BELGIQUE - BELGIEP.P.

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BUREAU DE DEPOTBRUXELLES 1

bulletin trimestriel d’information du COTA asblISSN : 0773-5510 | COTA asbl 7, rue de la Révolution 1000 Bruxelles | N°101 • trimestriel • décembre 2003 / 3€E

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DOSSIER : LE SUIVI

LE SUIVI(SME ?)

Les données sont rares sur la façon dont les ONG belgespratiquent le suivi de leurs interventions 1. Il semble que les systèmesde suivi soient souvent perçus comme trop contraignants voireinutiles. La plupart des ONG y sacrifient une part de leurs temps et deleurs ressources; quelques-unes, avec la volonté sincère de sedonner les moyens de réfléchir aux conséquences de leurs actions,d’autres avec le remords d’avoir à se modeler aux intérêts desbailleurs ou des évaluateurs externes.Le peu d’enthousiasme, un certain manque de rigueur, l’insoucianceface aux enjeux, la difficulté de maîtriser certains outils ne sont pasles seuls facteurs limitant l’existence de systèmes efficaces. Mêmelorsqu’on a parfaitement conscience des enjeux du suivi, il n’est pasfacile de parvenir à intégrer les exigences du terrain avec celles insuffisamment flexibles de l’administration (en particulier lorsque lesbailleurs de fonds sont multiples et imposent chacun leurs propresnormes).Certes, le principe de redevabilité à l’égard du bailleur est légitime etles exigences accrues de ce dernier peuvent stimuler les prises deconscience. C’est la portée du principe qui devrait pouvoir être remi-se en question. Les critères qui justifient les normes devraient pouvoirêtre davantage négociés. Mais pas seulement au nom de l’intégritéinstitutionnelle, politique ou culturelle des ONG du Nord mais aussi decelle de leurs partenaires du Sud, trop souvent impliqués de fait sansjamais avoir été consultés. La faute n’en incombe pas seulement auxtechnocrates de l’administration. Il y a un autre niveau de responsa-bilité : celui des ONG qui à leur tour exigent de leur partenaires qu’ilsse plient à des procédures rigoureuses sans prendre la peine de leuren expliquer les tenants et les aboutissants. “Le bailleur l’exige. Point

à la ligne”. Elles font aux autres, ce qu’elles n’ai-ment pas qu’on leur fasse…Il ne s’agit pas seulement d’imposer un cadre delisibilité à la gestion des projets ou de se plier àune formalité administrative supplémentaire. Unsystème de suivi, c’est aussi un moyen demieux impliquer les partenaires à une action dedéveloppement. Encore faut-il pouvoir le justi-fier, le discuter avec eux, ce qui sous-entend dela part de l’ONG du Nord une transparence tota-le sur les modes de financement, les relationsavec les bailleurs, l’idéologie et le fontionnementde l’institution. Instaurer un système de suivi,c’est donc aussi accepter d’être remis en causepar le partenaire...

1Une étude sur les outils de gestion de projets est en cours au COTA.Elle abordera notamment la pratique du suivi dans les ONG belges.Responsable : HEDIA HADJAJ [hedia.hadjaj@cota.be]

EDITEUR RESPONSABLECOLETTE ACHEROY7 RUE DE LA REVOLUTION 1000 BRUXELLES BELGIQUE

RÉDACTIONSTEPHANE BOULC’H[STEPHANE.BOULCH@COTA.BE]

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LE SUIVI, UNE DÉMARCHE EXIGEANTE AU SERVICE DE LA QUALITÉ DESACTIONS DE DÉVELOPPEMENT (SECRÉTARIAT TECHNIQUE DU F3E)

METTRE L’ACCENT SUR LE SUIVI, LE METTRE EN PLACE ET LE PRATI-QUER. VERS UN “PROGRAM INFORMATION MANAGEMENT SYSTEM”(PIMS) (F. LÉONARD)

DE LA GESTION PAR LES RÉSULTATS À LA GESTION PAR L’IMPACT :QUELLES CONSÉQUENCES SUR LE SUIVI DES ONG (M. TOTTÉ)

FORMALISER LE FLUX D’INFORMATION AU SEIN DES PROJETS.L’EXEMPLE DE CARITAS SECOURS INT. (CSI) (J-J. QUAIRAT, S. BOULC’H)

UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE POUR L’ANALYSE STRATÉGIQUE, LA PLA-NIFICATION, LE SUIVI ET L’ÉVALUATION DE PROJETS DE DÉVELOPPE-MENT (F. PARENT, Y. COPPIETERS, C. NSENGA MIKANDA)

CHRONIQUE DE LIVRES

FORMATIONS - ÉVÈNEMENTS

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éditorial

� sommaire

ECHOS DU COTA est un trimestriel d’information qui suggère et analyse des alternatives technologiques et des savoir-faire pour susciter la réflexion, inspirer desexpériences, lancer des débats, influencer des projets de développement.

Le COTA est une ONG de coopération au développement reconnue par la Direction Générale de la Coopération au Développement (DGCD), active dansl’éducation et l’offre de services aux acteurs de la coopération : information, documentation, appui méthodologique, études-recherches, identification etévaluation d’interventions.

Le COTA est spécialisé dans les technologies et les méthodologies du développement.

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Peu d’organisations de solidarité internationale fran-çaises disposent d’un dispositif de suivi formalisé.Une enquête épistolaire, réalisée en 2003 auprès de24 organisations membres du F3E dans le cadred’une capitalisation sur les conditions d’efficacitéd’une évaluation, a confirmé ce constat : 5% décla-rent s’être dotées d’un système de suivi-évaluationformalisé, 16% déclarent avoir mis en place un sys-tème de suivi-évaluation fondé sur l’utilisation ducadre logique et la mise en place d’indicateurs, 18%déclarent avoir confié une mission spécifique desuivi-évaluation à une ou plusieurs personnes deleur équipe.

Ce constat s’explique par une culture méthodologique qui resteencore à développer et par la difficulté de mobiliser les moyensnécessaires qui pourraient être consacrés au suivi (temps, res-sources humaines, formation). On constate toutefois une évolu-tion positive, notamment à travers la diffusion progressive desdémarches d’évaluation et le recours plus systématique à desoutils de programmation comme le cadre logique, lesquels favo-risent la formalisation des démarches de projets. Par ailleurs,certains nouveaux mécanismes de cofinancement comme lesconventions-programmes du ministère français des Affairesétrangères visent en particulier le renforcement institutionneldes organisations de solidarité internationale à travers, notam-ment, le développement d’activités transversales comme lesuivi-évaluation, la capitalisation, la formation et l’échange d’expériences.

QUELLE DÉFINITION DU SUIVI ? EN QUOI S’ARTICULE-T-IL AVEC L’ÉVALUATION ?

Le suivi peut être défini comme un processus continu de col-lecte et de traitement de l’information. Activité interne à l’exécu-tion d’une action, il doit favoriser une connaissance approfon-die, évolutive et critique de l’action en cours de réalisation.Le suivi est donc un exercice complémentaire de l’évaluation,voire un préalable indispensable à la mise en œuvre d’évalua-tions réellement utiles et efficaces. Mais le suivi se distingue del’évaluation, dans la mesure où il est une démarche continue,un outil de gestion au quotidien, contrairement à l’évaluation,qui intervient ponctuellement pour porter une appréciation àpartir d’une certaine prise de recul.Les deux exercices peuvent cependant s’articuler et donner lieuà des démarches de “suivi-évaluation” que l’on peut définircomme un exercice d’analyse “à chaud”, préalable à d’éven-tuelles décisions de réajustements. Le suivi-évaluation permetun pilotage réel et qualitatif. Inséré dans le rythme de l’action,l’exercice peut être difficile à mener mais il constitue un véri-table enjeu pour la qualité des actions.

LES ENJEUX QUE POSENT UN RECOURS PLUS SYSTÉMATIQUE À DES DÉMARCHES DE SUIVI

La mise en place de dispositifs de suivi adaptés doit permettrede répondre à certains enjeux contemporains de la coopérationau développement :� L’enjeu de l’efficacité, pour répondre à l’exigence croissante

d’amélioration de la mise en œuvre des projets et à l’impor-tance accordée à la mesure de leurs résultats et effets, tantpar les partenaires et les bénéficiaires que par les financeursinstitutionnels.

� L’enjeu de l’évaluation, et en particulier de l’évaluation de l’im-pact des actions sur le long terme : un dispositif de suivi ins-crit dans la durée et dans le rythme de l’action permet de pré-parer les temps d’évaluation, en particulier externe, en favori-sant l’actualisation de la situation de référence, le recueil dedonnées régulières sur le déroulement du projet et l’évolutiondu contexte.

� L’enjeu de la participation, pour une meilleure appropriationdes actions par les acteurs locaux : l’implication dans les dis-positifs de suivi des acteurs concernés par l’action renforce lelien entre accès à l’information et prise de décision partagée,en particulier dans le cas de démarches concertées de déve-loppement local.

Le suivi apparaît donc comme une démarche de pilotage et deréactualisation permanente de l’action. Il doit s’attacher à véri-fier que les données recueillies correspondent aux anticipationset permettre de prendre les mesures pratiques et correctivesnécessaires à la bonne mise en œuvre d’une action.

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� LE SUIVI, UNE DÉMARCHE EXIGEANTE AU SERVICE DE LA QUALITÉ DES ACTIONS DE DÉVELOPPEMENT*

Secrétariat technique du F3E**

* Cet article reprend un certain nombre d’éléments du guide F3E “Le suivi d’un projet de développement, démarche, dispositif, indicateurs” élaboré à lasuite d’un cycle de formations sur ce thème (http://www.f3e.asso.fr/methodo/guides.htm).

** Le F3E, Fonds pour la promotion des études préalables, études transversaleset des évaluations, a pour mission la promotion des démarches d’étude pourcontribuer au renforcement institutionnel des acteurs non-gouvernementauxfrançais de la solidarité internationale et à l’amélioration de la qualité de leursactions. Dans ce cadre, il appuie techniquement et financièrement la réalisa-tion d’études, initie et anime des démarches de capitalisation, organise desjournées d’échange et propose des modules de formation. Il favorise égale-ment la concertation avec les pouvoirs publics à travers la préparation, l’ins-truction et la valorisation des résultats des études soutenues. Souhaitant abor-der la gestion du cycle de projet dans sa globalité, de l’étude préalable à l’éva-luation, le F3E s’intéresse, particulièrement dans le cadre de son programmede formation, à la question du suivi.

PHOTO : DMOS-COMIDE

Cela est d’autant plus fondamental pour dépasser la logiqueprojet et les limites que celle-ci comporte. En effet, les phasesde conception et de négociation d’un projet ne sont pas suffi-santes pour en garantir d’une part la pertinence et d’autre partl’appropriation par les acteurs locaux, deux conditions incon-tournables d’impact et de viabilité à long terme.

Au contraire, tout semble se jouer en réalité dans les phases demise en œuvre et dans l’adaptation permanente aux réalitésévolutives des contextes et des acteurs impliqués, dans unelogique de processus. Plus les projets se complexifient, plus ilsdoivent intégrer les dimensions de concertation et d’implicationdes acteurs, d’où l’importance accordée à l’accès à l’informationet à son utilisation dans la décision.

QUELQUES ÉLÉMENTS MÉTHODOLOGIQUES POUR UN SUIVI PLUS SYSTÉMATIQUE

Sur le plan méthodologique, un dispositif de suivi est doncconstitué d’une combinaison d’acteurs, mais aussi et avant toutd’outils de collecte et d’analyse de données. Différents outilspeuvent être utilisés (fiches de suivi, tableaux de bord, rapportsd’activité...), l’essentiel étant de les adapter aux spécificités del’action (contexte, objectifs, résultats attendus, types d’acteursconcernés...) et aux moyens disponibles, en particulier pour lacollecte des données (possibilité de réaliser des enquêtes régu-lières...).

Un dispositif de suivi repose d’abord sur des indicateurs, signesobjectivement vérifiables que l’on peut mesurer (indicateurquantitatif) ou observer (indicateur qualitatif) pour comparer lesréalisations effectives aux objectifs de l’action. Selon la naturede l’action, les indicateurs peuvent être organisationnels,sociaux, techniques et/ou économiques. Il s’agit de choisir lesindicateurs que les acteurs concernés s’accordent à considérercomme significatifs. Quels sont les critères-clés pour suivre telou tel axe d’une action ? Comment les décliner ? Comment lestraduire en éléments mesurables ? Comment collecter l’infor-mation pour renseigner les indicateurs ?

Si le suivi des dimensions techniques ou économiques d’uneaction peut sembler relativement aisé, les difficultés méthodolo-giques sont plus importantes pour suivre les processus induitsou recherchés par l’action, souvent constitutifs de sa réussite etde sa pérennité : la participation des bénéficiaires, la concerta-tion entre les acteurs, l’appropriation des innovations...

De façon générale, un bon indicateur se doit d’être fiable(mesure et interprétation identiques pour tous les utilisateurs),spécifique et indépendant des autres (une seule chose mesu-rée à la fois), mesurable et disponible à des coûts et délaisacceptables. Enfin, il doit être pertinent (se rapporte à l’objectifspécifique concerné).

QUELQUES ÉLÉMENTS CLÉS POUR UN SUIVI EFFICACE...

Le suivi est donc une démarche indispensable à la qualité et laviabilité des actions. Il est en ce sens très complémentaire del’évaluation, voire un pré-requis de celle-ci. Mais c’est aussi unedémarche difficile et exigeante, supposant la concertation, une

volonté de questionnement et de transparence, de même qu’uncertain bagage méthodologique et une capacité d’ajustement etde réaction permanente. Citons pour conclure quelques clés deréussite pour mettre en place un dispositif de suivi efficace :

� L’implication des différents acteurs partenaires de ladémarche ;

� La définition des fonctions et attributions de chaque acteur ausein du dispositif de suivi ;

� L’harmonisation des attentes et intérêts des divers acteursautour des objectifs du suivi ;

� L’existence des sources de vérification (avec un accès rapideet économique) ;

� La maîtrise des outils de suivi et l’observation de facteursexternes jouant sur les résultats;

� L’explicitation du poids donné par chaque acteur aux diffé-rents signes observés dans le suivi ;

� L’interprétation, à la fois posée et pesée, des données dusuivi sur des bases claires ;

� L’adaptation régulière du dispositif et des instruments desuivi;

� L’utilisation du suivi comme outil de gestion et d’aide à la décision ! ■■

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PHOTO : COTA

Quelle que soit l’ampleur du programme, quel quesoit le type de développement effectué, il est pos-sible et même indispensable de mettre en place dessystèmes de gestion rigoureux et systématiques, quipermettent de suivre les activités prévues et de lesévaluer en les confrontant aux objectifs de départ...DMOS COMIDE a voulu développer un système degestion de l’information de programmes en coursdans le cadre d’un partenariat regroupant plus d’unevingtaine de bureaux de développement régionaux.

Subansiri (village de l’Assam, en Inde), novembre 2001 : assissur des nattes au milieu du village, nous conversons par l’inter-médiaire de nos interprètes avec un groupe d’hommes et defemmes Adivasis affiliés à un programme de développementcommunautaire piloté par notre partenaire local, “Bosco ReachOut” (BRO). Au fil des années, BRO a développé un réseaurégional de près de 450 groupes d’entraide (self-help groups)regroupant de 10 à 15 personnes.

Ce programme est une véritable fourmilière. Mais, sa force rési-de clairement dans sa structure et son système de suivi.Chaque groupe d’entraide possède son secrétaire trésorier,chargé de tenir la caisse, d’organiser et de diriger les réunionshebdomadaires. Un(e) assistant(e) social(e), spécialementformé(e) par Bosco Reach Out, supervise le groupe dans sonévolution et ses problèmes pratiques. Au niveau régional, les450 groupes sont gérés par des coordinateurs régionaux et descoordinateurs de zone. A chaque niveau, les données concer-nant les épargnes et les investissements des membres dechaque groupe sont centralisées et synthétisées afin de suivreleur évolution ; des évaluations régulières permettent d’identifierles problèmes et les besoins des groupes et du personnelaccompagnant ; et des formations sont organisées pourrépondre à ces besoins spécifiques.

Interpellés par ce système de gestion au niveau du développe-ment communautaire, nous avons cherché à concevoir un sys-tème informatisé adapté à nos activités et qui implique nos par-

tenaires. Ce système, baptisé “PIMS” (Program InformationManagement System), est l’aboutissement d’une démarche derenforcement institutionnel et méthodologique entreprise avecces derniers depuis plusieurs années.

POURQUOI LE SUIVI ?

Toute intervention de développement vise à résoudre une situa-tion actuelle insatisfaisante. Partant de ce constat, il s’agit dedéfinir une situation idéale : ce que l’on voudrait atteindre àmoyen terme. Orientée vers l’avenir, l’intervention devraconcrétiser des objectifs précis.

Or, toute action de développement joue sur des réalitéssociales, environnementales, culturelles, économiques et poli-tiques complexes dans un contexte généralement instable etfragile. Un programme, même fondé sur une identificationfouillée et pragmatique, reste la formulation d’un idéal qui va seheurter aux multiples défis d’une réalité changeante et capri-cieuse. Il faut dès lors s’assurer que les efforts fournis (mobili-sation des bénéficiaires, moyens humains, techniques, logis-tiques, financiers...) ne seront pas vains.

L’enjeu consiste à développer une méthode de travail cohéren-te qui englobe tout le cycle du projet ou d’un programme.Indissociable de l’ensemble du cycle du projet, le suivi doit êtreabordé dans une cohérence méthodologique avec les proces-sus d’identification, de formulation, de mise en œuvre et d’éva-luations (intermédiaires et finales). En effet, sans points derepère concrets au niveau de l’identification et de la formulationde l’intervention de développement, il n’est pas possible de réa-liser un suivi et des évaluations efficaces.

QUELS PROBLÈMES SPÉCIFIQUES AU SUIVI DANS LAGESTION DES PROGRAMMES ?

Le suivi, dans la gestion d’un programme, peut être comparé àl’art de naviguer dans une réalité complexe : à l’aide d’instru-ments de navigation (boussole, sextant, cartes...), il s’agit d’uti-liser les vents favorables et contraires, de jouer sur les vagueset d’éviter les écueils en gardant toujours son cap pour être sûrd’arriver à bon port.

Une ONG de développement active au Sud en collaborationavec des partenaires locaux souffre d’une grande distance parrapport au terrain : distance non seulement géographique maisaussi culturelle et pratique, qui la rend tributaire du partenairelocal pour la collecte et le traitement des données. Gérer cettedistance suppose des mécanismes de communication efficacespour rester “en phase” avec la réalité du terrain, tout en sachantque les écueils sont inévitables : difficultés de communication(techniques, culturelles...), problèmes de compréhension

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� METTRE L’ACCENT SUR LE SUIVI, LE METTRE EN PLACE ET LE PRATIQUER. VERS UN “PROGRAM INFORMATION MANAGEMENT SYSTEM” (PIMS)Françoise Léonard *

* Directrice de DMOS-COMIDE (francoise.leonard@dmos-comide.org)

PHOTO : DMOS-COMIDE

mutuelle malgré tous les efforts déployés pour faciliter le dia-logue. Dans le cadre d’un cofinancement avec les pouvoirspublics, il faut encore intégrer toute une série de critères admi-nistratifs correspondant aux normes et procédures du pouvoirsubsidiant, souvent en contradiction immédiate avec la réalitédu terrain mais qu’il faut pourtant chercher à concilier...

Dans la gestion des programmes, l’ONG du Nord est souventconfrontée à des problèmes méthodologiques : absence depoints de repères précis tels que des indicateurs initiaux etfinaux permettant de se situer tout au long de la gestion desactivités ; absence ou insuffisance “d’outils de navigation”(tableaux pour le monitoring des finances, des activités et desrésultats) ; incapacité ou impossibilité d’adapter le programmeaux changements environnementaux qui surviennent en coursde route. Autre écueil : dans un souci de gestion exagéré, sou-vent induit par les exigences des pouvoirs publics qui subsidientles programmes, l’ONG peut en arriver à perdre de vue l’objec-tif initial de son intervention. Une déconnexion s’opère entrestratégie et gestion quotidienne, la fin et les moyens finissentpar se confondre et la gestion des programmes se réduit à desformalités purement comptables et administratives.

De nombreux problèmes dans le suivi peuvent également résul-ter d’erreurs pratiques au moment de l’identification et de la for-mulation d’un programme : un contexte analysé de manièresuperficielle ou hâtive, en négligeant des facteurs de risques quise révèlent par la suite déterminants pour le bon déroulementde l’action ; l’avis et l’intérêt des bénéficiaires dont on ne tientpas toujours (assez) compte ; des objectifs mal formulés ouirréalistes ; des activités mal planifiées (oublis, mauvaises arti-culations entre différentes phases de la réalisation d’un pro-gramme, mauvaise estimation du temps nécessaire pour réali-ser les activités, ...) ; des budgets mal calculés (oublis, suresti-mations ou sous-estimations), etc.

Bref, projeter l’avenir reste un exercice difficile qui requiert unegrande rigueur analytique. La qualité du suivi sera en corréla-tion directe avec la qualité de travail effectué lors de la planifi-cation des activités !

QUELLES SOLUTIONS ?

S’il n’y a pas de travail de développement sans risque d’échec,même partiel, il n’en demeure pas moins évident qu’il est dudevoir de toute ONG et de tout partenaire local de mettre un

point d’honneur à gérer de manière optimale la complexitéd’une intervention de développement dans un environnementlui-même complexe et changeant.

Dans ce contexte, techniques de management, rigueur de tra-vail et développement ne sont pas incompatibles. Dans uneperspective d’efficacité et d’efficience dont le secteur “non-mar-chand” ne peut plus se permettre de faire l’économie tant pourdes raisons éthiques que pratiques, il est possible de s’appro-prier certaines méthodes utilisées dans le secteur marchand,moyennant des adaptations spécifiques.

S’attaquer aux problèmes évoqués plus haut suppose de tra-vailler au renforcement institutionnel. Les problèmes de dis-tance de l’ONG du Nord par rapport au terrain doivent se réglerau niveau organisationnel, par la mise en place d’une collabo-ration organisée et structurée avec des partenaires locauxcapables de collecter et de traiter les données concernant lagestion des programmes de manière fiable et efficace.Harmoniser les vues sur le travail de développement, aider l’or-ganisation locale à se structurer de manière à pouvoir remplirses fonctions, l’aider à définir les secteurs d’activités qui lui per-mettront d’atteindre les objectifs visés... sont autant d’étapespréliminaires essentielles pour assurer le succès des pro-grammes à venir. Il faut également développer les systèmes decommunication, préciser les objectifs, former les partenaires àassurer une coordination régionale.

Cette approche organisationnelle doit être renforcée par uneapproche méthodologique. Un bon suivi n’est possible quedans le cadre d’une approche méthodologique cohérente toutau long du cycle du programme. Partant des principes de la pla-nification stratégique, différentes techniques peuvent être utili-sées et combinées pour identifier, collecter, traiter et organiserles données nécessaires à la conception d’un programme dedéveloppement complet : analyse FFOM (forces, faiblesses,opportunités et menaces de l’organisation), PRA (ParticipatoryRapid Appraisal) et méthode PIPO (Planification desInterventions Par Objectifs) débouchant sur la formulation d’unestratégie de développement. Cette stratégie sera formulée dansun cadre logique, un planning opérationnel et un budget reliésà des tableaux de monitoring qui permettront de suivre l’évolu-tion du programme avec précision : dépenses financières,déroulement des activités, obtention des résultats escomptés etréalisation des objectifs visés.

Enfin, il importe de développer des instruments de travailsimples, pratiques et efficaces, qui intègrent stratégie et gestiontechnique dans le travail quotidien. Ces “outils” ont pour voca-tion de faciliter la gestion de l’information relative au déroule-ment des programmes de développement, tant au Nord qu’auSud. Ce sont donc à la fois des instruments de gestion et decommunication.

POURQUOI UN OUTIL SPÉCIFIQUE ?

Les méthodes et outils de gestion ne manquent pas dans cedomaine. Toutefois, ils sont souvent jugés peu convaincants outrop contraignants parce que partiellement inadaptés au travailspécifique des ONG. De même entre ONG, les secteurs d’acti-vité et les pratiques internes peuvent différer au point que lesinstruments développés par l’une ne seront pas directementtransposables au travail de l’autre.

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PHOTO : DMOS-COMIDE

Tout l’enjeu consiste à “traduire” la stratégie de développementde l’organisation en un outil de travail concret et pratique, quipermet à la fois de gérer les interventions de développement etde documenter concrètement les résultats atteints pour mieuxles confronter aux choix stratégiques de départ. Au terme del’intervention, l’outil doit permettre d’évaluer très concrètementle bien-fondé des choix stratégiques de départ : les objectifsvisés et les résultats attendus ont-ils été atteints ? Que faut-ilrectifier pour optimaliser la logique d’intervention ? Bref, il s’agitde développer une technique au service d’une véritable gestionconceptuelle des interventions de développement.

Développer ce genre d’outil requiert un investissement humainet financier considérable qui peut malheureusement s’avérerirréalisable pour de nombreux acteurs de développement.

PROGRAM INFORMATION MANAGEMENT SYSTEM...

DMOS-COMIDE a voulu relever ce défi et s’est attelé à laconception d’un PIMS. Il s’agit d’un outil informatisé qui permetune gestion quantitative et une évaluation partiellement qualita-tive de l’information relative aux différentes étapes du cycle desactions de développement : identification (via une planificationstratégique basée sur une analyse FFOM), formulation de lalogique d’intervention (cadre logique complet, avec un planningopérationnel et un budget détaillé), suivi (via des tableaux demonitoring à trois niveaux : finances, activités, résultats) et éva-luation (niveau “output”, c’est-à-dire les indicateurs de résultatsintermédiaires). L’évaluation finale, qualitative, est confiée à unévaluateur externe qui travaille au niveau des indicateurs del’objectif spécifique de notre programme d’action.

Le PIMS a été soumis aux remarques et recommandations despartenaires locaux avant de prendre sa forme quasi définitive fin2002. Le système a ensuite fait ses premiers pas avec l’élabo-ration des plans d’action 2003 et 2004 cofinancés par la DGCD.S’il est encore trop tôt pour en évaluer le fonctionnement,quelques observations peuvent néanmoins déjà être faites.

Au niveau de la marche des programmes, le système imposetant aux partenaires locaux qu’aux gestionnaires de dossiers deDMOS-COMIDE une plus grande rigueur dans l’analyse et laformulation des dossiers. D’autre part, l’approche méthodolo-gique qui sous-tend le système permet une meilleure articula-tion entre l’analyse de la réalité du terrain et la formulation de lalogique d’intervention. La formulation des dossiers est beau-coup plus précise et concrète, facilitant la gestion des activitéspar le partenaire local et le suivi par les gestionnaires de dos-sier à Bruxelles.

Intrinsèquement liée à l’approche programme de la coopérationbelge au développement, cette démarche n’est évidemmentpas sans conséquences sur l’évolution du partenariat entreDMOS-COMIDE et les bureaux de développement régionaux.Elle favorise une délégation progressive de la gestion des pro-cessus de développement du Nord vers le Sud, et poussel’ONG du Nord à évoluer vers un autre rôle : l’approfondisse-ment du dialogue et de la concertation ; le renforcement descompétences des partenaires du Sud par le biais de formations

techniques, méthodologiques et managériales ; le développe-ment d’une offre de services adaptée aux besoins des parte-naires. Ces derniers sont quant à eux davantage incités à s’ap-proprier l’analyse des problèmes environnants et des solutionsà mettre en œuvre, ainsi que la gestion des processus de déve-loppement qu’ils déclenchent.

LE POTENTIEL ET LES LIMITES DU SYSTÈME...

A moyen terme, DMOS-COMIDE espère tirer de ce systèmeinformatisé des conclusions transversales au niveau des plansd’action annuels et des programmes quinquennaux, afin deconfronter les résultats obtenus aux objectifs visés et de recti-fier les stratégies de développement dans le cadre d’un dia-logue avec les partenaires locaux.

Le travail est donc loin d’être achevé ! Actuellement opération-nel au niveau de l’identification et de la formulation des actionsde développement, le “PIMS” doit encore faire ses preuves auniveau du suivi et de l’évaluation. Le degré de fiabilité des don-nées collectées pour les rapports 2003 et 2004 sera évalué pardes évaluateurs externes dans le courant de l’année 2004. Parailleurs, quelques tâtonnements sont à prévoir à l’heure de pas-ser à l’interprétation des résultats. Le système repose effective-ment sur des indicateurs essentiellement quantitatifs, ce quiprésente des limites quant à l’appréciation qualitative des inter-ventions...

Comme tout système, le “PIMS” révèlera ses limites à l’usage !

CONCLUSION...

Sans le savoir, les indiens Adivasis de Subansiri affiliés auxgroupes d’entraide du programme de développement commu-nautaire de “Bosco Reach Out” nous ont précipités sur la voied’une approche différente de nos activités de développement :par le témoignage des progrès rapides et des changementsprofonds qui se sont opérés dans leur vie, ils nous ont définiti-vement convaincus du bien-fondé d’une gestion systématiquedu développement. Une leçon qui vaut son pesant d’or. ■■

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PHOTO : DMOS-COMIDE

Entre une logique de suivi des résultats et unelogique du suivi de l’impact, un niveau intermédiairedevrait être privilégié : celui des effets du projet surson environnement. Basé sur des indicateurs moinsrigides et normatifs, plus conforme au savoir-fairedes ONG, il concernerait surtout l’analyse des effetsdu projet sur la capacité des organisations et dessociétés concernées, à s’adapter et à gérer les chan-gements qui les traversent.

Les administrations chargées du développement se préoccu-pent de plus en plus de revoir leur mode de gestion du cofinan-cement vis-à-vis des ONG dans le sens d’une ouverture à lanotion d’impact. La tendance est déjà engagée dans l’adminis-tration belge et poind dans celle de la Commission européenne.Ces tendances sont parfois marquées par la pression des ser-vices financiers de ces administrations, de plus en plus exi-

geants sur “ce qui fait la spécificité des ONG”. En d’autrestermes, si ces services conviennent d’un certain nombre de“résultats”, ils sont généralement beaucoup plus dubitatifsquant à l’impact global des interventions sur le développement.Le risque est réel de conduire les ONG vers des voies sansissues - tant les facteurs qui conditionnent les changements auSud sont variables, parfois brutaux, et presque toujours déter-minés à des échelles géographiques (parfois temporelles) quidépassent le local (et le présent). Mais en même temps, dansbon nombre d’interventions, la nécessité se fait sentir, dedépasser l’horizon des “résultats” immédiats.D’un autre coté, la question de la redevabilité des ONG, surtoutvis-à-vis des pays où elles interviennent, reste posée. Une ges-tion par l’impact pourrait faciliter une amélioration de la qualitédes interventions pour autant qu’elle aille dans le sens d’uneresponsabilisation collective de toute la chaîne des acteurs (ence compris les bailleurs) par rapport aux changements consta-tés.

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DÉFINITIONS ET ENJEUX DE L’IMPACT

Si l’on s’accorde à penser que la gestion par l’impact est uneamélioration par rapport à la gestion par les résultats et surtoutpar les dépenses (car elle tend à mieux situer l’interventiondans un cadre large - cf. encadré 1), l’opérationnalisation de samesure présente beaucoup de problèmes et dépend avant toutde la précision accordée à la définition des objectifs globaux(les “finalités”) et des liens logiques entre objectifs spécifiqueset objectifs globaux.

La mesure de l’impact dépend bien évidemment du sens qu’onlui accorde et à cet égard la définition CIEDEL/F3E 1 en montrebien toute la complexité (cf. encadré 2). Selon cette dernière,l’impact diffère des effets (ou incidences) en ce qu’il est unique(car global) et dépasse le public-cible du projet et ses domainesd’intervention. Il n’est pas non plus la somme des effets et résul-tats, mais une conjugaison d’effets.

La difficulté consiste donc à le mesurer et à le relier à une inter-vention précise (un projet, un programme, une forme d’appuide type Education au développement). Des méthodes de mesure particulièrement sophistiquées exis-tent, spécialement dans le domaine de l’environnement où les“études d’impact” ont un sens précis (de même que les “étudesd’incidence”) et font appel à des instruments particuliers (ima-gerie satellitaire, mesures de salinité, de pH, profils de sols,carottages hydro-géologiques, etc.). De même, en socio-éco-nomie et en démographie où des batteries de techniques desondage et d’analyse statistique ont été développées depuislongtemps et n’en finissent pas de se perfectionner. Ces études doivent être distinguées de ce qui est généralementappelé ici l’impact et qui concerne plus une appréciation globa-le des changements occasionnés directement ou indirectementpar une intervention.

Une manière d’apprécier l’impact consiste à relever l’ensembledes effets et résultats d’un programme/projet et à en faire une

� DE LA GESTION PAR LES RÉSULTATS À LA GESTION PAR L’IMPACT : QUELLES CONSÉQUENCES SUR LE SUIVI DES ONG ?Marc Totté *

* COTA(1) www.f3e.asso.fr/methodo/pdf/guideImpact.pft

Le suivi de la maintenance ... - PHOTO : COTA

Encadré 1

L’enjeuL’important n’est pas d’avoir réalisé 15 puits selon lesnormes techniques (résultat) mais de savoir si celachange quelque chose à la situation sanitaire (si lesgens vont toujours boire au marigot) et économique (sile gain de temps permis par l’allègement de la corvéed’eau des femmes leur permet de conduire des activitésproductrices réellement valorisables).

L’installation d’un pont pour désenclaver un village aparfois conduit à renforcer une décapitalisation de sesressources humaines et monétaires.

analyse interactionnelle (relations entre population et projet) -chaque effet et résultat nécessitant de définir des indicateurs.La question subsiste cependant de savoir qui met le curseur etjusqu’où ? Quels effets prendre en compte ? Quels effets négli-ger ? Comment choisir ce qui paraît pertinent de manière à éta-blir les liens entre résultats et effets et, au-delà, apprécier lesliens avec l’impact global.

Ainsi, alors que les définitions apparemment les plus étayéesconçoivent l’impact de manière unique et globale (“la situationglobale issue de l’ensemble des changements significatifs etdurables”), la plupart des cadres de formulation de projet (enparticulier, le cadre logique) le posent comme pluriel, puisquedépendant des objectifs globaux de long terme.L’impact pose donc encore des problèmes dans sa définitioncomme dans son appréhension. Toutefois, sous certainesconditions, il peut apparaître comme une innovation importante.

CONDITIONNALITÉS À UN USAGE DE L’IMPACT DANSLA GESTION DU CYCLE DE PROJET

L’important n’est pas de faire une mesure précise et quantifiéemais de pouvoir expliciter les processus de changement, decomprendre les facteurs qui les influencent et de préciser le rôleindirect ou direct qu’a pu avoir l’intervention, même et peut-êtresurtout si la conclusion est négative.Cette condition permet de dépasser les aspects purement tech-niques d’une intervention pour poser un regard sur les consé-quences à plus long terme (qu’elle provienne d’un partenaireSud ou non).Mais un certain nombre de difficultés importantes subsistentmalgré tout. Leur prise en compte préalable peut être considé-rée comme la condition d’une utilisation pertinente de cettenotion d’impact.

Des difficultés “techniques” lors de son évaluation :� manque de base lines, “d’étalon” (donc pas de phases de

faisabilité, étude préalable pour estimer les changementsmajeurs) ;

� manque de dispositif de suivi-évaluation (cf. plus bas, le lienentre suivi et évaluation) et de suivi-capitalisation et difficultéobjective à mettre en place de tels systèmes ;

� manque de culture de recherche-action dans les ONG (etégalement l’administration) et manque de temps et demoyens pour le faire (nous sommes tous de plus en plus dansdes logiques technico-gestionnaires)

Des difficultés plus “éthiques” :� risque d’inflation technocratique (d’où le risque de devoir pas-

ser son temps à justifier ce que l’on fait plutôt que de faire oude faire faire) ;

� risque d’inflation des “ intentions “ (le projet comme solution à

tous les problèmes de développement est une dérive déjàexistante qui “auto-légitimise” l’action bien au-delà de sescapacités réelles) ;

� risque d’accentuer le fossé entre partenaires Nord et Sudpour lesquels les indicateurs d’impact ne sont pas compris dela même manière (cf. l’augmentation des mariages commecritère global d’amélioration socio-économique dans unepopulation) ;

� risque d’accentuer la différenciation entre petites et grossesONG (celles qui ont la capacité de faire du suivi-capitalisa-tion-évaluation).

VERS UN SUIVI STRATÉGIQUE D’IMPACT ?

Une des solutions à ces problèmes implique l’amélioration dusuivi des résultats de manière à disposer le plus tôt possibled’éléments pour évaluer l’impact. Un tel suivi, conçu pour res-ponsabiliser également les acteurs directs et, dans une certai-ne mesure les bénéficiaires (possibilité de donner un avis plussystématiquement sur le projet et ses effets) doit notammentpermettre de rapprocher partenaires Nord et Sud. Cependant,comment mesurer ce qui n’est pas encore là ? L’impact ne relè-ve-t-il pas davantage de l’évaluation que du suivi ? Les contra-dictions ne sont qu’apparentes...

SUR LE SUIVI-ÉVALUATION... ET LA CAPITALISATION

Si le suivi diffère de l’évaluation (il s’agit de moments différents,avec des acteurs différents et des outils distincts), il importe de

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Encadré 2

“L’impact d’une action de développement, c’est la situation globale issue de l’ensemble des change-ments significatifs et durables, positifs ou négatifs,prévus ou imprévus, dans la vie et l’environnementdes personnes et des groupes et pour lesquels unlien de causalité direct ou indirect peut être établiavec l’action de développement”.

Encadré 3

Un exemple d’appréhension :Sans passer par de longues études statistiques certaines organisations (CIDR, France) apprécient l’impact à travers les récits de vie de personnes dans lazone du projet (micro-crédit) et en dehors de cette zone.Sans grille de questionnement précis, ces récits permettent souvent d’identifier des effets non prévus,des effets contre-intuitifs, et d’avoir une idée généraledes changements produits.

...d’une pompe nécessite davantage... - PHOTO : COTA

bien faire le lien entre les deux si on veut réellement parvenir àune gestion intégrée du cycle de projet. C’est pourquoi on parlesouvent de dispositif de suivi-évaluation, ou parfois de suivi-capitalisation, plutôt que de dispositif de suivi tout court.Les différences entre les deux tiennent plus de la forme que definalités. Les différences concernent la fréquence (dans la col-lecte et l’analyse des données) et le degré de réflexion (jus-qu’où va-t-on dans la réflexion : du ménage-exploitation à lasociété ; du terroir au national voire au mondial, etc...). Il estpartiellement faux de penser par exemple que “le suivi estaction et l’évaluation réflexion”. Tout comme il est réducteur dedire que le suivi porte surtout sur les activités et les résultatsimmédiats, l’impact étant réservé à l’évaluation (car nécessitantun recul suffisant). Le suivi doit, en cours de projet (avant qu’il ne soit trop tard)amener à réfléchir aux conséquences de ses actes et à prendredes décisions au-delà de l’atteinte pure et simple des objectifsattendus (cf. encadré 4). Il est important que ces décisions puis-sent concerner au plus tôt, les enjeux généraux de projet (demanière à réorienter les choses suffisamment tôt sur lesaspects névralgiques de l’intervention).

Pour pouvoir intégrer suivi et évaluation, il faut que le dispositifde suivi ait les mêmes finalités que l’évaluation : c’est-à-dire lecontrôle par les activités par exemple ou celui par les résultats– effets – impact (de préférence l’ensemble). Pour pouvoirapprécier l’impact, on a en effet besoin de données précises,mais moins régulièrement que pour apprécier le déroulementdes activités. L’analyse de l’impact peut tirer parti des donnéessur les résultats, mais pas exclusivement : elle nécessited’autres données.

LA QUESTION DE LA DURABILITÉ

Une question importante concerne la longévité du projet pourpouvoir en apprécier l’impact. Le fait de ne pas avoir générale-ment assez de recul fait penser que l’impact ne peut être “suivi”au quotidien, mais doit être “évalué” et de préférence en ex-post, après plusieurs années de recul. Or, si repérer les chan-gements durables se fait plus facilement quelques années

après la fin de l’action, les liens de causalité entre l’action et leschangements peuvent devenir plus flous.

UNE GRILLE DES DIFFÉRENTS TYPES DE SUIVI (DES ACTIVITÉS À L’IMPACT ET MÊME AU-DELÀ)

Partons du cas classique des opérations d’hydraulique villa-geoise. Un tel programme, relativement classique, va avoirbesoin :� d’un suivi des activités : déroulement des chantiers (pour les

puits : arrivée ou non des matériaux, participation des popu-lations au financement et à certaines tâches avant démarra-ge, qualité du ciment, densité des fers dans les anneaux decuvelage, présence ou non d’une colonne de captage, finitionde la dalle de propreté, ...), animation-sensibilisation despopulations aux problèmes de santé et de maintenance (tousles quartiers concernés sont-ils bien couverts, rapports(oraux) de l’animateur sur le déroulement de la sensibilisa-tion, capitalisation des problèmes soulevés par la population,...) ;

� d’un suivi des résultats : nombre de puits/forages réalisés(selon normes de qualité), nombre de pompes installées (eten état de marche), nombre de personnes formées, qualitédes puits, nombre de comités de gestion du point d’eau misen place (et peut-être évolution du montant annuel des coti-sations récoltées par le comité), nombre d’artisans formés àla réparation, nombre de personnes formées et/ou sensibili-sées à l’entretien et aux questions sanitaires ;

� d’un suivi des effets : sur les aspects sanitaires (nombre depersonnes se rendant encore au marigot pour boire, qualitédes eaux après transport et stockage), sur les aspects éco-nomiques (quelles activités nouvelles ont été générées par laprésence du point d’eau ; quelles activités économiquesgénérées par l’allègement du travail des femmes), lesaspects sociaux (tensions éventuelles générées par la pré-sence du point d’eau, ou en revanche liens suscités entregroupes, entre quartiers, entre villages) ;

� d’un suivi d’impact : l’ensemble des effets va-t-il dans le sensde changements bénéfiques sur les conditions générales devie de la population ou non (l’amélioration de la qualité del’eau (et la sensibilisation) diminue-t-elle le nombre demalades ou de morts dans les strates plus fragiles de la popu-lation (enfants, jeunes), les nouvelles activités des femmes setraduisent-elles par une augmentation sensible de leurs revenus (Celui-ci est-il récupéré par le mari ? Stagne-t-il fautede marchés ? ...) l’allègement de la corvée des femmesentraîne-t-elle l’amélioration des relations familiales etsociales au sein du village et avec d’autres villages ? (A tra-vers l’augmentation des mariages, par exemple, la diminutiondes “fugues” de femmes, la diminution de la corvée eau, tenircompte aussi de l’importance des activités économiquesgénérées par l’allègement des tâches des femmes.)

Les premiers points se réfèrent à un suivi opérationnel alorsque les suivants concernent un suivi stratégique. En termes destratégies toujours, d’autres dimensions méritent d’être consi-dérées avec une attention particulière : � un suivi de la durabilité ? Dans quelle mesure les aménage-

ments physiques et les dispositifs (comités de gestion, entre-prise, organisation d’artisans, cadre de concertation, etc.)pour les gérer – qui d’effets en effets conduisent à un impactgénéral (positif ou négatif) – ont-ils un caractère durable et/ourenouvelables ;

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Encadré 4

Etymologiquement, la polysémie des termes montretrès bien les risques d’amalgames et de confusion(Robert) :� Suivre (prend le sens de :

� venir après (emboîter, accompagner, ...)� garder une direction (longer, emprunter, prendre)� se conformer à (obéir, imiter, adhérer, joindre,

respecter, ...)� porter son attention sur (rester, attentif, observer,

comprendre)� Evaluer :

� porter un jugement sur la valeur (estimer, priser, calculer, chiffrer, inventorier)

� (par ext.) Fixer approximativement (apprécier, estimer, juger)

Si l’on retient la dernière acception du suivi (“porter son attention sur”) il est évident qu’il se rapproche del’(auto-)évaluation. Cette dimension s’écarte cependantfort d’un suivi qui serait “se conformer à”.

� un suivi de la capacité à s’adapter et réagir à d’autres situa-tions (autre dimension de l’impact ou nouveau critère à inven-ter “d’adaptabilité” ou “d’anticipation”) ? Dans quelle mesureles dispositifs mis en place et les interactions créées peuvent-ils permettre de répondre à d’autres types de problèmes quisurviendraient dans la zone ? Les réflexions et organisationsdes populations à travers une opération “puits” ont-elles per-mis à la population de prendre conscience de ses propresforces et capacités à résoudre d’autres problèmes?

Si suivi opérationnel et stratégique sont complémentaires, unedistinction de nature entre les différentes “dimensions” du suivireste importante à considérer. La différenciation notammententre impact, durabilité et adaptabilité permet d’avoir une idéeplus précise des questions et enjeux que pose l’amélioration dela qualité des interventions par un meilleur “suivi-capitalisation-évaluation” et permet aussi de définir des priorités. Qu’est-cequi est plus important ?� Que l’intervention conduise à un impact positif en termes

“d’amélioration générale des conditions de vie” ?� (En termes d’adaptabilité) Qu’elle conduise à ce que les gens

puissent trouver des solutions à leurs problèmes par eux-mêmes, quelles que soient les difficultés qu’ils rencontrent (etmême si l’impact général de l’opération “puits” en termesd’amélioration globale des conditions de vie à pu être négatifparce que, par exemple, les temps de travail gagnés par lesfemmes n’ont pas permis d’améliorer leur revenus faute dedébouchés à leur production artisanale ou agricole) ?

� (En termes de durabilité) Qu’elle conduise à se projeter à deséchelles de temps suffisamment longues, de l’ordre de 20 à30 ans, pour tenir compte des évolutions démographiques,urbaines (rapports ville/campagne) (Par exemple, si l’opéra-tion puits a fait prendre conscience des problèmes de taris-sement de nappe (indépendamment des pluies annuelles) eta permis que, en l’absence de “projets”, des mesures de réali-mentation ou d’économie soient prises. Et qu’en plus de cela,cette démarche anticipative soit appliquée dans d’autresdomaines sans intervention extérieure).

Ces deux derniers critères (habituellement confondus dans lanotion d’impact) peuvent paraître semblables ou complémen-taires (notamment parce que l’adaptabilité repose en partie surla capacité à anticiper les évolutions, donc à se projeter et à ins-crire son action dans la durabilité) mais ils peuvent aussi s’op-poser : la simple capacité technique à “mesurer” les évolutionsà des échelles de temps suffisantes pour faciliter cette durabili-té, n’est certainement pas plus importante que la capacité às’organiser pour résoudre les problèmes au moment où ils seposent.

Les distinctions de “nature” du suivi répondent aussi au soucide choisir les bons outils et dispositifs de collecte, en fonctiondes priorités :� pour le suivi opérationnel, une collecte régulière de données

est nécessaire. Elle doit permettre une analyse relativementimmédiate afin de prendre des décisions qui concernent lamise en œuvre du projet (pour le suivi des activités et desrésultats). Elle concerne l’environnement direct du projet.Cette collecte repose, le plus communément, sur des entre-tiens réguliers avec les acteurs, des visites, et est parfoiscomplétée par des fiches pour des activités particulières. Ellepeut cependant nécessiter une base de données plusexhaustive sur les réalisations et leur degré de succès. Dansla plupart des cas (relevés lors de nos missions d’évaluation),le dispositif reste informel, à ce stade. Il repose souvent surla simple connaissance par le responsable de projet de sonenvironnement direct ;

� en ce qui concerne le suivi stratégique, les besoins apparais-sent différents. S’il peut s’appuyer sur les données “opéra-tionnelles”, il importera que ces données soient capitaliséessous une forme ou une autre et dans nombre de cas, unebase de données mesurant certains indicateurs (pluviométrie,prix des céréales, ...) sur une base mensuelle ou annuellesera indispensable. Les données devront également, dans laplupart des cas, être complétées par des enquêtes concer-nant un environnement plus large que les acteurs directs(bénéficiaires, autorités locales, non bénéficiaires, femmes,jeunes) et des thématiques connexes au projet (impact socialet culturel par exemple) afin de mieux appréhender les fac-teurs qui conditionnent la traduction des résultats en termesd’effets, de durabilité, d’adaptabilité dans la société (suivi deseffets) et afin de faciliter une analyse plus globale des consé-quences prévues et imprévues du projet.

Dans l’idéal, le suivi opérationnel et le suivi stratégique sontcomplémentaires. Mais dans la pratique, passer d’une logiqueopérationnelle à une logique plus stratégique implique deschangements importants dans les modes d’intervention. Lesuivi stratégique nécessite de se positionner plus en retrait,dans une démarche de recherche-action, en cultivant plus lesdoutes (avec les autres intervenants, les bénéficiaires) que lescertitudes sur ce qu’il faut faire. Cette posture “en recherche”reste rare dans le milieu des développeurs.

L’évaluation est autre chose, dans la mesure où elle est censéeposer une analyse complète et détaillée sur ces phénomènes eteffectuer un bilan global (notamment entre différents critères quipeuvent s’opposer : efficience/durabilité, efficacité/impact).

Le lien entre suivi et évaluation repose en définitive sur lescapacités à capitaliser : il ne suffit pas de collecter des données,il faut des analyses qui les transforment en informations perti-nentes par rapport au contexte et aux problématiques que ren-

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... qu’une assistance technique - PHOTO : COTA

contre la population (problématiques à reconstruire car elles necorrespondent que rarement à une “demande” exprimée).

Un dernier élément devrait être invoqué lorsque l’on parle d’im-pact au sens large du terme (“durable”, “global”, “significatif”etc.) : la responsabilisation des acteurs. La tendance, déjà dansle cas de l’évaluation par les résultats, étant à l’évaluation desperformances individuelles et non collectives (performancesdes personnes, voire de l’ONG du Nord ou de son partenaire duSud, mais plus rarement de l’ensemble des acteurs et leurscapacités conjointes, par leurs interactions, à œuvrer au déve-loppement), on en arrive alors de façon fréquente à une déres-ponsabilisation systématique de toute la chaîne d’acteurs encas de problèmes. Une évaluation par l’impact (au sens large)risque de renforcer cette tendance et de dissuader de prendredes risques.

UNE CONCLUSION DE NORMAND ?

Une gestion par l’impact présente trop de risques liés notam-ment à l’ambiguïté de la notion. Elle peut se révéler pernicieu-se pour les ONG s’il s’agit de démontrer que leur action a eu unimpact global significatif et durable sur l’ensemble des condi-tions de vie (sociales, politiques, économiques) des populationsdans la mesure ou bien d’autres facteurs interviennent généra-lement. Par contre, s’il s’agit de savoir si l’action a facilité ledéveloppement de capacités d’adaptation positive aux change-ments qui traversent la société, on se trouve à mi-chemin entrerésultats et impacts et dans un registre d’intervention beaucoupplus conforme aux savoirs-faire des ONG : le renforcement decapacité locales, la sensibilisation, la mobilisation des res-sources locales, l’animation, la mobilisation, etc.

Dans ce cadre, il s’agirait de savoir si le projet a engendré desaméliorations significatives dans la façon de gérer le change-ment au sein de son dispositif (partenaires-acteurs-populations)et en dehors du projet (capacité plus générale des groupes dela zone considérée à s’organiser ou développer des capaci-tés/dynamiques nouvelles). Le fait de suivre la capacité à s’or-ganiser pour résoudre les problèmes, à anticiper les crises(environnementales, économiques, politiques), à les gérer aumoment où elles surviennent, est sans doute un bon compromisentre une gestion par les résultats et une gestion par l’impact.Cette capacité découle des activités menées par le projet maisaussi d’effets et incidences plus indirects, imprévus, contre-intuitifs. Il s’agit donc d’un stade plus avancé dans l’analyse desconséquences d’un projet, mais qui ne va pas aussi loin quel’impact.

Cette focalisation sur un critère relevant de “l’adaptabilité”conduirait à utiliser les outils (cadre logique, dispositif de suivi)de manière plus souple puisque les mettre en cause, les adap-ter, et les utiliser de manière critique deviendrait un indicateurpour juger de la participation du projet à construire cette capa-cité de réflexivité et d’adaptation des acteurs !Au contraire la gestion par l’impact nous entraîne vers des indi-cateurs rigides et normatifs (ce qui est bon et ce qui ne l’estpas).

La discussion autour de l’impact ouvre de nouvelles perspec-tives pour une meilleure qualité des interventions en dévelop-pement. Dans la recherche de dépassement d’une logique derésultats, beaucoup dépendra cependant de la souplesse et du

dialogue que l’on pourra établir avec l’administration. Car si ladémarche a l’intérêt d’analyser les conséquences positives etnégatives d’une intervention et donc de rentrer dans un proces-sus d’auto-réflexion, le risque principal reste la sanction en casd’impact insuffisant. Or, l’accentuation dans les administrationsd’une culture “du risque zéro” ne laisse pas beaucoup place àl’optimisme.

Certains exemples montrent qu’il est possible d’améliorer le dia-logue entre culture d’ONG et culture d’administration. Un dispo-sitif tel que le F3E en France par exemple, organise la concer-tation entre l’administration et les ONG autour de processusd’évaluation ou d’étude-capitalisation (avec la présence d’ex-perts extérieurs “indépendants”) avec un certain succès. De telsmodèles devraient sérieusement être examinés, particulière-ment à la Commission européenne. ■■

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L’appropriation d’un projet par le plus grand nombred’acteurs passe par l’implication d’un maximumd’entre eux lors des différentes phases du cycle d’unprojet (identification/formulation/suivi/évaluation).Cela suppose l’élaboration d’un système qui, sansétablir de liens hiérarchiques entre les intervenants,tente de canaliser et d’organiser les informations dechacun pour que celles-ci puissent être traitées entemps voulu, dans les meilleurs conditions et de lamanière la plus efficace pour répondre aux besoinsexprimés par toutes les personnes concernées, en cecompris les bénéficiaires...

Une communication insuffisante (un oubli ou une absence derapport, la rédaction d’un rapport sans consultation des autresintervenants, ...) ou une communication inadéquate (un mau-vais destinataire des courriers et/ou des rapports ; l’envoi d’unecopie au destinataire au lieu d’un original et vice-versa, etc.) ouencore une communication inopportune (information approxi-

mative) peuvent être à l’origine de bien des désagréments aucours du cycle d’un projet. Or les malentendus ou les incom-préhensions peuvent se répandre à une vitesse phénoménaleet nuire sérieusement au projet. D’autant plus lorsqu’on inter-vient dans plusieurs projets à la fois.Pour pallier les difficultés de gestion simultanée, la nécessités’est vite imposée de s’entendre à l’avance avec tous lesacteurs sur un système de communication dont le fonctionne-ment est clair et dans lequel chacun se voit attribuer un rôle etdes responsabilités précises. Il ne s’agit pas seulement deconcevoir un outil mais de définir des relations au même titreque le ferait une convention entre partenaires.

LA MÉTHODE DE SUIVI

En RDC, CSI s’apprête à mettre en oeuvre une structure pyra-midale inspirée d’une expérience précédente menée par l’orga-nisation au Rwanda et susceptible de faciliter un suivi quotidiensur le terrain par les populations cibles et une structure de ren-forcement/accompagnement (bureau de liaison), ainsi que larestitution d’informations pertinentes aux autres niveaux desuivi/évaluation (En RDC par exemple, niveau diocésain/com-munal et national et à Bruxelles, CSI et la DGCD). Cette pyramide n’établit aucun lien hiérarchique, mais fixe cer-taines séquences en lien direct avec le ou les cadres logiques(pluriannuels et annuels) (CL).

Les procédures prévoient six moments (séquences) d’échangesplus un(e) :

1) Les bénéficiaires (individuellement et essentiellement avecles animateurs lors de séances de formation et destinée àrecueillir leurs appréciations ou lors de moments plus infor-mels).

2) Les associations, groupements et leaders interviennenthebdomadairement et mensuellement par l’établissementde contacts qui peuvent se concrétiser au travers de rap-ports manuscrits et/ou oraux.

3) La structure d’accompagnement (ou bureau de liaison)comme son nom l’indique, est censée inciter les deux pré-cédents niveaux à s’exprimer et à les appuyer dans cettetâche par l’intermédiaire des animateurs ruraux. Cette struc-ture est intégrée à la Caritas partenaire.L’équipe d’animateurs se rend chaque jour sur le terrain (dulundi au jeudi). Un jour par semaine (vendredi) est réservéau traitement des activités réalisées et des donnéesrecueillies ainsi qu’à la restitution en groupe de ces infor-mations et de ces données auprès du coordinateur de lastructure de liaison. Leurs observations et les remarquesdes bénéficiaires sont alors discutées et éventuellementintégrées à la programmation des activités à venir, que cesoit en termes de contenu de vulgarisation dont les sujetsabordés sont en évolution constante ou en termes de modede fonctionnement ou d’approche.La restitution des informations relevant de ce niveau vers lecomité de suivi se fera au travers de rapports écrits men-suels. Ceux-ci traiteront tant des activités que des donnéescomptables.

4) Le comité de suivi sera constitué du départementDéveloppement de la Caritas partenaire, de l’expatrié CSI(s’il y en a un), de représentants des comités paroissiaux),des partenaires, des associations et autres groupements etleaders. Un rapport mensuel sera présenté aux membres ducomité de supervision (niveau suivant). Tous les trimestres,

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� FORMALISER LE FLUX D’INFORMATION AU SEIN DES PROJETS. L’EXEMPLE DE CARITAS SECOURS INTERNATIONAL (CSI)Jean-Jacques Quairiat *, Stéphane Boulc’h **

* Chef du Service Développement du CSI (projets.projecten@caritasint.be)** COTA

Jardin d’expérimentation de soja - PHOTO : CARITAS RWANDA

ce rapport étendra le seul énoncé des activités réalisées àl’analyse du déroulement de celles-ci et des succès etéchecs apparus. Ce rapport comportera une partie narrativeet une partie financière. Le comité de suivi sera l’interfaceidéale avec les différents acteurs “extérieurs” traitant desmêmes problématiques de développement dans les zonesd’action ou voisines (la sécurité alimentaire). La responsabi-lité du comité de suivi s’établit essentiellement au niveaudes activités et des sous activités du CL.

5) Le comité de supervision réunira, le directeur de la Caritaspartenaire, les responsables des partenaires et du secteurassociatif, le coopérant CSI et les autorités communales ouprovinciales. Sur base du rapport du comité de suivi et desinformations apparues dans les rapports mensuels, il réali-sera une revue des activités réalisées et une estimation duprogrès vers les résultats intermédiaires. Un plan opération-nel et financier de 3 mois définira alors les modificationséventuelles à apporter à l’action dans les limites de lalogique d’intervention définie au départ et définira égale-ment l’enveloppe budgétaire à allouer. Tout événement quinécessiterait la révision du plan opérationnel endéans le tri-mestre fera l’objet d’un comité de supervision extraordinai-re. Ce plan opérationnel constituera le cadre d’autonomie ausein duquel évolueront le comité de suivi et la structure d’ac-compagnement. La responsabilité du comité de supervisions’établit essentiellement au niveau des activités et des résul-tats intermédiaires du CL. Une revue des hypothèses estréalisée par ce comité.

6) La table ronde rassemble chaque semestre les hautes per-sonnalités concernées. Tant au niveau provincial (pour lesautorités locales et le secteur associatif) que nationales(Caritas, comité national des ONG, ...). Ces réunions ferontsuite aux missions de suivi et d’évaluation prévues en fin dedeuxième et quatrième trimestres de chaque année. Cettetable ronde pourra traiter de l’action elle-même mais égale-ment du contexte dans lequel elle évolue. Les hypothèsesd’ordre sociopolitique pourront être visitées à ce moment etles opportunités de synergies avec d’autres acteurs institu-tionnels pourront être évaluées et/ou proposées.Les thèmes abordés lors de cette table ronde traiteront desrésultats intermédiaires et de l’objectif spécifique de l’action.Les rapports annuels de suivi et d’évaluation intégreront lecompte-rendu des débats à ce niveau.

Une étape transversale assure également le suivi et l’évalua-tion des différentes actions dans la logique d’un programme etnon pour les actions elles-mêmes (programme DGCD). Ceniveau sera constitué des directeurs des Caritas Diocésaineset/ou des Bureaux Diocésains de Développement (BDD), d’unepersonne de la Caritas Nationale, et de CSI. Ces personnes seréuniront une à deux fois par an lors des missions de suivi etd’évaluations annuelles.

Les évaluations internes et externes s’inscriront dans ce cadre.

UN OUTIL DE PARTICIPATION

Ces procédures devraient permettre de garantir le droit de cha-cun à intervenir dans le processus de suivi et d’évaluation. Il estaisé de comprendre que toute personne (ou groupe de per-sonnes) aspire à évoluer dans un contexte qu’elle maîtrise. La

lumière éclaire le chemin et facilite les déplacements, laconnaissance de la nature d’un terrain (géographique, clima-tique) permet également de prévoir les obstacles. Il en va demême dans ce cas-ci, on ne peut faire abstraction de laconnaissance que les bénéficiaires et les partenaires ont du ter-rain. Les impliquer dans le processus de réflexion, de suivi etd’évaluation permet d’anticiper ou de mitiger les problèmeséventuels. Il est important également de ramener certainesdécisions dans les mains des individus et groupes concernéssoit pour qu’ils s’aperçoivent de leurs lacunes et que l’on yremédie, soit pour qu’ils apprécient leurs capacités et les fas-sent valoir. Il ne s’agit pas là de se borner à une vision idylliquede ce processus. La réalité n’est pas si simple, mais l’appro-priation d’une initiative est bien plus qu’un mot à la mode, c’estune condition essentielle de la viabilité d’un projet et du déve-loppement durable. Le contraire serait difficile à prouver.

C’est la raison pour laquelle nous n’établissons aucune hiérar-chie entre les différents niveaux et que les étapes prévues dansle processus décrit plus haut ne sont pas figées. Si dans un pre-mier temps par exemple, il est peu imaginable que les bénéfi-ciaires auxquels nous nous adressons soient capables de maî-triser le suivi budgétaire d’un projet dans sa globalité, leur pré-sence dans le comité responsable de ce suivi s’avère alors peupertinente. Par contre au fil du temps si des représentants d’as-sociations s’avèrent aptes à lire et à interpréter un budget, leurprésence dans ce comité est alors envisageable.

Les bénéficiaires ont donc plutôt leur place dans les étapes quivont du suivi des sous-activités au suivi et à l’appréciation desrésultats intermédiaires (RI). (D’où l’importance d’un bon CL“projet”.) Sans sombrer dans la théorie abstraite, soulignonsque le CL dont nous parlons ici est bien celui du projet complet (pluriannuel) et non celui d’une partie de ce pro-jet car dans ce dernier cas alors, tels des saumons remontantla rivière, les bénéficiaires décalent leur responsabilité vers lehaut : des sous-activités vers les activités, des activités vers lesRI et des RI vers l’Objectif Spécifique, dans le schéma de CLdits, “en cascade”.

Nos interventions sont essentiellement menées sur le terrainpar des animateurs ruraux. Ceux-ci doivent préalablement avoirintégré l’aspect interactif des formations qu’ils seront amenés àdispenser (en fonction des individus cela se passe très bien oumoins bien). D’où la constitution de groupes de bénéficiairesafin de faciliter la logistique de restitution des formations.

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Jardin d’expérimentation du haricot dans la paroisse de Nyamata - PHOTO : CARITAS RWANDA

Au Rwanda, nous avons 256 groupes suivis par 16 animateurs.Chaque animateur suit donc 16 groupes 2 fois par mois, soit 8groupes par semaine (2 par jour), le 5ème jour de chaquesemaine étant consacré à la partie administrative et au débatentre animateurs.Chaque groupe de bénéficiaires est constitué de 20 chefs deménage. Ces personnes ont été identifiées par des Comitésd’Identification des Bénéficiaires (CIB) qui sur base de listestransmises par les autorités communales et les Comités parois-siaux du réseau Caritas déterminent les personnes retenues (ilest à noter que le mot “paroisse” n’est pas exclusivement révé-lateur de l’aspect confessionnel mais également géographiquecar à chaque instance de l’administration publique correspondune instance de l’église (district/diocèse ; commune/paroisse)).Les critères de sélection sont propres à la problématique que leprojet tentera de résoudre (surface agricole disponible, femmeet enfants chefs de ménage, revenus, ...). Suite à ce premier tri,les débats au sein du Comité permettent également d’intégrerdes personnes qui ne l’auraient pas été sur base stricte des cri-tères “techniques”. Les membres de ce CIB sont : un agronomede district, un membre de la Caritas diocésaine, un membre dela Caritas paroissiale, un sage (ou considéré comme par lacommunauté, CSI). La sélection permet donc d’approcher lameilleure objectivité possible.Dans chaque groupe, un président et deux assistants sont nom-més, en garantissant l’équilibre homme/femme, sur l’ensembledes groupes. Cette manière de procéder permet de répondre aucritère d’objectivité dans la sélection, de laisser cours à cer-taines pratiques et conceptions locales dans le choix des béné-ficiaires et de structurer le système en termes de représenta-tion. C’est lors des contacts réguliers entre animateurs etgroupes, que des leaders “oubliés” peuvent apparaître, que desprésidents irresponsables peuvent se révéler, ... La constitutiondu groupe peut alors être reconsidérée.

DIFFICULTÉS PRÉVISIBLES

Les notions qui charpentent l’édifice doivent être partagées. Ilest primordial de déterminer d’une part, le flux d’information (letrajet, le mode de transfert et la périodicité des informations) etd’autre part, le contenu de cette information. Il s’agit pour cedernier aspect de veiller bien sûr à l’exactitude de l’informationmais également à sa pertinence.

Or, les partenaires n’ont pas forcément la même notion de laqualité ou de la pertinence d’une information. Il faudra doncveiller à ce que chacun s’entende sur la nécessité et la valeurde celle-ci. Ainsi, par exemple, la pertinence est différente d’unniveau à l’autre des étapes définies dans le schéma de flux d’in-formations. Pour comprendre cela, il faut superposer le cadrelogique d’un projet et le flux d’informations défini afin de déter-miner la responsabilité de chacun des intervenants au coursdes différentes étapes, par exemple :

� les kilomètres parcourus peuvent s’avérer une informationimportante pour un logisticien ou un comptable,

� l’achat d’un type de moto plutôt qu’un autre peut égalementêtre important pour ces services,

� le nombre de séances d’animations réalisées intéresse plutôtl’équipe en charge du suivi des activités,

� l’information relative au nombre d’initiatives spontanéeséventuelles qui en découlent ou la maîtrise de celles-cis’adresse aux personnes (réunies en comité) en charge de

l’appréciation du degré d’atteinte ou d’approche des résultatsintermédiaires,

� la valorisation de ces initiatives et de leur maîtrise en termesd’amélioration des revenus ou de la constitution de stocksvivriers viables sera du ressort des personnes en charge del’appréciation du degré d’atteinte ou d’approche du ou desobjectifs spécifiques.

Outre ces clarifications préalables, les difficultés de ladémarche résident souvent dans la répartition des responsabi-lités qui convient peu à des acteurs habitués à centraliser laréflexion et la décision. La transparence de l’information véhi-culée tout au long des étapes affecte également certaines per-sonnes aux prédispositions autocrates ou aux intentions dou-teuses. C’est encore une forme de remise en question des pri-vilèges dans des sociétés où le mode élitiste est bien (trop)souvent d’application. Mais c’est également, et c’est compré-hensible, l’appréhension de certains responsables de ne pasmaîtriser le déroulement d’un projet et de se voir “fragilisés” encas d’explications réclamées par la hiérarchie ou les autorités.D’où l’importance à accorder, en amont des procédures d’iden-tification et de formulation, au dialogue avec les partenaires afinqu’un consensus s’établisse sur l’essentiel de cette procédure.

L’impact financier du flux d’informations est d’autant plus grandque la zone concernée est étendue mais il n’est pas vraimentimportant. Par contre, l’implication des partenaires dans le suiviet l’évaluation nécessite parfois de démultiplier les visites (entermes géographique et périodique), ce qui est coûteux.

Au début, la démarche peut s’avérer lourde et difficile à maîtri-ser car les informations seront nombreuses et leur pertinencesera très moyenne. L’élaboration et la constitution d’informa-tions pertinentes sont des défis essentiels qui nécessiteront denombreux débats qui définiront certains reformatages du systè-me. Les formations adaptées sont donc indispensables pourassimiler les subtilités de la procédure. Elles peuvent être dis-pensées en cours de projet, au travers d’un expatrié compétenten la matière et/ou de personnes ressources extérieures. Untruc simple et pourtant très important est la schématisation deces procédures. Il faut pouvoir convertir la textuelle en quelquesfigures géométriques. L’analyse du flux d’informations prévu ouen place permet de révéler parfois des non sens, des doubleemplois, des courts-circuits. Une fois que les intervenants et/ou leur(s) représentant(s) sesont accordés sur ce mode de gestion de l’information, il fautanticiper ou mitiger l’influence de certains individus dans lecadre de la collégialité des décisions par un dialogue constant.Les problèmes à ce niveau-là se révèlent être inversement pro-portionnels au temps consacré en début de cycle de projet avecles intervenants. Ces précautions ne garantissent malheureu-sement pas une collaboration harmonieuse mais la facilitent.

AVANTAGES ENTREVUS DU SYSTÈME

L’avantage se situe à plusieurs niveaux. Tout d’abord, l’intégra-tion des différents acteurs dans la gestion du cycle de projetsdès les premières étapes et parfois même en amont du projetlui-même (avec les partenaires et les autorités car la forme del’intervention et les bénéficiaires ne sont alors pas encoreconnus) permet d’étendre l’éventail des connaissances de cha-cun et de confronter les intentions avec les besoins exprimés etles moyens d’y répondre.

ECHOS DU COTA // 15

La connaissance évolue perpétuellement. Mais pour évoluer,elle doit être alimentée, la communication d’informations perti-nentes en est l’un des gages.

L’apprentissage se fait in situ. Les problèmes qui surviennent etqui nécessitent que l’on y remédie, en équipe, sont autantd’exercices pratiques qui valent mieux que toute la théorie etqui permettent de relativiser certaines intentions ou attentes. Laformation des partenaires et bénéficiaires aux techniques dediagnostic de situation et de définition d’objectifs adaptés estdonc tout à fait essentielle et est intégrée dans tous nos projetsen partenariat avec des bureaux locaux de soutien aux asso-ciations.

La structuration du flux d’information permet à chacun deprendre part aux réflexions et décisions qui sèment le coursd’un projet. Leur responsabilité est alors engagée.

Au niveau des partenaires et autorités qui mènent de nombreuxprojets de front, l’organisation de l’information permet d’assurerà ceux-ci une connaissance des projets en cours soit pour unerestitution éventuelle à leur hiérarchie (verticalité) ou à d’autrespartenaires que ceux engagés dans les projets (transversalité),soit pour leur permettre d’alimenter les débats (verticalité ettransversalité) auxquels ils participent ou leur mandataire

(Comités de suivi, de supervision, Table Ronde). Les anglo-phones appellent cela du “Programme or Project PortfolioManaging”.

La rigueur est souvent le maillon faible des institutions et autresgroupes formels ou informels partenaires (au Nord comme auSud). L’invitation faite aux intervenants de prendre part à diffé-rentes étapes du processus, au travers d’un mode de fonction-nement systématique permet d’associer : participation etrigueur.

La maîtrise de ce flux et de la qualité du contenu s’acquiert petità petit et sont nécessaires si l’on veut éviter les interventionsintempestives, les informations parasites et paralysantes et sil’on veut insérer les partenaires et les bénéficiaires dans la ges-tion d’un projet. Un processus de suivi participatif est en outreun gage de durabilité pour les actions. Il renforce les liens deconfiance entre participants et donne un cadre formel à l’inté-gration des autorités et des associations dans les différentsniveaux de suivi et d’évaluation. Le partage d’initiatives s’entrouve facilité et les risques de conflits interinstitutionnels etsocioculturels se trouvent atténués. Les complémentarités etles synergies potentielles ou existantes ont de meilleureschances de se concrétiser. ■■

ECHOS DU COTA // 16

Vulgarisation du compost - PHOTO : CARITAS RWANDA

Trouver des outils de référence méthodologiquespermettant de garantir la pertinence de l’action, sonappropriation et son suivi par les acteurs, praticiensde terrain, reste une priorité. Pour y arriver, l’ap-proche systémique est incontournable. Il faut revoirles modèles de planification linéaire de type PIPOcommunément utilisés dans le cadre de la coopéra-tion au développement.

L’approche proposée dans la suite a été utilisée avec satisfac-tion par Are@santé dans différents contextes du Sud et du Nord 1. Elle est facilement transférable à toute situation d’ac-tion de recherche ou d’analyse. Le modèle de départ émane dumonde anglophone de la promotion de la santé 2 et son adap-tation et application à des contextes très variables apparaissentcomme une des forces du modèle.

L’APPROCHE SYSTÉMIQUE DE L.GREEN

Le modèle de planification PRECEDE PROCEED 3 est bienconnu des intervenants en promotion de la santé. Il est basé surles disciplines de l’épidémiologie, des sciences sociales, com-portementales et de l’éducation. Ses principes fondamentauxproviennent de la nature multifactorielle de toute problématique.Les efforts entrepris afin d’agir sur les comportements, l’envi-ronnement et les facteurs sociaux doivent nécessairement êtremultidimensionnels et multisectoriels.Ce modèle met l’accent sur la planification des interventions endirigeant l’attention vers les résultats escomptés définis à partirdu diagnostic de situation en terme social et épidémiologique.Ensuite, le travail porte sur les raisons de ce premier diagnos-tic. Il s’agit à ce moment de définir le diagnostic comportemen-tal et environnemental directement en relation avec ce(s) pro-blème(s) ciblé(s). Une adaptation du modèle de départ a étéd’identifier les groupes d’acteurs et pour chacun d’eux de poserun diagnostic éducationnel ou motivationnel. L’analyse de situa-

tion se concentre ainsi également sur les explications ou déter-minants de ces comportements. Ils se déclinent en détermi-nants éducationnels prédisposant, rendant capables ou facili-tant et renforçant les différents comportements cités. Le dia-gnostic institutionnel permettra de compléter l’analyse de situa-tion à un niveau macroscopique représenté par le niveau orga-nisationnel dans lequel on se trouve, qu’il s’agisse d’un niveauinstitutionnel central (national) ou plus périphérique de typeétablissement scolaire, bureau de la zone de santé ou toutautre.

Les principaux éléments du modèle sont (cf. Figure 1) :

� Le diagnostic socialLes problèmes sociaux d’une communauté sont de bons indi-cateurs de la qualité de vie de cette communauté. Ils doiventintégrer deux dimensions : une quantifiable (chômage,absentéisme, faible niveau d’éducation, haute densité depopulation, important taux de criminalité, pratiques ségréga-tionistes, crise du logement, services sociaux lacunaires, etc.) ; l’autre pouvant être évaluée de manière qualitative(réponses de la population aux questions concernant les obstacles à l’amélioration de la qualité de la vie, etc.).

� Le diagnostic épidémiologiqueCette étape repose sur l’identification des problèmes spéci-fiques. Les données épidémiologiques telles que l’incidence,la prévalence et la distribution d’un problème de santé parexemple, associées aux informations provenant de publica-tions scientifiques, des activités de la communauté, etc. pour-ront aider à mieux définir des priorités d’actions.

� Le diagnostic comportemental / environnementalIl s’agit ici d’étudier les relations entre les comportements etles problèmes identifiés, en vue de dégager la causalité mul-

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� UNE APPROCHE SYSTÉMIQUE POUR L’ANALYSE STRATÉGIQUE, LA PLANIFICATION, LE SUIVI ET L’ÉVALUATION DE PROJETS DE DÉVELOPPEMENTFlorence Parent , Yves Coppieters * et Christine Nsenga Mikanda **

* Are@Santé A.S.B.L., Boulevard Léopold II, 128 , B-1080 BruxellesTél : 02.241.65.53, Courriel : yves.coppieters@skynet.be. Association pour leRenforcement de l’Enseignement et de l’Apprentissage en Santé est uneA.S.B.L. belge visant à promouvoir l’accessibilité aux formations (www.area-sante.aisbl.org).

** Directrice VIème Direction en charge de l’enseignement en sciences de lasanté, Ministère de la Santé de RDC, - 36 Avenue de la Justice,Kinshasa/Gombe, République Démocratique du Congo (dess@ic.cd) et de laC.R.E.F.S.S. (Cellule de Recherches Educatives et Formation Continue enSciences. de Santé), Kinshasa/Gombe, République Démocratique du Congo

1 Entre autre : Planification de l’appui au Programme National de lutte contre lesIST/SIDA au Maroc ; Evaluation de l’appui aux districts de santé en Afrique etAsie ; Planification, suivi et évaluation de projets d’appui à l’enseignementinfirmier au Rwanda et en RDC ; Evaluation de la prise de conscience desrisques professionnels chez les jeunes en Belgique ; Elaboration du diagnos-tic socio-épidémiologique de l’arrondissement de Charleroi pour le CentreLocal de Promotion de la Santé de Charleroi-Thuin.

2 Green LW, Kreuter MW (1991) Health Promotion Planning: An Educational andEnvironmental Approach. London: Mayfield Publishing Compagny.

3 L’acronyme PRECEDE signifie “Predisposing, Reinforcing and EnablingConstructs in Educational/Environment Diagnosis and Evaluation” c’est-à-dire“les facteurs prédisposant, facilitant et de renforcement identifiés par le dia-gnostic éducationnel et environnemental et de l’évaluation de ce diagnostic”.L’acronyme PROCEED signifie quant à lui “Policy, Regulatory andOrganizational Contructs in Educational and Environmental Development”c’est-à-dire “Politiques, réglementations et organisations dans le développe-ment éducationnel et environnemental”.

Travaux de groupes - PHOTO : AREASANTE

tifactorielle de situations à problèmes. En complémentarité,certains facteurs liés à l’environnement (naturel et humain)doivent être appréhendés. Une adaptation du modèle PRE-CEDE a été de définir les groupes d’acteurs au niveau du dia-gnostic comportemental. De cette façon, on réalise mieux lepartage des responsabilités face à une tâche commune et lanécessité d’un travail interdisciplinaire. Le concept d’appren-tissage organisationnel 4 prend une dimension plus concrètelorsqu’on visualise le jeu d’acteurs entre institutions et struc-tures et au sein même des structures.

� Le diagnostic éducationnelCette étape consiste à distinguer les comportements selonles causes, les facteurs “déterminants”. On classe ces fac-teurs en trois catégories : les facteurs “prédisposant”(connaissances, attitudes, valeurs, perceptions, etc.), “facili-tant” (aptitudes personnelles ou communautaires) et “renfor-çant” (feedback ou “rétroaction” que la personne reçoit desautres quant au comportement adopté, avec effet d’encoura-gement ou de découragement).

� Le diagnostic administratif - politiqueIl consiste en l’analyse de données du contexte administratif,institutionnel, réglementaire, organisationnel et politique quiinfluencent la mise en place d’un projet ou d’un programme.

La construction se fait par une lecture de droite à gauche enpartant du diagnostic épidémiologique et social pour aller versle diagnostic comportemental et ensuite vers l’analyse desdéterminants éducationnels de ces comportements pour, enfin,arriver à l’analyse du diagnostic institutionnel. Des boucles derétroactions étant, bien évidemment, constantes dans le pro-cessus de construction du modèle et de son utilisation dans lecadre du suivi de projet ou de programme.

ELABORATION DU MODÈLE SYSTÉMIQUE PAR UNE APPROCHE PARTICIPATIVE

Tout modèle PRECEDE PROCEED se construit à partir du vécudes acteurs de la problématique qui est définie. La clarificationde la problématique elle-même, et qui fait partie du diagnosticépidémiologique et social, part d’un débat qui doit être menéavec l’ensemble des acteurs. Cette problématique va aller en seclarifiant et en se spécifiant progressivement par des allers etretours dans son énoncé avant de satisfaire les niveaux straté-giques, organisationnels et institutionnels directement concer-nés par la problématique.Si l’expérience sur le terrain des projets de développementdémontre suffisamment l’importance à accorder à desapproches plus respectueuses des interactions entre détermi-nants motivationnels, éducationnels, environnementaux et insti-tutionnels favorables à une approche méthodologique plus sys-témique et écologique, l’expérience montre également lemanque fréquent de vision des processus en cours et deslimites de l’appui offert par un projet/programme pour lesacteurs de terrain.L’appropriation d’une méthodologie permettant de s’appropriercette vision macroscopique des éléments en interaction dégagela complexité des choses et apporte une vision au changementattendu pour les acteurs dans l’action. Ce résultat ne peut êtreamené que par un processus participatif dans l’application de laconstruction du modèle systémique. L’utilisation ensuite à desfins de suivi et évaluation de projet/programme devient inhé-rente au processus.

ECHOS DU COTA // 18

Diagnostic socio-démographique

DIAGNOSTICEDUCATIONNELMOTIVATIONNEL

Facteursprédisposant

Facteurs rendantcapable

Facteursrenforçant

DIAGNOSTICCOMPORTEMENTAL ET

ENVIRONNEMENTAL

Comportementdes acteurs

Facteursenvironnementaux

DIAGNOSTICEPIDEMIOLOGIQUE

ET SOCIAL

Problème prioritaireFinalité

Objectif généralObjectif spécifique

Indicateurs

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL

Figure 1

4 Argyris C., Schön D.A. Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pra-tique. De Boeck Université, 2002, pp. 380.

UN OUTIL FAVORABLE À L’ANALYSE STRATÉGIQUE, LA PLANIFICATION SYSTÉMIQUE, LE SUIVI ET L’ÉVALUATION DE PROJETS

C’est le cas par exemple en RDC, dans le cadre d’un projetd’appui national aux écoles d’infirmières de niveau secondaireen République Démocratique du Congo (RDC) en partenariatavec la VIème Direction en charge de l’enseignement en sciencesde santé du ministère de la Santé de RDC.Pour structurer la présentation des résultats on suivra l’ordredans lequel la construction du modèle a progressé (cf. Figure2). Il s’agit de faire une lecture de droite à gauche en partantdu diagnostic épidémiologique et social et d’aller vers le dia-gnostic comportemental et ensuite vers l’analyse des détermi-nants éducationnels de ces comportements pour, enfin, arriverà l’analyse du diagnostic institutionnel.

� Le diagnostic épidémiologique et socialL’ensemble des acteurs est concerné par la situation des indi-cateurs de mortalité et de morbidité dans le pays. Pour lesacteurs de la santé, le manque de qualité de leur offre de ser-vices et de soins est une cause évidente de manque deconfiance de la part de la population envers leur système desanté. Cependant, pour arriver à une analyse systémique etensuite une synthèse stratégique au sein de la Direction quinous concerne, Il faut clarifier leur problématique en relationdirecte avec cette problématique plus vaste. C’est ainsi quel’inadéquation entre l’enseignement des sciences de santé etles compétences attendues des professionnels de santé a étémise en relation avec le manque de qualité des soins et desservices. Ce diagnostic 5 a été admis par l’ensemble desacteurs des différents niveaux organisationnels, personnelcadre du niveau central, enseignants, encadreurs de la base,bailleurs de fonds, intervenants, etc.

� Le diagnostic comportementalQui sont ces acteurs et quels comportements peuvent expli-quer, en lien direct, le diagnostic d’inadéquation ? En répon-dant avec les acteurs eux-mêmes à ces questions, ondécouvre qu’il existe des groupes d’acteurs qui ne sontjamais clairement identifiés . Pourtant, ils sont bien en relationavec cette problématique d’inadéquation. C’est le cas parexemple des bailleurs de fonds et des ONG.

La mise en évidence de l’ensemble des groupes d’acteurspermet de visionner facilement l’importance à accorder à uneapproche multisectorielle, certainement entre le corps ensei-gnant et le corps professionnel médical et paramédical. Enconsidérant la population comme groupe d’acteur à partentière de la problématique définie, on ne pourra pas ne pasen tenir compte lors de la mise en place des stratégies d’ac-tions. Il s’agira de mieux définir leurs attentes en termes dequalité de soins et de meilleure compréhension de leurs com-portements.Lors des discussions, il est apparu prioritaire aux enseignantsde séparer le groupe des enseignants de celui des enca-dreurs afin de mieux insister sur la particularité et le rôleessentiel du terrain de stage.Les directions d’écoles ont manifesté leur rôle spécifiquedans ce problème d’inadéquation. En effet, le comportementdes enseignants et des encadreurs est fortement lié à leurspropres comportements face aux changements. Nous pré-sentons dans le modèle à titre d’exemple l’un ou l’autre com-portement pour chacun des groupes d’acteurs.

� Le diagnostic environnementalCe diagnostic tient compte des facteurs liés à l’environne-ment et qui sont des causes directes du diagnostic épidémio-logique et social. Dans un contexte tel que la RDC, les fac-teurs géopolitiques et socio-économiques sont cités en pre-mier lieu en même temps que l’inaccessibilité aux structuresde santé. Afin d’entrer dans une démarche plus constructive,sans avoir nié la réalité, il est nécessaire de ramener l’analy-se de ce diagnostic à la problématique plus ciblée de l’inadé-quation dans le secteur de la formation. Il apparaît alors desvariables plus maîtrisables pour les niveaux concernés et quisont, de l’avis de tous, en relation avec la problématique. Ils’agit de l’environnement didactique, pédagogique, deshoraires de cours qui favorisent ou non certains types d’ap-prentissage etc.

� Le diagnostic éducationnel et motivationnelLe diagnostic éducationnel permet principalement de rappe-ler les déterminants éducationnels et motivationnels. On nepeut pas les oublier lorsque l’on passe à une phase d’inter-vention.Dans la mesure où, comme en RDC, l’approche systémiquedonne du sens aussi pour chaque groupe d’acteurs, il est toutà fait possible de mettre en place un cadre d’analyse, d’éva-luation et de recherche-action qui présente, sur un modèlePRECEDE, les variables et déterminants propres à ce grou-pe. En RDC, c’est ce qui a été fait pour suivre les change-ments de pratiques enseignantes, en relation avec des inter-ventions identifiées, pour le groupe spécifique d’enseignants.Les résultats nous montrent qu’il est relativement aisé deséparer les déterminants éducationnels entre eux afin de faci-liter ensuite une réflexion pour une action stratégique.Les facteurs “prédisposant” qui touchent aux connaissances,au vécu, aux attitudes, à la perception et aux représentationsont une place essentielle en relation avec les comportementsdes acteurs qui intéressent la Direction de l’Enseignement.

ECHOS DU COTA // 19

5 Le diagnostic dans l’approche PRECEDE est envisagé comme appréciation -évaluation de la situation. La version anglaise de l’application du modèle de L.Green utilise plus récemment le concept “assessment” plutôt que “diagnosis”pour des raisons développées dans son ouvrage (Green, 1999).Réunion d’analyse des tâches attendues d’un infirmier d’un centre de santé de Kinshasa - PHOTO : AREASANTE

ECHOS DU COTA // 20

DIAGNOSTIC EDUCATIONNEL ET MOTIVATIONNEL DIAGNOSTIC COMPORTEMENTAL ET ENVIRONNEMENTAL

DIAGNOSTIC EPIDEMIOLOGIQUEET SOCIAL

Fateurs prédisposant- Réceptivité au changement des paradigme- Attitudes, valeurs et perceptions- Représentations en relation avec la qualité des soins en SSP- Connaissances

Fateurs rendant capable- Accessibilité financière et individuelle- Habilité (savoir-faire et savoir faire-faire)- Capacité de travailler en équipe- Disponibilité des ressources

Fateurs renforçant (mécanismes de traduction)- Suivi pédagogique et mécanismes de feed back individuel et collectif- Travail en équipe- Vécu des apprenants (expériences comme prérequis aux pédagogies actives)- Réseau des écoles en sciences infirmières

Publics cibles et comportements

PopulationArrivées tardives au centre de santéConfiance excessive aux tradithérapeutes...EnseignantsNe font pas suffisamment de liens entrethéorie et pratiqueNe sont pas rigoureux dans l'évaluationdes apprenants ...Encadreurs de terrain de stageNe respectent pas un encadrement rigoureux ...Direction d'écolesNe favorise pas suffisamment la formation continue des enseignants ...Professionnels de santéNe communiquent pas suffisammentavec les patients ...Apprenants/élèvesSont souvent absentsN'apprennent pas de manière autonome ...Administration centraleNe collabore pas suffisamment et cecià plusieurs niveaux ...Bailleurs de fonds et ONGNe collaborent / coordonnent passuffisamment et ceci à plusieurs niveaux ...Facteurs environnementaux :- Contextes géopolitiques peu favorables- Contextes socio-économiques peu favorables- Inaccessibilité géographique des CS- Manque de matériels didactiques- Manque de bibliothèques / support didactiques- Horaires de cours ne favorisant pas l'interdisciplinarité

Problématique

- Indicateurs de Mortalité et de Morbidité

- Manque de confiance de la part de la population dans ses services de santé (faible acceptabilité)

- Manque de qualité des services et des prestations de soins

- Inadéquation des acquis scolaires avec les attentes de la population

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL- Projet d'école- Normes implantations des centres de santé (distance)- Normes des districts ou zones de santé, de centres de santé- Programme- Direction de l'école et/ou administration centrale sont favorables ou non à l'innovation- Manque de bases de données sur les effectifs- Manque d'un organe de type Ordre des infirmier(e)s (gestion de la qualité)

Figure 2

ECHOS DU COTA // 21

Cette construction montre clairement que les formations quise donnent généralement ne s’intéressent qu’aux connais-sances et ne partent généralement pas du vécu des appre-nants.L’autre résultat important est de pouvoir visualiser la placedes représentations dans un cadre conceptuel qui sera éga-lement utilisé pour l’action. Les facteurs “rendant capables” en termes de compétenceseffectives (habilité, savoir-faire, savoir être) sont trop peu sou-vent considérés et évalués dans les interventions. C’est ainsique le fait de les placer dans ce modèle permet à la Directionen charge de cet enseignement, de vérifier dans quelle mesu-re les projets, programmes et autres appuis considèrent cevolet prioritaire en termes de développement de l’autonomie.Les facteurs “renforçants “, également appelés parfois fac-teurs “favorisant”, sont l’ensemble des déterminants quijouent sur les boucles de rétroaction positive. L’importanceaccordée par l’ensemble des acteurs à ce type de variableslors de la construction du modèle, a confirmé le besoin déjàressenti de la part de la Direction de trouver des moyens pourla mise en place de mécanismes de suivi soutenu dans letemps pour les diverses activités engendrées par le program-me ou par certains projets plus spécifiques. Le modèle présente un certain nombre de variables. Il est évi-dent que son utlisation, son appropriation progressive parl’ensemble des acteurs permettrea d’en découvrir d’autres

� Le diagnostic institutionnelEn termes de résultat, le diagnostic institutionnel oblige àramener l’analyse de situation à un niveau organisationnelcorrespondant au niveau de l’application du modèle. Il s’agitbien ici du programme national d’enseignement en sciencesde santé du ministère de la Santé. En tant que tel, le dia-gnostic institutionnel insiste sur des variables stratégiquesessentielles si on veut travailler sur un changement global etcohérent. On retrouve ainsi la nécessité d’analyser lesnormes institutionnelles en matière d’inspection, d’évaluationmais aussi en matière de gestion du système de santé et degestion de la qualité des ressources humaines en santé (parexemple l’existence ou non d’un Ordre des Infirmiers). C’estaussi à ce niveau qu’on discutera de la cohérence du pro-gramme avec les autres variables et déterminants.

UN OUTIL DE SUIVI

Cet outil d’aide à la planification et l’évaluation est aussi un outilpour le suivi du projet. En effet, en fonction des déterminants(éducationnels, comportementaux, etc.) ciblés pour l’action, ilest facile de définir les éléments nécessaires en matière de col-lecte de données à des fins de suivi. A Kinshasa par exemple,les enseignants mesurent eux-mêmes les modifications despratiques pédagogiques. Ils utilisent différentes méthodes(questionnaires aux enseignants et élèves, observance en clas-se, etc.) qui permettent de suivre les changements et réorientersi nécessaire certaines activités du projet.Le suivi peut se faire aussi à partir d’indicateurs quantitatifs plus“classiques” (dans le cadre du diagnostic épidémiologique etsocial) entre autres sur l’amélioration de la qualité des soins desinstitutions dépendent directement des écoles du projet (mesu-re de la satisfaction des soins, des couvertures des activitéscuratives et préventives, etc.)

QUELQUES ÉLÉMENTS D’INTÉRÊT DE L’APPROCHE 6

Tout en maintenant une vision systémique de la problématique,le modèle permet une planification plus opérationnelle des acti-vités selon des résultats attendus mesurables pour une ou plu-sieurs populations bien déterminées. On peut considérer qu’ils’agit d’un outil de “planification stratégique” 7 qui permet éga-lement d’argumenter auprès des bailleurs de fonds et interve-nants du secteur. En effet, une analyse de situation complète etbasée sur cette approche systémique fait, en général, appa-raître d’elle-même les axes stratégiques pertinents. Les compo-santes du modèle peuvent être traduites en stratégies d’inter-vention et en résultats intermédiaires selon l’obligation éven-tuelle des cadres logiques.Un des intérêts majeurs du modèle est sa capacité intrinsèqueà s’adapter à des contenus (problématiques) différents maisaussi à des formes (processus d’utilisation) différentes. On peuten effet l’utiliser dans un contexte d’action, de recherche, d’ana-lyse de situation ou transversalement. C’est ainsi qu’on peut yvoir un outil de recherche, de suivi et d’évaluation qui peut aussifavoriser une approche plus quantitative dans l’analyse desrelations entre variables de diagnostics différents ou au seind’un même diagnostic.C’est en relation avec cette approche de type “recherche” quela construction du modèle permet de clarifier certaines repré-sentations non documentées par de l’évidence et, d’autre part,de mettre en exergue certains déterminants transversaux(inégalités face à la maladie et aux services de santé parexemple) comme fondements des stratégies d’actions.Avec des mises à jour régulières, il s’agit d’un outil d’analysedynamique de la situation mais aussi d’un outil d’évaluation quifavorise des critères d’évaluation de type: cohérence, pertinen-ce, appropriation, globalité qui sont des critères de processus.Enfin, il s’agit également d’un outil facilitant le dialogue car ildonne une vision au changement et un objectif commun auxgroupes d’acteurs considérés.La modélisation systémique des variables et publics en interre-lation donne un outil conceptuel et opérationnel utile à plusieursniveaux. Ce type de modèle global permet de procéder systé-matiquement et rigoureusement à une analyse détaillée desfacteurs en relation à chaque niveau de diagnostic.Ce modèle offre plus une grande “souplesse” : on peut y ajou-ter différentes composantes, différents sous-modèles sansremettre en question la pertinence de la démarche. En contrepartie, l’approche implique “l’obligation”, pour les professionnelsdu développement, d’identifier de façon exhaustive les facteursqui interviennent dans l’occurrence du problème étudié.Parce qu’il permet de dresser un diagnostic précis et détaillé, cemodèle facilite le développement des procédures d’évaluationen adéquation avec les objectifs visés et les facteurs réellementciblés.

6 Plus d’informations et des résultats détaillés dans le contexte d’appui pro-gramme ou de l’appui global au district de santé dans les contextes du sudpeuvent être obtenus auprès de l’association Are@Santé. Le site de L.Green(www.lgreen.net) reste également une référence permettant de se rendrecompte des multiples transferts possibles d’une telle approche.

7 L’utilisation du concept de planification est ici mise en relation avec l’analyseet la modélisation systémique et la construction participative. En référence àHenri Mintzberg dans son livre “Grandeur et décadence de la planificationstratégique” (Mintzberg, 1999) l’approche favorisée sur le terrain est celled’une planification systémique et d’une pensée stratégique laissant toute laplace aux stratégies émergentes.

ECHOS DU COTA // 22

chronique de livresTous les documents avec unemention COTA (cote de range-ment ou disponibilité) sontconsultables au centre de docu-mentation du lundi au vendredi de9h à 13h et de 14h à 17h (sauf levendredi matin).

[ RECHERCHE SUR LETHÈME DU TRIMESTRE ]

� GUIDES MÉTHODOLOGIQUESOU PRATIQUES

TOOLKITS: A PRACTICAL GUIDE TOASSESSMENT, MONITORING, REVIEWAND EVALUATIONGOSLING, LOUISA ; EDWARDS, MIKESAVE THE CHILDREN, LONDRES, 1995 ,254 P.COTA : 116-GOS-T

L’ÉVALUATION, UN OUTIL AU SERVICEDE L’ACTIONGUENEAU, MARIE-CHRISTINE ;BEAUDOUX E.IRAM, F3E, PARIS, 1996 , 58 P. +ANNEXESCOTA : 116-IRA-E

MONITORING - GARDER LE CONTACTAVEC LA RÉALITÉ - PARTIE 1 : LESÉTAPES DU SUIVI ; PARIE II :INSTRUMENTS ET PROCÉDÉSDIRECTION DU DÉVELOPPEMENT ET DELA COOPÉRATIONDDC, BERNE, 1997 , PARTIE I : 20 P.;PARTIE II : 57 P.COTA : 116 -DDC-M

WHO COUNTS REALITY ?PARTICIPATORY MONITORING AND EVA-LUATION : A LITERATURE REVIEWESTRELLA, MARISOL ; GAVENTA, JOHNIDS, BRIGHTON, 1998 , 73 P.COTA : 116-EST-W

LE SUIVI DANS LE PROJET : UN CADRED’ORIENTATION POUR LES PROJETS DECOOPÉRATION TECHNIQUEGTZ, ESCHBORN, 1998 , 28 P.COTA : 116 -GTZ-S

EVALUER LES PROGRAMMES SOCIO-ÉCONOMIQUES - VOL. 2 : CHOIX ET UTI-LISATION DES INDICATEURS POUR LESUIVI ET L’ÉVALUATIONCOMMISSION EUROPÉENNE(PROGRAMME MEANS), BRUXELLES,1999 , 261 P.COTA : 116 -MEA-E (2)

UNDERSTANDING PARTICIPATION :MONITORING AND EVALUATINGPROCESS, OUTPUTS AND OUTCOMESMAC ALLISTER K.CRDI, OTTAWA, 1999 , 18 P.COTE : COTA : 116 -ALL-U

LE SUIVI D’UN PROJET DE DÉVELOPPE-MENT : DÉMARCHE, DISPOSITIF, INDICA-TEURSVERRIÈRE, VÉRONIQUE ; EUROPACTF3E, PARIS, 2002, 53 P. + ANNEXESCOLL. : GUIDE MÉTHODOLOGIQUE

DÉFINITION ET MISE EN PLACE D’INDI-CATEURS D’IMPACTCIEDELF3E, PARIS, 1999, 44P.+ ANNEXES

LE SUIVI-ÉVALUATION DANS LES PRO-JETS DE DÉVELOPPEMENT RURAL :ORIENTATIONS MÉTHODOLOGIQUESGENTIL, D. ; DUFUMIER, M.AMIRA - INSEE, 1984

COMO LA SAL EN LA SOPA.CONCEPTOS, MÉTODOS Y TÉCNICASPARA PROFESIONALIZAR EL TRABAJO

EN LAS ORGANIZACIONES DE DESAR-ROLLOGRUNGMAN, G. ET STHAL, J.ED. ABYA YALA, 2002, 300 P.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS -CONSTRUCCIÓN DE INDICADORESSOCIALES, 3ÈMEÉDITIONQUINTERO URIBE, VMFUNDACIÓN PARA LA EDUCACIÓNSUPERIOR FES, JUILLET 1997

COMMENT CONSTRUIRE LE TABLEAUDE BORDSULZER, JRDUNOD, 1985

� DES ÉTUDES DE CAS ETD’EXPÉRIENCES :

LEARNING FROM CHANGE : ISSUES ANDEXPERIENCES IN PARTICIPATORY MONI-TORING AND EVALUATIONESTRELLA, MARISOLITDG, LONDRES, 2000 , 274 P.COLL. : PARTICIPATION IN DEVELOP-MENTCOTA : 116-ITD-I

EVALUATING CAPACITY DEVELOPMENTIN PLANNING, MONITORING, AND EVA-LUATION : A CASE FROM AGRICULTU-RAL RESEARCHHORTON D. ; MACKAY R. ; ANDERSEN A. ;DUPLEICH L.INTERNATIONAL SERVICE FORNATIONAL AGRICULTURAL RESEARCH(ISNAR), THE HAGUE, 2000 , 102 P.+ 1 CD-ROMCOTA : 116-HOR-E

THE MONITORING AND EVALUATION OFEMPOWERMENT : A RESOURCE DOCU-MENTOAKLEY P. ; CLAYTON A.INTRAC, OXFORD, 2000 , 69 P.COTA : 116-OAK-M

ECHOS DU COTA // 23

chronique de livres� POUR RÉFLÉCHIR SUR LE

SUIVI D’IMPACT ET L’AIDE AUDÉVELOPPEMENT :

TROUVER DES PROBLÈMES AUX SOLU-TIONS, VINGT ANS D’AIDE AU SAHELNAUDET, JEAN-DAVIDOCDE, CLUB DU SAHEL, 1999, 341 P.

BIEN SAVOIR CE QUE L’ON IGNORE,RÉFLEXION SUR LA FRAGILITÉ DE L’IN-FORMATION STATISTIQUE EN AFRIQUE,DOCUMENT DE TRAVAILNAUDET, JEAN-DAVISTÉLÉCHARGEABLE SURWWW.DIAL.PRD.FR

L’AIDE PAR PROJET. LIMITES ET ALTER-NATIVESLECOMTE, B.OCDE, 1986, 147 P.

NGOS AND IMPACT ASSESSMENT, NGOPOLICY BRIEFING PAPER N°3ADAMS, J.NGO POLICY BRIEFING PAPER N°3,INTRAC, MARS 2003, 8 P.TÉLECHARGEABLE DU SITEWWW.INTRAC.ORG

ETUDE SYNTHÉTIQUE DES ÉVALUATIONONG : METHODOLOGIE ET IMPACT DESACTIONSRAPPORT PRÉPARÉ PAR LE GOUPED’EXPERTS SUR L’ÉVALUATION DE L’AI-DE DU OCDE/CADKRUSE S. ET AL , NOVEMBRE 1197, 131 P.+ ANNEXES

SITES INCONTOURNABLES DEBAILLEURS DE FONDS SUR LE SUIVIÉVALUATION:HTTP://EUROPA.EU.INT/COMM/EURO-

PEAID/INDEX_EN.HTMHTTP://WWW.WORLDBANK.ORG/OED/

WWW.SDC.ADMIN.CHWWW.IFAD.ORG

AUTRES SITES À VISITER :WWW.MANDE.CO.UK/CGI-BIN/WWW.MANDE.CO.UK/FORUM.PL(FORUM SUR LE SUIVI)WWW.F3E.ASSO.FRWWW.INTRAC.ORGWWW.OCDE.ORG

[ NOUVELLES ACQUISITIONS ]

VOUS POUVEZ RETROUVER LA LISTECOMPLÈTE DES NOUVELLES ACQUISI-TIONS DU CENTRE DE DOCUMENTATIONSUR NOTRE SITE(HTTP://WWW.COTA.BE) OU ENCORE LARECEVOIR PAR COURRIER ÉLECTRO-NIQUE (SUR DEMANDE BIBLIOTHEQUE@COTA.BE). LESOUVRAGES REPRIS CI-DESSOUS SONTDISPONIBLES EN CONSULTATION AUCENTRE DE DOCUMENTATION. SI VOUS DÉSIREZ ACQUÉRIR UN DECEUX-CI, VEUILLEZ CONTACTER LE DIF-FUSEUR INDIQUÉ.

RADIOS COMMUNAUTAIRES :APPRENDRE A PARTICIPER, MANUEL DEFORMATIONWILNA QUARMYNEINSTITUT PANOS AFRIQUE DE L’OUEST,DAKAR, 2003, 80 P.RÉF. COTA : 163.3-QUA-RCE MANUEL VISE À RENFORCER LESCAPACITÉS DES JEUNES FORMATEURSEN RADIO COMMUNAUTAIRE EN LEURPERMETTANT DE DISPOSER D’UN OUTILÉLABORÉ PAR DES ANIMATEURS.EFFECTIVEMENT, EN MATIÈRE DE RADIOCOMMUNAUTAIRE, IL FAUDRAIT TOUTUN CHANGEMENT D’APPROCHE PARRAPPORT AU PROFIL DES FORMATEURSÀ... FORMER. CE CHANGEMENT PEUTS’INSPIRER DES MODULES D’ACCOMPA-GNEMENT ET DE SENSIBILISATION PRO-POSÉS DANS CET OUVRAGE. IL EST ENEFFET URGENT QUE CHAQUE RADIOCOMMUNAUTAIRE DÉVELOPPE SAPROPRE STRATÉGIE AFIN D’AMÉLIORERLA FORMATION INTERNE.DIFFUSION : INSTITUT PANOS AFRIQUEDE L’OUEST - 6, RUE DU DR. CALMETTE- BP 21132 DAKAR-PONTY (SÉNÉGAL) -SITE : WWW.PANOS.SN

MEDIAS ET COMMUNICATIONSSOCIALES AU BURKINA FASO :APPROCHE SOCIO-ECONOMIQUE DE LACIRCULATION DE L’INFORMATIONSERGE THÉOPHILE BALIMA, MARIE-SOLEIL FRÈREL’HARMATTAN, PARIS, 2003, 341 P.(COLL. : EDUCATION ET SOCIÉTÉS)RÉF. COTA : 163-BAL-ML’INFORMATION EMPRUNTE AUJOUR-D’HUI DES VOIES MULTIFORMES QUI SEDÉVELOPPENT À CÔTÉ DES ESPACESDE LA COMMUNICATION TRADITIONNEL-

LE. CE NOUVEAU PAYSAGE EST ÉTUDIÉÀ PARTIR DE LA SITUATION DU BURKINAFASO ET PAR LE BIAIS D’UNE APPROCHESOCIO-ÉCONOMIQUE DE LA PRODUC-TION ET DE LA CONSOMMATION DESMESSAGES D’INFORMATION. IL S’AGITDE CERNER LES MODES DE FONCTION-NEMENT ET LES COÛTS DE PRODUC-TION DES DIFFÉRENTS MÉDIAS, AINSIQUE D’ANALYSER LES INVESTISSE-MENTS CONSENTIS PAR LE CITOYENBURKINABÉ POUR ACCÉDER À L’INFOR-MATION DIFFUSÉE PAR CES CANAUX.LES AUTEURS PROPOSENT DES ÉLÉ-MENTS D’ANALYSE SUSCEPTIBLES DECONTRIBUER À LA DÉFINITION D’UNEPOLITIQUE NATIONALE COHÉRENTE ETPERTINENTE EN MATIÈRE DE COMMUNI-CATION SOCIALE, POUR CE PAYS ETPOUR D’AUTRES PAYS AFRICAINS.DIFFUSION : L’HARMATTAN - 5-7 RUE DEL’ECOLE POLYTECHNIQUE - 75005 PARIS- SITE : WWW.EDITIONS-HARMATTAN.FR

ENJEUX GEOPOLITIQUES ET NOU-VELLES APPROCHES POUR LA COOPE-RATION AU DEVELOPPEMENTJOSÉ ANTONIO SEQUEIRA CARVALHOL’HARMATTAN, PARIS, 2003, 239 P.(COLL. : QUESTIONS CONTEMPORAINES)RÉF. COTA : 110-SEQ-SCOMMENT RÉUSSIR À METTRE ENŒUVRE DES POLITIQUES COHÉRENTESET INTÉGRÉES D’AIDE AU DÉVELOPPE-MENT GÉRÉES DE FAÇON PARTICIPATI-VE ET DÉCENTRALISÉE AYANT EN MÊMETEMPS UN IMPACT STRUCTUREL SIGNI-FICATIF SUR LES PAYS BÉNÉFICIAIRES ?VOILÀ L’OBJET FONDAMENTAL DE CELIVRE.DIFFUSION : L’HARMATTAN - 5-7 RUE DEL’ECOLE POLYTECHNIQUE - 75005 PARIS- SITE : WWW.EDITIONS-HARMATTAN.FR

BROUILLONS POUR L’AVENIR : CONTRI-BUTIONS AU DEBAT SUR LES ALTERNA-TIVESCHRISTIAN COMELIAU (DIR.)IUED, GENÈVE, 2003, 256 P.(COLL. : NOUVEAUX CAHIERS DE L’IUED- ENJEUX)RÉF. COTA : 110-COM-B

CET OUVRAGE PROPOSE UNERÉFLEXION, PAR LE BIAIS D’ARTICLESDE SPÉCIALISTES (SOCIOLOGUES, PHI-LOSOPHES ET ÉCONOMISTES, ENTREAUTRES), SUR LES ALTERNATIVES AUDÉVELOPPEMENT DANS UN MONDEQUE CHRISTIAN COMELIAU QUALIFIE DE“ TRAGIQUE ET DÉBOUSSOLÉ“.L’OBJECTIF DE CET OUVRAGE EST DECONTRIBUER, À PARTIR DE DIFFÉRENTSANGLES DE VUE ET D’APPROCHES DIS-CIPLINAIRES, À UNE RÉFLEXIONCONCEPTUELLE ET POLITIQUE SUR LESALTERNATIVES SOUCIEUSE DE SONINSERTION DANS DES PRATIQUESSOCIALES ET EXISTENTIELLESCONCRÈTES.DIFFUSION : IUED - 20 RUEROTHSCHILD- CASE POSTALE 136 - 1211GENÈVE 21 - SUISSE - SITE :WWW.IUED.UNIGE.CH

GUIDE PRATIQUE POUR ENTRE-PRENDRE A KINSHASA : DESCRIPTIONDE 7 SECTEURS D’ACTIVITES ECONO-MIQUESANDRÉ MAYENGO, ANTON VAN ASSCHE,ARTHUR YENGAOCIV, CEDITA, BRUXELLES, 2003, 219 P.RÉF. COTA : 601-OCI-GCE LIVRE EST LE FRUIT DU TRAVAIL INI-TIÉ EN BELGIQUE PAR UNE ÉQUIPEENGAGÉE DEPUIS 1999 À LA MISE ENŒUVRE DU PROGRAMME OCIV-ENTREPRENDRE. CE PROGRAMME ESTEXÉCUTÉ CONJOINTEMENT ÀBRUXELLES ET À KINSHASA (RDCONGO). SES BÉNÉFICIAIRES SONT

PRINCIPALEMENT DES ENTREPRE-NEURS OU CANDIDATS ENTREPRE-NEURS D’ORIGINE CONGOLAISE RÉSI-DANT EN BELGIQUE. LES SERVICESOFFERTS COMPRENNENT L’ASSISTAN-CE À L’ÉLABORATION DU PLAN D’EN-TREPRISE, À L’ÉTUDE SUR LE TERRAINET AU DÉMARRAGE DE L’ACTIVITÉ ÉCO-NOMIQUE. CE LIVRE DÉCRIT LES EXPÉ-RIENCES RELATIVES AUX INITIATIVESLANCÉES DANS SEPT SECTEURS POR-TEURS DE LA MICRO-ENTREPRISE ÀKINSHASA. SONT RASSEMBLÉES DESINFORMATIONS SUR LES DÉMARCHESADMINISTRATIVES À ACCOMPLIR, UNDESCRIPTIF SUCCINCT DES BESOINSDE BASE EN ÉQUIPEMENT ET ENFONDS DE ROULEMENT EN MÊMETEMPS QU’UN APERÇU DES PRINCI-PAUX OBSTACLES QUE L’ON PEUT REN-CONTRER LORS DE L’EXPLOITATION DEL’ACTIVITÉ.L’OBJECTIF EST DE FACILITER LA COL-LECTE DES INFORMATIONS, DE SUSCI-TER DES VOCATIONS POUR ENTRE-PRENDRE, CRÉER UNE CLASSE D’EN-TREPRENEURS DYNAMIQUES DES PMECRÉATRICES DES REVENUS POUR LESPOPULATIONS ET ASSEOIR LES BASESD’UNE VÉRITABLE RELANCE DE L’ÉCO-NOMIE DE LA VILLE DE KINSHASA.DIFFUSION : OCIV - 164GAUCHERETSTRAAT - 1030 BRUXELLES- SITE : WWW.OCIV.ORG

BUILDING ON QUICKSAND : THE GLO-BAL COMPACT, DEMOCRATIC GOVER-NANCE AND NESTLÉJUDITH RICHTERIBFAN/GIFA, CETIM, GENÈVE, 2003, 56 P.RÉF. COTA : 114-RIC-BQUELLE EST LA VALEUR DU CONTRATGLOBAL EN TERMES DE CHANGEMENTDES PRATIQUES D’ENTREPRISE ? EST-CE UN ARRANGEMENT QUI AIDE À AMÉ-LIORER DES PRATIQUES EN MATIÈRE DE

CORPORATION OU EST-CE PLUTÔT UNARRANGEMENT QUI AIDE DES SOCIÉTÉSÀ CONTINUER À FAIRE LEURS AFFAIRESCOMME D’HABITUDE ET QUI DE PLUSCONFÈRE SUR ELLES LA PROTECTIONJURIDIQUE ET LA POSSIBILITÉ DE PRES-SION PUBLIQUE ?QUEL EST LE RAPPORT ENTRE LE GOU-VERNEMENT DÉMOCRATIQUE ET LECONTRAT GLOBAL ? LE CONTRAT GLO-BAL AUGMENTE-T-IL - OU DIMINUE-T-IL -LES EFFORTS VISANT À FAVORISER LAPRISE DE DÉCISION DÉMOCRATIQUEDANS UN MONDE GLOBALISÉ ?CES DEUX QUESTIONS SONT ADRES-SÉES À UN NIVEAU THÉORIQUE ETAPPUYÉES PAR UNE ÉTUDE DE CAS SECONCENTRANT SUR LES INÉGALITÉSENTRE LES PAROLES ET LES ACTIONS,LE CAS D’UN DES PLUS CÉLÈBRES PAR-TICIPANTS DU CONTRAT GLOBAL : LANOURRITURE ET LES BOISSONS NESTLÉTRANSNATIONAL.DIFFUSION : CETIM - 6 RUE AMAT - 1202GENÈVE - SUISSE - SITE :WWW.CETIM.CH

EPURATION DES EAUX USEES PARLAGUNAGE A MICROPHYTES ET AMACROPHYTES EN AFRIQUE DEL’OUEST ET DU CENTRE : ETAT DESLIEUX, PERFORMANCES EPURATOIRESET CRITERES DE DIMENSIONNEMENTDOULAYE KONEECOLE POLYTECHNIQUE FÉDÉRALE DELAUSANNE, SUISSE, 2002, 170 P.RÉF. COTA : 350-KON-ELE LAGUNAGE A ÉTÉ INTRODUIT ENAFRIQUE DEPUIS BIENTÔT 30 ANS,MAIS CETTE TECHNOLOGIE RUSTIQUED’ÉPURATION D’EAUX USÉES N’A PASENCORE TROUVÉ SA PLACE DANS LESCONCEPTS D’ASSAINISSEMENT DESVILLES AFRICAINES. LES TRAVAUX ENCOURS DANS LES STATIONS EXPÉRI-MENTALES DE NIAMEY ET DE YAOUNDÉAINSI QUE CEUX QUI SONT RÉALISÉSDANS LES ZONES DE RIZICULTURESIRRIGUÉES MONTRENT QUE CETTECORRÉLATION N’EST PAS SIGNIFICATI-VE. PEU D’ÉTUDES ONT PORTÉ SURLES CONDITIONS D’IMPLANTATION DULAGUNAGE DANS LE CONTEXTELOCAL. CE TRAVAIL DE RECHERCHE APERMIS D’UNE PART, D’ÉLUCIDER LESCRITÈRES DE DIMENSIONNEMENT ETDE DÉTERMINER LES PARAMÈTRESPOUR UNE PERFORMANCE ÉPURATOI-RE OPTIMALE, ET D’AUTRE PART, DEPROPOSER UNE COMBINAISON JUDI-CIEUSE AVEC UN BASSIN FACULTATIFPOUR ATTEINDRE UNE QUALITÉ D’EF-FLUENT COMPATIBLE AVEC LA NORMED’IRRIGATION RESTRICTIVE, EN MARAÎ-CHAGE.DIFFUSION : SWISS FEDERAL INSTITUTEFOR ENVIRONMENTAL SCIENCE ANDTECHNOLOGY - 133 ÜBERLANDSTR. -CH-8600 DÜBENDORF - SUISSE - SITE :WWW.EAWAG.CH

ECHOS DU COTA // 24

chronique de livres

ECHOS DU COTA // 25

chronique de livres

[ FORMATIONS ]

UNESCO/APC MULTIMÉDIA TRAINING KIT(KIT DE FORMATION MULTIMÉDIA DEL’UNESCO/APC) POUR PLUS D’INFORMATIONS, CONSUL-TEZ :HTTP://WWW.ITRAINONLINE.ORG/ITRAI-NONLINE/MMTK

INTERNATIONAL AGRICULTURALCENTRETRAINING PROGRAMME 2004PROGRAMME DE FORMATION EN DÉVE-LOPPEMENT RURAL DU 15/03 AU 23/04,TRAINING PROGRAMME ON DAIRY FAR-MING FOR RURAL DEVELOPMENT DU08/03 AU 23/04,TRAINING PROGRAMME ON AGROBIODI-VERSITY, BIOTECHNOLOGY PLANTBREEDIN AND SEED SECTOR DEVELOP-MENT DU 25/04 AU 02/07,TRAINING PROGRAMME ON POTATOTECHNOLOGY AND CHAIN DEVELOP-MENT DU 26/04 AU 02/07, TRAINING PRO-GRAMME ON INTEGRATED PEST MANA-GEMENT (IPM) & FOOD SAFETY DU 26/04AU 02/07, TRAINING PROGRAMME ONFOOD AND NUTRITION SECURITY DU13/09 AU 03/12,TRAINING PROGRAMME ON FOODINDUSTRY AND AGRIBUSINESS DU 20/09AU 26/11,TRAINING PROGRAMME ON LEADERSHIPAND ADAPTIVE MANAGEMENT INFOREST ENVIRONMENTS DU 06/09 AU19/11,

TRAINING PROGRAMME TOWARDS PAR-TICIPATORY FISHERIES MANAGEMENTDU 04/10 AU 19/11,INFORMATION : IAC, P.O. BOX 88, 6700 ABWAGENINGEN, THE NETHERLANDS,PHONE : +31 317 495 495, FAX : +31 317495 395, EMAIL : TRAINING.IAC@WUR.NL

IMPACT ASSESSMENT : HOW DO WEKNOW WE ARE MAKING A DIFFERENCE ?(26TH TO 28TH JANUARY 2004)AS THE PROFILE OF NGOS HAS INCREA-SED, SO TOO HAS THE NEED FOR THEMTO ASSESS THE LONG-TERM IMPACT OFTHEIR WORK. THIS COURSE WILLEXPLORE THE CURRENT STATE OF THEDEBATE ABOUT IMPACT ASSESSMENTAND REVIEW CURRENT PRACTICE ANDMETHODOLOGIES. FOR FURTHER INFORMATION PLEASECONTACT REBECCA BLACKSHAW ATR.BLACKSHAW@INTRAC.ORG OR VISITOUR WEBSITE WWW.INTRAC.ORG

FORMATION RELATION NORD-SUD ETDÉVELOPPEMENTOUVERTE À TOUTE PERSONNE ÂGÉE DEPLUS DE 18 ANS INTÉRESSÉE PAR LAPROBLÈMATIQUE NORD-SUD ET PAR LAPARTICIPATION À UN PROJET INTERCUL-TUREL (VOYAGES, CHANTIERS, ...)OBJECTIFS : DONNER AUX PARTICI-PANTS DES REPÈRES, DES OUTILS DERÉFLEXION QUI LEUR PERMETTENT DESE SITUER DANS LES PROBLÉMATIQUESDU DÉVELOPPEMENT ET LE DÉBAT SUR

LES INÉGALITÉS NORD-SUD.PERMETTRE À CHACUN DE RÉFLÉCHIRSUR SES MOTIVATIONS ET SUR SESIDÉES REÇUES PAR RAPPORT AUX RÉA-LITÉS ET AUX CULTURES DU SUD ; PRÉ-PARER LES PARTICIPANTS À GÉRER DESSITUATIONS DE CONFLITS POUVANTSURVENIR DANS UNE ÉQUIPE À COMPO-SANTE MULTICULTURELLE. CONTENU : INITIATION AUX THÉORIESSOCIOLOGIQUES ET AUX MÉCANISMESDE DÉVELOPPEMENT, ANALYSE APPRO-FONDIE DES MOTIVATIONS ET DESOBJECTIFS DE CHACUN, TRAVAIL SURLES STÉRÉOTYPES RELATIFS ÀL’ÉCHANGE INTERCULTUREL.DATES : 24 ET 25 JANVIER 2004 ;16, 17ET 18 AVRIL 2004 ; 2, 3 ET 4 JUILLET 2004PRIX : € 35/45 (MEMBRES/ NONMEMBRES SCI) À VERSER SUR LECOMPTE 001-0829796-37, AVEC LA COM-MUNICATION CHIFFRÉE ET LE MOISCORRESPONDANT À LA DATE CHOISIE.PERSONNES DE CONTACT :NANCY DARDING ET CATHERINERODAERSCI - PROJETS INTERNATIONAUX, 35RUE VAN ELEWYCK À 1050 BRUXELLESTÉL. : 02/ 649 07 38 - FAX : 02/ 646 87 92EMAIL : SCI@SCIBELGIUM.BE

SPÉCIALISÉE DANS L’INSERTION DEPERSONNES QUALIFIÉES ET MOTIVÉESDANS DES PROJETS DE DÉVELOPPE-MENT DANS LE SUD, VOLENS ORGANI-SE DE STAGES D’IMMERSION DANS CESPROJETS. EN 2004 AUSSI, NOUS PRÉ-

SYSTEMES D’INFORMATION GEOGRA-PHIQUE ET GESTION DURABLE DEL’EAUISTED, 2003, 103 P.RÉF. COTA : 300-IST-SCE RECUEIL PRÉSENTE DES RÉALISA-TIONS CONCRÈTES D’EXPÉRIENCESFRANÇAISES DANS LE DOMAINE DESSYSTÈMES D’INFORMATION GÉOGRA-PHIQUE DONT LES APPLICATIONS SONTAUTANT D’OUTILS POUR LA MISE ENŒUVRE DE POLITIQUES DE PROTEC-TION ET DE SUIVI. LES RÉALISATIONSPRÉSENTÉES CONTRIBUENT À ENRI-CHIR LA RÉFLEXION SUR L’UTILISATIONDES NOUVELLES TECHNOLOGIES DEL’INFORMATION ET DE LA COMMUNICA-TION AU SERVICE DE L’ENVIRONNE-MENT. CETTE PUBLICATION A VOCATIOND’ÊTRE DIFFUSÉE LARGEMENT AUXPARTENAIRES ÉTRANGERS CAR IL ESTUN OUTIL DE PROMOTION DE SAVOIR-FAIRE FRANÇAIS DANS LE DOMAINE.

DIFFUSION : ISTED - LA GRANDE ARCHE- PAROI SUD - 92055 PARIS LA DÉFENSECEDEX - TÉL. +33 (0)1 40 81 24 06 FAX.+33 (0)1 40 81 23 31 - ISTED@I-CARRE.NET - HTTP://WWW.ISTED.COM

CYCLE DES PROJETS, CADRE LOGIQUEET EFFICACITE DES INTERVENTIONS DEDEVELOPPEMENTCASTELLANET, CHRISTIANGROUPE INITIATIVES, GRET, 2003, 34 P.(COLL. TRAVERSES, N°13)RÉF. COTA : 116-CAS-CLONGTEMPS NÉGLIGÉES DU FAIT DE LAPOLARISATION SUR LES RÉALISATIONSCONCRÈTES, LES DIMENSIONS INSTITU-TIONNELLES DU DÉVELOPPEMENTAPPARAISSENT AUJOURD’HUI COMMEUN ENJEU MAJEUR. LOIN DE L’IMAGEIDYLLIQUE D’UN DÉVELOPPEMENTCONSENSUEL, LES OPÉRATIONS DEDÉVELOPPEMENT SUSCITENT DES JEUXD’ACTEURS COMPLEXES QU’IL FAUT

ÊTRE DE COMPRENDRE ET DEPRENDRE UN COMPTE. AU-DELÀ DESDISCOURS ET DES PRINCIPES, IL FAUTSAVOIR DISCUTER DE LA “ CUISINE “ DEL’INTERVENTION. AU SERVICE DESINTERVENANTS DE DÉVELOPPEMENT,LA SÉRIE TRAVERSES VEUT CONTRI-BUER AU DÉBAT STRATÉGIQUE ETMÉTHODOLOGIQUE SUR CES QUES-TIONS, AVEC UNE APPROCHE TRANS-VERSALE AUX DIFFÉRENTS CHAMPSD’INTERVENTION. ELLE ACCUEILLE DESDOCUMENTS DE TRAVAIL, ISSUS DE LIT-TÉRATURE GRISE OU DE CAPITALISA-TION D’EXPÉRIENCE, QUI OFFRENT UNINTÉRÊT PARTICULIER EN TERMESD’ANALYSE ET/OU DE MÉTHODE À PAR-TIR D’EXPÉRIENCES DE TERRAIN.DIFFUSION : GRET - 211-213 RUELAFAYETTE - 75010 PARIS - TÉL. +33 (0)140 05 61 61 FAX. +33 (0)1 40 05 61 10 -LIBRAIRIE@GRET.ORG

formations / événements

ECHOS DU COTA // 26

formations / événementsVOYONS UNE VINGTAINE DE STAGESDANS LE SUD.VOLENS OFFRE LA POSSIBILITÉ DEVIVRE ET CHEMINER, DURANT UNTEMPS LIMITÉ (6 SEMAINES À 3 MOIS),DANS UN PROJET DE DÉVELOPPEMENTDU SUD OÙ TRAVAILLE UN COOPÉRANT-VOLENS. LE BUT DES STAGES D’IMMER-SION INDIVIDUELS N’EST PAS DE “TRA-VAILLER” SUR PLACE. ILS VISENT ÀOFFRIR LA POSSIBILITÉ DE MIEUXCONNAÎTRE D’AUTRES CULTURES, DEPARTAGER LA VIE DE GROUPES DEBASE ET DE VALORISER LEURSEFFORTS ET INITIATIVES. NOUSOFFRONS DES POSSIBILITÉS DE STAGEAUTOUR DE DIVERSES ACTIVITÉS ETDANS PLUSIEURS PAYS; LES STAGESONT LIEU ENTRE AVRIL ET DÉCEMBRE,SELON LES DISPONIBILITÉS DU PROJETET DU / DE LA STAGIAIRE. NOUS ATTEN-DONS DES PARTICIPANTS UN INTÉRÊTPOUR D’AUTRES CULTURES ET UNESENSIBILITÉ À LA PROBLÉMATIQUE DUDÉVELOPPEMENT. NOUS DONNONS LAPRIORITÉ À DES PERSONNES DE 25 À 45ANS AVEC UNE EXPÉRIENCE PROFES-SIONNELLE EN BELGIQUE.DEMANDEZ UN DÉPLIANT AU 02 201 0270 OU À INFO@VOLENS.BE. ATTENTION:DATE LIMITE DE RÉCEPTION DES CANDI-DATURES: 23 JANVIER 2004 !

INTERNATIONAL INSTITUTE OF RURALRECONSTRUCTION (IIRR) MARCH 8 TO 26, 2004 - PARTICIPATORYMONITORING AND EVALUATIONTHE PARTICIPATORY MONITORING ANDEVALUATION (PM&E) COURSE IS DESI-GNED FOR DEVELOPMENT PROJECTEXECUTIVES, RESEARCH STUDY LEA-DERS AND EXTENSION OFFICERS WHOARE MANAGING AND/OR IMPLEMENTINGCOMMUNITY-BASED DEVELOPMENTACTIVITIES. IT EXAMINES PM&E AT THECOMMUNITY, PROGRAM AND ORGANIZA-TIONAL LEVELS. SELECTED CASES AREPRESENTED AND DISCUSSED. PM&ECONCEPTS AND THEORIES ANDMETHODS, TOOLS AND TECHNIQUESWHICH HAVE BEEN TESTED AND USEDIN THE FIELD ARE SHARED.

MAY 3 TO 21, 2004 - RURALDEVELOPMENT MANAGEMENTTHIS COURSE IS FOR SENIOR AND MID-LEVEL DEVELOPMENT MANAGERS, ANDCOVERS DEVELOPMENT ISSUES, MANA-GING SUSTAINABLE AND PEOPLE-CEN-TERED DEVELOPMENT PROGRAMS, ANDMANAGING DEVELOPMENT ORGANIZA-TIONS. IT ADDRESSES ASPECTS OFPROGRAM AND PROJECT PLANNING,IMPLEMENTATION AND EVALUATION.PARTICIPANTS ARE INTRODUCED TOREAL-LIFE EXPERIENCES IN RURALDEVELOPMENT. THE COURSE IS BUILTAROUND OBSERVATIONS OF COMMUNI-TY-LEVEL DEVELOPMENT EFFORTS IN

THE PHILIPPINES.INFORMATIONS: IIRR , Y.C. JAMES YENCENTER SILANG 4118, CAVITE,PHILIPPINES TEL: (63-46) 414 - 2417, FAX:(63-46) 414-2420, EMAIL :EDUCATION&TRAINING@IIRR.ORG

24 MARS - 4 AVRIL 2004, LOMÉ, TOGOPÉRENNISATION DES PROJETS D’AP-PROVISIONNEMENT EN EAU POTABLEET D’ASSAINISSEMENT (ARPA) PAR LESARAR/PHASTORGANISÉ PAR LE CENTRE RÉGIONALPOUR L’EAU POTABLE ETL’ASSAINISSEMENT À FAIBLE COÛT(CREPA)OBJECTIFS : CONCEVOIR ET UTILISERDES OUTILS DE COMMUNICATION, DEPLANIFICATION ET DE GESTION ADAP-TÉS POUR LE RECUEIL ET LE TRAITE-MENT D’INFORMATIONS SPÉCIFIQUESAUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DE MISE ENŒUVRE DES PROJETS ET/OU PRO-GRAMMES D’AEPA, RÉFLÉCHIR SUR LECONCEPT DE CHANGEMENT DE COM-PORTEMENT, LES RÔLES ET RESPONSA-BILITÉS DU TECHNICIEN ET DESMEMBRES DE LA COMMUNAUTÉ DANSLA PÉRENNISATION DES PROGRAMMES.CONTACT : GESTION-COORDINATION :CREPA : 03 BP 7112OUAGADOUGOU 03 - BURKINA FASO :TÉL. : +226 36 62 10 /11 ; FAX +226 36 6208 ; COURRIEL : CREPA@FASONET.BF

26 AVRIL - 13 JUIN 2004 LOUVAIN-LA-NEUVE (BELGIQUE)LE GENRE COMME CONDITION DUDÉVELOPPEMENT DURABLE ORGANISÉE PAR LE MONDE SELON LESFEMMES ET L’AIDEP, ASSOCIÉE AUDÉPARTEMENT DES SCIENCES DE LAPOPULATION ET DU DÉVELOPPEMENTDE L’UNIVERSITÉ CATHOLIQUE DELOUVAIN (UCL)OBJECTIF : PERMETTRE AUX STA-GIAIRES DE RÉFLÉCHIR SUR LEURSPRATIQUES EN TERME D’ÉGALITÉ DEGENRE ET DE TROUVER, LORS DE LAFORMATION, DES OUTILS, DESCONCEPTS ET DES PRATIQUES UTILESPOUR : ÉLABORER UNE STRATÉGIE D’IN-TÉGRATION DU GENRE DANS LEURSPROJETS ET PROGRAMMES, TOUT AULONG DU CYCLE DE GESTION DES PRO-JETS ; ASSOCIER L’ANALYSE DE GENREÀ LEURS PRATIQUES DE DÉVELOPPE-MENT DURABLE ET À CELLES VISANT LAQUALITÉ DES SOINS ; MAÎTRISER LESCONCEPTS ET OUTILS THÉORIQUES DEL’APPROCHE GENRE EN DÉVELOPPE-MENT ; ACQUÉRIR DES OUTILS ET DESMÉTHODES DE FORMATION, DE SENSIBI-LISATION ET DE PLAIDOYER ; ASSURERUNE RÉFLEXION COMMUNE SUR L’INTÉ-GRATION TRANSVERSALE DU GENREDANS LE CYCLE DES PROJETS, DANSL’INSTITUTION ET DANS L’ENSEMBLEDES SAVOIR-FAIRE DE L’ASSOCIATION

D’OÙ VIENNENT LES STAGIAIRES.LES QUESTIONS ABORDÉES :“PRATIQUES ET DYNAMIQUES DE L’ÉCO-NOMIE SOLIDAIRE ET POPULAIRE”,“QUALITÉ DES SOINS ET DROITSREPRODUCTIFS ET SEXUELS”.PROGRAMME DE LA FORMATIONSEMAINES 1, 2 ET 3 : APPORTS THÉO-RIQUES, PRÉSENTATION ET UTILISATIOND’OUTILS PERMETTANT D’ANALYSER ETINTÉGRER LA QUESTION DU GENREDANS UN PROJET OU UN PROGRAMMEDE DÉVELOPPEMENT ; ÉCHANGES D’EX-PÉRIENCES ET DE PRATIQUES ENTRELES STAGIAIRES ; SEMAINE 4 ET 5 : PRATIQUE DE TERRAINEN BELGIQUE (STAGES DANS DESASSOCIATIONS, CENTRES DE PLANNINGFAMILIAL OU ENTREPRISES À FINALITÉSOCIALE) ;SEMAINES 6 ET 7: RESTITUTION DE L’EX-PÉRIENCE PRATIQUE EN BELGIQUE,CONSTRUCTION DE STRATÉGIES, PAR-TAGE D’EXPÉRIENCES ET ÉVALUATIONDU STAGE.DURANT TOUTE LA PÉRIODE DE FORMA-TION, LA-LE STAGIAIRE SERA AMENÉ-E ÀÉLABORER UN PROJET PERSONNEL QUICONSISTERA À DÉVELOPPER : SESOBJECTIFS, STRATÉGIES ET MÉTHODESAINSI QU’UN AGENDA POUR INTÉGRERLA DIMENSION GENRE DANS SON TRA-VAIL DE TERRAIN. DOSSIER DE CANDIDATURE : LE DOS-SIER DE CANDIDATURE EST DISPONIBLESUR LE SITEHTTP://WWW.SPED.UCL.AC.BE/AIDEP/AIDEP.HTM) OU SUR SIMPLE DEMANDE ÀL’ADRESSE AIDEP@SPED.UCL.AC.BE OUÀ L’AIDEP. IL DOIT ÊTRE COMPLÉTÉ ETRENVOYÉ AU PLUS TARD POUR LE 15JANVIER 2004 À L’ADRESSE DE L’AIDEP.UNE RÉPONSE SUR L’ACCEPTATION DESCANDIDATURES SERA DONNÉE VERS LE30 JANVIER 2004.UNE LISTE INDICATIVE DES INSTANCESSUSCEPTIBLES D’OCTROYER DESBOURSES EST DISPONIBLE SUR DEMAN-DE.ADRESSE : AIDEP, ASBLPLACE MONTESQUIEU, 1 BTE 171348 LOUVAIN-LA-NEUVEBELGIQUEE-MAIL : AIDEP@SPED.UCL.AC.BEFAX : + 32.10/47.29.52

[ EVÉNEMENTS ]

XV ÈME COLLOQUE INTERNATIONAL DUCEDIMES DU 14 AU 17 MARS 2004,ALEXANDRIE (EGYPTE)RENOUVELLEMENT DE L’APPROCHESCIENTIFIQUE POUR LE DÉVELOPPE-MENT DES ÉCONOMIES ÉMERGENTESCONTRIBUTIONS DE LA PENSÉE ÉCO-NOMIQUE FRANCOPHONE.ORGANISE PAR L’INSTITUT CEDIMES EN

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formations / événementsPARTENARIAT AVEC L’UNIVERSITÉSENGHOR À ALEXANDRIE (EGYPTE) ETL’AGENCE UNIVERSITAIRE DE LAFRANCOPHONIE (AUF).INFORMATION :WWW.UNINE.CH/CEDIMES

FEBRUARY 4-6 2004FIRST INTERNATIONAL CONFERENCEON RENEWABLE ENERGY, NEW DELHI,INDIAINFO : CENTRAL BOARD OF IRRIGATION& POWERCBIP@GIASDL01.VSNL.NET.IN,CBIP@CBIP.ORG

FEBRUARY 16-19 2004ASIA/PACIFIC REGION MICROCREDITSUMMIT DHAKA, BANGLADESHINFO : INFO@MICROCREDITSUMMIT.ORGHTTP://WWW.PKSF-BD.ORG/APRM_SUM-MIT_BROCHURE.HTM

MARCH 3-6 2004WORLD SUSTAINABLE ENERGY DAYS,WELS, AUSTRIAINCLUDES EUROPEAN PELLETSCONFERENCE, GREEN ELECTRICITYFORUM, “ENERGIESPARMESSE”INFO : OFFICE@ESV.OR.ATHTTP://WWW.ESV.OR.AT

BUDAPEST, 25-28 MARCH 2004INTERNATIONAL CONFERENCEBUILDING CIVIL SOCIETY IN EUROPETHROUGH COMMUNITY DEVELOPMENT.INFORMATION : FOUNDATION FORHUNGARIAN CULTURE,SZENTHAROMSAG TER 6. PHONE : 36 1355 0122 - WWW.ADATA.HU/CDCONF04

MARCH 28-31, 2004GLOBAL WINDPOWER CONFERENCE2004, CHICAGO, USAINFO : SMINER@AWEA.ORGHTTP://WWW.AWEA.ORG/GLOBAL04.HTML

APRIL 7-9, 2004ASIA RENEWABLE ENERGY FAIRANDCONFERENCES, BEIJING, CHINAINFO : INFO@GRACEFAIR.COMHTTP://WWW.GRACEFAIR.COM/REASIA_HOME.HTM

DU 2 AU 5 MAI 2004, PÄRIS (PALAIS DESCONGRÈS)VILLES GOUVERNEMENTS LOCAUX : LEFUTUR DU DÉVELOPPEMENTLE CONGRÈS FONDATEUR DE L’ORGANI-SATION MONDIALE “CITÉS ET GOUVER-NEMENTS LOCAUX UNIS” ISSUE DEL’UNIFICATION DE LA FMCU(FÉDÉRATION MONDIALE DES CITÉSUNIES) ET DE IULA (UNION INTERNATIO-NALE DES VILLES ET POUVOIRSLOCAUX). 2500 À 3000 PARTICIPANTSREPRÉSENTANT PLUS DE 80 PAYS SONTATTENDUS.CONTACT INTERNET : WWW.CONGRES-FMCU-IULA.PARIS.FR WWW.BCN.

“A L’OMBRE D’UN MANGUIER”Nouvelles rédigées par de jeunescoopérants que l’Afrique a réunis uncouple d’années, le temps d’effectuerune mission en République de Guinée,au cours d’une période qui va de 1995à 1998. Basés dans différentesrégions, travaillant à des projets dedéveloppement, ils ont vécu en lienétroit avec les populations locales.La vision de la Guinée et de l’Afriquequ’ils donnent à voir dans ce recueil estoriginale. Leur désir de la faire con-naître au public européen, souvent vic-time de manque d’information à l’égardde ce continent, est non moins singulier.Certains récits sont d’authentiquestémoignages, d’autres de pures fictions.Ils s’inspirent cependant tous de faitsréels, d’expérience personnelles, deconfidences d’amis, de collaborateursguinéens. “A l’ombre d’un manguier” ne prétendaucunement constituer une analyse ouune explication de la culture africaine.Pour un occidental, deux années, (etmême une vie entière !), ne sauraientsuffire pour saisir toute la complexité dela société africaine. Ils n’auront souventcompris que ce qu’ils auront été capa-bles d’entrevoir, ou simplement ce

qu’on leur aura laissé voir.RENSEIGNEMENTS : PIERRE.COUR-TOIS@SWING.BE OU SUR LE SITE :WWW.KOIMA.COM

UN N° SPÉCIAL DE DEFIS SUDCONSACRÉ AU FINANCEMENT DUDÉVELOPPEMENTQue représente réellement l’Aidepublique au développement (APD), envolume absolu, en termes relatifs et surle plan qualitatif ? Quel bilan tirer de 40

on nous informe

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on nous informeAmérique (ALCA, Area de LibreComercio de las Américas) est sur lepoint d’aboutir. Prévue pour 2005, sonentrée en vigueur confirmera la domina-tion économique des Etats-Unis sur lereste du continent. Dans ses orienta-tions actuelles, le projet hypothèque lasouveraineté des Etats latino-améri-cains et offre l’horizon d’une intégrationsubordonnée au grand marché améri-cain. Les perspectives sociales et envi-ronnementales sont nettement défavor-ables. Quels rôles jouent dans cettedynamique le Plan Colombie, le PlanPuebla Panama et d’autres initiativessimilaires ? Le Mercosur dans le côneSud de l’Amérique latine et le Marchécommun centro-américain constituent-ils des alternatives solides à la logiquede l’ALCA ? L’actuelle mobilisationd’acteurs sociaux et politiques opposésau projet suffira-t-elle à renverser la ten-dance ? Pour les Etats-Unis, l’ALCAest aussi l’étape cruciale d’une stratégiemondiale.

VOL. X (2003), N°2, ECONOMIE ETGÉOPOLITIQUE DU PÉTROLE.POINTS DE VUE DU SUD , 189PAGESRessource naturelle limitée, moteur ducapitalisme et du productiviste, enjeu deconflits majeurs, le pétrole demeure, ence début de XXIe siècle, la marchan-dise la plus convoitée au monde. Ellefait et défait les politiques extérieuresdes pays consommateurs : elle condi-tionne l’histoire et le destin des paysproducteurs et en particulier du Moyen-Orient. Contre vents et marées, lesintérêts stratégiques et commerciauxdes Etats-Unis et des transnationalespétrolières dominent. Ils justifient l’in-justifiable : les politiques économiquesles plus aventureuses, le recours à lacorruption et à la force militaire pourcontrôler le marché, le déplacementacheté ou forcé de populations pour lecreusement de puits ou la constructiond’oléoducs, la transgression desnormes environnementales les plus élé-mentaires, etc. L’OPEP, l’organisationdes pays exportateurs de pétrole, con-stitue-t-elle, dans toutes ses contradic-tions, un contre-pouvoir alternatif ? Desvoix s’élèvent et des mouvementsémergent pour mettre en cause le mod-èle de développement dominant, pourdéfendre le droit des peuples, pourplaider la cause des énergies renouve-lables.PRIX AU NUMÉRO : 13 EUR -

ans de “financement du développe-ment” ?En 2000, l’APD des pays riches enfaveur des pays pauvres s’élevait à 53milliards de dollars, soit à peine plus de0.22 % du PNB des pays de l’OCDE ou1/260ième du volume des échangescommerciaux - qui atteignaient les13.000 milliards de dollars. Et compara-tivement aux contributions des migrantsau développement de leur pays d’orig-ine, ces 53 milliards tiennent-ils la com-paraison ?Sur le plan des intentions, querecherchent les pays donateurs dansleur politique de développement ? Etces intentions rejoignent-elles les faitsou alors faut-il se ranger derrièreFreddy Destrait, Secrétaire général deSOS Faim, pour conclure que l’aide audéveloppement est simplement uneassistance publique à l’échelle interna-tionale ?En proposant un large éventail de con-tributions, l’édition spéciale de DéfisSud apporte des réponses diversifiéesà ces questions et n’occulte pas ledébat de fond : finalement, l’aidepublique au développement sert-ellevraiment à quelque chose ?Cette édition spéciale est disponible auprix de 4 € en s’adressant à :Défis Sud, rue aux Laines, 4 - 1000Bruxelles, Belgique - Fax : 32- (0)2- 51122 38 - @ : d.sud@sosfaim.be POUR PLUS D’INFORMATION :PIERRE COOPMAN, RÉDACTEUR ENCHEF DÉFIS SUD,PCO@SOSFAIM.BEJEAN-JACQUES GRODENT,

RESPONSABLE DE L’INFORMATIONÀ SOS FAIM, JJG@SOSFAIM.BESOS FAIM - RUE AUX LAINES, 4, 1000BRUXELLES -FAX : 32 (0)2 511 22 38 -WWW.SOSF

ENJEUX INTERNATIONAUX, N°2 : LASOCIETE DE L’ INFORMATION. UNENJEU POUR LA LIBERTÉ, LADIVERSITÉ ET LE DÉVELOPPEMENTEnjeux internationaux décrit la montéeen puissance des NTIC et leurs réper-cussions sur la liberté, le développe-ment et la diversité. Des défis quiseront au centre du Sommet mondial dela société de l’information qui se tiendraen décembre prochain à Genève etdont les réunions préparatoires ont étémarquées par de vives polémiques.Venus de tous les horizons (l’université,le journalisme, les institutions interna-tionales, le militantisme social) et de

tous les coins du monde, (Bangladesh,Laponie, Côte d’Ivoire, Etats-Unis,France, Belgique, Tunisie ...), les 12auteurs offrent, au carrefour de lagéopolitique, de la culture et dudéveloppement, des perspectives origi-nales, des regards croisés et des pointsde vue sur l’un des dossiers détermi-nants du XXIème siècle.

NOUS VOUS INVITONS À DÉCOU-VRIR LA REVUE EN SURFANT SURNOTRE SITE : HTTP://WWW.ENJEUX-INTERNATIONAUX.ORG/POUR COMMANDER UN NUMÉROOU POUR VOUS ABONNER, VOUSPOUVEZ SOIT VOUS RENDRE SURLE SITE INTERNET (OÙ VOUS TROU-VEREZ UN BULLETIN QU’IL SUFFITDE NOUS RENVOYER D’UN PETITCLIC), SOIT NOUS CONTACTER PARTÉLÉPHONE, MAIL OU COURRIERPOSTAL.ENJEUX INTERNATIONAUX47, AVENUE DES MYRTESB - 1080 BRUXELLESTÉL : +32 2 465 61 83FAX : + 32 2 468 15 07E-MAIL : INFO@ENJEUX-INTERNA-TIONAUX.ORGSITE : HTTP://WWW.ENJEUX-INTER-NATIONAUX.ORG

ALTERNATIVES SUD - CAHIERSTRIMESTRIELS VOL. X (2003), N° 1, LES DESSOUSDE L’ALCA (ZONE DE LIBRE-ÉCHANGE DES AMÉRIQUES)POINTS DE VUE DU SUD, 187PAGES.Le projet de Zone de libre-échange des

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on nous informe20 CHF - 15 USD - 25 CAD, PORTCOMPRIS ABONNEMENT UN AN (4 N °) : 50EUR - 75 CHF - 55 USD - 85 CADCENTRE TRICONTINETAL - CETRIAVENUE STE GERTRUDE 5 - B- 1348 LOUVAIN-LA-NEUVE(BELGIQUE)TEL. +(32.10) 48 95 60 - FAX +(32.10) 48 95 69COURRIEL : CETRI@CETRI.BE - WEB : WWW.CETRI.BE

NOUVEAU SITE DU FORUM MONDIAL DES ALTERNATIVES Le nouveau site du FMA est en lignedepuis quelques jours. En plus desinformations sur le FMA et ses projets, ilhéberge le “répertoire des mouvementssociaux”, dont l’ambition est de faireconnaître, ou mieux connaître, les mou-vements sociaux et réseaux transna-tionaux qui animent le mouvement alter-mondialiste. Le répertoire des mouve-ments sociaux est composé d’une partde fiches descriptives sur les mouve-ments et les réseaux citoyens, etd’autre part d’articles mettant en évi-dence le contexte dans lequel sedéroulent leurs luttes. Ce site est doncappelé à se développer au fil du temps.Vos suggestions sont les bienvenues.WWW.FORUM-ALTERNATIVES.ORG

LE GRAD PRÉSENTE “GOUTTE AGOUTTE ... NAIT L’OCEAN ...”Ce Livre-CD sur le Commerce équitableet la Mobilisation citoyenne se composede 3 contes écrits par Rajni Chopra,illustrés par Dominique Künzler-Leclerc,accompagnés de fiches pédagogiquespour un public de 9 à 13 ans.

(72 pages richement illustrées, format21x21, CD 3 titres x 17mn)1. “La mélodie de Miguel” aborde les

thèmes du pillage des ressourcesnaturelles, des conséquencesécologiques et sociales de l’exploita-tion intensive des cultures d’exporta-tion.

2. “Le ballon qui est passé par un troudans le ciel” aborde principalementle thème du commerce équitablecomme une alternative à l’exploita-tion et au travail forcé des enfants.

3. “La légende des miroirs” montre laforce des consommateurs pour luttercontre l’exploitation des mains-d’oeu-vre à bas salaires. Pour permettre àl’enfant de mieux comprendre,chaque conte est suivi d’une feuillede jeu et d’une fiche décrivant les sit-uations réelles à partir desquelles leshistoires ont été imaginées. Le toutest complété en fin d’ouvrage parune fiche thématique sur les com-merces équitables et éthiques, unlexique et des fiches-solutionsquelque peu commentées.

Le tout aux prix de : 15,00 Euros pour 1exemplaire (frais de port offerts) 40,00Euros pour 3 exemplaires (frais de portofferts), 100,00 Euros pour 8 exem-plaires (frais de port offerts)ET POUR ENCORE MIEUX SENSI-BILISER LE JEUNE PUBLIC AUDÉVELOPPEMENT DURABLE :INFORMATIONS ET COMMANDES AUGRAD.FR@FNAC.NET

MIEL MAYA HONING PUBLIE “DESABEILLES ET DES HOMMES : MIEL ET COMMERCE ÉQUITABLE,L’EXEMPLE DU MIEL MAYA AUMEXIQUE”

L’objectif de ce livre est de combinerune approche centrée sur un produit -le miel -, une région géographique - leMexique - et une action déterminée -celle de Miel Maya Honing -, avec unevision plus générale, à la fois du miel etdu commerce équitable. Car le com-merce équitable, qui allie commerce etsolidarité, est plus complexe qu’il n’yparaît : cette double approche permetd’éviter bien des stéréotypes ou des apriori et d’ancrer la réflexion dans uneconnaissance concrète du produit etdes différents acteurs concernés.Les cinq parties qui constituent cetouvrage collectif forment un tout, maispeuvent être lues indépendammentl’une de l’autre. La première fournit uneconnaissance élémentaire de l’apicul-ture, nécessaire si l’on veut bien com-prendre le travail des apiculteurs. Laprésentation de l’apiculture au Mexiqueet de sa place dans un marché qui semondialise chaque jour davantage per-met, ensuite, de se faire une idée plusprécise du contexte des producteurs dumiel Maya. La quatrième partie, le cœurde ce livre, est consacrée au commerceéquitable du miel et à la manière dont ilest mis en œuvre avec le miel Maya. Lelivre s’achève sur la participation aucommerce équitable, laquelle concerneautant les responsables économiqueset politiques que les citoyens.224 pages, illustrées de 18 photos noiret blancDIFFUSION : EN LIBRAIRIE, DANSLES MAGASINS DU MONDE-OXFAMET PAR CORRESPONDANCEAUPRÈS DE MIEL MAYA HONING :RUE DE STEPPES, 26 À 4000 LIÈGEMAYA@MAYA.BE, AU PRIX PROMO-TIONNEL DE 15 EUROS, FRAIS DEPORT COMPRIS.

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offres d’emploiRCN JUSTICE & DÉMOCRATIE ENGAGEUN/E COORDONNATEUR DE PRO-GRAMME AU RWANDARCN travaille au Rwanda depuis 1994 encollaboration avec le Ministère de la justice.Actuellement RCN apporte une aide tech-nique au déroulement des instructions et desprocès devant les juridictions rwandaiseschargées des dossiers de répression degénocide : procès groupés, présentationsdes prisonniers en vue d’enquête et libéra-tion éventuelle, procédure d’aveu. Une éval-uation externe des orientations stratégiqueset opérationnelles futures est actuellementen cours. Profil recherché : licencié en droit ou expéri-ence équivalente dans le domaine juridique,expérience en coopération au développe-ment (en Afrique centrale de préférence),capacité d’analyse politique, de conceptuali-sation et d’organisation, capacité de gestionde projets et de gestion d’équipe, aisancedans les relations humaines, sens de la rela-tion institutionnelle et de la diplomatie,aisance rédactionnelle, curiosité et ouvertured’esprit à l’égard de la culture du pays, ent-housiasme et adhésion aux principes del’ONG.Tâches : Le Coordonnateur est responsablede l’exécution du programme, de son suivi etde son évaluation interne. Il/elle participeactivement au développement de la missionen proposant de nouvelles actions ouapproches dans le respect des objectifs, dumandat et des valeurs de RCN ; il/elle super-vise la gestion générale de la mission, animeet dirige une équipe de 25 personnes, dont 2expatriés, représente le projet auprès desautorités et des partenaires rwandais, ainsiqu’auprès des représentants de la commu-nauté internationale, alimente le siège eninformations et analyses de qualité qui per-mettent à ce dernier d’ajuster les orientationsstratégiques du projet.Le/la coordonnateur est basé à Kigali. Engagement et départ en janvier 2004, pourune année minimum. Renouvellementsouhaité. Retour au pays d’origine : deuxvoyages par an.POUR PLUS D’INFORMATION VEUILLEZCONTACTER MADAME ISABELLEPLUMAT, RESPONSABLE DEPROGRAMME À BRUXELLES AU 02.34702 70 OU RCNBXL.RP1@TISCALI.BE

APPEL À CANDIDATURE POUR UNERÉSERVE DE RECRUTEMENTL’association Diobass, Ecologie et Société(DES) est active dans le domaine de la for-mation, de la communication sociale et de larecherche-action en milieu rural africain.Dans le cadre de ses activités menées enAfrique de l’Ouest, et plus particulièrementau Burkina Faso, l’association constitueactuellement une réserve de recrutement.Cette réserve concerne des cadres perma-nents et des consultants indépendants.Les profils recherchés sont les suivants :agronomes, vétérinaires et technologuesdans le domaine de l’activité agricole et arti-

sanale ; pédagogues spécialisés en matièred’éducation active et participative desenfants et des adultes en milieu rural.Les candidats devront présenter les apti-tudes suivantes : capacité de communicationet d’animation de groupes, aisance rédac-tionnelle, capacité d’analyse socio-politiquedu développement des communautésrurales, sociabilité et capacité à travailler enéquipe.Une expérience avérée en pédagogie partici-pative est un atout dont il sera tenu compte.Les activités de l’association se déroulentprincipalement sur le terrain. En cas derecrutement, les candidats devront accepterdes déplacements réguliers. Les rémunéra-tions qui seront proposées dans le cadre del’association sont celles qui sont en vigueurdans les ONG locales d’Afrique de l’Ouest.Les candidats qui souhaitent se présentersont priés de justifier leurs motivations pourun travail en milieu paysan. Ils fourniront unCV détaillé et rempliront la fiche de candida-ture qui leur sera envoyée sur simpledemande. Aucune pièce officielle ne seraenvoyée à ce stade de la sélection.Les actes de candidatures seront traités defaçon confidentielle. Une réponse et uneinformation sur la suite du processus desélection sera fournie dans les trois mois quisuivent la réception de la candidature IL EST INUTILE DE SE PRÉSENTER DANSLES BUREAUX DE L’ASSOCIATION, NI DETÉLÉPHONER, EN L’ABSENCE DE CON-VOCATION. TOUS LES CONTACTSDEVRONT AVOIR LIEU PAR COURRIERÉLECTRONIQUE OU POSTAL AUXADRESSES SUIVANTES :COURRIEL : DIOBASS@CENATRIN.BFADRESSE POSTALE : 09 BP 329OUAGADOUGOU 09BURKINA FASOOUCOURRIEL : DIOBASS@TISCALI.BEADRESSE POSTALE : RUE LAURENTDELVAUX, 131400 NIVELLESBELGIQUE

APPEL AUX CONSULTANTES/CONSULT-ANTS BÉNÉVOLESL’opération 11.11.11, la campagne de récoltede fonds organisée chaque année par leCNCD, présente au public des programmesélaborés par les ONG en relation avec leurspartenaires du Sud. Le choix des pro-grammes retenus s’effectue suivant desprincipes et des procédures stricts et précis.La première étape de sélection est l’examen,par des consultant-e-s indépendant-e-s, dela conformité des programmes aux critèrespropres du CNCD. En fin de procédure, lescollèges de consultant-e-s remettent un avissur l’inscription ou non des programmes àl’opération 11.11.11. Trois collèges de con-sultant-e-s (1 par continent) se chargent dece travail chaque année de manière bénév-ole.Le CNCD lance un appel aux candidat-e-safin de renforcer ces collèges de telle sorte

que chaque consultant-e n’ait que 1 ou 2projets à étudier. Le conseil d’administrationdu CNCD approuvera en janvier la composi-tion de ces collèges.Les consultant-e-s répondent aux critèressuivants:1) chaque consultant-e d’un collège doit être

indépendant-e des ONG qui soumettentdes programmes de développement dansla zone géographique de ce collège.

2) le/la consultant-e doit avoir une compé-tence en matière de développement axéede manière géographique ou sectorielle(agriculture, santé, etc.);

3) le/la consultant-e doit avoir au minimumtrois ans d’expérience de travail dans unpays du Sud;

4) le/la consultant-e s’engage à honorer lesréunions de sélection, à étudier les pro-grammes présentés, à rencontrer lesONG qui les conçoivent. Ce travail se faitbénévolement entre les mois de février etavril. Il peut être estimé à maximum 5jours de travail pour la totalité des tâchesà effectuer (voir tableau ci-après).

SI VOUS SOUHAITEZ RÉPONDRE ÀNOTRE APPEL (OU POUR TOUT COMPLÉ-MENT D’INFORMATION), N’HÉSITEZ PASÀ PRENDRE RAPIDEMENT CONTACTAVEC NOUS ET NOUS FAIRE PARVENIRVOTRE C.V. À ANNABELLE VANDOOREN,COORDINATRICE DE LA SÉLECTION DESPROGRAMMES, C.N.C.D.- OPÉRATION11.11.11., 9, QUAI DU COMMERCE - 1000BRUXELLES, TEL. : 02 250 12 30 - FAX. :02 250 12 63

appel à contributions

� CRITÈRES DE SÉLECTION DES ARTICLES

Les articles doivent traiter d’une des thématiques planifiées etcadrer avec l’opinion que notre rédaction aura souhaitéprivilégier d’un commun accord avec nos partenaires et autrescontributeurs ou les lecteurs qui se seront manifestés.La revue étant un support d’échanges de propositions etd’alternatives, les articles sont sélectionnés en vertu de leuraptitude à susciter la réflexion, inspirer des expériences, lancerune discussion, influencer des projets de développement.Si les versions finales ne nous parviennent pas dans les délaisconvenus avec le responsable de la rédaction, l’article ne serapas publié dans la revue.

� FORMAT DES ARTICLES

• 16 000 caractères maximum (sauf convention avec la rédac-tion)• sous format électronique (courrier électronique ou disquette)(les fax et courriers sont admis si le contributeur n’a vraimentpas le choix)• en format Microsoft Word• sans mise en forme automatique (juste du gras pour les titres,chapeaux et inter-titres)• Chaque article doit débuter, après le titre, par un chapeau engras très bref qui résume ses intentions.• Les notes doivent être indiquées manuellement et renvoyeren fin de texte• Format Times New Roman, taille 12, simple interligne, justifié.

� RÉTRIBUTIONS

Chaque auteur dont le texte sera accepté sera rétribué sous laforme d’un versement de 50€¤ et d’un abonnement gracieuxd’un an à la revue.

� DROITS

• La rédaction se réserve le droit de refuser de publier un textesi celui-ci ne correspond pas aux critères convenus entre elleet l’auteur ou si les délais de livraison ne sont pas respectés.L’auteur ne sera alors pas rétribué.

• L’auteur continuera naturellement à pouvoir disposer de sontexte pour toute autre allocution et publication. Il devra toutefoiss’engager à en référer au COTA et à signaler les références dela première parution dans les ECHOS.• A moins que les parties en conviennent autrement, l’auteurconcède le droit au COTA d’utiliser son texte comme bon luisemblera. Il va de soi que le COTA veillera à toujours mention-ner l’auteur original et les références initiales de son texte.

� PUBLICATIONS SUR LE SITE

A la demande du COTA et si l’auteur y consent, un articlerefusé pourra éventuellement être publié sur le site en formatPdf dans la section dossiers thématiques. L’auteur ne seraalors pas rétribué financièrement mais pourra bénéficier d’unabonnement gratuit d’un an.

* Les sujets peuvent encore changer ou leur traitement reportéen fonction des activités du COTA des suggestions des auteurset lecteurs…

LES THÈMES QUE NOUS SOUHAITONS TRAITER DANS LES PROCHAINS NUMÉROS SONT LES SUIVANTS* :

• N° 102 [MARS 2004] :TECHNOLOGIES APPROPRIÉES (2ÈME VOLET - SUITE DU N° 98)• N° 103 [JUIN 2004] : GESTION TERRITORIALE DES RESSOURCES

Si vous avez des articles à proposer en relation avec ces thématiques ou bien des thématiques à suggérer, n'hésitez pas à nousle faire savoir dans les meilleurs délais. Ils trouveront certainement une place dans nos pages ou sur le site.

Courriel : stephane.boulch@cota.beTélécopie : + 32 2 223 14 95 Téléphone : + 32 2 250 38 36 ou 218 18 96

Veillez à nous contacter suffisamment à l’avance afin que nous puissions avoir le temps de discuter de votre projet, d’examinercomment l’insérer dans notre planning (au plus tard au début du mois qui précède celui de la parution : ainsi, par exemple, pourun numéro prévu pour la fin mars, ce serait début février. Passé ce délai, nous ne pourrons plus les accepter ou alors seulementpour notre site Internet).

GRÂCE AU SITE, VOUS POUVEZ DÉSORMAIS :

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LA RUBRIQUE DES ECHOS DU COTA SUR LE SITE DU COTA N’EST PAS UNE VERSION ÉLECTRO-NIQUE DE LA REVUE MAIS UNE INTERFACE DESTINÉE À FACILITER LES ÉCHANGES AVEC LELECTEUR ET L’ASSOCIER DAVANTAGE À NOTRE TRAVAIL.

� PUBLICATIONS DU COTA

HORS SERIE N°1REPERTOIRE BIBLIOGRAPHIQUEMICROFINANCES. KUGENER, L. JANSSENS, D. HUYBRECHT

HORS SERIE N°2ORGANISER L’EVALUATION D’UNE ACTIONDE DEVELOPPEMENT DANS LE SUDC.LELOUP, S. DESCROIX

HORS SERIE N°3NORD-SUD, SE DOCUMENTER ETORGANISER UNE RECHERCHEP. GERADIN, C. SLUSE

HORS SERIE N°4HISTOIRES D’EVALUATIONS. DESCROIX

CHEMINEMENT D’UNE ACTION DEDÉVELOPPEMENT E. BEAUDOUX, G. DE CROMBRUGGHE, F. DOUX-CHAMPS, M.C. GUENEAU, M. NIEUWKERK

MEDIA RESISTANCES.BAILLY, D. BEAUFORT

TECHNOLOGIES WALLONNES POURUN DEVELOPPEMENT DURABLEAWEX

PAROLES D’AFRIQUE CENTRALE :BRISER LES SILENCESINSTITUT PANOS, COTA

HORS SERIE N°5RADIOS COMMUNAUTAIRES ENAFRIQUE DE L’OUESTS. BOULC’H

HORS SERIE N°6LA PAUVRETE EN REFERENCESM. TOTTÉ

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VIENT DE PARAITRELA DECENTRALISATION EN AFRIQUE DE L’OUEST :ENTRE POLITIQUE ET DÉVELOPPEMENTM. TOTTÉ, T. DAHOU, R. BILLAZED. KARTHALA, 403 PAGES, 12 €

On a beaucoup vanté, ces dernières années, l’émergence d’unedémocratie locale capable de contrebalancer les tendanceshégémoniques des Etats centralisateurs.

Cet ouvrage propose de voir ce qu’il en est dans les pratiques comme en théorie.Les ONG COTA et ENDA ont réuni dans cet ouvrage différentes contributions afin derendre plus lisibles les concepts et les enjeux ; d’illustrer des dynamiques localesinédites d’affrontement et d’arbitrage ; de rendre compte des nouvelles opportunitéset contraintes (techniques et organisationnelles) qui s’offrent aux acteurs dudéveloppement.