ÉDITEUR - CSMOCGQ · 2016-10-24 · COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’UVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 7 MÉTHODOLOGIE La recherche

La forme masculine est employée dans ce document uniquement pour alléger le texte et n’est en aucun cas discriminatoire. Toute reproduction à des fins non commerciales est autorisée à condition qu’il y soit mentionné la source, c’est-à-dire le Comité sectoriel de main-d’œuvre des communications graphiques du Québec.

ÉDITEUR

8150, boul. Métropolitain Est, bureau 350 Montréal, (Québec) H1K 1A1 Téléphone : (514) 387-0788 Télécopieur : (514) 387-9456 [email protected] communicationsgraphiques.org

Cette étude a été réalisée par le Centre interdisciplinaire de recherche et développement en éducation et formation de l’UQAM

DIRECTION DE PROJETChristian Gendron, directeur général, CSMOCGQ

COMITÉ DE PILOTAGEChristian Gendron, directeur général, CSMOCGQCindy Mathers, chargée de projet Promotion PAMT/RCMO, CSMOCGQFrédéric Sirois, directeur, Grafi’Com Formation, CSMOCGQCathy Ward, coordonnatrice à la formation, CSMOCGQRégent Bernier, président, ATFFEQBenoit Pothier, enseignant et responsable de la coordination du département techniques de l’impression, Collège Ahuntsic

DIRECTION DE LA RECHERCHESylvie Ann Hart, chercheuse associée, UQAM

RÉALISATION DE LA RECHERCHE ET RÉDACTIONCrystèle Villien, professionnelle de recherche, UQAMSylvie Ann Hart, chercheuse associée, UQAM

COLLABORATION À LA RECHERCHEAlice Boisvert, professionnelle de recherche, UQAMSylvie Tousignant, consultante, UQAMLouise Huot-Lévesque, responsable du démarchage des entreprises

DIRECTION ARTISTIQUECindy Myles, conseillère en communication, CSMOCGQ

RÉVISION LINGUISTIQUE Vinkit

GRAPHISME Dominic Blais

IMPRESSION Au point Reprotech

Cette étude a été réalisée grâce à une aide financière de :

Avec la participation de :Commission des partenaires du marché du travailConseil régional des partenaires du marché du travail de MontréalEmploi-Québec Montréal

ISBN : 978-2-924458-02-0Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Québec, 2014Dépôt légal : Bibliothèque nationale du Canada, 2014

Le Comité sectoriel de main-d’œuvre des communications graphiques du Québec (CSMOCGQ) est fier de vous présenter le Rapport adéquation formation-emploi de l’industrie de l’imprimerie et des activités connexes de l’île de Montréal. Celui-ci a été réalisé afin d’améliorer l’arrimage entre l’offre de formation destinée au sous-secteur de l’impression et activités connexes de soutien (SCIAN 3231) et les besoins des entreprises de cette industrie sur l’île de Montréal.

Le but premier de cette étude est de permettre l’augmentation de l’utilisation des ressources de formation à la disposition des entreprises en proposant des moyens concrets aux fournisseurs de services, afin que ceux-ci développent une offre de formation mieux adaptée aux enjeux de cette industrie.

Les objectifs spécifiques étaient de cartographier les ressources de formation continue de la région de Montréal offertes à notre secteur, de diagnostiquer l’utilisation de ces ressources par les entreprises et leurs employés, de suggérer des recommandations sur les moyens de mieux adapter l’offre de formation aux besoins des entreprises et d’outiller les entreprises afin qu’elles utilisent mieux les ressources de formation.

Cette étude a été réalisée par le Centre interdisciplinaire de recherche et développement en éducation et formation (CIRDEF anciennement CIRDEP) de l’UQAM pour le compte du Comité sectoriel de main-d’œuvre des communications graphiques du Québec (CSMOCGQ) et de ses partenaires, soit la mutuelle Grafi’Com Formation et le Collège Ahuntsic.

Nous espérons que cette lecture vous sera des plus profitables.

Gilles Blais Coprésident patronal, CSMOCGQ

Stéphane Daigneault Coprésident syndical, CSMOCGQ

AVANT-PROPOS

La réalisation de cette étude a été rendue possible grâce à plusieurs intervenants que nous tenons à remercier en bonne et due forme.

Le CSMOCGQ tient tout d’abord à souligner l’aide financière du Conseil régional des partenaires du marché du travail (CRPMT) de Montréal, ainsi que celle d’Emploi-Québec Montréal en vertu d’un fonds mis à la disposition du CRPMT par la Commission des partenaires du marché du travail pour la réalisation de projets visant à favoriser la coopération régionale entre les acteurs afin de parvenir à une adéquation entre la formation et l’emploi.

Nos remerciements vont également aux membres du comité de pilotage formé de Régent Bernier (ATFFEQ), de Benoit Pothier (Collège Ahuntsic), ainsi que de membres du CSMOCGQ; Christian Gendron, Cindy Mathers, Frédéric Sirois et Cathy Ward.

De plus, nous remercions sincèrement toutes les personnes interviewées dans le cadre de cette étude pour avoir accepté de prendre le temps de répondre patiemment à toutes nos questions, et ce, malgré un emploi du temps très chargé. Cette coopération fût très appréciée.

Nous souhaitons aussi remercier le Centre interdisciplinaire de recherche et développement en éducation et formation CIRDEF de l’UQAM, pour le travail rigoureux et professionnel qui a été réalisé.

Espérant qu’à la lecture de ce rapport, tous les intervenants de notre milieu pourront bénéficier des précieuses informations qui y sont contenues.

Christian Gendron Directeur général, CSMOCGQ

REMERCIEMENTS

TABLE DES MATIÈRES

PROBLÉMATIQUE 6

MÉTHODOLOGIE 7

Les acteurs de l’offre de formation et de soutien 7

Les entreprises 8

Les employés 10

CONTEXTE 12

Une industrie à deux vitesses 12

Des métiers plus exigeants et plus techniques 13

Représentants des ventes, estimateurs et chargés de projet 13Infographistes 15Pressiers 16Entre tradition et technologie : la finition-reliure 17

L’OFFRE INSTITUTIONNELLE DE FORMATION 19

Les programmes de formation professionnelle et technique 19

DEC, AEC, DEP 19

Popularité des programmes 20Points de vue des pressiers 22

La formation sur mesure et les cours de perfectionnement 24

L’Institut des communications graphiques et de l’imprimabilité 25La mutuelle de formation Grafi’Com 27Emploi-Québec 27Points de vue des pressiers 28

Le programme d’apprentissage en milieu de travail 28

La mise en œuvre du programme 29Les difficultés 30Attentes à l’égard du CSMOCGQ 31Les entreprises et le programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT) 32

La formation en santé et sécurité au travail 33

Les programmes d’insertion 35

Les programmes de soutien à la formation d’Emploi-Québec 36

LES FOURNISSEURS D’ÉQUIPEMENTS 38

Fournisseurs et entreprises, une relation d’apprentissage mutuel 38

L’acteur clé de la formation de perfectionnement sur les équipements 39

La formation 40Les incidents critiques 42

LES ENTREPRISES 46

Raisons pour lesquelles les entreprises forment 46

La gestion de la formation 47

La formation en interne par les ressources internes 49

Les trajectoires professionnelles 50L’apprentissage en interne au contact des travailleurs expérimentés 51L’apprentissage sur les premiers postes 52L’apprentissage en vue du passage à des postes plus complexes 54Les occasions d’apprentissage 55L’engagement des novices et l’environnement 56Lorsque l’expertise interne n’existe pas 57

La formation en interne par des ressources externes 58

La formation à l’externe 58

CONCLUSION 61

CONSTATS ET RECOMMANDATIONS 63

Les programmes de formation professionnelle et technique 63

La formation de perfectionnement et la formation sur mesure en provenance des acteurs institutionnels 65

Le programme d’apprentissage en milieu de travail 65

La formation en SST 66

La formation sur les équipements 66

Les pressiers fragilisés par l’évolution de l’industrie 67

Les entreprises 67

RÉFÉRENCES 68

ANNEXE 1 – CHIFFRES SUR LES EFFECTIFS ET LES DIPLÔMÉS I

ANNEXE 2 – LES QUESTIONNAIRES II

Questionnaire « Entreprises » II

Questionnaire « Formateurs » VI

Questionnaire « Experts » VIII

Questionnaire « Emploi-Québec » IX

Questionnaire « Pressiers » X

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 20146

PROBLÉMATIQUE

Depuis plus d’une dizaine d’années, l’industrie de l’imprimerie vit une profonde mutation, à Montréal

comme ailleurs dans le monde. Au cœur de cette mutation, l’informatisation, l’automatisation, ainsi que

la numérisation des procédés et des équipements bouleversent les produits de l’imprimerie, ses opéra-

tions et ses métiers. Des métiers ont disparu ou se sont transformés, alors que de nouveaux métiers sont

apparus, avec tout ce que cela comporte en matière d’adaptation et de nouveaux apprentissages pour les

entreprises, tout comme pour le personnel en place. Cette situation ne tient pas compte du vieillissement

de la main-d’œuvre et du désintérêt des jeunes envers les programmes de formation du domaine, ce qui se

traduit par des départs à la retraite non compensés par le recrutement de personnel qualifié.

Cette problématique, bien exposée dans les diagnostics sectoriels du Comité sectoriel des communications

graphiques (2008 et 2014), permet de conclure que les imprimeries sont aux prises avec du personnel en

place, ancien et nouveau, qu’elles n’ont pas le choix de former pour demeurer concurrentielles. Cette

situation devrait normalement se traduire par un recours intensif aux ressources externes de formation et

de soutien à la formation. Or, ce n’est pas le cas, du moins selon la perception qu’ont les acteurs des réseaux

de l’éducation et de l’emploi.

L’objectif de ce projet est de comprendre les raisons pour lesquelles les imprimeries font peu appel

aux ressources externes de formation, par ailleurs foisonnantes sur l’île de Montréal. Dans un pre-

mier temps, nous analysons l’offre de ces ressources sous l’angle de son adéquation aux besoins des en-

treprises. Les métiers visés sont les suivants : représentant des ventes, estimateur, chargé de projet, super-

viseur, ainsi que personnel aux opérations prépresse, presse, finition et reliure. Dans un deuxième temps,

nous analysons les pratiques de formation des entreprises. Si elles n’ont pas recours à l’offre de formation,

forment-elles elles-mêmes leurs employés et quels sont les moyens qu’elles utilisent? Dans un troisième

temps, nous proposons des pistes de solutions pour améliorer la situation actuelle.

Notre cadre d’analyse repose sur deux approches. La première approche est systémique et nous amène à

considérer l’offre de formation dans un environnement « écosystème de formation », où les acteurs défi-

nissent l’offre de formation et la mettent en œuvre en fonction des contraintes et des ressources au sein de

leur propre organisation, mais également en fonction de ce que les autres acteurs mettent ou non en place.

La seconde approche s’inspire des travaux de Stephen Billett. Pour cet auteur, il existe en entreprise des tra-

jectoires d’apprentissage et des pratiques pédagogiques qui assurent le transfert et l’acquisition des com-

pétences, bien que celles-ci soient fortement influencées par l’environnement social et technique des en-

treprises – certaines offrant plus d’occasions que d’autres – ainsi que par l’engagement des individus. Cette

approche est utile pour observer la façon dont les entreprises forment leurs employés, mais aussi comment

les individus sont formés en entreprise. Elle fait la lumière sur ce fabuleux paradoxe : si les entreprises

ne forment pas leurs employés, elles n’en sont pas moins formatrices pour autant.

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 7

MÉTHODOLOGIE

La recherche s’est déroulée sur treize mois, de mai 2013 à mai 2014. La méthodologie utilisée est celle de la

recherche qualitative. Au total, nous avons rencontré plus d’une soixantaine de personnes sur leur lieu

de travail lors d’un entretien semi-structuré. Les questionnaires utilisés sont présentés en annexe. Pour

les besoins de la recherche, nous devions rencontrer des acteurs de l’offre de formation et de soutien, des

entreprises et des employés.

LES ACTEURS DE L’OFFRE DE FORMATION ET DE SOUTIEN

Lorsque les entreprises du secteur forment leurs employés, elles peuvent faire appel à des ressources ex-

ternes (organismes publics ou privés de formation, associations sectorielles, fournisseurs d’équipements,

consultants, etc.). L’île de Montréal regorge de ce type de ressources qui interviennent en développement

des compétences et en formation auprès des entreprises de l’industrie de l’imprimerie et activités connexes.

Chacune de ces ressources possède des objectifs qui lui sont propres, comme assurer sa pérennité dans

un secteur qui se transforme, mais également des objectifs qui sont complémentaires aux autres, comme

soutenir les entreprises du secteur en développement des compétences et en formation. Dans le cadre de

notre étude, nous avons rencontré deux catégories d’acteurs : les acteurs qui interviennent directement, en

offrant de la formation, ainsi que ceux qui interviennent indirectement, en soutenant les acteurs de l’offre

et les entreprises.

Les acteurs directs. Ces acteurs offrent de la formation aux entreprises et à leurs employés en interne au

moyen d’activités de formation et d’accompagnement sur mesure, ou à l’externe par le biais de cours ou

d’autres activités de formation. La formation est technique et porte sur les activités d’impression, ou elle est

périphérique et porte sur des activités qui touchent l’imprimerie, mais qui ne lui sont pas directement re-

liées (vente, estimation, gestion, etc.). La formation est dispensée par des formateurs aux expertises variées.

Nous avons rencontré les acteurs directs suivants :

■ Collège Ahuntsic;

■ Institut des communications graphiques et de l’imprimabilité;

■ Centre de technologie de Rosemont;

■ Imprime-Emploi, une entreprise d’insertion sociale;

■ Association sectorielle paritaire de santé et de sécurité du travail, secteur de l’imprimerie

et activités connexes;

■ Techno Gestass; un distributeur d’équipements

■ Commission scolaire de la Pointe-de-l’Île (Services aux entreprises);

■ Commission scolaire Marguerite-Bourgeoys (Services aux entreprises);

■ Trois fournisseurs d’équipements : Xerox, Heidelberg et Konica Minolta;


Les acteurs indirects. Ces acteurs se définissent davantage comme des acteurs de soutien à la formation,

et ce, de plusieurs façons : par leur rôle de représentation et de promotion de l’industrie; en finançant des

activités de formation au moyen de fonds provenant d’Emploi-Québec ou de la Commission des parte-

naires du marché du travail (CPMT); en organisant et finançant des programmes de formation destinés aux

entreprises du secteur; en participant à l’orientation de l’offre de formation.

Nous avons rencontré les acteurs de soutien suivants :

■ Comité sectoriel de main-d’œuvre des communications graphiques;

■ Grafi’Com Formation, mutuelle du comité sectoriel;

■ Association québécoise de l’industrie de l’imprimé;

■ Association technique des flexographes et fabricants d’emballages du Québec;

■ Direction régionale d’Emploi-Québec de l’Île-de-Montréal (Programme d’apprentissage en milieu de

travail et Services aux entreprises).

Il existe d’autres acteurs sur l’île de Montréal que nous n’avons pas rencontrés dans le cadre de la recherche,

mais qui font partie de l’environnement de formation. Mentionnons d’abord les deux mutuelles territoriales

qui se partagent le territoire de Montréal : les mutuelles FormaPlus et Forma’PME. Acteurs de soutien pour

les entreprises, les mutuelles territoriales accompagnent les entreprises dans la gestion et le développe-

ment des compétences, dans la mise en place d’une démarche de formation, ainsi que dans l’analyse des

besoins liés à l’évaluation des formations (services individualisés). Elles proposent également des pro-

grammes de formation subventionnés (services mutualisés).

Mentionnons également les consultants et les formateurs qui travaillent à leur compte ou pour le compte d’or-

ganismes publics ou privés. Ils interviennent de façon sporadique dans les imprimeries pour répondre à des

besoins variés.

LES ENTREPRISES

La recherche étant qualitative, nous avions prévu rencontrer une vingtaine d’entreprises. Celles-ci étant

nombreuses sur le territoire montréalais, nous avons donc constitué un échantillon stratifié pour assurer la

représentativité des informations en tenant compte des variables qui influencent la formation, soit la taille

des entreprises et le procédé d’impression. Voici le modus operandi.

En décembre 2011, l’île de Montréal comptait 354 imprimeries, année pour laquelle nous disposions des

données du Registre des entreprises de Statistique Canada. Comme l’étude portait plus particulièrement

sur les PME, nous avons réduit l’univers d’enquête aux entreprises comptant entre 6 et 199 employés. Au

total, 201 d’entre elles correspondaient à ce critère. Bien que l’objectif n’était pas la représentativité sta-

tistique, il est intéressant de noter que l’échantillon allait néanmoins comprendre 10 % des entreprises de

l’univers d’enquête (20 des 201 entreprises).


Tableau 1 — Les imprimeries de l’île de Montréal selon la taille

Taille (employés)

Entreprises (nombre)

Univers d’enquête Échantillon

1-5 147

6-9 83

201 entreprises 20 entreprises

10-19 50

20-49 45

50-99 15

100-199 8

200-499 5

500 et plus 1

Total 354

Source : Données du Registre des entreprises, Imprimerie et activités connexes (SCIAN 323), Région de Montréal (06), décembre 2011.

Pour obtenir des noms d’entreprises par taille et procédé d’impression, nous avons utilisé le Répertoire des en-

treprises du Québec du CRIQ (icriq.com) et la liste des entreprises du CSMOCGQ. Au terme de cette opération,

nous avions dressé une liste de 139 entreprises, dont la structure figure au tableau 2.

Tableau 2 — Répartition des imprimeries de l’île de Montréal selon la taille et le procédé d’impression

6-9 10-19 20-49 50-99 100-199 Total

Offset feuille 7 12 6 4 2 31

Offset rotative 6 9 5 1 1 22

Flexographie 1 2 4 1 2 10

Sérigraphie 11 4 6 1 4 26

Numérique 18 14 7 6 6 51

Finition et reliure 3 4 6 5 4 22

Procédés complémentaires

5 7 5 5 5 27

Total — entreprises 38 36 36 13 16 139

Sources : Répertoire des entreprises du CRIQ et liste des entreprises du CSMOCGQ, consultées en mai 2013.

Les entreprises ont ensuite été sélectionnées selon le plan d’échantillonnage élaboré par le Comité de pilotage

du projet. À titre d’exemple, nous devions recruter deux entreprises de six à neuf employés parmi celles

qui fabriquent des produits imprimés selon les procédés offset à feuilles, numérique, et ainsi de suite (voir

tableau 3). Les entreprises ont été choisies au hasard dans la liste où elles figuraient par taille et procédés

d’impression.


Tableau 3 — Plan d’échantillonnage des entrepr11ises

6-9 10-19 20-49 50-99 100-199 Total

Offset à feuille X X X X X 5

Offset rotative X X 2

Flexographie X X X X 4

Sérigraphie X X 2

Numérique X X X X 4

Finition et reliure X X 2


X X 2

Total 2 5 3 6 5 21

Au terme du recrutement des entreprises, le plan d’échantillonnage initial a subi quelques transformations

en raison des aléas relatifs aux types d’opérations. De plus, deux entreprises se sont désistées au dernier

moment. Les changements ont été entérinés par le Comité de pilotage du projet et le résultat figure au

tableau 4.

Tableau 4 – Répartition des entreprises ayant participé à l’étude selon la taille et le procédé d’impression

6-9 10-19 20-49 50-99 100-199 Total

Offset à feuille X X X X 4

Offset rotative X 1

Flexographie X X X 3

Sérigraphie XX 2

Numérique X X X X 4

Finition et reliure X X 2


X X X 3

Total 1 4 6 5 4 19

LES EMPLOYÉS

En ce qui a trait aux employés, nous avons privilégié les pressiers1 . C’est le principal métier de l’imprimerie,

et nous souhaitions obtenir un nombre critique de travailleurs et de travailleuses pour comprendre les phé-

nomènes relatifs à l’apprentissage en milieu de travail dans cette industrie. Au total, nous avons rencontré

25 pressiers et pressières.

1 Dans notre échantillon, il y en a quelques-uns qui opèrent des presses numériques et ceux-ci ont tendance à ne pas se définir

comme des pressiers, mais plutôt comme des techniciens (lorsqu’ils ont une formation en infographie) ou comme des opérateurs

(lorsqu’ils n’ont pas de formation initiale). Quoiqu’il en soit, par convention dans cette étude, nous utilisons le terme pressier pour

les désigner, afin de ne pas alourdir le texte.


Les pressiers et pressières proviennent de sept entreprises sur les vingt que compte notre échantillon.

Les autres entreprises n’étaient pas disponibles au moment où nous avons mené cette portion de l’enquête.

Le choix des pressiers et pressières ne s’est pas fait de façon aléatoire. Les dirigeants nous ont fait rencon-

trer ceux et celles qui étaient disponibles au moment de notre venue. En fin de compte, il est intéressant de

constater que nous avons obtenu un échantillon bien équilibré en matière de spécialité de métier, d’expé-

rience dans le métier et de formation scolaire (tableau 5).

Tableau 5 – Répartition des pressiers et pressières selon la spécialité de métier, l’expérience du métier et la formation scolaire

Spécialité

numérique (8 pressiers ou pressières)

offset à feuille (8 pressiers ou pressières)

offset rotative (4 pressiers ou pressières)

flexographie (5 pressiers ou pressières)

Expérience

plus de 20 ans (8 pressiers ou pressières)

10 à 19 ans (8 pressiers ou pressières)

1 à 9 ans (8 pressiers ou pressières)

Formation

technique collégial (10 pressiers ou pressières) • sept DEC et deux AEC dans le domaine, un DEC en informatique

professionnelle (5 pressiers ou pressières) • quatre dans le domaine et un en soudage

aucune formation professionnele ou technique (10 pressiers ou pressières)


CONTEXTE

UNE INDUSTRIE À DEUX VITESSES

Depuis une vingtaine d’années, l’industrie de l’imprimerie est bouleversée par des changements majeurs

qui ont des impacts substantiels sur les entreprises. Nos rencontres nous permettent de distinguer deux

extrêmes qui se côtoient. Les « innovantes », qui entrent dans un monde où les possibilités offertes dé-

fient l’imagination et les « entreprises en sursis », des entreprises traditionnelles dont le temps est compté.

Pour reprendre les propos d’un interlocuteur, dans cette industrie « l’âge de pierre côtoie la technologie de

pointe ». Dans le tableau suivant, nous avons décrit les caractéristiques des innovantes et des entreprises

en sursis. Entre les deux, il y a des entreprises traditionnelles qui tirent leur épingle du jeu.

Tableau 6 – Une industrie où se côtoient deux univers

Caractéristiques Les innovantes Entreprises en sursis

Investissements dans la technologie substantiels faibles

Activités et produits nouveaux traditionnels

Clientèle nationale, internationale de proximité

Besoins de formation forts faibles, nuls

Investissements dans la formation forts faibles, nuls

Gestion et pratiques de formationtendance à la gestion stratégique et prévisionnelle

dans le quotidien des activités

Positionnées à l’avant-scène, les innovantes sont des visionnaires. Ces entreprises investissent de manière

substantielle, régulière et stratégique dans la technologie et dans le développement du marché.

Ces entreprises diversifient leurs activités et produits (nouveaux services, solutions clé en main) ou se

spécialisent (niches). Elles servent une clientèle nationale, mais aussi internationale. Elles investissent en

recherche et développement et elles tissent des liens avec d’autres acteurs à cet égard. La gestion et le déve-

loppement des compétences font partie intégrante de leur fonctionnement : elles investissent en formation

(temps/argent) et tendent à mieux normaliser leurs procédures; elles utilisent les ressources qui sont à leur

disposition. Parmi notre échantillon, cinq entreprises sont des innovantes.

À l’autre bout du spectre, les entreprises en sursis éprouvent des difficultés à suivre les évolutions dans le

domaine. Par exemple, les nouvelles plates-formes de communication et les nouveaux procédés, en parti-

culier le numérique, ont eu raison des imprimeries dont le procédé principal était l’offset rotatif. Le marché

s’est grandement épuré (fermetures, achats) et les entreprises qui résistent font face à des défis considé-

rables (réduction des effectifs, baisse de la productivité et recherche de nouvelles avenues). Parmi notre

échantillon, cinq entreprises sont des entreprises en sursis.

Dans cette catégorie, il y a beaucoup de petites entreprises, voire de très petites entreprises. La direction

porte plusieurs chapeaux, oscillant entre les fonctions administratives et la production, ce qui lui laisse

peu de temps pour le développement. Ces entreprises sont caractérisées par le manque de vision à long

terme, une faible planification, ainsi que la tendance à maintenir le statu quo pour les procédures qui fonc-

tionnent. Leurs créneaux sont davantage des activités et des produits plus traditionnels (dépliants, circu-

laires, livrets, etc.). Elles servent une clientèle de proximité avec qui elles travaillent depuis longtemps. Leur


formation se fait en grande partie en interne (apprentissage par la pratique) et les ressources externes de

formation sont peu ou pas connues. Leurs investissements dans la technologie sont limités et, lorsqu’elles

investissent, ce n’est pas toujours de manière stratégique.

Entre les deux, il existe des entreprises traditionnelles qui fonctionnent bien. Elles suivent assidûment

ce qui se passe dans le domaine et reconnaissent que les acquis qu’elles ont construits jusqu’à présent ne

sont pas durables. Elles composent avec cette réalité. Elles ont une vision à long terme et investissent de

manière stratégique dans l’équipement, même si leurs moyens financiers sont parfois limités.

Elles peuvent se trouver dans des créneaux porteurs (emballages-articles promotionnels) ou plus tradition-

nels (sérigraphie ou rotogravure). Ces entreprises mettent l’accent sur la gestion et le développement des

compétences. Elles n’ont souvent pas le choix de le faire, car elles sont dans des créneaux très spécialisés

(p. ex., rotogravure ou finition) ou elles utilisent des équipements très spécifiques (p. ex., gravure). Leurs

procédures sont peu normalisées. Parmi notre échantillon, sept sont des entreprises traditionnelles qui

fonctionnent bien.

Quoi qu’il en soit, il est dommage et difficilement compréhensible que l’idée que l’on se fait socialement de

l’industrie de l’imprimerie soit plus près des entreprises en sursis que des innovantes.

DES MÉTIERS PLUS EXIGEANTS ET PLUS TECHNIQUES

Les évolutions technologiques sont venues bouleverser les métiers de l’imprimerie, en plus de mobiliser

de nouvelles compétences chez les travailleurs, et ce, à toutes les étapes de la chaîne graphique. Certains

métiers ont disparu (brûleur de plaques, typographe, etc.) ou ont évolué (infographe, pressier); de nou-

veaux métiers sont apparus (opérateur de presse numérique, chargé de projet). Ces mouvements ont exi-

gé un renforcement des compétences et un besoin d’en créer de nouvelles : les technologies requièrent

des compétences techniques pointues sollicitant conjointement une maîtrise des aspects informatiques

et des connaissances approfondies des matériaux — papiers et encres notamment — pour répondre aux

contraintes des nouveaux procédés. L’arrivée du numérique avec personnalisation (au moyen de don-

nées variables) permet de répondre à des besoins spécifiques d’une clientèle de plus en plus exigeante,

et ce, au dernier moment et sur des tirages de plus en plus courts. Mais plus encore, la technologie permet

d’imprimer sur des substrats de plus en plus variés. Créativité et réactivité sont devenues les maîtres mots

dans cette industrie en constante évolution. À l’issue de nos entrevues avec les entreprises, telle est notre

constatation.

■ Représentants des ventes, estimateurs et chargés de projet

Dans ce contexte, le représentant des ventes est amené inéluctablement à se positionner différemment au-

près de ses clients (futurs et actuels) en se tenant constamment informé des tendances (veille des marchés)

et des besoins de l’industrie. En plus de posséder des habiletés en vente, il doit élargir ses connaissances

techniques de l’imprimerie et être en mesure de comprendre les technologies et les procédés d’impression,

ainsi que les possibilités offertes en fonction des besoins du client.


« L’imprimerie n’est pas homogène; nous sommes équipés d’une certaine

façon. Il y a différentes façons de fabriquer le même produit : en fonction

du processus interne et de l’équipement, le coût sera différent (…).

Le gros défi des représentants des ventes, c’est ça. » (Entreprise)

« On répond aux besoins d’une entreprise même si on ne le fait pas à l’interne.

Ça pose des défis pour les coordonnateurs et les représentants des ventes. »

(Entreprise)

Quant à l’estimateur, véritable interface entre le commercial et le technique, il est amené à produire plus

d’estimations (réactivité) à moindres coûts (concurrence). Cette situation exige qu’il possède de solides

connaissances du marché et des produits de l’entreprise, ainsi que de la capacité de celle-ci de livrer un

produit de qualité dans les délais prescrits.

Dans les plus petites entreprises (moins de 60 employés), l’estimation est souvent réalisée par les diri-

geants, par les associés ou par des cadres.

« L’estimation, c’est principalement moi (contrôleur) et le président.

On a des temps de production et, à partir de là, on est capable d’établir

le coût d’un produit en fonction du coût d’achat, de transport, etc.

Avec nos frais généraux, on a réussi à établir des prix de vente pour chacun de

nos produits. » (Entreprise)

« L’estimation, c’est beaucoup le directeur d’usine qui la fait. » (Entreprise)

Le métier d’estimateur est névralgique : former une personne en interne est plus ou moins long et il est

difficile de trouver des estimateurs sur le marché du travail.

« L’estimateur dans l’imprimerie est un poste clé. Il est bien payé et il y a

très peu de formations en estimation. …). Ça m’a pris 3 ans pour former

mon estimateur à bien comprendre comment estimer et estimer de façon

intelligente. Si l’employé n’est pas bien formé, ça peut te coûter une “job”. C’est

pour cela que, souvent, ça va être un des associés qui va faire la “job”. Il forme

d’autres gens, mais il va quand même la soumission. » (Entreprise)

Métier en émergence dans certaines entreprises, la coordination de projets permet de libérer la production

de certaines opérations. Dès la signature d’un contrat, le chargé de projet devient l’interlocuteur principal

du client. Intermédiaire entre le client et l’entreprise, il s’assure que le client soit bien servi, de la conception

du projet à la production des livrables. Sur notre échantillon, cinq entreprises ont un service de coordina-

tion de projets. Au même titre que le représentant des ventes et l’estimateur, Ie chargé de projet doit égale-

ment posséder des connaissances sur les équipements et sur les processus de fabrication de l’entreprise.


« Le coordonnateur de projets prend en charge le client une fois que la vente

est effectuée. Il doit avoir des connaissances techniques de l’imprimerie et

de l’entreprise (qu’est-ce qui se fait, ne se fait pas, comment on peut le faire et

dans quel délai). » (Entreprise)

« On a des gens au service à la clientèle, qui peuvent parler aux clients et qui

connaissent l’offset et là aussi on a des besoins de formation.

Le gros défi, c’est au niveau technique. » (Entreprise)

Représentant des ventes, estimateur, chargé de projet, voilà des métiers pour lesquels on recrute dans l’en-

treprise même. Un chargé de projet ou un infographiste peut devenir un représentant des ventes. L’em-

bauche d’un représentant des ventes de l’extérieur qui soit en mesure de comprendre le côté technique

de l’imprimerie, la clientèle et ses besoins, ainsi que la philosophie de l’entreprise représente un défi pour

certaines entreprises. C’est pourquoi les entreprises privilégient la mobilité interne.

« Dans le cas de la relève, ce que je vais avoir comme futurs représentants, ce

sont des gens qui ont été formés en infographie,

qui ont travaillé pendant des années au SAC et qui sont rendus à la vente. Ils

vont peut-être prendre une formation en techniques de vente, mais ils ont tout

le reste. » (Entreprise)

Un autre aspect intéressant relevé lors de nos rencontres concerne l’aspect vente et marketing. La nouvelle

génération est plus en mesure d’innover dans les approches clients, et ce, en raison de son intérêt envers les

médias sociaux et le Web.

« Gérer tout ça pour nous aider dans nos efforts de vente, ça va venir avec la

génération des plus jeunes, car mes vendeurs qui sont à l’âge de la retraite.

Je leur ai demandé d’ouvrir une page Facebook et c’était compliqué. Mais

ça va évoluer tout seul avec la nouvelle génération. La personne qui va être

la prochaine représentante, elle est déjà toute préparée et elle va faire des

choses que je n’ai jamais imaginées. » (Entreprise)

■ Infographistes

Avec l’arrivée du numérique, l’infographiste est plus présent dans l’imprimerie. La préparation des fichiers

pour l’impression, autrefois effectuée par d’autres corps de métiers comme le typographe, est devenue

l’apanage de l’infographiste. Il doit alors penser « imprimerie ».

Plus encore, l’infographiste est également présent dans l’aire de production, sur les presses numériques. À

cet égard, il est important de noter qu’il existe tout un monde dans le numérique et que la complexité des

presses différencie le métier. Les presses numériques complexes (coût important, presse offset adaptée au


numérique – technologie Indigo ou Inkjet) sont opérées par des pressiers, qui, en général, possèdent une

formation en imprimerie. Les presses numériques moins complexes (coût plus ou moins important) sont

opérées par des infographistes qui se considèrent non pas comme des pressiers, mais plutôt comme des

techniciens en impression numérique.

Sur les huit pressiers/techniciens en numérique rencontrés, quatre ont une formation en infographie et

parmi les autres, deux envisagent d’en suivre une. Cela reflète bien la réelle hybridation des fonctions de

travail sur les presses numériques moins complexes.

■ Pressiers

Le métier de pressier s’est modifié considérablement avec l’arrivée de la technologie (automatisation de

certaines opérations) et plus spécifiquement la façon de travailler avec la presse. Aujourd’hui, le pressier

œuvre davantage dans la planification, la gestion, le contrôle qualité que dans la mécanique à proprement

parler.

« Il faut comprendre, analyser ce qui se passe, les paramètres que l’on doit

contrôler, il y en a des centaines; quelquefois, il y a des problèmes que nous

n’avons jamais vu ». (Pressier)

« Aujourd’hui, il y a des scanneurs sur les unités; les feuilles sont lues par un

scan; la machine décide si ça va augmenter l’encrage ou non; l’opérateur a

toujours la décision finale en contrôle qualité. Il faut qu’il laisse travailler la

machine. » (Entreprise)

« S’il y a un problème et que ça ne donne pas exactement ce qu’il veut,

le pressier doit être capable d’identifier la source, car ça peut venir d’un

paquet de choses. » (Entreprise)

Plus encore, comme les équipements sont remplacés plus fréquemment qu’autrefois (tous les cinq ans n’est

pas rare), on peut dire que les imprimeries contemporaines favorisent considérablement le développement

professionnel, puisque les nouveaux équipements amènent de nouvelles possibilités d’imprimabilité et

que c’est le pressier qui est au cœur des expériences.

« Une imprimerie où les presses ont dix ans et plus, il y a de bonnes chances

que les opérateurs sur ces machines soient moins qualifiés que des opérateurs

sur des machines de deux ans et changement de presse souvent. »

(Acteur direct)

Même si les presses hybrides (presses à plusieurs procédés) restent encore l’apanage de quelques entre-

prises, ces presses requièrent des compétences techniques encore plus développées.


« Puis du côté de l’offset, ça vient de plus en plus avec des presses hybrides

capables de faire de la flexographie et de l’offset. Ça demande donc de

nouvelles compétences techniques. » (Acteur direct)

« Une presse qui fait les deux, c’est plus compliqué, ça prend des pressiers

très qualifiés. » (Acteur direct)

Même si l’équipement est de plus en plus technologique et que le pressier doit laisser travailler la presse, sa

présence est essentielle, dans la mesure où c’est lui qui atteste de la qualité du produit fini.

« Souvent, on s’entend que la qualité est six pouces en arrière de la machine;

la machine est capable de donner un rendement, mais c’est le pressier ou

le technicien qui va sortir le produit qui est responsable de la qualité du

produit. Tu peux avoir une très bonne machine et un très mauvais résultat. »

(Entreprise)

■ Entre tradition et technologie : la finition-reliure

Étape finale de la fabrication d’un produit imprimé, la finition demeure une activité essentielle de la chaîne

graphique, dans la mesure où elle lui confère sa forme définitive. La finition regroupe différents métiers et

requiert des compétences variées selon le type de produits que l’entreprise réalise.

Les opérations de finition sont manuelles et demandent alors beaucoup de précision et de rigueur. Ce sont

souvent des femmes qui sont en poste (« petites mains »). La complexité des opérations varie de tâches

simples, comme le pliage de cartes ou de documents à des tâches plus sophistiquées, comme la confection

de boîtes (assemblage et pliage); dans cette catégorie, nous retrouvons des entreprises tournées vers des

créneaux de niche.

Les opérations de finition peuvent également être automatisées et sont concernées par les avancées tech-

nologiques. Les équipements sont utilisés par des opérateurs (massicot, plieuse, encarteuse-plieuse, ther-

morelieuse).

Il est à noter qu’il n’y a pas de formation initiale en finition-reliure. Toutefois, on retrouve dans le DEC en

impression un bloc de formation en finition de 120 heures. Mais, une fois que leur DEC est complété, les

étudiants se destinent à des métiers de pressiers, et non d’opérateur de finition-reliure.

La plupart du temps, la formation se fait en milieu de travail, car il est difficile de trouver de la main-d’œuvre

qui est déjà formée. Les entreprises recrutent en grande majorité des personnes qui n’ont pas de formation

initiale.

« En finition-reliure, c’est là que c’est le plus facile, on peut prendre

quelqu’un qui ne connaît rien là-dedans et le former. Souvent, ça va être une

connaissance que l’on embauche » (Entreprise).


« Les métiers de finition ont été délaissés au Québec en matière de formation.

On se retrouve sans personne ou des gens d’une autre époque. »

« On recrute soit chez les compétiteurs ou les boîtes qui ferment;

ce sont souvent des gens qui ont un certain âge. On embauche et on forme à

l’interne. » (Entreprise)

Dans les petites entreprises, tous les employés sont amenés à faire de la finition (polyvalence), car il n’y a

pas vraiment de service dédié à cette activité.

« L’opérateur de presse fait la gestion des travaux ici, prépare le matériel pour

l’impression et fait la finition également. » (Entreprise)

« Comme l’équipe est petite, l’estimateur était dans la reliure ce matin.

On n’a pas assez de reliure pour faire entrer un temps partiel. Faut être

polyvalent. » (Entreprise)


2 Les AEC couvrant les métiers de l’imprimerie depuis 1999 : Chargé de projet de travaux d’imprimerie (NWC0J), Chargé de projet

et estimateur en communications graphiques (NWC0T), Création publicitaire imprimée (NTA13), Design publicitaire (NWC02),

Estimation en imprimerie (90216), Impression offset (NWC0R)+(NWC0G) +(90113), Infographie appliquée à l’imprimerie

(NWC0N)+(NWC0A), Infographie en édition et imprimerie (NWC05)+(90186), Infographie en édition et préimpression (NWC0B),

Techniques d’impression flexographique (NWC0M).

L’OFFRE INSTITUTIONNELLE DE FORMATION

LES PROGRAMMES DE FORMATION PROFESSIONNELLE ET TECHNIQUE

L’offre de formation professionnelle et technique pour les métiers de l’imprimerie est exhaustive sur l’île

de Montréal. Le Collège Ahuntsic, les Centres de formation professionnelle de Rosemont (CSEM), de Calixa-

Lavallée (CSPÎ) et de Verdun (CSMB) proposent des programmes qui mènent aux métiers de prépresse

(infographie) et de presse (imprimerie). Calixa-Lavallée a offert un programme menant aux métiers de la

finition (reprographie et façonnage), mais il n’est plus dispensé depuis 2007; aujourd’hui, seul Imprime-

Emploi offre de la formation pour ces fonctions. Quant aux métiers de gestion, d’estimateur et de chargé de

projet, il existe également un programme de niveau collégial pour eux.

DEC, AEC, DEP

Le Collège Ahuntsic offre le DEC Infographie en prémédia, Techniques de l’impression et Gestion de projet en

communications graphiques. Il offre aussi des AEC sur ces fonctions2. Les Centres de formation professionnelle

de Rosemont (CSEM), de Calixa-Lavallée (CSPÎ) et de Verdun (CSMB) proposent des programmes du DEP

Procédés infographiques et Imprimerie. Depuis une quinzaine d’années, ces programmes connaissent

cependant un déclin dans le nombre de diplômés (ainsi que des inscriptions, chiffres en annexe), comme

en témoigne le tableau 7.

Tableau 7 – Nombre de diplômés des programmes de DEP, DEC et AEC menant aux métiers de l’imprimerie sur l’île de Montréal de 1999 à 2013

DEP 216 266 224 266 282 224 168 139 164 115 133 121 139 136 135

300

250

200

150

100

50

0

DEC 94 96 117 112 91 66 89 90 48 38 38 45 31 45 22

AEC 150 145 90 66 197 140 77 66 24 14 19 22 2 6 22

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13

Sources : DEC et AEC, données du MESRS, Direction de la planification, 27 mai 2014. DEP, données du MELS, DSID, Portail informationnel, système

Charlemagne, 2 juillet 2014.


■ Popularité des programmes

Les programmes menant aux métiers de prépresse, bien qu’ils soient également en déclin, demeurent net-

tement plus fréquentés que ceux menant aux métiers d’usine, et ce, peu importe le type de diplôme et

l’établissement d’enseignement. La comparaison des chiffres des tableaux 8 et 9 est édifiante à cet égard.

Tableau 8 – Nombre de diplômés des programmes d’infographie appliquée à l’imprimerie sur l’île de Montréal de 1999 à 2012

Ahuntsic (DEC et AEC) 213 213 167 160 161 116 92 93 48 39 43 45 28 46

250200150100

500

Calixa-Lavalée 76 85 89 109 120 76 44 22 22 22 39 24 30 34

Rosemont Thechnology 49 70 52 53 64 49 59 53 56 28 38 46 52 53

Verdun 29 24 42 18 35 27 16 22 20 23 23 15 28 20

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12



Tableau 9 – Nombre de diplômés des programmes d’imprimerie sur l’île de Montréal de 1999 à 2012

Ahuntsic (DEC et AEC) 213 213 167 160 161 116 92 93 48 39 43 45 28 46

250200150100

500

Calixa-Lavalée 76 85 89 109 120 76 44 22 22 22 39 24 30 34

Rosemont Thechnology 49 70 52 53 64 49 59 53 56 28 38 46 52 53

Verdun 29 24 42 18 35 27 16 22 20 23 23 15 28 20

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12



Depuis 2008, le Collège Ahuntsic ne remet presque plus de diplômes à des pressiers, présentant une

moyenne d’à peine trois diplômés par année. Le phénomène est semblable pour les centres de formation

professionnelle, bien qu’ils aient une vingtaine de pressiers diplômés par année. En ce qui a trait au Centre

de technologie de Rosemont, il tire son épingle du jeu avec une clientèle anglophone, plutôt immigrante. Ce

centre a aussi beaucoup investi dans les équipements ces dernières années, grâce à une relation soutenue

avec les fournisseurs, entre autres Heidelberg. Il a en outre réaménagé ses programmes en intégrant

« infographie et presses » dans une optique de continuité. C’est là une bonne initiative, puisque la frontière

s’estompe entre les deux fonctions, et ce, de manière radicale sur les presses numériques.

« Dans le passé, les typographes préparaient les fichiers, ils livraient

le hardware et ensuite l’imprimeur prenait le relais. Avec l’impression

numérique, tout a changé. La formation initiale n’a pas suivi ce changement. »

(Entreprise)


En ce qui a trait aux presses numériques, le phénomène des infographes qui deviennent des opérateurs de

presses semble assez répandu. Dans notre échantillon, quatre pressiers numériques sur huit détenaient une

formation d’infographe. Parmi les quatre qui n’en détenaient pas, deux envisageaient sérieusement d’en

suivre une prochainement. Toujours dans notre échantillon, trois entreprises sur les quatre qui faisaient

de l’impression numérique avaient des infographes opérateurs de presses numériques. En fait, c’est sur les

presses numériques moins complexes qu’il est fréquent de voir les travailleurs exercer les deux fonctions.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer la désaffection des programmes menant aux métiers de l’impri-

merie. Au premier chapitre, l’image d’une industrie qui paraît en déclin : baisse des emplois, fermeture

d’entreprises et réduction de l’importance des produits imprimés traditionnels. Sans nier ces changements

majeurs, disons qu’il y a peu d’efforts de compréhension et, par conséquent de promotion, de l’im-

primerie d’aujourd’hui et celle de demain. Le secteur est encore associé à l’imprimé papier. Il est vrai

cependant que les changements se produisent à une vitesse telle qu’il est difficile, même de l’intérieur, de

voir où va l’industrie.

« Les gens connaissent mal toutes les possibilités de l’industrie. On ne peut

pas nier le fait que l’imprimerie a diminué, mais elle n’est pas morte. Elle se

transforme, peut-être avec des possibilités incroyables d’ici 3, 4, 5 ans, et il

n’y aura personne [main-d’œuvre] parce que leur vision [celles des acteurs

institutionnels] est restreinte. » (Entreprise)

Pour attirer les jeunes, faire la promotion des programmes ne suffit pas. Comme le mentionne un de nos

interlocuteurs (acteur direct) : « ce n’est pas de la publicité qu’il faut faire, c’est la formation qui doit être plus

attirante et plus axée sur les nouvelles technologies ». Le cours Techniques de l’impression que donne le

Collège Ahuntsic doit évoluer vers du contenu plus complexe et plus scientifique.

Le Collège Ahuntsic, bien au fait des évolutions de l’industrie, considère que le programme Techniques

de l’impression, dont la dernière mouture remonte à dix ans, doit être actualisé pour appuyer le dévelop-

pement de l’industrie3. Comme le mentionne un de nos interlocuteurs (acteur direct), « il y a eu plus de

transformations ces dix dernières années qu’au cours des trente précédentes ». Et cet autre interlocuteur

(acteur direct) : « les changements qui s’en viennent sont encore plus importants que ce qu’on a vu jusqu’à

maintenant ». Aujourd’hui même, il y a des innovations qui défient l’imagination. Demandant à un de nos

interlocuteurs (acteur direct), ce qu’il avait vu de plus invraisemblable, il répond ceci : « Motorola qui

imprime un écran sur un papier journal sur lequel ils font une démonstration d’une séquence de 30 secondes

de Star Trek ».

3 Le département de Techniques de l’impression du Collège Ahuntsic a entrepris, en janvier dernier, des modifications à son

programme et y intègrera dès l’automne 2015 des nouveautés, dont l’impression 3D, les imprimés intelligents et fonctionnels en

plus de l’ajout de nouveaux équipements ultras sophistiqués multi procédés. L’officialisation d’ententes avec des universités et des

partenaires d’affaires permettra aux étudiants de contribuer aux nouveaux courants qui animent le milieu de l’impression en plus de

développer des liens privilégiés avec les employeurs du domaine. 4 Goudreault, Yves. Le diplôme en Techniques de l’impression, une nécessité pour le renouveau de l’industrie de l’impression au

Québec. Collège Ahuntsic, juin 2013.


Il n’est donc pas étonnant qu’un programme conçu en 2006 ne convienne plus aux imprimeries d’au-

jourd’hui et encore moins à celles de demain. Une étude réalisée pour le Collège Ahuntsic fait le point sur

cette situation et propose une esquisse des nouvelles tâches et compétences des métiers de l’industrie4

qui devrait servir de base à la refonte du programme ou à tout le moins de matière à réflexion. Dans ce

document, l’auteur évoque aussi l’impuissance des analyses de métiers telles que nous les réalisons actuel-

lement pour cerner les compétences de demain. Cette méthodologie laisse peu d’espace à la prospective.

Pour l’instant, le besoin de recrutement se fait surtout sentir sur les presses numériques et flexogra-

phiques, toutes deux en pleine croissance. Sur les autres procédés, il semble que la présence de main-

d’œuvre immigrante à Montréal atténue les conséquences du déclin, selon l’hypothèse d’un interlocuteur

(acteur direct). Si on ajoute à ce bassin celui de la main-d’œuvre provenant des entreprises qui ferment,

on comprend mieux le phénomène, sans compter que les entreprises utilisant les procédés offset et, plus

encore, celles utilisant les procédés offset rotatif, sont en décroissance et font donc face à de faibles besoins

d’effectifs.

■ Points de vue des pressiers

Parmi les 25 pressiers interviewés, 15 détenaient une formation professionnelle ou technique dans le

domaine de l’imprimerie et quelques-uns détenaient une autre formation professionnelle ou technique.

Les dix autres n’en détenaient pas et la plupart n’avaient pas complété de diplôme d’études secondaires.

Nous avons interrogé les premiers pour savoir ce que représente une formation scolaire dans le domaine et

les seconds pour savoir ce que signifie une absence de formation.

• Choix de la formation ou du métier

Qu’il s’agisse de la formation ou du métier, le choix ne répond pas à une vocation nourrie de longue

date. Ceux qui ont une formation initiale en imprimerie l’ont choisie parce qu’ils connaissaient un parent

ou un ami qui travaillait dans une imprimerie ou parce qu’ils ne savaient pas quoi faire, ou parce qu’il y

avait du travail dans ce domaine; le plus souvent, il s’agissait d’un mélange de ces trois raisons. Quant à ceux

qui n’ont pas de formation scolaire dans le domaine, ils sont entrés dans une entreprise par un contact

(ami, parent).

« J’avais un oncle qui était là-dedans et on en avait parlé un peu. J’ai choisi

cette formation parce que je ne savais pas quoi faire [DEC imprimerie].

J’ai fait une année et j’ai aimé ça. »

« Je me suis retrouvé dans le métier de l’imprimerie comme par hasard.

Après le secondaire, je ne savais pas trop en quoi me diriger et on me disait

que c’était un domaine avec des “jobs” assurées, ce qui n’est plus le cas

aujourd’hui [DEC imprimerie]… Il y en a, mais ce n’est pas en pleine expansion

comme c’était dans le temps. »

« De fil en aiguille, ça fait que j’ai découvert que j’avais des chances de percer

et de découvrir un beau métier, d’avoir un bon salaire malgré mon peu

de scolarité. »


« J’ai trouvé que c’était un métier polyvalent, autant c’était de la production,

de la qualité, de la mécanique, autant c’est une question de concentration

et c’est physique aussi; je trouvais que c’était le meilleur des mondes. »

« Il (père) m’a offert de venir travailler ici pis j’ai adoré ça donc je suis resté. »

« Moi je me suis dit faire ça ou autre chose… n’importe quoi, j’vais aller

là-dedans. J’ai visité, j’ai essayé et j’ai aimé ça, je me suis dirigée

là-dedans en secondaire 4-5. »

« Je travaillais dans les fenêtres et je voyais le métier de pressiers plus

valorisant, plus à long terme aussi et le salaire qui va avec...

j’ai eu la chance d’apprendre un métier, pas une “job” que n’importe

qui peut te remplacer. »

« J’ai essayé ça et j’ai aimé ça tout de suite. C’était salissant et je n’ai pas

peur de me salir, c’était physique… aujourd’hui non, mais dans ce temps-là

c’était valorisant. Quand on me demandait ce que je faisais, je disais que je

travaillais en imprimerie et c’était plus connu qu’aujourd’hui. » (Pressiers)

Même si le choix est fait par dépit, on voit que l’expérience concrète les amène, et ce, très tôt, à développer

l’amour du métier. Les témoignages démontrent l’intérêt de faire connaître le métier, mais aussi, et surtout,

l’importance de le faire connaître, non pas par de la publicité, mais par l’expérience concrète. Cela

met en lumière toute la pertinence des formations en alternance.

• Ce que représente la formation scolaire dans le domaine

Pour les pressiers qui détiennent une formation, le diplôme « c’est une clé pour entrer plus facilement »,

« pour ne pas commencer au bas de l’échelle », « pour commencer tout de suite comme pressier ». La raison

est la suivante : la formation professionnelle et technique fournit les bases qui facilitent l’apprentis-

sage et la progression professionnelle. « Tu as un bon bagage, l’eau, l’encre, le pourquoi, toutes ces choses-

là, quand tu vois le pressier faire, tu comprends ». « Si tu veux aller plus loin, évoluer et être pressier, il faut

que tu connaisses les bases ». (Pressiers)

Celui qui n’a pas les bases peut les acquérir en entreprise, mais il devra débuter au bas de l’échelle et le

chemin sera plus long et difficile : « Celui qui n’a pas les bases doit grafigner pour être sur une machine de

même [presse complexe] ». Il devra, en outre, faire montre de qualités particulières pour apprendre et avan-

cer : curiosité, débrouillardise, initiative. « Quelqu’un qui n’est pas allé à l’école, il faut qu’il soit bien curieux,

qu’il fonce, qu’il pose des questions. S’il reste derrière et pile son papier, il n’apprendra jamais. » (Pressier)

Le témoignage suivant illustre bien l’importance de la formation scolaire et, encore là, la pertinence de la

formation en alternance.


« Il [employeur] voyait que j’avais de la misère à faire des “jobs” de qualité.

Il m’a dit : « on ne veut pas te perdre, si ça t’intéresse on va t’envoyer à

Ahuntsic de soir et tu vas travailler de jour ici ». Ils ont payé le cours. À

l’école, j’apprenais plus vite que les autres, parce que dans le cours il y avait

du monde qui commençait dans l’imprimerie. Je trouvais ça plate et même

le professeur se demandait ce que je faisais là. Je lui ai demandé de me

montrer des choses qu’il ne montrait pas aux autres. Il a dit OK. Toutes les

questions que j’avais dans le jour, je les notais et je les posais au prof le soir.

Le lendemain, j’appliquais ce que j’avais appris à l’école, c’était frais dans ma

tête… Ç’a été 6 mois intense. J’ai évolué beaucoup et j’étais content, mon boss

et mon prof aussi. » (Pressier)

Si la formation donne les bases et les capacités de se développer professionnellement, elle ne donne pas

la profondeur des acquis de l’expérience. C’est ce que laissent sous-entendre ces propos. « Celui qui sort de

l’école, il a une base, il comprend, mais il n’a pas roulé ». « À l’école, tu ne travailles pas intensément avec des

machines de production, tu n’imprimes pas autant sur toutes sortes de papiers, tu ne fais pas autant toutes sortes

de travaux ». « Les problèmes que tu vis [en entreprise], tu ne les as pas tous vécus à l’école ». (Pressiers)

LA FORMATION SUR MESURE ET LES COURS DE PERFECTIONNEMENT

Les établissements d’enseignement du secondaire et du collégial proposent généralement de la formation

sur mesure aux entreprises. À Montréal, pour le secteur des communications graphiques, ce n’est pas le

cas. C’est l’Institut des communications graphiques et de l’imprimabilité (ICI) qui assume ce rôle; il est situé

à côté du Collège Ahuntsic. Les deux institutions ont départagé leurs rôles ainsi : au Collège, on donne la

formation créditée, à l’ICI, la formation non créditée.

Cette entente « de bon voisinage » explique que le Collège Ahuntsic n’offre pas de formation sur mesure aux

imprimeries. Quant aux trois commissions scolaires English-Montréal, Marguerite Bourgeoys et Pointe-de-

l’Île, elles n’en offrent pas non plus. Elles évoquent trois raisons : l’absence de demandes, des équipements

qui ne sont pas suffisamment récents pour bien desservir les entreprises et la présence de l’ICI qui lui, a de

puissants moyens pour le faire.

« Il y a d’autres joueurs [ICI] en place qui répondent aux besoins ».

« Ça prend des équipements que l’on a pas ». « Le problème des écoles

secondaires, c’est qu’elles sont sur des technologies malheureusement

dépassées qui ne répondent pas aux besoins de l’industrie ». (Acteurs directs)

Aux raisons qui ont été évoquées, s’ajoute en amont une perception biaisée du secteur : « un milieu où il n’y

a pas de formation », « un secteur où il ne se passe presque rien » ou pire encore, « un secteur mort ». Il va

sans dire qu’il s’agit d’idées qui inhibent l’action.

Les relations entre les entreprises et les établissements d’enseignement se font davantage dans le domaine

du placement de stagiaires ou du recrutement. Souvent, le stage en entreprise est un tremplin vers un em-

ploi. « On a une entente avec Calixa-Lavallée pour nous envoyer des stagiaires, quand on a un poste qui

s’ouvre, on les appelle ». (Entreprise)


■ L’Institut des communications graphiques et de l’imprimabilité

L’ICI a été créé à l’initiative du Collège Ahuntsic, avec la participation de Transcontinental et de Québecor :

« C’est le Collège qui a approché les deux grands pour partir l’ICGQ » (acteur direct). Et les deux géants ont

accepté d’investir 9 000 000 $ sur ce projet de 15 000 000 $. À l’origine, la mission devait être la formation.

Très tôt cependant, on y a ajouté la R&D et la consultation. Si bien que l’ICI (ICGQ à l’époque) devient, dès

sa construction en 1996, un Centre collégial de transfert de technologique (CCTT). L’ICI est aujourd’hui un

acteur de tout premier plan en matière de R&D. Son créneau n’est pas la mécanique des équipements, mais

plutôt l’imprimabilité et « toutes les problématiques qui lui sont liées ».

« On a beaucoup travaillé sur les substrats, sur les encres, notre grosse

spécialité… Un peu le papier, on a beaucoup travaillé avec la Banque

du Canada pour les billets de 100 $, les nouvelles générations de papier

monnaie… Les imprimés électroniques pour les prochaines années, la

nanotechnologie. On va imprimer des imprimés dynamiques, des imprimés

qui vont changer de couleur, des imprimés qui vont émettre des ondes, qui

vont pouvoir recevoir des ondes et là, on travaille sur un projet d’une batterie

que l’on va imprimer. » (Acteur direct)

En matière de formation, l’ICI offre de la formation sur mesure et des cours de perfectionnement. Pour ce

faire, il dispose d’une petite équipe de formateurs permanents, de consultants réguliers et de quelques

professeurs du Collège.

• La formation sur mesure

La formation sur mesure est destinée aux entreprises. Elle est plus souvent dispensée dans les grandes

entreprises, pour les métiers d’usine et, dans une moindre mesure pour le prémédia. De plus, elle est as-

sortie en amont d’une analyse des besoins sous la forme d’un test de connaissances lorsque les entreprises

acceptent d’investir un peu plus. Au fil des années, ils ont développé un test de connaissances ne brimant

pas l’estime professionnelle et que l’on administre à l’oral, afin d’éviter les obstacles du langage et le stress.

« On a une main-d’œuvre qui n’est pas nécessairement très éduquée.

Si on donne un examen, les résultats peuvent être faussés par une mauvaise

compréhension de la question. Et puis, il faut éliminer la partie nervosité.

On privilégie l’entrevue personnelle, une partie en examen, une partie en

entrevue et, parfois, on utilise un simulateur de presses pour analyser les

réflexes de la personne. » (Acteur direct)

Le test de connaissances permet à l’ICI d’organiser une formation sur mesure au plus près des besoins du

personnel : « on développe un programme de formation et d’exercices spécifiques pour la personne et on y

va par exercices pratiques ». Pour le personnel aux presses, l’ICI privilégie « l’approche avec simulateur » et

les formations courtes : « l’idéal ce sont les capsules d’une heure ». Le simulateur permet la formation à dis-

tance, mais il permet aussi une bonne analyse de l’apprentissage réalisé. « Le simulateur ne peut pas mentir,


non seulement tu vois les résultats, mais aussi le cheminement pris pour y arriver. Si la personne a procédé

par essai et erreur, on le détecte tout de suite ».

L’ICI intervient également dans les moyennes et petites entreprises, mais surtout en flexographie. Les

moyens sont plus traditionnels, sans tests de connaissance et avec formateurs sur place. Pourquoi l’ICI in-

tervient-il en flexographie? Il n’y a pas de bassin de pressiers spécialisés en flexographie à Montréal. Le pro-

cédé n’est pas enseigné dans le DEP et s’il l’est dans le DEC, le Collège Ahuntsic ne forme plus de pressiers

depuis 2007, moment même où le procédé connaît de l’expansion. Le Collège Ahuntsic a bien mis sur pied

une AEC sur ce procédé, et, depuis 2002, 33 personnes s’y sont inscrites et 25 ont reçu leur diplôme (voir an-

nexes). C’est tout de même peu, lorsqu’on tient compte des besoins du marché en main-d’œuvre. Par consé-

quent, les petites, moyennes ou grandes entreprises qui décident d’acquérir ce procédé n’ont pas le choix

et doivent aller chercher de l’expertise externe, d’où cette intervention massive de l’ICI auprès des PME sur

ce procédé. L’intervention consiste en un mélange de consultation et de formation : « On fait un mandat de

consultation en y ajoutant une opération de formation de la main-d’œuvre ». (Acteur direct)

L’écart technologique entre l’école et l’entreprise se creuse inexorablement. Aujourd’hui, et plus encore

dans l’avenir, il est avantageux pour un établissement d’enseignement d’avoir accès à un centre de transfert

technologique dont les équipements sont à la fine pointe, voire en avance sur ceux des entreprises pour

certains équipements. Et, lorsque le centre de transfert technologique recrute des professeurs de l’établis-

sement d’enseignement pour ses projets de R&D (ce qui est le cas de l’ICI), cela n’est pas sans effet sur leur

enseignement. Le centre de transfert technologique tire également un avantage de la proximité d’un éta-

blissement d’enseignement, notamment en raison de la disponibilité d’une expertise scientifique variée à

laquelle il peut recourir la durée d’un projet sans devoir l’attacher à long terme.

« On peut avoir un professeur, par exemple un chimiste, 100 % de son temps

pour un projet et quand il est terminé, il retourne à son enseignement. Dans

deux ans, si j’ai une suite au projet, je vais le chercher de nouveau. L’avantage,

c’est qu’on n’est pas obligé d’aller chercher des contrats en fonction des

chercheurs que l’on a, mais plutôt en fonction des besoins de l’industrie. »

(Acteur direct)

• Les cours de perfectionnement

Les cours de perfectionnement empruntent la forme de séminaires de courte durée (un, deux ou trois jours)

et sont offerts dans les locaux de l’ICI. Il s’agit d’une offre abondante couvrant un grand éventail de

sujets qui intéressent la main-d’œuvre du prémédia (terme plus large que prépresse, tout en incluant cette

dernière), là où les besoins sont constants. L’offre est plus réduite pour les métiers de la production. « On en

fait de moins en moins [pour les métiers d’usine] parce que les problématiques sont trop différentes [d’une

entreprise à l’autre] ».

À l’origine, les entreprises ont été consultées avec plus ou moins de succès. « Au début, on a consulté les en-

treprises sur leurs besoins, mais quand tu offres la formation, elles ne sont plus prêtes à envoyer du monde ».

Progressivement, l’ICI a mis à contribution ses propres formateurs « parce qu’ils sont près des entreprises » et

les participants aux cours par le biais du « formulaire d’évaluation ». Les cours sont ainsi conçus à partir de

suggestions de ceux qui les préparent et ceux qui les suivent, pour être ensuite soumis à la demande. « Si un


5http://www.cpmt.gouv.qc.ca/formation/mutuelles.asp 6Sur la notion de courtage de formation (learning brokerage), inhabituelle en français, mais fort utilisée dans le monde anglo-saxon,

voir l’article du Bulletin de l’Observatoire compétences-emplois portant sur ce thème : Le courtage de formation, une notion utile

pour la conception et l’analyse des politiques.

cours ne décolle pas, on le retire ». « Des fois, il y a des cours qui fonctionnent très bien pendant des années

et un moment donné, ils ne décollent plus, on les retire ». Au fil de ses 18 ans d’existence, l’offre de l’ICI s’est

constituée par des ajustements constants entre l’offre et la demande.

Les cours de perfectionnement sont offerts directement par l’ICI, mais sont aussi admissibles à l’obtention

de subventions pour les membres de la mutuelle de formation Grafi’Com et auprès d’Emploi-Québec.

■ La mutuelle de formation Grafi’Com

Mise sur pied par le Comité sectoriel de la main-d’œuvre des communications graphiques en 2008,

Grafi’Com est une mutuelle sectorielle de formation pour les entreprises du secteur des communications

graphiques. Elle regroupe aujourd’hui plus de 200 entreprises du secteur, un succès récent attribuable à la

mise en place, en 2013, d’un nouveau modèle d’affaires.

La mutuelle de formation a pour mission de structurer, de développer et de mettre en œuvre une offre de

services de formation5 qui répond aux besoins de ses entreprises membres. Dans le cadre de ce mandat,

elle remplit deux fonctions : l’accompagnement et le courtage6. La première fonction de Grafi’Com consiste

à accompagner les entreprises dans la gestion et le développement des compétences de la main-d’œuvre,

plus précisément dans la mise en place d’une démarche formation, de l’analyse des besoins à l’évaluation

des formations. En 2013, par exemple, elle a financé la réalisation de trois diagnostics d’entreprise.

La seconde fonction consiste à développer et organiser des formations mutualisées pour ses membres en

répondant à leur problématique commune en la matière. Elle n’en dispense donc pas elle-même. C’est dans

le cadre de sa fonction de courtage que la mutuelle de formation Grafi’Com leur donne accès aux cours de

perfectionnement de l’ICI, des HEC et de l’ÉTS, et ce, à des coûts avantageux pour ses membres grâce à des

subventions du Fonds de développement et de reconnaissance des compétences. En 2013, les entreprises

membres de Grafi’Com ont profité pleinement de l’offre perfectionnement, avec 481 inscriptions pour

47 cours, ce qui représente une moyenne de dix participants par cours. De plus, elle a offert trois forma-

tions sur mesure en flexographie pour combler les besoins des pressiers et des apprentis pressiers sur ce

procédé.

■ Emploi-Québec

Emploi-Québec propose une offre de formation professionnelle et technique à temps partiel dans plu-

sieurs domaines sur l’île de Montréal. Cette offre est destinée aux travailleurs en emploi ou à risque de

perdre leur emploi s’ils ne mettent pas leurs compétences à jour. Ces formations sont offertes par des éta-

blissements publics de formation et certaines sont créditées par le ministère de l’Éducation. Dans le cadre


de la mesure de formation de la main-d’œuvre, MFOR volet Entreprises, ces formations sont accessibles

aux entreprises et aux travailleurs à des coûts intéressants. L’offre de formation est développée à la suite

de recommandations provenant des analystes du marché du travail, en fonction des budgets disponibles

et de l’historique des fréquentations précédentes (nombre de participants et évaluation effectuée par les

participants).

Dans le domaine des communications graphiques, Emploi-Québec propose plusieurs formations dis-

pensées par l’ICI. La clientèle est composée de travailleurs autonomes ou de travailleurs qui ne sont pas

admissibles à la Mutuelle Grafi’Com, par exemple, un infographiste n’ayant pas de numéro d’entreprise ou

travaillant chez Rona.

■ Points de vue des pressiers

Sur les 15 pressiers détenant une formation professionnelle ou technique, aucun n’avait suivi de cours

de perfectionnement dans les établissements scolaires, ni même à l’ICI. Pour ces pressiers, le perfection-

nement est lié au développement technologique des équipements, de l’encre, du papier. Le fournis-

seur est l’acteur pertinent pour le perfectionnement, en interne comme à l’externe.

Pour les pressiers sans formation, plusieurs ont évoqué l’éventualité de compléter un diplôme d’études

secondaire, en particulier ceux qui travaillent sur les presses rotatives. Ces pressiers sentent que leur

spécialité est en sursis, que leur entreprise peut fermer à court ou moyen terme, qu’ils vont devoir changer

de métier et que le DES est désormais une exigence minimale.

LE PROGRAMME D’APPRENTISSAGE EN MILIEU DE TRAVAIL

Le programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT) se définit comme une formation en situation

réelle de travail. La particularité de cette formation réside dans la transmission de connaissances et de

savoir-faire liés à un métier par compagnonnage. En moyenne, la formation s’étale sur deux ans et donne

lieu à une reconnaissance officielle, soit le certificat de qualification professionnelle (CQP) décerné par

Emploi-Québec.

L’industrie de l’imprimerie compte huit programmes couvrant les métiers d’usine : pressier sur presse offset

rotative, pressier sur presse sérigraphique, pressier sur presse flexographique, pressier sur presse offset à

feuilles (deux couleurs, quatre couleurs), technicien en impression numérique, opérateur d’équipements

de procédés complémentaires (à découper, à estamper, à gaufrer, plieuse colleuse automatique, lamineuse),

alimenteur en imprimerie et, opérateur d’équipements de finition-reliure (massicot-couteau ou guillotine,

plieuse, encarteuse piqueuse, thermorelieuse). Le premier programme a vu le jour en 1996 et le dernier, en

2013. Si des programmes existent depuis 1996, c’est à partir de 2005 qu’ils prennent leur essor. Entre 1996

et 2012, 70 entreprises de l’île de Montréal ont eu recours au PAMT, signant quelque 476 ententes et sur ce

nombre, 255 employés ont obtenu un certificat de qualification professionnelle.


Il est souvent dit que les entreprises qui connaissent le programme s’en prévalent de nouveau. L’obser-

vation des données montréalaises sur une période de quinze ans démontre que le quart des entreprises

(26 %) sont de fortes utilisatrices du programme. À l’autre bout du spectre, plus de la moitié (57 %) n’ont signé

d’ententes que pour une seule année. Comment interpréter ce phénomène? Est-ce l’absence de besoins ou

d’intérêt des entreprises envers le programme? La question mérite d’être posée.

Tableau 10 – Répartition des entreprises de l’industrie de l’imprimerie selon le nombre d’années qu’elles ont signé des ententes PAMT sur l’île de Montréal de 1996 à 2012

Entreprises Ententes

Une seule année 40 (57 %) 147 (31 %)

Deux années 12 (17 %) 81 (17 %)

Au moins 3 années 18 (26 %) 248 (52 %)

Total N=70 N=476

Sources : Statistiques d’Emploi-Québec

Les programmes d’apprentissages en milieu de travail (PAMT) mettent en relation trois acteurs, le Comité

sectoriel de main-d’œuvre des communications graphiques (CSMOCGQ), les agents PAMT et les entreprises.

Le CSMOCGQ conçoit les normes professionnelles et les programmes; il en fait également la promotion. En

outre, il a la responsabilité du processus de reconnaissance des compétences des travailleurs expérimentés

(RCMO) et la certification des compagnons.

Emploi-Québec, par l’entremise de ses directions régionales, prend en charge l’implantation des pro-

grammes et réalise les activités suivantes : promotion et démarchage des entreprises, signature des en-

tentes, formation des compagnons, suivi des ententes et clôture des ententes. Sur l’île de Montréal, dix

agents sont dédiés aux soixante métiers du PAMT. Ils sont « à temps plein sur la mesure » tout en ayant la

responsabilité de tous les programmes. Et, de leur propre aveu, développer une bonne connaissance des 60

métiers du programme représente un véritable défi.

■ La mise en œuvre du programme

La promotion et le démarchage. Il s’agit de démarches de représentation et de vente et, de ce fait, elles

peuvent être fastidieuses. « Les portes ne s’ouvrent pas parce que le service est gratuit et qu’il y a des cré-

dits d’impôt », disent les agents. « On est reçu comme toute personne qui sollicite », précisent-ils. Aussi,

souhaitent-ils une meilleure collaboration avec les partenaires du programme, CSMOCGQ et Ministère (EQ

central). « Si nos approches étaient concertées et nos stratégies de promotion et de démarchage intégrées, on

arriverait probablement à nos fins ».

Par ailleurs, ils disent atteindre leur cible annuelle – à Montréal, 120 ententes par agent – avec « leur base de

clients » : « On a tous des charges de cas établis, pour certains, depuis de nombreuses années. Les gens nous

connaissent et ça entretient un certain volume de travail. Quand arrivent de nouveaux métiers, on a moins

de temps à leur consacrer. » Pour les programmes de l’imprimerie, les chiffres illustrent bien le phénomène :

une moyenne établie sur sept ans démontre que dix entreprises sur 15 sont des anciennes entreprises.


Quant aux nouvelles entreprises, elles leur sont recommandées par d’autres entreprises, par des apprentis

ou par des collègues.

Tableau 11 – Entreprises selon le degré d’utilisation du PAMT par année dans les programmes de l’imprimerie

05-06 06-07 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12Moyenne

(05 -12)

Une seule année 5 9 6 4 4 1 6 5

Deux années 2 3 5 3 1 1 2

Au moins 3 années

5 8 11 8 7 7 7 8

Total — entreprises

10 19 20 17 14 9 14 15

Sources : Statistiques d’Emploi-Québec

Avec 120 ententes par année, la charge de travail est lourde, et elle l’est encore plus depuis l’ajout de nou-

veaux programmes. La promotion en souffre : « On ne peut plus se permettre de faire de la promotion comme

en 2005, au moment où on avait seulement 40 métiers ». (Agent PAMT).

L’admissibilité de l’entreprise au programme. C’est lors de la première rencontre que les agents déter-

minent si l’entreprise répond aux exigences du programme. Pour ce faire, ils doivent vérifier si les activités et

les équipements permettent l’apprentissage des compétences du programme et si l’entreprise dispose bien

d’un travailleur expérimenté pouvant prendre en charge la formation d’un apprenti. « À la première ren-

contre, on valide le carnet d’apprentissage en fonction de ce qu’ils font, on regarde s’ils ont les équipements

nécessaires pour être en mesure de faire le programme ». (Agent PAMT).

La tâche d’évaluer si les activités et les équipements permettent l’acquisition des compétences d’un pro-

gramme peut s’avérer ardue et encore plus pour quelqu’un qui ne connaît pas le métier. Dans de telles

situations, il faut recourir à l’expertise du Comité sectoriel.

Le suivi. Pour le suivi, l’agent PAMT se déplace en entreprise aux trois à quatre mois. Il rencontre le compa-

gnon et l’apprenti et, ensemble, ils font le point sur la démarche. Généralement, le suivi est moins exigeant

avec les anciennes entreprises qu’avec les nouvelles. « J’ai des clients que je vois aux 4-5 mois, des gens qui

ont beaucoup d’expérience dans le programme, qui savent très bien le mener, qui sont dédiés à la formation

et qui y croient. Il y en a d’autres, il faut y aller aux 2 mois. » (Agent PAMT)

■ Les difficultés

L’évolution technologique réduit le nombre de pressiers sur les machines, ce qui rend plus difficiles les

pratiques de compagnonnage qui étaient autrefois bien implantées dans ce milieu industriel. Aujourd’hui,

il y a une forte tendance pour le diptyque un homme, une machine.


« Il n’y a aucun de mes clients dans les métiers de l’imprimerie où l’apprenti est

assistant de la personne qui travaille déjà sur la machine ». « Souvent, les gens

travaillent seuls sur leur machine et c’est très difficile que le compagnonnage

soit fait adéquatement. » « Et même des fois, dans des usines performantes,

un opérateur opère deux machines. » (Agents PAMT)

En collaboration avec l’employeur, l’agent PAMT doit alors trouver d’autres moyens pour libérer du temps

pour la formation et ces moyens ont souvent des impacts sur l’organisation du travail et sur la productivité.

« Comme il est difficile d’arrêter une machine, il faut négocier d’autres moyens et répéter souvent l’impor-

tance de dégager du temps pour la formation. » Cela ne plaît pas à l’employeur et celui-ci aura tendance à

dégager le moins de temps possible, mettant ainsi en péril la bonne marche du programme. « Il faut vrai-

ment négocier à la pièce, puis répéter continuellement que ce n’est pas suffisant et à chaque fois c’est une

négociation difficile ». (Agents PAMT)

De façon générale, le contenu des programmes de l’imprimerie pose peu de problèmes. Toutefois, la dis-

parition de la mention « s’il y a lieu » sur des sous-compétences rend la mise en œuvre moins souple. Les

agents doivent alors contacter le Comité sectoriel pour s’enquérir d’aménagements possibles.

D’un autre côté, les agents PAMT sont les principaux opérateurs du programme. « Quand on est sur place,

on rencontre des difficultés auxquelles ils ne sont pas confrontés lors de la rédaction des normes ». « Voir

des milieux variés rend notre expertise plus intéressante pour nos employeurs et nos clients. Et puis on fait

des parallèles entre les métiers, sur des problématiques similaires ». (Agents PAMT). De ce fait, les agents

développent une expertise intéressante sur les problèmes de la mise en œuvre des programmes, expertise

qui, de leur propre aveu, n’est réinvestie par personne, tant du côté d’Emploi-Québec que des comités sec-

toriels.

Le programme sur l’impression numérique (qui venait de sortir au moment de l’entretien avec les agents)

était fort attendu dans l’industrie, et ce, depuis cinq ans, ont-ils précisé : « Tous nos clients ont acquis des

presses numériques ». Le besoin était tel que depuis juin 2013, soit en moins d’un an, 90 certificats ont été

complétés dans l’ensemble du Québec.

■ Attentes à l’égard du CSMOCGQ

Les attentes des agents à l’égard des comités sectoriels concernent davantage la promotion et le démar-

chage, et ce, principalement lorsqu’une nouvelle norme professionnelle est implantée. Les agents souhai-

teraient avoir de « bonnes listes », c’est-à-dire des listes d’entreprises qui font les activités permettant l’ac-

quisition des compétences de la nouvelle norme et, plus encore, des références d’entreprises disposées à

s’engager dans le nouveau programme. Par ailleurs, les agents se demandent si les comités sectoriels vont

encore leur référer des entreprises depuis qu’ils administrent eux-mêmes le dispositif de reconnaissance

des compétences. Selon eux, il n’est pas si simple de départager le besoin de formation du besoin de re-

connaissance, et les comités sectoriels pourraient être tentés de garder leurs références pour eux. Il s’agit là

toutefois d’un problème moins vécu qu’appréhendé.


■ Les entreprises et le programme d’apprentissage en milieu de travail (PAMT)

Nous avons découvert quatre situations ou attitudes à l’égard du PAMT :

1. Les entreprises qui ne connaissent pas le programme. Sur les dix-neuf (19) rencontrées, sept (7) ne le

connaissaient pas (36 %).

2. Les entreprises qui n’en veulent pas pour des raisons extrinsèques au programme, dont les plus

courantes sont la méfiance à l’égard de l’État et l’absence de besoins de formation. Voici des propos

d’entreprises qu’on entend souvent lorsqu’il est question du PAMT : « On ne veut pas du gouvernement

dans nos affaires » et « On n’a pas de main-d’œuvre à former ».

3. Les entreprises connaissent le programme, mais le juge « peu adapté », « trop simple », « pas assez

spécifique » par rapport à leurs opérations. Cinq entreprises ne l’utilisent pas pour cette raison :

« Moi, je trouve ça très simpliste par rapport au métier, je vais bien plus loin que ça », « Le programme

est inférieur à ce que je fais ». (Entreprises)

4. Enfin, les entreprises qui le connaissent et qui l’utilisent sur une base régulière. Sept entreprises

appartiennent à cette catégorie sur les 19 entreprises rencontrées. Contrairement aux précédentes,

ces entreprises ont adapté le programme à leurs opérations et outils de formation interne. « S’il y a des

approfondissements à faire, nous complétons en fonction de nos besoins », ou encore « Les outils que

nous avons développés sont parallèles au PAMT ». (Entreprises)

Les raisons évoquées pour utiliser le PAMT sont la polyvalence et la relève, deux défis majeurs pour la plu-

part des entreprises. « La base, c’est d’être capable de donner à nos employés la capacité d’être autonomes

sur plusieurs machines et donc d’être polyvalents; c’était le premier but de l’utilisation du PAMT ». (Entreprise)

Il permet également de valoriser les employés en reconnaissant leurs compétences par une attestation de

réussite. Dans la mesure où les apprentis ne sont pas tous diplômés et qu’ils ont appris leur métier sur le

tas, ils développent un sentiment d’accomplissement. Quant aux diplômés, le PAMT vient leur apporter une

expérience terrain et enrichir la formation initiale. « C’est une autre affaire qui valorise aussi les pressiers,

parce qu’ils sont reconnus. Avant, on travaillait en imprimerie, mais on n’était même pas reconnu comme des

imprimeurs. » (Entreprise)

Le PAMT est également utilisé parce qu’il est lié à un crédit d’impôt. Notons toutefois que ce point a été

moins évoqué par les sept entreprises qui l’utilisent de façon régulière. « Le crédit d’impôt, on ne fait pas de

l’argent avec ça »; « Ce n’est pas de l’argent dans la malle ». (Entreprise)

Les deux dernières questions nous interpellent sur un point rarement abordé lorsqu’il est question du PAMT,

et c’est la raison pour laquelle nous les retenons : d’un côté, il y a des entreprises qui voient le programme

en comprenant la façon dont elles peuvent l’intégrer à leur réalité et de l’autre, il y a des entreprises qui ne

voient pas cette possibilité. Ou bien les entreprises jugent qu’elles ne font pas toutes les opérations pour

assurer l’apprentissage des compétences du programme, ou bien elles jugent que leurs opérations sont

plus complexes que ce qui est proposé dans le programme; il peut également s’agir d’un mélange des deux.


LA FORMATION EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Tout comme la plupart des entreprises manufacturières, les imprimeries accordent une grande importance

à la santé et à la sécurité au travail, ce qui les amène à travailler avec des organismes spécialisés et à former

leurs employés, en interne comme à l’externe. Les investissements peuvent être importants et les entre-

prises n’ont pas le choix de donner de la formation à leurs employés pour être conformes aux normes.

« On se rencontre régulièrement. On regarde les problèmes que l’on a,

ce que l’on peut améliorer, qu’est-ce qu’il y a de dangereux; côté SST,

on fait attention. Encore cette année, on a participé au concours de la CSST. »

(Entreprise)

« On prend le temps avec les employés de faire un retour sur les cours suivis,

un genre de Kaizen de groupe. Les employés sont participatifs et les solutions

qu’ils vont appliquer viennent d’eux. » (Entreprise)

« On échange les bonnes pratiques en SST avec d’autres entreprises.

On a mis en place un petit réseau. » (Entreprise)

« On fait des petites capsules pour la sécurité style “bande dessinée”.

Là, je suis sûr qu’ils vont les lire. » (Entreprise)

« La SST, c’est très important pour nous. Je mets beaucoup d’efforts

là-dedans. » (Entreprise)

Nos entrevues auprès des entreprises nous ont permis d’identifier plusieurs acteurs qui accompagnent et

offrent des activités de formation en santé et sécurité au travail (SST) : l’association paritaire de santé et de

sécurité au travail secteur imprimerie et activités connexes (ASP Imprimerie)7 ; les mutuelles de prévention8,

les firmes spécialisées en santé et sécurité, ainsi que quelques consultants indépendants.

Parmi ces acteurs, nous avons rencontré l’ASP Imprimerie, qui a développé un modèle particulier. Elle se

distingue à plusieurs égards : elle est exclusivement dédiée au secteur imprimerie et activités connexes,

en plus d’être un organisme sans but lucratif. Les entreprises font le choix de travailler en prévention et en

favorisant la parité. ASP Imprimerie propose aux entreprises différents services, plus particulièrement en

formation, et elle offre différentes formules : des formations multientreprises, sur mesure en entreprise et

en ligne9. Ses caractéristiques font ressortir les éléments suivants :

■ Une maîtrise du processus d’ingénierie de la formation au moyen d’un bilan de prévention permettant

de faire des recommandations et un plan d’action plus près des besoins;

■ Une offre de formation à trois niveaux10, adaptable en fonction des objectifs organisationnels;

7http://www.aspimprimerie.qc.ca/ 8http://www.csst.qc.ca/prevention/mutuelles_prevention/Pages/regroupement_employeurs_prevention.aspx 9http://www.aspimprimerie.qc.ca/formation.asp 10Pour atteindre la conformité, Pour progresser avec efficacité, Pour devenir chef de fil en prévention.


■ Une offre de formation modulaire qui s’adapte davantage aux contraintes des entreprises : des

modules plus courts (de deux à trois heures);

■ Des stratégies pédagogiques davantage axées sur la pratique, avec des exercices construits à partir de

situations vécues dans les entreprises;

■ Une tendance vers l’accompagnement, ainsi que les conseils qui génèrent des apprentissages et qui

répondent davantage aux besoins.

« On les fait cheminer au travers de leurs problématiques, on s’occupe pareil,

mais pas de la même façon. Quand on est en conseil, on est encore

en formation. » (Acteur direct)

Les entreprises sont en mesure de répondre à leurs besoins en SST par l’entremise des acteurs mentionnés

précédemment, par des formations qui se font à l’externe ou en interne. La plupart du temps, ce sont des

formations récurrentes et obligatoires. Lorsque ces acteurs ne peuvent pas répondre aux besoins, les en-

treprises mettent en place des programmes de formation pour leurs employés et des comités SST (suivi de

dossier SST et échanges). Lorsqu’il existe un service de ressources humaines dans l’entreprise (plus de 80

employés), celle-ci est davantage en mesure de se mettre à jour, ainsi que de faire le suivi des formations

et des obligations de l’entreprise en SST. Les employés reçoivent plus de formations en interne (aspects

préventifs) et d’informations par le biais de capsules d’une heure.

« On a des formations SST tous les deux/trois mois à l’interne. Beaucoup

de prévention telle que le harcèlement psychologique. » (Entreprise)

« Je fais de la formation interne au niveau des lois; je les nourris toujours

de petites capsules SST. » (Entreprise)

« On donne toutes les formations possibles en SST : les incendies, le transport

de matières dangereuses, l’analyse des tâches… On donne des formations

en ergonomie. » (Entreprise)

« On vient d’avoir des formations avec l’ASP Imprimerie, une en techniques

d’incendie, transport de matières dangereuses, etc. Ils viennent les donner ici

et c’est gratuit. Ils sont très flexibles; ils sont venus donner de la formation à

11 h du soir une fois et à 6 h du matin. Un excellent service. » (Entreprise)

« On fait affaire aussi avec une clinique de médecine préventive industrielle.

Une fois par année, on passe un audit pour savoir où on en est. Ils viennent

vérifier tout ce que nous avons entamé dans l’année, les choses que l’on

devrait améliorer; ils nous donnent du soutien. Ils viennent faire une analyse

comme si c’était quelqu’un de la CSST. » (Entreprise)


Dans la mesure où le secteur se transforme, il devient essentiel de dépasser la vision traditionnelle de

l’imprimerie et de parler de communications graphiques; sa raison sociale ne rend alors pas tout à fait

compte de cette nouvelle réalité. Une reconnaissance de cet aspect lui serait nécessaire pour perdurer. Ces

blocages limitent sa capacité d’étendre son champ d’activités aux entreprises qui œuvrent en communica-

tions graphiques.

« C’est un peu compliqué de travailler avec l’ASP Imprimerie, car on est

classés comme un fabricant de sacs d’emballage, mais on est aussi un

imprimeur. Du coup, on ne peut pas rentrer avec l’ASP. » (Entreprise)

LES PROGRAMMES D’INSERTION

Entreprise d’insertion socioprofessionnelle, Imprime-Emploi11 se démarque des autres acteurs dans la dua-

lité de sa mission, c’est-à-dire l’insertion sociale au moyen de formation et l’activité économique sans but

lucratif par son offre de services commerciaux en impression.

En tant qu’organisme de formation, elle propose deux formations : une formation en reliure et en finition

et une formation en impression numérique depuis janvier 2012. La formation, qui dure six mois, est dis-

pensée dans des conditions réelles de travail afin de favoriser l’intégration et le maintien en emploi des

nouveaux diplômés. Elle vise à transmettre des compétences techniques, personnelles et sociales menant

aux métiers d’aide général en imprimerie et de technicien numérique.

Imprime-Emploi propose également aux élèves plus motivés la possibilité de commencer un PAMT à partir

du troisième mois de leur cursus, qu’ils pourront terminer par la suite en entreprise. Trois PAMT sont offerts :

sur couteau, sur plieuse, ainsi qu’en impression numérique depuis janvier 2013. Sur les 42 jeunes adultes

en formation en 2013, six ont entrepris un PAMT en reliure et finition et un a commencé un PAMT en impres-

sion numérique.

Sa clientèle est composée de jeunes adultes âgés principalement de 18 à 35 ans, généralement éloignés du

marché du travail (faible scolarité, peu d’expérience de travail, vivant plusieurs difficultés) ou de nouveaux

arrivants ayant très peu ou aucune expérience sur le territoire québécois. Ils ont une meilleure scolarité, mais

ils ont de la difficulté à pénétrer le marché du travail québécois. La clientèle est référée par Emploi-Québec

et passe ensuite au travers d’un processus d’évaluation avant de commencer la formation. Il s’agit avant tout

d’une démarche volontaire qui permet une intégration ou une réintégration dans le monde du travail.

La formation est considérée comme étant plutôt courte pour bien préparer l’individu à son entrée sur le

marché du travail, qui plus est dans un contexte où il faut arrimer la formation et la production. « Les dé-

lais sont courts; il faut être réactif et répondre à la demande des clients au même titre que n’importe quelle

11http://imprime-emploi.com/


entreprise. » (Acteur direct). Certaines entreprises comprennent la mission sociale sous-jacente à l’activité

économique et elles la soutiennent, en favorisant le développement de la main-d’œuvre par la commande

d’ouvrages et en embauchant de jeunes diplômés. Le taux de placement en entreprises augmente depuis

plusieurs années. De 60 % en 2009, il était à 88 % en 2013. Sur les 40 jeunes adultes alors en formation, 30 ont

trouvé un emploi, dont six en effectuant des appels directs à des entreprises; sept ont repris leurs études.

« Six mois, c’est court pour développer le bon geste, la compréhension, la

qualité, la rigueur, la rentabilité; ça s’acquiert avec la pratique; c’est quelqu’un

qui est en formation qui va entrer chez vous. Il doit continuer à être formé en

entreprise. » (Acteur direct)

Les relations sont plus ou moins fréquentes entre les entreprises et Imprime-Emploi lorsque celles-ci

veulent embaucher du personnel en finition et en reliure, ainsi qu’en impression numérique. Les relations

sont peu fréquentes lorsqu’il s’agit de donner une rétroaction, qu’elle soit positive ou négative. Il est rare

qu’une entreprise appelle pour faire un bilan de l’intégration d’un jeune adulte diplômé d’Imprime-Emploi.

« Les métiers de finition ont été délaissés au Québec en formation. On a fermé

les départements pour plusieurs raisons, alors on se retrouve sans personne

ou avec des gens d’une autre époque. » (Entreprise)

LES PROGRAMMES DE SOUTIEN À LA FORMATION D’EMPLOI-QUÉBEC

Nous avons vu précédemment que les entreprises entretiennent des liens avec Emploi-Québec grâce à

l’offre de formation commune, en partenariat avec l’ICI et la mutuelle Grafi’Com et au moyen des PAMT

sectoriels (un programme visant le développement des compétences avec la contribution du personnel

expérimenté)12. Emploi-Québec soutient également les entreprises en fournissant des services-conseils

et différents programmes de développement de la main-d’œuvre13 qui ne sont pas spécifiques au secteur

imprimerie, mais qui s’adressent en général aux PME.

Au moment de l’étude, il existait différents programmes et mesures à la portée des entreprises :

■ La mesure de formation de la main-d’œuvre (MFOR)14 vise à développer les compétences des

personnes qui risquent de perdre leur emploi et à maintenir l’expertise de l’entreprise;

■ Le programme de soutien régionalisé pour le développement de la main-d’œuvre de la CPMT vise

à soutenir la formation du personnel en entreprise : programme axé vers la formation dans le cadre

d’une situation de croissance ou programme de transfert intergénérationnel des connaissances;

12http://emploiquebec.gouv.qc.ca/entreprises/investir-en-formation/programmes-de-developpement-de-la-main-doeuvre/

apprentissage-en-milieu-de-travail/ 13http://emploiquebec.gouv.qc.ca/entreprises/investir-en-formation/programmes-de-developpement-de-la-main-doeuvre/ 14Mesure MFOR : http://emploiquebec.gouv.qc.ca/entreprises/investir-en-formation/programmes-de-developpement-de-la-

main-doeuvre/mesure-de-formation-de-la-main-doeuvre/


■ Le programme Accompagnement des entreprises pour la relance de l’emploi (AERE) de la Commission

des partenaires du marché du travail soutient les entreprises lors des étapes souvent fragiles en

répondant aux besoins de formation de leur personnel.

Ces programmes et mesures couvrent des activités de formation sur mesure qui sont offertes par des res-

sources externes (consultant ou formateur) ou internes. Une première étape consiste à faire un prédiagnos-

tic afin de mieux comprendre les défis de l’entreprise, de valider les besoins et d’agir en priorité sur les

points sensibles. Une deuxième étape consiste à financer un projet portant sur la formation, si les besoins

sont validés. Le travail peut se faire avec un consultant qui accompagne l’entreprise afin de s’assurer que les

recommandations préconisées sont mises en application.

Il y a très peu ou pas de démarchage direct auprès des entreprises; celles qui souhaitent rencontrer un

conseiller aux entreprises appellent leur centre local d’emploi, qui les mettra en communication avec un

conseiller. Des entreprises sont référées par les autres services, conseillers et agents sur le terrain, comme

les agents PAMT.

Par ailleurs, l’entreprise doit être ouverte au changement et développer une vision à long terme; une

démarche visant la gestion et le développement des compétences s’inscrit dans cette perspective.

« On a des outils, mais tout part de l’entrepreneur. S’il est ouvert, prêt à

écouter, à avancer, on peut l’aider. Quand on reçoit des appels, c’est pour

un besoin immédiat, mais la source du problème est autre; l’objectif est de

travailler sur son problème d’abord; on va le faire cheminer.

Des fois ça ne fonctionne pas. » (Acteur de soutien)

« Je voulais pas être subventionné : je voulais pas avoir à faire des rapports

tous les mois. » (Entreprise)


LES FOURNISSEURS D’ÉQUIPEMENTS

Deux types de joueurs se partagent le territoire de Montréal : les distributeurs et les fabricants/fournis-

seurs. Parfois, les distributeurs représentent plusieurs fournisseurs/fabricants du secteur et offrent une

gamme d’équipements variés, de différentes marques. Quant aux fabricants, ils représentent leurs propres

marques. Tous deux offrent des équipements, des matériaux, du service technique et de la formation à leur

clientèle. Par convention, nous les identifions comme fournisseurs.

FOURNISSEURS ET ENTREPRISES, UNE RELATION D’APPRENTISSAGE MUTUEL

Les fournisseurs se démarquent par les procédés (offset – numérique – flexographie, etc.), les équipements

et les stratégies d’affaires. Toutefois, dans les relations qu’ils entretiennent avec les entreprises, ils pré-

sentent des caractéristiques communes. Pour rester à jour avec les évolutions du secteur et les nouveaux

besoins de la clientèle, ainsi que pour se positionner face à la concurrence, les entreprises doivent diver-

sifier leur offre de services ou développer de nouveaux marchés. Ils se tournent de plus en plus vers des

solutions clé en main (vente/location d’équipements, formation, conseil) dans lesquelles le client occupe

une place centrale. Ils investissent également d’une manière croissante en R&D.

« Les gens n’ont pas toutes les capacités d’offrir maintenant ce que le marché

veut. Ils ne veulent pas juste de l’impression, ils veulent avoir plus de conseils,

être capables d’imprimer de l’information variable, du clé en main, etc.

Même s’ils le veulent, ils n’ont pas forcément les ressources pour le faire. »

(Fournisseur)

« Les entreprises ne veulent pas juste de l’impression, elles veulent avoir

plus de conseils et un service clé en main. On offre aussi le prépresse. On a la

solution totale; depuis 6 ans on a toutes les pièces d’équipements qui vont sur

les machines; on fournit l’encre, la solution; on n’a pas le choix. » (Fournisseur)

« C’est pour cela que l’on a le numérique. Pour donner l’option aux clients;

pour que le client n’aille pas voir ailleurs ou qu’il reste seulement en

numérique. C’est un marché différent, mais il a fallu que l’on y entre pareil.

Oui c’est difficile; pas le choix pour faire plaisir au client et le conserver. »

(Fournisseur)

Il y a un véritable échange entre les fournisseurs et les entreprises. « Les techniciens servent de courroies

de transmission entre l’entreprise et nous. » (Fournisseur). Cette relation permet aux fournisseurs de prendre

le pouls de l’industrie sur le plan des défis et des stratégies, pour ainsi mieux se positionner. Ils sont alors

en mesure de raffiner leurs services et la formation (récurrence des problèmes et partage). Il arrive que

cet échange atteigne un niveau élevé, des entreprises devenant de véritables laboratoires de R&D pour

les fournisseurs. « Nous on parle avec les concepteurs directement. Ils nous font essayer toutes sortes d’af-

faires, car on a un haut roulement de presse et on connaît les problèmes beaucoup plus rapidement que les

autres. » (Entreprise)


– +

En fait, il existe une relation d’apprentissages mutuels entre les fournisseurs d’équipements et les entre-

prises, dont les uns et les autres tirent profit. Les fournisseurs développent les connaissances sur les équi-

pements et les entreprises, les connaissances sur les procédés de l’imprimerie. Leurs échanges permettent

aux fournisseurs d’améliorer les possibilités des machines qu’ils conçoivent et aux entreprises d’acquérir

une relative autonomie sur l’entretien et la réparation des équipements, ce qui leur fait épargner des coûts

et gagner du temps lorsque des incidents critiques surviennent (s’ils sont mineurs), lorsque les contrats de

service se terminent ou lorsque les presses disparaissent du marché. Cette relation entre les fournisseurs

et les entreprises mériterait d’être analysée plus profondément, parce qu’elle est au cœur de l’évolution

technologique du domaine.

Les fournisseurs d’équipements entretiennent également des liens avec d’autres acteurs de l’environne-

ment. Certains fournisseurs sont membres du comité administratif d’organismes et d’associations du sec-

teur. Plus encore, certaines institutions d’enseignement ont créé des liens étroits avec les fournisseurs

d’équipements qui aboutissent sur des échanges mutuels de services.

L’ACTEUR CLÉ DE LA FORMATION DE PERFECTIONNEMENT SUR LES ÉQUIPEMENTS

Le fournisseur d’équipements intervient à plusieurs moments dans la vie d’une entreprise : lorsqu’il y a

installation d’une nouvelle presse et plus tard, lorsqu’il survient des incidents impliquant la presse. Au mo-

ment de l’installation, les techniciens ou les formateurs du fournisseur forment les pressiers sur l’opération

et l’entretien de la presse. Lors d’incidents critiques, les techniciens interviennent pour diagnostiquer et

réparer la presse; ces échanges sont générateurs d’apprentissages pour les pressiers, puisqu’ils apprennent

comment diagnostiquer et réparer la presse. La majorité des pressiers que nous avons rencontrés ont été

en contact – et le sont encore – avec des formateurs ou des techniciens des fournisseurs d’équipements.

Figure 1 : Interventions des fournisseurs en formation Investissements – complexité – niveau technique/compétences

Avant l’installationÉvaluation du niveau des pressiers –

tests de connaissancesFormation Externe

Fonctionnement des équipements

Pendant l’installationRenouvellement

Information/ Démonstration

En interne

FormationInterne et formation

externe

Après installation

Activités d’apprentissagegénérées par la situationd’intervention au moyen

d’incidents critiques

Formation périfériquesFormation des nouveaux

employés


■ La formation

Lorsqu’une entreprise se procure une nouvelle presse, les techniciens du fournisseur se déplacent pour

l’installer, mais aussi pour former les pressiers. À ce stade, il s’agit d’une formation sur l’opération et l’entre-

tien de la presse, dispensée par un technicien (équipement peu complexe) ou un formateur (équipement

complexe), d’une durée variable selon trois paramètres (complexité de l’équipement, degré de familiarité

des pressiers avec la technologie de la presse et niveau de compétences des pressiers).

Cette formation est dispensée par des techniciens ou des formateurs-pressiers selon la complexité de

l’équipement. Pour les presses complexes et celles de grande taille, ce sont des techniciens-installateurs et

des formateurs-pressiers qui effectuent la formation. « Sur les grosses machines, le technicien qui installe n’a

pas besoin de connaître l’impression. Ce n’est pas lui qui va former les opérateurs, c’est un pressier-formateur.

Sur les petites machines, c’est le technicien qui forme. » « Lors de l’installation, ce sont des techniciens qui se

déplacent; on envoie vraiment nos pressiers-formateurs après pour la formation » (Fournisseurs). S’il s’agit

de petites presses, un technicien assure les deux fonctions.

La formation dispensée par les fournisseurs porte sur les connaissances et le savoir-faire qui sont direc-

tement liés à l’opération et à l’entretien de la presse; elle porte beaucoup moins sur la réparation. L’ap-

prentissage du pressier sur la réparation de la presse se fait lorsque surviennent des incidents impliquant

la presse.

Les activités de formation sont formalisées dans la mesure où le formateur utilise le guide technique de

l’équipement et parfois des outils développés en interne pour répondre à des besoins spécifiques des

clients. Il s’agit d’un contenu de formation qui met l’accent sur le fonctionnement de l’équipement et son

arrimage avec la production.

Il est intéressant de constater que les fournisseurs proposent également des formations sur des connais-

sances techniques essentielles au fonctionnement d’une presse, comme la gestion des couleurs et le

calibrage. Ces formations peuvent être développées à la suite de l’observation de lacunes chez les

pressiers sur le terrain : « On s’est aperçu que les gens ne connaissaient pas la couleur tant que ça; on a

cogité là-dessus et on a bâti une formation pour nos clients. » (Fournisseur) Ces formations ne sont généra-

lement offertes qu’aux clients.

Les formations des fournisseurs sont le plus près possible des besoins des entreprises. « Quand ils

[fournisseurs] font une formation sur place, ils font une formation sur les productions en cours, les nôtres. Ils

s’adaptent à nos produits. » (Entreprise) « L’échange est constant avec l’entreprise, ce qui permet de raffiner la

formation ». « On s’adapte assez bien, des fois, ils sont 2-3-4 autour de la machine, des fois c’est un cours par-

ticulier, les formations sont spécifiques selon leurs tâches, leurs rôles et leurs compétences. » (Fournisseurs)

La durée et l’intensité de la formation varient beaucoup parce qu’elles sont tributaires d’un ensemble de

paramètres. La complexité de l’équipement est le premier de ces paramètres. Plus la machine est complexe,

plus la formation est longue, et vice-versa.


« Pour les équipements plus gros (…), la formation est plus longue ».

(Fournisseur)

« L’entreprise s’est procuré une presse offset 10 couleurs et il y a eu un

programme de formation de 6 mois avec les techniciens qui sont venus

installer la presse. Ils sont restés dans l’entreprise jusqu’à ce que toutes les

équipes aient le contrôle sur la presse. » (Pressier)

« Ils sont ici comme trois mois. Tous les jours. Il y a tout le temps des mises en

train, des ajustements. » (Entreprise)

« Sur cette presse, on a eu un gars pendant 2 mois avec nous en entreprise

pour nous former. Un Allemand, il était ici tout ce temps-là pour être certain

que tout fonctionne bien. » (Pressier)

« Un mois de formation. Il était là tous les jours avec les pressiers. »

(Entreprise)

« Quand j’ai commencé à travailler sur les presses Heidelberg, j’ai eu une

formation, parce que c’était une nouvelle génération de machine. On a eu

une formation de 2 semaines avec un formateur de Heidelberg qui venait de

Toronto, mais il avait été formé en Allemagne. » (Pressier)

« Ce sont des blocs de trois/quatre heures lors de la première rencontre.

J’y retourne ensuite après deux ou trois semaines et je réponds à leurs

questions. » (Fournisseur)

Le degré de familiarité des pressiers avec la technologie de la presse est un autre paramètre.

« Si on entraine des clients qui ont déjà beaucoup d’équipements similaires,

mêmes consoles, mêmes écrans, mêmes commandes, ça va plus vite. »

(Fournisseur)

« Si l’équipe est nouvelle, si les pressiers n’ont jamais travaillé sur nos

équipements, c’est long, car ils partent de zéro et s’en vont dans une

technologie complètement différente. Trois semaines en usine et le formateur

est sur place tous les jours pendant un mois et demi. » (Fournisseur)

La durée de la formation dépend également du niveau de compétences des pressiers. Il est intéressant de

constater que certains fournisseurs évaluent le niveau des connaissances des pressiers avant de les former.

« Un pressier qui a opéré pendant des années sur une presse traditionnelle

a de la difficulté à fonctionner sur les nouvelles presses, car la technologie

est différente. » (Fournisseur)


« Avant de les envoyer en formation, on les évalue pour prévoir les besoins.

On fait des tests de connaissances sur les bases de pressier, la prépresse. »

(Fournisseur)

Si la formation se donne en majorité en interne lors de l’installation d’une presse, elle peut également se

donner chez le fournisseur dans certaines situations.

« Si j’engage un pressier, je l’envoie systématiquement aux États-Unis se faire

former sur la machine. Si je n’ai plus de formations, car on a des formations

incluses, je vais payer 10 000 dollars pour l’envoyer. » (Entreprise)

« La majorité du temps, on va envoyer les clients en “pré-training” avant même

l’installation de la presse. » (Fournisseur)

Tous les pressiers sur les presses Indigo de HP avaient ainsi reçu et reçoivent encore de la formation chez

HP lorsque les entreprises renouvellent leurs presses.

« Quand on achète une nouvelle machine Indigo, ils offrent une formation de

base [une semaine] et ils te laissent dans le bain 6 mois de temps; on imprime

pas mal. Après 6 mois, on va à une deuxième formation plus poussée [une

semaine aussi]. La première formation, c’est sur l’opération de la presse; la

deuxième, c’est plus le côté technique de la machine. Une presse numérique,

c’est beaucoup d’électronique, de l’électromécanique et de mécanique aussi. »

(Pressier)

« J’ai appris en industrie, mais quand je suis devenu pressier numérique,

j’ai suivi des cours aux USA. Indigo a commencé en 1994 et j’ai eu ma première

formation en 95. Des cours de deux semaines. Et j’y vais aux cinq ans parce

qu’on change de machines aux cinq ans. Le système qu’on a actuellement,

je l’ai appris il y a 4 ans. Les formateurs, ce sont des pressiers et parfois des

techniciens. Ces gens-là ont été formés pour donner la formation. » (Pressier)

■ Les incidents critiques

L’achat d’une presse vient généralement avec un contrat de service qui permet aux entreprises de faire appel

aux techniciens du fournisseur lorsqu’un problème survient. Aujourd’hui, sur les nouvelles presses, offset

ou numériques, une bonne partie des problèmes peuvent se régler à distance. Toutefois, les techniciens se

déplacent encore en entreprise en cas de problèmes majeurs.

« On appelle directement en Allemagne et ils prennent le contrôle de notre

ordinateur à distance pour régler les problèmes informatiques. Sinon, pour

les problèmes mécaniques, c’est une autre compagnie qui vient en entreprise,

un sous-traitant basé à Montréal et certifié pour ce type-là

de presses. » (Pressier)


« Lorsque je n’arrive pas à trouver le problème, ils viennent sur place.

C’est sûr qu’avant j’ai fait des appels, parlé avec d’autres techniciens, mais

quand eux ne voient pas non plus le problème [à distance], je me mets avec

des webcams, eux autres peuvent même rentrer dans mon logiciel,

quand ça va au-delà de ça, ils viennent sur place. » (Pressier)

« On peut avoir du support en tout temps par HP. Pour les problèmes

de software, ils peuvent prendre le contrôle de la presse pour régler des

problèmes à distance. Ça vous arrive encore aujourd’hui de les contacter?

De temps à autre, pour des problèmes vraiment chroniques. Il y a toujours

des nouvelles choses qui apparaissent, mais elle est 100 % plus fiable que les

précédentes générations que j’opérais auparavant. » (Pressier)

Lorsque les techniciens viennent en entreprise, les pressiers les accompagnent et les observent. Cette stra-

tégie génère des apprentissages, non pas sur les procédés d’imprimerie, mais sur le fonctionnement des

machines. Ultérieurement, le fait de savoir comment intervenir sur la machine permet d’économiser temps

et argent, et ces connaissances deviennent stratégiques lorsque les machines disparaissent du marché.

« Ce qui est bon, quand il [le technicien] vient, quand il répare, tu l’assistes,

tu lui poses des questions, tu le regardes faire et la prochaine fois [quand

le problème va se représenter], tout ce qu’on a à faire c’est d’appeler et de

commander la pièce, la faire venir “rush” et de la changer. Le temps d’attente

est moins long et ça coûte beaucoup moins cher à l’entreprise. » (Pressier)

« Vous avez appris des techniciens? Oui, quand même. Encore là, c’est la

curiosité de l’employé qui fait la différence, parce que je ne peux pas avoir le

technicien à côté de moi et m’en foutre… Je suis curieux, des fois je vais mettre

les mains à la pâte pour l’aider… Il apprécie, parce que tu l’aides, ça fait des

mains de plus. Ça m’aide quand même à connaître la mécanique générale de

la presse et si un jour, on n’a plus de contrat de services et que cette pièce-là

brise à nouveau, avec les manuels de la presse, je vais pouvoir faire un lien :

“ah oui, cette pièce-là, elle est barrée là, elle est vissée comme ça et elle est

ajustée par ça”. Donc je pourrais ouvrir le panneau et changer la pièce. Et puis,

c’est intéressant de pouvoir faire ton métier au complet. » (Pressier)

« Dans ces situations-là est-ce que vous apprenez des choses?

Bien sûr et c’est pour ça qu’avec les années, ils viennent de moins en moins.

C’est le moyen d’être efficace parce que si la machine ne marche pas,

on attend le technicien et lui il n’est pas disponible la journée même,

il ne peut venir que le lendemain, on ne fait rien durant la journée […]

donc oui je les répare. » (Pressier)


« J’ai un collègue, un pressier, mais moi je dis que c’est un technicien,

il va passer 2 heures sur une machine, va trouver le problème et le résoudre.

Les machines ne sont pas si vieilles, elles datent du début des années 2000,

mais les marques n’existent plus, donc tu ne peux pas commander les pièces,

alors lui il se débrouille. » (Pressier)

« La technologie de cette presse [première génération d’Indigo en 1994]

avait beaucoup de problèmes. Et les techniciens d’Indigo commençaient

eux-mêmes là-dedans. La première génération, je l’ai opérée pendant 7 ans,

mais ça n’a pas été facile. Donc vous avez dû apprendre vous-même à gérer

ces problèmes-là? C’est ça, en posant des questions aux techniciens parce

qu’eux faisaient le tour de plusieurs entreprises en Amérique du Nord. »

(Pressier)

« Vous appelez HP combien de fois par semaine? On pourrait dire 2-3 fois

semaine. Ça arrive des fois qu’on a des problèmes et qu’ils ne savent pas

c’est quoi le problème, alors eux ils communiquent encore plus haut à des

bureaux chefs aux États-Unis. Ça arrive que ce sont des techniciens des États

qui nous appellent, on leur donne les contrôles de la presse sur Internet et

là ils peuvent vérifier, c’est très utile. La presse garde des logs des problèmes

qui sont arrivés, alors ils peuvent ramasser ça et regarder ce qui est arrivé et

quand. Est-ce qu’on apprend à travers ces problèmes? Moi je trouve que oui,

telle chose est arrivée alors j’essaie de m’en rappeler pour la prochaine fois.

Quand il y a un problème, il faut trouver la solution. » (Pressier)

Les contacts avec les techniciens du fournisseur seront d’autant fréquents qu’il y a peu d’expertise interne

sur les machines.

« J’ai été formé par quelqu’un qui la connaissait un peu, alors il me l’a

montrée un peu, mais c’est plus avec le technicien que j’appelais pour des

questions que j’ai appris. Au téléphone, mais aussi quand il avait le temps,

il passait. Quand j’avais des questions, je les écrivais et quand il passait, il

répondait. » (Pressier)

Certains fournisseurs délivrent des certifications aux pressiers qui leur permettent d’intervenir sur les

machines. C’est le cas de Xerox, mais aussi de HP sur les presses numériques.

« J’ai une certification de Xerox sur la Inkjet. Un technicien de Xerox est venu

me former ici. La formation a duré 8 heures parce que je connaissais déjà la

machine. Pour quelqu’un qui ne la connaît pas, ça peut durer une semaine.

L’autre personne qui l’a eu avant moi, elle est allée à l’extérieur à Toronto ou

quelque chose comme ça. La certification, c’est pour ouvrir la machine,

tout ce qui est pièces, maintenance et tout ça. » (Pressier)


Il arrive que les techniciens ne trouvent pas la source du problème.

« Quand j’ai besoin de conseils, je peux appeler le technicien. Mais je me

rends compte que certains problèmes que je rencontre sont trop pointus. Il est

capable de me donner la base, mais quand tu arrives dans une virgule, il n’est

plus capable. » (Pressier)

« À un moment donné, le technicien ne peut pas répondre au besoin, car ne

sait pas; il a en main la mécanique de la machine, mais concrètement quand

il y a les feuilles qui passent dedans, il y a le travail qui se met en route, s’il y a

des problématiques spécifiques, il ne peut pas y répondre. » (Pressier)

« On a eu un problème sur l’offset avant les fêtes : on ne trouvait pas pourquoi

la machine ne faisait pas ce qu’initialement elle était capable de faire. On a fait

venir les techniciens et ils ne le savaient pas. Mon pressier est allé sur Internet

et a trouvé un blogue où l’on traitait du sujet; (…). Système D. Il a trouvé un

petit film avec un échange dans un blogue. » (Entreprise)

Comme nous pouvons le constater, les fournisseurs d’équipements sont des acteurs clés de la formation

professionnelle continue. Il s’agit du seul acteur externe qui répond aux besoins de perfectionnement des

pressiers sur les nouveaux équipements. Cette situation est destinée à prendre de l’ampleur en raison de

l’évolution technologique, puisque les fournisseurs devancent, et de loin, les acteurs institutionnels pour

ce type de connaissances.


LES ENTREPRISES

RAISONS POUR LESQUELLES LES ENTREPRISES FORMENT

Les entreprises forment leur personnel pour répondre à différentes situations. Dans notre corpus d’entre-

prises, trois situations sont évoquées.

1) Les entreprises donnent une formation au moment de l’intégration d’un nouvel employé. Qu’il soit

sorti de l’école ou qu’il vienne d’une autre entreprise, c’est un passage obligé pour permettre un meilleur

arrimage au contexte organisationnel (culture et équipements, façons de faire).

« Ils ont une formation de base et ici, on complète la formation;

c’est une question de contexte organisationnel. » (Entreprise)

« C’est dur d’avoir de la formation faite à l’école. C’est sûr que quelqu’un qui

a eu de la formation, ça va aider, car il va comprendre les choses. Il y a une

adaptation et une formation à faire à l’interne quand on l’engage. » (Entreprise)

2) Les entreprises forment leur personnel pour pallier les difficultés de recrutement, le cas échéant.

L’entreprise ne trouve pas de main-d’œuvre dans son secteur d’activités : elle est très spécialisée (gravure-

rotogravure) ou elle est en croissance (entreprises œuvrant dans le secteur de l’emballage et entreprises

œuvrant dans le numérique). Elle réduit alors ses exigences à l’embauche et elle forme en interne.

« Ce n’est pas parce que j’ai un taux de roulement, la compagnie n’arrête pas

de grossir, il y a deux machines qui travaillent jour, soir et nuit, mais là,

j’ai encore de la place pour une autre machine, à ouvrir deux autres “shifts”.

Je n’ai pas de personnel pour opérer ces machines-là. » (Entreprise)

« En ce moment, on est tellement occupés à trouver des gens en numérique,

j’ai même des chasseurs de têtes qui travaillent pour moi et ils ne trouvent pas.

Alors on a pris des gens qui avaient travaillé avec des copieurs

(Bureau en gros) et on a les formés. » (Entreprise)

« On a des défis de recrutement au service à la clientèle et au niveau des

estimateurs; deux estimateurs, un qui va prendre une préretraite dans 2 ans;

là, on est en train de regarder le profil d’individus que ça va nous prendre,

les connaissances » (Entreprise)

3) Les entreprises forment leurs employés pour préparer une relève, et ce, à plusieurs degrés. Elles forment

pour qu’il y ait une continuité des activités en cas d’absences planifiées ou soudaines d’un employé (relève

à court et à moyen terme). Les petites entreprises sont davantage concernées.


« Le principal défi est notre taille d’entreprise; on a certains postes qui sont

des postes clés et si la personne tombe malade et doit être remplacée,

il nous faut une 2e personne capable de prendre la relève rapidement.

On a certains postes qui demandent à former une relève, un “back-up”.

Ce n’est jamais à 100 %; ça dépanne. Il y aurait lieu de mettre un peu plus

d’emphase là dessus. » (Entreprise)

En raison du faible taux de roulement des entreprises, certains employés ont développé une expertise de

haut niveau. L’entreprise est consciente qu’elle va avoir un besoin de relève (relève à long terme); certaines

se préparent tranquillement à transférer des connaissances en interne (mobilité), d’autres y pensent, mais

ne savent pas comment s’y prendre.

« Dans 8 ans environ pour Denis. Ça va perturber. On se prépare. Tout dépend

de comment ça va se présenter. Le pire scénario serait qu’il tombe malade ou

qu’il meurt dans un accident, mais s’il prend une retraite planifiée, je peux me

préparer. Je vais peut-être planifier la mienne en même temps. » (Entreprise)

« À court terme, on a des plans pour ça. Il y a un pressier qui a 72 ans.

Il travaille 4 jours semaine. Il adore ça. S’il y a plus de travail, il va rester.

Il y a une bonne dynamique là-dessus. À court terme, c’est lui, c’est de

trouver quelqu’un pour le remplacer pour faire son travail. Il a une expertise

spécifique. Les autres aussi, mais ils sont sur d’autres équipements. On veut

être sûr que l’on a une relève là dessus. » (Entreprise)

« Quand il va partir, ça va peut-être en prendre deux pour le remplacer. On est

face à ça. À moins d’en trouver un super bon, qui est déjà tout formé. Dans les

autres postes, ça va de 45 à 55 ans. Il y en a peut-être 6 qui sont là. Pour moi, je

considère ça loin, mais ce n’est pas si loin. On s’en parle entre nous. Je ne vois

pas comment en remplacer six d’un coup. C’est tellement loin. Je n’imagine pas

comment on peut faire pour remplacer ces gars-là. » (Entreprise)

LA GESTION DE LA FORMATION

Les entreprises forment leurs employés, mais leurs activités liées à la formation s’inscrivent rarement

dans une démarche de gestion stratégique ou prévisionnelle. Les besoins de formation sont détermi-

nés dans le quotidien du travail ou lors de projets spéciaux, comme l’implantation de nouveaux équipe-

ments. Les entreprises répondent à ces besoins de façon quotidienne ou ponctuelle.

« On identifie les besoins de formation dans le travail, lors de projets spéciaux

et on les règle tout de suite ». | « L’identification des besoins de formation,

ça se fait de manière informelle, ce n’est pas une procédure écrite, ça se fait

automatique ». | « Ça fonctionne de bouche à oreille. Il faut les former à être

polyvalents sur plusieurs postes. Ça se fait de manière orale. On leur montre

comment ça fonctionne. » (Entreprises)


Pourtant, le transfert des connaissances et du savoir-faire (mémoire de l’entreprise) est un enjeu majeur

dans ces entreprises.

« Demain matin, mon employé de prépresse me dit qu’il s’en va, je vais

définitivement devoir travailler plus. » | « C’est la clé en flexographie, parce

que c’est tellement technique ce qu’ils doivent faire comme corrections, c’est

tellement dans leur tête et non documenté. » | « Il n’y a rien d’écrit. Tout est

dans ma tête. Il ne faut pas que je disparaisse. » (Entreprises)

Le fait d’avoir une personne aux ressources humaines facilite la gestion du dossier formation dans sa glo-

balité (recrutement, intégration, relève, évaluation), de la planification à la mise en place d’actions, et cela

facilite également l’accès aux ressources externes de formation et de soutien. Pourtant, sur les 19 entre-

prises rencontrées, cinq avaient un responsable aux ressources humaines, et ce sont toutes des entreprises

de plus de 50 employés. Il importe de préciser toutefois que la présence d’un responsable aux ressources

humaines ne garantit pas la prise en charge du dossier formation. En effet, bien que la gestion de la for-

mation était une priorité dans trois entreprises sur cinq, les responsables des ressources humaines, par

ailleurs juniors et travaillant depuis peu de temps dans l’entreprise, ne pouvaient pas y consacrer le temps

nécessaire.

L’industrie de l’imprimerie de l’île de Montréal est constituée de PME, plutôt petites que moyennes : 91,8 %

des entreprises ont moins de 50 employés. Comme nous l’avons démontré dans une étude récente, les

petites PME planifient moins, budgètent moins, forment moins et connaissent moins les ressources de leur

environnement qui font de la formation ou qui peuvent les soutenir15. Cette situation est liée au fait qu’elles

n’ont pas de responsables dédiés à la fonction des ressources humaines, situation par ailleurs évoquée

dans les diagnostics du Comité sectoriel16. Par conséquent, ces entreprises sont confrontées à la situation

suivante : elles n’ont pas les ressources en interne, ni le temps pour gérer la formation. Il s’agit là une

situation structurelle propre aux PME à laquelle on peut pallier par du courtage de formation certes, mais

aussi par des formules d’accompagnement en ressources humaines17.

Bien qu’elles ne gèrent pas la formation de manière stratégique et prévisionnelle, les entreprises n’en

demeurent pas moins d’extraordinaires milieux de formation. C’est ce que nous voyons dans la prochaine

section.

15 Bélanger, P. and Hart, S., Leveraging Training: Skills Development in SMEs : an analysis of two Canadian urban regions: Montreal and

Winnipeg, OCDE, 2012. 16 En effet, parmi les 350 entreprises sondées en 2008, seulement 34 % avaient un service de ressources humaines. Voir le diagnostic

sectoriel 2008 du secteur des communications graphiques, p. 41. 17 La mutuelle de formation Forma Plus de l’île de Montréal a mis sur pied, au début de la décennie 2010, un dispositif

d’accompagnement qui s’apparente à un service d’impartition en gestion de la formation. En effet, chacun des conseillers de la

mutuelle prenait en charge de 30 à 40 entreprises membres annuellement, dont ils devenaient le responsable formation. Pour

reprendre les termes de Mathieu Sénécal, directeur général de Forma Plus en 2012 et concepteur de cette approche avec Sylvie

Tousignant, la mutuelle était le « département de formation à temps partiel » de tous ses membres. Pour plus d’information sur ce

dispositif, lire cet article du Bulletin de l’Observatoire compétences-emplois : Forma Plus une mutuelle de formation québécoise ou

l’art d’intervenir auprès des petites entreprises.


LA FORMATION EN INTERNE PAR LES RESSOURCES INTERNES

Lorsqu’on décrète que les entreprises ne font pas de formation, cet énoncé est vrai si on parle du modèle

scolaire. Or, ce modèle ne permet pas de comprendre comment fonctionne l’apprentissage dans la pratique,

parce qu’il évalue l’apprentissage au moyen de paramètres inappropriés. Mettant l’accent sur la cognition et

le savoir déclaratif, ce modèle subordonne l’apprentissage à l’enseignement : ne peut être appris que ce qui

est enseigné; ne peut être enseigné que ce qui est organisé dans un corpus; ne peut enseigner qu’une per-

sonne qui a elle-même été formée pour enseigner, etc. En raison de ce prisme, l’apprentissage en entreprise

est jugé informel (que l’on estime cela bien ou pas) et soupçonné d’incomplétude : (1) on n’y apprend pas

tout ce qu’il faudrait pour bien exercer le métier (il n’y a pas de corpus) et (2) on n’apprend pas tout correc-

tement (les travailleurs expérimentés n’étant pas des formateurs certifiés). Pour bien comprendre ce qui se

passe en entreprise, il faut d’abord admettre que les entreprises sont formatrices, en soi, en tant que milieux

de pratique professionnelle et, dès lors, se demander non pas comment les entreprises forment, mais plu-

tôt comment les individus s’y forment. C’est le renversement de perspective auquel nous vous invitons.

L’apprentissage en milieu de travail fait l’objet d’une organisation, tout comme en milieu scolaire.

Il existe dans les entreprises des trajectoires professionnelles et des pratiques pédagogiques qui assurent

le transfert et l’acquisition des compétences et celles-ci sont fortement influencées par l’environnement

social et technique – certaines offrant plus d’occasions d’apprentissage que d’autres – de même que par

l’engagement des individus.

La plupart du temps, cette organisation des trajectoires et des pratiques pédagogiques n’est pas formelle.

Elle est implicite dans la tête de chacun parce qu’elle est profondément inscrite dans l’organisation sociale

et technique du travail résultant de pratiques collectives de longue date. Cela dit, il existe derrière l’ap-

prentissage en milieu de travail une même logique universelle, qui va du simple au complexe. Cette

logique balise les trajectoires et les pratiques pédagogiques prévenant les impacts que pourrait avoir l’ap-

prentissage des novices sur les coûts de production et la qualité des produits : « on met tout en place pour

que le travail ne soit pas raté (Entreprise) ». Encore là, il n’y a pas de critères de prévention qui soient rédigés

à cet effet.

Les novices se voient d’abord confier des tâches simples qu’ils peuvent réaliser aisément. Au fur et à mesure

qu’ils maîtrisent ces tâches, ils s’en voient confier d’autres, plus complexes. « On leur donne des travaux

simples à réaliser et, graduellement, on leur donne des travaux plus complexes (Entreprise) ». L’ordonnan-

cement des travaux à montrer est laissé à la discrétion des anciens, qui les déterminent au gré des oppor-

tunités qu’offre la production : « On suit des étapes, mais inconsciemment parce qu’on y va avec le concret

(Entreprise) », ce qui signifie que telle commande permet de montrer telle procédure et telle façon de faire.

L’ordonnancement des travaux dépend également des capacités des personnes. « On voit les capacités des

personnes, jusqu’où elles peuvent aller (Entreprise) ». Les périodes d’apprentissage sont aussi régulées par

les cycles de production. Lorsque l’entreprise est en phase de production intense, on attend les périodes

d’accalmie pour former les novices. « Quand il n’y a pas trop de travail, il me dit, c’est toi qui opère, il me suit

et on fait tout ensemble (Pressier) ». Enfin, l’autonomie sur les postes est évaluée en fonction d’objectifs de

performance connus : « Ceux qui forment sont là depuis assez longtemps et savent ce que l’on cherche, ce que

l’on veut, ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas (Entreprise) ». Au fil du temps, les novices atteignent

des niveaux de compétences qui font d’eux des travailleurs autonomes sur les travaux courants et

répétitifs de l’entreprise; ils sont cooptés par les travailleurs expérimentés qui vont leur montrer


les travaux moins fréquents, comme le prototypage, le diagnostic et la résolution de problèmes de

fabrication. C’est exactement cela que nous observons dans l’industrie de l’imprimerie.

■ Les trajectoires professionnelles

Les trajectoires professionnelles en entreprise sont organisées, à défaut d’être formalisées, en ce sens que

l’on n’entre pas à n’importe quel poste et on ne passe pas de n’importe quel poste à n’importe quel autre. Les

novices débutent sur des postes d’entrée, pour évoluer ensuite vers des postes occupés par des travailleurs

plus expérimentés. Cependant, les postes d’entrée ne sont pas les mêmes pour une personne détenant

une formation professionnelle préparant aux métiers de l’entreprise ou une autre personne ne déte-

nant aucune formation. C’est exactement ce que l’on observe dans l’industrie de l’imprimerie.

Lorsqu’ils ne détiennent pas une formation de pressiers ou une formation professionnelle connexe (l’in-

fographie pour les opérateurs de presses numériques), les novices commencent comme manœuvres en

périphérie des presses, sur les travaux de préparation et de finition. Ils y passent un certain temps, pour

ensuite « embarquer » sur les presses comme aides-pressiers, puis progresser aux postes de pressiers. Cette

trajectoire caractérise tous les pressiers interviewés qui ne détenaient pas de formation de pressiers ou une

formation professionnelle connexe et sur tous les procédés étudiés.

« J’ai commencé comme aide générale. J’ai fait ça pendant un an et

je suis tombé “stacker man” (empileur). Je suis resté “stacker man” 2, 3 ans.

Après, je suis tombé “roll man”, j’ai fait ça 5 ans, ensuite 3e pressier. » (Pressier)

« Quand je suis entré, je faisais le lavage [des pièces de la presse].

J’étais vraiment en bas de l’échelle. Après 3, 4 mois, je suis tombé aide-pressier

et là je suis devenu pressier. » (Pressier)

« J’ai commencé en finition, ça fait 17 ans. Tranquillement je suis allée dans la

reprographie et j’ai commencé à apprendre les ordinateurs. Ensuite, j’ai travaillé

pour la compagnie Xerox, 5 ans. Je travaillais sur des copieurs aussi. Ils ont des

sites, des petites imprimeries dans certaines compagnies. » (Pressier)

Lorsqu’ils détiennent une formation, ils débutent directement sur les presses comme aides-pressiers. Tou-

tefois, il n’est pas rare qu’ils passent un peu de temps à travailler sur les travaux périphériques, notamment

dans les grandes entreprises et, encore plus souvent dans les entreprises syndiquées.

« J’ai commencé aide-pressier sur une presse deux couleurs. Après, j’ai été

pressier sur une presse une couleur. Après, pressier sur une presse deux

couleurs et 3 ans ou 4 ans après, pressier sur la quatre couleurs et maintenant,

la cinq couleurs. » (Pressier)

« Quand tu sors [avec un diplôme de pressier], il y a beaucoup de “jobs”, mais

plus sur la finition ou comme aide-pressier. Quand tu sors de l’école, tu ne

peux pas entrer [dans l’entreprise] et travailler directement comme pressier.

Sinon dans une petite imprimerie qui te donne une petite machine. » (Pressier)


Les trajectoires professionnelles sont aussi influencées par l’engagement des individus, ainsi que par le

système social et technique de l’organisation. Ainsi, ce ne sont pas tous les manœuvres qui deviennent

pressiers. Pour être choisi, il faut montrer de l’intérêt.

« J’ai commencé comme journalier et j’ai vite commencé à remplacer sur les

presses. Ça prend de la “drive”. C’est sûr que si un jeune se traîne les pieds et

n’a pas envie de travailler, il n’y a personne dans la “shop” qui va être porté

à dire : “celui-là, on va le mettre sur les presses, on va le faire monter”. Il faut

que tu aies l’attitude, il faut que tu le veuilles. » (Pressier)

Par ailleurs, les possibilités d’avancement professionnel peuvent être limitées par le système social

de l’entreprise. Ainsi en est-il des règles de l’ancienneté dans les entreprises syndiquées où, pour progres-

ser, il faut prendre les postes de nuit.

« Après cinq ans, je suis le plus vieux des aides généraux, je travaille de jour et

je ne suis pas intéressé à travailler de nuit. À partir du moment où je tombais

sur la presse, c’était très hiérarchisé. Les plus vieux 2e pressiers n’avaient pas

voulu devenir chefs pressiers pour garder les postes de jour, les plus vieux

3e n’avaient pas voulu monter 2e pour garder les postes de jour et pareil pour

les 4e. Les postes de jour étaient bouchés par des gars qui n’avaient pas voulu

monter pour garder les postes de jour. J’étais donc condamné à travailler de

nuit le restant de mes jours. Je vais chez X où j’ai été engagé comme

2e pressier. » (Pressier)

« Aujourd’hui, je ne vise plus rien. J’ai déjà laissé passer quelqu’un [pour

devenir 2e pressier de nuit], mais tous les plus vieux sont de jour. Je n’irai

pas travailler 20 ans de nuit. Je l’ai fait il y a 10 ans, mais aujourd’hui j’ai des

enfants. » (Pressier)

« À l’époque, on n’était pas syndiqués, j’ai “bumpé” 5-6 gars et ça n’a pas

fait l’affaire de plusieurs, mais c’était comme ça, si tu voulais, tu pouvais.

Aujourd’hui, je suis 2e pressier et j’ai décidé de rester 2e. Je n’ai pas de

pression, j’ai ma “job” à faire. » (Pressier)

■ L’apprentissage en interne au contact des travailleurs expérimentés

Pour décrire les pratiques de formation propres à l’apprentissage en interne au contact des travailleurs

expérimentés, les Anglo-saxons utilisent les termes modeling et scaffolding. Non seulement n’avons-nous

pas de termes équivalents en français, mais celui que nous utilisons « formation sur le tas » ne rend pas

justice à la richesse profonde de ce processus. Modeling et scaffolding donnent une image forte de ce qu’est

l’apprentissage dont il est question ici, où des anciens agissent comme modèles et guides soutenant des no-

vices dans la construction de leurs propres connaissances, savoir-faire et savoir-être. Les entretiens menés

avec les pressiers ont tous un lien avec ce processus.


■ L’apprentissage sur les premiers postes

Au début d’une trajectoire professionnelle, l’encadrement des novices est direct. Les expérimentés montrent

les travaux et les novices les réalisent sous supervision.

« J’ai été six mois sur les presses, sous l’aile du patron et de son garçon et [d’un

autre pressier]. Ils me montraient les bases du métier, comment mélanger les

encres… au fur et à mesure, sur la “job”. Ils m’ont montré la base mécanique,

comment ajuster la presse, etc. » (Pressier)

Au fur et à mesure que les novices acquièrent de l’assurance, les travailleurs expérimentés les laissent pra-

tiquer seuls sur les travaux montrés, tout en étant à leur disposition pour s’assurer (et les rassurer) qu’ils

font bien les choses. Il s’agit d’un processus facilité par le fait qu’ils travaillent ensemble ou, sinon, pas très

éloignés les uns des autres.

« Peu à peu, ils me laissaient faire les ajustements et le pressier venait voir

mon travail pour vérifier si tout était correct. » (Pressier)

« Tu développes ta base [sous supervision] et après ça, quand ils jugent que tu

es assez autonome, ils te laissent travailler seul. » (Pressier)

« Souvent il était à l’ordinateur pendant que moi j’opérais la presse et plus ça

allait, plus il me laissait seul avec la machine, gérer les problèmes. » (Pressier)

Travailler seul permet d’expérimenter ce qui est montré et de développer, ce faisant, ses propres façons

de faire.

« Il m’a montré comment il faisait et puis à force, j’ai développé des

techniques qui ressemblent à celles qu’il m’a montrées, par mimétisme,

progressivement j’ai trouvé ma propre manière, celle avec laquelle je suis plus

à l’aise. » (Pressier)

Et phénomène intéressant, il n’y a pas qu’une seule personne qui montre, mais plusieurs, ce qui, en soi, est

un encouragement à développer sa propre manière.

« Tu apprends d’un peu de tout le monde. Ils ont tous une différente manière

de procéder, tu prends ce qui te convient. » (Pressier)

« Tout le monde m’a marqué à sa manière, on est une belle équipe, parce

que j’ai appris plein d’affaires de chacun que j’aimais et que j’aimais moins. »

(Pressier)

« Avec le temps, tu développes tes propres trucs. » (Pressier)


En entreprise, il semble y avoir un encouragement pour le développement des différentes façons de faire,

une liberté balisée par le « il faut que ça marche ».

« Il y a toujours quelqu’un avant qui te dit : « moi la machine je la

fais fonctionner de cette manière-là, puis toi tu vas peut-être l’opérer

différemment ». (Pressier)

« Même moi quand je forme, c’est précisément ce que je leur dis : « je fais

ça de cette manière-là, j’utilise ça comme ça pour telles raisons, maintenant

trouvez votre manière ». La limite : « ça ne me dérange pas que vous ayez

votre propre manière de travailler, mais il faut que ça marche ». (Pressier)

Très tôt, on s’attend à ce que les novices fassent des erreurs. Les erreurs sont considérées comme étant

essentielles, puisqu’elles sont consubstantielles à l’apprentissage : « Quand tu te plantes, c’est là que tu

apprends » (Pressier).

Toutefois, on s’assure que les erreurs aient le moins d’impact possible sur le coût de production et la

qualité des produits : « On met tout en place pour que le travail ne soit pas raté » (Entreprise).

« Ce n’est pas qu’il ne me laissait pas faire d’erreurs, au contraire, il me laissait

faire des erreurs mineures pour que j’apprenne par mes faits et gestes. Mais

il restait là avec moi et surveillait la manière que je travaillais et faisait un

compte-rendu de mes points forts et faibles. » (Pressier)

Au fur et à mesure que les novices acquièrent de l’autonomie sur les travaux courants et répétitifs, la relation

d’encadrement devient indirecte. À ce stade, les expérimentés agissent davantage comme des guides.

« Là où je suis rendu, je suis quand même capable d’être tout seul dans mes

choses. À chaque fois que j’ai des questions, je vais voir ceux qui ont plus

d’expérience et ils ont toujours des réponses pour moi. » (Pressier)

Les novices s’intéressent désormais aux tâches plus complexes que réalisent les plus anciens et aux situa-

tions problématiques.

« Je regardais beaucoup, je m’impliquais quand il y avait un problème. »

(Pressier)

« Tout seul sur une petite presse offset, il a des échanges avec les pressiers qui

opèrent les presses 4 couleurs. Ils me montraient encore le métier. C’était plus

moi qui allais les voir, mais eux aussi venaient me chercher pour me montrer.

On avait une bonne petite chimie entre nous et ils étaient toujours prêts à me

perfectionner. » (Pressier)


On voit ici les anciens se servir de réelles situations comme occasions d’apprentissage.

« C’est sûr que quand tu commences ça prend plus de temps, mais t’sais des

fois aussi ça va mal aussi pour le pressier et il te dit : “vient voir ça, regarde ça

tu vois ça”, le comment du pourquoi. » (Pressier)

■ L’apprentissage en vue du passage à des postes plus complexes

L’autonomie étant acquise sur son premier poste, le novice s’intéresse désormais à ce que font ses collègues

plus expérimentés. La vitesse d’exécution sur ses propres travaux lui permet de dégager du temps pour

observer leur travail. Pour les côtoyer de près, il propose de les assister.

« Quand je n’avais pas trop de travail sur la Météore (petite numérique),

j’allais voir sur l’Indigo (grosse numérique) et les pressiers me montraient des

affaires. Le transfert d’une presse à l’autre s’est bien fait. Vous aviez le désir de

travailler sur l’Indigo? Oui. Pas juste elle, n’importe quoi de plus gros. À l’école,

je voulais vraiment aller sur une 40 pouces. » (Pressier)

« J’étais apprécié pour mon travail, donc j’ai pu apprendre beaucoup.

Si j’étais assez vite sur mon travail, je pouvais décoller une “job” [sur la

presse]. [Avec l’accord du pressier], je prenais une moitié d’unité sur la presse,

j’étais supervisé par le pressier… » (Pressier)

« Il était manœuvre et faisait les mélanges d’encre. J’en avais pas à faire toute

la journée, alors le reste du temps, je me tournais les pouces, c’était long, alors

j’allais sur les presses, j’allais aider les gars [pressiers]. Quelqu’un qui veut

évoluer va s’impliquer un peu plus et ça va aller plus vite pour lui. » (Pressier)

Cette stratégie permet aux novices de se préparer et, ce faisant, d’être sollicités pour des remplacements.

« Éventuellement, comme dans toutes les grandes entreprises, il manque

quelqu’un : « bon toi tu vas aller remplacer le 2e pressier ». Manque encore

quelqu’un : « tu vas aller en avant de la presse sur une deux couleurs comme

pressier », et après ça oups, en avant d’une quatre couleurs comme pressier. »

(Pressier)

« J’ai commencé en 94, j’ai travaillé là pendant 5 ans comme aide général

et les possibilités d’avancement étaient nulles, à moins de travailler de nuit.

J’étais un peu malheureux, mais j’ai eu les possibilités d’apprendre quand

même et des opportunités de monter sur la presse pour des remplacements. »

(Pressier)

Cette stratégie sert les intérêts de l’individu, qui évolue professionnellement, ainsi que les intérêts de

l’entreprise, qui épargne des coûts de formation.


« Quand tu travailles comme 2e pressier, plus tu connais la presse, plus tu as

de facilité à faire les ajustements, moins tu as de problèmes à régler, plus tu as

du temps libre. Alors, tu passes du temps avec le pressier en avant, tu fais avec

lui les contrôles de qualité, tu regardes ses manières de travailler, tu poses

beaucoup de questions. Après, quand tu deviens 1er pressier, tu connais

la base du travail. Dans le passé ils avaient engagé un pressier avant que je

tombe premier pressier qui ne connaissait pas du tout cette presse-là, mais qui

était un pressier d’expérience. Ils lui ont donné 6 à 8 mois de formation avant

qu’il tombe seul. Tandis que moi j’ai eu 3 semaines. » (Pressier)

■ Les occasions d’apprentissage

Les imprimeries d’aujourd’hui offrent de belles occasions d’apprentissage. D’abord parce que les équipe-

ments et les matériaux évoluent rapidement, tout comme les produits que l’on peut faire, mais aussi parce

qu’elles produisent une grande variété de produits à petit volume ou à l’unité. Par conséquent, ce sont des

milieux où l’on expérimente quotidiennement. Voici plusieurs propos de pressiers qui illustrent bien un

travail non routinier constitué d’expérimentations constantes.

« Assez souvent, on a des nouveaux matériaux demandés par les clients

sur lesquels on n’a jamais imprimé. On fait des tests avec les risques que ça

comporte. J’ai une machine avec laquelle on peut imprimer sur n’importe

quoi à plat. J’ai déjà imprimé sur du bois et ça a très bien fonctionné. Le seul

élément qui m’empêche de faire le test, c’est lorsque ça peut briser la tête de la

machine. Si elle brise, c’est 50 000 $. » (Pressier)

« On apprend quand on fait des projets spéciaux, des projets sur du plastique,

du canevas. C’est bon parce que justement on apprend de ça, de nos erreurs

aussi parce que ce n’est pas tout le temps bon. On apprend beaucoup par

rapport à la difficulté des travaux qu’on a. » (Pressier)

« Les grosses journées, on a 30 à 40 bons de commande. On peut en faire une

vingtaine sur chaque machine par jour, donc c’est plusieurs mises en train.

C’est tout le temps des “jobs” différentes? Oui, pas mal, mais c’est ça que j’aime

aussi. Je n’ai pas de montre, je ne regarde pas les heures passer. » (Pressier)

« L’avantage ici c’est qu’on travaille sur différents procédés et sur différentes

machines. J’ai appris beaucoup de mes collègues à travers les projets qu’on a

fait ensemble sur des matériaux différents. C’est comme ça qu’on apprend. »

(Pressier)


« Ici on fait de tout. On utilise toutes sortes de papiers et il y a toutes sortes

d’options sur la presse qui fait qu’on en apprend toujours plus. » (Pressier)

« Nous autres c’est plus : qu’est-ce qu’on fait pour que ce soit plus beau?

Ça fait partie du quotidien. Qu’est-ce que tu en penses si on essaye ça?

C’est du défi, parce qu’on doit trouver ce que les autres ne font pas. » (Pressier)

« Ici on fait de l’imprimerie conventionnelle haut de gamme.

Le “troubleshooting” qu’on a est bien plus poussé que chez X qui fait des

Y bas de gamme [une entreprise qui a les mêmes machines]. Ici, c’est du

“challenge” à chaque fois, à chaque fois une “job” nouvelle. Ici, mes apprentis

pressiers seraient probablement capables de faire ce que X fait. À l’inverse

leurs pressiers ne pourraient pas faire ce qu’on fait ici. » (Pressier)

■ L’engagement des novices et l’environnement

Au cœur de l’apprentissage interne au contact des travailleurs expérimentés, il y a l’engagement des novices

(intérêt, initiative, curiosité, débrouillardise). Sans ces qualités, les plus expérimentés ne s’investiront pas

plus qu’il le faut auprès des novices, qui resteront assignés aux tâches périphériques ou quitteront l’entre-

prise. Plus les novices se montrent intéressés et curieux, plus les anciens sont enclins à transmettre leurs

connaissances. On voit très bien que l’apprentissage interne au contact des travailleurs plus expérimentés

repose sur la volonté d’évoluer, la cooptation et l’engagement mutuel.

« J’ai toujours été un gars qui voulait apprendre. J’étais intéressé,

le boss le voyait bien et il me donnait une chance. La confiance, ça se gagne.

Il me donnait une “job”, là il regardait, là il m’appelait pour me dire que j’avais

fait une super belle “job”. Alors le boss disait qu’on pouvait m’en donner une

autre, tranquillement, donc c’est comme ça que je suis devenu pressier. »

(Pressier)

« C’est sûr qu’il faut que tu aies une base, mais c’est une question d’attitude,

je pense, si le gars voit que t’es bon, il va te le montrer, ça vient des deux

bords. » (Pressier)

« Il faut que tu sois travaillant et que tu sois allumé, ne pas avoir peur de te

salir, il faut que tu veuilles apprendre. » (Pressier)

« Il faut avoir envie d’apprendre parce que la formation ne donne pas tout.

Celui qui est “wise”… celui qui m’a remplacé [sans formation initiale],

il est rentré gars de plancher et il fait la même “job” que moi aujourd’hui.

Il a appris. Il allait au-dessus de l’épaule de l’autre, il voulait avancer. »

(Pressier)


Le système social de l’organisation balise également les possibilités d’apprentissage en les limitant ou, au

contraire, en les favorisant.

« J’ai toujours travaillé sur les presses rotatives. J’ai fait deux ans chez

A comme aide général, après 6 mois j’étais “roll man”. Chez A et chez C,

tu pouvais te permettre de travailler sur la presse [ce qui signifie que les

travailleurs autour de la presse peuvent aider les travailleurs sur la presse et

que de cette façon ils commencent à progresser]. Chez B, non. Chez B, je suis

entré aide général au même salaire que j’avais comme « roll man » chez A.

Comment on évolue chez B? On n’évolue pas chez B. Est-ce qu’on apprend?

Non, parce que tu ne peux pas faire la “job” de l’autre, tu n’as pas le droit.

Aujourd’hui, peut-être que ça a changé, mais en 93, c’était dur. » (Pressier)

« Plus les pressiers avançaient dans la hiérarchie, plus ils déléguaient, moins

ils en faisaient et si quelqu’un voulait en prendre plus, ils t’en donnaient. »

(Pressier)

Les entreprises peuvent fonctionner ainsi pendant un certain temps, surtout lorsqu’elles sont dans des

créneaux plus traditionnels. Toutefois, lorsqu’elles veulent développer leur marché et investir, l’autosuf-

fisance devient déficiente et c’est à ce moment-là qu’elles ont recours aux ressources externes. C’est ce que

nous voyons dans la prochaine section.

■ Lorsque l’expertise interne n’existe pas

Lorsque l’entreprise ne détient pas l’expertise sur une presse qu’elle vient d’acquérir – ce qui est une

situation fréquente pour les presses numériques –, l’apprentissage interne au contact des travailleurs plus

expérimentés n’est pas possible. Dans ce cas, les novices et les plus expérimentés devront tous suivre une

formation donnée par le fournisseur d’équipements sur place ou chez lui, dans un premier temps. Par la

suite, les pressiers font leur apprentissage en pratiquant seuls et en faisant appel aux techniciens des four-

nisseurs d’équipements.

« Il n’y avait personne de formé qui connaissait la machine, qui me disait

comment faire. Il y avait quelqu’un qui la connaissait un peu, le superviseur

du département. C’est plus avec le technicien [du fournisseur] que j’ai appris

en l’appelant quand j’avais des questions. » (Pressier)

« Tu achètes une Inkjet, ça va te coûter près d’un million. Tu achètes une

Indigo, ça va te coûter 700 000 $ ou un million selon le type de machine.

On ne parle pas d’un copieur à 22 000 $. Quand j’engage un pressier sur ces

machines-là, je l’envoie systématiquement aux USA se faire former. Si je n’ai

plus de formations, car on a des formations incluses, je vais payer 10 000 $

pour l’envoyer. Ça prend ça. » (Pressier)


Comme le remplacement des machines est plus fréquent qu’antérieurement, on peut avancer sans trop se

tromper qu’il y a une augmentation sensible de la fréquence des relations entre les pressiers et les fournis-

seurs d’équipement, ce que nous avons vu à la section sur les fournisseurs d’équipements.

LA FORMATION EN INTERNE PAR DES RESSOURCES EXTERNES

L’entreprise fait appel aux ressources externes dans les conditions suivantes : (1) elle n’a pas l’expert de

contenu en interne; (2) la formation n’existe pas ou l’entreprise a besoin d’une formation spécifique à ses

façons de faire et adaptée à sa culture organisationnelle; (3) le nombre d’employés est suffisamment élevé

pour investir.

Les ressources externes dont il est question, ce sont les consultants et les formateurs du réseau privé ou

public : les consultants de firmes privées qui interviennent en vente, gestion, amélioration continue, etc.,

les formateurs de l’ICI, les conseillers et formateurs en santé sécurité au travail, ainsi que les formateurs

et techniciens des fournisseurs d’équipements. En règle générale, ce sont des formations sur mesure de

courtes durées.

« On a fait des Kaizen de production; c’était un consultant qui est venu et il

travaillait avec les employés de production. » (Entreprise)

« Pour des petites formations (secourisme) de 2 ou 3 heures, avec l’ASP.

Ils viennent sur place, ce n’est pas des grosses formations. » (Entreprise)

« Les vendeurs reçoivent une formation motivation “brainstorming”

une couple d’heures tous les lundis matins. » (Entreprise)

Lorsque nous évoquions l’intervention de ressources externes sur les planchers d’usine à l’issue de nos

rencontres avec les gestionnaires, ils évoquaient majoritairement les fournisseurs d’équipements

et de matériel. Nous l’avons mentionné précédemment, ceux-ci interviennent en formation à différents

moments dans l’entreprise et pour répondre à plusieurs besoins.

« Le niveau de détail que nous sommes allés chercher dans ces formations-

là, c’est très spécifique à notre presse, à notre milieu, à nos besoins, nos types

d’impressions, nos types de formats et de papier, aux différentes composantes

que l’on peut agencer ensemble. » (Entreprise)

« On avait eu des formations sur mesure; le formateur venait ici. On a eu des

formations en gestion de la couleur informatisée, en spectro, densitomètre.

Tant d’heures de théorie qui se faisait là-bas et tant d’heures qui se faisaient

en milieu de travail. Le formateur venait ici en usine et il passait du temps avec

chaque pressier. » (Entreprise)

LA FORMATION À L’EXTERNE

Bien que les entreprises forment plus leurs employés en interne, il arrive qu’elles envoient du personnel

en formation extra-muros. Lorsqu’il est question de ce type de formation, on pense tout de suite à l’offre


publique de formation. Toutefois, les fournisseurs d’équipements sont aussi présents dans cette catégorie

de formation. Voici les différents cas de figure à l’égard de l’utilisation ou de la non-utilisation de cette offre

par les entreprises :

1) L’offre de formation est disponible sur le marché et répond aux besoins de l’entreprise; elle est acces-

sible à des coûts intéressants et il y a peu d’employés à former. Les employés de production suivent des

formations qui sont généralement de courte durée (quelques heures) en SST (formations récurrentes),

en langue (communication avec les fournisseurs hors Québec) ou pour du perfectionnement technique.

Quant à la direction et certains cadres de l’entreprise (directeur des ventes et représentant des ventes),

ils sont plus des consommateurs de conférences, de salons et d’expositions. Les employés de bureau, la

direction et les cadres subissent moins de contraintes au moment de suivre des formations à l’extérieur.

Libérer les employés de production pour une journée peut s’avérer un casse-tête pour les PME. « Les

formations sont trop longues; il est difficile, voire impossible, de sortir le personnel de production pen-

dant une journée. » (Entreprise)

2) Les entreprises n’ont pas le choix de former leurs employés à l’extérieur de leurs locaux. Un cas qui il-

lustre bien cette affirmation est celui des fournisseurs d’équipements. La formation vient avec l’achat de

l’équipement et, selon le fournisseur, les pressiers partent à l’extérieur pour se faire former (complexité

de la presse). Lorsqu’il s’agit d’une nouvelle technologie, la formation se fait avant l’installation de la

presse. Lorsqu’il n’y a qu’un changement de presse, mais que la technologie reste la même, les pressiers

partent suivre une formation un peu plus tard.

« La formation se fait dans des classes là-bas; ils sont à l’école pendant deux

semaines; ça les sort de leur train-train quotidien…). On les envoie deux

semaines quand ils sont verts, mais quand ils ont de l’expérience sur un type

de presse, on les laisse partir plus tard, car là ils sont pertinents dans leurs

argumentaires et leurs échanges avec le formateur. » (Entreprise)

Quand un nouveau pressier est embauché, s’il n’a jamais opéré la presse, il est envoyé plusieurs se-

maines chez le fournisseur.

« Quand il y a un nouveau pressier qui arrive dans l’entreprise, celui-ci va

suivre une formation chez le fournisseur s’il n’a jamais opéré de presse

similaire. » (Entreprise)

« Si j’engage un pressier, je l’envoie systématiquement aux US se faire former

sur la machine. Si je n’ai plus de formations, car on a des formations incluses,

je vais payer pour l’envoyer. Je n’ai pas le choix. » (Entreprise)

Par la suite, il arrive que les pressiers partent en formation chez le fournisseur pour parfaire leurs connais-

sances (perfectionnement). « On a pris comme habitude de les retourner aux 2-3 ans dans une autre classe

de niveau supérieur. » (Entreprise)


3) Les entreprises connaissent l’offre de formation, mais n’envoient pas leurs employés en formation

pour différentes raisons. Elles la trouvent “out of mission” ou “en décalage” par rapport à leurs besoins

et à ce qu’elles font. « Rarement les formations vont être aussi approfondies pour nous donner ce qui

nous manque les ¾ du temps. » (Entreprise)

Elles sont trop spécialisées et l’offre de formation ne correspond pas à leurs besoins; quelquefois, l’offre

de formation est inexistante dans leur secteur d’activités. « C’est tellement spécialisé qu’il n’y a pas

vraiment d’offre de formation. » (Entreprise)

Souvent, il s’agit d’entreprises qui ont un faible taux de roulement et dont les employés y travaillent

depuis plus de 20 ans – et les employés n’expriment pas leurs besoins en formation.

4) Les entreprises ne connaissent pas toute l’offre de formation et les ressources externes. Elles fonc-

tionnent alors en vase clos et ne s’informent pas. La formation se fait en interne exclusivement et fonc-

tionne de cette façon. Il n’y a pas d’interface entre les besoins des entreprises et l’offre de formation.


CONCLUSION

Cette étude sur l’adéquation formation/emploi dans l’industrie de l’imprimerie sur l’île de Montréal était cen-

trée sur deux questions : 1) Quelles sont les raisons pour lesquelles les imprimeries utilisent peu l’offre de

formation sur l’île de Montréal? 2) Si les entreprises n’ont pas recours à cette offre, comment font-elles pour

développer les compétences de leur personnel dans un contexte de forte évolution technologique. Les mé-

tiers suivants faisaient l’objet de l’enquête : représentant des ventes, estimateurs, chargés de projets et super-

viseurs, infographistes, pressiers et personnel à la finition reliure.

D’entrée de jeu, mentionnons qu’il n’y a pas de problématique majeure d’adéquation formation/emploi pour

les infographistes. Les programmes de formation professionnelle et technique sont bien fréquentés et le

nombre de diplômés par année est appréciable, sans compter une abondante offre de formations de perfec-

tionnement en provenance de l’Institut des communications graphiques et de l’imprimabilité. Si la formation

d’infographiste n’alimente pas que les imprimeries, beaucoup d’infographistes s’y retrouvent dans les fonc-

tions de prépresse, mais aussi comme techniciens de presses numériques. Les infographistes sont également

d’excellents candidats à la mobilité interne pour les fonctions de chargés de projet, d’estimateurs et de repré-

sentant des ventes.

En ce qui a trait aux métiers de représentant des ventes, d’estimateurs, de chargés de projets et de supervi-

seurs, il existe bien un programme de la formation initiale qui y mène, un DEC en Gestion de projets en com-

munications graphiques relativement bien fréquenté, avec 20 à 30 personnes par année, mais le nombre de

diplômés demeure faible (chiffres en annexe). Quoi qu’il en soit, ces métiers sont plutôt comblés par la mo-

bilité interne, parce qu’ils exigent une forte connaissance des procédés et des façons de faire de l’entreprise.

Par conséquent, les besoins de formation sont plutôt des besoins de perfectionnement sur des connaissances

spécifiques aux fonctions de vente, d’estimation, de charges de projets et de supervision, puisque les per-

sonnes appelées à les occuper n’ont pas de formation dans ces domaines. L’ICI offre quelques formations de

perfectionnement pour ces fonctions, mais il y a place au développement d’une offre plus substantielle, nous

semble-t-il. Par ailleurs, est-ce qu’il ne s’agit pas là d’une clientèle pour des AEC? Auparavant, quelques AEC

menant à ces fonctions étaient offertes, mais elles ne le sont plus et leur succès fut mitigé (chiffres en annexe).

En matière d’adéquation formation/emploi, la situation du personnel d’usine est plus problématique. Tout

d’abord, les programmes de formation professionnelle et technique sont désertés (pressiers) ou ne sont plus

offerts (finition-reliure). Considérant les avancées technologiques et la restructuration de l’organisation du

travail dans les imprimeries innovantes, ces programmes sont désormais désuets. Par ailleurs, cette situation

pousse les établissements à faire des efforts pour actualiser eux-mêmes le contenu de ces programmes, tout

en respectant les exigences des programmes officiels.

Quant à la formation continue pour les pressiers, elle est intimement liée au développement technologique

de leurs équipements, de l’encre, ainsi que du papier dans le travail quotidien. Par conséquent, ils perçoivent

les établissements scolaires comme étant moins pertinents que les fournisseurs d’équipements et de matériel

pour ce type de besoins de formation. Par contre, les pressiers considèrent l’école comme étant essentielle

pour acquérir les bases du métier, d’abord parce qu’elles leur permettent de commencer directement sur les

presses, mais aussi, et surtout parce qu’elles leur permettent d’évoluer professionnellement. Sans formation

professionnelle ou technique, les pressiers débutent sur les fonctions périphériques de la préparation et de la

finition, et leur progression professionnelle est lente, limitée, ou lente et limitée.


Alors comment les entreprises font-elles pour former leur personnel d’usine? Quand on se pose cette ques-

tion, on néglige deux éléments : l’importance des fournisseurs d’équipements et le développement profes-

sionnel qui est stimulé par l’exercice quotidien du travail.

En matière de formation et de perfectionnement, les fournisseurs d’équipements et de matériel occupent

le premier plan et leur importance s’accroit avec l’évolution technologique. Ainsi, la majorité des pressiers

rencontrés ont été en contact avec eux et le sont encore, d’abord lors de l’installation des équipements, puis

au gré des incidents critiques qui surviennent sur ceux-ci. L’ICI est présent sur ce type d’offre, mais surtout

dans les grandes entreprises qui peuvent s’offrir de la formation sur mesure, ce qui est moins à la portée des

petites entreprises. La solution de rechange serait d’organiser des formations standards visant de plusieurs

petites entreprises, mais, selon l’ICI, les besoins de perfectionnement des pressiers sont si pointus qu’ils se

prêtent mal au développement d’activités de ce type.

Le personnel d’usine développe également ses compétences dans le quotidien d’un travail exigeant et riche

en opportunités de développement professionnel. Le travail d’usine dans les imprimeries d’aujourd’hui,

plus particulièrement dans les innovantes, offre de formidables occasions d’apprentissage. D’abord parce

que les équipements et les matériaux évoluent à grande vitesse. Il n’est pas rare que les pressiers changent

d’équipements au cinq ans, voire à des cadences plus rapprochées. Ils suivent ainsi l’évolution technolo-

gique, qui est devenue par ailleurs une réelle préoccupation pour eux. Travailler sur des équipements qui

ne sont pas à la fine pointe est perçu comme un frein au développement professionnel. Équipements et

matériaux nouveaux décuplent ainsi les produits que l’on peut faire, et ce sont les pressiers qui explorent

ces possibilités. Les imprimeries sont ainsi devenues des lieux où l’on expérimente quotidiennement, sans

compter que les entreprises fabriquent une très grande variété de produits à faible volume et à l’unité. Tous

ces facteurs sont favorables au développement professionnel. Cette situation contemporaine du renouveau

des industries manufacturières creuse l’écart entre les connaissances transmises dans les écoles et les com-

pétences acquises en entreprise.


CONSTATS ET RECOMMANDATIONS

LES PROGRAMMES DE FORMATION PROFESSIONNELLE ET TECHNIQUE

La structure et les contenus. De nos jours, les programmes menant aux métiers de l’imprimerie sont faible-

ment fréquentés. Pour expliquer le phénomène, on peut invoquer l’image d’une industrie en déclin – le

renouveau manufacturier dans ce secteur n’ayant aucune visibilité sociale. C’est d’ailleurs un problème

auquel il faut remédier assez rapidement, puisqu’on ne pourra pas attirer de jeunes dans les imprimeries

traditionnelles et encore moins dans celles en sursis. Pour ce faire, les écoles doivent maintenir à jour leur

parc d’équipements, ce qui signifie acquérir de nouveaux équipements, ou à défaut, acquérir des équipe-

ments récents. Les programmes de formation aussi doivent être actualisés. En effet, le travail sur les presses

se technicise, devenant plus abstrait et nous assistons à l’hybridation des fonctions de travail (infographes

et pressiers sur les presses numériques), ainsi que des procédés sur les presses et sur les équipements de

finition.

Par ailleurs, et cela ne concerne pas seulement les programmes de l’imprimerie, mais toute la formation

professionnelle et technique québécoise, notre système se caractérise par une certaine opacité des qualifi-

cations. Il se caractérise également par la quasi-absence de l’utilisation de passerelles (lorsqu’elles existent)

entre l’AEP, le DEP, l’AEC et le DEC, et ce, à l’heure où les autres pays industrialisés travaillent intensément sur

la transparence des qualifications et la fluidité des parcours.

En ce qui a trait à l’imprimerie, on peut ainsi se demander pourquoi certains procédés sont enseignés au

DEP et au DEC, alors que d’autres procédés ne sont enseignés que dans l’un ou dans l’autre (flexographie au

collégial et sérigraphie au secondaire) ou encore ni dans l’un ni dans l’autre (le numérique). On peut égale-

ment se demander quelle est la différence entre la formation sur l’offset à feuille aux deux niveaux scolaires.

De ce fait, nous ressentons cette impression diffuse que les qualifications actuelles – tant la structure que

les contenus – ne répondent pas bien aux besoins d’un marché du travail qui se transforme à grande vitesse,

marqué par les avancées technologiques et par la mondialisation des échanges sans avoir une vision claire

de ce qui ne va plus; ce qui est le cas de l’imprimerie.

Recommandation 1 :

a) Réaliser une étude prospective sur ce que sont et ce que font les entreprises innovantes, ainsi

que sur les compétences requises dans les imprimeries aujourd’hui, mais également demain.

Cette étude pourra servir à des fins de promotion de l’industrie, mais aussi comme fondement

pour la révision des programmes de formation professionnelle et technique.

b) Réaliser une étude documentaire sur la réforme des programmes du domaine dans les autres

pays industrialisés, afin de s’en inspirer.

c) Envisager la création de programmes plus courts ou la modularisation des programmes et

leur intégration dans un cursus de type « parcours de carrière ». Le Collège Ahuntsic pourrait le

faire avec ses AEC et les Centres de formation professionnelle, avec les AEP.

Les modalités. Un écart important se creuse entre les établissements d’enseignement et les entreprises en

termes d’accès aux nouvelles technologies. Les entreprises ont accès à des équipements plus sophistiqués,


comparativement aux établissements d’enseignement qui ont du mal à suivre, exception faite du Collège

Ahuntsic qui bénéficient d’un partenariat avec l’ICI, et d’une alliance avec des fournisseurs d’équipements.

Dans ce contexte, il pourrait être tentant de laisser la formation aux entreprises, mais l’école a un rôle concret

à jouer du fait que les métiers se technicisent considérablement. En effet, les technologies devenant de

plus en plus complexes et le travail en usine devenant de plus en plus abstrait, il faut disposer, encore plus

qu’autrefois, d’un bagage de connaissances formelles, « les bases », lesquelles peuvent difficilement être

acquises en usine. En outre, la formation initiale était jugée indispensable par les pressiers pour évoluer

professionnellement, et ce, même hier. Qu’en sera-t-il demain? Laisser la formation aux entreprises signifie

dans ce contexte que l’on prend le risque d’avoir un grand impact sur la compétitivité des imprimeries qué-

bécoises à plus ou moins long terme.

Recommandation 2 :

Cette situation commande – aujourd’hui plus qu’hier et demain plus qu’aujourd’hui – le développe-

ment de formations en alternance travail-études, et ce, au collégial et au secondaire. Le CSMOCGQ

peut jouer un rôle de relais entre les établissements scolaires et les entreprises à cette fin. Pour ce faire,

le CSMOCGQ devrait aller chercher les établissements scolaires et les entreprises innovantes sur l’île

de Montréal qui sont prêts à s’engager dans un tel processus, et il en existe.

La promotion. Les avancées technologiques et le potentiel du domaine donnent aujourd’hui un nouveau

visage à l’imprimerie qu’il importe d’exposer au grand jour. L’imprimerie n’est plus ce qu’elle était et, mal-

heureusement, cette réalité n’a pas de visibilité sociale.

Recommandation 3 :

Différents moyens pourraient permettre de promouvoir et de valoriser les métiers auprès des jeunes

(et des parents) comme l’organisation d’actions partenariales : portes ouvertes en entreprise pour

avoir un plus grand impact auprès des jeunes, élaboration de vidéos relatives aux entreprises mon-

trant des jeunes et des anciens étudiants qui ont choisi les métiers de l’imprimerie, etc.

Les centres de formation professionnelle. En matière de formation initiale dans la région, les centres de

formation professionnelle alimentent le bassin de pressiers et de personnel d’usine, avec une vingtaine

de diplômés par année. Comment expliquer ce phénomène? En ce qui a trait au Centre de technologie de

Rosemont, nous savons qu’il reçoit les clientèles anglophones et immigrantes, qu’il a modifié son offre de

formation et qu’il est près des fournisseurs d’équipements. Dans le cas de Calixa Lavallée, il y a probable-

ment de tels efforts aussi.

Recommandation 4 :

Le Comité sectoriel devrait : a) documenter les pratiques de ces établissements pour voir s’il y a matière

à inspirer une réforme des programmes de formation professionnelle du secondaire, b) s’assurer que

d’éventuelles réformes n’ont pas d’impact sur ce qu’ils font bien, c) se rapprocher de ces partenaires.


LA FORMATION DE PERFECTIONNEMENT ET LA FORMATION SUR MESURE EN PROVENANCE DES ACTEURS INSTITUTIONNELS

L’ICI est le principal acteur institutionnel qui offre de la formation de perfectionnement et sur mesure sur

l’île de Montréal. La formation de perfectionnement est abondante pour le prémédia, émergente pour les

métiers d’estimateurs et de représentant des ventes, mais rare pour les métiers d’usine, voire inexistante

(en reliure et finition). Il s’agit d’une situation qui s’explique aisément par la diversité et le caractère pointu

des besoins de perfectionnement des pressiers, facteurs qui ne favorisent guère la formation standard.

La formation sur mesure. Pour ce type d’offre, la clientèle est constituée surtout de grandes entreprises,

parce qu’elles ont les moyens financiers. La formation sur mesure est coûteuse pour les petites entreprises.

Par contre, en raison de l’absence d’un bassin de main-d’œuvre formé en flexographie et de la croissance

de ce procédé sur le marché, l’ICI intervient également auprès des petites et moyennes entreprises, alliant

consultation et formation.

Recommandation 5 :

a) L’ICI est un bon partenaire en matière d’offre de perfectionnement et de formation sur mesure.

Il est intéressant de maintenir cette collaboration. Nous avons vu entre autres qu’il y a place au

développement d’une offre plus substantielle s’adressant aux fonctions de vente, d’estimation, de

charge de projets et de supervision. Il serait également intéressant d’envisager le développement de

nouvelles modalités, comme des cours de perfectionnement proposés avec de l’accompagnement

(coaching) en entreprise; une formule qui permettrait un meilleur transfert des apprentissages et

un meilleur arrimage au contexte de travail.

b) L’expertise de formation sur mesure de l’ICI peut aussi être mise à contribution, comme ce fut le

cas cette année, la Mutuelle ayant offert une formation en flexographie à quelques-uns de ses

membres. Considérant l’absence de bassin de pressiers formés sur ce procédé et sa croissance sur

le marché, il s’agit d’une expérience à poursuivre.

LE PROGRAMME D’APPRENTISSAGE EN MILIEU DE TRAVAIL

Premier constat. L’offre du PAMT est limitée sur l’île de Montréal, comme dans les autres régions, considé-

rant d’abord le nombre d’agents dédiés au PAMT et ensuite leur cible annuelle d’ententes. Le raisonnement

est mathématique : dix agents, 120 ententes par agent, 1 200 ententes possibles, 60 métiers, résultat = 20

ententes par métier par année, ce que le Comité sectoriel obtient déjà. Tenant compte de ces paramètres,

les métiers de l’imprimerie sont bien desservis sur l’île de Montréal.

Deuxième constat. Le programme d’apprentissage québécois est conçu pour convenir à un grand nombre

d’entreprises dans une industrie donnée. De ce fait, il est rare qu’il convienne d’emblée aux équipements,

aux procédés, aux façons de faire et à l’organisation du travail spécifique des entreprises. De plus, il em-

prunte une logique « métier individuel » alors qu’en entreprise, le métier est exercé collectivement. Par

conséquent, les entreprises doivent se l’approprier.

Il y a là un véritable défi à relever, faire d’abord voir aux entreprises qu’elles peuvent adapter les programmes

et ensuite la façon dont elles peuvent le faire. Ce n’est que dans ces conditions que le programme s’enraci-


nera vraiment dans l’entreprise et qu’il sera un vecteur non seulement de la qualification de quelques in-

dividus, mais également d’une meilleure gestion de la formation en entreprise et, à terme, de l’instauration

d’une réelle culture de formation. Pour mener à bien cette adaptation, il faut une bonne connaissance du

programme tout comme du métier. Cette double connaissance est détenue par les agents expérimentés et

par le personnel du Comité sectoriel.

Troisième constat. Les agents du PAMT sont les acteurs de la mise en œuvre du programme. Cette position

leur permet de développer une expertise intéressante sur le sujet, pour peu qu’ils accumulent quelques

années d’expérience. Ces agents sont une source d’information privilégiée sur les problématiques de mise

en œuvre des programmes. Cependant, ils ont besoin de soutien sur les métiers lorsqu’ils débutent.

Recommandation 6 :

Envisager le développement de moyens pour accompagner les entreprises et les agents dans la mise

en œuvre des programmes; par exemple, au moyen d’un intranet géré par le CSMOCGQ où les entre-

prises, les agents EQ et les experts du CSMOCGQ pourraient communiquer entre eux sur la mise en

œuvre des programmes (difficultés, solutions, adaptations, etc.). À court ou à moyen terme, un tel intra-

net constituerait une solide base d’informations permettant d’évaluer l’adéquation des programmes

aux besoins des entreprises en temps réel. Ce faisant, l’intranet deviendrait un moyen d’actualiser ra-

pidement les programmes.

LA FORMATION EN SST

L’ASP Imprimerie est un acteur de formation de premier plan. Son offre de formation en santé-sécurité sur

l’île de Montréal répond bien aux problématiques des entreprises du secteur. Toutefois, il existe des entre-

prises qui n’ont pas accès aux services de l’ASP, prétendument parce qu’elles ne font pas partie du secteur

d’activité de l’imprimerie et, pourtant, elles impriment, mais sur d’autres supports que le papier.

Recommandation 7 :

Envisager d’appuyer l’ASP Imprimerie, afin que la CSST lui permette d’étendre son champ d’interven-

tion aux nouvelles imprimeries — éditique, « packaging », emballages, etc. Cette ouverture permettrait

aux entreprises de disposer d’un meilleur accès aux services de formation en SST.

LA FORMATION SUR LES ÉQUIPEMENTS

Les fournisseurs d’équipements sont des acteurs clés en raison des échanges qu’ils génèrent avec les entre-

prises du secteur. Il existe un échange de connaissances entre les techniciens d’un fournisseur et les pres-

siers, dont les uns et les autres tirent profit. Les techniciens détiennent les connaissances sur les machines,

les pressiers détiennent les connaissances sur les procédés de l’imprimerie. Est-ce que cette position leur

procure une meilleure vision du secteur, de ses enjeux et des tendances qui se dessinent? Comment les

entreprises peuvent-elles en tirer profit?


Recommandations 8 :

a) Ces échanges de connaissances entre fournisseurs et entreprises mériteraient d’être analysés en

profondeur, parce qu’ils sont au cœur des évolutions technologiques.

b) Regrouper des entreprises en fonction de besoins de formation communs et faire le pont avec

certains fournisseurs afin d’offrir leurs formations à moindres coûts.

LES PRESSIERS FRAGILISÉS PAR L’ÉVOLUTION DE L’INDUSTRIE

Les pressiers qui n’ont pas de formation initiale dans le domaine (bon nombre d’entre eux n’ont pas termi-

né leurs études secondaires) sont fragilisés par l’évolution de l’industrie. Certains, en particulier ceux qui

seront encore loin de l’âge de la retraite, sont démunis devant l’éventualité de la fermeture de l’entreprise,

qu’ils envisagent à plus ou moins long terme. Dans le contexte du vieillissement de la main-d’œuvre, il peut

être intéressant de garder ces pressiers dans l’industrie.

Recommandations 9 :

a) Repérer ces pressiers et leur offrir du soutien pour faciliter leur réorientation dans l’industrie

(reconnaissance d’acquis, retour aux études, etc.).

b) Leur offrir le CQP de leur domaine grâce au processus de reconnaissance des compétences du

Comité sectoriel (RCMO). Le certificat de qualification professionnelle (CQP) a beaucoup de valeur

pour les pressiers qui ne détiennent pas de formation initiale dans le domaine. Pour eux, il s’agit

d’un premier diplôme.

LES ENTREPRISES

Les entreprises ne sont pas toujours bien outillées pour répondre aux défis qu’elles vivent dans le contexte

actuel. Elles se questionnent sur les enjeux stratégiques des nouvelles technologies et sur le portrait du

marché montréalais (produits, clientèles, grandes tendances), en plus de se demander si elles doivent se

tourner vers un créneau plus porteur ou offrir des solutions complètes à leur clientèle actuelle. Elles s’inter-

rogent sur le type de technologie qu’elles doivent choisir en fonction des orientations stratégiques qu’elles

veulent suivre, etc.

Recommandation 10 :

a) Informer et accompagner les entreprises dans leur réflexion et leur questionnement en établissant

des indicateurs qui permettraient d’identifier les grandes tendances de l’industrie sur l’île de

Montréal et de voir l’évolution du marché.

b) En partenariat avec les associations sectorielles, proposer des échanges autour de thématiques

concernant les nouvelles technologies, le développement du marché, etc., en trouvant un lien commun

(évolution du marché) qui ne place pas les entreprises en concurrence les unes avec les autres.


Les entreprises n’ont pas toujours les bons outils ou les bonnes façons de faire quand il s’agit de planifier

et d’organiser des activités de formation. Certaines entreprises ne savent tout simplement pas où elles

doivent commencer. Cette situation n’est pas exclusive aux entreprises qui n’ont aucune personne dédiée à

la gestion des ressources humaines.

Recommandation 11 :

Accompagner et outiller les entreprises à mieux anticiper leurs besoins de formation en fonction de

leurs objectifs organisationnels, à mieux organiser leurs activités de formation et à être en mesure d’en

évaluer les impacts. Le CSMOCGQ possède les outils pour mener une telle opération (Gestion prévi-

sionnelle et projets de transfert intergénérationnel des compétences).

Les raisons poussant les entreprises à former leurs employés diffèrent : l’une d’entre elles que l’on évoque à

maintes reprises concerne la relève de postes clés à court terme (employé remplaçant) et à long terme (dé-

part à la retraite). Lors d’un départ à la retraite, l’expertise spécifique est impossible à combler sur-le-champ,

puisqu’elle demande de l’expérience; c’est avec plus de 30 ans d’expérience que la personne s’est bâti une

mine de connaissances. Certaines entreprises ont commencé à développer des stratégies pour surmonter

cette perte alors que d’autres n’ont tout simplement aucune stratégie; les entreprises sont conscientes du

défi et ne savent pas toujours comment procéder.

Recommandation 12 :

Accompagner les entreprises dans la consignation de certaines connaissances et certains savoir-faire

clés, dans la transmission de ceux-ci et dans le développement du tutorat (formation de formateurs),

afin d’anticiper les évolutions des métiers et des effectifs nécessaires à leur stratégie.

RÉFÉRENCES

■ Comité sectoriel de la main-d’œuvre des communications graphiques du Québec (2010 – 2013). Diagnostic sectoriel de l’industrie des communications graphiques du Québec. Extract Recherche Marketing, CSMOCGQ, 334 pages.

■ Comité sectoriel de la main-d’œuvre des communications graphiques du Québec (2008). Diagnostic sectoriel de l’industrie des communications graphiques du Québec. Extract Recherche Marketing, CSMOCGQ, 262 pages.

■ Comité sectoriel de la main-d’œuvre des communications graphiques du Québec (2009). Impact de la numérisation sur la production, la main-d’œuvre et la gestion des ressources humaines. CSMOCGQ, 17 pages.

■ Conseil sectoriel de l’imprimerie du Canada (2010). Combler les écarts. 70 pages.

■ Conseil sectoriel de l’imprimerie du Canada (2009). Une industrie redéfinie, un examen de l’industrie moderne de l’imprimerie et des communications graphiques du Canada et de ses défis en matière de ressources humaines. 83 pages.

■ Comité sectoriel de l’imprimerie du Canada (2008). Tracer la voie : une carte routière des technologies et des compétences pour l’industrie de l’imprimerie et des communications graphiques du Canada. 36 pages.

■ Deloitte (2010). Le point sur le Québec manufacturier, des solutions pour l’avenir.

■ Sylvie Ann Hart, Martin Gamache, Michel Lejeune sous la direction de Frédéric Leseman (2005). La formalisation des pratiques de formation dans les PME manufacturières du Québec. Transpol, INRS, 217 pages.

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 I

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COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014II

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COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014IV

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23.

ANNEXE 2 – LES QUESTIONNAIRES

QUESTIONNAIRE « ENTREPRISES »

■ Bloc 1 : L’entreprise

Données générales : sous-secteur d’activités, nombre d’employés, date de début des activités, membres

d’association, produits/services, clientèle, etc. (voir site Internet et confirmer si nécessaire avec la

personne)

Les technologies

■ Quelle est la principale technologie d’impression utilisée dans votre entreprise (+ marque)?

Coté par ordre d’importance.

• Offset à feuilles

• Offset rotative

• Sérigraphie

• Flexographie

• Numérique

■ Quelles sont les technologies d’impression que vous sous-traitez?

Les enjeux et les stratégies

■ Votre entreprise subit-elle actuellement ou a-t-elle subi récemment des pressions pour changer dans

les secteurs suivants? (faire préciser)

• Marché

• Produits ou services

• Technologies

• Main-d’œuvre

• Normes

■ Dans les cinq dernières années, diriez-vous que les activités de l’entreprise :

• Ont augmentées

• Ont diminuées

• Sont demeurées sensiblement les mêmes

• Ont changées

■ Depuis les cinq dernières années, votre entreprise a-t-elle adopté l’une ou l’autre des stratégies

suivantes?

• Nouveaux produits ou services ou (modification substantielle)

• Diminution des coûts de production

• Nouvelle méthode de production (réorganisation)

• Établissement de partenariats avec des entreprises complémentaires

• Spécialisation (niches plus précises)

• Développement de nouveaux produits R&D

• Sous-traitance de certaines activités

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014VI

• Développement de nouvelles compétences

• Recrutement de nouveaux employés

• Mise à pied ou réduction des heures des employés

• Intégration d’un système de gestion intégré

■ Quels sont les défis pour les années à venir? Interne/externe

■ Bloc 2 – Organisation du travail et emplois

Processus de production

■ Décrivez-nous la chaîne de production.

■ Parmi les étapes de production, quelles sont les tâches :

• Les plus complexes?

• Les plus fréquentes?

• Les plus importantes?

• Les plus longues à maîtriser?

• Pour lesquelles il est difficile de trouver des employés compétents?

Emplois

■ Évolution des métiers dans l’entreprise/polyvalence-mobilité (curriculum caché de Billett) :

• Est-ce qu’il y a des trajectoires de mobilité interne (les passages d’un poste à l’autre)?

Si oui, comment cela se passe-t-il?

■ Quels sont les emplois dans l’entreprise? (voir s’il existe des documents « entreprise » disponibles

comme des organigrammes);

■ Envisagez-vous d’avoir de la difficulté à trouver des employés pour les postes suivants?

• Chargé de projet

• Estimateur

• Représentant des ventes

• Superviseur

• Pressier

• Finisseur ou commis en procédés complémentaires

• Journalier (non spécialisé)

■ Bloc 3 – Gestion des ressources humaines et formation

• Gestion des ressources humaines

■ Qui est responsable de la gestion des ressources humaines et de la formation?

• Fonction/poste

• Autre ressource?

• Qui fait quoi?

■ Est-ce qu’il y a une planification des ressources humaines? Si oui, quelle est la planification et comment

est-elle effectuée?

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 VII

■ Quels sont les enjeux en matière de gestion des ressources humaines à l’heure actuelle? (formation,

attraction, recrutement, etc.)

■ Quelles sont les actions mises de l’avant pour répondre aux enjeux?

■ Est-ce que le développement professionnel des employés fait l’objet d’une planification ou, à tout

le moins, est-ce qu’il y a une discussion avec eux sur leur évolution dans l’entreprise (p. ex., lors de

l’évaluation annuelle)?

■ En matière de gestion de la formation, quels sont les principaux défis? (obstacles/solutions)

• Identification des besoins

• Recherche de formateurs

• Planification et organisation des formations

• Évaluation des activités

• Autres

Gestion financière de la formation

■ Est-ce que l’entreprise est soumise au 1 % en formation?

• Si oui, quelles sont les formations déclarées? Interne/externe

• Quels sont les outils utilisés?

• Est-ce que l’entreprise bénéficie d’une aide?

■ Quelles sont les dépenses de formation difficiles à identifier? Pourquoi?

Analyse des besoins de formation

■ Connaissez-vous les besoins de formation des employés? Si oui, quels sont-ils? Quels métiers sont

concernés?

■ Comment identifiez-vous les besoins de formation de vos employés?

■ Avez-vous recours à de l’aide pour ce faire? Si oui, avec qui travaillez-vous (interne ou externe)?

■ Quels sont les besoins de formation difficiles à identifier? Pourquoi?

L’évaluation et les impacts

■ Comment évaluez-vous l’impact des formations?

■ Quel est l’impact des formations dans votre entreprise?

Les relations avec l’écosystème

■ Connaissez-vous les fournisseurs de formation (consultants, formateurs, établissements

d’enseignement) de votre région?

■ Avez-vous eu recours aux ressources de formation suivantes?

(Pourquoi – type de services), degré de satisfaction)?

• Établissements scolaires

• ICGQ

• Mutuelle de formation (Grafi’Com)

• Fournisseurs d’équipements

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014VIII

• Formateurs ou consultants privés

• Syndicats

• Associations : laquelle?

• Autres :

■ Connaissez-vous les ressources de soutien à la formation (programmes de subvention

d’Emploi-Québec et du Fonds national de formation) offertes aux entreprises par le gouvernement

ou par d’autres organismes?

■ Est-ce que votre entreprise a déjà bénéficié de subventions pour financer les activités de formation?

• Si oui, quels programmes/mesures/montants?

• Degré de satisfaction

■ Avez-vous déjà été sollicité pour la formation? Si oui, par qui et pour quels services?

■ Bloc 4 Les activités de formation

Au cours des cinq dernières années/des deux dernières années

■ Les employés ont-ils suivi de la formation?

■ Tenez-vous un registre des formations?

■ Quelles sont les formations dispensées?

■ Pour quels métiers?

■ Comment sont choisies ces formations? (employé/employeur/concertation)

■ Comment sont élaborés les contenus/outils

■ Où est dispensée la formation?

■ Quelles sont les modalités de formation? (durée)

■ Qui sont les formateurs/fournisseurs?

■ Comment sont choisis les formateurs?

■ Êtes-vous satisfaits? (formations/formateurs)

■ Avez-vous formé des employés avec les PAMT?

• Si oui, pour quels postes?

• Êtes-vous satisfait?

• Quelles sont les forces de ce programme?

• Quels sont ses défauts?

• Comment le PAMT pourrait être amélioré?

• Est-ce que ces formations sont utiles pour l’entreprise?

Les pratiques de formation informelles plus difficiles à cerner

■ Est-ce que vous avez connaissance ou conscience de pratiques de formation plus informelles mises en

œuvre par vos employés qui sont plus difficiles à déceler ou à formaliser? Dites ce que vous en savez.

■ Misez-vous là-dessus?

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 IX

QUESTIONNAIRE « FORMATEURS »

■ Données générales

Date de début des activités

Mission

■ Bloc 1 — L’offre de formation

Services

■ Quels sont les services que vous offrez?

• Les types de formation : thèmes, nombre.

• Offre de formation standard (publique) vs spécifique (en entreprise).

• Les autres services?

■ Quelles sont les tendances/changements?

• Quelles sont les formations les plus populaires?

• Quelles sont les formations les moins populaires?

Ressources humaines

■ Nombre d’employés

■ Qui sont-ils? Que font-ils?

■ Sous-traitants

Ressources financières

■ Comment les formations sont-elles financées?

■ Avez-vous accès à des subventions telles que EQ/CPMT? (montage, formations, etc.)

■ Bloc 2 — L’analyse des besoins

■ Comment sont identifiés les besoins de formation des entreprises?

• Démarche utilisée

• Fréquence

■ Quels sont les besoins récurrents?

■ Quels sont les besoins émergents?

■ Quels sont les besoins pour lesquels il est difficile de répondre? Pourquoi?

■ Croyez-vous que votre offre de formation correspond bien aux besoins des entreprises?

(dimension dynamique [modification – changements, défis, solutions])

■ Sinon, que devriez-vous faire pour l’améliorer?

• Capacité de répondre aux besoins, sinon pourquoi, quelles sont les contraintes?

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014X

■ Bloc 3 — Les activités de formation

Participants/acheteurs

■ Quel est le coût des formations?

■ Est-ce que les coûts varient selon les acheteurs?

■ Qui achètent les formations?

■ À qui sont-elles dispensées? Profil des participants (statistiques)?

Formateurs

■ Qui sont les formateurs?

• D’où viennent-ils?

• Quel est leur profil?

• Comment travaillent-ils?

Stratégies

■ Développement : quels sont les moyens de promotion des formations?

■ Quelles sont les stratégies de formation?

• Formats

• Durée

• Stratégie pédagogique

• Qu’est-ce qui fonctionne le mieux?

■ Quels sont les obstacles à la formation et quelles sont les solutions/stratégies adoptées pour y

répondre?

■ Quels sont les changements à venir? (parallèle avec les tendances à venir dans l’industrie)?

■ Bloc 4 — Impact et perceptions

■ Évaluez-vous l’impact de vos formations auprès de vos clients?

■ Si oui, comment procédez-vous?

■ Quels sont les obstacles/solutions?

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 XI

QUESTIONNAIRE « EXPERTS »

Section 1 : Le secteur et les entreprises

Objectif : Mieux comprendre le secteur de l’imprimerie, ses enjeux et ses tendances.

• Les enjeux/défis actuels : marché (contexte, concurrence, coûts, investissements,

exportation, client, technologie/équipements, main-d’œuvre, stratégies d’affaires (sous-

traitance, spécialisation, partenariat, regroupement, certification (tendances vertes), etc.

• Les fournisseurs d’équipements : qui sont-ils?

• Les tendances évolutives : marché (contexte, concurrence, coûts, investissements,

exportation, client, technologie/équipements, main-d’œuvre, stratégies d’affaires (sous-

traitance, spécialisation, partenariat, regroupement, certification (tendances vertes), etc.

Section 2 : Le processus et les compétences requises dans le secteur

Objectif : Comprendre le processus de la chaîne graphique, les technologies utilisées, les métiers

existants et les compétences requises.

• L’impact des enjeux et les tendances évolutives sur les compétences;

• Les différentes étapes du processus de la chaîne de production graphique;

• Les différentes technologies (cycle de vie) et l’impact sur les compétences;

• Les métiers en émergence et en régression (disparition?) ou en transformation;

• Le portrait de la gestion des ressources humaines dans les entreprises;

• Le portrait de la polyvalence dans le secteur;

• Les postes en demande ou en surplus ou en équilibre;

• La différence entre les grandes entreprises et les PME.

Section 3 : La formation et les moyens de développement

Objectif : Avoir un portrait général de la formation et des moyens de développement utilisés.

• Les moyens de former qui sont privilégiés;

• L’arrimage entre production et formation;

• La planification et la gestion de la formation;

• La perception de l’offre de formation actuelle (suffisante ou trop grande);

• La relation entre les fournisseurs et la formation;

• Les obstacles à la formation;

• La situation idéale de formation (entreprise et offre de formation) :

- Nouvelle technologie;

- Communauté d’apprentissage, etc.

• Perception du PAMT.

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014XII

QUESTIONNAIRE « EMPLOI-QUÉBEC »

EQ – Agent de recherche (Perception macro du secteur)

■ Comment procédez-vous pour faire votre analyse du secteur?

■ Qu’est-ce qui découle de cette analyse?

■ Comment évolue le secteur depuis les dernières années? (tendances, défis/obstacles)?

■ Comment ses tendances évolutives ont un impact sur les besoins en MO, en compétences et

ultimement en formation du secteur de l’imprimerie?

■ Comment votre travail impacte-t-il les différents services de Emploi-Québec

(mesure, achat de formation, etc.)

EQ – Agents PAMT

■ Depuis quand êtes-vous responsables des PAMT?

■ Parlez-nous de votre démarche quand l’entreprise souhaite faire un PAMT? Comment ça marche?

■ Comment travaillez-vous avec l’entreprise?

■ Comment percevez-vous l’utilisation des PAMT par les entreprises?

■ Comment travaillez-vous avec le CSMOCGQ? (rapport-relations-rôles)

■ Avez-vous une personne ressource au CSMOCGQ? Si oui, comment ça se passe?

■ Est-ce que ça se passe de la même manière pour les autres secteurs?

■ Taux d’abandon/taux de signature?

■ Qu’est-ce qui fonctionne bien dans le carnet/qu’est-ce qui fonctionne moins bien?

■ Est-ce que l’outil est flexible en fonction des évolutions des équipements?

EQ – Acheteurs de formation

■ Comment procédez-vous pour l’achat des formations?

■ Comment sont identifiés les besoins de formation du secteur de l’imprimerie?

• Méthode utilisée;

• Fréquence.

■ Comment cela fonctionne-t-il pour la promotion, les inscriptions et l’organisation?

■ Est-ce que vous évaluez l’impact de vos formations auprès de vos clients?

■ Avec quels autres acteurs de l’écosystème travaillez-vous?

• Nature de l’offre (quelles activités)

• Relations : quel type de partenariat?

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT | ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 XIII

EQ – Services aux entreprises

■ Statistiques sur les subventions pour la formation octroyées aux entreprises du secteur (SCIAN

impression et activités connexes) sur l’île de Montréal au cours des cinq dernières années.

■ Quels ont été les programmes subventionnés ces cinq dernières années?

■ Quelles sont les formations subventionnées

■ Quelles sont les tendances/défis/obstacles que vous observez?

■ Quelles sont vos actions pour répondre à ces enjeux?

QUESTIONNAIRE « PRESSIERS »

Objectifs : reconstituer les trajectoires professionnelles des pressiers/opérateurs de presse afin de cerner

la façon dont ils ont développé leurs compétences.

Quel est votre groupe d’âge?

o 15-19 o 20-29 o 30-39 o 40-49 o 50-59 o 60-69 o 70+

Données générales sur la trajectoire

■ Quel est votre métier actuel?

■ Quel est le nombre d’années d’expérience dans ce métier?

■ Avez-vous exercé d’autres métiers dans l’entreprise?

• Si oui, lesquels? Nombre d’années?

■ Avez-vous exercé d’autres métiers hors de l’entreprise dans le domaine de l’imprimerie?

• Si oui, lesquels? Nombre d’années?

■ Quelle est votre formation initiale?

Apprentissages sur le lieu de travail (avant)

■ Comment avez-vous appris votre métier?

• De quelles façons l’entreprise a-t-elle contribué à votre développement?

• De quelles façons les établissements d’enseignement, les institutions, les consultants et les

formateurs externes ont-ils contribué à votre développement?

• De quelles façons les autres ressources (p. ex., syndicat, collègues, associations, Internet, etc.)

ont-elles contribué à votre développement?

• Si vous aviez à refaire ce parcours de développement professionnel, qu’est-ce que vous

amélioreriez?

• Avez-vous vécu des changements dans votre métier qui vous ont demandé d’apprendre de

nouvelles choses? (p. ex., changements technologiques)

■ Maintien des compétences (aujourd’hui)

• Est-ce que vous vivez des changements dans votre métier qui vous demandent d’apprendre de

nouvelles choses pour vous maintenir à jour? Si oui, donnez-nous un exemple précis.

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBECXIV

• Pour maintenir vos compétences à jour :

• De quelles façons l’entreprise vous soutient-elle?

• Est-ce que vous êtes allé vous former à l’externe? Si oui, quelles ressources de formation et quelles

activités?

• Avez-vous utilisé d’autres ressources (p. ex., syndicat, collègue, amis, association, Internet, etc.)?

■ Quel(s) changement(s) souhaiteriez-vous voir afin d’améliorer le soutien que vous obtenez pour

maintenir vos compétences à jour?

Développement de compétences pour prendre de nouvelles responsabilités (futur)

■ Est-ce que vous envisagez de prendre de nouvelles responsabilités ou de changer de travail dans un

avenir immédiat?

Si oui :

• Quels sont ces changements et pour quelles raisons les faites-vous?

• Est-ce que vous vous formez en prévision de cette situation? Si oui, quelles formations allez-vous

chercher et quelles sont les ressources que vous utilisez?

• Est-ce que l’offre de formation est suffisante pour répondre à vos besoins?

• Qu’est-ce qui pourrait être amélioré?

Si non :

• Quelles sont les raisons? (Vous n’êtes pas intéressé, vous allez prendre votre retraite, vous n’en

avez pas besoin)

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC

8150, boul. Métropolitain Est, bureau 350 Montréal, (Québec) H1K 1A1 Téléphone : (514) 387-0788 Télécopieur : (514) 387-9456 [email protected] communicationsgraphiques.org

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ÉDITEUR - CSMOCGQ · 2016-10-24 · COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’UVRE DES COMMUNICATIONS GRAPHIQUES DU QUÉBEC RAPPORT ADÉQUATION FORMATION/EMPLOI 2014 7 MÉTHODOLOGIE La recherche