Dossier Les GHT vus par cinq chefs d'établissement · À la loupe E-santé et personnes âgées ... Réflexion: des moyens à la hauteur des missions ... Marine Plantevin ..... 24

ÉditorialUne année charnière

DossierLes GHT vus par

cinq chefs d'établissementÀ la loupeE-santé et personnes âgées

En coulissesLes élus du bureau national élargi

le magazine du Syndicat des manageurs publics de santé

NUMÉRO 102 • JANVIER 2016 • 6,25 €

le magazine des directeurs et cadres de la fonction publique hospitalière

JANVIER 2016 • NUMÉRO 102

ÉditorialJérémie SÉCHER

Président

016 sera sans nul doute une année déterminantepour les hospitaliers. La loi de modernisationdu système de santé a finalement été adoptéele 17 décembre 2015, après quatorze mois de

débats parlementaires. À l’article 27 de la loi, lesgroupements hospitaliers de territoire (GHT) serontla mesure la plus structurante pour les directeurs,ingénieurs et cadres hospitaliers et médico-sociaux. Je l’ai dit dès notre congrès d’octobre 2015, les GHTconstitueront un big bang territorial et modifieront lesmétiers et les fonctions de la grande majorité d’entrenous. Aujourd’hui, si le débat parlementaire a été long,une phase cruciale s’ouvre de concertations sur ladéclinaison réglementaire de la loi. Le SMPS devraparticiper à cette concertation pour que sa mise enœuvre soit un succès. Notre syndicat a soutenu trèstôt les ambitions portées par la loi, notamment dansle renforcement de la stratégie de groupe publique autravers des GHT et la participation obligatoire des éta-blissements. Il avait cependant posé plusieurs prérequisessentiels à ce soutien.Parmi ces prérequis, ceux de la souplesse et de la sub-sidiarité. Le SMPS demande que des coopérations pré-existantes qui, aujourd’hui, fonctionnent sur la based’un projet médical partagé ne soient pas détruitespour correspondre à un modèle uniforme décidé àParis. Cette problématique rend indispensable unassouplissement du principe de l’établissement supportconcentrant toutes les compétences partagées. Cesdernières peuvent aussi l’être entre plusieurs établis-sements, supports de compétences mutualisées dif-férentes, au sein d’un même GHT. Et sans que l’objectifd’efficience et d’optimisation en soit affecté.Cette souplesse, ce sera aussi celle des organigrammes.Des lignes communes doivent être définies sur lavision prospective de l’avenir professionnel et de ladémographie des corps de direction, d'ingénierie etd’encadrement. Pour autant, aucun décret ne doit

fixer la composition type d’une équipe de direction oude la ligne d'ingénierie et d’encadrement. L’adaptabilitéet l’autonomie dans l’organisation demeurent desprincipes fondamentaux d’organisation pour nous.La souplesse, enfin, sera de ne pas céder au gigantisme,de ne pas créer des organisations bureaucratiqueset ingérables sur des territoires qui ne correspondentà aucun bassin de vie. Les pouvoirs publics devrontêtre particulièrement vigilants à ce que les GHT recou-vrent un périmètre territorial raisonnable. Cela estessentiel, tant pour les conditions d’exercice deséquipes de direction, d'ingénierie et d'encadrement,mais aussi médicales et soignantes, que pour lesobjectifs de mutualisation de moyens à une échellepertinente. Ces conditions ne sont pas «seulement»des prérequis pour notre syndicat. Elles sont aussides conditions sine qua non pour que les GHT ne soientpas une réforme de plus, coquilles vides d’entitéspolitiquement « invendables»; médicalement, socia-lement et économiquement absurdes.Pour garantir le succès de ces GHT, les pouvoirspublics devront compter avec et sur les directeurs,ingénieurs et cadres. Ils sont les artisans et lesmoteurs des réformes sur le terrain, garants de leurintelligibilité auprès des communautés hospitalières.Les directeurs, ingénieurs et cadres ne devront paspayer le prix de ces réorganisations qui les affecterontou les affectent déjà personnellement dans leurscarrières. Aujourd’hui, ils s’engagent déjà sur lesterritoires, subissant des conditions d’exercice dégra-dées et parfois dans un flou artistique sur le devenirde leur poste ou de leur établissement. Dans cesconditions, le SMPS exigera que les GHT se traduisentpar une révision complète des modalités et rémuné-rations des exercices territoriaux. Notre syndicatsouhaite dès à présent que s'engage une réflexionapprofondie sur des statuts inadaptés aux respon-sabilités croissantes de tous les collègues. ■

2Une année charnière

Sommaire

NUMÉRO 102 • JANVIER 2016 • page 1

Éditorial

Une année

charnière

Dossier

Les GHT vus par

cinq chefs d'établissementÀ la loupe

E-santé et personnes âgées

En coulisses

Les élus

du bureau national élargi

le magazine du Syndicat des manageurs publics de santé

NUMÉRO 102 • JANVIER 2016 • 6,25 €

le magazine des directeurs et cadres de la fonction publique hospitalière

00_COUV_MdS102.qxp_Mise en page 1 18/01/2016 15:12 Page1

Directeur de la publication

Jérémie Sécher

Rédactrice en chef

Élodie ChapelE-mail : [email protected]

Rédacteur

Pascal Marion

SMPS

Bâtiment de l'IFSICour Mazarin

47 boulevard de l'Hôpital75651 Paris Cedex 13

Tél : 01 40 27 52 21

Conception - Réalisation

Héral

Photo couverture

Tous droits réservés

Régie publicitaire

Héral44, rue Jules-Ferry - CS 80012

94408 Vitry-sur-Seine CedexTél. : 0145 73 69 20

Fax : 01 46 82 55 15

Imprimerie

Imprimerie de Champagne

Infos en brefHommage à Christian Poimbœuf..................................................... 2

Pierre de Montalembert, nouveau délégué national ....................... 2

Le SMPS crée une cellule d’écoute en cas de difficultés professionnelles ............................................. 2

CAPN et comité de sélection D3S : à quand la reconnaissance et une véritable gestion des talents ? …............................................ 3

Attentats du 13 novembre : les hospitaliers répondent présent ................................................. 3

Plan triennal : rencontre avec les directeurs généraux des ARS et le secrétariat général des ministères sociaux ............................ 3

CAPN DH : l’hôpital de demain sera ce que nous voulons qu’il soit . 4

CCN DH : un soutien fort des pouvoirs publics pour faire passer les bons messages sur le terrain ....................... 4

Ingénieurs hospitaliers et cadres techniques :le SMPS demande un calendrier des promesses d’évolutions statutaires.................................................................... 5

CCN directeurs de soins : le SMPS demande reconnaissance et signes concrets de considération ................................................ 5

Avenir des corps de direction: rencontre avec le CNG et la DGOS ...... 5

En coulissesOrganigramme du SMPS : le bureau national élargi ........................ 6

Réunions DGOS/CNG/syndicats : quel avenir pour les corps de direction ? ........................................ 8

PPCR : calendrier des premières mesures .................................... 10

Réflexion : des moyens à la hauteur des missions et des ambitions de l’EHESP ........................................................... 11

À la loupeÉgalité professionnelle hommes/femmesSuivi du protocole d’accord du 8 mars 2013 : rapports de situationcomparée, guides de sensibilisation… What else? .......................... 12

Cour des comptes : retour à l‘équilibre des comptes sociaux , une perspective différée................................................................... 13

État des lieux : avantages en nature et logements de fonction ........ 15

Retour de stage international : à 97 ans, quelle perception a-t-on de la e-santé ? .......................... 16

Club Jeune GénérationProfiter du GHT pour construire une GPMC territoriale .................. 30

Catégoriesdirecteurs d’hôpital ............................................................................ 31

En 2016, je voudrais…

directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux............................................................. 32

Pour 2016, I have a dream

directeurs des soins ........................................................................... 33

2016, l’année de reconnaissance de notre corps ?

cadres de santé...................................................................................... 34

Pour 2016, un collège cadres !

ingénieurs et cadres techniques................................................ 35

2016 apporte une première bonne nouvelle à certains contractuels

cadres administratifs......................................................................... 36

Pour 2016, plus d’attractivité de nos métiers

cadres détachés .................................................................................... 37

En 2016, mobil(isez-vous) !

cadres retraités ..................................................................................... 38

Pour 2016, nous attendons des preuves d’amour

Prendre le tempsVoir, savoir, bons plans, lire, écouter ........................................................ 39

Adhésion/cotisation .......................................................... 43

Vos élus et représentants ......................................... 44

Dossier GHTQue mille singularités

s’épanouissent!

Questions à Chantal Borne ................................................................. 18

Michel Glanes ...................................................................... 20

Jérôme Goeminne ............................................................... 22

Marine Plantevin ..................................................................... 24

Thierry Gamond-Rius ............................................................. 26

Réforme territoriale - Réforme régionaleQuelles conséquences pour les établissements sanitaires et médico-sociaux ? .............................................. 28

Nous avons appris avec une grande tristesse le décèsde Christian Poimbœuf, ancien directeur des res-

sources humaines de l'AP-HP, mort à 60 ans des suitesd'une grave maladie. Christian Poimbœuf avait commencé sa carrière dansl’éducation surveillée, aujourd'hui protection judiciairede la jeunesse (1979-1986). En 1988, diplômé de Sciences-Po Paris, il intègre la 28e promotion de directeurs d'hôpitalà l’ENSP. En 1991, il entame sa carrière hospitalière auCH de Melun (Seine-et-Marne) où il devient directeur desressources humaines. De 1994 à 1997, il prend la tête duCH d’Issoudun (Indre), puis, jusqu'en 2007, il dirige laMutualité française d'Ille-et-Vilaine. En mai 2008, il estnommé DRH au CHU de Rennes, puis rejoint l'AP-HPcomme DRH jusqu'en mars 2015. Notre syndicat souhaite rendre hommage à un grand hos-pitalier, qui a toujours fait preuve d'un grand sens del'écoute et du dialogue social. Christian Poimbœuf, col-lègue courageux et solidaire, savait aussi soutenir sescollègues directeurs dans leur difficile mission. ■

Infos en bref

page 2 • JANVIER 2016 • NUMÉRO 102

Infos en bref

Décès

Hommage à Christian Poimbœuf

Le 28 septembre 2015, Pierre deMontalembert, qui succède à Olivier

Falanga, a rejoint Élodie Chapel commedélégué national. Au sein de l'équipe per-manente, il a la charge de la coordinationde la délégation nationale, de la veillestratégique et réglementaire, de la défen-se individuelle, de l'animation du réseaurégional et de la préparation des ins-tances aux côtés des élus. Diplômé deSciences-Po Paris, titulaire d'une licence

de philosophie, ancien élève de l'Écoledes hautes études en santé publique(EHESP), Pierre de Montalembert,32ans, se trouvait en détachement à laFHF Île-de-France depuis février 2013.Auparavant, il avait travaillé aux centreshospitaliers de Lisieux et Pont-l’Évêque(Calvados), en ayant la charge des affairesgénérales, de la qualité et des projets,puis comme responsable du secteurmédico-social. ■

Délégation nationale

Pierre de Montalembert, nouveau délégué national

Défense

Le SMPS crée une cellule d’écoute en cas de difficultés professionnelles

Le SMPS renforce ses outils dédiésau conseil et à la défense individuels,

que portent conjointement la délégationnationale, les élus et la cellule juridiquecoordonnée par Jacques Bernard. LeConseil national a décidé la créationd’une cellule d’écoute spécifique pourles collègues en butte à des difficultésprofessionnelles. Impulsée par FlorenceQuiviger, la cellule est ouverte depuis le1er décembre dernier et composée d’ad-hérents, professionnels de terrain, sen-sibilisés sur le sujet. Objectif principal:permettre à un adhérent, quel que soitson corps d’origine, de se confier sansjugement local ni parti pris et d’analyseravec un professionnel la nature de la dif-ficulté rencontrée. La ou le collèguepourra examiner les recours dont elleou il dispose pour prendre de la distance,et même se voir diriger vers un interlo-cuteur plus pointu. Parvenir à se livrer

pour commencer à se délivrer, en s’ap-puyant sur l’entraide professionnelle :voilà le but. La cellule a vocation à s’ins-crire dans un réseau de prévention desrisques psychosociaux et à objectiver lesdonnées dans ce domaine. À terme, descomités de retour d’expérience ou desateliers d’évaluation des pratiques peu-vent être envisagés avec les volontaires,sortis de leurs difficultés. Alors, n’hésitez pas à composer le01 40 27 52 32. ■

Infos en bref


Lors du comité de sélection et de laCAPN D3S du 16 décembre 2015,

le SMPS a rappelé qu’il maintiendraitsa vigilance face aux enjeux, pour notresystème sanitaire et médico-social,des futures restructurations. Le corpsdes D3S souffre d’un manque d’attrac-tivité au concours et de départs mas-sifs du corps. De nombreux postes àpourvoir restent vacants, ou n’attirentque peu de candidatures. Des établis-sements, parfois même des territoires,font l’objet d’une désaffection préoc-cupante. Dans le même temps, denombreux collègues partent en déta-chement, souvent dans le corps desdirecteurs d’hôpital, ou vers d’autresstructures. Cette désertion inquiétantedu corps des D3S menace le bon fonc-tionnement des établissements sani-taires, sociaux et médico-sociaux.Comment expliquer cet état de fait ?Par une rémunération indiciaire etindemnitaire inadaptée et par desconditions d’exercice particulièrementdifficiles : isolement, gardes perma-nentes, prolifération des directionsmultiples. Il devient urgent de trouverdes solutions et de négocier un nou-veau protocole statutaire. Nous seronsattentifs aux effets liés au contexted’exercice de certains collègues. Etnous maintiendrons notre vigilancesur les conditions d’accompagnementproposées par les pouvoirs publics àceux qui pourraient se trouver en dif-ficulté, du fait soit de mobilités impo-sées, soit de la dégradation des condi-tions de travail.Le SMPS a déterminé plusieurs élé-ments qui militent pour une refonteglobale de la rémunération, de la for-mation, des parcours et de l’animationdes cadres et cadres dirigeants :• la restructuration territoriale de l’offre

de soins a pour conséquence deconcentrer les établissements, quelle

que soit la forme juridique adoptée.Les budgets et la masse salarialegérés par les directeurs et les cadresdeviennent de plus en plus importants,ce qui induit une augmentation desresponsabilités et une profonde trans-formation de la gestion des établis-sements les plus importants, en par-ticulier, mais aussi des autres. Cetteévolution touchera tous les établis-sements, engendrant en cascade desévolutions de cœur de métier commede périmètres de responsabilité pourl’ensemble des directeurs ;

• les nouveaux postes de chefs d’éta-blissement et de directeurs adjointsqui naîtront de ces restructurationsterritoriales nécessiteront une for-mation et des compétences diffé-rentes. On constatera de moins enmoins d’équivalence, en termes deresponsabilité engagée et de budgetsgérés, avec les postes comparablesde hauts fonctionnaires dans lesautres fonctions publiques.

Pour le SMPS, une formation spéci-fique de D3S doit être préservée afinde traduire la volonté politique plusque jamais nécessaire d’investir lesocial et le médico-social. Celui-ci enparticulier a besoin en urgence d’unestratégie volontariste de groupepublique, à l’instar des GHT, pour nepas être une nouvelle fois le grandoublié des réformes. Cela permettrade reconfigurer les emplois de D3S enautorisant l’identification de nouveauxemplois fonctionnels sur les terri-toires, et l’exercice en équipe pour lesadjoints. Cette stratégie ambitieusene pourra cependant advenir queparallèlement à une forte revalorisa-tion indiciaire et indemnitaire. Les D3Sne pourront porter ces modificationsimportantes que s’ils sont reconnusdans leurs métiers et dans leursrémunérations. ■

Attentats du 13 novembre

Les hospitaliers répondent présent

Le SMPS salue l’action des hospitaliers et de leurs par-tenaires, équipes de sécurité et de secours, qui ont fait

face à l’afflux de blessés durant tout le week-end des atten-tats perpétrés à Paris le 13 novembre dernier. Il rend hom-mage à l’action déterminante des professionnels qui ontcoordonné les plans blancs à l’Assistance publique-Hôpitauxde Paris et dans de nombreux établissements d’Île-de-France. La communauté hospitalière a une nouvelle foisdémontré sa responsabilité, sa compétence et son dévoue-ment. De nombreux professionnels sont revenus sponta-nément à l’hôpital pour aider leurs collègues et montrerleur solidarité dans cette épreuve. Solidarité, fraternité,courage, abnégation et altruisme: autant de valeurs quiunissent au quotidien les hospitaliers. Le SMPS dit sa fiertéd’appartenir à cette communauté d’hommes et d’idées,socle essentiel de notre République. Lors des différentesinstances qui ont eu lieu depuis, la directrice générale duCNG, Danielle Toupillier, a d’ailleurs vivement remercié lesprofessionnels de la FPH. ■

CAPN et comité de sélection D3S

À quand la reconnaissance et une véritable gestion des talents ?

Plan triennal

Rencontre avec les directeursgénéraux des ARS et le secrétariat général des ministères sociaux

Le 14 octobre dernier, lors de cette rencontre, le SMPSest revenu sur le plan triennal et a mis en garde contre

la dégradation du climat social dans les établissements. Ila rappelé que les feuilles de route stratégiques ont parfoisété extrêmement encadrées jusqu’à devenir des feuillesde route opérationnelles avant l’heure. Le SMPS a doncdemandé une clarification de la méthodologie de mise enœuvre du plan triennal entre l’État, l’Assurance Maladie etl’Anap, alors que chaque semaine apporte son lot d’injonc-tions contradictoires. Revenant sur la campagne d'évaluationdes directeurs, le SMPS a enfin pointé le caractère hété-rogène de l’évaluation selon les territoires et les retardsdans les transmissions, tout en soulignant que les processusd’évaluation ont connu une réelle amélioration et se dérou-lent dans un climat plus serein. ■

Infos en bref


Lors de la CAPN du 15 décembre, lesdirecteurs ont fait valoir qu’ils ne

reçoivent aujourd’hui ni messages d’in-tention, ni messages concrets de la partdes pouvoirs publics, ni visibilité sur leuravenir dans le cadre des GHT. Ils sou-haitent aussi ardemment une clarifica-tion des conditions budgétaires de 2016,dans le cadre du nouvel EPRD. Il y arisque de tétanie des directeurs face àun projet dans lequel ils ne se recon-naissent ni collectivement ni individuel-lement. Or, on ne mène aucune batailledans ces conditions. En ce qui concernele plan statutaire, notre syndicat a sou-ligné une nouvelle fois la nécessitéd’avancer sur les sujets bloqués :accompagnement individualisé face auxmobilités ; renégociation des primes etindemnités couvrant tous les exercicesmultisites, mais aussi la direction com-

mune et l'intérim, y compris pour lesdirecteurs adjoints confrontés à cet exer-cice multisite. Il faut aussi parvenir à desavancées sur la suppression des quotas,l’élargissement des emplois fonction-nels, et celui du Graf pour les DH, latransposition des mesures obtenues parles administrateurs territoriaux et parceux de l’État. Pour l’ensemble desthèmes, le SMPS rappelle qu’il appar-tient aux pouvoirs publics de donner dessignes de confiance nécessaires afin demobiliser les directeurs sur des pointsqui demanderont de l’énergie supplé-mentaire. Et ce alors que les collèguessont épuisés et que les évolutions enplace menacent potentiellement leuravenir professionnel et personnel.Or, lors de la CAPN du 4 novembre, leguichet unique a répondu par un vetosans appel, arguant «qu'il n'y a pas de

restructurations majeures aujourd'hui àl'hôpital». Comment entendre ce mépriset rester responsable? Aujourd'hui, lasolution se résume trop souvent à pres-surer jusqu'à épuisement les acteurs –directeurs, représentants des ARS, duministère ou du CNG – les plus investiset les plus désintéressés dans l'exercicede leur fonction, pour combler les défi-cits de vision politique. Ce système nepeut que courir à sa perte.Le SMPS a prouvé sa volonté d'avancerde façon positive; il a proposé de rénoveren profondeur la gestion des cadres diri-geants par une vraie politique de gestiondes talents. Pourtant, dans ce domaineaussi, toutes les missions d’études surles hauts potentiels et celles concernantla nouvelle conception de l’encadrementn’ont jusqu’à présent été proposées qu’àla fonction publique d’État. ■

CAPN DH

L’hôpital de demain sera ce que nous voulons qu’il soit

CCN DH

Un soutien fort des pouvoirs publics pour faire passer les bons messages sur le terrain

Lors du CCN du 2 décembre, traitant de l’avenir du corpsdes directeurs d’hôpital, le SMPS a alerté les pouvoirs

publics sur leurs conditions d’exercice dégradées dans uncontexte de forte tension liée au plan triennal et de réellesincertitudes sur la perspective des futurs GHT. JérémieSécher a déclaré insuffisante la réponse apportée concernantl’accompagnement collectif et individuel des directeurs d’hô-pital. Le SMPS a souligné le travail essentiel effectué par leCNG et la DGOS quand des crises majeures sont portées àleur connaissance. Mais, dans le contexte actuel qui amèneà s’interroger sur le positionnement, voire l’avenir personnel,de chaque directeur, il semble évident qu’ils ne possèdentplus les moyens de répondre. Les pouvoirs publics doivent donc d’urgence mettre en œuvreun dispositif d’accompagnement d’envergure, collectif etindividuel, et bien évidemment statutaire. Il faut redonnerde la visibilité aux directeurs d’hôpital, sur leurs projets pro-fessionnels immédiats comme sur leurs carrières. Commentimaginer qu’ils porteront le changement au sein des éta-blissements sans disposer de perspectives suffisantes ?Comment espérer que les directeurs se montrent opéra-tionnels dans un dialogue social toujours plus complexe ?Comment faire passer les bons messages aux présidentsde CME récemment élus ? C’est le sens de notre action quel’on remet en question. Le SMPS prend bonne note de laséance de travail prévue avec la DGOS et le CNG sur les dis-

positifs d’accompagnement. Il redit cependant que ce dis-positif est urgent et ne peut se tenir en avril 2016 ! Le SMPSdemande une contraction des premières séances et la pro-gression sur ce sujet majeur pour proposer des solutionsrapides. Cette discussion doit avoir lieu maintenant car, surle terrain, les changements se profilent dès aujourd’hui.Que dire aussi des nombreux blocages apparents relatifsaux discussions statutaires ? Le SMPS a sollicité des inter-ventions du ministère de la Santé auprès du guichet uniquepour que la réforme des emplois fonctionnels se tienne enfin.En réponse, une demande effectuée par le ministère d’uneréunion interministérielle sur le sujet a été annoncée. Le SMPS a aussi évoqué les nécessaires adaptations d’unstatut aujourd’hui inadapté, destinées aux nouveaux exercicesdes directeurs, et portant notamment sur la rémunération desintérims et sur les exercices territoriaux des chefs et adjoints.Plusieurs millions d’euros d’économie sont attendus en extra-polant le solde démographique actuel des directeurs. Le SMPSsoutient qu’une partie de ces économies peut autofinancer lesévolutions statutaires. Les directeurs ont besoin d’un appuifort de leur ministère et de messages concrets. Car, aujourd’hui,il revient aux directeurs présents sur le terrain de faire passerles messages aux communautés hospitalières et aux parte-naires sociaux, dans le cadre d’un plan triennal inédit et de lacréation des GHT, aux périmètres encore trop flous, qui viendrontmodifier leurs conditions d’exercice. ■

Infos en bref


Le 20 novembre dernier, lors decette rencontre avec les pouvoirs

publics, le SMPS a fait savoir sescraintes quant à la réalité des recom-positions territoriales et budgétairesà l’œuvre. Il a ensuite évoqué l’avenirdes corps de direction et s’est interrogésur la grande difficulté du ministèrede la Santé à faire avancer des ques-tions statutaires, tout aussi concrètespour les directeurs des trois corps. Dequel nouvel état des lieux aura-t-onbesoin pour considérer qu’un CHU dontle budget dépasse le milliard d’eurosa besoin d’emplois fonctionnels d’ad-joints ? Trouve-t-on suffisant qu’unD3S qui gère deux établissements endirection commune presque seul per-çoive une indemnité totale de 390 € parmois ? Et un DH, 580 € quel que soit lenombre d’établissements ? Quelle jus-tification donne-t-on encore pourqu’un directeur des soins non logé aitune part fonction plafonnée à 4 ? LeSMPS a demandé à revoir les statutsobsolètes des directeurs alors que lesexercices territoriaux deviennent lanorme. Il s’est satisfait de l’obtentiond’un calendrier de discussions statu-taires pour les trois corps, demandeadressée au directeur de cabinet de laministre par Jérémie Sécher débutnovembre. Mais nous avons regrettéque le calendrier proposé repoussetrop loin certaines discussions, telsles dispositifs d’accompagnement descollègues dans le cadre de la mise enplace des GHT. ■

Avenir des corps de direction

Rencontre avec le CNG et la DGOS

Reçus le 7 octobre 2015 par ledirecteur général de l’offre de

soins (DGOS), Jérémie Sécher et Jean-Marc Novak ont demandé un calen-drier précis des promesses d’évolu-tions statutaires des corps techniques.Ils ont rappelé que le corps des ingé-nieurs hospitaliers, historiquementcréé sur le modèle statutaire des ingé-nieurs territoriaux, en avait depuis suiviles principales évolutions, mais sou-vent avec retard. Le SMPS avaitd’ailleurs formalisé en avril 2013« 19 propositions pour rénover le statutdes ingénieurs hospitaliers » afin derattraper et de corriger déjà certainsdécalages importants. Jérémie Sécheret Jean-Marc Novak ont souligné lanécessité d’avancer sur ce dossierdans un souci d’équité entre les troisfonctions publiques.Le manque de transposition rapide decette réforme statutaire constitue unedifficulté pour les établissements publicsde santé, au moment où la mise enœuvre de la loi de santé, et notammentdes GHT, rend la question de l’attractivitédu statut des ingénieurs hospitaliersparticulièrement importante. Annoncée par la DGOS il y a un an, latransposition courant 2015 d’un nou-

veau mécanisme de régime indemni-taire pour les ingénieurs et les techni-ciens est restée sans suite. Le SMPS aréitéré sa demande d’expérimenterrapidement ce nouveau régime indem-nitaire pour les ingénieurs hospitaliers,puis de le transposer prioritairementpour les autres cadres techniques, enayant pour objectif d’harmoniser leurrégime indemnitaire avec celui descorps comparables d’ingénieurs d’Étatet territoriaux.Pour le SMPS, les avancées statu-taires des ingénieurs devront impé-rativement s'accompagner desmêmes avancées pour les technicienset les techniciens supérieurs. Le syn-dicat pense nécessaire de revoir toutela structure des corps techniques, enétudiant notamment l’impact desGHT. Par exemple, la création d’uncorps d’assistant ingénieur, commeil en existe déjà dans certains minis-tères, permettrait de mieux recon-naître et de valoriser les responsabi-lités et l’expertise des techniciens.Idem pour les diplômes allant debac + 2 à bac + 5 , comme les licencesprofessionnelles. Et ce pour enfincréer une passerelle effective vers lecorps des ingénieurs. ■

Ingénieurs hospitaliers et cadres techniques

Le SMPS demande un calendrier des promesses d’évolutions statutaires

CCN directeurs de soins

Le SMPS demande reconnaissance et signes concrets de considération

Le 18 novembre, lors de cette instance, vos élus ont rappelé les positions fermesdu SMPS dans un contexte de politique sanitaire en pleine mutation pour les-

quelles les directeurs des soins seront pleinement mis à contribution. Ils ontregretté qu’à l’heure de la mise en place des GHT, les effets des mutations à venirsur le positionnement, sur les fonctions, voire sur la pérennité du poste de chaquedirecteur des soins, ne soient aujourd’hui identifiés ni clairement ni de façonexhaustive. Il conviendra toutefois impérativement de les prendre en compte dansla reconnaissance du corps, y compris dans ses aspects concrets de revalorisationstatutaire. L’impact des GHT devra aussi faire l’objet d’un accompagnementindividuel pour chaque collègue concerné, par le CNG. Réagissant aux propos duSMPS, le CNG a fait preuve d’une écoute attentive et bienveillante. La présidentede séance a apporté des éléments de réponse sur le bilan de la PFR, le concoursd’accès au corps et la constitution des groupes de travail en perspective. Rendez-vous en page 33, catégorie DS, pour connaître précisément la liste des revendicationsque le SMPS souhaite voir aboutir. Et pour plus d’informations sur les actualités,cliquez sur notre site www.smpsante.fr, catégorie Directeurs des soins. ■

En coulisses


En coulissesOrganigramme du SMPSLe bureau national élargi

PRÉSIDENTJérémie Sécher

Catherine LatgerVice-présidente

Frédéric CecchinVice-président

Rémy ChapironVice-président

Jean-Marc NovakVice-président

Angélique NoizetteVice-présidente

Laurence-Béatrice CluzelVice-présidente

Catégorie DH Catégorie D3S Catégorie DS Catégorie ingénieurs/CT Catégorie CA Catégorie CS

Nicolas SalviDélégué BN

Christelle GayDéléguée BN

Marc BordierDélégué BN

Didier GarciaDélégué BN

Carine GrudetDéléguée BN

Marie-Josée VerdierDéléguée BN adjointe

Evelyne BianchiDéléguée BN

Soazic Delamarre

Thierry GebelDélégués CN

Hélène Bulle

Sylvie MorelDéléguées CN

Marie-Anne Guyot

Hervé QuinartDélégués CN

Mickaël Taine

Gauthier MenigotDélégués CN

Isabelle Haccart

Charles RoeschDélégués CN

Gilbert Wentz

Hélène GuyotDélégués CN

En coulisses


n Bureau DH

n Bureau D3S

n Bureau DS

nBureau ingénieurs/CT

n Bureau CA

n Bureau CS

IJacques Bernard

Resp. cellule juridique

IJean-Rémi Bitaud

Délégué retraités

IFrancis Fournereau

IAymeric Chauchat

Responsables détachés

IMarie Hiance

Présidente CJG

IJérôme Rumeau

Membre associé du BN

IDenis FréchouMembre associé du BN

IPersonnes ressourcesVPs de catégorie

IArmelle Drexler

Secrétaire nationale

IRonan Sanquer

Secrétaire national

ILaurent Donadille


IIOlivier Servaire-Lorenzet


IRenaud Dogimont


IGuillaume Wasmer

Secrétaire général

IEmeline Flinois

Trésorière

IGuillaume Chesnel

Trésorier adjoint

Le bureau national du SMPS au complet ! Les vice-présidents de catégorie ont procédé à l'élection des délégués qui viendront les appuyer au bureau et au conseil national durant tout le mandat. À noter également du renouveau à la trésorerie et dans la catégorie Détachés.N'hésitez pas à les contacter !

+

En coulisses


Dans le cadre du protocoled’accord relatif aux per-sonnels des trois corps dedirection de la FPH signé

en juillet 2011, un engagement àmener une réflexion sur l’évolutiondémographique de ces corps a étéinscrit avec un double objectif :assurer le renouvellement généra-tionnel à court terme et anticiperles mutations des corps à moyen etlong termes. Pour ce faire, le CNG,la DGOS et les syndicats représen-tant les corps de direction se ren-contrent régulièrement. À la demande du SMPS, des objectifsont été fixés pour les six prochainsmois visant à clarifier plus particuliè-rement les impacts des GHT sur leslignes managériales, les dispositifsd’accompagnement collectifs et indi-viduels consécutifs aux changementsde postes, les évolutions de statut etde métier des trois corps de direction.Deux chantiers principaux ont occupéles précédentes réunions : l’analyseprospective de l’évolution démogra-phique des corps de direction et l’en-quête en ligne concernant les personnelsde direction et d’encadrement lancéecet été par le ministère de la Santé.

Analyse prospective des corps de direction : trois modèles proposésLors de la réunion du 20 novembre 2015,le CNG a présenté une analyse pros-pective (2014-2030) de l’effectif des troiscorps de direction. Cette étude tientaussi compte de la structuration actuelledes établissements, et se fait donc horsréorganisation due aux recompositionsterritoriales en général – directionscommunes et GHT. Le modèle supposeaussi une stabilité du nombre de postesde directeurs proposés au concours.Trois modèles ont été proposés.

Sans changement statutairesignificatif entre DH et D3S• DH : l’effectif total évoluerait de 3 106

en 2014 à 3152 en 2030, avec une inté-gration majoritaire par la voie duconcours à compter de 2017. Pourmémoire, en 2014, l’intégration obte-nue après concours a concerné 34per-

sonnes, tandis que 93 collègues sontdevenus DH après une nominationau tour extérieur ou à un détachement.Si l’on prend en compte les DH enactivité dans les établissements, doncsans les collègues en détachement,mis à disposition, ou encore en dis-ponibilité, on passerait de 2 531 à2 578 DH entre 2014 et 2030 ;

• D3S: l’effectif total tomberait de 1875en 2014 à 1 848 en 2030 : si le corpsse stabilisait à partir de 2019, lesentrées ne pallieraient pas les départs,notamment l’intégration dans le corpsdes DH et les départs à la retraite. Lenombre de D3S en établissement aug-menterait de 1633 à 1556 entre 2014et 2030.

Avec rapprochement statutairedes corps de directeurs,notamment D3S et DH, mais sans fusion Le taux de D3S en détachement dimi-nuerait alors de 12,5 % à 9 %, ce quiaurait des conséquences importantes :• DH: l’effectif total tomberait de 3106

en 2014 à 3059 en 2030, avec une inté-gration majoritaire par la voie duconcours à compter de 2022. La décé-lération du tour extérieur, de l’inté-gration et du détachement produiraitses effets dès 2017. Avec ce scénario,le corps des DH se réduit jusqu’en2020, puis augmente progressivementpour retrouver son niveau actuel àl’horizon 2030. Si l’on prend en compte

Réunions DGOS/CNG/syndicats Quel avenir pour les corps de direction ? Quels métiers exerceront demain les directeurs d’hôpital,directeurs d’établissement sanitaire, social et médico-socialet directeurs des soins ? Quel organigramme pour les futursgroupements hospitaliers de territoire ? Quel statut pour lesdirecteurs à la tête d’un établissement support ? Et quellevalorisation pour les directeurs de site ? Ces questions ne donnent qu’un aperçu de l’ensemble des sujets traitésdans le cadre des réunions qui ont lieu entre le CNG, la DGOS et les syndicats de directeurs.

Il s’agit d’assurer le renouvellementgénérationnel à court terme

et d’anticiper les mutations des corps à moyen et long termes.

En coulisses


les DH en activité dans les établisse-ments, on passe de 2 531 à 2 502 DHentre 2014 et 2030 ;

• D3S: l’effectif total tomberait de 1875en 2014 à 1 835 en 2030. Car si le corpsse stabilisait à partir de 2019, les entréesseraient de nouveau insuffisantes pourpallier les départs. Le corps des D3Sse réduirait jusqu’en 2020 puis aug-menterait progressivement pour retrou-ver son niveau actuel à l’horizon 2030,comme pour les DH. L’effectif des D3Sen établissement diminuerait ainsi de1633 à 1609 entre 2014 et 2030.

Avec fusiondes corps DH et D3S • On passerait de 4 823 directeurs,

D3S et DH confondus, en 2016 à5 016 directeurs en 2030. Le nombrede directeurs en effectif dans lesétablissements évoluerait de 4 136à 4 312 durant la même période.

• Le CNG construit ces estimations enpariant sur une diminution du nombrede départs à la retraite chez les D3S,pour prendre en compte un régimestatutaire et indemnitaire plus favo-rable grâce à la fusion des corps… àsupposer que ce régime plus favorablesoit en effet mis en place !

Dans tous les scénarios, le nombre deDS devrait connaître une augmentationde 10% environ, pour augmenter de 806à 880 entre 2014 et 2030. Le nombre deDS en activité dans les établissementsgrossirait, lui, sur la même période, de754 à 823. Ce scénario suppose toutefoisde résoudre le problème majeur d’attrac-tivité que connaît aujourd’hui le corps etpour lequel le SMPS propose des solutionsfortes (voir l’article de la catégorie DS, p.33).Transférer les études paramédicales àl’université aurait aussi des conséquencespour les collègues dirigeant des écolesde formation. ■

Elodie ChapelPierre de Montalembert

Proposition de calendrier et de thèmes de réunion Calendrier prévisionnel des réunions

Quelles lignes managériales pour les GHT ?Vendredi 22 janvier 2016 Finalisation du travail sur les lignes managériales et gouvernance des instituts de formationVendredi 26 février 2016 Projections des évolutions démographiques des corpsde direction et de renouvellement des corps, à l’aunedes hypothèses d’organisation en GHT

Quel accompagnement ?Jeudi 24 mars 2016 Typologie et critères pour les emplois fonctionnels et dispositifs indemnitairesVendredi 22 avril 2016 Dispositifs d’accompagnementMardi 31 mai 2016 Révision des statuts particuliers et d’emploi fonctionnelÀ la suite de ce travail, à compter du mois de juin, il est proposé de mener en lien avec l’EHESP un travail sur les référentiels métiers et la révision des maquettes de formation.

CORPSCO R P S D ECORPS DE DIRCORPS DE DIRECTION

CO R P S D E D I R EC T I O N CO R P S D E D I R EC T I O N

En coulisses


PPCRCalendrier des premières mesuresL’accord relatif à l’avenir de la fonction publique,celui de modernisation des parcours professionnels,des carrières et des rémunérations (PPCR), esthistorique. On n’a pas vu de spectre aussi large ni de cadencement unique des mesures pour lestrois versants depuis le protocole Durafour de février1990. Et certaines mesures entrent en vigueur dès janvier 2016!

Objectif de l’accord PPCR: aboutiren 2016 à la publication de l'en-semble des 500 textes indiciairesou statutaires qui détailleront

la montée en charge des PPCR jusqu’en2020. Jamais la Direction générale del’administration et de la fonction publique(DGAFP) n’aura dû produire autant detextes en si peu de temps. La mise enœuvre donnera lieu à des consultationsauprès des hautes instances, Conseilcommun de la fonction publique (CCFP)et conseils supérieurs, mais pas à de nou-velles négociations.D’ores et déjà, des mesures législativessont prises ou sont en cours de l’être.Dans la loi sur la déontologie, l’article24traite des règles de mobilité entre ver-sants et au sein d’un même versant.L’article 24bis a trait à l’affectation desfonctionnaires. Un amendement a étédéposé au projet de loi de finances (PLF)2016, qui précise le rythme uniqued'avancement, l’effet à la date de lapremière revalorisation, et la conversionprime/points. Une négociation salarialese tiendra dès février 2016, qui donneral’occasion d’examiner la revalorisationdu point d’indice.

Conversion prime/pointsUne partie du montant indemnitaireperçu sera transformée en pointsd’indices majorés intégrés à la grille

de rémunération. Cela s’appliqueralors de l’intégration dans les nouvellesgrilles indiciaires. Ainsi, au 1er janvier2016, la grille des corps de catégorie Bsera revalorisée de 6 points d’indicesmajorés avec la transformation de277,80 € de primes en points d’indice.Au 1er janvier 2017, cela concernerala catégorie C par l’attribution de 4points dans la grille avec la transfor-mation de 166 € de primes. Pour lescorps de catégorie A, dont les A+, lagrille sera revalorisée de 4 points au1er janvier 2017 avec la transformationde 166,6 € de primes. Puis, au 1er jan-vier 2018, elle gagnera 5 points avecla transformation de 222,2 € deprimes. Le transfert prime/pointsd'indices ne se traduira pas par uneminoration des primes perçues, onprocédera à un abattement. Il ne seradonc pas nécessaire de modifier desdécrets ou arrêtés indemnitaires.Pour les trois versants de la fonctionpublique, on estime l’impact financierde cette mesure à 188 M€ en 2016,dont 106 M€ pour la FPH.

Cadence uniqued’avancement d’échelonL’harmonisation des durées de carrièreentre les agents, quel que soit leurversant d’appartenance, figure aussidans le PLF 2016. Le passage à la

cadence unique des corps doit intervenirà la date de la revalorisation mentionnéepar le protocole. En décembre 2015 etjanvier 2016, une concertation sur laprise en compte de la valeur profes-sionnelle dans l’avancement d’échelonsera conduite avec les organisationssyndicales et les employeurs publicssiégeant au CCFP.L’avancement d’échelon reste confor-me aux dispositions statutaires pré-vues avant la date d’entrée en vigueurde la loi, jusqu’à la date d’intégrationdans les nouvelles grilles indiciaires :• au 1er janvier 2016 pour les corps

de catégorie B et ceux, relevant dela catégorie A, des infirmiers et despersonnels paramédicaux, et descadres de santé, ainsi que pour lescorps de la filière sociale, dont l’indicebrut terminal est au plus égal à 801 ;

• au 1er janvier 2017 pour les autrescorps.

La mesure d’harmonisation des duréesd’échelon se traduira par une moindredépense pour les trois versants de lafonction publique de 113 M€ en 2016,dont 61 M€ pour la FPH.Au delà des corps types décrits dansle protocole, les bornes indiciairesdes corps de toutes les filières se ver-ront revalorisées. Les conditions derevalorisation des corps dont l’indiceterminal est inférieur à l’IB 966 ferontl’objet d’une concertation au premiersemestre 2016. Un groupe de travailexaminera au deuxième semestre2016 les modalités selon lesquellesles revalorisations des corps de Atypes seront transposées aux corpsde niveau supérieur. Objectif annoncé :la publication des textes en mars 2016,avec effet rétroactif : décret balai «caté-gorie B type », grilles des personnelsparamédicaux et sociaux, décret« transfert primes/points ». ■

Jean-Marc Novak

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RéflexionDes moyens à la hauteur des missions et des ambitions de l’EHESP

Le sous-financement de certaines missionsfragilise le modèleéconomiquePour l’exercice 2016, le budget de l’Écoleprésente un déficit de 3,86millions d’eu-ros, et même de 4,697millions d’euroshors activités de recherche. Depuistroisans, l’équilibre budgétaire s’avèrede plus en plus difficile à atteindre. En2015, il n’a pu être obtenu qu’avec desrecettes exceptionnelles de 2,87 millionsd’euros au titre du contentieux TVA.Le modèle économique de l’École secaractérise par la part prépondérantedes contributions de nos établissements:57% des recettes, soit 32,4 millions d’eu-ros, dont 16 millions gagés pour rémunérerles fonctionnaires stagiaires. Depuis denombreuses années, le taux de contri-bution reste identique quelle que soit lataille de l’établissement: 58,12€ par lit.Ce modèle présente une double fragilité.D’une part, sa forte dépendance auxévolutions des effectifs d’élèves fonc-tionnaires hospitaliers : augmentationdes dépenses de rémunération stagiaireset baisse du socle de contributions affectéà d’autres dépenses de fonctionnement.Seconde fragilité, l’application de ce

modèle se révèle contraire à la législationqui réserve les contributions des éta-blissements aux seules rémunérationsdes stagiaires, alors qu’elles financentaussi des coûts pédagogiques.

Le SMPS souhaite voir consolidé le modèle économique Le groupe de travail constitué en janvier2015 par le secrétaire général des minis-tères chargés des affaires sociales, surdemande insistante de la FHF et des syn-dicats de directeurs et cadres hospitaliers,a proposé trois scénarios d’évolution:• conserver le recouvrement des contri-

butions par l’EHESP, affectées auxseules rémunérations des stagiaireset ajustable chaque année en fonctionde la taille des promotions, ce qui cor-respond à la part variable. Et, pour lapart fixe, doter l’École d’une subventionde fonctionnement, dotation de la Caissenationale d’assurance maladie des tra-vailleurs salariés;

• conserver le recouvrement des contri-butions par l’EHESP en mentionnantexplicitement dans la loi qu’elles peu-vent financer des coûts pédagogiques;

• supprimer le recouvrement des

contributions par l’EHESP au profitd’un prélèvement à la source, c’est-à-dire directement venu de l’Ondam,et au profit du versement à l’Écoled’une subvention couvrant les rému-nérations des stagiaires et la par-ticipation aux frais de fonctionnement,d’un montant équivalent à l’actuelproduit des contributions.

Pas d’hostilité de principe àune réforme du financementLe SMPS, comme la FHF et les autres syn-dicats, a défendu la position suivante: pasd’hostilité de principe à une réforme dufinancement, mais attachement fort auxcontributions des établissements, qui témoi-gnent du lien avec l’École, et refus d’unemodification de la gouvernance de l’EHESPqui verrait les syndicats de direction écartésen tout ou partie de cette gouvernance.Notre position a été entendue, puisqu’ila été décidé de lancer les réflexionsfutures autour des axes suivants :• le ministère garantit qu'il n'y a aucun

projet de modification de la gouver-nance de l'École ;

• le ministère prend acte de l’attachementfort au maintien du dispositif de contri-butions hospitalières, ce qui exclutclairement le scénario 3 du groupe detravail ;

• scénario privilégié pour le financementde l'École :

- pas de prélèvement à la source,l’Ondam, mais modification de l’assiette,du taux et du recouvrement des contri-butions hospitalières,

- clarifier les dotations du ministère de laSanté et du ministère de l’Enseignementsupérieur et de la Recherche,

- voir comment l’École peut développerla formation tout au long de la vie.

Le SMPS défend une vision ambitieusepour l’École, lui permettant de formerau mieux les élèves de la fonction publiquehospitalière et de les préparer à devenirdes manageurs publics de santé. ■

Ronan SanquerPierre de Montalembert

Le modèle économique de l’École se caractérise par la part prépondérante des contributions de nos établissements :

57 % des recettes.

Les perspectives financières de l’École des hautes études en santé publique (EHESP) sont inquiétantes pour 2016 et les années suivantes.Abordée lors de plusieurs séances de son conseild’administration où siège le SMPS, la question du modèle économique de l’École a récemment fait l’objet d’une discussion plus approfondie lorsd’un séminaire du conseil organisé le 8 décembre2015, où nous avons fait valoir notre point de vue.

analyse les données statistiques sexuéesconcernant les concours. Elle rendraun rapport au printemps 2016.

Des guides en cours de préparationLa nécessité d’un travail de sensibilisationavait fait consensus lors de la négociationde l’accord. La politique volontariste desuppression des inégalités salarialesentre les femmes et les hommes va setraduire dans un Guide des congés fami-liaux. La lutte contre les stéréotypes etles discriminations a pris la forme de

À la loupe


À la loupeÉgalité professionnelle hommes/femmesSuivi du protocole d’accord du 8 mars 2013Rapports de situation comparée, guides de sensibilisation… What else?Lors de la séance de la formation spécialisée « Égalité, mobilité,parcours professionnels » du Conseil commun de la fonctionpublique hospitalière (CCFP), le 9 septembre 2015, a été présenté un bilan des mesures de l’accord sur l’égalitéprofessionnelle hommes/femmes. Cet accord interfonctionpublique avait été signé le 8 mars 2013 par l’ensemble desorganisations syndicales de la fonction publique – dont le SMPS,seule organisation syndicale représentant spécifiquement les directeurs et les cadres de la fonction publique hospitalière.Deux ans et demi plus tard, où en sommes-nous?

Un des principaux éléments soulignésen 2012 lors de la négociation de

l’accord était l’absence, ou l’insuffisance,de données statistiques fondées sur legenre permettant d’objectiver les inéga-lités. Depuis, les progrès sont réels.Depuis 2014 est instauré le rapportannuel sur l’égalité professionnelle entreles femmes et les hommes dans la fonc-tion publique, présenté devant le Conseilcommun de la fonction publique puistransmis au Parlement. Le rapport desituation comparée de l’égalité profes-sionnelle a été inséré dans les bilanssociaux, au grand dam parfois des équipeshospitalières, pour produire des donnéesprécises et fondées sur le genre, relativesaux rémunérations et aux primes parexemple. Actuellement, une mission derecherche consacrée aux recrutements

référentiels de formation sur l’égalitéprofessionnelle, d’une révision des réper-toires métiers –en nommant les métiersau masculin et au féminin –et d’un Guidepour les présidents de jury et les membresde jury, en cours de préparation. Enfin,un Guide d’information présentant lesconséquences de l’activité à temps partielest en cours de finalisation.Résultat : un bilan contrasté, malgré lesapparences. Des données statistiquessont produites sans que soient ensuiteélaborés des plans d’action. Des guidessont actuellement préparés, sans associerles organisations syndicales qui auraient

pu être force de proposition, et sansprévoir leur diffusion et ni leur commu-nication. Concrètement, avez-vous surle terrain senti le souffle de l’égalité pro-fessionnelle? Non, sans doute. En outre,l’égalité professionnelle ne peut pas serésumer à la nomination équilibrée despostes à plus hautes responsabilités dela fonction publique hospitalière.

Compter plutôt sur des mentors motivésParviendra-t-on vraiment à partir dedonnées statistiques et de guides de

Parviendra-t-on vraiment à partir de données statistiques et de guides à briser le fameux plafond de verre ?

À la loupe


sensibilisation à briser le fameux plafondde verre ? Ne découvre-t-on pas plutôtdans les opportunités de notre vie pro-fessionnelle des mentors, femmes ouhommes, prêts à encourager les cadres,directeurs et directrices vers de nou-velles aspirations ? Finalement, nedevons-nous pas nous-mêmes, direc-teurs et cadres, agir par notre mana-gement sur le développement des com-pétences de nos équipes, et conduire

En déficit pour la treizième annéeconsécutive, la Sécurité sociale a

versé 458 milliards d’euros en presta-tions, soit 21,4 % du PIB. Les recettesont été plus dynamiques que lesdépenses grâce à l’augmentation desprélèvements obligatoires, mais lereport à l’équilibre prévu pour 2018/2021invite à rechercher désormais le rééqui-librage des comptes par la maîtrisedes dépenses.L’Ondam, initialement établi à 179,1mil-liards d’euros en 2014, a finalement étéexécuté à 177,9 milliards. Si la Courreconnaît des progrès dans son élaborationet que des modifications attendues ontété apportées à son périmètre, celui-cireste toutefois insatisfaisant: incomplet,il souffre de la fragilité des méthodes dedétermination des économies à réaliser:

surestimation des économies, mécon-naissance des facteurs haussiers engestion des ressources humaines, absencede méthodologie d’évaluation.La progression de l’Ondam exécutéentre 2013 et 2014 est conforme auxprévisions (+ 2,41 %), mais elle apparaîtd’autant plus forte qu’elle intervientdans un contexte très favorable à lamaîtrise des dépenses : inflation :+ 0,5 % ; gel du point d’indice et absen-ce de revalorisation catégorielle. Enfait, le respect des prévisions dedépenses résulte des réductions opé-rées sur les dotations aux EPS etESMS – à hauteur respectivement de524 millions d’euros et de 140 mil-lions – pour compenser les dérapagesobservés sur quatre postes dedépenses de soins de ville :

Cour des comptesRetour à l‘équilibre des comptessociaux : une perspective différée

qui en a les compétences à deveniradjoint des cadres, attaché d’adminis-tration hospitalière, ingénieur, D3S,directeur d’hôpital ou chef d’établis-sement ?En définitive, nous avons tous, dans nosdifférentes fonctions, la responsabilitéd’identifier les meilleurs potentiels, depromouvoir et de valoriser les compé-tences pour accroître leur estime desoi et leur confiance. Et cela vaut par-

ticulièrement pour les femmes, afin deles emmener plus loin et plus haut.Ainsi, chacune et chacun d’entre nousagira pour la promotion de l’égalité pro-fessionnelle au sein de nos établisse-ments, sans attendre des plans d’actionsnationaux, dont la réussite ne dépendde toute façon que de la volonté desacteurs locaux. ■

Armelle DrexlerSecrétaire nationale du SMPS

La réorganisation de l’offre de soins reste inaboutie,constate la Cour des comptes. Manageurs fait le point sur le rapport relatif à la Sécurité sociale,rendu public le 15 septembre 2015. La secondepartie de l’article sera publiée dans notre prochainnuméro, en avril.

• les médicaments (+1,05million d’euros),• les honoraires paramédicaux (+518mil-

lions), • les dispositifs médicaux (+315millions), • les indemnités journalières (+411millions).La progression des dépenses des éta-blissements de santé (74,8milliards) estla même pour les secteurs public et privé(+ 2%).

Des réformes structurellespour ralentir les dépensesLe respect de l’Ondam ne signifie donc pasque la progression de dépenses ait été maî-trisée: elle a au contraire connu sa plusforte augmentation depuis 2011. La sous-exécution limitée à 425 millions d’euros(1,7 milliard en 2013!) est due au gel decrédits sur l’Ondam hospitalier et à l’ag-gravation du déficit consolidé des EPS.Pour 2016 et 2017, la Cour en appelle à desréformes structurelles afin de ralentir lesdynamiques de dépenses observées en2014 : le plan triennal et ses 9,8 milliardsd’euros (6,3milliards en soins de ville, 3mil-liards à l’hôpital et 0,5 milliard pour lesESMS). La Cour critique par ailleurs l’in-suffisante documentation des économiesstructurelles à réaliser par sous-objectif

À la loupe


pour tenir la trajectoire pluriannuelle del’Ondam, notamment en ce qui concerneles dispositifs de suivi et de régulation dessoins de ville.La réorganisation de l’offre de soinsreste inaboutie selon la Cour, aprèsvingt ans de recomposition territoriale.De 1994 à 2012, les capacités hospitalièresbaissent de 16,8% (405771 lits et 66872places en 2012), sans réduction d’effectifs(+180000 entre 1995 et 2009, soit +16%).Les recompositions se sont accompa-gnées de réductions des écarts d’équi-pements régionaux. Les soins de villedemeurent inégalement répartis et laCour relève le relatif échec des tentativesde réformes destinées à organiser lessoins de proximité (médecin traitant,rémunération des prises en charge enéquipe 1) et le refus des professionnels

libéraux de s’engager collectivementdans une démarche coordonnée et inté-grée. Les trois modalités d’interventionmises en œuvre depuis 1994 pour réor-ganiser l’offre de soins ont progressi-vement perdu leur efficacité. On constate un moindre recours à desrègles contraignantes. L’opposabilitédu schéma régional d’organisation dessoins (Sros) en matière d’autorisationd’activités a perdu de sa force à mesureque les ARH puis les ARS se sont abs-tenues de mentionner explicitementcertains projets de réorganisation sus-ceptibles de créer conflits ou contentieux.De même, les objectifs opposables devolumes d’activité ont été abandonnéspar la DGOS en 2011. Le volet ambulatoire,mis en place seulement en 2011, n’estni opposable à la médecine de ville, niparfaitement cohérent avec les objectifsnégociés entre l’Assurance Maladie etles professionnels de santé libéraux.D’abord structurante (1991-1999), laréglementation introduite2 avec la fixationdes seuils d’activité et le taux de changeen chirurgie3 a été assouplie ou appliquéede manière insuffisamment rigoureusepour influencer l’activité. Les pouvoirspublics ont finalement renoncé à agirpar la norme compte tenu de l’ampleurdes conséquences de certains projets4.

Coopération et incitationmoins efficacesOn constate les limites de l’action tarifaire.Si la T2A a mis en lumière les situationsde sous-activité ou d’inefficacité et aincité les établissements à se réorganiserpour gagner en productivité, le dispositifse révèle inflationniste plus que ratio-nalisant, voire nuisible à l’égalité d’accèsaux soins5. L’abandon de la convergencetarifaire en 2013 entre public et privéaffaiblit l’effet incitatif de la T2A à laréorganisation de l’offre de soins publique,selon la Cour.La coopération et l’incitation ont été pré-férées mais elles sont moins efficaces.Depuis la loi HPST, la coopération estl‘instrument privilégié dans la recherchede performance. La Cour relève que lesdispositifs qui remettent le moins en cause

l’autonomie des établissements sont lesplus populaires, ce qui favorise peu larecomposition de l’offre de soins6, et elleprédit que les futurs GHT n’en constituerontpas un meilleur levier. Elle souligne lecaractère peu opérationnel du recours àla contractualisation: • faible considération du territoire de santé; • multiplicité et généralité des objectifs

assignés; • mauvaise coordination des dispositifs

expérimentaux, comme celui destiné auxpersonnes âgées en risque de perte d’au-tonomie (Paerpa), que la Cour cite commeexemple de projet trop modeste pourpréfigurer une réforme structurelle.

Doter les ARS denouvelles responsabilitésLa Cour en appelle à de nouveaux levierspour faire face aux contraintes actuellescroissantes. L’inversion de la pyramide desâges et la féminisation des médecins entre1990 et 2012, modifient les modalités d’exer-cice et annoncent un creux démographique

encore à venir. La contrainte financière sefera aussi d’autant plus prégnante que lesbiais méthodologiques de construction del’Ondam ont masqué l’effort d’économiesréellement demandé. Son rythme de crois-sance, double de celui de la richesse nationale,et l’alourdissement de la dette socialeconduisent la Cour à craindre pour l’accèsà des soins de qualité pour tous, faute d’un«pilotage plus volontariste et mieux outillé».L’évolution du besoin de santé –vieillissementet développement des pathologies chro-niques – incite la Cour à préconiser:• un pilotage plus ferme par la qualité

et la sécurité des soins en fixant desseuils d’activité conformes aux standardsinternationaux (MCO, chirurgie carci-nologique du sein) et en liant résultatsde certification HAS et autorisations;

• l’accroissement du FIR, pour plus demarges de manœuvre des ARS et pourfaciliter le décloisonnement de l’offrede soins par l’intégration de Migac.Car l’offre est davantage financéeaujourd’hui selon une logique d’acteursque par la prise en charge intégrée.On peut aussi accroître le FIR par unefongibilité accrue avec les DAF deSSR, de psychiatrie ou d’USLD au-delà du 1% actuel7, ou encore par uneplus grande modulation de la répartitionpar région, selon des critères démo-graphiques et des indicateurs de santépublique et d’équipements ;

• l’attribution de nouvelles responsa-bilités aux ARS en leur fixant des objec-tifs de dépenses modulés par et entrerégions, afin d’améliorer leurs capacitésà recomposer l’offre de soins tout ens’inscrivant dans la trajectoire plu-riannuelle nationale de dépenses. Demême, les ARS pourraient déclinercertaines politiques conventionnellesde la Cnamts, telles l’incitation à l’ins-tallation, la rémunération de la per-manence des soins ou la rémunérationsur objectifs de santé publique. ■

Mathieu LedermannDirecteur d’hôpital

On constate un moindre recours à des règles contraignantes.

1. Page 209 du rapport. 2. Art. D6124-1 et -185 du CSP ; décrets du 9 octobre 1998 imposant les normes de sécurité et de fonctionnement des maternités3. Objectif de transformation des lits d’hospitalisation complète en places de chirurgie ambulatoire.4. La fixation du seuil de 1500 actes de chirurgie aurait entraîné la fermeture de 134 structures.5. Du fait de la préférence de l‘hospitalisation privée lucrative pour les activités les plus rentables.6. La Cour prend l’exemple des GCS dont seuls 11% associent EPS, médecine de ville et médico-social.7. L’augmentation de la fongibilité du FIR à 5% l’abonderait de près de 1Md€ selon la Cour des comptes.

À la loupe


Le concept de nécessitéabsolue de serviceL’appréciation de la condition de néces-sité absolue de service, c’est-à-direde la réunion de ces conditions et desmodalités de fin de cet avantage, pourun directeur qui n’assure plus sesgardes, revient au directeur chef d’éta-blissement [général] 4.

La durée de l’attribution d’un logementde fonction est limitée à la périodeau cours de laquelle les fonctionnairesconcernés occupent les emplois quiles justifient. Ainsi, le critère denécessité absolue de service disparaîtlorsque les fonctions de l’agent ces-sent définitivement5. Ce sera notam-ment l’hypothèse lors d’un départen retraite, sous réserve que le compteépargne-temps de l’intéressé soitépuisé6 , ou lors d’un congé de longuedurée/longue maladie lorsque lefonctionnaire est remplacé, et sousréserve que son maintien dans leslieux présente un inconvénient pourla marche du service7.En ce qui concerne le régime juri-dique du logement de fonct ion,l’avantage donne lieu à déclarationd’avantages en nature à l’égard del’Urssaf et des établissements definances publiques8. Les logementsde fonction accordés par nécessité

État des lieuxAvantages en nature et logements de fonction Les établissements publics de santé mettent à disposition de leurs personnels de direction des logements de fonction. Dans un contexte de certification des comptes et de revente de certains biens immobiliers, clarifier les règlesjuridiques applicables en matière d’avantages en nature se révèle souvent nécessaire.

Le principe d’obligation de résidencePour certaines catégories de fonc-tionnaires ou pour certains emplois,l’exercice des fonctions justifie uneobligation de résidence afin de per-mettre et de garantir le fonctionne-ment régulier des services publics.Un décret fixe la liste des catégoriesde fonctionnaires astreints, du faitde leur fonction, à résider dans l’éta-blissement, ou à proximité, et déter-mine les conditions dans lesquellesils peuvent bénéficier d’avantagesen nature1.Les fonctionnaires soumis à cetteobligation et astreints à effectuer desgardes de direction ou techniques àl’hôpital sont les personnels de direc-tion (DH, D3S, DS), mais aussi lesingénieurs, les cadres de santé oules attachés d’administration hospi-talière2 lorsqu’ils assurent un mini-mum annuel de quarante journéesde garde. La contrepartie de cetteobligation se matérialise par l’octroid’une concession de logement parnécessité absolue de service, par l’at-tribution d’un logement ou par le ver-sement d’une indemnité compensa-trice3 si le parc immobilier de l’éta-blissement ne permet pas la mise àdisposition d’un logement.Des concessions pour utilité de servicepeuvent être attribuées à certains fonc-tionnaires dans le parc de logement del’établissement ou à proximité pourassurer la continuité du service, encontrepartie d’un loyer ou de chargesmensuelles.

absolue de service donnent lieu àla gratuité du logement nu dépourvude biens meubles ainsi qu’à la four-niture à titre gratuit de l’électricité,du chauffage, du gaz et de l’eau, àl’exclusion de toute autre prestationqui fait l’objet d’un remboursement,à la valeur réelle, à l’établissementconcerné.La notion de proximité par rapport àl’établissement n’est quant à elle pasexpressément définie par la règlemen-tation. En revanche, le décret9 applicableaux fonctionnaires de la fonction publiqueterritoriale fait état d’une nécessité derésidence sur le lieu de travail ou àproximité immédiate dès lors que «desraisons de sûreté, de sécurité ou de res-ponsabilité » le justifient. La notion de

proximité, au regard des critères amenésà l’apprécier, pourrait ainsi s’interpréterpar analogie comme une notion de dis-tance, mais aussi comme une notiontemporelle. Dès cette dernière hypo-thèse, le critère de proximité – mêmeimmédiate – pourrait être satisfait dèslors que la durée nécessaire pourrejoindre l’établissement permet degarantir les notions de sûreté, de sécuritéou de responsabilité. ■

Nicolas SalviDRH, CHRU de Reims

L’appréciation de la condition de nécessité absolue de service revient

au directeur chef d’établissement.

1. Ordonnance 2005-406 du 2 mai 2005, loi n°86-33 du 9 janvier 1986, article 77, alinéa 2.2. Décret 2010-30 du 8 janvier 2010.3. Arrêté du 8 janvier 2010 fixant les conditions de bénéfice d’une concession de logementpar nécessité absolue de service.4. Conseil d’État, 14 octobre 2009, n°319839.5. CAA Nantes, 12 juillet 2001, CHR Brest c/ Christian Barthes.6.Art. 15 du décret 2010-30 du 8 janvier 2010.7. Conseil d’État, 6 juillet 2009 n°321221 et n°321222.8. CAA Nantes, 20 juin 2000, Mme Hamonou c/ CH Salon-de-Provence.9. Article 1er du décret 2012-752 du 9 mai 2012.

À la loupe


Un tel projet comporte des objectifsmultiples. J’ai travaillé à la fois sur ceuxliés à la compréhension des cadres deréférence du pays hôte et à l’étude elle-

même. Effectivement, si les États-Unissont réputés pour leur avance techno-logique, de tous les pays développéseux seuls possèdent un système sanscouverture santé universelle, malgréles avancées permises par la réformeObama. Les références ne coïncidentdonc pas avec celles de la France. Ilme fallait recueillir les perceptions desdifférents acteurs de la santé mobileen décryptant, au travers de leur dis-cours, leurs visions, leurs choix et leur

Retour de stage internationalÀ 97 ans, quelle perception a-t-on de la e-santé ? Quelle perception les Américains ont-ils de l’introduction de la santé connectée dans la prise en charge des aînés? Peut-on établir la comparaison avec la France? Réponse avec Sarah Gourdine, l’une des 69 élèves de la promotionMarie-de-Hennezel des directeurs d’établissement sanitaire,social et médico-social de l’EHESP. Cet automne, durant deuxmois, elle a mené son enquête au sein de la division gériatriquedu New York Presbyterian Hospital. Avis! Sarah recherche lesfinancements qui lui permettront de continuer à travailler surce thème dans le cadre d’un programme doctoral. Interview.

Pourquoi avoir consacré votre enquêteaux personnes âgées ? Aujourd’hui, on note une montée en puis-sance du numérique dans les dévelop-pements des politiques publiques. Et lestechnologies de m-santé, la santé mobile,semblent comporter de nombreusessolutions aux enjeux de santé liés auvieillissement de la population. Ellesrépondraient au désir du plus grandnombre de personnes âgées de bienvieillir chez soi tout en bénéficiant d’unsuivi santé de qualité. J’ai donc souhaitévoir comment, dans une société commela nôtre, caractérisée à la fois par unvieillissement de la population et par unehyperprésence d’autres technologiesd’information et de communication (TIC),ces technologies s’incluent dans l’ac-compagnement de nos aînés dont l’au-tonomie se réduit.

Mais la politique de santé américainediffère beaucoup de celle de la nôtre.Quels objectifs précis aviez-vous ?

quotidien. L’enquête devait aussi per-mettre de découvrir de nouvelles poten-tialités de connaissances.

Comment concrètement avez-vous menévotre étude ?L’étude qualitative porte sur tous lesappareils de poche et/ou applicationsqui utilisent l’Internet ou autres TICpour recevoir, stocker et/ou transmettreles données de santé des individus.Dans le cadre d’entretiens semi-direc-tifs, j’ai recueilli les perceptions despersonnes concernées par ce procédé.Connaître leurs impressions permetde comparer les éléments culturelsde la vision du public – les patients –aux connaissances des médecins, auxpotentialités techniques des dévelop-

peurs et aux défis rencontrés par lesexperts politiques. Les points de conver-gence et de divergence de ces visionspermettent d’identifier les écarts entrebesoins et solutions possibles, entreréalités du secteur et fantasmes dugrand public. En somme, ils présententl’intérêt de prendre conscience dufossé à combler, soit par l’apport deconnaissances au public, soit par ledéveloppement de la recherche ensanté mobile.

Il importe de savoir manager les structures sanitaires, sociales

et médico-sociales comme de publier les connaissances rapportées de ces expériences de terrain.

À la loupe


Sur combien de personnes votre enquêtea-t-elle porté? J’ai interviewé 62 personnes aux profilsvariés, dont 18 patients âgés de 72ans à97ans, suivis à domicile par le New YorkPresbyterian Hospital. Les 44 autres sontdes professionnels: gériatres, chercheurs,experts en politique de santé et dévelop-peurs numériques. J’ai pris connaissanced’une vingtaine de programmes derecherche sur le thème des technologiesmobiles de santé pour personnes âgées.

Qu’attendent de la m-santé les personnesinterviewées?Si toutes s’accordent à reconnaître lecaractère incontournable de la m-santédans le futur, elles ont chacune des pré-occupations différentes envers ce domai-ne où tout reste à construire : fiabilité,système d’accréditation, protocolesstandardisés d’utilisation, cadre légal,obstacles techniques d’interopérabilitéou de durée de vie des composants.L’utilisateur final potentiel ne bénéficiepas de critères pour choisir, et le pres-cripteur virtuel reste dans l’attente d’undéveloppement plus conséquent.

Quels sont les premiers résultats de votreenquête?Les modes de prise en charge assistéspar des technologies numériques mobilesrestent à dessiner. Le numérique ne faitpas partie des automatismes de nosaînés. Ils peuvent cependant bénéficierd’un accompagnement dans des pro-grammes d’éducation thérapeutique,qui les aident à s’accaparer des outilsnumériques, en vue de l’autogestion deleur état de santé, en particulier en casde maladie chronique et plus généra-lement face au vieillissement. Mais beau-coup de questions demeurent pour lesprofessionnels de santé : comment nepas se laisser submerger par les donnéesgénérées par les outils de santé mobiles?Quidde l’interopérabilité? de l’adaptationdes interfaces? de la durée de vie desbatteries et composants? Et sur le planlégal, à qui appartiennent les données?

Comment comptez-vous poursuivre votretravail?Aux États-Unis, j’ai mené l’enquête.Maintenant, je travaille à l’exploitationdes données recueillies, avec l’une deséquipes de recherche de l’EHESP, spé-cialisée dans le management des orga-nisations de santé. En parallèle, je rechercheles financements qui me permettront decontinuer à travailler sur ce thème dansle cadre d’un programme doctoral.

Quelle expérience avez-vous retiré devotre enquête? J’ai compris que dans la constructionde notre système de santé, il importe desavoir manager les structures sanitaires,sociales et médico-sociales, comme depublier les connaissances rapportéesde ces expériences de terrain. ■

Sarah GourdineED3S

Sarah Gourdine, un copieux CV Mon parcours ne me destinait pas à m’engager dans le social. J’ai obtenuun diplôme universitaire de technologie (DUT) en biologie de l’universitédes Antilles et de la Guyane, puis un master en management industrielde l’université de La Rochelle et un Master of Business Administration(MBA) de l’institut d’administration des entreprises de Paris-Sorbonne.Pendant sept ans, j’ai exercé des fonctions d’encadrement logistiquedans de grands groupes industriels. En 2012, j’ai été recrutée commecontrôleur de gestion au centre hospitalier de la Basse-Terre, en Guadeloupe.Cette expérience a marqué mon retour dans mon département d’origineet elle a été un choc culturel au regard des logiques industrielles et com-merciales auxquelles j’étais habituée dans mon travail. Mais j’ai tout desuite su que je souhaitais faire carrière dans ce domaine. Cette activité,utile, a du sens. Parallèlement à mes études à l’EHESP, je prépare unmaster en analyse et management des établissements de santé, préparéen partenariat avec l’université de Paris 7.

Dossier GHT


DossierQue mille singularités s’ép

Fusion ? Direction commune ? Établissement support ? pivot ? Faut-il mettre des mots sur les GHT en train de se construire ?Pas sûr, disent certains DH, quand d’autres plaident pour unepersonnalité morale qui préciserait le rôle de chacun. Cinq collèguesinterviewés rappellent ici le besoin impérieux d’adapter les GHT à l’extrême diversité des territoires et des établissements. Et aucund’entre eux ne souhaite abandonner les liens tissés de longue dateavec d’autres établissements, publics ou privés, non compris dans les futurs GHT. Ne risque-t-on pas d’aller vers des usines à gaz ? Sans compter qu’un new deal statutaire s’impose ! Reste que, au-delà des craintes et des enthousiasmes manifestés çà et là,courage et réel désir d’écoute entre collègues devraient aider à renforcer une stratégie de groupe au bénéfice des patients et, tout bien considéré… des acteurs hospitaliers eux-mêmes.

Questions à…

Chantal BorneDirectrice du CHI de Fréjus-Saint-Raphaël-Saint-Tropez (Var)

Garder le périmètre de votre CHTpour créer le GHT n’allait pas de soi…Le GHT regroupe trois EP: le CHI deFréjus/Saint-Raphaël, le CH de Saint-Tropez,qui fonctionnaient déjà en direction commune,et le CH de Draguignan. Ce petit GHT ne partpas de rien: depuis décembre 2014, nousavons créé une CHT sur la base du volontariat,après deux ans de préparation. Nous avonseffectivement souhaité garder ce périmètremais cela ne semblait pas évident car l’ARSconsidérait la CHT Var-Est trop petite. CôtéVar-Ouest, l’hôpital de Toulon-La Seine-sur-Mer deviendra l’établissement support duGHT rattaché, comme nous, au CHU de

Nice. Il nous a donc semblé logique deconstruire dans l’est du Var un GHT autonome,ne dépendant pas du Var-Ouest. Nous avonsinstauré une complémentarité entre nostrois établissements, malgré les résistancesau changement, en particulier de la com-munauté médicale. Le regroupement avecToulon pourrait être envisagé dans un secondtemps, une fois la réforme bien maîtrisée.

Pourquoi souhaitez-vous attendreavant d’intégrer les structuresmédico-sociales? Nous avons bien travaillé avec les éluset les différents acteurs pour bâtir la CHT.

Il faut commencer le GHT de façon empi-rique, puis nous intégrerons de nouveauxéléments; nous avons déjà quatre Ehpadau sein même de nos trois établissements,intégrés dans le futur GHT. En ce quiconcerne les autres structures, celaviendra dans un second temps.

Comment les élus des conseilsde surveillance sont-ils impliquésdans la définition du GHT?Il a fallu convaincre les élus du bien-fondé de la CHT. Ils en ont comprisl’intérêt et adopté le projet. Nous tenonsune réunion annuelle pour leur expliquer


GHTanouissent!

GHT Dossier

notre action et en avons profité pour lessensibiliser à la transformation juridiqueinduite par le GHT.

Vous déplorez l’absence de cadrejuridique…Oui. Il faut instaurer la personnalitémorale pour les établissements qui com-posent le GHT; or cela a été rejeté parles parlementaires. Pour les quatre mis-sions obligatoires, si le cadre juridiquen’est pas clair, comment les cadres dedirection vont-ils se répartir? Quels pou-voirs aura le responsable de l’établisse-ment support sur les équipes de direction?Je reste optimiste compte tenu du cheminparcouru ensemble, mais le cadre juri-dique reste un préalable indispensable.Par exemple, nous allons regrouper leslaboratoires dans le cadre d’un GCS com-prenant deux sites. Peut-être l’ARS nousdonnera-t-elle une feuille de route pournous aider et pallier l’absence de per-sonnalité morale. Nous craignons unmanque de soutien, même si les res-ponsables de l’agence nous écoutent.

Justement, quel a été rôle de l’ARSdans l’élaboration du GHT? Elle nous a bien accompagnés dans lapréparation du projet. Mais, je le répète,il nous faut désormais davantage dedirectives pour la mise en œuvre duGHT. Nous attendons de l’agence desobjectifs clairs, une lettre de cadrageet un cadre juridique pour construire leGHT dans de bonnes conditions.

Avez-vous prévu de mutualiserd’autres fonctions outre les quatre obligatoires ? Oui. Dans le cadre de la CHT, nous avionsdéjà décidé de réunir les laboratoiresde biologie en un laboratoire uniquesur deux sites qui se complètent, Fréjuset Draguignan. Un biologiste pilotera

l’ensemble, doté d’un système qualitéunique. Nous gardons les effectifs etnous nous partageons les spécialités.Mise en fonction : fin janvier. Cela serévèlera très utile car, en période estivale,le nombre de patients augmente consi-dérablement. Nous mettrons assez faci-lement en place le DIM commun, maiscela posera davantage de difficultéspour la pharmacie. Et nous avons prévude bientôt mutualiser la téléradiologie,les RH et les affaires financières. Nousdevrons aussi maximiser la permanencedes soins: 30 km seulement nous sépa-rent et le recours à l’intérim coûte trèscher.

Ces mutualisations induiront-ellesune diminution des effectifs ? Oui, par exemple, nous ne remplaceronspas deux départs en retraite à Saint-Tropez,et dès qu’un poste se trouvera vacant,nous essaierons de le mutualiser.

Quels bénéfices pour les patients ? En premier lieu, un parcours simplifiéoffrant une meilleure prise en charge.Jusqu’alors, 30% des patients qui auraientpu s’adresser à nos établissements par-taient dans les Alpes-Maritimes. Noussommes à 20 min de Cannes et le CHUde Nice se situe à 1 heure. Un CHU référentme paraît nécessaire pour prendre encharge les actes les plus lourds, mais leGHT devrait nous permettre d’accueillirdavantage de patients pour une prise encharge de proximité.

Et quelles améliorations apporteriez-vous au dispositif ?• La mise en service d’un identifiantrégional, actuellement étudié par l’ob-servatoire régional des urgences. • La suppression des doublons et unegradation des soins.• L’optimisation de la permanence dessoins, astreintes et gardes.• La mutualisation des achats.• La création, pour les médecins, de postespartagés. Les plus jeunes d’entre eux sontpartants. La jeune génération est adaptableet mobile, ne souhaitant pas nécessairementrester toute une carrière dans le mêmehôpital. Pour les tableaux de garde, leposte partagé se révèle intéressant, plutôt

Si le cadre juridique n’est pas clair, comment les cadres de direction vont-ils se

répartir ? Quels pouvoirs aura le responsable de l’établissement support sur les équipes

de direction ?

Propos recueillis par Pascal Marion

Dossier GHT


Questions à…

Michel GlanesDirecteur du CH de la Côte basque (Pyrénées-Atlantiques)

Quel est le périmètre du GHT auquelparticipe votre établissement?Le futur GHT comprendra le CH de laCôte basque, celui de Saint-Palais, lesdeux Ehpad de Sare et Hasparren, etla clinique associative Luro, à Ispoure,tous en Pyrénées-Atlantiques. Nousformons actuellement une CHT, maisl’on peut considérer que nous consti-tuons déjà de fait un GHT. Grâce à notrehistoire particulière, le GHT se fondesur une base solide, déjà éprouvée, carnous avons repris en mai 2013 la cliniqueSokorri (70 lits), située à Saint-Palaisen Basse-Navarre, pour la transformeren CH public. Ce CH et celui de Bayonne,deux établissements autonomes, fonc-tionnent depuis sous une directioncommune, qui intègre tous les directeursadjoints de manière opérationnelle. Ils’appuie sur un projet médical partagé.Bayonne deviendra l’établissement

support du GHT, qui pourra s’ouvrirdans l’avenir à d’autres structures desoins, notamment en SSR. Notre CHUde référence reste celui de Bordeaux,avec lequel nous avons noué des par-tenariats, en particulier sur la rechercheclinique.

Comment le CH de Saint-Palais est-il organisé? Le CH de Saint-Palais fonctionne avec72 médecins, dont 19 praticiens salariésde Saint-Palais, 35 praticiens hospitaliersdu CH de Bayonne et 18 spécialisteslibéraux qui interviennent à tour de rôlequotidiennement. La «petite» cliniqueest donc devenue un « petit » hôpitaldynamique, qui offre une palette complètede consultations spécialisées, desurgences actives, une maternité, de lachirurgie orthopédique et viscérale avecune forte activité ambulatoire, de la

médecine polyvalente et une imageriede très bon niveau.

Que représente le CH de Saint-Palaispour le territoire de santé Navarre-Côte basque?L’enjeu consistait à garantir à la populationdu Pays basque intérieur une offre desoins locale, accessible et sécurisée. LeCH de Saint-Palais a pu le réaliser dansune politique de soins coordonnée etintégrée, notamment avec le CH de laCôte basque et les structures de la CHT,mais aussi avec l’ensemble des établis-sements de proximité : Ehpad Sainte-Elisabeth de Saint-Palais, les établis-sements de SSR de Cambo-les-Bains,de Salies-de-Béarn, etc.

Quelle place pour le médico-socialdans votre GHT? Il existe 49 Ehpad sur le territoire. Tous

que de faire appel à des intérimaires. Avecbeaucoup de pédagogie, on peut faire com-prendre aux médecins qu’ils ne sont paspropriétaires de leur poste. Désormais,on n’occupe plus le même poste durant35 ans. Cette prise de conscience commenceà émerger, même si je sais que la pénibilitédurant les trois mois d’été, en front demer, est lourde a cause de l’augmentationnotable de l’activité (30%). Dans le cadredu plan triennal, nous travaillons cettequestion avec l’Anap.

Qu’attendez-vous aujourd’hui des pouvoirs publics? Nous souhaitons l’amélioration du parcoursdes patients, la diminution des coûts, enparticulier au niveau de la masse salariale,un management fort et des directivesclaires pour pouvoir imposer la réforme.Certes, les responsables de l’ARS veulentrespecter l’autonomie des établissementsmais, face au blocage et au flou juridique,nous avons besoin d’un soutien affichéafin que tout ne repose pas sur les directeursd’établissement support.

Comment percevez-vous l’évolutionde notre métier? Nous deviendrons peut-être des admi-nistrateurs de santé, rattachés au pouvoircentral ou régional et l’Assurance Maladie,s’imposant comme un acteur de plusen plus incontournable ; nous allonsprobablement perdre notre autonomie.Par ailleurs, nous constatons davantagede mutualisation et de mobilité/adap-tabilité dans les équipes de direction.Avant, on pouvait occuper le même postependant des années ; ce ne sera pluspossible compte tenu des réorganisationset du nombre grandissant de directionscommunes. Nous allons assister à unediminution notable des chefferies d’éta-blissement et à une augmentation depostes territoriaux.

Qu’espère selon vous la communautémédicale? Certains médecins ne veulent pas decette politique de maîtrise des dépenseset de recomposition de l’offre de soins.D’autres sont complètement partants ;

je demeure optimiste, car je vois la situa-tion évoluer depuis trois ou quatre ans.

Comment envisagez-vous votre rôledans la mise en œuvre du GHT? Faire bouger les lignes me motive. Ilfaut conduire les acteurs à développerdes collaborations au sein des futursGHT. Les financements diminuant, nousavons moins de ressources qu’aupa-ravant ; or, l’ARS ne finance les projetsque s’il y a véritable coopération. Celle-ci commence à se décliner, en particulieravec les équipes mobiles : hygiène,soins palliatifs, douleurs chroniques,systèmes d’information et plateauxtechniques.

Vous coopérez au sein d’un pôle de santéavec la clinique chirurgicale du Golfe,établissement privé. La création du GHTva-t-elle modifier cette coopération? Non. La création du futur GHT Var-Estn’intégrera pas le pôle privé du golfe deSaint-Tropez, mais nous ne remettonspas en cause le partenariat. ■

GHT Dossier


ne pourront pas intégrer le GHT, mais onenvisage de créer une association dansle cadre de la filière gériatrique territorialesur la base d’un projet partagé.

Comment le conseil de surveillance a-t-il été impliqué dans la définitiondu GHT, et quelle a été sa réaction?Quand il a fallu délibérer à propos dudossier de reprise de la clinique, et dupassage du privé au public, des moisde négociations ont été nécessairespour convaincre élus et personnel. Ontenait là une amorce de GHT puisquedéjà des partenariats Bayonne/Saint-Palais étaient prévus. Dans la créationde la CHT, les élus des collectivités ter-ritoriales ont été impliqués, et pas seu-lement informés. Il en sera de mêmepour celle du GHT. Pour les élus, lasanté représente un enjeu important.Créer le CH de Saint-Palais consistaitaussi à faire en sorte que des médecinslibéraux restent en Basse-Navarre età maintenir un partenariat avec lesmédecins spécialistes de ville, qui inter-viennent en libéral à l’hôpital dans lecadre d’un GCS. Préserver l’offre sanitairesignifiait aussi donner un atout pourattirer de nouveaux habitants, ou endissuader d’autres de partir. Enfin, lemaintien du CH de Saint-Palais a permisla sauvegarde de 200 emplois.

Au-delà des fonctions obligatoires, y en a-t-il d’autres que vous avez prévude mutualiser?Il existe déjà un département d’informationsmédicales commun, avec l’intervention àSaint-Palais, deux fois par semaine, de l’undes médecins DIM de Bayonne. Nous allonsachever de mutualiser le système en 2017,pour un partage total de l’imagerie et desdossiers médicaux, ce qui va représenter unimmense gain d’informations mises en com-mun dans la prise en charge des patients.Nous avons prévu en outre de mutualiserles RH, et les deux pharmacies vont aussitravailler en commun. Quant aux servicesmédicaux, ils devraient pouvoir se déployeren services mutualisés, à l’image des urgences.Le GHT induit pour les médecins davantagede temps partagé, aussi bien pour ceux venantde Saint-Palais que pour leurs confrèresvenant de Bayonne. Enfin, nous avons décidéde mener une procédure conjointe de cer-tification par la Haute Autorité de santé.

Quels bénéfices pour les patients? Le GHT permet aux patients des établis-sements membres, et notamment aux per-sonnes âgées, d’accéder dans les meilleursdélais et sans risques aux soins d’urgence,car les professionnels des établissementsse connaissent et organisent plus facilementle parcours des patients. Idem en sensinverse: les patients admis aux urgencesau CH de Bayonne retrouvent plus vite unestructure de soins à proximité de leur lieude résidence. Le parcours de soins facilitébénéficie à tous les patients et vaut pourtoutes les disciplines. Le GHT offre la possibilitéd’une gradation des soins: premier recoursà Saint-Palais, actes ou interventions pluslourds à Bayonne, avec un retour rapide àSaint-Palais, ce qui permet de récupérerdes lits de recours à Bayonne. L’édifice GHT tire sa force de la solidarité.

Comment la collaboration médicale Bayonne/Saint-Palais va-t-elle s’élaborer? Le GHT permet de concrétiser une idée àlaquelle je tiens: l’égalité d’accès aux soinssur un territoire. Il s’agit de déplacer lesmédecins et non pas les patients. Grâce ànotre réorganisation, chaque patient peutbénéficier à Saint-Palais d’une consultationdans presque toutes les spécialités médicaleset chirurgicales, ou d’un acte technique: gas-tro-entérologie, pneumologie, cardiologie,etc. Et ce grâce à la coordination des médecinstravaillant sur Saint-Palais et de ceux deBayonne qui se déplacent pour des consultationshebdomadaires ou bihebdomadaires à Saint-Palais. Pour l’imagerie médicale, les radiologuesdu CH de la Côte basque interviennent à Saint-Palais mais aussi en téléradiologie, en col-laboration avec un cabinet libéral.

Quelles améliorations apporteriez-vous au dispositif? Sur un plan fonctionnel, le travail sur lesparcours des patients doit être poursuivi.Sur un plan réglementaire, des évolutions

permettant de mieux prendre en consi-dération la dimension territoriale de l’exer-cice professionnel des médecins, desdirecteurs et des cadres –métiers, statuts,modes de rémunération, etc. – ne pour-raient que conforter le dispositif.

Êtes-vous satisfaits del’accompagnement de l’ARS? Oui. Dans le rapprochement initié entreBayonne et Saint-Palais, il y a trois ans,et qui préfigure le modèle de notre GHT,l’ARS s’est montrée un partenaire trèsproche en ce qui concerne l’évolution etle suivi du projet. Nous nous sommesaccordés sur les objectifs à atteindre etelle nous a accompagnés sans ingérence,comme plus tard pour la création du GHT.La CPAM aussi nous a soutenus, de mêmeque les services du ministère de la Santé,à Paris. Or, compte tenu des problèmesfinanciers de la clinique Saint-Palais, ilsauraient pu opter pour la fermeture del’établissement.

Le caractère obligatoire du GHT peut permettre d’avancer plus vite mais

l’adhésion à un projet, l’implication et la motivation de tous les acteurs

restent les principaux moteurs pour mieux travailler ensemble.

Dossier GHT


Questions à…

Jérôme GoeminneDirecteur du CH de Lunéville, du CH 3H Santé et du CH de Saint-Nicolas-du-Port(Meurthe-et-Moselle)

Le périmètre du groupementhospitalier de territoire auquel votreétablissement participe est-il décidé? Non, pas encore: le CH de Lunéville rejoin-dra celui de Nancy/Toul/Pont-à-Moussonqui couvre donc le sud de la Meurthe-et-Moselle, mais l’extension de ce GHT auxétablissements vosgiens se pose. Quelleque soit l’option retenue, l’établissementpivot sera naturellement le CHRU deNancy. Un seul GHT englobant les éta-blissements du sud de la Meurthe-et-Moselle et des Vosges apparaîtrait à mesyeux la meilleure solution puisque lerecours, pour tous, est le CHRU de Nancyet qu’il existe déjà un GCS regroupanttous ces établissements. Ce GHT couvriraitalors près d’un million d’habitants. Néanmoins, l’ARS semble s’orientervers la constitution de deux GHT : unpour le sud de la Meurthe-et-Moselleet un vosgien, probablement du faitde contingences politiques. Le GHTdu sud de la Meurthe-et-Moselle s’ap-puierait sur deux directions com-munes : l’une pour le CHRU de Nancy,le CH de Toul, le CH de Pont-à-Moussonsur l’ouest, et l’autre pour le CH deLunéville, le CH 3H Santé, le CH deSaint-Nicolas-du-Port sur l’est, quicorrespond à un bassin de 100 000habitants, avec Lunéville comme réfé-rence de proximité.

Et que pensez-vous de la création du GHT en ce qui concerne lesétablissements que vous dirigez? Je milite pour des stratégies de groupe.Sur notre territoire, le secteur privé tientune place importante parce qu’il a sucréer ses filières, contrairement à nous.Le GHT devrait donc nous aider à fairenaître des filières publiques et à travaillerdavantage entre nous, surtout avec leCHRU de Nancy, pour lui confier despatients qui nécessitent des soins plusimportants que ceux de proximité.Aujourd’hui, lorsque nécessaire, les éta-blissements de l’est de la Meurthe-et-Moselle envoient généralement les patientsvers le secteur privé, car leur prise encharge apparaît plus facile grâce à desfilières très bien organisées. Le secteurpublic, en particulier le centre de recoursde Nancy, a pensé que sa seule réputationallait conduire naturellement les patients«publics» vers lui. C’est faux!

Quel rôle incombera au CHRU? Le CHRU de Nancy deviendra l’établis-sement pivot – je n’aime pas le terme« support », trop restrictif. Et j’espèrevraiment accélérer la mise en œuvrede parcours de soins entre établisse-ments publics pour les patients, dansle cadre d’une stratégie de groupe.Aujourd’hui, quand Lunéville appelle leCHRU de Nancy pour obtenir un ren-dez-vous à un patient, nous avons desdifficultés à joindre le service ! Et si parmiracle on y parvient, c’est pourapprendre qu’aucune consultation n’estaccessible avant plusieurs mois !Étonnez-vous ensuite que les praticienspublics de Lunéville appellent désormaisle secteur privé la plupart du temps.Pour ces raisons, les patients eux-mêmes se sont d’ailleurs détournéspeu à peu de cette filière publique.Travailler à construire les filièrespubliques ne doit pas être un vœu pieu.

Comment percevez-vous les attentesdes communautés hospitalières,notamment médicales?Grâce à notre fonctionnement depuis troisans, nous sommes entrés dans un cerclevertueux: les équipes médicales ont apprisà se connaître et manifestent désormaisle désir de travailler davantage ensemble,conscientes qu’elles ont besoin d’une del’autre. Un chirurgien de Saint-Palaispourra d’ailleurs venir opérer à Bayonne,des urgentistes pourront intervenir surles deux services et les médecins deBayonne interviennent déjà largement à

Saint-Palais en consultations, dans lesservices d’hospitalisation et la maternité.

Qu'attendez-vous aujourd'hui despouvoirs publics quant aux GHT?Qu’ils s’appuient justement sur cettenouvelle organisation pour développerdes politiques de santé publique ter-ritoriale.

Et quid des coopérations hors GHT?Le GHT Navarre-Côte basque constitueune véritable opportunité en termes d’or-ganisation des soins, de prise en charge

coordonnée des patients et de progressiond’activité. Il permet aux médecins commeaux directeurs de découvrir un nouveaumode d’exercice professionnel davantageaxé sur le territoire, sur les parcours desoins. Pour autant il faut préserver etconforter les coopérations fonctionnanthors GHT. Le caractère obligatoire duGHT peut permettre d’avancer plus vitemais l’adhésion à un projet, l’implicationet la motivation de tous les acteurs, cequi a été le cas au Pays basque, restentles principaux moteurs pour mieux tra-vailler ensemble. ■

Le secteur public, en particulier le centre de recours de Nancy,

a pensé que sa seule réputation allaitconduire naturellement les patients

« publics » vers lui. C’est faux !

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Il convient de décider précisément quifait quoi, comment, et dans quel délai.Il convient de voir ce qui relève du CHRUet des autres établissements, pour lebénéfice des patients mais aussi pourcelui de tous ces établissements. Avecun chef de projet de terrain qui chapeautechaque filière. Jusqu’ici, le projet a étéélaboré depuis le haut de la pyramide,alors qu’on doit partir de la base et avoirune vision pragmatique. La démarcherequiert du courage, car elle va interrogerpuis modifier toutes nos habitudes.

Comment les élus sont-ils impliquésdans la définition du GHT ? Ils ont compris l’intérêt de construire desfilières publiques, qui aideront à soignerles patients au bon endroit, avec unequalité optimale et égale pour tous. Maisles directeurs devront continuer à expliqueraux élus, et à la population, tous les chan-gements induits par les GHT. Y comprislorsqu’il faudra fermer une activité deproximité qui pourrait se révéler bien plusefficace dans un autre établissement.

Outre les fonctions obligatoires, y en a-t-il d’autres que vous avezprévu de mutualiser? Non. Réalisons d’abord de la meilleurefaçon ce qui est prévu par la loi. Ne tironspas trente plans sur la comète pour nedéboucher sur rien.

L’absence de personnalité morale ne semble pas vous déranger…Le GHT ne possède pas de personnalitémorale. Pour moi, il n’implique pas for-cément de direction commune, et c’estune bonne chose. Il faut prendre encompte le fait que le bassin de populationde Nancy et le nôtre diffèrent : les indi-cateurs de santé, la superficie, la situationsociale de la population, etc. ne sontpas les mêmes. En outre, même si jemilite intensément pour la création de

filières publiques, je ne souhaite pasperdre les liens établis depuis longtempsavec le secteur privé de notre territoire.

Donc? Ni direction commune ni fusion. Un nou-veau modèlesui generisreste à inventer,qui pourrait ressembler sur certainsaspects à une fusion ou une directioncommune, sans dire leur nom qui peutfaire peur. Ce modèle serait basé sur desblocs de compétence, un peu comme lescommunautés d’agglomération: l’éta-blissement pivot aurait des compétencespropres différentes des établissementsde proximité, mais complémentaires.J’apprécie que la loi n’impose pas dedirection commune aux GHT. Qu’on encrée pour un territoire donné s’il y va del’intérêt des patients, mais pas autrement.Je pense que certains territoires, hélas!conçoivent leur future organisation avecdes outils anciens. Par exemple, j’entendsque des options très centralisatrices s’or-ganisent sur certains territoires, auxdépens, je pense, du bon fonctionnementde l’ensemble. J’ai l’impression que l’ob-jectif consiste parfois à avoir le plus grandGHT possible sous sa responsabilité.Réfléchissons d’abord au contenu etensuite seulement au contenant.

Quelles améliorations apporteriez-vous au dispositif? Le texte relatif aux GHT se situe dansla continuité de la loi HPST, en appro-fondissant les coopérations entre éta-blissements publics. Il va dans le bonsens mais j’attends avec une certainecrainte ses décrets d’application. Quelleboîte à outils va-t-on nous fournir ? Onen a tellement connu de peu efficaces !Les pouvoirs publics auraient dû consul-ter les acteurs de terrain pour élaborerles textes réglementaires et cette fameu-se boîte à outils. Le changement ne sedécrète pas. Il s’accompagne. Il convenait

aussi de repenser nos relations avecles médecins de ville. Dans la loi santé,aucune obligation n’incombe aux pra-ticiens libéraux sur ce sujet.

Quel a été l’accompagnement de l'ARSauprès des établissements de votreterritoire?L’ARS Grand Est a mené de nombreusesconsultations, elle a proposé de nombreusescartes de GHT. Et elle a vraiment pris encompte les bassins de population, qui necorrespondent pas toujours aux frontièresadministratives. Si bien que des GHT peuventfranchir non seulement des limites dépar-tementales, mais aussi régionales, voiremême celles instaurées par les treizegrandes régions récemment créées.

Comment percevez-vous l’évolutionde votre métier au travers de cetteréforme?Je note une évolution de plus en plusrapide. J’ai d’abord été directeur du CHde Lunéville, s’y est ajoutée la directiondu CH 3H Santé, puis celle du CH de Saint-Nicolas. Depuis que je suis devenu unesorte de «directeur de territoire», lesrelations ont changé avec les médecinset les hommes politiques, puisque je nedéfends pas à tout prix leur propre éta-blissement mais plutôt une prise encharge de qualité sur l’ensemble du ter-ritoire, qui peut s’opposer plus fréquem-ment à leur volonté! Cela demande davan-tage de compétences en santé publique,en finances ou en négociations straté-

Depuis que je suis devenu une sorte de « directeur de territoire »,

les relations ont changé avec les médecins et les hommes

politiques, puisque je ne défends pas à tout prix leur propre établissement.

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Questions à…

Marine PlantevinDirectrice du centre de santé mentale angevin (Cesame), Sainte-Gemmes-sur-Loire (Maine-et-Loire)Quel périmètre aura le GHT auquelvotre établissement participe? Nous attendons la confirmation que leGHT se créera au niveau départemental,le schéma n’a pas encore été validé parl’ARS. Il y aurait un seul GHT pour leMaine-et-Loire, qui s’inscrirait dansles frontières très précises du dépar-tement, suivant en cela l’historique desanciens territoires de santé.

Juridiquement, les établissementsspécialisés en santé mentale peuventfaire jouer une clause dérogatoire à l’obligation d’adhérer à un GHT…Encore faut-il pour cela que le périmètrecouvert par l’établissement puisse lejustifier. En ce qui concerne mon éta-blissement, faire jouer cette dérogationn’aurait guère de sens au regard ducontexte de l’offre de soins publique en

santé mentale sur le territoire de santé.Le GHT départemental pressenti com-prendrait donc un CHU, celui d’Angers,qui porte la partie universitaire de la dis-cipline psychiatrique – enseignementet recherche – et deviendrait l’établis-sement support. On compterait aussideux CH portant une activité de psychiatriede secteur et, enfin, notre établissement,qui comprend neuf secteurs de psychiatrieadulte et de pédopsychiatrie. Le GHTdépartemental pourra avoir commeambition de mieux faire travaillerensemble ces acteurs publics multiples,en ce qui concerne la psychiatrie dansle département.

Quelle place envisagez-vouspour le médico-social?Tous les futurs participants à ce GHTsouhaitent qu’il s’ouvre aux établisse-

ments médico-sociaux, nos partenairesquotidiens en ce qui concerne la psy-chiatrie. Cette participation devient doncplus qu’une évidence : un prérequis.Comme tous les établissements desanté mentale, nous aurons le souhaitde porter la spécificité de la disciplineet de tous les réseaux dans laquelle ellea su s’insérer. Mais les établissementsspécialisés en psychiatrie appelés àintégrer des GHT pluridisciplinairescraignent une perte d’ouverture versles partenaires du secteur social etmédico-social, avec lesquels des lienspermanents et anciens ont été tissés,ce qui nous distingue d’une organisationencore souvent hospitalo-centrée del’hôpital public en France.

Comment les élus du conseil de surveillance sont-ils impliquésdans la définition du GHT? Quelle est leur réaction? Le conseil de surveillance du Cesames’accorde avec la ligne portée par ladirection et le corps médical : la répar-tition de l’offre de soins publique enpsychiatrie sur le territoire nous laissepeu de choix réel entre tel ou tel scé-nario de GHT, et les quelques progrès

Les établissements spécialisés enpsychiatrie appelés à intégrer des GHTpluridisciplinaires craignent une perte

d’ouverture vers les partenaires du secteur social et médico-social.

directeur d’établissement gagne plusqu’un directeur adjoint. Or, avec lesdirections communes et fusions, enGHT ou non, des chefs d’établissementvont passer au rang d’adjoint et pourrontperdre une partie de leurs primes.Pourtant, les responsabilités serontpartagées : il faut donc construire denouvelles grilles en adéquation avecces nouveaux métiers. D’ailleurs, lescadres vont eux aussi se confronter auproblème. Il me paraît nécessaire d’accompagneret de former le personnel de directionet les cadres, sur ce même logicielde territorialisation des prises encharge, pour mettre en œuvre ce grandchangement.

Comment percevez-vous les attentesdes communautés hospitalières, et notamment médicales?Les médecins des trois CH que je dirigeélaborent un projet médical commun,avec des groupes de travail dédiés. Ilscomprennent l’enjeu de créer des filièrespubliques, mais ils espèrent ne pas setrouver face à une usine à gaz imposéed’en haut. Je pense que cette situationreflète la position des communautésmédicales hospitalières : favorables àla construction de filières publiquesde manière pragmatique. Mais la situa-tion se compliquera toujours lorsqu’ilfaudra fermer des activités au nom deces filières publiques, aussi perfor-mantes soient-elles. ■

giques; c’est une complexité accrue quivalorise encore davantage le métier dedirecteur. Cela m’aide encore plus à réflé-chir avant tout à ce qu’attendent lespatients. Car, pour penser au territoire,il convient de penser aux patients : onorganise les activités sanitaires pour eux.

Mais vous connaissez des collèguesinquiets par le changement annoncé… Certains d’entre nous vont gagner dupouvoir, d’autres en perdre. Les pouvoirspublics devront nous accompagner, neserait-ce qu’en termes de carrière. Un

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dans le dialogue obtenus dans le cadredes ex-CHT doivent être maintenus.Mais préempter une adhésion sansaucun contenu, signer un chèque enblanc s’avère difficile. Dans la conventionGHT, nous scruterons la place faite ausecteur psychiatrique et aussi cellereconnue à l’établissement dans lesinstances qui réguleront ce GHT etdans le processus de décision du GHT.De ce fait, le contenu de la conventionconstitutive fera l’objet d’une analyseprécise, et probablement de débats.Je pense que chacun de nous, et par-ticulièrement en psychiatrie, aimesavoir où il va avant de s’engager !

Avez-vous envisagé de mutualiser d’autres fonctions que celles obligatoires ? Non, nous devons travailler sur les quatrefonctions obligatoires avant d’envisagerd’approfondir le dispositif. Sur certainssujets, comme les achats, la gestiongroupée existe déjà de façon importante,mais l’efficacité ne vient pas toujoursde l’effet de taille. Par ailleurs, la psy-chiatrie connaît régulièrement l’expérienceamère de se voir traitée de façon nonprioritaire dans l’application des plans,des réformes ou des appels à projets –psychiatrie intégrée ou associée endeuxième ou troisième vague. Nousveillerons à ce qu’il n’en soit pas demême au sein du GHT pluridisciplinaire,en particulier pour la formation et lesystème d’information.

Quels bénéfices le GHT peut-il apporter aux patients?Nous nous attachons depuis des annéesà mettre en place sur le territoire unprojet de santé mentale cohérent. Lamultiplicité des acteurs aux pratiquesdifférentes peut, soit retarder l’entréedans les soins, soit produire des parcourserratiques pour nos patients. La réformenous semble intéressante si le projetmédical s’évertue à améliorer et opti-miser le parcours de soins du patient,par exemple dans la prise en chargede l’urgence ou des adolescents.Le GHT s’est avéré intéressant aussipour mieux articuler nos efforts dans ledomaine de la recherche, pour définiret développer les soins spécialisés quiferaient défaut, pour apporter un maillage

plus fin, ou pour éviter les doublons. Sices aspects du projet médical prennentle pas sur une technocratie supplémen-taire, risquée, alors les GHT auront faitavancer l’hôpital.

Quelles améliorations apporteriez-vous au dispositif?La logique du GHT semble appeler unepersonnalité morale unique ; or, lemodèle proposé paraît s’arrêter à mi-chemin entre coopération et intégration.Ce point avait fait l’objet d’une demandede modification du projet de loi, de lapart de la Conférence des directeursde CH à laquelle je participe pour leSMPS, mais il n’a pas été retenu. Nousallons désormais entrer progressivementdans cette nouvelle organisation, nousaurons l’occasion d’en éprouver lesavantages et les limites sur le terrain,et peut-être nous donnera-t-on la chancede proposer un peu plus d’évolutions,nécessaires à la mise en œuvre du projet.

Quel a été le rôle d'accompagnementde l'ARS auprès des établissements de votre territoire?En Pays de la Loire, les discussionsconcernant l’organisation future du ter-ritoire se sont engagées très tôt via ledialogue avec la FHF. Il y a un an, nousavons défini une méthodologie. L’ARSa demandé à la FHF de piloter la dis-cussion entre les établissements de larégion pour proposer un schéma régional.Malgré la complexité des discussions,et bien qu’un consensus soit difficile àobtenir, il était bon de laisser les pro-fessionnels s’exprimer.

Comment percevez-vous l’évolutionde votre métier au travers de cetteréforme?La réforme changera forcément notremétier mais, pour l’instant, le flouabsolu demeure. La réforme nous faitsortir des limites de l’établissement,une bonne chose. Mais tout directeurd’hôpital se pose aujourd’hui des ques-tions sur ses futures marges demanœuvre et sur l’échelle des prisesde décision. Les pouvoirs publics ontbeaucoup de chance de pouvoir comptersur des hospitaliers qui font primerl’intérêt du patient, et l’intérêt généralqu’ils perçoivent de la réforme, alors

que les conséquences individuellesdans l’exercice professionnel de chacund’entre nous restent encore particu-lièrement floues.

Comment percevez-vous les attentesdes communautés hospitalières, et notamment médicales?La communauté médicale attend devoir ; le GHT est obligatoire et notrecontexte local laisse peu de choix.Cependant, les médecins veillerontparticulièrement au maintien des liensavec les collectivités territoriales, avecles usagers, avec le secteur médico-social, et ils veilleront aussi à la placelaissée à leur discipline, dont l’organi-sation très intégrée à la communauté –travail avec les collectivités, les CCAS,les associations – doit pouvoir être pré-servée. Pour le moment, la conventionn’est pas signée. Les contours du GHTsemblent se dessiner mais, encore unefois, le vrai débat portera sur la placelaissée à la psychiatrie dans le processusde décision de l’organisation des soinsde psychiatrie. Cela déterminera l’ad-hésion à ce dispositif, ou son rejet, dela part de la communauté médicale.Or, il faudra des acteurs convaincus etassociés aux décisions pour faire vivrecette politique. ■

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Quelle place pour le médico-social?Nous souhaitons définir une stratégiecommune d’association des établis-sements médico-sociaux avec lesquelsnous travaillons régulièrement, quece soit pour la prise en charge des per-sonnes âgées ou la rééducation commele handicap. Ce sont des secteurs àfort enjeu pour le secteur public, vu levieillissement de la population et lemaillage territorial permis par cesacteurs de proximité.

Les élus du conseil de surveillancesont-ils impliqués dans la définitiondu GHT?Oui. Nous avons travaillé le contenude la CHT sur plusieurs années, avantsa création officielle en janvier 2014.Les élus ont accompagné cetteconstruction, qui fait écho à ce qu’ilsconnaissent avec les intercommuna-lités. Les instances de gouvernanceseront donc naturellement impliquéesdans la création du GHT. Une commis-sion de communauté assure aujourd’huila représentation des présidents deconseils de surveillance, avec des mis-sions stratégiques. Un bureau de CHTassure la gouvernance opérationnelleautour des chefs d’établissement, desprésidents de CME et des directeursen charge des affaires médicales etdes coopérations. Des représentantsdes autres établissements siègent àtitre consultatif au sein des instancesdu CHBS pour les questions relevantde la CHT, y compris le CTE et des usa-gers. Enfin, un comité de directioncommun se réunit tous les deux mois.

La CHT vous a donc préparés au GHT?Oui. Il est apparu logique qu’elle setransforme en GHT. Nous craignonsnéanmoins que le modèle décidé parles pouvoirs publics porte une visiontrop uniforme des territoires et noussouhaitons conserver la souplesse quinous a permis d’avancer avec pragma-tisme. Car plusieurs formules coexistentau sein de notre CHT: équipes médicalesde territoire, fédérations médicales,directions communes entre deux éta-blissements, directions partagées surles finances, les affaires médicales oules systèmes d’information, coordinationsur la GRH… Nous avons mis l’accentsur l’essentiel : une stratégie commune.Avec une mise en œuvre technique àgéométrie variable selon les secteurset la maturité des acteurs, sans perdrenos forces dans des querelles de lea-dership, qui pouvaient être délétères.La stratégie de groupe portée par leGHT va dans la bonne direction, elleaméliorera les parcours de soins etdevrait nous aider à maîtriser l’évolutiondes coûts. Mais souvenons-nous quetous les territoires ne se ressemblentpas : à chacun sa nature et son rythme,pourvu que l’objectif soit clairementdéfini et assumé.

Vous dirigez votre établissement, le CH de Lorient, et celui de Port-Louis-Riantec. Comment cette directioncommune se concrétise-t-elle? Par une convention pragmatique. Ladirection commune assure la cohérencestratégique. Pour le reste, la collèguequi assure la gestion de site dispose

Quel est le périmètre du GHT auquel votre établissement participe? En l’état présent de la réflexion, notreprojet s’inscrit dans la continuité dela CHT actuelle, créée sur deux dépar-tements. Elle se compose de quatreétablissements : le CH de Bretagne-Sud, à Lorient, celui de Port-Louis-Riantec, en direction commune, etceux du Faouët (Morbihan) et Quimperlé(Finistère). L’EPSM Charcot a prévud’adhérer avec un statut particulier.Ce bassin de population compte environ300 000 habitants. De la réflexion encours, en lien avec la FHF et l’ARS, ilressort que les territoires actuelsconstitueront le ressort des futursGHT. Ils correspondent aux bassinsde vie et aux flux de consommationde soins, avec un établissement deréférence bien identifié dans chacund’entre eux. Nous n’excluons pas,néanmoins, d’établir des ponts entrecertains territoires.

Quel sera l'établissement support?Quel rôle aura le CHU? Le CHBS deviendra naturellement l’éta-blissement support. Des restructurationsimportantes ont été menées dans lepassé et il est le seul à disposer d’un pla-teau technique. Vu notre situation géo-graphique, nous travaillons depuis long-temps déjà avec les deux CHU de larégion, ceux de Rennes et Brest, avec lasubdivision de Rennes pour la formationdes internes. La loi prévoit que les CHU«coordonnent, au bénéfice» de l’ensembledes établissements certaines missions,notamment la recherche et la démogra-phie médicale. Nous avons déjà initiéune réflexion sur le développement dela recherche en Bretagne, en dehorsdes CHU, avec une synthèse organiséesymboliquement à Lorient, c’est-à-diredans un établissement non universitaire.Car nous devons définir ensemble laconstruction d’un dispositif réellementpartagé entre les CHU et les autres éta-blissements. C’est une clé de réussite.

Nous craignons néanmoins que le modèledécidé par les pouvoirs publics porte une

vision trop uniforme des territoires et noussouhaitons conserver la souplesse qui nous

a permis d’avancer avec pragmatisme.

Questions à…

Thierry Gamond-Rius Directeur du CHBS Lorient et du CH de Port-Louis-Riantec (Morbihan)

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puisse à la fois se montrer ferme sur lesobjectifs au niveau national et laisser lesacteurs de terrain inventer des solutionsadaptées au sein d’un cadre commun.

Comment l'ARS vous a-t-elle accompagnés? Sur proposition de la CRDH et de laFHF, l’ARS a créé un groupe de contactpour nous permettre d’aller aussi loinque possible dans la coconstructiondes GHT. Avec toujours l’idée qu’im-pliquer dans la définition de dispositifsadaptés ceux qui devront porter leschangements sur le terrain constituela seule voie de succès. Par ailleurs,lorsque les territoires sont prêts, descontrats d’accompagnement sontnégociés et conclus entre les établis-sements et l’ARS, qui reste évidemmentgarante des objectifs à atteindre.

Comment percevez-vous l’évolutionde votre métier au travers de cetteréforme? Dans un secteur à forte visibilité sociale,le métier de directeur d’hôpital permetun rare épanouissement professionnelpour qui souhaite porter les valeurs deservice public, travailler en équipe, dis-poser d’autonomie, valoriser ses capa-cités d’initiative et pour qui ne craintpas les responsabilités. Malgré descontraintes normatives, de qualité etéconomiques de plus en plus fortes,les prestations offertes à la populationn’ont cessé de s’améliorer. La dimensionterritoriale telle qu’elle se dessineconstitue un nouveau défi pour lequell’expertise collective et la capacité d’in-novation trouveront à s’exprimer. Maisle risque existe de voir disparaître l’ori-ginalité de notre métier au bénéficed’un schéma plus classique, inadaptéà la diversité de la collectivité humainequi œuvre dans les hôpitaux comme àla diversité des prestations offertes àla population.

Comment percevez-vous les attentesdes communautés hospitalières, et notamment médicales, sur ce sujet?Nos quatre établissements ont travailléensemble pour mettre en œuvre la CHTet se définir un projet médical partagé,aidés par le même consultant. Leséquipes médicales ont donc déjà intégré

cette dimension territoriale et sa per-tinence. La médecine d’urgence notam-ment, mais aussi l’imagerie, la biologieet la gériatrie ont constitué le cœur decette CHT, en développant les synergiesou en créant des équipes mutualisées.Il faut comprendre que le seul avenirpossible est commun, et que chacunpeut en tirer avantage. Et il convientaussi d’apaiser les craintes de chacun,notamment celle de se voir imposer unmode d’exercice non désiré.

Comment voyez-vous votre rôle dansla mise en œuvre de cette réforme? Mon rôle consiste à impulser la dyna-mique, à la rendre compréhensible età en faciliter la mise en œuvre partagée.Les responsables hospitaliers doiventse projeter dans le futur, donner du sensaux réformes et permettre à chacun d’ytrouver son intérêt, au service de lapopulation. Au regard de notre expériencede travail en commun, je suis confiantdans notre capacité à avancer. ■

d’une pleine autonomie, d’ailleurscontractualisée. Le pari, réussi, consis-tait à avancer sans surcoût, mêmetransitoire, et surtout sans complexifierni alourdir la gestion. Progressivement,nous développons les synergies etréduisons les coûts tout en valorisantles compétences de chacun des deuxsites. Seule véritable contrainte : lamultiplication des instances. Nouspourrions espérer que les pouvoirspublics autorisent des formules sim-plifiées, sur la base du volontariat.

Qu'attendez-vous du GHT pour vos établissements?J’en attends plus de cohérence entrenos établissements et une stratégiecommune au service de la population.Qu’on en finisse avec les logiques pure-ment individuelles et les doublons! J’enattends aussi une plus grande solidaritéentre établissements. Déjà, au sein dela CHT, aucun de nos quatre établisse-ments ne prend de décision stratégiquesans s’être concerté avec les autres.Nous avons en outre développé peu àpeu une solidarité de stratégie médicaleau bénéfice des patients : parcours deprise en charge, réponse aux besoinsen spécialités sur les établissementsqui n’en disposent pas, promotion dela chirurgie publique du CHBS par lesautres établissements, etc. De même,comme Lorient et Quimperlé devaientrenouveler l’informatisation de leursdossiers médicaux, nous avons choisile même système pour le partager ensui-te, malgré les contraintes imposées parle décret sur l’hébergement des donnéesde santé. Là encore, nous espérons unpeu de simplification…

Quelles améliorations apporteriez-vous au dispositif? J’espère que les territoires qui le sou-haitent pourront expérimenter des for-mules adaptées à leur situation en matièrede gouvernance (nombre d’instances,etc.), de gestion (comptabilité des GCS,etc.), de synergies informatiques (héber-gement et échange de données, etc.). Malgré les lois de décentralisation, etmalgré l’expertise des acteurs hospitaliers,notre pays éprouve toujours les pires dif-ficultés à accorder sa confiance aux ter-ritoires. On a du mal à imaginer qu’on

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La loi portant nouvelle organisa-tion territoriale de la République(NOTRe) du 7 août 2015 a renfor-cé les compétences régionales,

mais de manière moindre que prévu etla région a surtout des fonctions de pro-grammation, de planification et d’en-cadrement de l’action des collectivitéssituées dans son ressort. Ayant perdusa compétence générale, la région dis-pose des compétences énumérées parles diverses lois qui se sont succédédepuis 1983. La loi du 2 mars 1982 avaitdoté la région d’une clause générale decompétence: «Le conseil régional règle,par ses délibérations, les affaires de larégion.» Sur ce fondement juridique,les régions disposaient d’un pouvoird’initiative, à condition que leurs inter-ventions correspondent à l’intérêt deleur territoire. Cette clause de compé-tence générale a été supprimée en2010, puis restaurée par la loi du 27 jan-vier 2014, et enfin de nouveau suppri-mée par la loi NOTRe. La loi entend éta-blir des compétences précises pourchaque niveau de collectivité.La loi NOTRe dispose que le conseilrégional a compétence pour promouvoirle développement économique, social,

sanitaire, culturel et scientifique de larégion, le soutien à l’accès au logementet à l’amélioration de l’habitat, le soutienà la politique de la ville et à la rénovationurbaine, et le soutien aux politiquesd’éducation et à l’aménagement et l’éga-lité de ses territoires. Le conseil régionala aussi compétence pour assurer lapréservation de l’identité de la régionet la promotion des langues régionales,dans le respect de l’intégrité, de l’au-tonomie et des attributions des dépar-tements et des communes.

La région n’oublie pas les secteurs sanitaire et médico-social Si le développement économique restela compétence majeure de la région,les secteurs sanitaire et médico-socialne sont donc pas oubliés. Les compé-tences régionales en la matière sontles suivantes :• définition des objectifs particuliers

de santé ; détermination et mise enœuvre des actions correspondantes ;

• participation aux différentes commis-sions exécutives des agences régio-nales de santé ;

• contribution au financement et à la

réalisation d’équipements sanitairespouvant intervenir dans les quartiersprioritaires de la politique de la ville ;

• attribution d’aides pour l’installationou le maintien des professionnels desanté dans les zones déficitaires enoffre de soins.

Par ailleurs, la région reste compétenteen matière de formation. La loi NOTRene revient pas sur le transfert aux régionsdes compétences de l’État en matièrede formations sociales, paramédicaleset de sages-femmes. Ce transfert a étéinscrit dans la loi du 13 août 2004 relativeaux libertés et responsabilités locales,qui confirme le rôle de chef de file desrégions et de coordinateur des formationsprofessionnelles. C’est l’objet du planrégional de développement des formationsprofessionnelles (PRDFP) qui intègre leschéma des formations sanitaires etsociales. C’est dans ce cadre que les ins-tituts de formation signent avec la régiondes conventions type d’objectifs et demoyens du secteur paramédical et maïeu-tique. Cette loi a également transféréaux régions des compétences en matièred’organisation et de financement desformations sanitaires et sociales. À cetitre, les régions ont la charge du finan-cement des instituts et écoles de formation,ainsi que des modalités d’attribution desaides aux élèves et étudiants de ces for-mations. Le président du conseil régionalest en outre compétent pour décider del’ouverture de nouvelles places dans lesécoles et instituts, pour certaines for-mations paramédicales. Demeurent en vigueur les schémas desformations sanitaires et sociales, quiconcernent au premier plan les institutsde formation (Ifsi, Ifas notamment) etles formations dans le domaine socialet médico-social (AMP, éducateur spé-cialisé, éducateur de jeunes enfants,etc.).

Vers des ARS thématiques

La loi NOTRe ne revient pas sur letransfert aux régions des compétences del’État en matière de formations sociales,

paramédicales et de sages-femmes.

Réforme territoriale Réforme régionale : quelles conséquences pour les établissements sanitaires et médico-sociaux ?Si la région a perdu sa compétence générale, il luireste cependant de nombreuses attributions pour cequi concerne les secteurs sanitaire et médico-social,en particulier en matière de formation. Et la récentecréation des grandes régions oblige à revoirl’organisation des ARS… et du SMPS !

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La loi NOTRe et la loi du 16 janvier 2015relative à la délimitation des régions,aux élections régionales et départe-mentales et modifiant le calendrierélectoral, ont substitué aux vingt-deuxrégions métropolitaines existantes treizerégions constituées par l’addition derégions sans modification des dépar-tements qui les composent. Cette réformeest effective depuis le 1er janvier 2016. La réforme a des conséquences sur lesagences régionales de santé, puisqueà chaque région fusionnée correspondune seule ARS, là où on en comptaitauparavant, en fonction des cas, deuxou trois. Les treize nouvelles régions etles sièges d’ARS apparaissent dans letableau ci-dessous. Pour certaines nouvelles régions, leterritoire d’intervention se révèle consi-dérable. Des ARS ont d’ores et déjàprévu des organisations infrarégionalesthématiques : ainsi, en région Alsace-

Champagne-Ardenne-Lorraine, il estenvisagé que Châlons-en-Champagne(siège de l’ex-ARS Champagne-Ardenne)se charge du volet médico-social; Nancy(siège de l’ex-ARS Lorraine) obtiendraitle volet sanitaire, et Strasbourg (siègede l’ex-ARS Alsace) celui de la perfor-mance. Cette organisation présente des avan-tages évidents, en particulier en per-mettant à chaque ancienne région deconserver un rôle de tutelle régionaleet en luttant contre l’éloignement decertains territoires de santé par rapportau siège ; elle comporte aussi le risquede cloisonner les différents domaines,alors même que les ARS visaient, lorsde leur création, à décloisonner les sec-teurs sanitaires et médico-sociaux.Par ailleurs, cette organisation n’abordepas la question des délégations terri-toriales et de leurs missions, quand,

alors que se met en place la réformeterritoriale, les établissements publicsde santé se regroupent au sein des grou-pements hospitaliers de territoire (GHT).Certains GHT vont en effet avoir unetaille départementale, voire supra-départementale pour certains, minorantdu même coup l’utilité des délégationsterritoriales des ARS.

SMPS : quelfonctionnement à l’intérieur des nouvelles régions ? Les statuts du SMPS disposent (art. 8) :« Il est institué une section du syndicatdans chaque circonscription administrativerégionale métropolitaine et ultra-marinedu territoire national.» En conséquence,il nous faut adapter notre organisationrégionale aux treize régions métropo-litaines. Plusieurs questions se posenten effet, parmi lesquelles :

• quel fonctionnement à l’intérieur desnouvelles régions ? Faut-il assurerun maillage territorial infrarégionalà l’intérieur des grandes régions, parexemple avec l’élection de secrétairesrégionaux adjoints ?

• quelles modalités d’élection pour lesbureaux régionaux dans les nouvellesrégions ?

• quel délai de mise en œuvre ?Cette réforme va se réaliser au coursdu premier semestre 2016. D’ores etdéjà, en 2015, un groupe de travail menépar Hervé Dany, secrétaire régionalProvence-Alpes-Côte d’Azur, a émisles premières réflexions. Lors du conseilnational du SMPS du 1er décembre 2015,Jérémie Sécher a désigné deux élusnationaux, Laurent Donadille et OlivierServaire-Lorenzet, pour coordonnerles travaux, en lien avec la délégationnationale. Notre objectif : que les nou-velles équipes (secrétaires régionaux,adjoints éventuels, bureaux régionaux)se constituent d’ici à la fin du premiersemestre. ■

Pierre de Montalembert

RÉGION DIRECTEUR DE L’ARS SIÈGE DE L’ARS

Alsace-Champagne-Ardenne-Lorraine Claude d'Harcourt Nancy

Aquitaine-Limousin-Poitou-Charentes Michel Laforcade Bordeaux

Auvergne-Rhône-Alpes Véronique Wallon Lyon

Bourgogne-Franche-Comté Christophe Lannelongue Dijon

Bretagne Olivier de Cadeville Rennes

Centre-Val-de-Loire Philippe Damie Orléans

Corse Jean-Jacques Coiplet Ajaccio

Île-de-France Christophe Devys Paris

Languedoc-Roussillon-Midi-Pyrénées Monique Cavalier Montpellier

Nord-Pas-de-Calais-Picardie Jean-Yves Grall Lille

Basse-Normandie et Haute-Normandie Monique Ricomes Caen

Pays de la Loire Cécile Courrèges Nantes

Provence-Alpes-Côte d’Azur Paul Castel Marseille

L’organisation n’aborde pas la questiondes délégations territoriales et de leurs

missions, quand, alors que se met en place la réforme territoriale,

les établissements publics de santé se regroupent au sein des GHT.


Club Jeune

GénérationProfiter du GHT pour construireune GPMC territorialeLe GHT doit pouvoir intégrer une dimension forte deressources humaines pour élaborer plus qu’un projetmédical commun : une gestion prévisionnelle desmétiers et des compétences (GPMC) territoriale. La coopération annoncée constitue un enjeu majeurdes RH, portant sur les professions rares ouhautement qualifiées. Objectif: réduire l’accès inégaldes établissements à ces profils, tant aux niveauxadministratif, médical que soignant.

Les futures recompositions hospi-talières vont structurer de véritablesfonctions intégrées interétablis-sement. Lors des Journées de

l’achat hospitalier, Jean Debeaupuis arappelé l’objectif de professionnalisationde cette fonction par le développementde nouvelles compétences: contrôle degestion achat, droit des marchés, etc. Entermes de RH, le GHT porte trois leviers. Tout d’abord, il va permettre à un grouped’établissements d’investir dans de nouvellesexpertises communes, contribuant à laconvergence de leurs politiques: respon-sabilité de la sécurité du système d’infor-mation, prévention des risques profes-sionnels, contrôle de gestion achat, contrôleinterne comptable et financier, etc.Le GHT pourra ensuite apporter une plusgrande souplesse aux fonctions qui relèventde lui. Leur structuration doit désormaispermettre une professionnalisation pousséesur la base de métiers et de perspectivesd’évolution et de mobilité clarifiées.Enfin, le GHT devra notamment attirerles médecins afin de renforcer le travaild’équipe sur le territoire et pour éviterl’isolement dans l’exercice professionnel.

Le projet médical partagé aidera aussiles établissements non universitaires àrenforcer leur spécialisation dans certainsdomaines médicaux et à accélérer leprocessus d’universitarisation.

Mettre en commun des compétences raresCependant, les RH représentent aussile plus grand facteur de risque d’un GHTsi les ressources, mal orientées, freinentla mutualisation. La constitution dedouze groupes hospitaliers de l’AP-HP,leur intégration et la réduction significativedes ressources humaines sont un résultatindéniable. Deux points peuvent néan-moins nourrir la réflexion en cours : • la redéfinition des composants de l’iden-

tité des établissements alors qu’on aréuni au niveau du groupe les centresde décision et une part des moyenssupports transversaux. Le sentimentd’appartenance, la visibilité sur lesprojets et les acteurs, autant d’ingré-dients indispensables à la structurationde la communauté hospitalière;

• la modernisation et l’adaptationdes modes de communication, de

management et de travail collectifdans un exercice multisites afin derépondre aux besoins de proximité.

Mais, dans l’expérience parisienne, laréduction quantitative des effectifs a-t-elle permis une augmentation qualitativedes compétences? Le risque existe depoursuivre des objectifs d’efficacité àcourt terme par des suppressions depostes au lieu de les redéployer vers d’in-dispensables missions de structuration.Par ailleurs, le passage au GHT se révèledifficile pour des établissements, car ilnécessite de gérer la croissance des struc-tures. Afin d’assurer une transition réussie,dans des calendriers maîtrisés, il fauttrouver un équilibre dans le dimension-nement des ressources humaines selonles secteurs d’activité, pour minimiserles effets de goulet d’étranglement. Enfin, la mutualisation de fonctions n’attirerapas ex-nihilode nouvelles compétences pourautant sans une démarche volontariste desétablissements. Celle-ci nécessite la for-malisation claire d’organisations de territoireet de consensus sur les expertises dans les-quelles investir prioritairement. Pour garderlisibles l’institution et le projet stratégique,les GHT devront donc élaborer une véritablestratégie de groupe afin de professionnalisercertaines missions indispensables à laconstruction de l'hôpital de demain et mettreen commun des compétences expertes.Et si les GHT étaient un levier de moder-nisation RH pour l’hôpital public ? ■

Marie Hiance Directrice adjointe

CHI Robert-Ballanger - [email protected]

Inès Gravey, Antoine Loubrieu DH, Club Jeune Génération


directeursd’hôpital

Catégorie

Vice-présidente DHCatherine LATGER

Directrice

CH de Neuilly-

Puteaux-Courbevoie

Tél. : 01 49 04 30 01

[email protected]

DH Catégorie

En 2016, je voudrais…

En 2016, je voudrais que l’avenir del’hôpital public ne se limite pas auxguerres picrocholines dues au choixdu périmètre des GHT. La nouvelle

frontière hospitalière n’est pas celle del’établissement support unique.En 2016, je voudrais que les GHT n’écornentpas la solidarité entre les hospitaliers.Construire un projet commun requiertrespect mutuel, dialogue et vérité.En 2016, je voudrais que la future carte desGHT ne soit pas celle de la pénurie maiscelle de l’émulation de l’offre de soinspublique. Soyons inventifs pour renforcerles positions du service public hospitalier!En 2016, je voudrais que nos territoires desanté répondent à un véritable ordonnan-cement du parcours de soins au bénéficedu patient.Construire un projet médical coordonnése fait avant tout pour le meilleur profit despopulations. En 2016, je voudrais que la simplificationdes normes à l’hôpital ne soit plus seulementun slogan mais un véritable outil de notrequotidien. Un nouveau statut très contrai-gnant pour les personnels contractuels,le pari de la collectivisation des marchésplutôt que celui de leur simplification, unalourdissement du régime des autorisations:autant d’éléments qui ne correspondentpas concrètement aux besoins de l’hôpital. En 2016, je voudrais que les mesures detransparence concernant les comptesdes établissements privés, contenuesdans la loi de santé, permettent de nouveauxangles d’approche du financement desétablissements.En 2016, j’aurais voulu que les réformesattendues relatives à la tarification soientaccomplies… Je sais que 2017 sera, peut-être, l’année où elles aboutiront. Pourtant,imposer en même temps un virage ambu-latoire sans nouveaux mécanismes tarifairesincitatifs ne permettra pas de retirer tousles bénéfices de ce changement majeur.

Tellement de souhaits pour 2016, justifiés !

Et qui ne doivent pas rester des vœux pieux !

LES CATÉGORIES

En 2016, je voudrais que l’on donne àl’hôpital les moyens d’être au rendez-vous de la santé connectée, en mettantfin à la gabegie et aux erreurs constatéessur une multitude de dossiers patientssemi-informatisés. Le programmeHôpital numérique ne va pas assez loinni assez vite; on doit faire enfin entrerl’hôpital dans le XXIe siècle.En 2016, je voudrais que les directeursn’aient plus à quémander un calendrierde négociations. Il y a lieu d’instaurerimmédiatement les mesures déjà appli-quées aux hauts fonctionnaires de l’Étatet de la territoriale. La réunion intermi-nistérielle attendue doit devenir l’abou-tissement de nos revendications.En 2016, je voudrais que le guichet uniquese rende enfin compte du niveau de res-ponsabilité qu’exercent les directeursd’hôpital et mesure combien se justifiela reconnaissance statutaire qu’ilsdemandent. L’esprit de réforme et lanécessaire conduite du changementconstituent notre quotidien. L’équilibredes comptes comme celui du vivre-ensemble à l’hôpital reposent sur lesdécisions que nous prenons courageu-sement chaque jour. En 2016, je voudrais voir les directeurssoutenus dans leur exercice. La conduitedu dialogue social se révèle plus difficilelorsque les contraintes s’exercent surle système. Les directeurs agissent pourfaire aboutir petits changements etgrandes réformes. Il convient que toutesles composantes de l’État leur fassentconfiance et les épaulent dans ce délicatexercice. Le CNG les entoure déjà beau-coup. Mais les ARS doivent s’engagerpour un contrat d’accompagnement dessituations difficiles.En 2016, je voudrais que les jeunes directeurstrouvent l’environnement favorable à leurcarrière. Il faut un renouveau de la formationinitiale et continue, qui assure chacun de

se perfectionner tout au long de sa vie pro-fessionnelle. Aujourd’hui, le système definancement ne permet pas aux directeursde profiter des formations continues de hautniveau qui garantit leur constante adaptationaux enjeux de l’hôpital.En 2016, je voudrais que la mise en placedes GHT, alpha et oméga prévisibles denotre future année bissextile, s’accompagned’un new dealstatutaire pour les directeursd’hôpital. Tout notre statut est obsolète:hiérarchie de la PFR et des emplois fonc-tionnels, valorisation des mobilités, indem-nisation des intérims, fin de carrière… Unchangement aussi profond que celui attendudans les hôpitaux en 2016 ne peut être portépar les directeurs sans qu’un geste aussisignificatif de l’État reconnaisse la traductionconcrète de ce bouleversement dans lesconditions d’exercice des manageurs.366 jours et pas une minute à perdre pourvos élus du SMPS: vive 2016 pour lesdirecteurs d’hôpital, en action avec leSMPS! ■

Catégorie


directeursd’établissements sanitaires, sociauxet médico-sociaux

Catégorie

Vice-président D3SFrédéric CECCHIN

Directeur adjoint

Services économiques,

logistiques, techniques

et informatiques

CH de Chaumont

Tél. : 03 25 30 71 45

[email protected]

Pour 2016, I have a dreamLes mutations annoncées peuvent devenir une opportunité.

Elles vont impliquer notre travail encore plus qu’aujourd’hui.

Raison de plus pour demander la reconnaissance de nos

spécificités et leur juste rémunération. Nous n’entrerons

pas dans les GHT sans contreparties.

Nous allons impulser et accom-pagner les transformations duservice public de santé. Nousnous préoccupons des enfants,

des adolescents, des personnes han-dicapées, des personnes âgées et despersonnes en difficulté sociale. Or, la loide santé oublie, ou presque, toutes cespersonnes. Les modifications ne peuventse réaliser sans nous, sans nos équipes.Une filière pour personnes âgées peut-elle ignorer, par exemple, un serviced’hospitalisation à domicile (HAD) ouun établissement d'hébergement pourpersonnes âgées dépendantes (Ehpad)?Une filière basée sur les handicaps peut-elle ne pas s’appuyer, par exemple, surune maison d’accueil spécialisée (MAS)ou un service d'accompagnement

médico-social pour adultes handicapés(Samsah)? Un service de pédiatrie peut-il méconnaître un foyer de l’enfance, uncentre d’accueil pour les familles? Unservice de soins peut-il ignorer les éta-blissements accueillant les familles endifficulté, les centres de Samu social,les centres d’accueil de demandeursd’asile?L’article 27 de la nouvelle loi santé permetaux établissements médico-sociaux d’at-tendre avant d’adhérer aux GHT, contrai-rement aux établissements sanitaires,contraints d’intégrer un système dont ilsignorent le fonctionnement. Nous pourronsainsi voir comment s’organiseront lesGHT et réfléchir à la stratégie que noussouhaitons mettre en œuvre. Ce boule-versement des modes de coopération etde fonctionnement peut être une oppor-tunité. La prise en charge des patients,des résidents et des usagers ne saurase faire sans nous et nous n’entreronspas dans les GHT sans contreparties.Nous souhaitons la reconnaissance denos spécificités – de nos spécialités.

Un directeur d’Ehpad n’est pas un direc-teur d’établissement de service d’aidepar le travail (Esat), par exemple. Noustravaillons tous dans des domaines dif-férents. Pour preuve, on retiendra dif-ficilement un directeur d’Ehpad pour

un poste de directeur de foyer de l’enfanceou comme directeur d’une MAS. Et viceversa. Un D3S occupe plus facilementun poste de DH que l’inverse. Nous sou-haitons rester un corps particulier. Lafusion n’amènera rien, sinon beaucoupde désillusions. Nous ne voulons pasd’intégration statutaire « au rabais »dans une classe en bout de corps. Nenous laissons pas piéger par le chantdes sirènes. Accompagnant les modifications impor-tantes du système de santé, nous atten-dons une rémunération à la hauteur denos compétences et de nos engage-ments. Trop d’entre nous empilent direc-tions communes et intérims pour desindemnités de misère. Nos indemnitésdoivent correspondre à celles d’un DH.Le nombre d’établissements à la chargede chacun d’entre nous doit rester rai-sonnable. Il convient de créer des postesd’encadrement intermédiaire. Sansquoi nous ne pourrons pas réaliser notretravail correctement.À compétence égale, à travail égal, rému-nération identique. Exigeons un nouveauprotocole, pour obtenir les mêmes régimesindiciaire et indemnitaire que nos collèguesDH. Nous n’acceptons plus d’assumerdes responsabilités, de monter seul(e) desgardes ou de prendre des décisions, sansreconnaissance ni rémunérations afférentes.Nous voulons davantage de postes per-mettant d’atteindre l’échelon fonctionnelavec un véritable Graf et non un échelon

où il n’existe que quatre établissementsdirigés par des directeurs d’hôpital.Nous attendons aussi la fin des injonctionsparadoxales qui imposent un grand écartpermanent. Nous espérons une simpli-fication des réglementations et des recom-mandations. Nous souhaitons que despersonnels en nombre suffisant encadrentet soignent les enfants, les personnesâgées et les personnes handicapées.Nous en avons assez de voir les budgetsse réduire. Il faut reconnaître les D3S àleur juste mérite. Ils ne doivent plus regar-der passer les trains. Comme le disaitMartin Luther King, I have a dream. ■

Rester un corps particulier

Un service de soins peut-il ne pas se tourner vers lesétablissements accueillant lesfamilles en difficulté, les centresde Samu social, les centresd’accueil de demandeurs d’asile?

• une gestion efficace et transparente du problème dedémographie de notre corps, en rappelant l’importanceet l’attachement que nous portons au concours – selondes modalités à reconsidérer – et à une formationunique pour tous, dont les contenus restent à actualiseren tenant compte de l’évolution des environnementsd’exercice.

L’impulsion et la mise en œuvre des projets, des réorga-nisations attendues, réponses aux enjeux actuels et àvenir, passent en grande partie par notre engagement etnotre implication. L’absence d’écoute et de reconnaissanceconstitue un pari risqué, en opposition à une véritablestratégie managériale hospitalière moderne et pérenne.Cette stratégie doit permettre d’atteindre les objectifsrégulièrement imposés à la communauté hospitalièredont nous ne pouvons être exclus. L’absence d’une recon-naissance concrète de notre corps aura des effets sur laqualité même du pilotage des projets d’évolution exigéspar les pouvoirs publics, car nous n’accepterons plusd’être considérés comme corvéables à merci. ■

Vu les fortes turbulences annoncées,nous attendons des pouvoirs publicsdes signaux forts, à commencer parcelui, urgent, de la poursuite et del’aboutissement du dossier de nos évo-lutions statutaires, indiciaires et indem-nitaires. Nous attendons des résultatsen cohérence avec nos nouveaux péri-mètres d’implication, avec l’évolutionde notre positionnement qui va s’imposer,dans le cadre des GHT et des perspec-tives de directions communes, et nousattendons des résultats qui tiennentcompte de nos différents domainesd’activité : gestion/formation/ARS etministère.Nos attentes pour cette nouvelle annéeportent aussi, et en même temps, sur :• la création d’un grade à accès fonc-

tionnel (Graf) ;• l’élargissement et la revalorisation

de nos emplois fonctionnels ;

• la clarification de la fonction de coor-dination d’instituts, alors que ce secteurest aujourd’hui dans une phase d’in-stabilité ;

• la prise en compte de nos nouveauxmodes d’implication dans une logiqued’exercice territorial ;

• la maîtrise des impacts de la mise enplace des GHT sur nos conditions detravail ;

• une renégociation de nos primes et indem-nités, intégrant les exercices multisites,de direction commune et d’intérim;

• une reconsidération effective de notrePFR ;


directeursdes soins

Catégorie

Vice-président DSRémy CHAPIRONCoordonnateur des soins

Institut de formation

de la Meuse

CH de Verdun

[email protected]

DS Catégorie

2016, l’année de reconnaissance de notre corps ?Nous serons des acteurs essentiels de la mise en œuvre de la loi

santé. C’est l’occasion pour les pouvoirs publics de reconnaître

enfin notre corps, à la hauteur de notre engagement

et de nos responsabilités dans un service public, effectivement,

efficacement et exclusivement au service du public!

2015 s’achève dans une grandeincertitude, voire une grande inquié-tude, et personne, dans notresociété, n’est épargné. Bon nombre

de symptômes évidents doivent attirernotre vigilance, voire notre résistance.En cette fin d’année, notre système desanté reste préoccupant. La décision deréformes en phase avec les évolutionssociétales devra se concrétiser en 2016.Les réorganisations exigées, inscritesdans une politique volontariste de maîtrisedes dépenses, et dans des délais contraints,nous forcent à une vigilance accrue quantà leurs effets sur le climat social de nosétablissements, et sur les conditions detravail des manageurs. Une fois encore,les directeurs des soins seront parmi lesacteurs de première ligne à piloter, avecobligation de résultats, la réalisation deschangements attendus. Une fois encore,nous serons au rendez-vous et nous nous

investirons avec le professionnalisme etla forte implication qui nous caractérisent,mais qui commencent à s’émousser pardéfaut de considération de la part despouvoirs publics.Aujourd’hui, les contraintes des mutationsà venir ne sont identifiées ni clairementni de manière exhaustive. Pourtant, ellesdevront impérativement être prises encompte dans la reconnaissance de notrecorps. Celle-ci devra s’appuyer sur uneidentification des trois corps de directionavec trois statuts distincts et valorisésà l’identique, notamment dans leursdimensions indiciaires et indemnitaires.

L’absence d’écoute, pari risqué…

Aujourd’hui, les contraintes des mutations à venir ne sontidentifiées ni clairement ni demanière exhaustive. Pourtant,elles devront impérativementêtre prises en compte dans lareconnaissance de notre corps.

Catégorie Cadres de santé


Pour 2016, un collège cadres !Espace cadres, collège cadres : quel nom pour quelle

représentation ? La liste de vœux pour 2016 pourrait

être longue, mais peut-être verrons-nous se réaliser,

avec un peu d’insistance, l’un de nos plus anciens.

L’encadrement sollicite depuis

déjà longtemps la créationd’un lieu et d’un temps dédiéà l’échange et à la concertation

spécifique aux cadres, toutes filièresconfondues. Le SMPS est le seul syndicatà avoir porté cette revendication. Inscritdans le rapport de Singly, suggéré dansles propositions plus récentes du rapportCouty, ce projet rencontre l’hostilité dela plupart des organisations syndicaleset la frilosité de nombreux directeurs.Un des arguments avancés contre : lescadres bénéficient déjà d’une repré-sentation au CTE. Or, le collège uniquea dilué la représentation de l’encadre-ment, même si le SMPS n’a pas à rougirdes résultats aux élections locales par-tout où des listes ont été déposées.

cadresde santé

Catégorie

Vice-présidentecadres soignants

Laurence-Béatrice CLUZELCadre supérieur pôle sud

Fondation Santé Service

Tél. : 06 78 46 21 97

[email protected]

Certains directeurs expriment la craintede voir le collège cadres prendre despositions contradictoires à la politiqueinstitutionnelle. Le terme même «collège»suscite des réticences. Pourtant, destemps de réunions entre cadres, toutesfilières confondues, pourraient émergerdes propositions concrètes, afin de déclinerla politique institutionnelle, d’anticiperdes écueils possibles, d’éviter parfois

des échecs et surtout de favoriser ladémarche de changement. La mise en place des GHT et la taille desstructures nouvelles, associées au«nomadisme» des équipes de direction,vont rendre de plus en plus rares leséchanges directs avec l’encadrement.Autant de pertes de chance de commu-niquer efficacement. Il en résultera beau-coup d’incompréhension alors que desétablissements ont saisi depuis longtempsl’opportunité de la création de cet espacede réflexion et de propositions. Les débats actuels à l’AP-HP peuventdonner une nouvelle occasion de soumettreles propositions du SMPS. Dans le cadredes échanges avec la direction générale,le SMPS a élaboré une plate-forme reven-

Collège cadres (extrait du texte proposé par le SMPS de l’AP-HP)Le collège cadres est un organe de dialogue entre les cadres de toutesfilières, la direction et la communauté médicale. Il intéresse l’ensembledes domaines concernant l’établissement et l’encadrement. Il ne se substitue ni aux différentes réunions de travail existantes, ni aux instances consultatives.Missions• Le collège cadres se positionne en tant qu’acteur sur les projets de l’hôpital.• Le collège cadres est force de proposition dans son domaine de compétence.• Le collège cadres favorise les échanges entre les cadres de différentesfilières et facilite la diffusion de l’information.• Le collège cadres développe la communication avec la direction et la commission médicale d’établissement.

dicative pour améliorer les conditions detravail des cadres. Y figure, entre autres,la proposition d’instituer un collège cadresdans tous les groupes hospitaliers, lesétablissements hors groupe et les pôlesd’intérêt commun. La direction généralea bien compris notre demande et l’intérêtque pourrait apporter aux établissementsla mise en place du collège cadres.Néanmoins, elle a fait remarquer qu’iln’existe, à ce jour, aucune dispositionlégale relative à la mise en place de cetype de disposition et qu’il appartenaitpeut-être aux cadres des établissementsde l’initier. Effectivement, la possibilitéde créer ces espaces existe, mais lareconnaissance de leur existence, ainsi

que la prise en compte des travaux quien ressortent, reste au bon vouloir desdirecteurs d’établissement.Le SMPS AP-HP estime néanmoins cepremier pas très positif. Il encourage sesreprésentants à faire valoir et à développer,une fois de plus, auprès de la directiongénérale, lors d’une prochaine réunion,l’intérêt pour les directions et les cadresde créer ces espaces de dialogue.Alors, pour 2016, souhaitons que ceséchanges aboutissent sur une initiative deréelle grande envergure. Et que cette réussitedevienne une opportunité pour tous. ■

Philippe Legrand Permanent AP-HP

Laurence-Béatrice CluzelVice-présidente cadres soignants

Au bon vouloir des chefs d’établissement

Catégorie Cadres techniques


2016 apporte une premièrebonne nouvelle à certainscontractuelsLe dispositif des concours réservés est prolongé et étendu !

Et, dans ce cadre, la comptabilisation des services effectifs

se révèle bien plus avantageuse.

supérieur dès la titularisation, suivantvotre situation. Il convient de prendreen compte cet élément important aumoment de décider de bénéficier ounon d’un examen professionnel réservé…!Retrouvez toutes les références

réglementaires sur le site web duSMPS, catégorie ingénieurs et cadrestechniques. ■

cadrestechniques

Catégorie

Vice-président cadres techniquesJean-Marc NOVAK

Ingénieur hospitalier

CH Gérard-Marchant

Toulouse

Tél. : 05 61 43 77 47

[email protected]

Le dispositif de résorption de laprécarité prévu par la loi du12mars 2012, dite «loi Sauvadet»,devait se terminer en mars 2016.

Il sera prolongé jusqu’en mars 2018pour les personnes éligibles à une titu-larisation comme agent de la fonctionpublique. Le 7octobre 2015, l’Assembléenationale a voté un amendement déposépar le gouvernement, qui ajoute un articleau projet de loi relatif à la déontologieet aux droits et obligations des fonction-naires, modifiant la loi n° 2012-347 du12mars 2012. Les concours ou examensprofessionnels initialement prévus d’icià mars 2016 pourront donc se tenir jus-qu’en mars 2018.Et surtout, les conditions d’anciennetéà la date du 31 mars 2011 seront repous-sées au 31 mars 2013, ce qui permettraà des agents qui n’étaient pas éligiblesde le devenir ! Ainsi, les établissementsrelevant de la fonction publique hos-pitalière seront tenus d’organiser, d’iciau 13 mars 2018, des recrutementsdirects ou par voie de concours oud’examens professionnalisés réservésaux agents contractuels en fonctionau 31 mars 2013 – sous condition d’an-cienneté pour les CDD. L’article 6 dudécret du 6 février 2013 instaure uneobligation d’information des personnelsconcernés par ce dispositif. À la suite d’un concours, l’agent est géné-ralement nommé au 1er échelon du1er grade du corps. Une reprise d’an-cienneté des services accomplis avantla titularisation, en tant qu'agent publicnon titulaire ou en qualité de salarié, estpossible. Elle se traduit par un classementsur un échelon supérieur, mais elle esttoutefois généralement partielle etentraîne une perte, ou une stagnationparfois longue, de la rémunération (décretsn°2007-837 et 2007-961). Un avancementde grade permettra d’atténuer cela.

Celui-ci se fait au choix par voie d'ins-cription à un tableau annuel d'avancementétabli après avis de la commission admi-nistrative paritaire, par appréciation dela valeur professionnelle et des acquisde l'expérience professionnelle desagents. Or, les statuts d‘ingénieur et detechnicien prévoient des conditions deservices effectifs pour l’avancement degrade au choix. Par exemple, la conditionde service effectif est de six ans pourl’accès au grade d’IH principal pour lesIH, ou à celui d’IH en chef de classe excep-tionnelle pour les IH de classe normale.En règle générale, les services effectifscorrespondent à des périodes d’activitéde l’agent, y compris congés annuels,congés de maladie, congé de maternité,de paternité ou d’adoption. C’est cettenotion qui s’applique pour l’accès auchoix aux grades d’avancement. Ainsi,lors des concours standard, ne sont prisen compte au titre des services effectifsdans le corps, que les services accomplisselon la définition ci-dessus à compter

de la date de mise en stage dans le corps,à l’exception des services accomplis enqualité d’agent non titulaires.Toutefois, la situation est différente ence qui concerne l’application de la loidu 12 mars 2012 ! L’article 11 du décretn° 2013-121 stipule qu’après l’annéede stage, les services publics accompliscomme agent non titulaire dans unemploi de même niveau que celui ducorps d'intégration devront être consi-dérés comme des services effectifsaccomplis dans le corps. C’est doncune possibilité d’être promu au grade

Services effectifs : une différenceessentielle et avantageuse lors des concours réservés.

Les nouvelles dispositions serontapplicables dès publication desdécrets portant sur le projet deloi relatif à la déontologie et auxdroits et obligations desfonctionnaires. Un communiquédu SMPS vous en avertira.

Catégorie Cadres administratifs


Pour la nouvelle année, je noussouhaite :• une évolution statutaire etindemnitaire en adéquation

avec nos fonctions. Dans la mesure oùle système favorise désormais davantagela compétence, il n’est plus possiblede s’arrêter uniquement au corps ouau grade. Il devient urgent de revoirnotre régime indemnitaire à la hauteurde celui des attachés de la fonctionpublique d’État (RIFSEEP au 1er janvier2016). Les attachés hospitaliers exercentbien souvent des responsabilités plusimportantes au sein de structuresfonctionnant suivant le modèle H.24.Comment justifier cette différence derégime indemnitaire ?

• L’obtention d’avancées lors desréunions de concertation conduitesau sein de la DGAFP dès le début del’année, dans le cadre de la mise enœuvre du protocole menée par MaryliseLebranchu, portant sur l’«accord surles parcours professionnels, les car-rières et les rémunérations», et aux-quelles nous participerons.

• La création d’un grade à accès fonc-tionnel (Graf) afin de valoriser l’exercicede nos fonctions : responsabilité,conseil, expertise, etc.

• L’extension du décret n° 94-140 du14 février 1994 à tous les AAH, quelque soit le secteur d’exercice, pourl’attribution de la NBI dès lors qu’ilsencadrent au moins cinq personnes.

• Le retour à un véritable esprit de corps

des AAH, déjà amorcé par la pétitionlancée en juin 2015, qui a recueilli1031 signatures et la renaissance del’association des AAH, qui propose deporter avec eux les travaux pour lacréation de notre fiche métier.

• La relance des réunions régionalesdans le contexte des grandes régions,aux périmètres importants et aux cul-tures différentes, qui doivent être sourced’échanges et de complémentarité.

Enfin, je forme le vœu que les 72 élèvesattachés de la promotion Louis-Pasteuraient une prise de poste au 1er janvier2016 à la hauteur de leurs attentes etqu’ils en prennent toute la dimensiondans un cadre favorable malgré lecontexte difficile.Le SMPS et moi-même souhaitons àtous les cadres administratifs, attachés

et adjoints des cadres, quelle que soitleur formation – concours externe,nomination au choix, concours réser-vés – un parcours professionnel attrac-tif – rémunération, évolution, com-pétences… – qui nous fidélisera auservice de l’établissement public desanté ou médico-social, et maintiendraune prise en charge de qualité despatients. n

Une prise de poste à la hauteur des attentes.

cadresadministratifs

Catégorie

Vice-présidente cadres administratifs

Angélique NoizetteAttachée d’administration

hospitalière

CH de Toul

Tél.: 06 21 58 60 35

[email protected]

Que nous souhaiter pour 2016? Un bon «accord sur les parcours professionnels,

les carrières et les rémunérations». La création d’un grade à accès fonctionnel,

mais aussi le retour à un véritable esprit de corps des AAH. Et, bien sûr, le maintien

d’une prise en charge de qualité pour les patients.

Accord parcours professionnels/carrières/rémunérations Ce que prévoit notamment le protocole : • la restructuration et la revalorisation des carrières des catégories C et A (2017-

2020). Concernant la catégorie A, la structure des deux premiers grades seramodifiée par la suppression d’un échelon dans chacun de ces grades, qui s’accompagnerad’une revalorisation indiciaire destinée à renforcer l’attractivité du début et de finde carrière. Un grade répondant aux caractéristiques de la hors-classe des AAHde l’État sera créé pour les AAH territoriaux et hospitaliers (2017-2020);

• la garantie d’un déroulement de carrière sur au moins deux grades pour tous ;• le transfert d’une partie du régime indemnitaire sur le traitement indiciaire des

catégories C, B et A (2016-2018). Pour les agents de catégorie B, la grille indiciairesera revalorisée sans modification du nombre de grades et une partie des primessera intégrée en points d’indices dès 2016 ;

• la refonte des grilles indiciaires (2017-2020) ;• l’amélioration des procédures de recrutement ;• la simplification et l’harmonisation de l’appréciation de la valeur professionnelle

des agents ;• la revalorisation de la filière sociale et paramédicale (2016-2018) ;• des négociations salariales régulières à partir de février 2016 ;• des mobilités facilitées entre les trois fonctions publiques.

Catégorie Cadres détachés


En 2016, mobil(isez-vous) !Depuis 2007, les cadres détachés du SMPS ont un

représentant fonctionnel. Désormais, Aymeric Chauchat

rejoint Francis Fournereau pour former un tandem et

renforcer en 2016 l’action syndicale sur trois axes : valoriser

la diversité des parcours, défendre les situations individuelles

et conquérir de nouvelles avancées collectives.

Valoriser la diversité des parcours et défendreles situations individuelles Le réseau des collègues détachés etles parcours diversifiés créent uneforce et une richesse pour nos profes-sions et notre syndicat. Une force quipermet à la fonction publique hospi-talière d’exporter ses compétences.Une richesse qui aide à élargir lesexpériences de chacun au service denotre action collective. Le SMPS estle seul syndicat à défendre une positionrésolument ouverte sur les mobilitésentrants/sortants.Le détachement en dehors du corpssoulève de nombreuses interrogationspour le collègue qui passe pour lapremière fois « à l’acte » : détachementou mise à disposition ? Quel sera monavancement de carrière ? Que devien-dra ma PFR ? mon CET ? Et quid dulogement ? Les problèmes individuelsnécessitent d’autant plus de soutiensyndical que le collègue détaché peutavoir un sentiment d’isolement. Lesdeux représentants fonctionnels dela catégorie ainsi que les déléguésnationaux et élus en CAPN restent àleur disposition pour éclairer et sou-tenir le collègue.

Conquérir de nouvellesavancées collectivesL’année 2015 a été celle du Graf et del’échelon spécial des DH. Rappelonsque l’accès à la classe exceptionnelleest largement ouvert aux collèguesdétachés : • le premier vivier dit « statutaire »

concerne les collègues réunissanthuit ans sur les quinze dernières annéesen position de détachement, notam-ment sur emploi fonctionnel doté d’unindice terminal correspondant au

moins à la HEB… de la fonction publiquehospitalière, d’État ou territoriale ;

• le second vivier dit « fonctionnel »concerne les collègues réunissantdix ans sur les quinze dernièresannées en position d’affectation sur« un niveau particulièrement élevé deresponsabilités […] exercées en positiond’activité ou de détachement ». L’arrêtédu 31 mars 2015 précise les fonctionsconcernées : chef d’établissementsur emploi fonctionnel, directeuradjoint en CHRU/CHU, responsableen premier d’un domaine fonction-nel… et « directeur sectoriel au seinde l’Agence de la biomédecine, del’Institut de veille sanitaire et de laHaute Autorité de santé » (alinéa 8°de l’article 1).

Questions méritant des réponses pré-cises : pour le passage à la classeexceptionnelle, comment valorise-t-on les années de responsabilité sec-torielle en ARS ou à la DGOS ? Et lesmobilités à l’Igas, etc. ? et les déta-chements dans des structures decoopération ? Par ailleurs, pour ce quiconcerne l’accès à l’échelon spécialde la hors-classe, quelle garantie nousdonne-t-on que les expériences indi-viduelles des collègues détachés serontévaluées équitablement ?

Et si l’on consacrait 2016aux jeunes collègues ? Valoriser les parcours en détachementen fin de carrière sans geste d’ouverture

cadresdétachés

Catégorie

en début ou milieu de carrière nouslaisse mi-figue mi-raisin. Le passageà la hors-classe pour les collèguesdétachés reste un parcours seméd’embuches. On leur répond parfois :retournez au plus vite à l’hôpital ! Lamobilité fait figure aujourd’hui devaleur portée aux nues de la fonctionpublique. Mais de la parole aux actes,il n’y a qu’un pas… non encore franchi.De nouvelles évolutions statutairess’imposeraient-elles ?Une enquête auprès de tous les adhé-rents du SMPS en activité ou en posi-tion de détachement sera lancéedébut 2016 pour remettre à jour notreposition collective sur l’ouverture etles mobilités. Bref, mobil(isez-vous) ! n

Valoriser les parcours en détachement en fin de carrière sans geste d’ouverture

en début ou milieu de carrière nous laisse mi-figue mi-raisin.

Francis FOURNEREAUSecrétaire généralSIH Limousin Poitou-CharentesTél. : 05 55 43 99 [email protected]

Aymeric CHAUCHATResponsable du département

Performance et qualitéDirection de l’offre de soins,

ARS Nord-Pas-de-CalaisTél.: 0362727958

[email protected]

Catégorie Cadres retraités


Àl’heure où j’écris ces lignes, laFrance vit depuis quatresemaines une tragédie jusqu’iciinconnue dans notre pays. Les

attentats barbares du 13 novembre, lesimages de guerre, les interrogationssuscitées sur leur mode opérationnel,les inquiétudes face à ces menaces,l’émotion d’un peuple, la gravité desmots des dirigeants, des politiques, desmédias: jamais la Nation n’avait connuune telle peur.Jamais sans doute non plus, dans unclimat électoral si particulier, l’espritrépublicain n’a autant été appelé au

secours d’une nation en quête de sens,en crise de liberté, en doute de fraternité,en dette de solidarité.Au lendemain d’une élection nationaleintervenant pendant l’état d’urgence,notre pays doit quitter les rives d’uneguerre de religion ; il doit retrouver leciment de la concorde et affirmer savolonté de vivre ensemble. L’enjeu néces-site l’engagement de tous, politiques,élus, corps sociaux. C’est l’affaire dechacun.La crise sécuritaire, sanitaire, identitaire,morale et politique que nous venons devivre a démontré combien était nécessaire

un service public fort, réactif, profes-sionnel, et combien nos concitoyens yétaient attachés.Le service public hospitalier, avec lesforces de l’ordre, a montré l’exemple.Nous, professionnels, ou qui l’étionsencore il y a peu en ce qui concerne lesretraités, connaissons depuis longtempsla richesse, pour notre pays, du tissuhospitalier dont il dispose, un universsans cesse en mouvement et dont l’aven-ture future des GHT apparaît commeun signe de vitalité.Lieu d’accueil et de soins, sans consi-dération d’appartenance, de croyance,d’origine, de ressources, l’hôpital incarnepar essence les valeurs du pays desdroits de l’homme, mises à mal ces der-nières semaines.Les usagers reconnaissent ce savoir-faire de ses personnels, leur disponibilité,

leur solidarité, indéniables, et les famillesdes patients apprécient toutes ces qua-lités. L’engagement des cadres hospi-taliers est sans faille, la fierté de leurappartenance à une communauté deprofessionnels aguerris s’affirme. Le Syndicat des manageurs publics desanté revendique depuis toujours unereconnaissance par les pouvoirs publicsde la valeur de cet engagement. Il reven-dique une véritable reconnaissance,au-delà des mots, qui s’exprimerait parune traduction statutaire et indemnitaire,par des marques de confiance retrouvée.Il revendique une association gagnante,qui se manifesterait en actions de proxi-mité, de référence, de recours, grâceaux évolutions nécessaires d’un servicepublic hospitalier, modèle reconnu etdéployé sur tout le territoire, Le SMPS attend des preuves d’amour,concrètes et signifiantes, pour ses man-dants, cadres et dirigeants. Ce sont euxqui préparent un avenir meilleur pour

les retraités, car ceux-ci disposentdésormais de bien peu de moyens d’ac-tion pour améliorer leur qualité de vie.Mais ils fournissent toutefois des res-sources utiles au syndicat : l’expérienceet la disponibilité. J’invite les retraitésà s’investir dans l’action locale du syndicatqui va recomposer son organisation ter-ritoriale. J’invite les élus catégoriels etterritoriaux à les solliciter.Plus que jamais, dans ces temps incer-tains, nous avons besoin de cette ger-mination intergénérationnelle. ■

cadresretraités

Catégorie

Pour 2016, nous attendons des preuves d’amourOn l’a encore vu lors des événements dramatiques qui ont touché notre pays

le 13 novembre: l’hôpital a répondu présent avec un grand professionnalisme.

Cet engagement sans faille se traduit au quotidien, à la grande satisfaction

des usagers et de leurs familles. Alors, qu’attendent les pouvoirs publics pour

y répondre par des actes concrets? Dans son dialogue avec eux, notre syndicat

peut compter sur l’expérience et la disponibilité des retraités.

Le SMPS attend des preuves d’amour,concrètes et signifiantes, pour ses mandants,

cadres et dirigeants.

Délégué retraités Jean-Rémi BITAUDReprésentant des cadres

retraités au niveau national

[email protected]

J’invite les retraités à s’investirdans l’action locale du syndicat.J’invite les élus catégoriels et territoriaux à les solliciter.

Prendre le temps


Prendrele temps

par Anne Éveillard

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voir

Au théâtreL’Envers du décorThéâtre de ParisPatrick (François-Eric Gendron) veutprésenter sa nouvelle conquête (PaulineLefèvre) à ses amis, Isabelle (ValérieBonneton) et Daniel (Daniel Auteuil). Ledîner est organisé, mais c’est sans comp-ter sur l’effet que la jeune femme vaavoir sur Isabelle et Daniel… Dans cettepièce de Florian Zeller, au casting « ban-kable », Daniel Auteuil est à la fois acteuret metteur en scène. Une double cas-quette pour une fable faite pour (sou)rire.Du 15 janvier au 8 mai 15, rue Blanche, 75009 ParisRéservation au 01 48 74 25 37

Y aura-t-il de la neige à Noël ?Sandrine VeyssetCoup de zoom sur le quotidien d’uneferme provençale. Avec un père (DanielDuval) un brin volage et une mère(Dominique Reymond) qui cumule travaildans l’exploitation agricole et vie defamille, avec sept enfants à élever. Pourson premier long métrage –sorti en1996 –, Sandrine Veysset signe un conteplein de vie, à mi-chemin entre la fictionet le documentaire. À (re)découvrir danssa version numérique restaurée.En DVD et Blu-ray. Carlotta. 20,06€

Body DoubleBrian De PalmaQuand De Palma revisite Hitchcock, çadonne Body Double. Inspiré par Sueursfroides et Fenêtre sur cour, ce film de1984 raconte l’histoire d’un acteur deséries Z qui se retrouve à garder laluxueuse demeure d’un ami durant sonabsence… Ce long-métrage, parmi lesplus sulfureux du réalisateur américain,ressort en version restaurée dans uncoffret en édition limitée et numérotéeà 3 000 exemplaires. Avec un livre de200 pages consacré aux coulisses dutournage. Attention : collector !En DVD et Blu-ray. Carlotta. 50,80€

Deux hommes tout nusEn tournéeAlain Kramer (François Berléand), avocat à la vie bien rangée,se retrouve un matin nu chez lui, en compagnie d’un collèguede bureau… Comment est-ce arrivé ? Il n’en a pas la moindreidée. Dans cette pièce de Sébastien Thiéry, mise en scènepas Ladislas Chollat, on navigue entre petits mensonges,quête de soi et enquête sur soi. Un bel exercice de style,campé par un duo Berléand-Gélinas à la hauteur du défi.Les 03/02 à Marseille, 11/02 à Toulouse,20/02 à Montpellier, 12/03 à La Baule, 31/03 à Lyon, 29/04 au Mans…

Pour le lecteur de DVD

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Prendre le temps


savoir

bons plansOù passerà table?

Où s’échapper?L’Hostellerie de plaisanceSaint-Émilion

L’Auberge du jeu de paumeChantillyLa table s’appelle le Jardin d’hiver. Ce« bistrot chic », voisin du château deChantilly, propose une cuisine inspiréepar les produits de saison et superviséepar le chef étoilé Arnaud Faye. Côté vins,on s’en remet au sommelier qui concoctedes accords sur mesure, avec des offresau verre ou en carafe. Aux beaux jours,on profite de la terrasse. Une belle échap-pée à moins d’une heure de Paris.Auberge du jeu de paume 4, rue du Connétable - 60500 ChantillyTél : 03 44 65 50 00www.aubergedujeudepaumechantilly.fr

Le lieu sort des sentiers battus. Situéeau cœur de la cité médiévale de Saint-Émilion, L’Hostellerie de plaisance mêlepatrimoine, table étoilée – avec CédricBéchade aux fourneaux-, cave d’exception– riche de 700 références- et chambresdécorées par Alberto Pinto. Un mix dechoix pour une escapade gourmande,loin des bruits de la ville.Forfait Saint-Emilion œnologique à partir de 670 € (pour 2) avec nuit àl’hôtel, petit déjeuner, initiation privéeà la dégustation de l’École du vin et

visite du château de Saint-Émilion.Hostellerie de plaisance: 5, place du Clocher33330 Saint-Émilion. Tél. : 0557550755www.hostelleriedeplaisance.com

ExposLa Fabrique de l’œuvreAngersEnvie de voir l’esquisse du Radeau de la Méduse ? Elle setrouve dans cette expo consacrée aux dessins des muséesangevins. Une collection de 13 500 feuilles issues d’uncabinet d’arts graphiques, où de grands noms se côtoient :Poussin, Boucher, Fragonard, David, Ingres, Géricault,Delacroix… Une fois dans le musée, suivre aussi « la lignebleue»: elle mène sur les traces d’un «contrepoint contem-porain » mené par une quinzaine d’artistes et d’une ins-tallation éphémère d’Eric Winarto, invité en résidence.Jusqu’au 28 février - Musée des Beaux-Arts14, rue du Musée, 49100 Angers - Tél. : 0241053800

Tissus inspirésPierre Frey - ParisPour fêter les 80ans de la maison PierreFrey, une exposition retrace près d’unsiècle de créations et savoir-faire. Cetteprésentation de tissus et papiers peintscôtoie les collections permanentes dumusée, ainsi que les travaux de septartistes contemporains inspirés par lacouleur, la matière, le motif… Somptueux.Du 21 janvier au 12 juinMusée des arts décoratifs107 rue de Rivoli, 75001 ParisTél. : 0144555750

Bernard PlossuLe Havre« Le Havre en noir & blanc » : c’est surce thème qu’a planché le photographeBernard Plossu. Équipé d’un matérieltrès léger et de son 50 mm – un objectifproche de l’œil humain –, il a «shooté»dans le train, en voiture, à pied. Unecentaine d’images sont issues de cetravail et racontent la ville reconstruitepar Auguste Perret à partir de 1945,aujourd’hui classée au Patrimoine mon-dial par l’Unesco.Jusqu’au 28 février - MuMa 2, bd Clemenceau, 76600 Le HavreTél. : 0235196262

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Porte Océane, église St-Joseph, architecte Auguste Perret, UFSE, SAIF 2015

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Prendre le temps


Beaux livresLouis Vuitton, l’histoire à l’œuvreEn marge de l’expo du Grand Palaisconsacrée à Louis Vuitton – jusqu’au21 février –, ce livre-catalogue racontel’histoire d’une maison de tradition etson évolution depuis la première mallecréée en 1906. Avec un focus passion-nant sur les liens étroits entre l’écritureet les fameuses malles bibliothèques,chères à Hemingway. Ce beau livreest emballé dans du papier de soie,avec surcouverture en toile enduitemonogrammée. Flammarion. 50€lire

RomansLa RenverseOlivier AdamOn ne l’attendait pas en politique.Pourtant, Adam s’y colle. Ou plutôt ycampe le personnage principal de sondernier roman. Antoine, jeune libraire,doit se replonger dans le passé familialà la mort d’un ancien maire et ancienministre, autrefois mouillé dans uneaffaire de viols et d’abus sexuels…Efficacité de l’écriture et justesse dupropos font de La Renverse l’une despépites de ce début d’année.Flammarion. 19 €

Le Cas AnnunziatoYan GauchardPour un premier roman, Gauchard faitfort. Il nous entraîne dans les coulissesdu musée national San Marco, à Florence,où Fabrizio Annunziato se retrouve enfer-mé, par accident. Plutôt que d’appelerdu secours, il épie, fouine, cherche ettrouve. Une découverte qui va faire grandbruit… L’intrigue est fort bien menée etle primo-romancier, prometteur.Les Éditions de minuit. 12,50 €

Le Monde merveilleux de l’entrepriseVoutchLe dernier album de Voutch vient desortir en librairie. Au menu : humourgrinçant et regard aiguisé sur l’universdu travail. Patrons tyranniques, employésrésignés, stagiaires désabusés… rienne manque. On s’y croirait. Le toutrythmé par des légendes hilarantes etautres situations absurdes. À dévorerchez soi, sur son canapé. À commenterau bureau, près de la machine à café.Le Cherche-Midi Éditeur. 18,50 €

L’art de MorrisAngoulêmePour tout savoir sur Lucky Luke,« l’homme qui tire plus vite que sonombre », rendez-vous à Angoulême.Le musée de la BD expose plus de150 planches et dessins originauxsignés Morris. Des documents qui endisent long sur ce drôle de cow-boyné en 1945 et inspiré des westerns.Depuis, 300 millions d’albums ont étévendus.Du 28 janvier au 18 septembre Musée de la BD121, rue de Bordeaux16000 AngoulêmeTél. : 0545386565

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écouter

MTV UnpluggedPlaceboAprès Nirvana ou Eric Clapton, c’est autour de Placebo de se prêter au MTVUnplugged. Le groupe de Brian Molkoet Stefan Olsdal s’est entouré de quelquesmusiciens supplémentaires pour revisiterson répertoire : de Every you and everyme à The Bitter End, en passant parWhere is my mind. Avec une version encoffret de luxe, qui contient CD, DVD etdouble vinyle.Mercury

Wilson chante MontandLambert Wilson aime chanter. Ce n’estpas nouveau. Dans les années 1990 déjà,il faisait quelques incursions dans lerépertoire d’Yves Montand. Aujourd’hui,il sort un album en reprenant La Bicyclette,Les Grands Boulevards, Syracuse ouencore Les Bijoux, composé par Ferrésur un poème de Baudelaire. Le barytonléger booste sa prestation avec desarrangements signés Bruno Fontaine :une alchimie qui fonctionne bien.Sony

Complete PianoWorks. RavelChamayouBertrand Chamayou propose ici l’intégralede Maurice Ravel pour piano seul. « Cetteintégrale m’accompagne depuis que jesuis tout petit, confie-t-il. Car Ravel a étéun personnage clé dans mon développe-ment musical.» Ce coffret de 2 CD s’ac-compagne d’une série de concerts àtravers la France : à ne pas manquer.Warner Classics

Concerts

Variétés/pop/rock

Dominique AEn tournéeAprès la sortie de l’album Eléor, qui amarqué ses vingt premières bougiesmusicales, Dominique A entame unetournée française, dans des villes rare-ment sous le feu des projecteurs. Maisrien de mieux que les chemins de tra-verse pour faire la route au gré desNouvelles vagues, Central Otago et autreTwenty-Two Bar. Les 26/02 à Hérouville Saint-Clair, 10/03 à Allonnes, 16/03 à Vichy, 22/03 à Sartrouville, 07/04 à Paris…

Michel PolnareffEn tournéePolnareff est de retour. À 71 ans, il quittela Californie pour une tournée à traversl’Hexagone et la sortie, dans les bacs,d’un nouvel album. Au programme : vingt-cinq titres inédits, écrits par ses soins.Les fans sont dans les starting-blocks.Du 07/05 au 11/05 à Paris et les 30/04 à Epernay, 19/05 à Lille,26/05 à Dijon, 16/06 à Caen…

ClassiqueLivre pour quatuor (révisé). Pierre Boulez Quatuor DiotimaCet album vient de décrocher un « Choc »décerné par le magazine Classica auxmeilleurs disques de l’année. Il fautdire que les musiciens du Diotima ontpeaufiné cette nouvelle version du Livrepour quatuor avec Boulez lui-même.Ensuite, leur technique, leur sens dela cohésion et du groupe ont fait le reste.Un bel hommage au compositeur, décédéen début d'année.Megadisc Classics


Adhésion

Syndicat des manageurs publics de santé

Bulletin d’adhésion 2016Je soussigné(e)

Mme, M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(rayer les mentions inutiles)

Prénom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Année de naissance: . . . . . . . . . . .

Grade : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Classe : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fonctions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(pour les cadres de direction, préciser chef d’établissement ou directeur adjoint)

Statut : ●● Titulaire/stagiaire ●● Contractuel

Coordonnées professionnelles(pour les cadres en activité, à compléter obligatoirement)Établissement : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Service : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adresse ou BP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .CP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cedex : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tél. fixe/portable : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E-mail : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Coordonnées personnelles(si vous souhaitez recevoir votre courrier syndical à votre domicile)N° :. . . . . . Rue : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CP : . . . . . . . . . . . . . . . . Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Déclare adhérer au SMPS et m’engage à régler ma cotisation par ●● chèque établi à l’ordre du trésorier national du SMPS●● carte bleue●● prélèvement automatique en 3 fois (–10%)Fait à : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Signature :

Syndicat des manageurs publics de santé

Avis de changement de situationMme, M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(rayer les mentions inutiles)

Prénom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Anciennes fonctions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Nouvelles fonctions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .(pour les cadres de direction, préciser chef d’établissement ou directeur adjoint)

Grade : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Classe : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pour les cadres retraités, merci d’indiquer votre catégorie d’origine:CD, CA, CT, CS (rayer les mentions inutiles)

Coordonnées professionnelles (à compléter obligatoirement)

Établissement : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Service : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Adresse ou BP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .CP : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cedex : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Tél. fixe/portable : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .E-mail : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Avez-vous un mandat syndical ? ●● oui ●● non●● Secrétaire section locale●● Élu CAP (dans ce cas, indiquez la CAP) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

●● titulaire ●● suppléant●● Élu CTE (dans ce cas, indiquez le collège) : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

●● titulaire ●● suppléant●● Autre : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Coordonnées personnelles(si vous souhaitez recevoir votre courrier syndical à votre domicile)N° :. . . . . . Rue : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CP : . . . . . . . . . . . . . . . . Ville : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Montant de la cotisation pour paiementpar chèque ou carte bleue

Montant de la cotisation pour paiement par prélèvement automatique

en trois fois (– 10 %)

Montant Après déduction de l'impôt sur le revenu Montant Après déduction

de l'impôt sur le revenuCADRES DE DIRECTION

DH hors classe sur emploi fonct./Classe except. 350 € 119 € 315 € 107 € Directeur hôpital hors classe 293 € 100 € 264 € 90 € Directeur hôpital classe normale 208 € 71 € 186 € 63 € Élève directeur d’hôpital 100 € 34 € 90 € 31 € D3S hors classe sur emploi fonct. 293 € 100 € 264 € 90 € D3S hors classe 229 € 78 € 207 € 70 € D3S classe normale 201 € 68 € 180 € 61 € Élève D3S 100 € 34 € 90 € 31 € DS/coord. maïeut. hors classe sur empl. fonct. 293 € 100 € 264 € 90 € Directeur des soins, Ifsi, IFCS hors classe 191 € 65 € 171 € 58 € Directeur des soins, Ifsi, IFCS classe normale 175 € 60 € 159 € 54 € Élève directeur des soins 100 € 34 € 90 € 31 €

CADRES TECHNIQUESIngénieur général 293 € 100 € 264 € 90 € Ingénieur en chef classe exceptionnelle 266 € 90 € 240 € 82 € Ingénieur en chef classe normale 225 € 77 € 204 € 69 € Ingénieur principal 201 € 68 € 180 € 61 € Ingénieur 163 € 55 € 147 € 50 € Technicien supérieur hospitalier 138 € 47 € 126 € 43 € Technicien hospitalier 138 € 47 € 126 € 43 €

CADRES PARAMÉDICAUX, SOCIO-ÉDUCATIFS ET SAGES-FEMMES CADRESCadre supérieur de santé 159 € 54 € 144 € 49 € Cadre de santé 159 € 54 € 144 € 49 € Coordinateur en maïeutique (ex-SF cadre sup) 159 € 54 € 144 € 49 € Coordinateur en maïeutique (ex-SF cadre) 134 € 46 € 123 € 42 € Cadre supérieur socio-éducatif 134 € 46 € 123 € 42 € Cadre socio-éducatif 134 € 46 € 123 € 42 €

CADRES ADMINISTRATIFSAttaché d'administration 160 € 54 € 144 € 49 € Élève attaché d’aministration 100 € 34 € 90 € 31 € Adjoint des cadres hospitaliers 121 € 41 € 108 € 37 €

CADRES RETRAITÉSToute catégorie 46 € 16 € 42 € 14 € Membre d'honneur 70 € 24 € 63 € 21 € Membre associé 26 € 9 €

Les présents bulletins sont à retourner accompagnésde votre chèque à :

Délégation nationale SMPSBâtiment de l'IFSI - Cour Mazarin

47 boulevard de l'Hôpital - 75651 Paris Cedex 13Tél : 01 40 27 52 21

E-mail : [email protected] : www.smpsante.fr

Fichier et comptabilité : Odile HOUEL

Adhérez et cotisez au SMPS

Tarifs 2016 des cotisationsLe montant inclut un contrat de protection juridique individuelle souscrit auprès de la GMF


Vos élus et représ

Président Jérémie SECHER

Directeur

CH d’Antibes - Juan-les-Pins

Tél. : 04 97 24 78 90

[email protected]

Vice-présidentsVice-présidente DH

Catherine LATGER

Directrice

CHI de Courbevoie/Neuilly

Tél. : 01 49 04 30 01

[email protected]

Vice-président DS

Rémy CHAPIRON

Coordonnateur des soins

Institut de formation de la Meuse

CH de Verdun

[email protected]

Vice-président D3S

Frédéric CECCHIN

Directeur adjoint

Centre hospitalier

de Chaumont

Tél. : 03 25 30 71 45

[email protected]

Vice-président cadres techniques

Jean-Marc NOVAK

Ingénieur hospitalier

CH Gérard-Marchant, Toulouse

Tél. : 05 61 43 77 47

[email protected]

Vice-présidente cadres soignants

Laurence-Béatrice CLUZEL

Cadre supérieur pôle sud

Fondation Santé Service

Tél. : 06 78 46 21 97

[email protected]

Vice-présidente cadres administratifs

Angélique NOIZETTE

Attachée d’administration

hospitalière

CH de Toul

Tél. : 03 83 62 20 12

[email protected]

Membres fonctionnelsDélégué retraitéJean-Rémi [email protected]

Délégués détachés et MADAymeric CHAUCHATResponsable de départementARS Nord-Pas-de-CalaisTél. : 03 62 72 79 58 [email protected]

Délégués détachés et MADFrancis FOURNEREAUSecrétaire généralSIH Limousin Poitou-CharentesTél. : 05 55 43 99 [email protected]

Club Jeune GénérationMarie HIANCEDirectrice adjointeCHI Aulnay-sous-BoisTél. : 01 49 36 70 [email protected]

Trésorerie nationaleTrésorière nationale Emeline FLINOISDirectrice adjointeGH [email protected]

Trésorier national adjointGuillaume CHESNELDirecteur adjointGH de [email protected]

Secrétaires nationauxGuillaume WASMER

Directeur

GH Nord-Essonne

Tél. : 01 64 54 30 51

[email protected]

Armelle DREXLER

Directrice adjointe

CHU de Strasbourg

armelle.drexler@

chru-strasbourg.fr

Ronan SANQUER

Directeur adjoint

CHU de Brest

Tél. : 02 98 22 33 33

[email protected]

Laurent DONADILLE

Directeur

CH d’Arles

Tél. : 04 90 49 29 01

[email protected]

Olivier SERVAIRE-LORENZET

Directeur

CH de Blois

Tél. : 02 54 55 60 55

[email protected]

Renaud DOGIMONT

Directeur

CH de Douai

Tél. : 03 27 94 70 10

[email protected]

Délégation à la défense individuelleResponsable

à la défense individuelle

Jacques BERNARD

Directeur d’hôpital

Tél. : 06 52 80 15 62

[email protected]

Bureau national


entants

Secrétaires régionauxALSACE/LORRAINE/CHAMPAGNE-ARDENNE• AlsaceSteve WERLETél. : 03 88 71 67 [email protected]

• Lorraine (par intérim)Eric GAUTHIERTél. : 03 83 80 20 [email protected]

• Champagne-Ardenne (par intérim)Frédéric LUTZTél. : 03 25 49 48 [email protected]

AQUITAINE/POITOU-CHARENTES/LIMOUSIN• Aquitaine (par intérim)Frédéric PIGNYTél. : 05 59 69 70 [email protected]• Poitou-CharentesJérôme TRAPEAUXTél. : 05 45 80 15 [email protected]• LimousinFrancis FOURNEREAUTél. : 05 55 43 99 00Fax : 05 55 43 99 [email protected]

AUVERGNE/RHÔNE-ALPES• AuvergneNicolas SAVALETél. : 04 73 75 12 00Fax : 04 73 75 11 [email protected]• Rhône-AlpesFlorence QUIVIGER Tél. : 04 50 49 65 65Fax : 04 50 49 66 [email protected]

BOURGOGNE/FRANCHE-COMTÉ(par intérim)Bruno MADELPUECHTél. : 03 80 42 48 [email protected]

BRETAGNEThierry GAMOND-RIUSTél. : 02 97 64 90 [email protected]

CENTREDidier POILLERAT Tél. : 02 38 95 90 01Fax : 02 38 95 90 [email protected]

CORSEContacter la délégation nationaleTél. : 01 40 27 52 21Fax : 01 40 27 55 [email protected]

GUADELOUPEContacter la délégation nationaleTél. : 01 40 27 52 21Fax : 01 40 27 55 [email protected]

GUYANEContacter la délégation nationaleTél. : 01 40 27 52 21Fax : 01 40 27 55 [email protected]

NORMANDIE• Haute-NormandieOlivier DELAHAISTél. : 02 32 88 88 [email protected]

• Basse-NormandieBenoît VIVETTél. : 02 21 06 47 [email protected]

ÎLE-DE-FRANCE AP-HPÉric GIRARDIERTél. : 01 43 96 64 [email protected]

Roland [email protected]

MARTINIQUE(par intérim)Roland TOUSSAINTTél. : 05 90 52 25 [email protected]

MIDI-PYRÉNÉES/LANGUEDOC-ROUSSILLON• Midi-PyrénéesPierre PINZELLITél. : 05 63 71 63 [email protected]

• Languedoc-RoussillonDaniel DESBRUNTél. : 04 66 33 40 01Fax : 04 66 89 57 [email protected]

NORD-PAS-DE-CALAIS/PICARDIEContacter la délégation nationale

OCÉAN INDIENLaurent BIENTél. : 02 62 45 35 [email protected]

PACAHervé [email protected]

PAYS DE LA LOIRESébastien TREGUENARDTél. : 02 41 35 45 [email protected]

Représentants CAPN et comité de sélection (CS)Représentants à la CAPN DHTitulaires hors classeCatherine [email protected]

Olivier [email protected]

Suppléants hors classeArmelle [email protected]

Francis [email protected]

Titulaires classe normaleRonan [email protected]

Elodie [email protected]

Suppléants classe normaleNicolas [email protected]

Marie [email protected]

Représentants au CS DHTitulaireCatherine LATGER [email protected]

SuppléantGuillaume [email protected]

Représentants à la CAPN D3S Titulaire hors classeSylvie SAQUESuppléant hors classeSerge [email protected]

Représentants au CS D3S TitulaireSerge [email protected]

SuppléanteSylvie [email protected]

Représentants à la CAPN DS Titulaire hors classeJérôme [email protected]

Suppléant hors classeRémy [email protected]

Titulaire classe normaleMarc [email protected]

Suppléant classe normaleHervé [email protected]

Délégation nationale

Secré[email protected]@smpsante.fr

Élodie [email protected] 40 27 52 92

Pierre DE [email protected] 40 27 52 58

Délégués nationaux

Bâtiment de l'IFSI - Cour Mazarin 47 boulevard de l'Hôpital

75651 Paris Cedex 13

www.smpsante.fr

Documents

Dossier Les GHT vus par cinq chefs d'établissement · À la loupe E-santé et personnes âgées ... Réflexion: des moyens à la hauteur des missions ... Marine Plantevin ..... 24