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Projet séniorsCatalogue des préconisations

Pilot’Âge

Mai 2009

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Le catalogue des préconisations d’actions visant à améliorer l’employabilité des seniors a été élaboré :

• En prenant en compte :- les études et avis des membres de Pilot’Âge et de leurs réseaux,- les avis du CoDir et du commanditaire ainsi que des DRH, des experts RH, juridiques et économiques- ce qui est fait de mieux en la matière en France et dans le reste de l’Europe

• En décrivant et en analysant chaque action• En sélectionnant les plus adéquates en fonctions de critères de faisabilité et d’efficacité

Méthodologie

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• Le plus possible « non spécifiques » seniors (mais quelqueséléments de discrimination positive) pour s’intégrer dans une « gestion des âges »

• Principalement préventives (prévention primaire et secondaire), mais aussi curatives (prévention tertiaire),

• Principalement incitatives mais aussi directives

• Visant augmenter la capacité de travail et l’employabilité :- Santé (bien être physique, psychique et social)- Compétence et adaptabilité- Motivation pour le senior- Intérêt d’employer des seniors pour le management

• Visant à modifier l’image des seniors et les pratiques à leur égard

• Nouvelles ou confirmant/généralisant/développant/officialisant des pratiques ou de stratégies d’adaptation

• Touchant les divers domaines (organisation du travail, culture d’entreprise…)

• Rentables pour l’entreprise

• Qui répondent aux obligations légales (Loi de Financement de la Sécurité Sociale)

• Elaborées en concertation avec les parties prenantes

• Compatibles avec la politique RH et les mesures de crise

• Négociables (volet senior du futur accord ATGPE)

• Ou intégrables à un plan d’actions d’initiative compagnie

• D’application « centrale » (commune à toute l’entreprise) ou « lo-cales » et spécifiques

• Alternatives ou pouvant être mises en œuvre isolément mais géné-ralement corrélées entre elles, pouvant être « panachées »

• Couplées et coordonnées avec les plans d’actions des autres do-maines de gestion RH (GPEC, formation, diversité, etc.)

• Agissant sur l’intérêt du travail et non seulement sur les motiva-tions (obligations) économiques incitant à l’allongement des car-rières.

• Pour certaines, finançables par des institutions

• Rien de bien original, cela sera la volonté d’aboutir qui seraprimordiale

Généralités sur les caractéristiques souhaitables des préconisations

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DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires1 Recrutement des salariés âgés dans l'entreprise

100 Emploi des seniors

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Evolution des critères classiques dedépart de l'entreprise (ne pas forcé-ment faire partir les seniors en prio-rité). Non édiction en règle absolue dunon remplacement systématique desseniors qui partent en retraite

Pouvoir prendre des mesures de sauvegarde des emploisen restant cohérent avec la politique de gestion des âges àmoyen terme (objectif d'augmenter l'employabilité des se-niors). Faire évoluer le consensus historique de partagedes emplois entre jeunes et seniors. Avoir une approche àmoyen terme de la gestion des départs pour pouvoirs'adapter à une crise qui durera peut-être plus d'uneannée. Répartir l'effort de maîtrise des effectifs sur l'en-semble des services en fonction de la priorité des besoinset non de leur pyramide des âges. Eviter que les servicesqui emploient des seniors soient systématiquement pénali-sés par les politiques de non remplacement des départs enretraite. Eviter une mauvaise acceptation des seniors parleurs collègues qui voient leur charge de travail augmentéesuite aux départs non remplacés en retraite.

Question sociale, économique, sociétale et juridique. Il faut concilierl'incontournable traitement de la crise et le plus long terme. La poli-tique d'amplification temporaire des départs en 2009 ne doit pas dés-équilibrer la pyramide des âges. Elle doit préserver les compétences etla volonté de faire évoluer les pratiques vis à vis des seniors. D'autrescritères que l'âge pourrait être considérés (comme la charge familialedu salarié). Dans les pays du Nord de l'Europe, la règle est plutôt "der-nier entré, premier sorti". L'évolution des critères de départ de l'entre-prise ne peut être que très progressive et concertée car elle est difficilevoire "irréaliste" en temps de crise mais juste, utile et cruciale dans cespériodes. Elle enlèverait un frein à la sélection et l'acceptation des se-niors dans les équipes. La pertinence du maintien ou de la suppres-sion d’un poste ne devrait pas être une simple conséquence de l’âgede son titulaire. Les remplacements entraînent des cascades qui am-plifient la mobilité.

Augmentation du nombre de recrute-ments externes de seniors

Répondre à l'esprit de la Loi. Faire évoluer les représenta-tions. Pouvoir agir sur tous les segments de la pyramidedes âges. Recruter des compétences particulières. Atté-nuer les mesures conjoncturelles de départ massif de se-niors. Lutter contre le dogme du partage de l'emploi quientraîne la "croyance" que l'emploi des seniors est corréléeau chômage des jeunes. Recruter de manière ciblée etpour une durée déterminée (management de transition).

Vu le fort taux d'emploi des seniors à AF (qui ne fera que croître naturel-lement par arrivée du pic démographique), cette mesure ne peut seconcevoir que si le turn over des tranches d'âges 50+ augmente. Pourne pas amplifier le pic démographique des cinquantenaires aujourd’huià AF, privilégier le recrutement les tranches 45-50 ans et 55+. Mesureprincipalement applicable pour le recrutement d'experts reconnus auxcompétences très spécifiques. Possibilité d’utiliser les contrats de pro-fessionnalisation en alternance pour certains recrutements de seniors.L'embauche de seniors est finalement moins "engageante" pour l'entre-prise car potentiellement moins longue.

Clarification et équité des modalités dedépart de l’entreprise

Mesure de moyen terme en relation avec l'évolution de la fiscalisa-tion/socialisation des indemnités de départ en retraite, l'harmonisationen cours des modalités de rupture du contrat de travail à coordonneravec les dispositifs actuels de régulation des emplois. Mesure cohé-rente avec la volonté du président de recourir plutôt aux rupturesconventionnelles que "négociées".

Aménagement de l'accord de branche(contenu ou/et application) pour le coor-donner avec les dispositifs conjoncturelsde sauvegarde de l'emploi en temps decrise (gestion des dérogations, autrestypes de rupture de contrat, primes dedépart, rachat d'année de cotisationmanquantes, etc.) et les dispositions duvolet "Seniors" du futur ATGPE.

Optimiser la cohérence et les synergies entre accord debranche sur les départs en retraite, gestion des effectifs àcourt terme imposés par la crise et mesures seniors dufutur accord ATGPE. Eviter ou atténuer d'éventuelles frus-trations dues à un sentiment d'iniquité.

La modification du contenu de l'accord de branche, qui ne concernepas qu'Air France, semble difficile (voire utopique) à faire en moinsd'une année. Il faut approfondir les effets de seuil (fin 2009/début2010) entre les anciennes et les nouvelles règles (montant, socialisa-tion et fiscalisation des primes de départ en retraite, régimesARCCO/AGIRC, fin accord de branche, fin mesures conjoncturellesemploi 2009, LFSS, etc.) pour prévoir et maîtriser les conséquencespour l'entreprise et les salariés.

Remplacer des pratiques variables et officieuses par desrègles transparentes et plus pérennes qui amélioreront lagestion RH et la GPEC (décisions du management et choixdes salariés facilités). Eviter les effets pervers de traite-ments pouvant être perçus comme opaques et différenciés(pressions de part et d'autre, "prime" aux comportementspénalisants, sentiment d'injustice devant des choix quisemblent arbitraires, etc.). Participer ainsi à la cohésioninter-catégorielle et entre entités.

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Diffusion d'un guide des bonnes pra-tiques et d'un outil méthodologiquesur l'employabilité des seniors

Promouvoir et partager les connaissances et les actions enfaveur de la gestion des âges. Mettre en garde contre lesmeures contre productives pour l'emploi des seniors.

Traiter l’aspect RH (GPEC, etc.) mais aussi proposer une boite à outilsfaits de pratiques concrètes applicables par le management de proxi-mité. Mesure qui vient en complément des actions de sensibilisation /formation sur la gestion des âges. Veiller à avoir une réponse au be-soin d'individualisation des trajectoires professionnelles en liaison avecla variété des cas propres à chacun. Penser à y intégrer les fausses"bonnes idées" ainsi que les écueils à une bonne gestion des âges. A nourrir par la création/participation à un réseau "gestion des âges"d'entreprises.

Systématisation de points carrièresfaits tous les cinq ans à partir de 45 ans

Dans un souci préventif de maintien de l'employabilité, faire"régulièrement" et sérieusement des points d'étape avecun aspect bilan et un aspect projet. En fonction de l'expé-rience, des compétences, des attentes, des potentialités,des contraintes du salarié, du suivi des actions en cours etdes besoins de l'entreprise, étudier l'avenir du parcoursprofessionnel. Déboucher sur des décisions clairement etouvertement exposées, des actions concrètes et lesmoyens de les mettre en œuvre.

Veiller à la simplicité du dispositif et à ne pas réserver le point carrièreaux seuls salariés en difficulté. Le point carrière pourrait être un "super"bilan professionnel qui se substitue tous les 5 ans au bilan professionnelclassique bisannuel. Innover dans sa forme (ludique ?). S'assurer del'animation d'un tiers (en plus du salarié et du N+1). Ce référent "pointcarrière" pourrait être soit un manager non hiérarchique d'un autre ser-vice, soit le gestionnaire cadre, soit le RRH. La procédure doit favoriserla confiance et garantir l'objectivité. Cette réflexion préparant l'avenirdoit tenir compte des capacités validées mais aussi des capacités pou-vant être acquises. Cela peut déboucher sur un bilan de compétences.

200 Accompagement

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DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires1 Recrutement des salariés âgés dans l'entreprise

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Motivation pécuniaire au recrutement ou au maintien dans l'emploi dans la Compagnie

Effort supplémentaire d’abondement desretraites par l'entreprise et / ou extension dela retraite supplémentaire aux non cadres

Motiver financièrement les salariés à prolonger leur carrièrepour compenser la constante diminution du taux de rem-placement.

S'ajouterait aux dispositions d'incitations légales communes. Eventuellement surcote en capital. A mettre en relation avec l’évolutiondes règles AGIRC/ARCCO.

Evaluation des managers sur leur capacité à manager les seniors

Récompenser les managers qui savent augmenter l'em-ployabilité (compétences adaptées aux besoins de l'entre-prise, capacité de travail, bien-être, motivation, etc.) desseniors de leur équipe.

Mise en cohérence de la Fiche d'Appréciation Annuelle avec les objec-tifs seniors de l'entreprise. La future labellisation "diversité" imposeraque la formation des managers traite de la gestion de la diversité dontl’aspect « seniors » fait parti. Dans les FAA, on pourrait intégrer la no-tion de non discrimination « universelle ».

Ré emploi d’anciens salariés via portage ou consulting

Répondre à des charges exceptionnelles ou aux besoinsponctuels de compétences clefs (à mettre en œuvre ou à acquérir).

Mesure plus acceptable que le cumul emploi retraite aux conséquencesdélicates. En période de réduction d'emploi et de ré internalisation decharges, mesure inappropriée et difficilement acceptable par des sala-riés en place. En réalité, il y a relativement peu de compétences (savoirsfaire et une expérience) clefs individuelles ; la performance étant assezlargement collective. Dispositif à réserver pour répondre à des besoinstrès particuliers (tensions d'emploi ponctuelles sur des compétencesrares). Comment ces seniors seront comptabilisés dans les indicateurslégaux d'employabilité des seniors ?

2 Anticipation des carrières professionnelles

DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires2 Anticipation des carrières professionnelles

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Développement d'une base de com-pétences élargies aux capacités etcentre d’intérêts « cachés » des salariés

Mesure très liée à l'orientation professionnelle. La base pourrait à lafois enrichir les points carrière et être mise à jour à leur occasion. Parti-cipe au sentiment d'utilité et de reconnaissance du salarié par l'entre-prise. Permet à l'entreprise d'aller chercher les talents cachés et auxsalariés de saisir des opportunités d'évolution ou de reconversion. Cla-rifie l’adéquation des projets personnels avec les besoins de l’entre-prise en évitant à certains salariés la déception de s'investir dans unevoie qu'ils pensaient à tord pouvoir valoriser au sein d'Air France. Ré-fléchir à comment valider les compétences déclarées.

Développement de services d'orientation professionnelle

Mieux gérer les parcours professionnels en fusionnant plusieurs services dédiés à des missions connexes (observatoire des métiers, mobilité, reclassement, …) sous l'égide d'une GPEC plus seulement "quantitative"mais aussi "qualitative".

Recommandation non spécifique seniors mais pouvant accompagnerles points carrières (soutien à disposition des salariés et du manage-ment). Rationalise les missions de maintien et de retour dans l'emploipour gérer l'avenir. Support pour repérer les emplois problématiques,les compétences stratégiques/critiques, les métiers futurs (comme lee-commerce) à promouvoir et donner une vision des capacités de tra-vail et des attentes des salariés.

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Possibilité d'accompagnement personna-lisé interne (« coaching »)

Diverses applications possibles à étudier en fonction desdemandes et des besoins : soutenir la prise de poste ;aider au « deuil » de changement de statut lié à un change-ment de poste ; réparer les "accidents de carrière" ; main-tenir la cohésion générationnelle au sein d'équipe ; aiderà l'expression des seniors ; faciliter la transmission de savoirs…

Se méfier du coût de ces actions « à la mode » qui peut être excessif.Prestation traditionnellement sous-traitée mais il faut étudier la possibi-lité de coaching interne respectant la déontologie. La fonction decoach, qui demande de l'expérience et de la maturité, pourrait êtreconfiée après formation à certain seniors d’AF. Attention à l'adéquation des objectifs du coaching aves les attentes du salarié etde l'entreprise.

Mobilités / Reconversions

Optimisation de l'organisation des recon-versions : communiquer sur les métiersen attrition, promouvoir les secteurs por-teurs en organisant des stages de dé-couverte de ces métiers, proposer desparcours « types » de reconversions, fairedes présélections « anticipatives" sur lesemplois futurs en donnant la priorité auxcandidatures de reconversions obligées(attrition métier ou nécessité santé sala-rié) et en mettant en place des périodesde professionnalisation avec garantieconditionnelle d'un emploi en sortie.

Intensifier les actions en cours. Coordonner les reconver-sions et mobilités prioritairement au sein des bassins d'emplois. Ne pas exclure les séniors des nouveaux métiers.

Mesure liée à l'orientation professionnelle et ne concernant pas spécifi-quement les seniors mais aidant à leur adaptation aux changements.Mesure volontariste de mies en place d'une flexisécurité interne favori-sant les restructurations voire les mobilités pour convenance person-nelle. Il faut veiller à respecter les attentes et besoins des seniors dansles reconversions. Avant décision de mutation, un stage de mise en situation du salarié dans son éventuel futur poste réduirait les risquesd'échec de reconversion. Il faut aussi agir pour dépasser les freins de certaines hiérarchies à lareconversion qui sont parfois plus pénalisants que les réticences dessalariés au changement. Un parrain (ou une marraine) pourrait accom-pagner chaque salarié en reconversion.

Mieux valoriser les capacités de travail des salariés et aug-menter leur motivation dans un emploi plus proche de leurscompétences et de leurs attentes. Favoriser les mobilitéset les reconversions en s'appuyant sur l’ensemble descentres d'intérêts et des savoirs faire présents dans l’entre-prise. Donner au management une meilleure vision des ap-titudes mobilisables même dans des secteurs éloignés deleur entité. Pour les compétences valorisables à Air France,utiliser pleinement la richesse des ressources humaines.Pour d'autres qualifications dont l'entreprise n'a pas be-soin, ne pas laisser de faux espoirs de reconversion syno-nymes d'impasses frustrantes aux salariés concernés.

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Bénéfice d'au moins une mobilité pro-fessionnelle ou géographique dans lesdix dernières années de carrière.Alerte en cas de non mobilité profes-sionnelle ou géographique au-delà de7 ans. Ouvrir des passerelles et inciteraux mobilités horizontales avec alter-nance des types de postes (opération-nels, support, contact clients) dansdes métiers ou filières variés.

Maintenir la motivation. Favoriser l'adaptabilité en enrichis-sant l'expérience. Donner des respirations dans les car-rières pour lutter contre l'usure ou la monotonie.Développer des carrières en alternance : opérationnel / fonctionnel.

Comment définir les dix dernières années sinon par un choix claire-ment exprimé par le salarié de la date de son départ en retraite. Quelle irrévocabilité à cet "engagement" ? Il faut coordonner les reconversions et les mobilités prioritairement ausein des bassins d'emplois. Il faut éviter les pratiques dogmatiques ex-trêmes des politiques de mobilités (immobilisme sclérosant et mobilitéfrénétique non rentables et déstabilisantes) ; seule la finalité (dévelop-pement de l'employabilité et de la motivation) compte.

Refonte de la gestion des mobilités :respect des procédures, transparencede la bourse de l'emploi, recours plusfréquent au service sélection interne(DP.GS), intensification des comités demobilité, affichage obligatoire depostes réellement vacants, réponsesystématique aux candidatures refu-sées, décisions hiérarchiques claire-ment exprimées, point obligatoire avecle salarié au bout de x candidaturesnon retenues ou/et y mois de re-cherche de mobilité infructueuse.

Dynamiser les mobilités pour favoriser les développementsde carrière et les reconversions. Ne pas gaspiller les sou-haits de mobilités exprimés par les salariés. Rééquilibrerl’initiative et la gestion des mobilités entre salarié qui doitrester acteur et management qui doit être plus moteur.Rendre plus transparentes et pertinentes les sélections in-ternes. Améliorer la compréhension des candidats sur leschoix décidés, sur la pertinence et l’adéquation ou pas deleurs attentes avec les besoins et les possibilités de l’entre-prise. Crédibiliser les points carrière en leur donnant dessuites concrètes.

Mesure générale non spécifique seniors mais qui a une influence sur lagestion de leurs carrières. Veiller à développer la mobilité horizontale etpas uniquement verticale. Valoriser les mobilités. Coordonner les diverscomités de mobilité / carrières surtout entre établissements différentsmais ne pas créer de comités de mobilité seniors. Permettrait de développer un autre mode de recrutement que celui fait par réseaux informels.

Sécurisation des fins de carrière (pasde licenciement, choix mobilité, amé-nagement du poste, des conditions detravail et de l'emploi, etc.) en échangede la déclaration par le salarié de sonchoix de date de départ en retraite.

Dispositif qui "contractualiserait" diverses mesures préconisées par ail-leurs. Déjà appliquée à la SNCF, à l'éducation nationale, chez Schnei-der… Il faut en approfondir les aspects « juridiques » (il n'est pasinterdit d'interroger les salariés ; ceux-ci ne sont pas tenus de répon-dre et l'éventuel engagement n'est pas irrévocable ?)

Mise en place de parcours de carrièrestype "seniors" (idem jeune cadre).

Rééquilibrer la politique « seniors » par rapport à celle enfaveur des jeunes cadres embauchés. Exporter aux seniorsles bonnes pratiques de la politique jeune cadre.

En profiter pour, si nécessaire, orienter les seniors vers des postesmoins pénibles et valorisant leur expérience. Mesure de discriminationpositive qui a moins de justification que la politique jeune cadre,concernerait beaucoup plus de monde et risque de susciter des jalou-sies dans les tranches d'âges intermédiaires.

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Réforme des filières (moins nombreuseset qui comporteraient moins de niveauxhiérarchiques)

Favoriser la mobilité des seniors et en particulier celle entreétablissements en profitant de la réforme des filières encours d’étude pour réduire le nombre de niveaux hiérar-chiques et de métiers, facteurs qui aujourd’hui freinent lesévolutions de carrière.

Mesure non spécifique senior indiquée pour mémoire, liée au projet filière mais qui corrigera des effets très sensibles sur la mobilité deceux-ci. Intérêt de développer des filières "inter établissements" pouratténuer les freins/réticences à la mobilité entre les différents métiersde l'entreprise. Intérêt de simplifier le nombre d’échelons pour éviterles blocages liés aux différences de niveaux hiérarchiques entre deuxpostes lors des mobilités. Les calendriers de la réforme filière et del'accord seniors sont-ils compatibles ?

Donner confiance aux salariés sur une fin de parcours pro-fessionnel aménagée. Permettre une flexisécurité intéres-sante pour les salariés et l'entreprise. Favoriser la décisionet dépasser certaines réticences des salariés à exprimer deleur choix d'âge de départ en retraite. Ainsi fiabiliser laGPEC.

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Suppression des critères implicites d’âgedans la gestion des carrières

Eviter les discriminations dans les carrières, qu'elles soientpositives ou négatives. Faire en sorte que les carrières nes'arrêtent pas vers 55 ans. Répondre à la jurisprudenceeuropéenne sur la non discrimination.

S'il y a discrimination, il faut intervenir pour changer les choses. Cettedisposition est un exemple d'engagement pouvant figurer dans uneCharte seniors. Il faudrait que les constituants de celle-ci aillent au-delàd’un simple rappel des obligations légales et fixent des engagementssupplémentaires ou donnent des moyens d'agir.

218Modulation des progressions salarialesen fonction de l'ancienneté

Favoriser la gestion des carrières en atténuant le critèred'ancienneté. Mieux prendre en compte le mérite. Suppri-mer un des freins à l'emploi de seniors.

Cette mesure est déjà, nolens volens, appliquée pour les cadres. Sagénéralisation est délicate et ne pourrait être faite que pas à pas, trèsprudemment et en liaison avec la politique salariale générale. L’accep-tabilité sociale de cette mutation est faible et par quels nouveaux cri-tères remplacer l'âge et l’ancienneté qui valorisent l'expérience et la"fidélité" à l’entreprise. Elle présente un risque de subjectivité de l'ap-préciation du mérite, de trop forte individualisation de la performancepar rapport à la compétence collective. Cette réflexion devrait aller depair avec la suppression de tout plafond qui aujourd'hui bloque, danscertains cas, la progression au mérite.

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Développement des mesures de dé-part de l’entreprise dans d’autres acti-vités rémunérées. Contractualisationde passerelles externes alternées(avec possibilité de retour à AF) ou dé-finitives (rupture contrat de travail) enprivilégiant le maintien dans les bas-sins d’emploi.

Amplifier le turn-over pour toutes les classes d'âge. Ainsifaciliter l’équilibrage des pyramides des âges. Lorsque l'in-térêt de l'entreprise rejoint celui du salarié, accompagnerdes projets personnels sous diverses formes d'emploi ré-munéré (salariat, auto-entreprenariat, création d'entreprise,détachement, mise à disposition, congé sabbatique,contrat pluri-employeurs, portage salarial, fonctions mili-tantes, etc.); dans des activités variées (représentation dela Compagnie, enseignement, soutien rectorats, hôpitaux,ONG, institutions, associations, assistance autres entre-prises dont partenaires, sous-traitants, filiales, etc.). Donnerdes respirations dans les carrières et du sens aux emplois.

Mesure non spécifique seniors. On pourrait envisager d’aller au delàde la mobilité interne et faire des échanges entre entreprise grâce àdes clubs de mobilité externe intra bassin d'emploi. L’accompagne-ment de projets associatifs, de « temps citoyens », culturels, éthiquesfait partie de la RSE. Il faut prévoir deux cas : le retour au sein de laCompagnie ou la rupture du contrat après cette période de transitionvers le travail indépendant après validation du projet personnel. Com-ment serait valorisée légalement cette mesure de soutien à l'emploides seniors en dehors de l'entreprise ? Le maintien d'avantages (GP,etc.) pourrait inciter les postulants.

Développement d'un pôle de consul-tants gérant et valorisant l’ensembledes missions et projets en interne etvendant ses prestations à l’extérieur

Il faut arrêter la distinction actuelle entre « mission poubelle » et « projetvalorisant » et rendre attrayante et prestigieuse cette activité rentable. Lamesure permettrait de corriger certains regards ou pratiques négatifs àl’égard de salariés en attente de poste (pas de sigle, de téléphone, deLotus, voire de bureau). Elle peut valoriser des compétences "cachées",être une étape de carrière intéressante entre deux postes opérationnels.Pour exercer efficacement cette fonction, une formation à l'activité deconsultant est indispensable.

Officialisation de postes pourrenfort/remplacement temporaire par desseniors (postes appelés "volants" ou « à la valise »)

Utiliser les savoirs et les expériences des seniors. Motiveret valoriser les seniors par le sentiment d'utilité et la variétédes remplacements. Régler des problèmes de remplace-ments prévus ou pas de titulaires de certains postes « isolés ».

Profiter de la plus grande disponibilité des seniors en constituant unesorte de « réserve chaude » pour des postes spécifiques. Il faudraitdes mesures d'accompagnement pour réduire et compenser les obs-tacles et la pénibilité liés à ces missions hors base. Activité à coupleréventuellement avec celle de consultant car la gestion de la charge detravail entre deux missions peut être problématique.

Evolution carrière en interne

Valoriser les compétences internes des seniors sur desmissions ou projets dormants ou pour l'instant confiés àdes consultants extérieurs. Donner une expertise enconsulting et en gestion de projet à des seniors. Cettecompétence pourrait être exploitée comme consultant in-terne ou pour servir de passerelle vers un départ de l'entre-prise ou pour retour dans un poste "classique" d'AF.

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Création de postes "multi employeurs"(interservices ou inter entités) en interne

Renforcer l'adaptabilité des seniors. Répondre à l'attentede diversité de certains seniors. Optimiser la gestion deseffectifs.

Récompenser cette souplesse et contrer le surcroit de charge et depénibilité due à la pluriactivité pour le salarié (par exemple en accor-dant un jour off entre les deux postes). La productivité globale peutêtre maintenue et cela peut donner une sécurité de permanence pourcertaines fonctions critiques. Mesure qu'il faut coordonner à d'autresdispositifs. Il faut sans doute limiter le "multi" à deux employeurs. Levolontariat est essentiel car ce type de poste nécessite une forte adhé-sion du salarié qui l'occupe.

230 Maintien dans l’emploi

Développement d'une polyvalence "rai-sonnable" et volontaire des personnes etdes organisations

Maintenir l'intérêt du travail par la variété des tâches. Ren-forcer l'adaptabilité. Partager les contraintes et les soutiensau sein des collectifs de travail. Essayer d'associer destâches opérationnelles avec des tâches support.

Mesure qui doit s’appliquer préventivement à tous les âges en faisanttoutefois attention à ne pas fragiliser ceux des seniors pour qui la mo-novalence est bénéfique, voir "vitale", car elle permet des stratégiesd'adaptation qui préservent (besoin de la "familiarité" avec l'emploi etl'environnement de travail).

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Respect de l’interdiction de « faire quit-ter » un poste sans en avoir un autre enperspective sûr à proposer

Eviter la sortie de l'emploi sous diverse formes (inactivité,mission "poubelle", etc.)

Il faut rappeler que le but du management est de faire travailler aumieux les équipes en place. Veiller en particulier aux retours de déta-chements, de mise à disposition, d'expatriation, etc. C'est une bonnepratique de management valable quel que soit l'âge (mais essentiellepour les seniors) qui tient plus du principe que de l'action. Il faut êtrevigilent en temps de crise où le risque d'augmentation des cas existe.

Reclassement des salariés "en attente deposte" qui se trouvent hors d’emploidans diverses entités de la Compagnie

Eradiquer le chômage interne par un retour en emploi volontariste.

Cette mesure est à la fois humaine, sociale et rentable en particulier entemps de crise où la productivité de chacun est un impératif. Pour réussir,elle doit être directive et se faire sur de vrais postes dans le respect des sa-lariés concernés et en tenant compte des exigences des services d'accueil.

300 Ergonomie

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Cartographie des pesées ergono-miques des postes existants et fixationd'objectifs d’amélioration des condi-tions de travail et de la qualité des em-plois. Intégration systématique del’"ergonomie" dans tous les projets.Nomination de référents ergonomie.

Diminuer les contraintes des postes de travail. Faire la pré-vention primaire et secondaire des usures professionnellesphysiques, cognitives et liées à la relation de service.Adapter la conception des postes de travail aux seniors.Veiller à la diversité de composition des équipes projet(dont des seniors).

Cette mesure concerne tous types de discipline ergonomique (physique,psychologique, organisationnelle…). La cartographie doit permettre derepérer et d’agir pour corriger les situations anormales pour les conditionsde travail des salariés quelle que soient leur diversités dont celles liées àl’âge. Il faut veiller à prendre en compte les nouvelles pénibilités (liées àl’évolution de la relation clients, travail en projet, bureau "portable", etc.)ou les contraintes récurrentes (travail debout, port de charges, bruit, etc.).

Prise en compte des effets de la péni-bilité en permettant des départs antici-pés en fonction des contraintes subies

Cette mesure risque de recréer des retraites anticipées et de ne passuffisamment agir sur la réduction des contraintes physiques, cogni-tives et psychologiques en se focalisant sur l'aspect "indemnisation"des pénibilités" subies. A étudier et en particulier sur le critère retenu (la pénibilité subie ou l'impact sur la santé individuelleconstatée). Elle permet par contre une prise en compte de la disparitédes espérances de longévité sur des critères consensuels.

Diminuer préventivement la pénibilité en faisant partir dessalariés qui ont des problèmes de santé ou dont l’évolutionde carrière pourrait être problématique.


3 Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de contraintes au travail

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310 Diminution des contraintes de transport

320 Traitement des restrictions d'aptitude

330 Préservation de la santé

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Interventions et actions pour diminuer lapénibilité des transports domicile - emploiet inter sites

Diminuer la pénibilité des transports en améliorant leurqualité (intervention de l’entreprise auprès des pouvoirs pu-blics, incitation au covoiturage, mis en place de transportspar l'entreprise, etc.) et en diminuant les distances à par-courir (aide à l'accessions à des logements de proximité).

Mesure délicate car l’entreprise n’a pas beaucoup de moyens d’ac-tions. Problème non spécifique aux seniors mais ils y sont particulière-ment sensibles à cause de l'effet "d'accumulation". A mettre aussi enrelation avec d'autres actions comme le télétravail.

Vidéoconférences à la place de déplace-ments professionnels

Limiter la fatigue des déplacements professionnels. L’objectif peut aussi être obtenu par des règles de transport service(OD) plus souples et soucieuses des conditions de travail (horairesmoins fatigants, etc.).

Ré internalisation d’emplois présentant descaractéristiques adaptées aux seniors.

Améliorer le traitement des pertes ou des restrictions d'apti-tude en ayant plus de postes "doux" à proposer en interne.

Les emplois « doux » doivent être des postes à faibles pénibilités et deniveaux de qualification très variés. Il faut répartir leurs implantationspour éviter l’apparition de "ghettos". A noter que la crise conduit à re-prendre en interne des tâches sous-traitées.

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Procédure harmonisée de concertationsur les restrictions d'aptitude (médecin,RH, management, salarié). Suivi statis-tique du traitement des restrictions d'aptitudes.

Faciliter la gestion des reclassements en améliorant le dia-logue entre les parties prenantes et par une meilleure mo-bilité inter sites et inter établissements.

Mesure en cours d’étude au sein d'un groupe de travail santé. Il fautque l’entreprise soit particulièrement vigilante aux effets induits duchoc démographique à venir qui risque d'entraîner une "explosion"des restrictions d'aptitude.

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Mesures de réintégration après tout arrêt de travail long

Permettre un retour réussi dans l'emploi, au bénéfice dusalarié et de l'entreprise en proposant des parcours typede ré intégration (sur des postes identifiés, avec des ac-compagnements en formation, etc.)

Parallèlement à cette bonne pratique d'accompagnement, agir pourdiminuer la longueur des arrêts en aménageant les retours rapidessous réserve de volontariat et d’autorisation médicale car c’est béné-fique au recouvrement de la santé et au maintien en emploi (accompa-gnement et soutien, surveillance médicale, aménagementergonomique du poste, temps partiel, réversibilité du retour, etc.). Encas d'arrêt long, il faut que le management veille au maintien ducontact solidaire avec le salarié. L'allongement des carrières, risqued'augmenter le nombre de cas.

331

Financement par l'entreprise de congésspéciaux de « réhabilitation santé »

Favoriser la récupération de santé des salariés qui en ont besoin.

Ce congé supplémentaire volontaire financé par l'entreprise est prati-quée en Finlande. Beaucoup de paramètres sont à préciser (quelcontenu aux soins, quelle durée, comment est contrôlée l'efficacité etqui décide de proposer ce dispositif au salarié ?). Il faudra faire atten-tion aux éventuelles dérives et aux interférences avec des dispositifsexistants comme les cures financées par la Sécurité Sociale. On peutatteindre le même objectif dans d'autre cadres (suppression de labaisse de salaire en cas d'arrêt maladie pour cure, etc.)

DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires3 Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de contraintes au travail

11


332

333

334

Préservation de la santé et améliora-tion de la capacité de travail par despratiques volontaires « d'attention desoi » (relaxation, sieste, réveil muscu-laire, pause, détente, étirements, mas-sages, etc.)

Détecter des prémices d'atteinte à la santé et agir pourprévenir des troubles plus graves en complément d’unepolitique de prévention. Officialiser des pratiques offi-cieuses (pauses ou siestes) utiles mais encore tabou. Amé-liorer la performance du travail par l'efficacité des pauses.Réduire l'absentéisme.

Ces pratiques individuelles ou collectives doivent toujours être volon-taires, cadrés et basées sur les conseils des médecins du travail. Amé-liorer la quiétude et la convivialité des salles de repli serait utile. Il fautveiller à ce que ces mesures (dont certaines sont un peu "anecdo-tiques") ne soient pas la justification d’une augmentation de pénibilitédu travail. Attention aussi à ce que ces mesures éludent les questionsd'organisation collective du travail en se focalisant sur les aspects indi-viduels des problèmes. L'organisation de réelles pauses de récupéra-tion dont la prise doit être flexible est un vrai sujet pour lequell'encadrement de proximité doit être formé.

Réorganisation et recentrage des acti-vités médicales au sein des servicesde santé sur les populations à risquesparticuliers, tant individuellement quecollectivement.

Ce point doit être traité dans le cadre du bouleversement actuel desrègles de fonctionnement et des missions des services de santé autravail qui consacrent déjà du temps aux cas particuliers.

Accompagnement des maladies chro-niques, de longue durée ou lourdes

Maintenir dans l'emploi malgré des atteintes à la santé.Lutter contre l'exclusion du travail.

Une activité professionnelle volontaire et adaptée est un facteur deguérison. Mesure liée à celle sur la gestion des arrêts longs.

341

Meilleure implication des salariés dansl'aménagement de leurs postes de travail(locaux, équipements, etc.) ainsi quedans l'organisation du travail grâce à unedémarche participative. Souci d'éviterune succession trop rapide, profonde etfréquente ou le cumul de réforme desmétiers. Consultation des salariés et avisdes experts systématique dans l'élabora-tion et la mise en œuvre des évolutionsd’organisation.

Améliorer la "qualité" des emplois (et en conséquence leurcompétitivité) avec les titulaires, le management et les au-tres «parties prenantes » en donnant des marges de ma-nœuvre, de la latitude d’organisation et des moyens.Répondre aux exigences de santé et de sécurité au travail.Dans le cadre des contraintes professionnelles et du res-pect des règles de l'art, donner la plus grande latitude pos-sible dans la réalisation des tâches (organisation, méthodeou rythme de travail). Desserrer le ratio production/tempspour les seniors. Dans les changements d'organisation,tenir compte des stratégies d'exécution des tâches (réellespar rapport à prescrites) ainsi que de l'impact des évolu-tions sur la population senior.

La possibilité d'interagir dans l’organisation du poste de travail est unfort facteur du bien être en particulier pour les seniors. Mesure pouvantêtre intégrée à une charte seniors et à la formation du management.Elle est cohérence avec les objectifs de simplification des process etde responsabilisation. Proposer des évolutions pour augmenter la per-formance de réalisation des tâches est un devoir qui pourrait s’exercerau sein de groupes d’optimisation professionnelle animés par le mana-gement. Les seniors ne sont pas moins productifs sous réserved'adapter leur rythme de travail.

340 Organisation du travail

Permettre un suivi médical renforcé en fonction des be-soins pour faire de la prévention en tenant compte de l'étatde santé des salariés.

342

Chasse aux tâches parasites Baisser la contrainte temporelle. Lutter contre le présen-téisme inactif. Adopter de bonnes pratiques (horaire desréunions...). Libérer plus de temps pour le collectif de tra-vail, l'échange d'informations informelles, de réelles pauses. Augmenter ainsi la qualité des emploiset la capacité de travail.

Recommandation majeure (plus que mesure) - non spécifique seniors -de progrès continu qui est délicate car les temps libérés ne doiventpas être absorbés par une augmentation de productivité. Il faut aussides temps "improductifs" qui sont indispensables pour bien travaillerdurablement, il ne s’agit donc pas d’augmenter la productivité directemais de transférer des temps contraignants pour des périodes utiles(relationnel, réflexion, pause, etc.) qui renforcent l’efficacité du travail.

12


343

344

Facilités accordées aux seniors pour pra-tiquer des activités de développementpersonnel (langue, anti stress, etc.) faitessur des jours RTT et financés par l'entre-prise pour les seniors volontaires

Permettre la "décompression", l’utilisation profitable desRTT et mieux concilier vie professionnelle / vie privée.

Non spécifique séniors. Pourquoi réserver le financement d’activitésaux seuls seniors au risque de rendre jaloux les autres salariés ? Le vo-lontariat est indispensable (l’utilisation des RTT est un droit individueldes salariés dont certains n’ont pas forcément envie de pratiquer desloisirs dans un contexte professionnel).

Développement du télétravail et travailnomade

Equilibrer vie privée / vie professionnelle. Baisser lescontraintes de transport. Donner de la souplesse aux em-plois du temps. Répondre aux restructurations pour per-mettre le maintien des activités dans les bassins d'emplois.Accroître la productivité.

Il faut bannir le télétravail "total" qui isole le salarié. La présence dansl'entreprise doit donc être régulière pour maintenir le lien social avec lecollectif de travail et le management. Il faut accompagner cette organi-sation (équipement de travail, formation, etc.). Beaucoup de postessupports voire opérationnels sont éligibles et pas seulement ceux où letravail est "stockable".

400 Formation

402

404

401

Formations générales (savoirs être etfaire transverses) privilégiant les com-pétences liées aux évolutions des métiers

Améliorer l'employabilité intrinsèque permettant une adap-tabilité aux évolutions des métiers. Apporter de la "culturegénérale" (langues, NTIC, gestion et connaissance de l'en-treprise, etc.) en veillant scrupuleusement aux mises enpratique rapides et durables. Adapter la formation au ca-ractère relativement imprédictible à long terme de la GPECsur l'évolution qualitative des emplois. Faciliter les reclas-sements.

Mesure complémentaire ou alternative aux formations métier. Elle pour-rait en partie être réalisée par e-learning ou accès libre aux espaces for-mation sur des temps affectés spécifiquement à ces formations car ilfaut absolument considérer que le e-learning représente une réellecharge à faire pendant le temps de travail. Le rééquilibrage de l'effort deformation au profit des formations générales concerne les salariés quelque soit leur âge. Les formations généralistes ou les capacités d'adapta-tion sont à développer dès l'embauche.

Stage conséquent après 25 ans d'acti-vité professionnelle

Stages avec enseignements obligatoires et modules à la carte en fonc-tion des besoins. Cette mesure dont la systématicité n’est sans doutepas nécessaire peut être une conséquence des points carrière.

403

405

Incitation à la Validation des Acquis del'Expérience

Valoriser, reconnaître l'expérience et motiver à formaliserles acquis. Favoriser la mobilité et le turn over. Permettre lamise en place de projets professionnels. Dispositif légal de reconnaissances externe et interne du dynamisme

et de la compétence dont il faut aider la mise en œuvre. Cela a desconséquences économiques. Promouvoir aussi les périodes de professionnalisation (formation en al-ternance sur son métier ou pour une reconversion). La VAE aurait inté-rêt à se faire avant l'âge de seniors car elle prépare l'employabilité deceux-ci.

Possibilité de prise de DIF « par anticipation » Amplifier l'exercice des DIF pour favoriser les reconversions

internes ou externe et réduire la dette de l'entreprise.Abondement des DIF pour les seniors

Avoir l'occasion d'une "révision générale" des connaissancesutiles au travail. Favoriser l'adaptation et le changement.

4 Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

406

Suivi renforcé des prescriptions et desréalisations de formation. Mise en placed'indicateurs généraux et d'alertes indivi-duelles sur les dérives. Lutte contre lesno-shows.

Renforcer la rentabilité des formations en ayant une actionvolontariste pugnace sur les projets de formation et leursréalisations. Maintenir et développer les compétences.

Mesure d'amélioration continue à poursuivre. Tous les salariés sont concer-nés par cette mesure mais l’effort de formation doit être maintenu en faveurdes seniors. Il est nécessaire de responsabiliser le management de proxi-mité et les salariés su l’importance de la formation. Les stagiaires doiventcomprendre pourquoi ils suivent une formation. Il faut gérer avec "bienveil-lance" le retour de formation pour que les salariés formés puissent mettreen pratique "sans stress" les acquis de la formation dont ils ont bénéficiée.13

DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires

503

Sondage (anonyme et collectif) auprèsdes plus de 55 ans sur leur intention de départ

Pouvoir fiabiliser statistiquement la GPEC dans le contextenouveau de la LFSS. Permettre d’avoir indirectement desinformations sur la motivation et donc le niveau de bien-être des salariés au travail.

Dispositif plus facile à réaliser que l'enquête individuelle. Le sondagepourrait être intégré à un baromètre sur l'appréciation du travail, lesmotivations qui président au choix de partir en retraite ou de rester en activité, l'acceptation d'informer l'employeur de son choix, etc.

5 Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite

501

502

Assistance confidentielle à l'élabora-tion du projet de vie (passage de l’ac-tivité à la retraite)

Dès 50 ans, proposer d’aider les seniors à faire leur choixde fin de carrière en clarifiant avec l’aide d’un expert les cri-tères présidant au choix de date de départ en retraite (bilandes droits, des charges, etc.). Grâce à la probable expres-sion volontaire du salarié sur son choix, fiabiliser la GPEC.

Les bouleversements législatifs, la complexité des droits et leur évolutionconstante exacerbent le besoin d’aide sur la retraite. L’assistance pour-rait être apportée par un expert indépendant extérieur financé par l'en-treprise. La déontologie scrupuleuse ; la confidentialité et le respect dulibre arbitre de chacun sont indispensables. Il y a une forte probabilitéque la majorité des seniors conseillés, informeront leur management deleurs intentions.

Enquête déclarative d'intention de dé-part auprès des plus de 55 ans

Faut-il accompagner cette enquête d’incitation à déclaration en «échange » de bénéfices annexes pour les salariés qui font part de leursintentions ? Il n’y a aucune interdiction de demander un choix au sala-rié mais aucune obligation pour celui-ci de répondre et la réponse se-rait légalement non engageante. Cette mesure devient une démarchede l'employeur obligatoire pour les salariés entre 65 et 70 ans. "L’en-quête" devrait plutôt être intégrée à l'entretien de carrière. Attentionaux réactions de méfiance des salariés sur une question sensible.

500 Accompagnement à la décision

Avoir une meilleure estimation des dates de départ en retraite pour gérer les effectifs au niveau individuel.

407

Adaptation des formations et de leur validation aux spécificités des seniors

Améliorer l'efficacité des formations. Lutter contre l'éven-tuelle peur d'aller en stage. Adapter les sujets, les conte-nus, la pédagogie le rythme, la composition des groupes etle contrôle des acquis des stages. Rendre les formationsaccessibles quels que soient les niveaux et la diversité desstagiaires.

En fait les difficultés de formation sont très variables en fonction desmétiers et des populations et des types d’apprentissages. Il faut queles formations soient aussi adaptées aux seniors en tenant compte del'expérience, en mêlant théorie et cas pratiques, et en intégrant la no-tion de « désapprentissage » car l'expérience et la mémoire sont par-fois des handicaps dont il faut faire le deuil.

408 Pas d'exclusion des seniors des forma-tions dont « hauts potentiels », fusionKLM…

Avoir des pratiques exemplaires. Ne pas perdre de candida-tures à potentiel.

Principe de bonne pratique plutôt que mesure de discrimination posi-tive. Attention aux effets pervers d'éventuels quotas.

409Enrichissement des formations en mana-gement en y intégrant l'aspect gestiondes âges

Augmenter la compétence managériale sur gestion desâges et plus largement sur la gestion de la diversité. Faireévoluer favorablement les représentations sur les seniors.

Mesure essentielle particulièrement en faveur du management deproximité. Il faut aussi former le réseau ressources humaines à la ges-tion des âges. L’adéquation de ce type de formation avec le e-learningn’est pas évidente.

410Actualisation des connaissances et savoirêtre de l'encadrement senior sur son rôlede manager

Maintenir l'efficacité des seniors sur des postes d'encadrement

C'est le pendant de la mesure précédente.

4 Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation

14


511

504Systématisation et anticipation de la formation "préparation retraite"

Accompagner ce passage. Alléger le contenu de cette for-mation. La programmer au moins 6 mois avant la retraite.

Mesure sans impact sur l'employabilité des seniors mais lié à leur management de toute fin de carrière. En profiter pour enclencher leprocess de transmission des savoirs.

510 Rythme de travail

Jours de repos supplémentaires en fonc-tion de l’âge

Donner une souplesse aux emplois du temps des seniors. Aller au delà de ce qui existe déjà. Privilégier une prise de jours régu-lière, souple et adaptée au repos et aux nécessités de la vie privéeainsi qu'aux contraintes de service.

512

513

Possibilité de conversion des augmenta-tions de salaire en temps libre

Baisser le coût direct des emplois seniors. Donner une alternative de reconnaissance utile pour le bien-être des seniors.

Le volontariat et la réversibilité de ce choix en cas d’impondérable dela vie sont indispensables. Cette mesure risque d'être inadaptée auxsalariés qui ont des faibles revenus ou/et de fortes charges. L’ordre degrandeur serait environ une journée de congés supplémentaire parmois pour chaque année. L’entreprise a aussi la possibilité d’abonderle dispositif pour l’encourager. Ces congés doivent être répartis et nonthésaurisés pour qu’il y ait un effet sur le rythme de travail. Cette me-sure pourrait interférer avec celles sur le temps partiel.

Organisation des temps partiels par l’em-ployeur et compensation de la perte deproductivité pour les services impactés.Incitation des salariés par "abondements" (cotisation retraite sur la base du tempsplein, abondement salarial pour que larémunération soit supérieure au proratatemporis, etc.), amélioration des condi-tions de retour en temps plein, accès à laformation, heures sup, promotion, etc.

Développer les possibilités de rythme de travail « à la carte »(temps partiels, temps alternés, etc.) en particulier dans lesderniers mois avant le départ en retraite en étant plus res-pectueux des contraintes de service.

Donner plus d'initiative au management pour développer diverses pos-sibilités (travail saisonnier pour répondre aux tensions d'effectifs, travailune semaine sur deux, etc.). Veiller au respect des contraintes de ser-vice. La mesure ne doit pas conduire à une anticipation de départ enretraite mais à baisser la pénibilité. Veiller au risque de désinvestisse-ment des salariés concernés.

514

Emploi partagé par deux seniors (ou unsenior et un autre salarié)

Organiser le passage au mi-temps. L’entreprise pourrait compenser en partie la perte de salaire pour inciterau passage à mi-temps car cette mesure peut représenter une aug-mentation de productivité. Un poste pourrait être tenu par deux seniorsà 60% pour baisser leur rythme de travail. Dispositif applicable pour desactivités compatibles avec cette organisation du travail.

515

Modification du mode de rémunérationdes décalés et amélioration des condi-tions de passage décalé vers administratif

Favoriser l'abandon des décalés qui aujourd'hui freine les mobilités des seniors concernés.

Vrai problème de fond non spécifique seniors, socialement très difficile àrégler car cela impacte les revenus sur des salaires parfois relativementbas. Des pistes existent pourtant (capitalisations des suggestions, etc.),voire sont déjà appliquées (biseau de perte des décalés).

516

Promotion de la Retraite Progressive Permettre un départ en retraite progressif à des conditionsavantageuses pour l'entreprise et les seniors concernés.

Dès 150 trimestres de cotisation et 60 ans, liquidation provisoire de laretraite, puis travail à temps partiel avec cumul salaire, et pension. Dis-positif très peu utilisé qui est différent de la PRP et est intéressant pourle salarié et l'entreprise sans avoir les effets pervers du cumul emploi-retraite.

5 Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite

15

DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires6 Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat

602

601 Formation par duo jeunes/seniors Enrichir les formations. Augmenter la cohésion intergénéra-tionnelle.

Mesure couteuse en personnel et qui induit une pédagogie plus com-plexe. La diversité des profils des formateurs est plus essentielle que lavariété de leurs âges.

Mise à disposition d'un site intranet de partage de savoirs faire et d'expé-rience

Le site permettrait la transmission de savoirs informels qui peuvent serévéler utiles pour maîtriser les aléas (cas hors de la procédure de tra-vail). De type Wikipédia, le site doit être très concret (vidéo, etc.) etpourrait être géré par des seniors (pour la validation des informations.L’enrichissement du site pourrait être encouragé par primes (type PIQ).

603

Méthodologie et outil simple de capitali-sation - transfert des savoir-faire utilisa-bles pour tous les postes et dans tousles cas de changement de titulaire (dontsuit à départ en retraite)

Transmettre les règles de l'art, des gestes professionnels,des compétences de gestions des situations de change-ment, des aléas et de crise. Ne pas perdre des connais-sances et savoir-faire techniques ou informels.Sauvegarder des compétences clefs ou en partie renduesobsolètes par l’innovation mais souvent indispensables.

L’utilisation de cet outil peut être l'occasion de réflexions du titulaire etde son successeur sur les évolutions souhaitables du contenu et desprocess du poste en vue de les optimiser. Un outil informatique detransmission de savoirs (Débriefing) a été expérimenté il y quelques an-nées. Il était très lourd et uniquement utilisable pour des postes cri-tiques. Il faudrait également réfléchir à permettre des périodes derecouvrement pour tout passage de relais y compris avant départ enretraite. La valorisation et l'organisation du tutorat sont également desparamètres à optimiser pour encourager cette mesure.

604

Constitution de « binômes » : tandemsjeunes – seniors et développement deparrainage - mentorat

Echanger les connaissances, les savoir-faire, les expériences,les compétences techniques et les méthodologies de travail.Sortir de la logique de comparaison entre générations pour unelogique de synergie. Rechercher les complémentarités pouraugmenter la compétence collective. Eviter la marginalisation.

Développer l’enrichissement réciproque entre générations. Par exem-ple, échanger expérience et connaissances de l’entreprise (ses fonc-tionnements, ses codes, ses ressources) contre compétence eninformatique.

605Prise en compte de la performance col-lective dans l'évaluation annuelle des per-formances et fixation d’objectifs auniveau des « équipes ».

Modifier des pratiques d'évaluation en y intégrant l'aspectcollectif au-delà de l'appréciation des compétences indivi-duelles. Corriger les travers d'un excès d'individualisationparticulièrement préjudiciable aux seniors.

Principe essentiel. Le manager peut être apprécié sur sa compétenceà rendre performante son équipe.

606

Contribution privilégiée des seniors dansla remontée et le traitement des dysfonc-tionnements ainsi que dans la gestiondes situations rares ou exceptionnelles

Optimiser la gestion des aléas. Valoriser et reconnaître l'expérience. Renforcer le sentiment d'utilité. Transmettreles règles de l'art. Donner des marges de manœuvre dansl'activité professionnelle.

On peut profiter de la liberté de parole et de l’expérience des seniorsmais il serait utile que la remonté des dysfonctionnements soit favori-sée à tous âges. Il ne faut pas démobiliser les autres générations etcertains seniors peuvent être trop conformistes et favoriser l'immobi-lisme. Mesure délicate car il est difficile de lutter contre le sentimentfaussement rassurant de maîtriser totalement les situations de travail etde promouvoir la remise en question..

607

Apprentissage en alternance et générali-sation à tous les âges et non seulementpour les embauches

Améliorer la capacité de travail. Transmettre des savoirs in-ternes. Augmenter le travail entre générations. Etendre lalongueur des carrières par une entrée dans l’emploi plusprécoce que par les autres modes de formation. Etendrel’alternance aux reconversions internes quel que soit l’âgede salariés concernés.

Il faut valoriser la fonction de maître d'apprentissage et la promouvoirauprès des seniors.

608

Composition intergénérationnelle deséquipes

Permettre le travail partagé entre générations pour favoriserun soutien réciproque dans des collectifs de travail équilibrés.

Ce principe est recommandé car la composition de toute entité a inté-rêt à être diversifiée (mixité entre jeunes, âgés, diplômés ou pas, H/F,etc.). Cela représente une contrainte forte d'organisation des équipes.

Transmettre les savoir-faire implicites basés sur l'expé-rience ou la formation. Valoriser les seniors et les jeunes.

16

DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires7 Mesures d'accompagnement et d'engagement politique RH

701

702

703

Suivi des mesures de l'accord et del'employabilité des seniors par tableaude bord simple et partagé

Obligation légale Il faut retenir des indicateurs utiles, reproductibles, complémentaires, li-sibles, fiables, fidèles, etc.

Complément des bilans sociaux pardes indicateurs "gestion des âges"

Cette mesure permet d'anticiper la Loi sous réserve de retenir les indi-cateurs qui seront obligatoires. A compléter par une éventuelle com-mission "Seniors" du CCE ou mieux une commission "diversité".

Contrats d’objectifs seniors Fixer des objectifs pluriannuels au management supérieuren matière d'employabilité des seniors. Communiquer lapolitique « seniors ».

Les contrats permettent d'avoir une vision de la politique « seniors »dans le moyen terme. Et doivent être cohérents avec les objectifscontenus dans le volet senior de l’ATGPE.

704

Mesure régulière de la capacité de travailpar baromètre confidentiel

Avoir une image des variations de capacité de travail col-lective pour piloter les plans d'actions en sa faveur. Par ail-leurs, une alerte sur une baisse brutale ou forte de capacitéde travail individuelle pourrait servir d'alerte pour prévenirdes problèmes de santé et des difficultés d'employabilité.

La mesure de capacité de travail (équivalent du Work Ability Index fin-landais) concerne tous les âges. Le questionnaire auto administréconfidentiel régulier est couplé avec un examen clinique. En casd'alerte et avec l'accord du salarié, les difficultés pourraient être trai-tées avec le salarié, sa hiérarchie, le médecin du travail et tout tiersutile. Attention à ne surtout pas dévoyer cette mesure pour en faire unoutil de sélection ou de contrainte. Se méfier aussi de la variabilité decet index composite fait de questions intéressantes mais qui n'ont pasgrand rapport entre elles. Cette mesure incite à se poser la questionde la définition et de la capacité de travail et de ses déterminants indi-viduels et collectifs. Le WAI serait promut par le gouvernement fran-çais. Mesure intéressante mais potentiellement dangereuse en fonctionde la culture managériale, sociétale et des risques de dévoiement. Aéventuellement appliquer avec d'extrêmes réserves.

700 Diagnostic/Tableau de bord

705

706

Intégration de questions spécifiques «gestion des âges » (motivation au travail,choix de départ en retraite, etc.) dans lesondage d’opinion régulier

Avoir une meilleure visibilité des intentions de fin de car-rières, des motivations de départ ou de maintien dansl'emploi, de l'attitude et du ressenti des seniors vis-à-vis deleur travail et de l'entreprise.

Cette mesure suppose l'acceptation de transparence sur l'avis des salariés.

Communication régulière sur les mesuresde gestion des âges

Positiver le changement. Sensibiliser sur le dossier seniors. Il faudrait veiller à ne pas occulter la réalité et les éventuelles difficultés,les obligations de compromis pour gérer les contradictions amplifiéspar la nécessaire gestion de la crise.

Se doter d'indicateurs officiels.

710 Image

711Ritualisation des étapes de carrière dontle passage en retraite

Redonner de la reconnaissance, du lien social et de l'hu-manité au travail par un retour raisonnable aux anciennespratiques marquant les étapes des carrières et en particu-lier le départ en retraite.

Les pratiques actuelles sont variables en fonction des entités. Il fau-drait promouvoir des célébrations à faire au niveau du management deproximité mais pouvant être patronnées par le management supérieur.On pourrait revenir aux anciennes pratiques en restant simple, léger ethumain. Dans le même ordre, il faudrait améliorer l'information sur lesdéparts pour l'ensemble de la compagnie.

17

715 Communication et évènementiel atten-tifs à refléter et valoriser les diversitésdont seniors

Accompagner et aider les modifications positives de repré-sentativité des diversités dont celles concernant les diffé-rentes générations. Rééquilibrer les pratiques par rapportau jeunisme culturel.

Mesure qui concerne les conventions, les journaux internes, etc. A contrario, il faut faire attention que dans certaines manifestations, il n'y ait pas que des seniors.

721Création d'un site intranet "gestion desâges" (expression, échanges, sondages,informations utiles, etc.) régulé par unmodérateur

Permettre l'expression. Recueillir des signaux faibles demalaise. Informer. Changer les regards des générations lesunes sur les autres. Recueillir des propositions d'actions.Rendre acteurs les salariés sur la gestion des âges.

Le site devrait être régulé efficacement pour laisser de la liberté sansdérive (stigmatisation, rivalités, blogs uniquement "seniors", etc.). Pourêtre efficace, il faut que le site vive et soit donc utilisé par un nombresuffisant de salariés. Mesure non spécifique seniors à l'efficacité aléatoire.

722 Aménagement d'espace conviviaux decommunication informelle

Favoriser le lien social, la transmission réciproque. Compenser la pression temporelle et l'individualisation.

Bonne pratique non spécifique seniors. Avec l'augmentation de pro-ductivité et les contraintes d'exploitation, les temps et durées d'accèsà ces espaces ne sont pas faciles à réguler.

723Mise en place d'une hot line « gestiondes âges » (expression/alerte/recours)sous l'égide d'un référent indépendant

Permettre l'expression. Recueillir les signaux faibles de mal-être. Administrer d'éventuels recours.

Le risque de mise en place d’un service "bas de gamme" est à gérer. Il ne faut pas multiplier les dispositifs (tel que celui de traitement duharcèlement). Ce rôle peut être fait utilement par le management et lesservices de santé et sociaux. La question essentielle n'est-elle pasl'utilisation et la remontée des signaux faibles ?

724

Animer des conseils générationnels et intergénérationnels

Associer toutes les parties prenantes au suivi des actionsen faveur d'une bonne gestion des âges et aux règlementsdes problèmes avec une approche pluridisciplinaire. Rendreacteurs les salariés sur la gestion des âges.

Il y a un risque de lourdeur de fonctionnement de commissions spécia-lisées, groupe de réflexion et de proposition, observatoire des pra-tiques, etc. L'intérêt et l'efficacité de cette mesure dépendentbeaucoup de la culture et de l'esprit dans lequel elle serait faite. Définition délicate (quelle composition, Quels pouvoirs auraient ces instances ?)

DescriptionN° Objectifs/Finalité Commentaires7 Mesures d'accompagnement et d'engagement politique RH

712

Adoption d'une Charte gestion des âges S'engager au plus haut niveau de l'entreprise sur l'amélio-ration du bien-être au travail, de la motivation, de la capa-cité de travail visant à augmenter la performance du travailqui permettrait un allongement sain et efficace des car-rières.

Attention à la cohérence entre le contenu de la Charte et les pratiques.L'exemplarité et l'application sont essentielles à sa crédibilité. Une la-bellisation type "Vigeo" (20 k€) est surtout marketing mais peut faciliterla présomption de conformité avec la LFSS. Quelle est l’intérêt de lamultiplicité des chartes ?

713

Réalisation d'une campagne externe (publicité) sur la fierté des salariés AF de tous les âges à servir nos clients de tous âges

Valoriser la complémentarité des âges. Renforcer les senti-ments de fierté et d'appartenance. Se mettre en adéqua-tion avec le vieillissement de la clientèle.

Il faut que la forme et contenu de la publicité soit adaptés à la fois ànos clients et aux salariés. Le concept de la diversité aurait intérêt às'intégrer de façon pérenne à la communication institutionnelle et auxcampagnes classiques de publicité. Application délicate n termed'image perçue par les clients et les salariés.

714

Réalisation de campagnes internes surles atouts de chaque âge sans comparai-son mais en insistant sur la richesse et lacomplémentarité de la diversité

Améliorer l'image des seniors. Casser les représentationsnégatives auto prédictives. Renforcer la cohésion intergé-nérationnelle.

Les campagnes devraient être originales (humoristiques ou sensiblesmais toujours équilibrées entre respect, autodérision, etc.) et cohé-rentes avec les pratiques.

720 Expression/ Liens intergénérationnel et cogénérationnels

18


725Entretien de liens formels entre retraitéset actifs sous couvert de la Compagnie

Transmettre la culture. Reconnaître les seniors. Renforcerles sentiments d'appartenance.

Attention à ne pas freiner le changement. Dispositif qui serait redon-dant avec des associations existantes. Quel est l'intérêt pour les se-niors encore en activité ?

731

Accès à des soins (check up réguliers,examens particuliers en complément deceux pris en charge par la sécurité so-ciale, etc.) ; financement complémentairede la mutuelle ; conseils et aide pour unemeilleure hygiène de vie (lutte contre lesaddictions, pratique sportive, relaxation,meilleure nutrition, etc.) en partenariatavec la mutuelle, le CCE et les CE...

Préserver la santé. L’accès gratuit à des soins, à des bilans de santé est déjà fait en partie. Son extension est un problème de moyens financiers.

732Aides au soutien des proches âgés(congé rémunéré pour accompagner lafin de vie de proche, etc.)

Attention aux risques "d'intrusion" dans la sphère privée des salariés.

Participation de l'entreprise aux frais de scolarité des enfants en formation supérieure.

Dispositif dans l'air du temps avec les mesures gouvernementales récentes mais non spécifique seniors et inégalitaire.733

Développement de services de proximité(« conciergerie ») sur les lieux du travailen association avec CE/CCE (servicesbancaires, alimentation, pressing, sport,loisirs, etc.)

Améliorer l'équilibre vie professionnelle / vie privé.. Donner un bénéfice à l'allongement des carrières. Diminuer les contraintes quotidiennes et assouplir les emplois du temps. Répondre à des besoins spéci-fiques des seniors.

Attention à ce que ce ne soit pas l'alibi pour favoriser des conditionsde travail un peu extrême.

734

735 Assurance « dépendance » fin de vie(couverture perte d'autonomie en com-plément du régime prévoyance)

A coordonner avec l'éventuelle future cinquième branche de la sécuritésociale financée par la collectivité.

730 Bénéfices annexes à l'emploi pour les seniors

7 Mesures d'accompagnement et d'engagement politique RH

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