formation pour supérieurs: gestion de conflits, comment réagir sur les malfaiteurs, aspects juridiques, etc.

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Prévention

Niveau de l‘organisation Surveillance (mais les caméras surveillant les employés sont illégales) Réduire le stressPolitique organisationnelle: Clairement affirmer quel comportement ne sera pas toleré, sanctionner les malfaiteursClimat organisationnel, culture de l‘entrepriseAssurer la justice organisationnelle

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Les renseignements: Pricewaterhouse Coopers

1. Establish and enforce an ethical conduct policy.2. Do reference, background and credit checks on new employees3. Watch for lifestyle changes, and financial difficulties.4. Monitor inventory closely.5. Advise employees who maintain customer contact6. Shift responsibilities, no single employee should have too much authority.7. Create a positive workplace and pay employees fairly8. Allow anonymous reporting, without fear of retribution, give reward incentives9. Conduct unscheduled audits and never allow company books to leave your

office10. Require a countersignature on company checks11. Install alarms, cameras, and change locks when employees terminate12. Get an insurance policy that covers outside crime, employee theft and

computer fraud.

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Les renseignementsPsychology Today

1. Extensive psychological screening for all potential employees2. Continual training for supervisory teams to help them detect early

warning signs of emotional upset3. A "golden-rule" attitude in work, where employees feel a sense of

reward and recognition for their achievements4. Educational programs aimed at teaching workers how to respond

to conflict in personal situations5. Counseling services for employees and their families for either job

or personal problems6. Proper security measures to protect the organization and its

employees7. Counseling and stress-debriefing in the aftermath of violence in

the workplace

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