Document

T ST2S - méthodo LPO SCHWILGUE - SELESTAT

MISE EN OEUVRE DE METHODES ET D'OUTILS 1. ANALYSE DE LA SITUATION DE DEPART ET DIAGNOSTIC Tout projet nait de la perception d'un besoin ou d'un problème. L'analyse de la situation permet de repérer le bien fondé de la perception première. 1.1. La démarche ETAPES METHODES ACTIONS POSSIBLES

enquête sur le terrain (par questionnaire, interview ou observation directe) ou sur documents. Faire du recueil de données

(Cf cours de première) Recherche documentaire : Consultation de ressources écrites ou visuelles voire orales. Organisation de réunions, débats... Consulter sur le terrain Rencontres informelles

Analyser les informations recueillies

Constats Mise en forme

Cerner le problème ou le besoin

Valider ou faire évoluer la perception première

Reformuler plus précisément le problème ou besoin

Rechercher les causes du problème ou besoin Définir des réponses possibles (= priorités )

Consulter les professionnels et usagers concernés, les partenaires potentiels

Réunions, rencontres informelles, enquêtes

1.2. Les outils a) recueil de données et recherche documentaire (cf cours de première) b) statistiques : indicateurs, représentations statistiques, analyses et commentaires (cf cours de première et terminale) c) réunions avec déballage d'idées • Le remue-méninge (ou brainstorming) est une technique de travail de groupe qui permet de produire

le maximum d'idées en temps limité, sur un thème donné. Cf Nathan p. 283 • Le groupe focalisé (ou focus group) rassemble un nombre restreint de personnes qui ont un intérêt

commun ou sont concernées par le sujet à débattre (homogénéité culturelle ou professionnelle). Chaque participant peut rebondir sur les commentaires des autres. (pb si émergence d'un leader...)

d) la schématisation Cf TP • Le diagramme causes-effet (ou diagramme d'Ihikawa) permet de classer par familles et sous familles

toutes les causes identifiées pour un effet observé. On l'appelle aussi le diagramme des 5M (main-d'œuvre, matières, milieu, méthodes et matériels). Cf Nathan p. 280 et 284

• Le schéma d'analyse des champs de force est plutôt utilisé pour faire ressortir les forces motrices (positives) et les forces restrictives (négatives) agissant sur un phénomène constaté. Cf Nathan p.281

• Le schéma récapitulatif causes- solutions permet de visualiser les causes par familles et d'y associer les solutions trouvées. Cf Nathan p 282

• l'arbre des causes permet de hiérarchiser celles-ci


2. CONDUITE DU PROJET Un problème ou besoin a été formulé, des solutions ont été proposées. Le projet peut vraiment démarrer.

2.1. Choix d'orientations et étude de faisabilité

Parmi toutes les pistes envisagées, il faut créer des priorités : mettre en place de préférence les solutions qui agiront le plus sur les causes (notion d'efficacité). Mais il faut aussi tenir compte des contraintes de temps, de compétences, de moyens alloués (personnel, budget) (notion d'efficience) Cf Nathan p. 288

2.2. Définition des objectifs

L'objectif, c'est le résultat que l'on veut atteindre. Il s'exprime sous forme d'un verbe à l'infinitif

différents niveaux de formulation OBJECTIFS EXPLICATIONS EXEMPLE Voyage à Paris Ex2

généraux ce que l'on veut sur du long terme, la formulation est très large

Redonner une dynamique avant l'examen, favoriser la réussite Faire un voyage de plusieurs jours

spécifiques (ou stratégiques)

ce que l'on veut obtenir dans différents domaines ou axes fixés pour atteindre l'objectif général. La formulation répond à la question " dans quels domaines agir ?"

Axe pédagogique : illustrer des notions vues en cours Axe personnel : développer l'autonomie, le sens des responsabilités Axe vie sociale : favoriser la cohésion de la classe, l'apprentissage du respect des autres Axe financier : permettre à tous de venir

Opérationnels (ou d'actions)

Ils sont plus pratiques, détaillent les objectifs précédents. ils permettent de déduire les actions à mener.

Trouver des financements Visiter différents lieux Apprendre à s'orienter et se déplacer à métro Expérimenter la vie collective

ACTIONS A METTRE EN PLACE

- Informer les élèves et trouver les accompagnateurs - Planifier et réserver transports, hébergement, visites, déplacements - Faire les différentes démarches administratives inhérentes à l'institution et aussi en direction des parents - organiser une tombola et une vente en cafétéria - prévoir documents explicatifs et d'évaluation finale

Remarque : On peut rencontrer le terme de "finalités" qui correspond dans le tableau aux objectifs généraux. «La finalité du projet énonce ce qui est poursuivi à long terme. [...] Les finalités sont qualitatives, larges, elles facilitent le consensus, la mobilisation collective. Les objectifs sont les résultats visés à court terme. Ils relèvent d'une logique d'efficacité. Ils sont mesurables et donnent des indicateurs d'évaluation [...]. Ils sont rédigés en termes d'action. »

Bernadette Blanc, Actions collectives et travail social, ESF, 1987 (repris dans le rapport annuel 2005 de l'IGAS La hiérarchie des objectifs et les liens entre eux peuvent être visualisés dans un schéma appelé l'arbre des objectifs.


Exercice 1 : Voici une série d'objectifs et d'actions. Inscrivez leur numéro dans la dernière colonne, mais à la bonne ligne !

1. Diffuser des dépliants et des affiches 2. Réduire la mortalité par cancer du sein 3. Informer les femmes de l'intérêt de la mammographie 4. Augmenter le recours au dépistage 5. organiser une exposition 6. Favoriser l'accès aux soins 7. Organiser des séances d'information en direction des femmes d'un quartier

Exercice 2 : Lier les objectifs entre eux MODELE

Construisez, en vous inspirant du modèle, l'arbre à objectifs correspondant au projet suivant.

Le Projet de Deuxième Plan d'action européen de l'OMS pour une politique alimentaire et nutritionnelle 2007-2012 porte sur les principaux problèmes de santé publique, et notamment ceux qui se posent dans les domaines de la nutrition. Le Bureau régional de l'OMS pour l'Europe s'engage à soutenir la mise en œuvre du Deuxième Plan d'action. Ce projet prévoit notamment des mesures visant à favoriser un départ sain dans la vie. Dans ce cadre, il s'agit de : • favoriser une nutrition optimale du fœtus en veillant à une bonne nutrition maternelle, en donnant des

conseils sur le régime alimentaire et la sécurité sanitaire des aliments aux femmes enceintes, en mettant en

place des programmes pour venir en aide aux groupes socio-économiques défavorisés, et en fournissant la

supplémentation nécessaire en micronutriments;

• favoriser l'allaitement maternel en permettant un congé parental approprié ;

• favoriser l'élaboration de programmes scolaires en matière de nutrition et de sécurité sanitaire des

aliments en formant des enseignants et d'autres professionnels travaillant dans des écoles, en élaborant des

principes directeurs relatifs à des repas scolaires sains, en créant des programmes de distribution de fruits et

de légumes.


POLITIQUE ALIMENTAIRE ET NUTRITIONNELLE 2007-2012 : Objectifs du deuxième plan d'action européen de l'OMS


Exercice 3 : Identifier le type d'objectif et lier objectifs opérationnels et actions Dans le cadre du Plan régional de santé publique de Guadeloupe, un programme de lutte contre le virus de l'immunodéficience humaine et le sida a été mis en œuvre pour la période 2005-2008, visant à réduire l'incidence du VIH/SIDA et à améliorer la prise en charge médico-psycho-sociale des personnes vivant avec le VIH/SIDA. En effet, l'incidence du sida est cinq fois plus importante qu'en métropole. De plus, un patient sur deux ignore sa séropositivité avant d'entrer dans la maladie. 3.1. complétez le tableau N° Objectif Nature de l'objectif

1 Améliorer l'accès aux soins Stratégique 2 Rendre accessibles et compréhensibles les messages

de prévention Opérationnel

3 Créer les conditions d'accès précoce aux soins et aux traitements

Opérationnel

4 Réduire l'incidence du VIH/SIDA Général 5 Parler et débattre de la pathologie et du VIH au

quotidien Opérationnel

6 Œuvrer contre la discrimination et la stigmatisation des personnes vivant avec le VIH/SIDA

Stratégique

7 Améliorer la prévention du VIH/SIDA Stratégique 8 Améliorer la prise en charge medico-psycho-sociale

des personnes vivant avec le VIH/SIDA Général

9 Améliorer l'accessibilité des moyens de prévention Opérationnel 10 Favoriser l'accès au dépistage Stratégique 11 Augmenter la fréquentation des centres de dépistage

anonymes et gratuits Opérationnel

3.2. Reliez chaque action à son objectif opérationnel

Action N° de l'objectif Diffusion d'une information complète et actualisée 2

Mise en place de permanences d'accès aux soins de santé 3 Ouverture d'antennes mobiles de dépistage 11 Création de supports de communication adaptés aux populations spécifiques

2

Amélioration de la qualité des prestations fournies par les centres de dépistage anonyme et gratuit

11

Augmentation du nombre de distributeurs de préservatifs, notamment dans les lycées 9

Contribution de personnalités « reconnues » pour relayer l'information 5

Organisation de la diffusion des préservatifs dans les centres de planification familiale et les services de PMI 9


2.3. Le pilotage du projet et l'organisation des ac tions (=plan d'action)

a) le pilotage : une affaire de quelques uns

Le pilotage de projet consiste à • définir la stratégie (choix des orientations et objectifs, classement par priorités) • définir les moyens à mettre en œuvre (actions, opérateurs, coûts) • constituer une équipe de projet et prévoir les conditions de son fonctionnement Cf

Nathan p. 292 • diriger et coordonner les actions : planification et répartition des tâches entre

intervenants, recherche de partenaires et de financements • évaluer en cours et en fin de processus.

Le pilotage est assuré par le chef de projet . Si le projet est d'envergure, le chef de projet se fait aider par un groupe de pilotage (cf cours sur l'analyse de projets : les acteurs). Le pilotage du projet doit se faire en coordination avec tous les acteurs du projet grâce à un système de CIRCULATION DE L'INFORMATION prévus à cet effet.

• lors de REUNIONS. • par la transmission de DOCUMENTS écrits ou visuels et d'INFORMATIONS

ORALES b) les outils d'organisation et de planification

Le cahier des charges est un document écrit qui détermine les obligations réciproques entre l'organisation commanditaire du projet et les acteurs qui auront à conduire le projet. Des plannings permettent de visualiser l'organisation du travail, le déroulement des activités. Ex : planning de répartition ou d'exécution des tâches (qui fait quoi, quand, où, fait/pas fait ?) Les échéanciers sont des plannings qui permettent de visualiser les dates limites de réalisation des différentes actions à mener. Cf annexe 1 Le diagramme de Gantt est un échéancier qui permet d'ordonnancer des tâches dans le temps (dates au plus tôt/au plus tard) et de représenter graphiquement l'état d'avancement d'un projet. Pour le réaliser, il faut disposer d'un logiciel spécialisé. Cf Annexe 2 Les calendriers permettent de noter toutes les dates clés, notamment les réunions programmées. Le P.E.R.T. (= " Programm Evaluation and Review Technic " c.a.d Technique d’ordonnan-cement des taches et contrôles des programmes) est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un résultat fini. Le graphe (ou diagramme) de Pert est un schéma (= outil) qui met en relation toutes les tâches à effectuer de façon à évaluer la durée optimale du projet. Cf Annexe 3


c) les techniques et outils de suivi Le suivi consiste à s'assurer du respect des délais, des coûts, de la qualité des tâches et actions entreprises. La revue de projet (technique) est le terme utilisé pour désigner des REUNIONS très officielles (avec ordre du jour, documents préparatoires et compte rendu) rassemblant commanditaire, comité de pilotage, chef de projet et éventuellement son équipe et sa hiérarchie, lesquelles sont programmées dès la conception du projet. Elle est l'occasion de vérifier le déroulement du projet et la cohérence des actions réalisées par rapport au cahier des charges ou autres données de base. En cas de problèmes rencontrés, c'est l'occasion de prendre de nouvelles orientations. La revue de projet est contractuelle. Le tableau de bord d'un projet est un DOCUMENT qui doit donner une vision synthétique de l'avancement du projet. Il faut pour cela sélectionner un nombre limité d'indicateurs pertinents et complémentaires. Il doit permettre d'identifier les dérives, les difficultés et les réussites du projet. A partir de là, il doit aider à décider des actions correctives à mettre en place. Il est donc un outil d'aide à la décision pour le chef de projet. Pour plus de détail cf 3.1. L'évaluation en cours de projet + TP.


ANNEXE 1 : Ecriture d'un projet triennal de centre social - exemple d'échéancier


ANNEXE 2 : Exemple de diagramme de Gant

ANNEXE 3 : Exemple de diagramme de Pert




2.4. La communication autour du projet

Tout projet fait l'objet d'une stratégie de communication dans deux directions : • en interne : entre les acteurs du groupe projet et les décideurs • en externe : avec les bénéficiaires et les partenaires, peut-être les médias

Le chef de projet définit un PLAN DE COMMUNICATION en 7 étapes :

• recherche des objectifs de la communication autour du projet • analyse du contexte (parties concernées, moyens disponibles, contraintes ?) • recherche et analyse des groupes cibles : qui ? qu'attend on d'eux ? quels sont les

obstacles ou soucis qui peuvent être mis en avant par ceux-ci ? • choix des messages (1 seul par action et par cible) • établissement d'un planning de communication (= tableau récapitulatif avec les

rubriques suivantes : date, groupe cible, outils, fréquence, expéditeur, responsable) • veille du feed back et correctifs si nécessaire • évaluation

Le plan de communication est un mini projet dans le projet ! a) techniques et outils entre acteurs du projet

Communication orale Entretiens directs ou à distance (téléphone)

Réunions Communication écrite

Echanges de courriels (listes de diffusion ?) Lettres en externe, notes en interne Fiches, synthèses Compte rendus de réunions, rapports d'étape

Communication visuelle

Plannings Schémas Tableaux

b) techniques et outils avec les partenaires et les bénéficiaires

PARTENAIRES BENEFICIAIRES

Cahier des charges Conventions de partenariat (Ex : pour la

mise à disposition de personnel ou de locaux permettant d'accueillir un évènement)

Lettres ou courriels Compte rendus de réunions, rapports

d'étape Entretiens L'écrit est privilégié pour garder trace de ce qui est dit et engagé.

Comm. orale Entretiens directs ou à distance Réunions d'information, ou débat Comm. écrite Echanges de courriels (listes de diffusion) Lettres standardisées Comm. visuelle Affiches Messages sur panneaux électroniques Comm. de masse Site internet tracts, dépliants communiqués ou articles de presse Spots audio visuels


3. EVALUATION DU PROJET

3.1. Définition : " se poser des questions et se do nner les moyens d'y répondre." L'évaluation est un processus d'analyse qui consiste soit à apprécier le déroulement d'un projet, soit de mesurer ses effets. Toute démarche d'évaluation s'appuie sur la comparaison entre des données recueillies et un référentiel (ex : comparaison avant/après, ou bien ici/ailleurs). C' est un moyen de surveillance (ou monitoring) qui s'exerce à toutes les étapes du projet. 3 temps d'évaluation : on distingue l'évaluation intermédiaire (= en cours de projet) de l'évaluation finale. Certains parlent aussi d'évaluation diagnostique (ou à priori) pour désigner l'étape préliminaire d'analyse du contexte de départ conduisant au montage du projet. 2 domaines d'évaluation : on s'intéresse aux PROCESSUS + MOYENS MOBILISES (bon déroulement d'un programme ou d'une action, ressources sollicitées, activités réalisées...) ou bien aux RESULTATS (mesure des effets = l'impact de cette action)

Cf ANNEXE 4 : Schéma récapitulatif selon la méthode du QQOQCP

3.2. choix des critères et indicateurs à évaluer

Pour évaluer un projet, il faut définir au préalable des critères (= caractéristiques à renseigner = souvent ce sont des objectifs) et choisir des indicateurs (= données concrètes, mesurables). Exemple du voyage à PARIS

CRITERES INDICATEURS Nb d'actions entreprises Nb d'élèves ayant participé à la tombola galettes

Implication des élèves dans la recherche de financements

Nb de tombolas vendues, nb de galettes distribuées Nb de visites organisées Respect des objectifs pédagogiques Nb de visites se rapportant au domaine SaSo

Gestion du projet : concordance avec l'organisation menée par l'organisme Envol

Nb de dysfonctionnements constatés par les accompagnateurs

Nb de réunions préparatoires avec l'administration Nb de courriers aux parents

EVALUATION DES

PROCESSUS ET MOYENS MOBILISES

Gestion du projet : politique de communication

Nb d'appels téléphoniques Montant initial du voyage Somme d'argent récoltée collectivement Montant de la participation finale

Coût du voyage

Nb de bénéficiaires d'une aide au financement

L'aspect fédérateur du projet Nb de participants au voyage Nb de groupes se déplaçant sans accompagnateur à métro Nb de groupes respectant les horaires

L'autonomie des élèves

Nb d'élèves ayant fait des visites supplémentaires à celles prévues

EVALUATION DES

RESULTATS

Le niveau de satisfaction des élèves (détaillé en distinguant hébergement, restauration, visites, temps libres...)

Nb d'élèves avec échelle de satisfaction


3 catégories d'indicateurs : • Les indicateurs de contexte (ou d'observation ou d'état) : ils permettent de connaître la

situation, le constat de départ. • Les indicateurs de résultats : ils permettent de décrire ce qui a été fait ou obtenu ; • Les indicateurs de performance : ils permettent de faire le rapport entre les résultats

obtenus et les moyens mis en œuvre {temps passé, moyens financiers, moyens humains)

Que veut-on généralement mesurer ?

• la pertinence (= utilité) : par exemple des objectifs posés par rapport aux besoins identifiés

• l'impact : cad l'importance des effets sur la population ciblée • l'efficacité : en mettant en relation les objectifs et les résultats • l'efficience : en mettant en relation les moyens mobilisés et les résultats • la cohérence : logique des liens entre les différentes actions du plan mis en œuvre

Exercice : L'ANPAA 71 mène une opération de prévention d'alcoolémie au volant dans des discothèques. Des élèves infirmières sensibilisent et proposent de l'information lors des soirées. On veut évaluer cette opération intitulée "Capitaine de soirée". Cochez les bonnes cases.

Type d'effet observé Indicateurs Pertinence Impact Efficacité Efficience

Nb de discothèques volontaires pour accueillir l'animation x

Nb moyen de consommations alcoolisées le WE / discothèque x

Nb de boissons non alcoolisées consommées lors de la soirée x

Nb d'annonces faites au micro par le DJ x

Nb de personnes satisfaites de l'animation x

Nb de capitaine de soirée avec éthylotest négatif x

Nb d'accidentés de 18-24 ans avec alcoolémie dans le département suite au WE d'animation x

Nb d'élèves infirmières animatrices mobilisées rapporté au nb d'entrées x

Nb d'éthylotests négatifs lors de la soirée rapporté au nombre d'animatrices X

Coût de l'action rapporté au nombre d'éthylotests négatifs x


3.3. L'évaluation en cours de projet (dite interméd iaire)

Elle est utile dans les actions d'urgence, de longue durée ou complexe.

Les tableaux de bord Ces documents sont publiés de façon périodique (jour, semaine, mois...) et officielle (daté et signé par le chef de projet) à l'intention d'un certain nombre "d'abonnés" (liste de diffusion) au sein du projet. Ils permettent de procéder à des comparaisons dans le temps, dans l'espace, par rapport à des prévisions... pour aider à l'action et à la décision .

Voir exemples en ANNEXE 5 Méthodologie : Exercice d'application en Annexe 6 • lister les critères d'évaluation retenus (souvent formulation des objectifs) • illustrer chaque critère par un ou deux indicateurs pertinents et reconnus/acceptés de tous • définir la périodicité du relevé • rendre le document explicite : titre et libellés en clair, mode d'emploi si usage de codes • donner au document son caractère officiel : indication émetteur + date et signature • mettre le document à jour et le publier à dates régulières Les réunions d'équipe : Organisées régulièrement entre le chef de projet et l'équipe projet, voire les acteurs opérationnels, elles sont l'occasion de faire le point, de fédérer, motiver. Ces réunions s'appuient sur l'existence d'un journal de bord. L'ordre du jour de la réunion est le suivant : • passage en revue des points non encore clos du journal de bord, • informations diverses du chef de projet, • présentation de l'avancement des activités de l'équipe par le responsable de l'équipe • examen des différents problèmes et reports dans le journal de bord. Le journal de bord Il permet de garder une trace des informations communiquées, des problèmes rencontrés, des décisions prises, des responsables désignés pour mener à bien les actions et la date de réalisation de l'action. Le journal de bord est mis à jour à chaque réunion et transmis à l'équipe projet dans les 24 heures qui suivent la réunion. Si aucune remarque ou correction n'a été formulée dans les deux jours qui suivent, le journal de bord est considéré comme validé. Méthodologie : Prévoir 8 colonnes • Réf : inscrire un numéro chronologique servant à référencer rapidement une ligne du

tableau. Le numéro ne change plus durant toute la vie du document. • Date : inscrire la date à laquelle un problème ou une information a été identifiée (la date ne

change plus) • Problème / Information : description en quelques mots • Action / Décision : engagée ou à engager. Doit être réaliste, révisable, mesurable en terme

de coût et de résultats • Responsable : un nommé pour chaque action • Date de réalisation prévue • Date de réalisation réelle • Etat : inscrire en cours, en attente, reportée, annulée, terminée


3.4. L'évaluation en fin de projet (dite finale)

Elle porte sur • la pertinence des choix et les conditions de déroulement de l'action • l'impact, l'efficacité, l'efficience des actions menées et du projet en général Elle consiste à faire la synthèse de résultats et l eur interprétation. Elle aboutit à la publication d'un rapport Contenu d'un rapport d'évaluation

3.5. Intérêt de l'évaluation

Dans tous les cas, l'évaluation permet de • Réviser le projet en cours • Reconduire le projet tel quel ou en le modifiant • Justifier auprès des partenaires les moyens (financiers, matériels et humains) utilisés. • Faire évoluer les pratiques des professionnels

FIN DU COURS


ANNEXE 5 : exemples de tableaux de bord


ANNEXE 6 : Conception d'un tableau de bord L'Association pour l'accueil et l'insertion des publics précaires (AAIPP) a pour but de recréer du lien social autour des personnes en situation de grande précarité. Pour cela, elle se propose notamment d'accompagner ces personnes vers l'autonomie dans différents domaines de ia vie sociale. Dans le cadre de son projet triennal 2008-2010, le programme d'actions suivant a été retenu :

• Accompagnement individualisé au relogement et pour l'insertion professionnelle ; • Groupe de parole « consommation d'alcool » • Accompagnement aux soins/bilans de santé (en partenariat avec des médecins libéraux) • Initiation à l'informatique (sur inscription)

Trouvez deux indicateurs pour chaque action qui permettraient d'assurer le suivi et réalisez le tableau de bord correspondant, sachant que sa mise à jour sera effectuée tous les trois mois.


EVALUER UN PROJET

QUOI ? / Qu’est ce qu’on évalue ?

• Les différentes étapes mises en

œuvre = la procédure

• Les résultats du projet QUI ? / Qui évalue ?

• Au cours du projet : le chef de

projet ou le comité de pilotage ou un

comité de suivi

• A la fin du projet : le commanditaire

QUAND ? : quand évalue-t-on ?

• Au cours de la démarche,

régulièrement

• A la fin de la démarche =

évaluation finale

POUR QUOI ? : Quels sont les buts ?

• Réviser le projet en cours

• Reconduire le projet tel quel ou en le

modifiant

• Justifier auprès des partenaires les

moyens (financiers, matériels et

humains) utilisés.

• Faire évoluer les pratiques des

professionnels

COMMENT ? : Avec quelles méthodes évalue-t-on ?

• Enquête par questionnaire

• Observation directe

• Entretien

• Consultation de documents statistiques

COMMENT ? : Selon quoi évalue-t-on ? • Critère de pertinence ou d’utilité

• Critère d’impact

• Critère d’efficacité

• Critère d’efficience

• Critère de cohérence

OU ? : Où sont stockés les résultats ?

Dans le rapport d’évaluation, sous forme

d’indicateurs transmis aux partenaires

(tutelle et financeurs particulièrement).

ANNEXE 4

CARACTERISTIQUES DE L’EVALUATION D’UN PROJET


LEXIQUE

Termes Définitions

Evaluation Etape de la démarche de projet qui consiste à porter un jugement sur la qualité du travail effectué.

Pertinence Utilité = Adéquation entre les objectifs du projet et le problème que ce dernier est censé prendre en charge. (Indicateur utilisé au début de la démarche, lors de la conception du projet ?)

Efficacité Mesure des résultats obtenus par rapport aux objectifs ou aux actions mises en œuvre. Est-ce qu’on s’y est bien pris ?

Impact ou utilité Mesure des résultats obtenus au regard de l’objectif général (des besoins de la société et des enjeux économiques) À quoi sert cette action (pour la société) ?

Efficience Mesure des résultats obtenus (ou mieux des impacts) en fonction des ressources mobilisées. A-t-on utilisé un marteau plutôt qu'un canon pour écraser une mouche ?

Cohérence Logique des liens et de la chronologie entre les différentes actions réalisées A-t-on fait les choses au bon moment ?

Indicateur Une indication observable ou mesurable qui quantifie ou qualifie le critère.


Documents

Document