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Publié par :Published by :Publicación de la :
Faculté des sciences de l’administrationUniversité LavalQuébec (Québec) Canada G1K 7P4Tél. Ph. Tel. : (418) 656-3644Fax : (418) 656-7047
Édition électronique :Electronic publishing :Edición electrónica :
Céline FrenetteVice-décanat - Recherche et partenariatsFaculté des sciences de l’administration
Disponible sur Internet :Available on InternetDisponible por Internet :
http ://www.fsa.ulaval.ca/[email protected]
DOCUMENT DE TRAVAIL 2000-023
CONFIGURATIONS STRATÉGIQUES À SUCCÈS : UNE
COMPARAISON DE PME QUI RÉUSSISSENT EN ÉCONOMIE
TRADITIONNELLE ET EN NOUVELLE ÉCONOMIE
Gérald d’Amboise
Centre d’entrepreneuriat et de PME
Version originale :Original manuscript :Version original :
ISBN – 2-89524-116-3ISBN -ISBN -
Série électronique mise à jour :One-line publication updated :Seria electrónica, puesta al dia
08-2000
Configurations stratégiques à succès: une comparaison de PME qui
réussissent en économie traditionnelle et en nouvelle économie
par
Gérald d’Amboise
Faculté des Sciences de l’Administration
Université Laval, Québec G1K 7P4
Courriel : [email protected]
Avril 2000
2
Configurations stratégiques à succès: une comparaison de PME qui
réussissent en économie traditionnelle et en nouvelle économie
Résumé
Il n’existe pas de formule unique de performance qui puisse couvrir toutes les organisations
en toutes circonstances. Divers facteurs influencent la conduite et le succès d’une
entreprise. Conditions et pratiques de gestion forment des ensembles qui devraient
permettre survie, croissance etc. Les éléments de ces ensembles sont idéalement en
équilibre et en congruence; leur compatibilité et synergie favorisent la performance. Leur
dynamique congruente n’est cependant pas toujours facile à identifier. Cet article fait part
d’une tentative d’identifier de telles configurations stratégiques pour un groupe de PME
québécoises. Des propriétaires dirigeants de 88 entreprises ont participé à la recherche. Les
caractéristiques retenues ont été comparées selon la méthode de la déviation de profil idéal.
La méthode a été utilisée pour identifier la configuration idéale à la fois d’entreprises opérant
en économie traditionnelle et en nouvelle économie. Les deux configurations sont exposées
dans ce texte; elles sont comparées et commentées. Le lecteur constatera que les
combinaisons de caractéristiques peuvent être quelque peu surprenantes même pour les
PME les plus performantes de l’un et de l’autre groupe. Elles sont cependant statistiquement
valides pour chacun des échantillons. Quelques considérations tant au plan pratique que
méthodologique sont ensuite avancées et proposées par l’auteur pour discussion.
3
Configurations stratégiques à succès: une comparaison de PME qui
réussissent en économie traditionnelle et en nouvelle économie
Introduction
La recherche d’un profil stratégique organisationnel gagnant est une préoccupation partagée tant par
les théoriciens que par les praticiens de la gestion. La découverte de ce profil serait sans nulle doute
considérée par plusieurs comme la pierre de Rosette leur permettant de déchiffrer et de manipuler les
leviers du succès. À de nombreuses occasions, les étudiants et les gestionnaires nous questionnent
pour connaître quel profil stratégique est le meilleur. En tant qu’observateurs et chercheurs, nous
répondons qu’il n’y a pas une formule supérieure et univoque qui puisse couvrir toutes les
organisations et toutes les circonstances. Si tel était le cas, elle ne serait tout simplement plus
stratégique en raison de son calque sans discernement. S’inspirant d’une perspective holistique, l’objet
de cet article est non pas de mettre en lumière un modèle universel gagnant mais plutôt d’identifier des
caractéristiques stratégiques essentielles et leurs configurations récurrentes dans des entreprises
performantes pour des domaines d’activités et des environnements donnés. L’étude sur le terrain qui
sert de base à cette recherche vise à élaborer des configurations à succès et à mesurer l’association
entre les profils idéaux ou construits retenus et la performance de certains ensembles de PME. Les
données recueillies permettent de montrer la relation de performance avec la congruence entre divers
aspects de la gestion stratégique de PME opérant soit en économie traditionnelle soit en nouvelle
économie. En outre, nous ouvrirons une mince brèche par une brève critique de la démarche
d'élaboration de configurations gagnantes et de mesures d'association entre les construits idéaux et la
performance de groupes d’entreprises.
1. Problématique
Des chercheurs de plusieurs disciplines se sont intéressés à connaître les facteurs tant individuels, que
culturels, organisationnels, industriels ou environnementaux qui influencent la performance d’une
entreprise. Mais les divers facteurs de la gestion stratégique n’agissent pas seuls, un à la fois; ils
forment plutôt des ensembles, des configurations dont les éléments sont idéalement en équilibre et en
congruence. Leur synergie favorise la performance. Les configurations organisationnelles regroupent
des caractéristiques communes de plusieurs entreprises (Meyer, Tsui et Hinning, 1993; Miller et
Mintzberg, 1984). L’élaboration de configurations performantes suivant certaines conditions
sociétales par exemple (Weber, 1947) et le type d’environnement (Burns et Stalker, 1961) dans lequel
une organisation évolue n’est pas une nouvelle mode dans les travaux en management. Et la
4
proposition de configurations appropriées dans des environnements divers (Miles et Snow, 1978;
Miller et Friesen, 1978) a nourri depuis bon nombre d’années les discussions sur la gestion tant au
plan pratique que théorique. Néanmoins, l’identification de configurations demeure encore un exercice
plutôt en émergence dans les travaux empiriques en management.
À la lumière d’analyses théoriques et d’observations plus empiriques, la prise en compte de deux
ou trois facteurs organisationnels seulement demeure insuffisante pour mieux cerner les configurations
performantes ou pour mieux comprendre la congruence1 que réussit le dirigeant pour assurer le succès
de son entreprise. Dans une analyse de plus de quarante recherches publiées au cours des années 1972
à 1995 sur l’étude des liens entre les configurations stratégiques et la performance organisationnelle,
Ketchen, Combs, Russel et Shook (1997) concluent que plus la série de variables utilisées dans
l’élaboration de configurations est vaste, plus forte est la relation avec la performance. Plusieurs
facteurs doivent alors être pris ensemble. Les multiples facettes des activités de gestion s’imbriquent
les unes dans les autres et par le fait même s’influencent mutuellement. Le défi d'en identifier les plus
essentielles est donc énorme pour le chercheur.
Actuellement, les petites et moyennes entreprises contribuent grandement à l’activité économique.
Certaines d’entre elles réussissent très bien à plusieurs égards, d’autres survivent très difficilement.
Les dirigeants de celles qui réussissent savent gérer stratégiquement; ils savent mettre en place les
facteurs nécessaires au succès dans le futur tout en assurant une gestion quotidienne efficace. Les
dirigeants qui ont du succès arrivent à percevoir les aspects significatifs de leur environnement, à
développer voire adapter des stratégies pour survivre et croître. Ils coordonnent un ensemble d'aspects
assurant la dynamique d'une variété de facteurs dont plusieurs sont stratégiques. Toutefois, seul un
nombre réduit de variables de nature stratégique ont été jusqu'à maintenant examinées dans la grande
majorité des travaux en gestion. Peu de travaux ont effectivement été réalisés sur la congruence dans
des ensembles de variables stratégiques à succès pour les entreprises en général et encore moins pour
les PME. Le recours à une approche holistique par le biais de configurations devient encore plus
pertinent quand on sait que les PME sont des organisations fortement décloisonnées voire
symbiotiques. Dans ces circonstances, le défi pour le chercheur est de découvrir les
configurations congruentes constituées de caractéristiques et de pratiques essentielles alors que
pour le gestionnaire il est de coordonner de façon synergique cet ensemble de conditions et de
pratiques. Quelles sont alors les caractéristiques stratégiques des PME de l’économie traditionnelle ou
de la nouvelle économie qui réussissent à la fois aux niveaux local et international? Si une
congruence existe, comment s’articule-t-elle? Dans le cadre de la gestion stratégique d’une
1Dans ce travail, nous utilisons indifféremment les termes français « ajustement » ou « congruence » pour désigner ce que lalittérature organisationnelle identifie par les termes anglais « fit », « congruence », « coalignment » et « consistency ».
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organisation, on peut supposer que la congruence entre ses différents éléments de
management stratégique favorise la performance. L’hypothèse spécifique de cette enquête se formule
alors de la façon suivante : plus le taux de congruence est élevé entre les divers aspects de la gestion
stratégique, plus la performance est élevée. Le compte rendu suivant porte sur l’identification de
configurations gagnantes et leur comparaison pour des entreprises en économie traditionnelle et en
nouvelle économie.
2. Stratégie de recherche
A . Échantillonnage et cueillette de l’information
Dans le sillon de nos recherches sur les caractéristiques et les activités stratégiques de PME, plusieurs
entreprises québécoises ont pris part à une étude, au cours des années 1997 et 1998, visant, entre
autres objectifs, à vérifier l'hypothèse précédente. Des propriétaires dirigeants de 88 entreprises ont
participé à cette recherche. Celles-ci ont été choisies à partir d’informations provenant de périodiques
d’affaires traitant d’entreprises québécoises. Certaines PME étaient reconnues pour leur bonne
performance et jouaient un rôle relativement important dans leur milieu. D’autres étaient d’envergure
plus réduite et étaient possiblement moins rentables. Cette manière de choisir les entreprises pour
l’étude peut être qualifiée d’échantillonnage par choix raisonné. Cette procédure est souvent employée
dans le cadre de recherches exploratoires (Emory et Cooper, 1991; Kerlinger, 1986). Elle peut
également se définir comme un échantillonnage de convenance puisque les répondants ont eux-mêmes
déterminé leur participation effective (Sekaran, 1992). De cet échantillon, trente-neuf PME évoluaient
dans des secteurs économiquement traditionnels, tandis que quarante-neuf autres se qualifiaient dans
des activités relevant de la nouvelle économie. Plusieurs de ces dernières opéraient dans le domaine de
l’informatique. Également, parmi cet ensemble d’entreprises québécoises, quarante-deux d’entre-elles
oeuvraient pour une forte proportion de leurs activités au niveau local et quarante-six évoluaient
également au niveau international.2 Des entrevues semi directives avec les répondants ont été menées
dans le but de recueillir des informations sur le type d’environnement dans lequel évoluait l’entreprise,
sur la nature des activités de gestion stratégique de l’entreprise, sur certaines caractéristiques du
propriétaire dirigeant ainsi que sur des mesures spécifiques de performance. Les distinctions entre les
entreprises qui opèrent au plan local seulement et celles qui opèrent au plan international ne seront
toutefois pas discutées dans le présent article.
2 Dans cette étude, une PME est considérée comme opérant au plan local quand 75% et plus de ses activités ont lieu en solcanadien. À l’inverse, elle est une PME évoluant au plan international lorsque plus de 25% de ses activités sont effectuées àl’étranger.
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B. Perspectives à l’élaboration de configurations
Comme mentionné plus haut, bien que discuté dans un certain nombre d'écrits, l’emploi de
configurations est encore une perspective en émergence dans l’étude empirique des organisations.
Malgré l’importance accordée au concept de congruence aussi bien dans la théorie que dans la
pratique de la gestion stratégique, la caractérisation de son contenu n’est pas toujours identique d’une
étude à l’autre (Ketchen, Combs, Russel et Shook, 1997). Il est souvent commun pour les théoriciens
et les chercheurs du domaine organisationnel de discuter de relations entre variables par exemple en
utilisant le terme congruence. Mais fréquemment, aucun cadre précis n’est établi pour définir et
expliquer cette expression de constat ou cette terminologie. Cette dernière peut aussi référer à
plusieurs variantes au plan méthodologique. Il existe ainsi diverses façons de déterminer des
configurations. Il est donc essentiel pour le chercheur rigoureux de préciser l’approche qu’il aura
sélectionnée pour le faire. Consistance et transparence sont toujours de mise pour que le lecteur puisse
s’y retrouver dans la présentation et l’interprétation de résultats. Suivant les perspectives identifiées
par Venkatraman (1989) qui sont généralement passées sous silence, il existe au moins six différentes
approches possibles pour déterminer des configurations. Leur examen a bien servi à situer notre choix
dans la présente recherche. Elles sont brièvement expliquées à l’annexe A de ce texte. Tout chercheur
peut s’en inspirer pour choisir de façon lucide l’approche qu’il désire privilégier dans l’identification
éventuelle de configurations spécifiques.
La prémisse principale de la présente étude est à l’effet que dans un contexte donné une
entreprise ne peut connaître le succès que s’il y a compatibilité entre ses divers facettes stratégiques.
L'une ou l'autre des perspectives présentées en annexe aurait pu être utilisée dans cette étude. La
méthode d’identification de congruence cependant retenue ici dans l’élaboration d’une configuration
stratégique est celle de la similarité de profil. Celle-ci a été choisie parce que les mesures des variables
s'y prêtaient et qu'en termes pratiques elle était réalisable. Le niveau de similitude qui caractérise
chaque organisation est alors déterminé par le calcul de l’écart entre les valeurs des variables pour
une entreprise et les valeurs de ces mêmes variables dans un modèle considéré comme idéal pour un
contexte spécifique.
C. Détermination et validation de la configuration idéale
Dans une première phase de l’élaboration d'un modèle de congruence suivant la perspective de
similarité de profil d’une entreprise, des variables pertinentes sont choisies. Celles-ci peuvent être
sélectionnées à partir de propositions théoriques ou de constatations empiriques ou simplement en
combinant ces deux démarches. Dans cette étude-ci, les variables sont retenues sur la base de
considérations à la fois théoriques et empiriques. À l’origine nous avons retenu trois variables
contextuelles que sont la taille de l’entreprise, le dynamisme de l’environnement et le type d’économie
7
dans lequel œuvre la PME (traditionnelle ou nouvelle). Seuls les regroupements selon le type
d’économie ont été considérés pour la présente analyse. L'économie actuelle qui repose de plus en
plus sur le savoir justifie l'importance accordée aux entreprises de la nouvelle économie dans
l'échantillon. Les variables de gestion stratégique comme telles sont: les activités de planification; la
préparation des compétences; le profil décisionnel du propriétaire dirigeant; la vision stratégique; la
stratégie de mise en marché et la gestion du changement. Elles sont basées sur le modèle habituel de
gestion stratégique et sur des travaux personnels de recherche.
Un segment restreint de l’échantillon constitué d’entreprises à haute performance fût
d’abord choisi pour déterminer le profil idéal. La variable performance est ici mesurée d’une façon
quantitative selon la variation des ventes et des profits de la PME au cours des trois dernières années.
Les paramètres stratégiques de ces entreprises servent alors à construire le modèle ou la configuration
de type « idéal ». Le contenu approprié pour chacune des variables du modèle de gestion stratégique
est ainsi déterminé : il s’agit de la configuration ‹‹idéale›› récurrente. Le calcul de l’indice de
congruence pour chacune des entreprises de l’échantillon est ensuite effectué en comparant les
caractéristiques de chacune des entreprises aux caractéristiques du profil idéal. Contrairement à la
déviation de profil calculée par la distance euclidienne (Van de Ven et Drazin, 1985) où l’on suppose
que les données des variables en présence sont métriques, l’indice de Gower utilisé ici s’applique à
n’importe quel niveau de mesure de variable (nominale ou métrique). C’est pourquoi il est préférable
d’utiliser cet indice pour apprécier le degré de ressemblance entre le profil de chaque entreprise et le
profil idéal. Précisons que les profils idéaux sont déterminés pour chaque type d’économie
(traditionnelle et nouvelle). Une entreprise dont le profil s’écarte beaucoup du profil idéal aura un
indice de similitude près de 0 et démontrerait une faible performance. Celle dont le profil ressemble au
profil idéal aura un indice dans le voisinage de 1 et une meilleure performance. Enfin, pour confirmer
la validité du profil idéal un coefficient d’association entre l’indice de similitude au modèle idéal et la
performance de chaque entreprise de l’échantillon est évalué selon le Tau de Kendall.
3. Résultats
A.Les configurations idéales en économie traditionnelle et nouvelle
I. Profil idéal dans les cas des entreprises de l’économie traditionnelle
Les entreprises les plus performantes de l’économie traditionnelle révèlent un profil idéal où la
prévision et la programmation des activités fonctionnelles devant être réalisées à court terme semblent
primordiales. La planification opérationnelle est ici fortement présente pour ce type d’entreprise. Les
dirigeants sont engagés dans la préparation des compétences. Le souci du dirigeant ainsi que
l’investissement global consenti dans la préparation pour le futur du potentiel humain sont bien
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présents dans ces entreprises à travers le profil idéal. Les dépenses en formation du personnel sont
respectables. Une certaine invitation à s’interroger sur l’évolution du secteur de l’entreprise est faite
aux employés. La direction de l’entreprise s’en charge quoique cependant modestement.
D’autre part, on observe dans les trente-neuf entreprises de l’économie traditionnelle que le
dirigeant a un profil décisionnel d'entrepreneur. Ce dernier a constamment des projets en tête, il désire
toujours créer quelque chose, il prend souvent des décisions grâce à son intuition et il ressent un
certain plaisir à prendre des risques. On constate que la vision stratégique (Bennis et Nanus, 1985) du
chef d’entreprise de l’économie dite traditionnelle est peu manifestée. L’image mentale d’un futur
réaliste que le propriétaire dirigeant se fait de sa PME est assez faiblement exprimée, diffusée aux
autres membres de l’entreprise et concrétisée. Aussi, ces PME favorisent à la fois une différenciation
et des avantages de coûts aux niveaux du service et du produit, c’est- à-dire une stratégie mixte. Enfin,
l’existence d’activités, de mécanismes ou de structures permettant l’anticipation et l’introduction de
changements nécessaires dans l’organisation est peu probante. Tel que souligné ci-dessus la gestion du
changement ou la préparation aux éventualités de modifications dans l’environnement affiche un
indice seulement moyen. Cela indique d’une certaine façon le peu de véritables préoccupations pour
l’anticipation du futur du secteur d’activités par exemple. Les dirigeants veulent bien former leurs
employés mais plus particulièrement et souvent presque exclusivement pour les besoins immédiats de
la firme.
II. Profil idéal pour les entreprises de la nouvelle économie
Pour les PME de la nouvelle économie, les entreprises les plus performantes ont un profil idéal
comportant une planification opérationnelle moyennement faible. Aussi, le degré d’investissement
global dans la préparation du savoir, du savoir être et du savoir faire futurs des membres de
l’organisation est de degré moyen. La prévision de la disponibilité et du renouvellement régulier des
ressources humaines compétentes n’est que modérée; on pourrait dire insuffisante dans plusieurs cas.
On observe que dans la configuration idéale de ces mêmes entreprises, le dirigeant se trouve
en général à l’aise dans l’utilisation de méthodes et de pratiques de gestion éprouvées. Dans la
configuration idéale, le profil décisionnel de chef de PME de la nouvelle économie est modérément
gestionnaire. Par ailleurs, la projection du futur que fait le propriétaire dirigeant de sa PME de la
nouvelle économie québécoise est peu manifestée. La vision stratégique est relativement faible.
Également, comme dans le cas des PME de l’économie traditionnelle, le profil des entreprises les plus
performantes de la nouvelle économie montre l’adoption d’une stratégie mixte. Enfin, les processus
d’adaptation des compétences et ceux de l’élaboration des structures et des façons de faire ne sont que
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moyennement présents. Les dirigeants invitent souvent les employés à regarder le futur de l'industrie.
Ils ne leur donnent cependant pas beaucoup de temps et de moyens formels pour le faire.
Le lecteur pourra prendre connaissance à l’annexe B de la position précise des deux groupes
de PME sur l’échelle de chacun des six aspects considérés. Cette représentation permet de comparer
rapidement les deux profils idéaux discutés. On peut effectivement constater que les deux groupes ont
à la fois des caractéristiques distinctives et des caractéristiques similaires. En résumé, les entreprises
de l’économie traditionnelle qui réussissent accordent beaucoup d’importance à la planification à
court terme et elles investissent généreusement dans la formation de leur personnel. Leurs
propriétaires dirigeants se considèrent clairement plutôt des entrepreneurs que des gestionnaires. Les
dirigeants des entreprises à succès de la nouvelle économie au contraire planifient très peu même leurs
opérations à court terme. Ils investissent relativement peu dans la formation proprement dite de leur
personnel. Ces derniers conduisent cependant leur PME avec une mentalité apparentée à celle d’un
gestionnaire plutôt qu’à celle d’un entrepreneur.
Les deux groupes de PME se rejoignent toutefois à quelques autres égards. Malgré un bon
niveau de réussite les dirigeants de l’un et de l’autre type d’économie font preuve d’une vision
stratégique peu précise et peu ouverte. Ils invitent, semble t-il, leurs employés à se poser des questions
sur le futur de leurs secteurs d’activités mais ils leur donnent relativement peu de structures ou de
moyens pour le faire. Les deux groupes optent pour une stratégie d’affaires basée à la fois sur une
différenciation de leurs produits et services et sur des prix compétitifs susceptibles de fidéliser leurs
clients. Les stratégies mixtes sont privilégiées par la grande majorité de ces entreprises.
Le lecteur aura possiblement été un peu surpris de quelques-unes des constatations précédentes.
La réalité ne correspond pas toujours à la théorie, n’est-ce pas? Malgré cela ces entreprises
connaissent tout au moins momentanément le succès. Dans le sens de la présente perspective de
recherche, les caractéristiques identifiées constituent tout de même les configurations idéales, c’est-à-
dire les plus performantes.
B. Validation des profils idéaux sur les échantillons
I. Les entreprises de l’économie traditionnelle
Pour l’ensemble des PME oeuvrant au sein de l’économie dite traditionnelle, l’association avec le
profil idéal est pertinent. L’association de la similitude au profil idéal et la performance combinée
mesurée selon la variation des ventes et des profits est assez élevée avec un Tau de Kendall de 0,28 (p
< 0,01). Plus spécifiquement, la relation trouvée pour toutes les entreprises de ce type d’économie et
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la performance au niveau des ventes affiche un Tau de Kendall de 0,16 ( p < 0,05). Alors que la
relation suivant les profits a un taux d’association plus élevé soit de 0,27 (Tau de Kendall, p <
0,01). De ces résultats statistiques, on peut observer que les entreprises performantes de l'ensemble de
l'échantillon ont les caractéristiques du construit idéal. Alors que les autres moins performantes n'ont
pas ce profil pour la plupart des éléments de gestion stratégique étudiés.3
II. Les entreprises de la nouvelle économie
Pour l’ensemble des PME opérant dans un domaine d’activités de la nouvelle économie, le profil idéal
trouvé s'avère approprié. Le degré d’association entre la performance et le profil idéal est positif et
quelque peu plus significatif que dans le cas des entreprises traditionnelles. La relation entre la
similitude du profil idéal et la performance combinée des ventes et des profits de ces PME présente un
taux d’association de 0,33 (p < 0,01). Plus particulièrement, à l’inverse des PME de l’économie
traditionnelle, la relation avec les ventes est plus marquée dans le cas des entreprises de la nouvelle
économie. L’association entre le profil idéal et les ventes affiche un Tau de Kendall de 0,26 (p <
0,01) tandis qu’avec les profits il est de 0,27 ( p < 0,05). On constate donc à la lumière de ces
analyses statistiques que le profil exposé est également validé.
4. Discussion et conclusion
Les résultats de cette recherche peuvent orienter à la fois le chercheur et le gestionnaire sur plusieurs
pistes de réflexion certainement florissantes quant à la gestion stratégique des PME. Pour notre part,
sans prétendre au dévoilement d’une recette absolue en management pour ces organisations, nous
ajoutons ici quelques recommandations pratiques issues de cette étude pour tenter de guider avec
beaucoup de modestie cependant vers plus de succès les dirigeants de petites et moyennes entreprises.
À l’évidence, l’adoption d’une stratégie mixte est un élément clé de la performance pour
l'ensemble des PME. Le niveau de compétition globale actuelle fait en sorte que les produits qui se
vendent sont ceux offrant le meilleur rapport qualité/prix, les consommateurs acceptant désormais
difficilement de payer des surprimes au nom de la différenciation. De prime abord irréconciliables, les
différents aspects d’une stratégie mixte devraient être sérieusement pris en considération dans la
recherche d’une meilleure performance. Étant donné que l’infrastructure des PME est souvent réduite
à sa plus simple expression une tentative de différenciation ne sera pas nécessairement onéreuse. Le
dirigeant attentif pourra miser à la fois sur l’unicité de son offre et le prix compétitif qu’il demande à
ses clients.
3 Des études statistiques plus poussées sont en cours sur les données pour analyser l'échantillon sous d'autres perspectives
comme le dynamisme de l'environnement, la taille de l'entreprise et le contexte local ou international.
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D’autre part, quand on sait que la richesse des entreprises est de plus en plus constituée de
connaissances, la préparation des compétences par des investissements soutenus dans la formation du
personnel constitue un pilier incontournable pour les succès futurs de la grande majorité sinon de
toutes les organisations. Dans un contexte où les PME doivent sans cesse innover pour faire face à la
compétition, elles se doivent de prévoir la disponibilité et le renouvellement régulier de ressources
humaines compétentes. La vitesse d’apprentissage organisationnel et l’aptitude à mobiliser le savoir
dans l’organisation se doivent d’être un souci constant pour les dirigeants. De plus, des mécanismes
ou des structures pour permettre l’anticipation et l’introduction de changements doivent être élaborés
et régulièrement utilisés. Le rythme des changements technologiques et la réduction de la vie des
produits rendent maintenant la tâche très ardue pour fonder un avantage durable sur les processus ou
les produits existants. Les petites et moyennes entreprises visant le succès doivent donc savoir
changer, même quelquefois abruptement et profondément. Sans jamais être capable de tout prévoir,
une entreprise doit à la mesure de ses moyens se préparer et se doter d’une culture réflexe pour mieux
absorber les changements nécessaires qui s’annoncent perpétuellement à l’horizon. Malheureusement
même les PME québécoises qui connaissent présentement un peu de succès ne sont pas à la hauteur
des exigences actuelles à cet égard. Les observations précédentes le démontrent. C’est même un peu
déconcertant dans le cas des entreprise de la nouvelle économie sur lesquelles nous comptons
grandement. Les PME qui se démarqueront demain auront fait davantage quel que soit leur domaine
d’activités.
Dans le cas des PME de l'économie traditionnelle observées, les entreprises les plus
susceptibles de mieux performer sont celles qui s’attardent davantage à des préoccupations
opérationnelles tout en ayant le souci de répondre aux exigences futures par le renouvellement des
connaissances et des habiletés distinctives de leurs premiers collaborateurs, les employés. De plus,
leurs dirigeants ont un profil décisionnel d'entrepreneur même si leur vision stratégique n'est pas
véritablement manifestée. Ils adoptent une stratégie mixte de commercialisation et sont quelque peu
attentifs seulement à l’élaboration de mécanismes pour gérer l’anticipation et l’introduction de
changements nécessaires au sein de l’entreprise.
Il ressort de ceci que les PME de l'économie traditionnelle qui affichent une meilleure
performance font montre d'une gestion orientée vers une planification plus serrée des activités
opérationnelles et d'une attention portée à la préparation des compétences par l'investissement dans la
formation du personnel. En économie traditionnelle, les dirigeants sont habitués de s'attarder aux
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activités courantes ce qui peut leur donner un atout ou une force dans la préparation des compétences.
Mais même avec cette préparation, leurs dirigeants doivent être bien conscients que le contexte dans
lequel évolue leur PME change. Ils devraient garder à l'esprit que des transformations de
l'environnement se produisent à tout instant et perpétuellement. Malgré le fait qu'elles évoluent en
économie traditionnelle, ces PME s'inspirent de plus en plus de processus de production relevant des
entreprises de la nouvelle économie. Et elles sont, elles aussi, obligatoirement embarquées sur les
autoroutes électroniques pour la plus grande partie de leurs échanges. Dans ce contexte, la préparation
des compétences devient tout à fait primordiale. Leurs dirigeants devraient cependant aider davantage
leurs collaborateurs à mieux anticiper le futur et à s’ouvrir suffisamment aux changements
éventuellement inévitables.
Pour ce qui est des entreprises évoluant dans la nouvelle économie, les plus performantes
optent pour une planification opérationnelle moyennement faible avec une préparation des
compétences par des investissements seulement modérés dans la formation. Les dirigeants de ces
PME ont un profil décisionnel qui se rapproche du gestionnaire. Ils aiment orchestrer étroitement les
activités de l'entreprise et prennent souvent leurs décisions avec la rationalité du gestionnaire
classique. Leur vision stratégique est très timidement manifestée avec une mise en place minimale de
structures ou d’activités pour mieux absorber les changements. On sera certainement justifié d’être un
peu mal à l’aise à l’observation d’un tel amalgame aussi peu convaincant. Mais les résultats actuels
sont là quoi que l’on en dise. Seul l’avenir fournira la preuve de véritables performances. Ces
constatations sont certainement propices à stimuler la curiosité de tout chercheur en gestion des
entreprises et plus particulièrement en celle des PME de la nouvelle économie.
On se rend donc compte que les dirigeants des entreprises de la nouvelle économie qui ont le
plus de succès ont peu de vision stratégique. Ils investissent formellement de façon minimale dans la
préparation des compétences des employés. Dans ces circonstances, on peut fortement douter pour
plusieurs de ces entreprises d'une croissance reposant sur des bases solides et d'un avenir à plus long
terme. On sait déjà qu’un nombre de petites entreprises de la nouvelle économie font fréquemment un
seul projet d'envergure pour par la suite disparaître. Souvent, ces entreprises tentent d'engager les gens
les plus expérimentés pour les besoins du moment. La préparation des compétences comme telle est
généralement négligée. Il est d’ailleurs compréhensible que la formation ne fasse pas partie des
priorités dans de telles circonstances. Et les employés peuvent même avoir le sentiment de faire l'objet
de pressions désagréables dans l'exercice de leur travail. La firme veut profiter au maximum des
connaissances qu'ils ont. Il n'est donc pas étonnant d'observer un taux de roulement du personnel assez
élevé dans ces entreprises. Plusieurs conclusions de cette étude correspondent d’ailleurs à cet effet à
des constats régulièrement faits par d'autres observateurs intéressés. Ils nous amènent à penser qu'il
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s'agit probablement de la condition actuelle d'une industrie où les entreprises ont le souci d'une
réussite financière rapide et d'un positionnement sur l'échiquier de la compétition au détriment d'autres
conditions fondamentales. Ces entreprises de la nouvelle économie devraient tirer des leçons des
meilleures PME traditionnelles. À long terme, ce sont elles qui bénéficieraient des initiatives de leurs
employés et de leur attachement.
Une mise en garde s’impose cependant au lecteur de ce texte. Dans cette étude, la
performance mesurée selon la combinaison des profits et des ventes favorise une évaluation reposant
uniquement sur des critères traditionnels d'ordre financier. Elle biaise quelque peu celle-ci quand on
sait que les dirigeants de PME de la nouvelle économie incluent souvent dans leur mesure de
performance des éléments généraux comme peuvent l’être la vitesse d’action réaction de
l’organisation, la cohésion du groupe de travail, l’anticipation des résultats des activités de recherche
et développement ainsi que la simple survie de l’entreprise dans un environnement turbulent. Dans des
études subséquentes, il serait pertinent et fort utile de trouver et d'analyser les critères généraux sur
lesquels ces dirigeants évaluent la performance de leur entreprise.
Enfin, malgré sa complexité, la congruence organisationnelle devient un thème de plus en
plus discuté par les chercheurs. Un plus grand nombre devraient oser l’aborder empiriquement. Les
résultats de la présente étude montrent qu’il est possible de déterminer et de valider un modèle de
congruence tant pour les PME opérant dans une économie dite traditionnelle que pour celles évoluant
dans la nouvelle économie. Les profils idéaux ont été retenus sur la base des résultats de certains
travaux récents et déterminés par leur présence relativement fréquente dans les entreprises les plus
performantes. Bien que l’élaboration du profil idéal à partir des entreprises performantes soit
logiquement admissible, d’aucuns pourraient penser qu’elle conduit à la circularité. À notre avis, le
danger de circularité est évité par le fait que le profil idéal est déterminé à partir d’un nombre réduit
d’entreprises, puis testé sur l’ensemble des entreprises étudiées.
Dans cette recherche, la déviation de profil de chaque entreprise a été déterminée par l’indice
de Gower du fait que la plupart des variables n’ont pas été mesurées sur une échelle métrique. Le
degré de similitude au profil idéal a ainsi été calculé pour chaque entreprise. La vérification de
l’association entre ce degré de similitude et la performance de chacune des entreprises a permis de
valider les configurations les plus performantes pour chacun des deux groupes d’entreprises.
Ce travail a non seulement permis une analyse de configurations stratégiques de PME mais
également une réflexion sur la méthode elle-même utilisée. Pour la détermination du profil idéal, les
caractéristiques stratégiques ont été identifiés et examinées une à une chez les entreprises les plus
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performantes. Le degré de similitude était basé sur la présence ou l'absence des caractéristiques
constituantes du construit de référence. Les calculs faits pour la détermination de son association avec
la performance l’ont été suivant une logique de sommation. Dans une étude future, une démarche
visant à trouver des configurations récurrentes, c'est-à-dire un ensemble congruent de caractéristiques
prises ensemble, devrait être envisagée. Il s’agirait alors de tenter de trouver des cohortes récurrentes
de caractéristiques similaires. Le défi se rapprocherait alors de la perspective appelée de co-variation
dans la liste des possibilités proposées par Venkatraman. Des informations éclairantes pourraient aussi
être révélées par les autres entreprises également performantes mais dont les caractéristiques sont
différentes de celles du modèle congruent. Une approche inter-sites semble à ce stade la plus
convenable pour tenter de mieux répondre à de tels défis de recherche. Un exercice de ce genre sera
amorcé dans une prochaine analyse.
À plusieurs collègues chercheurs, cet article aura probablement paru accorder beaucoup de
place à la présentation des analyses choisies voire à des aspects très techniques de la méthodologie
utilisée. Le lecteur devra cependant reconnaître que le présent compte rendu de recherche constitue en
quelque sorte une première. La perspective adoptée était relativement nouvelle. Peu de résultats de
recherches menées selon l’approche exposée ont déjà fait l’objet de publications faisant part d’autant
de précisions que celle-ci dans le passé. Le lecteur aura également réalisé que les résultats mis de
l’avant n’ont pas tout à fait la même facture que ceux que l’on retrouve hélas trop souvent dans la trop
grande majorité des publications qualifiées de scientifiques sur la gestion. On pourrait dire en langage
populaire que bon nombre d’études sur la gestion concluent simplement que plus de ceci assure plus
de cela; mieux la recette théorique est suivie meilleure est la performance. Selon les conclusions
fournis précédemment les entreprises ne suivent pas toujours exactement les pratiques prônées par la
plupart des théories en gestion stratégique. Elles peuvent tout de même réussir au moins
temporairement. Plusieurs des éléments de l’un ou de l’autre profil gagnant ont certainement quelque
peu surpris. La tentative méthodologique aurait-elle laissé se révéler un peu mieux la réalité ? Puisse-
t-on oser le croire. La méthode d’identification des configurations récurrentes devra nécessairement
être encore ajustée et améliorée. Fournissant possiblement des résultats de nature moins banale que
nombre d’autres approches cette dernière pourrait alors s’avérer très prometteuse. Elle vise
effectivement dans l’une de ses utilisations possibles à mieux saisir l’ensemble des actions que fait un
dirigeant pour réussir. Les propriétaires dirigeants de PME doivent coordonner un ensemble de
conditions et de pratiques pour assurer le succès de leur entreprise malgré la turbulence actuelle.
Comme chercheurs nous avons besoin de nouveaux angles d’observation pour découvrir ce qu’ils font
véritablement. Peut-être alors seulement pourrons-nous les aider à mieux parvenir au succès. Cette
conviction a inspiré toute la conduite de la présente recherche qui s’achève. Elle a également incité la
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rédaction de ce texte. Que plusieurs lecteurs de cet écrit sachent, eux aussi, oser faire autrement que
d’habitude dans leurs prochains travaux de recherche.
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Annexe A
Perspectives du concept de congruence dans l'élaborations de configurations
1. Au nombre ce ces différentes approches, vient en tête de liste la plus simple : la congruence avec
modératrice Deux variables et leur interaction déterminent le comportement d’une variable
dépendante. Suivant cette perspective, l’impact total de la variable explicative principale sur le
phénomène est fonction d’une variable tierce qui agit à titre de modératrice. Par exemple, la
relation entre le profil stratégique de la direction et la performance de l’organisation peut être
influencée par une variable modératrice comme le type d’environnement dans lequel évolue
l’entreprise. Représentation : Y = X + Z + X . Z
2. La congruence avec intermédiaire est constituée d'une troisième variable qui intervient pour
affecter la variable dépendante. Elle agit à titre d'intermédiaire sur la performance de
l’organisation. Son effet sera direct ou indirect. Par exemple, la performance d’une entreprise
pourra être affectée par le contexte industriel dans lequel la firme opère mais aussi en même
temps par le type de structure organisationnelle que celle-ci se sera donnée pour opérer.
Représentation : Y = X + Z.
3. La congruence au couplage théorique est invoquée pour un concept stratégique dans lequel la
congruence est définie théoriquement par la correspondance entre deux variables explicatives
liées. À la différence des façons de faire précédentes, la congruence est définie sans référence à la
variable expliquée. La mesure de correspondance des deux variables explicatives est ainsi
développée indépendamment de tous critères de performance. À titre d'exemple, une stratégie de
diversification de nouveaux produits exige une structure multidimensionnelle alors qu'une
stratégie d'expansion nécessite des équipes locales. Dans ces contextes, l'absence d'un tel couplage
entre structure et stratégie mènerait ultérieurement à un manque d'efficacité administrative et à des
performances moindres. Représentation : Y = X + Z + ( X - Z ).
4. La congruence de gestalt théorique est une approche destinée à l’usage de plus de deux variables
explicatives. Au lieu de se préoccuper d’une relation linéaire entre deux variables, elle tente de
rassembler un groupe d’éléments récurrents explicatifs. Elle refuse d’isoler les phénomènes les
uns des autres pour les expliquer et les considère comme un ensemble indissociable structuré. La
théorie d’adaptation de Miles et Snow ( 1978 ) propose aux entreprises quatre gestalts ou
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positions aux caractéristiques distinctes les unes des autres. La firme peut prendre l’une ou l’autre
des positions suivantes : défensive, prospective, d’analyste ou réactive. Chaque position requiert
des actions précises théoriquement compatibles entre elles. Représentation : Y = X1 . X2 .
X3…Xn.
5. La congruence de similarité de profil d’une entreprise est une approche qui recourt à plusieurs
variables explicatives. Il s’agit d’identifier un profil stratégique idéal issu de ces variables dans un
environnement donné. Le degré d’adhésion de l’entreprise à ce profil multicritères aurait un effet
significatif sur la performance de l’organisation. À la différence de la perspective gestaltiste, la
congruence de déviation de profil repose sur une variable expliquée spécifique, en général la
performance. On peut par exemple supposer la découverte d'entreprises d'un certain groupe qui
ont une planification poussée, une structure flexible, un contrôle des finances serré et qui ont du
succès. Il s'agit alors de déterminer jusqu’à quel point toutes les entreprises sont plus ou moins
conformes à ce profil pour procéder à la validation du profil en question. Le processus a pour but
de comparer chaque entreprise aux caractéristique du construit idéal. Chaque aspect requiert donc
un certain niveau d'investissement pour que la stratégie d'ensemble soit efficace. Représentation :
Y = (f) SIM où SIM = XsI – XsE.
6. La congruence de co-variation est basée sur l’état d’un ensemble de variables théoriquement
reliées. Leurs divers attributs se complètent mutuellement pour dégager un co-alignement. C'est
le degré de co-alignement observé qui influence la performance. Par exemple, dans un contexte
donné, une stratégie gagnante d'allocation des ressources doit être équilibrée. Chaque domaine
doit recevoir un budget approprié à l’envergure de ses activités. L'investissement dans un seul
domaine serait inéquitable et inefficace. Ainsi chaque aspect requiert une attention suffisante pour
assurer la réussite du tout. Représentation : Y = (f) CO où CO = X1 + X2 + X3 + …Xn.
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Annexe B
Profils idéaux des PME de l'échantillon
PME de l'économie traditionnelle PME de la nouvelle économie
1. Planification opérationnelle
1.Forte 2.Moyennement forte 3.Moyennement faible 4. Faible
2. Préparation des compétences
1.Forte 2. Moyenne 3.Faible
3. Profil décisionnel
1.Entrepreneur 2.Moyennement entrepreneur 3.Moyennement gestionnaire 4.Gestionnaire
4. Vision stratégique
1.Forte 2.Moyennement forte 3.Moyennement faible 4. Faible
5. Stratégie
1.Coût 2. Différenciation 3.Mixte
6. Gestion du changement
1.Forte 2. Moyenne 3.Faible
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Les données nécessaires à la rédaction de cet article ont été puisées d’une étude sur la gestion stratégique des PME supportée par le Conseil de
Recherches en Sciences Humaines du Canada. L’auteur tient à exprimer sa plus profonde gratitude à tous les dirigeants et dirigeantes de PME
qui ont bien voulu collaborer à son travail. Il remercie également Jean-Marie Nkongolo Bakenda qui a généreusement apporté ses compétences
pour l’analyse des données recueillies ainsi que Christian Roy pour sa participation importante à la rédaction de ce texte.
