L'élaboration du projet d'établissement dans un IME : du

Jean-Luc MONTAGNE – Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2000

ECOLE NATIONALE DE LA SANTE PUBLIQUE

Directeur d’établissement social et

Médico-social public

Promotion 1999-2000

L’élaboration du projet d’établissementdans un IME Public : du diagnostic à

l’analyse,de la méthode aux perspectives.

MONTAGNE Jean-Luc


SOMMAIREPAGE

INTRODUCTION : 5

PREMIERE PARTIE (I)

Bâtir un projet d’établissement à l’IMED : recentrage autour des missions

précises en partant d’un diagnostic basé sur l’analyse d’un état des lieux. 9

Chapitre I : La vocation et les objectifs généraux de l’IMED d’Avignon : 9

Section 1 : L’affirmation des missions premières : 9

Section 2 : Le positionnement de l’établissement dans le département : 14

Section 3 : La nécessaire recherche d’outils de motivation et de mobilisation 16

des personnels :

Chapitre II : De l’orientation de la politique pour l’enfance inadaptée

à l’analyse de l’état des lieux de l’IMED : 17

Section 1 : La connaissance des faits externes 17

1) Le dépistage du handicap, l’approche de l’environnement social, institutionnel,

et le rôle de l’établissement : 17

2) Les orientations du 2e schéma départemental du Vaucluse en faveur de l’enfance

inadaptée : 21

Section 2 : La connaissance des faits internes 22

1) Le diagnostic d’activité : 22

2) Le diagnostic des ressources humaines : 25

a) Analyse des effectifs de l’IMED : 25

b) La politique de gestion des ressources humaines : 26

3) Le diagnostic financier : 28

a) La section d’investissement : 29

b) La section d’exploitation : 30

c) Analyse financière de l’IMED à partir du bilan 1999 : 32

4) Analyse critique des réunions institutionnelles de l’établissement : 33


DEUXIEME PARTIE (II)

De la méthode employée pour mobiliser et garantir le succès dans la démarche

d’élaboration du projet d’établissement aux perspectives pour l’IMED. 34

Chapitre I : Comment bâtir un projet d’établissement : 34

Section 1 : Les différentes étapes qui font l’objet d’une réflexion pour l’élaboration

du projet d’établissement : 35

Section 2 : La dimension spécifique de la prise en charge des enfants dans un IME 37

Section 3 : L’intérêt, les caractéristiques de l’établissement et la conduite du processus

d’élaboration du projet d’établissement : 38

Section 4 : La conduite du processus : 41

Chapitre II : Du fondement spécifique du projet d’établissement,

les stratégies associées et perspectives pour l’IMED d’Avignon : 44

Section 1 : Le fondement spécifique du projet d’établissement dans un IME: 44

1) Le projet individuel : 45

2) Le projet pédagogique : 46

3) Le projet éducatif : 48

4) Le projet thérapeutique : 49

5) Le contexte de l’IMED d’Avignon, avec ses points forts et ses points faibles : 50

Section 2 : Le projet d’établissement et les stratégies associées 53

1) Les stratégies internes : 53

a) Le projet social : 53

b) L’IMED soutien le maintien à domicile : 54

2) Les stratégies externes : 55

a) Animation du réseau médico-social et recherche de complémentarités : 55

b) Développement d’une politique participative des familles : 58

c) Développement d’une politique de communication : 59


Section 3 : Mise en œuvre du projet d’établissement, perspectives pour l’IMED: 66

1) Du décloisonnement de l’IMED à une gestion par objectifs : 66

a) Propositions de décloisonnement : 66

b) Une gestion par objectifs : 67

2) Les perspectives et la programmation opérationnelles : 72

a) Les scénarii possibles : 72

b) Le plan de financement et la programmation opérationnels : 78

CONCLUSION 80

BIBLIOGRAPHIE 81

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS 83


Préface :

« On ne s’implique efficacement que dans ce que l’on a contribué à créer » Honoré Bernard1.

1 Honoré Bernard : « l’hôpital et son projet d’entreprise », édition Privat, 1990


INTRODUCTION :

L’objet du thème à développer est, à travers l’histoire et l’évolution d’un établissement médico-

social et des dispositifs retenus au niveau départemental, dans le cadre du stage professionnel de

directeur à l’IMED (Institut Médico Educatif Départemental) « Vivaldi » d’Avignon, de permettre

une mobilisation à partir d’une réflexion proposée sur la dynamique du projet d’établissement.

L’établissement a pour vocation l’accueil de 70 enfants, adolescents et jeunes majeurs déficients

intellectuels et polyhandicapés de 6 à 20 ans avec prolongation possible grâce à l’amendement

Creton, orientés par la CDES (Commission Départementale de l’Education Spéciale).

L’ambition n’est pas de construire un projet d’établissement type, mais de proposer les bases d’un

travail d’analyse et de propositions nécessaires à la mise en place de manière cohérente et

volontaire, d’une démarche globale visant à mobiliser les personnels dans un sens partagé, connu

de tous et adapté aux besoins des enfants accueillis.

La notion de projet d’établissement n’est pas récente dans la plupart des établissements médico-

sociaux ; elle est l’essence même d’une stratégie.

Avoir un projet, c’est avoir un dessein, une volonté, c’est en d’autres termes, donner du sens à la

vie d’un établissement où les enfants sont confiés à des professionnels spécialisés dans le

domaine des inadaptations infantiles.

Il n’est donc guère étonnant de parler de projet d’établissement dans le sens où celui-ci fixe un

objectif et donne un but à atteindre, pour lequel chacun se mobilisera.


Il est vrai que dans le domaine médico-social, le management évolue nécessairement vers une

gestion d’entreprise plus dynamique comparable à ce qui se passe dans le secteur sanitaire.

Certains objecteront l’idée même d’entreprise au nom de la finalité des établissements médico-

sociaux et rejetteront avec véhémence cette expression.

Pourtant, le concept d’entreprise n’est pas en soi malsain si on ne confond pas l’organisation et la

finalité. Le but ne doit pas dénaturer la notion d’entreprise qui reste liée à un mode

organisationnel permettant par la responsabilisation du personnel, et à des dispositifs mis en place

pour répondre à une meilleure prise en charge des besoins des usagers2.

C’est dans cet esprit d’entreprendre que se situe la démarche de projet d’établissement qui

suppose une réalisation en passant par quelques points clés.

Le projet d’établissement pour l’IMED « Vivaldi » d’Avignon constitue un enjeu important, il

doit permettre de construire l’avenir, à partir de missions précises, d’un état des lieux, d’un

recentrage de l’activité par rapport aux besoins.

Il est nécessaire ensuite de présenter la démarche méthodologique qui a été développée pour

garantir le succès d’un tel projet. Le positionnement et la mobilisation des personnels restent un

axe essentiel pour garantir et réussir à construire l’avenir de l’établissement.

La mise en œuvre de ce projet d’établissement, fondée en partie sur le projet de vie individualisé,

pédagogique, éducatif, thérapeutique, s’articulera également autour des stratégies associées et des

orientations définies dans le schéma départemental du Vaucluse en faveur de l’enfance inadaptée.

La notion de projet d’établissement marque le passage d’une direction appliquant les directives

émanant de l’autorité étatique à une direction autonome responsable de la définition et de la

réussite des objectifs de l’établissement.

2 Clément Jean-Marie : extrait d’un article « les cahiers hospitaliers, n°71 de juillet 1992 » sur « le projetd’établissement »


Les « Annexes XXIV », le décret n°56-284 du 9 mars 1956, modifié par les décrets n°88-423 du

22 avril 1988 et n°89-798 du 27 octobre 1989 déterminent les conditions techniques

d’autorisation des établissements et des services prenant en charge des enfants et adolescents

atteints de :

-déficiences intellectuelles ou inadaptées (Annexe XXIV, décret du 27/10/89)

-déficiences motrices (Annexe XXIV bis, décret du 27/10/89)

-polyhandicap (Annexe ter, décret du 27/10/89)

-déficience auditive grave (Annexe XXIV quater, décret 22/04/88)

-déficience visuelle grave ou cécité (Annexe XXIV quinquiés, décret 22/04/88)

La publication des nouvelles « Annexes XXIV » au journal officiel du 31 Octobre 1989 apporte

des modifications importantes.

Parmi elles, il est à noter la référence du projet pédagogique, éducatif et thérapeutique dans les

textes3, la précision des objectifs et les moyens mis en œuvre pour assurer la prise en charge des

enfants et adolescents admis dans les établissements spécialisés.

Parallèlement à l’apport des textes, l’approche de la politique locale est à prendre en compte.

Le premier schéma départemental en faveur de l’enfance inadaptée a été mis en place dans le

Vaucluse en 1991. Son objectif était une adéquation de l’offre et de la demande, qui a intégré le

recensement des besoins.

Le deuxième schéma départemental, dont le travail a débuté en 1998 après la phase de bilan du 1er

schéma, vient d’être arrêté par le Préfet du Vaucluse en mars 2000.

Le deuxième schéma apporte une approche plus qualitative et de recentrage sur les besoins et sur

l’activité des structures, le projet d’établissement de l’IMED « Vivaldi » arrive donc à un

moment propice pour véritablement positionner l’établissement et préparer son avenir.

Le projet d’établissement est l’expression d’une démarche commune à tous les professionnels de

l’IMED d’Avignon.

3 Article 2, dernier alinéa des Annexes XXIV


S’il est la rencontre des différents projets « éducatif, thérapeutique, pédagogique », tout ce qui

l’accompagne et l’entoure est lié à la volonté de fédérer les différents acteurs du secteur médico-

social dans un réseau de partenariat où l’affirmation et la promotion du droit des enfants

inadaptés deviennent l’expression d’une priorité.

L’élaboration du projet d’établissement s’inscrit dans une démarche prévue dans le cadre de

missions précises définies par les textes, et il permet, après une analyse des besoins et un

recensement des moyens, de définir pour une période de cinq ans, sous réserve d’être approuvé

par les autorités de tutelle, les perspectives d’évolution d’un établissement.

Cette démarche pluriannuelle qui permet de traduire dans les faits des orientations majeures pour

l’établissement, doit à la fois être révisable et être en adéquation avec le schéma départemental.


PREMIERE PARTIE (I)

Bâtir un projet d’établissement à l’IMED : recentrage autour de missions

précises en partant d’un diagnostic basé sur l’analyse d’un état des lieux.

Les missions et objectifs généraux seront rappelés, et une démarche diagnostic préalable est

envisagée pour permettre la construction du projet d’établissement.

Chapitre I : La vocation et les objectifs généraux de l’IMED d’Avignon :

Section 1 : L’affirmation des missions premières :

L’Institut Médico Educatif Public d’Avignon a pour mission d’accueillir des enfants,

adolescents et jeunes majeurs déficients intellectuels et polyhandicapés de 6 à 20 ans avec

prolongation grâce à l’amendement Creton. Les admissions sont prononcées par le directeur après

orientation par notification de la CDES. L’étude des admissions fait l’objet d’une commission

d’admission.

L’IME « Vivaldi » organise une prise en charge individuelle pour chaque enfant, basée sur des

activités éducatives reposant sur des activités de vie en société, d’hygiène, des activités

physiques, artistiques, des ateliers techniques et de préapprentissage ; des activités pédagogiques

portant sur l’apprentissage du langage, de l’écriture, de la lecture, du calcul et des activités

d’éveil ; des activités thérapeutiques visant les observations, examens, bilans et rééducation en

psychomotricité, en orthophonie, en soins infirmiers, un soutien psychologique et psychiatrique.

L’établissement a fait l’objet d’une restructuration d’ensemble au cours des trois années qui ont

suivi l’autorisation donnée par arrêté préfectoral du 29 mai 1995.

La capacité de l’IMED et les modalités de prise en charge ont été modifiées. C’est à compter du

mois de mai 1996 que le service d’accueil de 10 enfants polyhandicapés en semi-internat a été

réalisé.


Le SESSAD (Service d’Education Spéciale et de Soins à Domicile) est opérationnel depuis

octobre 1997. Le service d’accueil en internat des enfants polyhandicapés a débuté son activité en

juin 1998.

L’IMED d’Avignon comporte désormais :

-Un service internat pour déficients intellectuels : 20 places (enfants âgés de 6 à 20 ans)

-Un service semi-internat pour déficients intellectuels : 25 places (enfants âgés de 6 à 20 ans)

-Un service internat pour enfants polyhandicapés : 5 places (enfants âgés de 6 à 18 ans)

-Un service semi-internat pour enfants polyhandicapés : 10 places (enfants âgés de 6 à 18 ans)

-Un service d’éducation spéciale et de soins à domicile : 10 places (enfants âgés de 5 à 12 ans)

Au niveau de l’activité, l’IMED fonctionne en internat et semi-internat sur 206 journées par an à

raison de 5 jours par semaine.

L’Institut Médico Educatif « Vivaldi » d’Avignon est un établissement public autonome, doté de

la personnalité morale de droit public, sur décision du 1er avril 1993 de l’Assemblée délibérante

départementale : le Conseil Général du Vaucluse.

La présidence du Conseil d’Administration de l’établissement est exercée par le Président du

Conseil Général ou son représentant.

L’IMED, établissement public médico-social, fonctionne sous le mode de prix de journée versé

par la sécurité sociale (CPAM, Caisse Primaire d’Assurance Maladie du Vaucluse en majorité), il

relève juridiquement de la loi 75-535 du 30 juin 1975 et des Annexes XXIV.

La tutelle de l’établissement est exercée par le Préfet du département du Vaucluse qui arrête,

chaque année, le prix de journée de l’établissement, et par son service, la Direction

Départementale des Affaires Sanitaires et Sociales qui exerce le contrôle de légalité.


L’IMED d’Avignon est dirigé par un directeur d’établissement social hors classe et l’équipe

pluridisciplinaire4 compte 47 agents qui relèvent comme le directeur, du statut de la fonction

publique hospitalière5.

Pour mieux analyser l’état d’esprit dans lequel se développe le projet d’établissement, il est

nécessaire d’évoquer l’actualité et l’évolution des politiques en faveur de l’enfance inadaptée.

L’émergence d’une politique en faveur des enfants et adolescents handicapés et inadaptés est

récente. Le décret n°56-284 du 9 mars 1956 (Annexes XXIV) a fixé les conditions d’autorisation

et de fonctionnement des établissements en fonction des déficiences des enfants accueillis. Cette

période s’est traduite par l’ouverture de nombreux établissements.

La mise en place de la sectorisation pédo-psychiatrique par la circulaire n°443 du 16 mars 1972

marque une volonté d’optimiser et de rapprocher l’offre de soins des besoins des enfants et

adolescents souffrant de troubles mentaux.

Une politique globale en faveur de l’enfance et de l’adolescence inadaptées et la recherche de la

qualité de la prise en charge sont des orientations qui ont été développées dans le cadre des lois de

1975.

La loi n°75-534 du 30 juin 1975 d’orientation en faveur des personnes handicapées pose,

dans son article 4, le principe du droit à l’éducation pour chaque jeune : « les enfants et

adolescents handicapés sont soumis à l’obligation éducative. Ils satisfont à cette obligation en

recevant soit une éducation ordinaire, soit, à défaut, un éducation spéciale, déterminée en fonction

des besoins … », de préférence en milieu ordinaire. Cette loi crée, dans chaque département, une

CDES qui est chargée de l’orientation des enfants, et décide de l’attribution de l’allocation

d’éducation spéciale.

4 Annexe 1 : organigramme du personnel de l’IMED d’Avignon5 Loi n°83.634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires Loi n°86.33 du 9 janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière


La loi n°75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médico-sociales a permis

de mieux définir les besoins et de fixer des modalités de prise en charge des personnes admises

dans les établissements spécialisés.

Cette loi a défini les statuts, les règles de création et d’extension, les autorisations de fonctionner,

les habilitations à recevoir des bénéficiaires de l’aide sociale et les modalités de tarification.

Cette loi dite « loi sociale » de 1975, a été modifiée plus de vingt fois, et en particulier par les lois

de décentralisation6 ayant pour objectifs d’améliorer la coordination des institutions sociales, de

développer des outils de planification et de mettre en place les schémas départementaux.

Les lois de décentralisation qui ont eu pour effet de transférer les compétences d’action sociale

aux départements, ne concernent pas vraiment le domaine de l’enfance et de l’adolescence

inadaptées, qui reste de la compétence de l’Etat, avec des financements de l’assurance maladie.

La circulaire n°89-17 du 30 octobre 1989 confie aux services déconcentrés de l’état DRASS et

DDASS et aux gestionnaires des établissements, la mission de fixer les modalités de prise en

charge, et de procéder à une évaluation prévisionnelle des besoins tant quantitatifs que qualitatifs

des enfants et adolescents inadaptés au niveau des départements et régions, au regard des règles

des nouvelles Annexes XXIV.

Dans le cadre des missions des directions régionales et départementales des affaires sanitaires et

sociales qui ont été fixées par circulaire ministérielle du 27 janvier 1997, et de la circulaire

d’objectifs 1998 destinée aux DRASS, DDASS et ARH (Agences Régionales de

l’Hospitalisation), il est demandé de coordonner les politiques à l’égard des personnes

handicapées.

Cette circulaire précise aux tutelles déconcentrées de l’Etat de veiller avec une vigilance

renforcée au respect de la réglementation, en déclenchant, par exemple, des recours contentieux

dans le cadre de contrôle de légalité notamment dans les domaines en évolution (budgets des IME

et SESSAD, amendement Creton, ACTP, mise en œuvre de la loi du 24 janvier 1997 sur la

prestation spécifique dépendance…).

6 Loi n°82.213 du 2 mars 1982, loi n°83.663 du 22 juillet 1983, loi n°86.17 du 6 janvier 1986


Aux niveaux déconcentrés, l’administration sanitaire et sociale doit prendre les dispositions qui

s’imposent pour assurer un meilleur fonctionnement des CDES et une coordination renforcée des

politiques départementales. Dans le cadre des campagnes budgétaires, afin de mieux maîtriser les

enveloppes budgétaires médico-sociales, il est nécessaire de développer des outils d’analyse de

gestion, de nature à favoriser les comparaisons entre établissements, et ainsi à répartir de façon

plus équitable les financements liés aux mesures nouvelles.

La refonte des Annexes XXIV a conduit à une rénovation des pratiques de prise en charge

des enfants et adolescents confiés aux établissements médico-sociaux. Une constante se dégage,

le caractère global de la prise en charge :

« Elle s’adresse à l’enfant dans son unité et dans l’ensemble de ses besoins ».

Les nouvelles Annexes XXIV insistent sur la nécessité d’assurer, outre les soins, une éducation

individualisée à tous les enfants et adolescents quels que soient leurs handicaps et leurs

possibilités d’apprentissages. Ce droit à l’éducation est formellement reconnu aux enfants

déficients intellectuels et aux polyhandicapés. La prise en charge globale de chaque enfant se

traduit par l’élaboration d’un projet pédagogique, éducatif et thérapeutique individualisé, auquel

participe l’ensemble du personnel. Ce projet est par nature révisable et tient compte du fait que le

parcours d’un enfant peut comporter des passages d’un établissement à un autre (école, CHS,

IME, …). Le directeur de l’établissement médico-social en assure la cohérence et la

responsabilité. Une évaluation pluridisciplinaire de l’évolution de l’enfant doit être proposée par

l’équipe médico-éducative.

L’IMED d’Avignon réaffirme son souci de respecter les principes et missions de service public

auquel tout établissement public est chargé d’en assurer l’exercice.

L’action du service est orientée vers le soutien à l’intégration scolaire et à l’autonomie d’enfants

et d’adolescents en fortes difficultés d’acquisitions et de troubles psychopathologiques.

Elle vise également à développer la personnalité et la socialisation de ces jeunes à travers un

accompagnement de la famille et avec un soutien complémentaire du corps enseignant.


C’est une action globale organisée par la mise en œuvre de moyens médicaux, paramédicaux,

psychosociologiques, éducatifs et pédagogiques adaptés.

Elle comprend :

-Un approfondissement du diagnostic,

-L’élaboration d’un projet individuel,

-Sa mise en œuvre,

-L’évaluation régulière de l’action et son réajustement éventuel avec les différents professionnels

de l’IMED, les partenaires, ainsi qu’une guidance et un accompagnement dans les orientations

(CCPE ,CDES, CHS, SEGPA, CLIS, école …).

Une des missions pour laquelle l’IME « Vivaldi » est attaché, c’est la priorité donnée à la place

des familles.

Les Annexes XXIV fixent la participation des familles comme un impératif. La famille doit être

associée, autant que possible, à l’élaboration du projet individuel, à sa mise en œuvre, à son suivi

régulier et à son évaluation. Elle doit pouvoir chaque fois qu’elle le souhaite participer de façon

active à la prise en charge. La volonté de maintien en milieu ordinaire chaque fois que cela est

possible et d’intégration scolaire sont réaffirmées dans les textes. La préférence est donnée aux

formules d’externat, de SESSAD, et à l’intégration au moins à temps partiel dans un établissement

scolaire.

Section 2 : Le positionnement de l’établissement dans le département :

Il est important de souligner la présence des autres structures « IME » dans le département du

Vaucluse. Il y a neuf IME dont deux publics dans le département du Vaucluse. L’ensemble des

IME représente un agrément de 153 places d’internat et 231 places de demi-internat pour la prise

en charge des déficients intellectuels. Trois IME dont l’IMED « Vivaldi » sont situés dans le

secteur géographique d’Avignon.


L’établissement bénéficie d’un positionnement géographique privilégié.

L’IMED d’Avignon est situé sur le même site géographique que le foyer départemental de

l’enfance et bénéficie d’une implantation urbaine agréable, la surface totale des terrains pour les

deux établissements est de 16 000 m², l’ensemble est propriété du Conseil Général du Vaucluse.

Cette implantation dans le chef-lieu du département permet d’accueillir des enfants et adolescents

de l’ensemble du département, mais également des départements limitrophes en particulier le

Gard et les Bouches-du-Rhône.

L’établissement bénéficie de la proximité immédiate du Centre Hospitalier d’Avignon qui

dispose d’un plateau technique important (SAMU et tous les services actifs de pointes), et à

quelques kilomètres, le Centre Hospitalier Spécialisé de Montfavet qui apporte les compétences

en terme de suivi psychiatrique et pédo-psychiatrique.

Pour les adolescents de la section de pré-formation professionnelle, le nombre et la diversité des

stages permettent des intégrations en apprentissage rapide et un suivi efficace du fait de la

situation de l’établissement en ville.

La présence sur le site d’une école annexée, avec cinq enseignants spécialisés de l’Education

Nationale, favorise une pédagogie de qualité et un réinsertion en milieu scolaire normal, toutes les

fois que cela est possible.

L’environnement et les espaces verts permettent des activités sportives et la détente des enfants,

un éducateur responsable du sport adapté est particulièrement avantagé dans son activité, car il

bénéficie au sein de l’établissement d’un terrain de football, d’un gymnase, et des équipements

sportifs de la ville d’Avignon (stade, piscine,…).


Section 3 : La nécessaire recherche d’outils de motivation et de mobilisation des

personnels :

La motivation, l’implication du personnel, sa satisfaction sont favorisées par la mise en place

d’espaces et de temps consacrés à l’expression, à l’écoute, à l’initiative et à la responsabilisation.

Le travail de supervision, d’échanges sur les pratiques professionnelles, et de régulation,

favorisent la réflexion et la remise en cause constructive du personnel sur ses pratiques

professionnelles.

Une gestion dynamique du personnel doit être recherchée. Il faut établir un lien entre conditions

de travail et mode de management, entre mode de management et projet d’établissement. La

démarche de projet exige un style de management participatif et ouvert.

Le processus d’élaboration du projet d’établissement doit jouer un rôle moteur d’investissement

du personnel. Il est essentiel que chacun se pose les questions suivantes pour mieux le définir.

Le projet d’établissement : Pour qui ? Pourquoi ? Avec qui ? Comment ?

Ce ne doit pas être un alibi, mais un outil qui permettra :

-D’unifier l’ensemble du personnel autour d’un projet qui est le sien,

-D’identifier les axes que le personnel souhaite privilégier, d’exprimer son savoir-faire différencié

par rapport aux établissements similaires

-D’évaluer un travail de qualité déjà mené, souvent pas assez reconnu.

Le projet d’établissement est un moyen d’organisation évolutif, qui permet de déterminer des

choix de gestion prévisionnelle de compétences et des objectifs à atteindre. Il doit être élaboré en


respectant certains critères, tenir compte des avis de chacun, permettant son appropriation par le

personnel.

Il est nécessaire d’analyser l’existant, de connaître les propositions des différents services. Il faut

réfléchir avec les personnels avant de proposer des mesures d’accompagnement aux enfants.

Une analyse du fonctionnement de l’établissement est indispensable, le climat social au sein de

l’établissement doit être évoqué. Il est nécessaire « d’informer, d’expliquer, de dialoguer et de

convaincre » pour entretenir l’intérêt et la participation active du personnel.

Comme le dit J.M. Miramon « la citoyenneté dans l’établissement repose sur une connaissance

partagée du projet commun et sur l’inscription de l’ensemble des acteurs dans ce projet ».

La préparation du PE passe obligatoirement par un diagnostic précis de l’état des lieux.


Chapitre II : De l’orientation de la politique pour l’enfance inadaptée à

l’analyse de l’état des lieux de l’IMED :

Le diagnostic préalable de l’établissement, interne et externe intègre l’ensemble des dimensions

constitutives d’une institution dans ses composantes, humaines, techniques et d’activité. Il permet

de donner un éclairage sur le positionnement de l’établissement, sa culture, son image, un bilan

des forces et des faiblesses.

Section 1 : La connaissance des faits externes

1) Le dépistage du handicap, l’approche de l’environnement social, institutionnel, et le

rôle de l’établissement :

La loi n°75-534 du 30 juin 1975 a prévu, pour les enfants et adolescents handicapés, des mesures

de prévention, de dépistage, et d’orientation ainsi que les mesures d’aides aux familles7.

Au niveau de la prévention et du diagnostic précoce de détection du handicap, deux types de

structures sont spécialisées dans ces missions.

Les CAMSP 8 (Centres d’Action Médico-Sociale Précoce) ont pour objectifs le dépistage, le

traitement en cure ambulatoire et la rééducation des enfants âgés de moins de 6 ans présentant des

déficiences sensorielles, motrices ou mentales. L’objectif de la prise en charge est l’adaptation

sociale et éducative de l’enfant dans son milieu naturel. Le CAMSP propose des consultations,

des rééducations individuelles et des activités de groupe. Il assure également la guidance et

l’accompagnement de la famille et, si nécessaire, une aide à l’orientation vers une équipe relais

adaptée à la pathologie, au domicile, à l’âge de l’enfant (pédo-psychiatrie, SESSAD, IME, IR …).

Les équipes d’intervenants sont constituées de médecins (pédiatre, psychiatre…), de rééducateurs

(orthophonistes, kinésithérapeutes, ergothérapeutes), d’éducateurs, de psychologues et

d’assistants sociaux.

7 « La prévention et le dépistage des handicaps, les soins, l’éducation, la formation et l’orientation professionnelle,l’emploi, la garantie d’un minimum de ressources, l’intégration sociale et l’accès aux sports et aux loisirs du mineuret de l’adulte handicapés physiques, sensoriels ou mentaux constituent une obligation nationale » article 1 alinéa 1 dela loi n°75.534 du 30 juin 19758 Les CAMSP sont régis par le décret n°76-389 du 15 avril 1976 qui constitue l’annexe XXXII bis


Les CMPP 9 (Centres Médico-Psycho-Pédagogique) organisent le dépistage précoce, le

diagnostic, le traitement et l’orientation vers une prise en charge plus adaptée des enfants ou

adolescents présentant des troubles neuropsychiques ou du comportement susceptibles d’une

thérapeutique médicale, de rééducations psychologiques, psychothérapiques ou

psychopédagogiques . L’objectif de la prise en charge est la réadaptation de l’enfant ou de

l’adolescent en le maintenant dans son milieu familial, scolaire ou professionnel et social. Les

équipes de professionnels intervenants dans les CMPP sont identiques aux CAMSP.

La loi reconnaît à tous les enfants handicapés le droit à une éducation scolaire, quel que soit la

nature ou la gravité de leur handicap10.

Un axe prioritaire défini dans le cadre du plan « Handiscol’ » par l’Education Nationale insiste

sur l’intégration individuelle des enfants et adolescents handicapés dans une classe ordinaire, soit

à temps plein ou à temps partiel. Cette intégration individuelle passe par une adaptation des

conditions d’accueil dans le cadre du projet individualisé, qui prendra en compte les besoins

éducatifs particuliers de chaque enfant handicapé.

En complément de la scolarité, l’intervention d’un SESSAD est souvent souhaitable.

Lorsque les exigences d’une telle intégration individuelle sont trop contraignantes pour l’enfant

ou quand l’établissement scolaire se trouve dans l’incapacité de mettre en place le projet

individuel, il peut être admis dans une CLIS 11 (Classe d’Intégration Scolaire) à l’école primaire,

ou dans une UPI12 (Unité Pédagogique d’Intégration) qui accueille en collège de petits groupes

d’adolescents handicapés mentaux13.

9 Les CMPP ont été institués par le décret n°63.146 du 18 février 1963 qui constitue l’annexe XXXII10 « toute personne a droit à l’éducation (…) » article 26 de la déclaration universelle des droits de l’homme adoptéeet proclamée par l’assemblée générale des Nations Unies le 10 décembre 1948. « les enfants et adolescents handicapés sont soumis à l’obligation éducative » article 4 de la loi n°75.534 du 30 juin1975 d’orientation en faveur des personnes handicapées.

11 L’orientation en CLIS est fixée par la CCPE ou la CDES avec un projet d’intégration et une conventiond’intégration, les bénéficiaires sont les enfants et adolescents âgés de 6 à 12 ans reconnus handicapés par la CDES oula CCPE, les objectifs de la prise en charge sont de favoriser l’insertion sociale et scolaire des enfants en intégrationcollective.12 L’orientation en UPI est fixée par le CCSD ou la CDES avec un projet individuel d’intégration élaboréconjointement par le collège et l’équipe de soins ou médico-sociale, les bénéficiaires sont des préadolescents etadolescents âgés de 11 à 16 ans présentant différentes formes de handicap mental reconnu par la CDES ou la CCSD,


Le plan « Handiscol’ » a été mis en place conjointement par Ségolène Royal, Ministre Déléguée

chargée de l’enseignement scolaire et Bernard Kouchner, secrétaire de l’Etat à la santé et à

l’action sociale. Il comprend 20 mesures destinées à améliorer la scolarisation des enfants et

adolescents handicapés14.

Elles s’articulent autour de 5 axes :

- Réaffirmer le droit et favoriser son exercice

- Constituer des outils d’observation

- Améliorer l’orientation et renforcer le pilotage

- Développer les dispositifs et les outils d’intégration

- Améliorer la formation des personnels de l’Education Nationale.

La loi n°75-534 du 30 juin 1975 d’orientation en faveur des personnes handicapées donne

également un véritable statut aux personnes handicapées. Sans donner de définition du handicap,

ce texte important institue dans chaque département une commission de l’éducation spéciale15.

La Commission Départementale de l’Education Spéciale a pour mission l’examen de la

situation et l’orientation des enfants déficients intellectuels.

Le principe de base de la CDES est de laisser le jeune handicapé se développer autant que

possible dans son milieu de vie habituel et de préserver la continuité des soins. Si l’enfant vit en

milieu familial, il suivra les cours dans un établissement scolaire normal. En cas de nécessité, ou

de gravité particulière et pour protéger l’enfant et sa famille, l’orientation pourra se faire vers un

enseignement spécialisé, sachant cependant que la révision périodique des situations permettra

pour certains jeunes une réintégration en milieu normal.

les objectifs de prise en charge sont de favoriser l’insertion sociale et scolaire des adolescents en intégrationcollective dans un collège.13 Référence du guide « Handiscol’ » pour la scolarisation des enfants et adolescents handicapés, page 7, septembre199914 Référence du guide « Handiscol’ » pour la scolarisation des enfants et adolescents handicapés, page 38, septembre199915 Le rôle des CDES est défini dans l’article 6 de la loi n°75.534 du 30 juin 1975


Le rôle de la CDES est primordial, elle est chargée de l’orientation des enfants et adolescents

handicapés et transmet des notifications aux établissements susceptibles de les accueillir.

L’IMED d’Avignon a un rôle primordial à jouer dans le cadre de son environnement

géographique, économique, et surtout dans la politique médico-sociale.

Il a un rôle « médico-social » car il assure des soins et une éducation spéciale aux enfants et

adolescents atteints de déficiences intellectuelles. Parmi les neuf IME du département, il existe

deux IME publics, l’IMED d’Avignon fait partie des établissements pilotes par la qualité du

travail effectué dans ses services.

Il a un rôle « social », « d’autonomisation » et « d’intégration » des enfants et adolescents

déficients intellectuels dans le milieu scolaire normal ainsi que professionnel.

Cet établissement joue un rôle économique, car il emploie 50 agents avec des qualifications

importantes et variées (éducateurs spécialisés, aides médico-psychologiques, agents

administratifs, ouvriers professionnels) et fait travailler de multiples entreprises qui participent au

bon fonctionnement de l’établissement dans le cadre de ses missions de service public.

L’IMED joue un rôle de perfectionnement car il permet également aux personnels de se qualifier

et de progresser dans le cadre de la formation continue.

2) Les orientations du 2eschéma départemental du Vaucluse en faveur de l’enfance

inadaptée 16

La zone d’attraction de l’IMED d’Avignon se situe au niveau du secteur géographique d’Avignon

et des environs proches, conformément aux incitations du 1er schéma départemental du Vaucluse

(1991).

16 Annexe 2 : extrait du 2e schéma départemental du Vaucluse pour la prise en charge des enfants etadolescents handicapés et inadaptés, document final, mars 2000, pages 14 à 19


L’origine de la demande émane de la CDES qui oriente les enfants après dépistages. La majorité

des enfants admis à l’IMED sont issus du circuit scolaire, des services et consultations

hospitaliers (Hôpital de jour du CHS) de plus en plus, des CAMPS, et des CMPP.

Le 2e schéma départemental du Vaucluse, en faveur de l’enfance inadaptée, daté de mars 2000,

prend en compte les besoins d’accueil à la fois quantitatifs et qualitatifs pour les enfants et

adolescents déficients intellectuels, polyhandicapés.

La Commission Départementale d’Education Spéciale est placée dans le 2e schéma

départemental du pilotage de la politique d’intégration scolaire et du dispositif de prise en charge

des enfants et adolescents inadaptés ; elle oriente les jeunes par notification.

L’élaboration d’une « Charte Qualité » des établissements dont les objectifs recherchés dans le

cadre de la politique départementale sont les suivants :

-Etablir un langage commun sur les conditions de prise en charge conformément aux Annexes

XXIV,

-Le positionnement des établissements dans le dispositif de prise en charge,

-Répondre à la politique départementale dont la finalité est de faire en sorte que chaque

famille puisse trouver une solution à la prise en charge de son enfant en terme de proximité et

de qualité,

-Permettre le développement d’une information généraliste (grand public) ou plus ciblée

(familles, écoles)

-Favoriser les contacts et l’accompagnement des familles

-Une réflexion sur les conditions et procédures d’admission.

Section 2 : La connaissance des faits internes

1) Le diagnostic d’activité :


Pour bien comprendre la situation d’un établissement, l’étude de son activité est un bon moyen

d’analyse.

Pour l’exercice 1999, l’activité réalisée inscrite au compte administratif nous permet de fournir

les chiffres suivants :

Journées de fonctionnement : 208 j d’ouverture pour les DI internes et externes

125 j d’ouverture pour le SESSAD

208 j d’ouverture pour les PH internes et externes

Tableau n°1 sur les taux d’occupation par rapport aux journées admises au budget 1999 :

Sections Journées

prévisionnelles

Journées réalisées Ecart Taux d’occupation

DI internes 1 770 1 669 -101 94,29%

DI externes 7 072 7 527 455 106,43%

PH internes 884 895 11 101,24%

PH externes 1 768 1 925 157 108,88%

SESSAD 1 125 13 68 243 121,60%

TOTAL 12 619 13 384 765 106,06%

Les services de l’internat et de l’externat des enfants et adolescents polyhandicapés des

« Micocouliers » n’entraînent pas de constatation particulière, et les taux d’occupation de

101,24% pour l’internat, de 108,88% pour l’externat montrent que ces deux sections fonctionnent

bien.

Le SESSAD avec un taux d’occupation de 121,60% nous permet d’envisager de manière sereine

une éventuelle extension de ce service (cf. 2e partie du mémoire, page 73).

Le tableau ci-dessus avec le taux d’occupation par service nécessite une analyse plus approfondie

des services internats et externats pour les enfants et adolescents déficients intellectuels.


Un travail statistique a permis de réaliser une étude sur l’attractivité, la répartition géographique

pour l’internat17 et l’externat18, la moyenne d’âge, et de faire l’analyse du diagnostic clinique, de

l’environnement social et familial et l’origine sociale des enfants et adolescents admis à l’IMED

d’Avignon.

L’étude de l’attractivité, l’analyse de la moyenne d’âge, des catégories de diagnostic, de l’IMED,

pour le service d’externat des enfants et adolescents m’ont amené à faire quelques commentaires.

Au niveau de la provenance géographique, les enfants et adolescents admis à l’externat

proviennent pour 96% du Vaucluse, 85 % viennent du secteur géographique d’Avignon.

L’établissement répond aux objectifs qui avaient été définis lors du 1er schéma départemental en

faveur de l’enfance inadaptée du Vaucluse.

Le nombre des enfants et adolescents pris en charge dans l’établissement était de 30 en 1998,

40 en fin d’année 1999. Ce phénomène s’explique par la chute des effectifs en internat qui est

compensée par l’admission d’un nombre plus important d’enfants en externat, l’absence d’un

interne est remplacée par l’admission de deux enfants en externat.

Un des premiers objectifs des statistiques est de donner des éléments utiles à la mesure et à

l’anticipation des évolutions démographiques et ces indicateurs sont déterminants dans le cadre

d’une réponse adaptée aux besoins et d’aménager l’offre d’équipement et de services19.

L’information statistique s’attache aussi à décrire les caractéristiques spécifiques de chaque type

de handicap, afin de les connaître et de mesurer leurs poids respectifs au sein de la structure.

L’établissement accueille des enfants et adolescents de plus en plus déficients, avec des troubles

cliniques plus lourds. Les enfants admis après orientation de la CDES, ont suivi pour certains une

17 Annexe 4 : le fonctionnement de l’internat, rapport effectué pendant mon stage à l’IMED et transmis à la DDASSde Vaucluse, à sa demande, en octobre 199918 Annexe 3 : extrait du rapport effectué durant mon stage à l’IMED d’Avignon sur l’évolution des effectifs du serviceexternat des enfants et adolescents déficients intellectuels pour la période de 1997 à 199919 Barreyre Jean-Yves et Marty Jean-Philippe (ANCREAI) : « l’observation dans le secteur médico-social, enjeux etméthodes », édition ENSP – 1999 (chapitre 1, objectifs et enjeux de la démarche d’observation, page 29)


prise en charge en hôpital de jour, il est souvent nécessaire de la poursuivre en même temps que

l’externat à l’IMED.

L’environnement socio-économique des enfants et adolescents déficients intellectuels de

l’internat et de l’externat a également été appréhendé au travers d’une étude statistique pour

mieux connaître l’entourage social et familial, de repérer l’isolement éventuel de certains enfants

et les conditions d’hébergement appréciées par l’assistante sociale de l’établissement, afin

d’adapter l’institution avec l’accueil personnalisé approprié.

La nature et l’importance des handicaps ont été étudiées à partir d’une évaluation clinique20, cette

analyse a permis de constater que l’établissement accueille des enfants et adolescents ne

présentant pas des déficiences intellectuelles avec des pathologies simples, mais bien des

déficiences mentales avec un retard scolaire sévère et des troubles associés qui obligent à se

médicaliser de plus en plus. Ce n’est pas sans poser des problèmes, d’encadrement, et de

couverture médicale.

Dans la deuxième partie du mémoire, il sera analysé les actions et projets nécessaires pour

permettre une meilleure autonomie, socialisation pour des enfants et adolescents ayant des

déficiences et troubles plus importants.

Il faut rappeler que les progrès apportés par l’Education Nationale, dans le cadre de l’intégration

scolaire et l’éducation spécialisée avec la mise en place des CLIS et des UPI, obligent la CDES à

recourir à un placement en IME lorsque la situation d’un enfant ou d’un adolescent exige des

soins importants. C’est l’orientation vers un établissement de type IME qui permet d’offrir une

prise en charge scolaire, éducative, et thérapeutique adaptée.

Cette remarque est confirmée par les professionnels de l’IMED d’Avignon qui témoignent de

leurs difficultés rencontrées dans les apprentissages, les soins de plus en plus lourds, la baisse du

niveau intellectuel, et qui rend d’autant plus complexe l’autonomisation des enfants et leur

insertion dans le milieu ordinaire.

20 Annexes 3 et 4 : analyse des catégories de diagnostic, et par diagnostic clinique pour les services d’internat etd’externat pour les enfants et adolescents déficients intellectuels de l’IMED d’Avignon


2) Le diagnostic des ressources humaines

Le diagnostic au niveau des ressources humaines a été possible à partir de la réalisation du « Bilan

Social 1999 ». Ce document n’est pas obligatoire pour les établissements de moins de 300

agents21. Le bilan social répond à trois objectifs, un objectif de connaissance, de dialogue social,

d’aide à la décision. Il comporte principalement des informations sur l’emploi, les rémunérations,

les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité.

a) Analyse des effectifs de l’IMED :

L’étude du bilan social 199922 nous permet de tirer quelques enseignements essentiels dont les

principaux sont :

-Les effectifs autorisés (47,35 ETP, Equivalent Temps Plein) et réels (45,65 ETP) n’évoluent

pas en 1999,

-La répartition des effectifs par catégorie statutaire permet de constater que les titulaires et

stagiaires forment 82,35% de l’effectif rémunéré en décembre 1999,

-La répartition par sexe montre que le personnel féminin représente 67% des effectifs,

-La répartition par tranche d’âge montre que deux tranches sont prédominantes, celles de 46-

50 ans et 51-55 ans, qui représentent 62,50% des effectifs, enfin 41,66% soit 20 agents qui

ont plus de 50 ans. Ces derniers sont susceptibles de faire valoir leur droit à la retraite dans un

délai de 5 à 10 ans.

Les données chiffrées du bilan social traduisent la situation de l’établissement, ici c’est le

vieillissement des effectifs qui est constaté.

En terme de coût, les personnels ont des rémunérations plutôt élevées. Le coût moyen annuel par

agent est de 240 000 francs, la rémunération élevée provient de l’ancienneté acquise dans la

carrière, et de la qualification de la plupart des agents en catégorie B.

21 Article 1 du décret n°88.951 du 7 octobre 1998 relatif au bilan social dans les établissements publics énumérés àl’article 2 de la loi n°86.33 du 9 janvier 198622 Annexe 6 : extrait du bilan social de l’IMED d’Avignon pour l’année 1999, pages 3 à 11


Le personnel d’encadrement représente 66,67% de l’effectif total de l’établissement.

Un atout pour l’établissement, l’expérience des personnels qui bénéficient d’un savoir-faire

auprès des enfants et adolescents.

-La répartition des effectifs par ancienneté dans l’établissement permet de constater que

70,83% des effectifs ont une ancienneté supérieure à 10 ans dans l’IMED, et 41,67% des

personnels ont plus de 20 ans de présence. Ces constatations montrent que les mouvements

des personnels sont faibles.

b) La politique de gestion des ressources humaines :

La gestion des « ressources humaines », appellation qui à mes yeux fait plus référence à la valeur

économique des professionnels et pas à la valeur réelle des personnels qui travaillent dans un

établissement médico-social avec leur diversité, leur sensibilité, leur intelligence. Nous

aborderons plus la politique de gestion des personnels qui repose essentiellement sur la

formation, la politique d’amélioration des conditions de travail, avec comme objectif la qualité de

la prise en charge des enfants et adolescents admis dans l’IMED.

Les actions de formation professionnelle inscrites dans le plan de formation continue23 de

l’établissement a permis à 9 agents de bénéficier de formations individuelles pour maintenir ou

parfaire la qualification professionnelle.

Il y a eu 4 formations « intra » pour les services avec comme thèmes principaux :

1) la supervision pour le SESSAD,

2) la violence en situation professionnelle pour l’ensemble des services,

3) le soutien à la pratique professionnelle dans le service des enfants polyhandicapés,

4) une formation sur les gestes de premiers secours pour l’ensemble des services,

La finalité de la formation professionnelle est ici d’assurer l’adaptation de l’établissement aux

évolutions des techniques et l’amélioration des conditions de travail.

23 Le décret n°90.319 du 5 avril 1990 relatif à la formation professionnelle continue des agents de la

fonction publique hospitalière


Les actions de formation visant à l’acquisition de connaissances, d’aptitudes ou de compétences,

doivent comporter également des objectifs, des moyens pédagogiques et un dispositif

d’évaluation. La formation en interne à l’IMED d’Avignon sur le thème de « la violence en

situation professionnelle » réalisée pour tous les services a permis, de donner la parole aux

professionnels, d’être à l’écoute des difficultés rencontrées par chacun dans le travail de terrain, le

climat social souvent tendu entre les équipes s’en est trouvé changé, améliorant de fait l’ambiance

au travail.

La connaissance des conditions de travail passe par l’étude de quelques variables comme

l’absentéisme et le nombre de temps partiel, elle constitue une des voies utilisées pour mettre en

place une politique d’aménagement et d’amélioration au travail.

Le nombre de journée d’absence24 au travail, pour l’année 1999 à l’IMED, représente au total

865 journées, les journées de maladie ordinaire ont diminué de 30% entre 1998 et 1999, mais

deux accidents ont entraîné 155 journées d’absence pour 1999.

Au niveau de l’ergonomie, dans le service des enfants polyhandicapés, les charges de

manutention sont importantes. Le personnel a été formé à ces contraintes et les matériels adaptés

de type « lève-malades » sont utilisés.

Le personnel vieillissant est plus susceptible d’être concerné par la pénibilité du travail de

manutention, il est donc important de mener une réflexion sur les possibilités d’affectation du

personnel plus fragile, dans la mesure du possible, vers des postes de travail nécessitant moins de

manutention.

Sur l’ensemble de l’établissement, le faible taux d’absentéisme qui est de 5%25, doit pourtant être

analysé au nombre de jour d’ouverture de l’IMED, cela relativise l’intérêt que nous pouvons

donner aux chiffres.

24 Annexe 6 : extrait du bilan social de l’IMED d’Avignon pour l’année 1999, pages 9 à 10

25 Chiffres communiqués lors du comité technique paritaire (CTP) de l’IMED du 30 mars 2000


Le nombre des agents occupant un « temps partiel » accordé par le directeur est de 6 agents, soit

12,5% des effectifs de l’IMED confirme le souci d’améliorer les conditions de travail.

Le rapport 1999 du médecin du travail réalisé après une année d’activité, et une visite des locaux

est très satisfaisant au niveau de l’hygiène, de la sécurité et des conditions de travail.

Le diagnostic basé sur l’état des lieux de l’IMED d’Avignon ne serait pas complet si l’analyse

n’intégrait pas l’étude de la situation financière.

3) le diagnostic financier :

Pour réaliser ce travail, il est nécessaire d’aborder la situation budgétaire et financière de

l’établissement au niveau de l’étude du bilan, de la section d’investissement et de la section

d’exploitation à partir des chiffres du compte administratif 1999. En effet, il est primordial pour

un directeur de maîtriser parfaitement les données essentielles de la comptabilité hospitalière,

reprises dans l’instruction M21, pour comprendre et analyser les conséquences des décisions.

a) La section d’investissement :

La SI (section d’investissement) regroupe les opérations qui modifient le patrimoine de

l’établissement au cours d’un exercice, elle enregistre les mouvements de capitaux (acquisitions,

remboursements) en classe 1, les achats de terrains, d’immeubles, d’équipements de matériels, de

mobiliers en classe 2.

Pour l’IMED, les recettes de la SI proviennent des amortissements du matériel essentiellement,

d’un emprunt réalisé en 1996 auprès du Crédit Foncier de France de 2 560 000 francs pour la

construction du service « les Micocouliers » qui accueille dans la journée 10 enfants

polyhandicapés externes et 5 internes, et des affectations d’excédents de la section d’exploitation.


La section d’investissement pratiquement inexistante en 1994, a connu une nette progression à

partir de 1995, du fait d’une politique volontariste d’investissement du directeur récemment en

poste dans l’établissement.

Tableau n°2 sur le montant des amortissements (compte 28 de la SI = compte 68 de la section

d’exploitation) : (chiffres tirés des comptes administratifs, recettes SI)

Années

Chiffres

1994 1995 1996 1997 1998 1999

Montant 49 800 112 824 184 275 284 409 284 798 298 570

Augmentation

en %

126,55% 63,33% 54,34% 0,13% 4,83%

Le montant des amortissements devrait s’élever à 325 700 francs pour l’année 2000, soit une

progression de 9,09% entre 1999 et 2000.

Cette politique d’augmentation de la SI a été possible grâce à l’accord de la DDASS qui autorise

l’affectation des excédents de la section d’exploitation (SE) à l’investissement.

Pour l’exercice 1996, 700 000 francs d’excédents ont été repris pour l’aménagement de l’internat

des enfants polyhandicapés.

En 1997, 300 000 francs d’excédents ont permis en partie le remplacement de la chaufferie.

En 1999, 366 381 francs d’excédents ont été affectés pour l’achat d’un mini-bus et d’autres

équipements.

Au niveau des dépenses de la SI, elles sont consacrées aux remboursements des emprunts et des

dépenses d’équipements.

L’étude de l’état de vétusté du patrimoine a permis de constater que le bâtiment principal

accueillant le service d’internat et d’externat pour les enfants et adolescents déficients

intellectuels, ainsi que l’école annexée ont besoin de travaux, et de réaménagements.


b) La section d’exploitation :

La SE (section d’exploitation) regroupe les opérations liées à l’activité de l’établissement, elle

enregistre l’ensemble des dépenses et des recettes destinées au fonctionnement de l’IMED. Au

niveau comptable, elle comprend des dépenses en classe 6, des recettes en classe 7, les résultats

sont affectés selon les textes en vigueur (instruction comptable M21), avec l’accord de la

DDASS.

Tableau n°3 sur la Section d’Exploitation, compte administratif 1999 :

Recettes

Recettes Net constaté au compte

administratif 1999

Comparaison en % par rapport

au total de la classe 7

70615 Prix de journée 15 849 527,09 97,16%

708 Produits des activités

annexes, 75 recettes diverses, 77

462 682,82 2,84%

Total 16 312 209,91 100%

L’étude des recettes n’entraîne qu’un bref commentaire de ma part, au niveau des produits des

activités annexes (compte 708) qui correspondent à l’encaissement de recettes provenant de

l’activité de locations des locaux de l’IMED, pendant la fermeture de l’établissement.


Tableau n°4 sur la Section d’Exploitation, compte administratif 1999 :

Dépenses

Dépenses Net constaté au compte

administratif 1999

Comparaison en % par rapport

au total de la classe 6

60 Achats 571 941,14 3,84%

61 Services extérieurs 584 299,64 3,92%

62 Autres services extérieurs 1 608 801,41 10,80%

63 Impôt, taxes et versements... 977 348,95 6,56%

64 Charges de Personnel 10 611 636,36 71,23%

65 Autres charges de gestion 5 000,00 0,03%

66 Charges financières 201 135,88 1,35%

67 Charges exceptionnelles 38 178,11 0,26%

68 Dotation aux amort., prov. 298 570,88 2,01%

Total 14 896 912,37 100%

L’analyse de la situation par poste comptable permet de constater que les dépenses relatives aux

charges de personnel représentent plus de 2/3 du budget de fonctionnement de l’IMED, soit

77,79% des charges totales de la classe 6 de la SE.

Dépenses (classe 6) 14 896 912,37

Recettes (classe 7) 16 312 209,91

Excédent comptable 1 415 297,54

L’exercice 1999 s’est soldé par un excédent comptable de 1 415 297,54 francs. C’est la marque

d’une bonne activité des services (recettes supplémentaires), et des économies réalisées dans la

gestion annuelle, et au niveau du personnel du détachement d’un cadre socio-éducatif au CHS de

Montfavet.

Une remarque est à faire sur l’importance du montant des dépenses enregistrées sur le compte 624

« transport des usagers » qui est de 572 299,86 pour l’exercice 1999. En effet, les enfants et


adolescents admis dans un établissement médico-social bénéficient de la gratuité des transports

du domicile à l’IMED, cette charge incombe à l’établissement.

c) Analyse financière de l’IMED à partir du bilan 1999 :

Le bilan, photographie comptable de la structure, de la valeur de son patrimoine existant, est

nécessaire au directeur pour connaître la situation financière et orienter ses priorités engageant

l’établissement.

La signification financière du bilan et sa décomposition sont réalisées à partir de l’analyse en trois

groupes d’éléments :

- FDR, Fonds De Roulement

- BFR, Besoins en Fonds de Roulement

- Trésorerie

La trésorerie est le résultat d’une différence entre les biens à l’actif et les financements au passif.

FDR – BFR = Trésorerie

Pour l’IMED d’Avignon, le bilan financier de 1999 permet de fournir les chiffres suivants :

FDR net positif 3 576 608,93

-

BFR 1 447 217,38

=

Trésorerie 2 129 391,55

L’établissement a une trésorerie positive, car le fonds de roulement est suffisant pour couvrir les

besoins engendrés par l’exploitation. L’existence d’un fonds de roulement est une donnée

favorable, l’IMED connaît une bonne situation financière.

4) Analyse critique des réunions institutionnelles de l’établissement26 :

26 Annexe 1 : organigramme du personnel de l’IMED d’Avignon


L’observation du fonctionnement et du mode de management de l’établissement, m’a permis de

constater la mise en place de réunions hebdomadaires du lundi matin, de 9h30 à 10h30, la réunion

de coordination, et de 10h30 à 11h30, la réunion de maîtrise.

La réunion de coordination est composée du directeur, du directeur de l’école annexée, du cadre

socio-éducatif, de la psychologue, de l’infirmière responsable du service des enfants

polyhandicapés « les Micocouliers », des coordinateurs27des services, de l’assistante sociale, et

d’autres professionnels selon l’ordre du jour. Cette réunion a pour objet d’évoquer le

fonctionnement des services, les divers dysfonctionnements, le travail réalisé auprès des enfants,

les projets futurs. Bien que la réunion de coordination permette d’aborder de manière concrète

l’ensemble des problèmes rencontrés dans le fonctionnement quotidien des services, elle dépasse

souvent le temps prévu, elle est un lieu de revendications et de positionnement de pouvoir de

certains membres de l’encadrement de l’établissement au détriment de l’expression d’autres

agents. De plus, le temps consacré pour parler des enfants est souvent insuffisant.

La réunion de maîtrise, composée du directeur, du directeur de l’école annexée, du cadre socio-

éducatif, de la psychologue, de l’infirmière responsable du service des enfants polyhandicapés

« les Micocouliers » aborde le fonctionnement et les orientations de l’établissement. Cette

réunion fonctionne efficacement du fait du nombre restreint des participants.

Un compte-rendu est élaboré après chacune des réunions de coordination, et de maîtrise, il est

transmis systématiquement dans chaque service.

La procédure d’accueil et le fonctionnement des réunions de synthèses feront l’objet d’une

analyse dans la deuxième partie du mémoire.

Après avoir rappelé les missions de l’établissement et réalisé un état des lieux le plus sincère et

exhaustif possible , il est important d’aborder maintenant la méthode mise en œuvre pour réussir la

démarche d’élaboration du projet d’établissement.

27 Coordinateurs : éducateurs spécialisés qui sont chargés de transmettre dans leur service les décisions et orientationsprises dans le cadre du fonctionnement de l’établissement, et au niveau de la prise en charge des enfants.


DEUXIEME PARTIE (II)

De la méthode employée pour mobiliser et garantir le succès dans la démarche

d’élaboration du projet d’établissement, aux perspectives pour l’IMED.

La méthode utilisée doit être adaptée à la taille de l’établissement et tenir compte de la diversité

des métiers pratiqués.

La mise en place du projet d’établissement repose sur :

-une démarche participative de l’ensemble du personnel ;

-une démarche « qualité » fondée sur la culture d’établissement, orientée vers la prise en charge

des enfants, la gestion du personnel et l’adhésion des familles au projet individuel proposé pour

leurs enfants.

La méthodologie de la démarche est centrée sur les enjeux de la réussite du projet

d’établissement, les missions de l’établissement, la place de l’enfant au cœur d’un dispositif où il

évolue, dont la souplesse des modes de prise en charge a été recherchée.

Chapitre I Comment bâtir un projet d’établissement :

C’est d’abord, une dynamique basée sur une méthode.

Véritable moteur et moyen de cohésion des personnels, le projet d’établissement doit être élaboré

dans un souci constant de reconnaissance du savoir-faire, de concertation, de participation. Il doit

déboucher sur un travail collectif, et reposer sur une vision prospective prenant en compte les

besoins à satisfaire pour des enfants et adolescents handicapés et inadaptés, tout en intégrant les

principes du schéma départemental.

Les différentes étapes du projet font l’objet d’une réflexion où l’avis de chacun a été recherché

pour faciliter l’appropriation du projet par le personnel.


Section 1 : Les différentes étapes qui font l’objet d’une réflexion pour

l’élaboration du projet d’établissement :

La première phase est une phase d’élaboration qui permet de développer une réflexion sur les

pratiques et les ambitions de l’établissement.

Pour l’IMED, un comité de pilotage28 a été chargé de mener une réflexion sur des thèmes

prioritaires comme :

-Les missions de l’IMED d’Avignon, l’établissement et son adéquation par rapport aux textes

-Les effets de la restructuration réalisée de 1993 à 1998

-L’évolution des pratiques et des métiers

-La place de l’enfant dans l’institution, et des familles

-La place de l’établissement, son environnement

-Les partenaires.

La deuxième phase appelée phase de consultation a reposé sur une procédure participative du

personnel sous la forme de groupes de travail, composés à la fois de membres du comité de

pilotage et de professionnels de chaque service.

L’apport d’un consultant extérieur, a permis une implication plus neutre, un regard extérieur, et

ainsi de mieux canaliser et cerner les forces et ressources de l’établissement. La présence d’un

auditeur externe présente l’indéniable avantage de ne pas être impliqué dans la vie de la structure

et permet à chacun une libre expression qui favorise l’élaboration du projet d’établissement. Le

diagnostic réalisé devient le plus vrai possible pour permettre une conception efficace du projet

d’établissement.

Le choix porté sur le CREAI de PACA, Centre Régional pour l’Enfance et l’Adolescence

Inadaptées de Provence Alpes Côte d’Azur, s’est fait par rapport à la qualité de la démarche

proposée par un de ses conseillers techniques, le CREAI de PACA a de plus démontré son savoir-

faire en matière d’observation et de conseil de l’enfance inadaptée.

28 Annexe 7 : Composition du comité de pilotage et calendrier des interventions du CREAI


Cet organisme a été amené à participer à la préparation du schéma départemental de Vaucluse, et

un conseiller technique du CREAI a proposé 14 interventions d’une demi-journée pour mener à

bien l’objectif que l’IMED d’Avignon s’est fixé pour l’année 2000 : l’élaboration du projet

d’établissement.

Le comité de pilotage est chargé de valider les travaux des groupes de travail portant sur le projet

pédagogique, éducatif, et thérapeutique, colonne vertébrale du projet d’établissement, sachant

que des projets de services existent déjà, mais n’ont pas toujours été finalisés par écrit.

La troisième phase nommée phase de réalisation est consacrée à l’écriture des orientations

préconisées, répondant aux besoins des enfants et adolescents accueillis, en adéquation avec le

schéma départemental. Les moyens nécessaires à la mise en œuvre seront également évoqués.

Cette phase est la plus délicate, car elle engage l’avenir de l’établissement. La position d’attente

d’une réponse de la DDASS concernant la pérennisation du service d’internat pour les enfants et

adolescents déficients intellectuels, ne doit pas entraîner l’arrêt d’autres propositions de prise en

charge et de perspectives d’évolution de l’établissement, notamment au niveau du SESSAD, la

proposition de création d’une section pour la prise en charge d’enfants autistes, et l’accueil

d’enfants atteints de handicaps multiples, ainsi que des enfants handicapés moteurs.

La quatrième phase fondamentale du projet d’établissement sera la phase d’évaluation. Elle doit

être réalisée pendant l’élaboration du projet d’établissement dans le cadre de bilans

intermédiaires, pour permettre des ajustements en raison de l’évolution de l’environnement

externe comme la présentation du nouveau schéma départemental, arrêté en mars 2000 en

Vaucluse et la diffusion du rapport d’information29 déposé par la Commission des Affaires

Culturelles, Familiales et Sociales, présenté par Monsieur le député Pascal TERRASSE sur la

réforme de la loi n°75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions et médico-sociales.

29 Bloch-Lainé Jean-Michel : intervention sur « la réforme de la loi sociale » le 31 mai 2000, à Aix-en-provence, dansle cadre le l’assemblée générale de l’URIOPSS, l’Union Régionale Interfédérale des Organismes Privés Sanitaires etSociaux PACA Corse


Section 2 : La dimension spécifique de la prise en charge des enfants dans un IME

La place de l’enfant dans un IME et les actions sur la déficience sont essentielles.

Pour bien comprendre les besoins des enfants et adolescents inadaptés, il est nécessaire de partir

du développement individuel de chaque enfant et de son évolution passée. L’ensemble du travail

des professionnels permet d’élaborer un projet adapté pour chaque enfant à partir de la

connaissance des possibilités sensorielles, motrices, et des moyens d’acquisitions, avec

l’implication recherchée des familles.

Il faut pour cela agir sur la valorisation du rôle des éducateurs dont la mission est d’accueillir les

enfants, pour que l’intégration à l’institution se fasse sans rajouter au trouble existant.

La prise en charge doit permettre aux enfants d’acquérir une autonomie, d’être reconnus, chaque

enfant acceptant sa prise en charge en respectant l’environnement et la différence des autres.

L’établissement devient un milieu protecteur pour l’enfant où il s’épanouit.

L’avenir pour chaque enfant déficient intellectuel, ou polyhandicapé admis à l’IMED d’Avignon,

doit lui permettre d’apprendre à vivre en essayant d’accepter sa différence et d’accepter celle des

autres. La durée moyenne du séjour à l’IMED étant de deux à cinq ans et quelquefois plus, elle

permet de prendre le temps pour évaluer les besoins des enfants inadaptés, connaître et

accompagner les familles, et de proposer un projet individuel pour chaque enfant, et de faire au

moins deux bilans-projets par an.

Il est nécessaire d’accompagner chaque enfant pour permettre d’agir sur les troubles, développer

les potentialités dans le but de rendre chacun plus autonome. Il est important de mettre l’accent

sur les capacités et de proposer une prise en charge spécifique pour travailler sur les manques.


Section 3 : L’intérêt, les caractéristiques de l’établissement et la conduite du

processus d’élaboration du projet d’établissement :

Le processus d’élaboration d’un projet de ce type conduit l’établissement à se fixer des objectifs

précis et à optimiser les moyens humains, financiers, logistiques, nécessaires à leur réalisation,

pour mieux accomplir sa mission de base, qui est, comme tous les établissements publics

exerçant des missions de service public, d’assurer une qualité optimale des prestations à

l’ensemble des enfants et des adolescents inadaptés.

La réalisation du projet d’établissement sera d’autant plus facilitée s’il est en conformité avec les

orientations retenues par la tutelle.

De toute façon, la position d’attente des orientations futures données par l’Etat n’est pas

suffisante pour construire efficacement l’avenir d’une institution.

Le bilan des principales forces et faiblesses de l’établissement est souhaitable avant d’envisager

des nouvelles orientations pour l’avenir.

La connaissance du schéma départemental est indispensable pour permettre de comprendre et

d’anticiper les évolutions.

3-1) Etude des caractéristiques de l’établissement :

Il est nécessaire de faire ressortir quelques points clés pour concevoir l’avenir d’un établissement.

Les caractéristiques à analyser sont les suivantes :

-Les missions de l’établissement,

-Les capacités d’accueil et activité,

-Les perspectives d’évolution ,

-L’organisation et le fonctionnement des services,

-L’environnement interne et externe,


-Les effectifs et les qualifications du personnel,

-L’analyse du budget de fonctionnement (section d’exploitation),

-L’analyse de la section d’investissement,

-Commentaires sincères sur les forces et faiblesses de l’établissement.

3-2) La participation du personnel dans la conception du projet

d’établissement :

Il est préférable de réaliser un audit interne qui doit permettre d’apprécier à la fois le degré de

connaissance du personnel et des ressources disponibles de l’établissement, mais aussi de la

qualité de circulation de l’information (affichage, réunions de coordination des services et de

direction…).

L’audit externe peut consister à l’envoi et l’exploitation d’un questionnaire visant à mieux

connaître les attentes du personnel, et leurs appréciations sur la qualité des prestations dispensées

et la politique d’orientation des enfants.

Ce concept d’audit permet le recentrage de l’établissement sur certaines activités où les besoins se

font sentir, même si une augmentation de capacité doit être envisagée. L’audit permet également

une remise à plat de l’organisation du travail pour réaliser une prise en charge optimum pour

chaque enfant.

3-3) La portée du projet d’établissement :

La vocation du projet est de mener une réflexion à moyen terme sur le devenir de l’établissement.

L’économie de cette démarche ne saurait être faite, même si cette réflexion n’entraîne que des

évolutions modestes. Il est important de prévoir la réalisation de restructurations dans le temps.

Le projet doit être mis en œuvre dans un délai de cinq ans, et il doit contribuer à soutenir

l’engagement des personnels, c’est un facteur de cohésion.


La démarche de projet est un outil de gestion interne performant qui permet à la fois de

décloisonner l’établissement, et de développer le travail en commun sur la définition d’objectifs

et de moyens qui contribueront à fédérer les équipes et garantir les motivations futures.

L’organisation matérielle du PE, projet d’établissement, n’est pas toujours aisée : elle sous-entend

la mise en place de nombreuses sessions de travail, regroupant des professionnels qui ne sont pas

nécessairement formés ou motivés par ce type de démarche, l’ensemble du processus ne devant

pas porter obstacle à la continuité de la prise en charge.

Le projet doit également s’inscrire dans le cadre de la planification définie par le schéma

départemental, et doit s’attacher à définir des objectifs réalistes et réalisables par le biais, le plus

souvent de redéploiement de moyens en interne.

L’accent doit être porté sur des actions de recentrage de l’activité sur les besoins en faveur de

l’enfance et de l’adolescence inadaptées de la zone d’implantation de l’établissement.

3-4) L’approbation du projet d’établissement : la validation

L’intérêt de cette démarche d’écriture du projet doit reprendre les axes définis par la tutelle.

Elle permet d’établir le projet pédagogique, éducatif, et thérapeutique en conformité avec les

objectifs fixés au préalable.

Un projet prospectif repose à la fois sur la connaissance des carences des enfants et adolescents

inadaptés, de leurs besoins, mais également sur la politique sociale, le plan de formation, la

gestion et les systèmes d’information de l’établissement. Il permet de traduire les objectifs en

terme de moyens en équipement, en personnel, en organisation (cf. le chapitre 2 de la deuxième

partie du mémoire sur les perspectives).

La durée du projet doit être envisagée comme dans le secteur sanitaire, pour cinq ans, avec la

possibilité de le réviser.


Le PE doit être soumis à la discussion la plus large, pour lui permettre d’unifier la culture

d’établissement autour de tous les acteurs qui n’ont pas une vue d’ensemble du rôle de

l’établissement.

Il ne faut pas occulter le rôle primordial des familles, du conseil d’administration, ainsi que des

instances consultatives comme le CTP (Comité Technique Paritaire), le CE (Conseil

d’Etablissement), et mettre en avant la nécessité d’une collaboration avec la DDASS, la DRASS,

avec la CRAM, Caisse Régionale d’Assurance Maladie. Le développement des contrats

d’objectifs et de moyens encore méconnus dans le secteur médico-social pourrait être

envisageable, ainsi que les contrats de séjour, et les contrats tripartites (DDASS, familles,

établissement).

Le bilan interne et externe permet de dégager les forces et faiblesses de l’établissement, et de

fournir un diagnostic avec l’analyse de l’environnement. Ce diagnostic doit déboucher sur des

choix stratégiques d’activités à créer, à développer, voire à réduire ou abandonner, mais aussi une

stratégie d’ensemble, cohérente et réaliste.

La stratégie étant fixée, la réflexion doit s’opérer en terme d’organisation et de moyens.

Section 4 : La conduite du processus :

Le déroulement de cette démarche de projet d’établissement a été organisé, à l’IMED, sur

plusieurs périodes.

La première période a été une période d’analyse rétrospective, actuelle et prospective :

Phase d’élaboration et de consultation de novembre 1999 à avril 2000

Analyse de l’environnement externe, interne30

Elaboration d’un questionnaire professionnel et entretiens avec le personnel31

Synthèse et diagnostic stratégique

30 Annexe 4 : le fonctionnement de l’internat, rapport effectué pendant mon stage à l’IMED et transmis à la DDASSdu Vaucluse, à sa demande, en octobre 199931 Annexe 5 : questionnaire professionnel


La deuxième période est une formulation du projet :

Phase d’écriture d’avril à septembre 2000

Orientations

Elaboration du règlement de fonctionnement

Etude comparative des scénarios possibles

Arbitrage et choix d’un scénario préférentiel

Formulation des objectifs

Cette phase n’a pas produit les résultats escomptés. Le comité de pilotage s’est enfermé dans le

problème que provoquait le fonctionnement de l’internat des enfants déficients intellectuels, et la

difficulté rencontrée était surtout orientée autour du fonctionnement des services prenant en

charge les enfants et adolescents déficients intellectuels. Elle a même nécessité une séance de

travail supplémentaire pour amener un projet de ce service.

La troisième période est la mise en œuvre du projet d’établissement :

Phase de réalisation : Vote au CA, Conseil d’Administration, en octobre ou novembre 2000,

approbation par la DDASS, avis du CROSS (Comité Régional de l’Organisation Sanitaire et

Sociale) pour l’autorisation de création ou de redéploiement de places.

Préparation des plans d’actions

Objectifs spécifiques à mettre en œuvre

Modalités d’actions

Implication des acteurs

Moyens alloués

Délais de réalisation : cinq ans révisables

Il appartient au conseil d’administration de délibérer sur les objectifs majeurs du projet

d’établissement.

Son pouvoir délibératif l’autorise à discuter le projet proposé pour le valider eu égard à la qualité

du travail et du savoir-faire réalisés par les personnels.


A ce niveau, si le conseil d’administration ne s’implique pas suffisamment dans le projet

d’établissement, les administrateurs n’auront pas le sentiment d’appartenance, de s’identifier et

risquent de l’accepter formellement sans réellement y adhérer.

Le rôle du CA a, ici, toute sa valeur, surtout dans son influence à porter le projet d’établissement

devant les instances extérieures, comme la DDASS, le CROSS.

La DDASS dispose d’un délai de six mois pour approuver le PE. Le rôle de la tutelle s’attachera

plus sur l’opportunité des objectifs annoncés et des moyens pour les atteindre.

Dans ce cadre et suivant l’article L 714-11 du code de la santé publique, déjà développé dans le

secteur sanitaire, un établissement médico-social peut accompagner sa démarche de PE, par la

signature d’un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens qui porterait sur les transformations

que l’IME s’engage à opérer dans ses activités, son organisation, sa gestion et dans ses modes de

coopération.

La quatrième phase est l’évaluation :

Elle doit être permanente avec des contrôles, des ajustements, des régulations.

Des bilans sont réalisés, une actualisation des actions, une relance des objectifs.

L’élaboration du projet d’établissement a dès le départ un aspect fédérateur par la participation

des personnels aux phases de définition des objectifs et des choix organisationnels qui en

découlent.

Des améliorations même sensibles peuvent être apportées dans tous les domaines relatifs au

fonctionnement quotidien de l’établissement : les conditions de travail, la sécurité, la formation,

les services logistiques (la blanchisserie, la cuisine, les transports, le service technique), le

système d’information.

Le projet d’établissement doit être conforme aux orientations du schéma départemental et avoir

un avis favorable du CROSS, en respectant le caractère propre du fonctionnement de

l’établissement, ses projets, sa façon de travailler, son organisation comme de son esprit.


Chapitre II : Du fondement spécifique du projet d’établissement, les stratégies

associées et perspectives pour l’IMED d’Avignon.

L’approche développée dans cette deuxième partie du mémoire n’est pas le recueil de ce qui se

fait à l’IMED d’Avignon, mais représente une analyse, un engagement personnel, après un travail

de recherche et d’observation sur le terrain, des rencontres de professionnels qualifiés sur le

thème du projet d’établissement avec l’aide de l’IRTS de Marseille32. C’est aussi à partir de la

constitution et l’exploitation d’un questionnaire joint en annexe du mémoire, de visites dans

d’autres établissements, la plupart des IME publics et associatifs du secteur, un IR Institut de

Rééducation, que le traitement concret de la problématique développée dans le mémoire a été

possible.

Le parcours des enfants et adolescents constitue une dimension souvent indispensable pour

comprendre les situations observées et notamment les logiques d’orientation et de prise en charge

qu’elles entraînent. Il peut être ainsi utile de prendre en compte la trajectoire scolaire, la

trajectoire de santé, la trajectoire de prise en charge (établissement et/ou service médico-social

fréquentés)33, avant de mettre en place le projet individuel.

Section 1 : Le fondement spécifique du projet d’établissement dans un IME:

La démarche d’élaboration du projet d’établissement permet de recentrer l’action pédagogique,

éducative, thérapeutique autour du projet individuel des enfants et adolescents bénéficiaires d’une

prise en charge en IME.

32 Loubat Jean René : intervention à l’IRTS de Marseille sur « élaborer le projet d’établissement social et médico-social », le 4 janvier 200033 Barreyre jean-yves et Marty Jean-Philippe (ANCREAI) : « l’observation dans le secteur médico-social, enjeux etméthodes », édition ENSP – 1999 (chapitre 1, objectifs et enjeux de la démarche d’observation, page 30)


1) Le projet individuel :

L’établissement, qui a pour objectif de mettre en place le projet individuel pour chaque enfant, se

place dans une logique de prestation de service. Il doit pour cela y avoir dans le cadre de l’accueil,

un entretien d’élaboration du projet personnalisé avec l’enfant et sa famille.

Les professionnels construisent le projet individuel, en collaboration avec les familles. Les

personnels spécialisés sont chargés d’aider les familles à évaluer la situation et à définir la

problématique, les besoins, le meilleur suivi pour leur enfant. Un professionnel peut être

responsable de la conduite du projet personnalisé, il devient l’interlocuteur privilégié, référent

auprès de la famille et des autres acteurs.

Le projet individuel est construit également en fonction des moyens de l’établissement, les

partenariats extérieurs doivent être mobilisés. Il doit inclure les trois dimensions « pédagogique,

éducative, thérapeutique » et prendre en compte la santé physique et psychique de l’enfant. Il

s’élabore en équipe pluridisciplinaire à partir d’une analyse de la situation globale et des besoins

propres à chaque enfant.

Les actions développées dans le cadre de la prise en charge individualisée doivent faire l’objet de

rédactions à inclure dans le dossier individuel de chaque enfant. Le dossier individuel permet non

seulement à chaque professionnel d’y inscrire le travail réalisé, mais il responsabilise les

personnels et permet d’avoir un meilleur suivi, tout en favorisant les transmissions entre les

agents. C’est un véritable outil d’information pour les familles, mais peut également être utile

pour la réunion de synthèse, et lorsque l’enfant est pris en charge à l’extérieur de l’IME.

La réunion de synthèse joue un rôle important, car elle permet de réunir l’ensemble des

professionnels intervenant dans le cadre du projet individuel, de faire le bilan, de modifier le

projet personnalisé.


Le directeur qui prononce l’admission34 des enfants et adolescents dans l’IME, est garant de la

mise en place du projet individuel, demande à l’éducateur référent chargé de la bonne exécution

du projet personnalisé des jeunes, de faire le point.

Il est important que le directeur soit présent à la réunion de synthèse, pour se tenir informé de la

situation de chaque enfant admis dans l’établissement. Il est préférable que le directeur anime

cette réunion technique, et permette la participation équitable de personnels spécialisés qui

apportent leur point de vue sur le projet individuel.

L’observation du fonctionnement quotidien de plusieurs IME m’a permis de constater

malheureusement que certains directeurs ne participent pas toujours aux réunions de synthèse, il

faut profiter de l’élaboration du projet d’établissement pour organiser « les synthèses » dans le

temps afin de permettre au directeur d’y assister, le projet individuel trouvera ainsi son rôle

conforté. Le projet individuel doit trouver son intérêt dans la mise en place d’un contrat de

séjour35 garantissant à l’intéressé et son entourage une prise en charge réellement individualisée

tant dans son contenu que dans sa durée.

Le projet d’établissement est structuré autour de trois axes principaux36 que constituent le projet

pédagogique, éducatif, thérapeutique. Ils existent à l’IMED « Vivaldi » d’Avignon, mais n’ont pas

fait l’objet d’un document écrit.

2) Le projet pédagogique :

Lorsqu’un IME bénéficie de la présence d’une école, et d’une équipe pédagogique, la mise en

place du projet pédagogique est facilitée et doit répondre aux missions d’autonomisation et

d’intégration scolaire des enfants.

L’IMED d’Avignon comprend une école, dont cinq instituteurs et professeurs d’école sont

titulaires du CAPSAIS, Certificat d’Aptitude aux actions Pédagogiques Spécialisées et

d’Intégrations Scolaires, ils ont la charge de cinq classes spécialisées.

34 Article 27, 1er alinéa des Annexes XXIV35 Terrasse Pascal « contribution à la réforme de la loi du 30 juin 1975 sur les établissements sociaux et médico-sociaux » rapport Assemblée Nationale n°2249 mars 2000, page 23 le contrat de séjour ne concerne actuellement queles établissements d’hébergement pour personnes âgées


Ces enseignants spécialisés sont détachés de l’Education Nationale, ils ne sont pas rémunérés par

l’IMED. Le directeur de l’école, est responsable du projet pédagogique, et doit fournir au service

d’inspection de l’Education Nationale un rapport annuel sur les activités pédagogiques.

Le projet pédagogique de la section d’enseignement spécialisé est le projet de l’école, et la mise

en place de ce projet ne peut être effective qu’après une analyse de la situation scolaire de chaque

enfant et adolescent déficient intellectuel admis à l’IMED.

L’évaluation de chaque enfant porte sur l’analyse des compétences acquises ou à acquérir, mais

aussi des difficultés, des déficiences, des problèmes de santé et des perturbations affectives. Il est

nécessaire de connaître le contexte familial dans lequel vivent les enfants.

Il faut tenir compte de la composition de la famille, du milieu (quartiers urbains souvent

défavorisés), du type d’habitat, de la vie à la maison (le temps de sommeil, le temps passé devant

la télévision, les repas).

Le projet est basé sur le fonctionnement de l’équipe pédagogique, la qualité de son travail, sa

facilité à échanger, à faire circuler les informations, et son ouverture vers les familles, les autres

professionnels. La réussite de ce projet sera complète si un partenariat et une coordination

existent entre l’équipe pédagogique et l’équipe éducative, para-médicale de la structure.

Le travail de coordination est favorisé par la participation aux réunions institutionnelles :

-Réunions de coordination37

-Réunions de maîtrise

-Réunions de synthèse.

L’action pédagogique est orientée sur l’enfant et ses apprentissages, elle vise à l’amélioration des

potentialités de l’enfant, à son épanouissement à l’école. Cette action est organisée à partir d’une

approche individualisée permettant de préciser pour chacun les attentes, les compétences à

acquérir. L’accent sera mis, selon les potentialités, sur l’apprentissage et le perfectionnement de

la lecture, du calcul, l’enrichissement du langage.

36Article 2, dernier alinéa des Annexes XXIV37Cf. définition en 1er partie du mémoire, chapitre 2, section 2 : la connaissance des faits internes


La coordination des actes pédagogiques, éducatifs, thérapeutiques doit être développée entre les

équipes afin d’assurer une action cohérente auprès des enfants. L’échange et le partage

d’expérience devront être favorisés et travaillés par les équipes.

3) Le projet éducatif :

Le temps de l’évaluation est la première phase indispensable à une prise en charge. L’équipe

pluridisciplinaire de l’institution doit permettre cette évaluation du potentiel d’apprentissage à

mettre en place, prenant en compte le retard mental, les besoins à satisfaire et la détermination des

objectifs éducatifs pour définir l’action à mener.

La connaissance de l’environnement familial, social, les éléments sur la santé des jeunes, sur leur

histoire, leur personnalité permet d’organiser le projet éducatif adapté aux réalités de chaque

enfant. Pour l’enfant, la vie en institution s’organise dans des groupes, avec un éducateur référent.

L’hétérogénéité des niveaux, des déficiences, des troubles associés ont amené l’IME « Vivaldi »,

en particulier pour le service qui prend en charge des enfants et adolescents déficients

intellectuels en internat (7 enfants) et externat (43 enfants) à composer six groupes :

-Le groupe d’adaptation des petits,

-Le groupe d’adaptation des moyens,

-Le groupe des petits,

-Le groupe des moyens,

-Le groupe des grands,

-Le groupe de l’internat,

Les groupes sont définis à l’IMED à partir de plusieurs critères :

-L’âge et le niveau des enfants,

-Les besoins en apprentissage,

-L’importance des soins et la relation d’aide.

Le projet éducatif doit s’appuyer sur un accueil de qualité dans les groupes pour chaque enfant, il

doit être sécurisant et assez souple pour permettre de répondre aux besoins de chaque jeune.

Il est un moyen adéquat pour développer la personnalité de chacun, lui permettant ainsi d’acquérir

les règles de la vie sociale, d’apprendre à mieux utiliser son corps à partir d’activités sensorielles


et motrices (psychomotricité, orthophonie, kinésithérapie), et répondre aux besoins

d’apprentissages cognitifs et scolaires (lecture, écriture, calcul, …).

La communication, l’expression de soi, les capacités de socialisation sont développées par la

participation des enfants à la vie du groupe, lors de sorties et par des activités éducatives ou

artistiques internes et externes à l’établissement.

Pour l’IME « Vivaldi », ces activités font l’objet d’ateliers bois, poterie, cuisine, atelier

expression-danse, théatre, ils sont sous la responsabilité des éducateurs.

L’établissement favorise les sorties à l’extérieur, pour se rendre au spectacle du cirque Gruss à

Piolenc, l’IME participe à des rencontres sportives, organise des tournois de football et

d’athlétisme dans le cadre du sport adapté.

Le projet éducatif doit permettre des actions de socialisation et d’intégration, avec la mise en

place de stages d’immersion dans le monde du travail ordinaire, pour les adolescents.

Le projet éducatif doit tenir compte de l’entourage parental, et la famille doit être informée,

associée, soutenue dans le maintien des relations avec leur enfant, il faut tenir compte de leurs

réactions par rapport au handicap. Les actions menées doivent permettre d’accueillir,

d’accompagner, d’aider la famille aux différents moments de sa relation avec l’enfant, et favoriser

le maintien à domicile avec la participation du SESSAD.

Nous venons d’aborder les différents aspects du projet éducatif, mais les soins et les apports du

projet thérapeutique font également partie du projet institutionnel.

4) Le projet thérapeutique :

Les équipes médicales, para-médicales et de rééducation, sont chargées de la mise en œuvre et de

l’application du projet thérapeutique qui repose sur des personnels ayant des qualifications

spécifiques permettant une prise en charge de qualité au niveau des soins.

L’équipe pluridisciplinaire responsable du contenu du projet thérapeutique à l’IMED « Vivaldi »

comprend les acteurs suivant :

-Un médecin pédiatre, deux médecins psychiatre, un médecin de rééducation fonctionnelle, un

médecin généraliste, ils sont rémunérés à la vacation et réalisent les actes pour une durée limitée.


-Une psychologue à temps plein.

-Deux infirmières, une kinésithérapeute, et une orthophoniste à temps plein, deux

psychomotriciennes à temps partiel.

L’ensemble de ces professionnels qui sont garants de la qualité des soins, doivent essayer dès la

première visite d’instaurer un climat de confiance avec l’enfant et sa famille.

Lors de la pré-admission, la rencontre avec le directeur de l’institution est suivie de l’accueil en

présence de l’équipe de soins, et de l’équipe médico-sociale. Cette première visite doit permettre

la présentation de l’équipe, des protocoles de travail et de soins proposés et à envisager pour

l’enfant.

L’objectif essentiel est de sécuriser le jeune, sa famille, en les informant des techniques de prise

en charge employées. Ce travail de partenariat est possible après la réalisation du bilan neuro-

psycho-pathologique indiqué pour connaître de manière approfondie l’importance du handicap, et

de la déficience de l’enfant.

Cette phase de diagnostic vise à adapter l’intervention de façon plus efficace, et la connaissance

clinique permet de proposer la mise en place de traitements et de soins appropriés, expliqués à la

famille.

L’action auprès de la famille est indispensable, c’est un cheminement délicat dans l’acceptation

du handicap de leur enfant. La présence d’un handicap chez un enfant fait naître un fort sentiment

de culpabilité chez les parents38, l’accompagnement et le soutien des parents ont pour objet de

tenter de les déculpabiliser.

Avant d’évoquer les stratégies qui sont associées au projet d’établissement, il est intéressant de

porter un regard objectif sur les actions réalisées pour les jeunes de l’IMED.

38 « Les professionnels confrontés à la culpabilité » : article paru dans la revue ASH décembre 1999


5) Le contexte de l’IMED d’Avignon, avec ses points forts et ses points faibles :

Une des véritables forces de l’établissement, c’est la réussite de sa restructuration, qui a mis

l’IMED en conformité avec les textes. Cette restructuration, incitée par la tutelle, a permis, grâce à

la mobilisation du personnel, la création de deux nouveaux services, elle s’est achevée en 1998.

La structure comprend maintenant le service des enfants polyhandicapés « les Micocouliers »

dans lequel sont accueillis 10 enfants en externat depuis 1996, 5 enfants en internat depuis 1998.

Le SESSAD « le Petit Prince » accueille dix enfants déficients intellectuels depuis sa création en

1997. Le troisième service (DI) existait, avant la restructuration, il prend en charge actuellement

43 enfants et adolescents déficients intellectuels en externat, 7 enfants en internat.

Un autre point positif, c’est la qualité des activités éducatives, en interne et à l’extérieur de

l’établissement. Il faut citer le dynamisme de l’activité du sport adapté qui a apporté par la

participation des enfants aux activités, des trophées et médailles qui sont des récompenses pour

des enfants qui s’épanouissent. Une classe de neige organisée par l’équipe des enseignants a

permis à 20 jeunes de partir dix jours dans le Vercors. Les enfants polyhandicapés ont bénéficié

de la mise en place de l’activité poney, et de l’activité balnéothérapie.

L’atelier d’expression danse a donné la possibilité à 9 enfants et adolescents de présenter un

spectacle, plein de poésie et d’émotion, lors du gala de la fédération des œuvres laï ques à l’opéra

d’Avignon.

Le projet réalisé dans le cadre de l’atelier théatre de l’IMED, animé conjointement avec

l’association « Tétines et biberons » a été présenté au Président de la République, lors de sa venue

en Avignon, le 25 mai 2000, dans le cadre de l’exposition sur « la beauté ».

Un avantage certain pour cette structure, est de bénéficier d’une équipe pluridisciplinaire, d’un

savoir-faire qu’il faut mettre en valeur, et de la mobilisation de son personnel pour réaliser des

projets pour les enfants.


Depuis la mise en œuvre de la restructuration l’organisation du travail a changé et évolué. Le fait

d’accueillir des enfants lourdement handicapés, et l’ouverture vers l’extérieur avec le SESSAD a

créé un nouveau dynamisme au sein d’un personnel motivé qui a su se remettre en cause.

L’observation du fonctionnement de l’IMED permet de faire des remarques objectives sur

l’organisation. D’abord, au niveau de la procédure d’admission, elle est organisée dans le cadre

d’une commission composée, du directeur, du cadre socio-éducatif, de la psychologue, de

l’assistante sociale, et de l’éducateur référent susceptible de prendre en charge l’enfant admis.

L’admission est réalisée selon un protocole précis, identique pour chaque jeune.

La procédure d’admission se déroule en plusieurs étapes, elle demande l’accord et la

collaboration des parents. A la réception de la notification de la CDES, la famille rencontre le

cadre socio-éducatif qui présente l’établissement et son équipe pluridisciplinaire, l’assistante

sociale, la psychologue, le psychiatre, après consultation de l’enfant font un rapport avant de

proposer l’admission, le directeur décide ensuite.

Bien que la procédure soit rigoureuse, l’attente des familles est souvent longue pour avoir une

réponse. Les places laissées vacantes ne sont pas pourvues rapidement alors qu’une liste d’attente

importante existe au niveau de la CDES. Les personnels de la commission n’ont pas toujours

conscience des difficultés engendrées par un délai aussi long pour faire des propositions.

Les équipes sont souvent informées des départs des jeunes pour un retour à domicile, pour une

orientation en CAT Centre d’Aide par le Travail, il faudrait que l’équipe de direction organise

plus rapidement l’admission d’un nouveau venu.

Un autre aspect non négligeable peut être amélioré dans la structure : informer le mieux possible

les parents sur les méthodes employées dans le cadre de la prise en charge psychologique (école

utilisée, Lacan, thérapie familiale, méthode d’analyse) et chercher l’adhésion des familles.

Même si l’humanisation des bâtiments a été poursuivie, des travaux sont nécessaires au niveau de

la section internat des déficients intellectuels par l’agrandissement des locaux de vie du service

des enfants polyhandicapés « les Micocouliers ».


Comme nous venons de l’évoquer, le projet d’établissement constitue un enjeu important pour

l’IMED d’Avignon. Cet enjeu est basé sur des stratégies qui sont définies par des orientations et

politiques internes et externes et ce projet doit déboucher sur une démarche qualité car il s’agit

d’une élaboration globale qui touche tant la mission, que l’amélioration de la prise en charge,

adaptées aux besoins des enfants. Cette politique envisagée repose aussi sur des méthodes

éducatives et sociales, sur un management participatif et une organisation efficace.

Section 2 : Le projet d’établissement et les stratégies associées

1 : Les stratégies internes :

a) Le projet social :

Le projet d’établissement de l’IMED doit comprendre, comme dans le secteur sanitaire, un volet

social39.

C’est à partir d’un questionnaire technique40 que les enseignements obtenus ont permis de fixer

les objectifs du projet social. Ce document comprend 14 questions, la méthode utilisée sur la

forme de rencontre directe auprès du personnel, dans le cadre d’un entretien de 45 minutes au

moins.

La première démarche de l’analyse stratégique consiste à écouter les agents de l’institution, à tous

les niveaux hiérarchiques, non pas dans la quête assez vaine de leurs opinions et attitudes, mais

dans le dessein de comprendre leurs relations entre eux, dans la structure de travail, de pouvoir et

d’influence qui est la leur. A partir de cette écoute, il est possible de reconstituer les grandes

lignes du système de relations qui conditionnent les stratégies des individus et des groupes, leurs

39 Article L.714-11-1 du code de la santé publique : « le projet social définit les objectifs généraux de la politiquesociale de l’établissement ainsi que les mesures permettant la réalisation de ces objectifs. Il porte notamment sur laformation, l’amélioration des conditions de travail, la gestion prévisionnelle et prospective des emplois et desqualifications et la valorisation des acquis professionnels. Le projet social est négocié par le directeur et lesorganisations syndicales représentatives au sein de l’établissement. »

40 Annexe 5 : entretiens réalisés auprès de 70% du personnel de l’IMED d’Avignon, à partir de l’élaboration d’unquestionnaire professionnel


engagements et leurs contraintes, les opportunités et les changements de développement qui

s’offrent à eux.

Une des remarques essentielles plusieurs fois évoquée lors des entretiens, c’est de mieux répartir

le personnel en fonction des besoins. Le redéploiement du personnel qui remet en cause des

situations acquises, est considéré comme une contrainte. Il est nécessaire de le gérer le mieux

possible et de l’anticiper.

La restructuration de l’IMED depuis 1993, a permis la création du service pour l’accueil des

enfants polyhandicapés, ainsi que le SESSAD.

La gestion en terme de redéploiement du personnel dans ces deux services n’a pas entraîné les

mêmes résultats. En effet, il est important de répartir judicieusement et équitablement, les agents

sur la base du volontariat pour que chaque service soit doté d’un personnel motivé .

Pour réussir le projet social, il est nécessaire de mettre en place un outil d’analyse sociale.

Le bilan social réalisé chaque année, permet de faire un point sur l’emploi, les rémunérations, les

conditions de travail, la formation. L’IMED devrait utiliser cet outil qui permet d’analyser, de

prévoir et d’anticiper les évolutions futures de la vie sociale de l’établissement.

Il est nécessaire pour cette structure d’introduire une gestion prévisionnelle et ne plus seulement

administrer, de prévoir et d’anticiper les évolutions et changements des carrières des agents.

Pour le service « les Micocouliers », il serait judicieux de recruter en priorité des AMP, ces

professionnels bénéficient d’une formation plus adaptée à la prise en charge d’enfants

polyhandicapés.

L’IMED doit se fixer comme objectif de mieux accueillir, de développer le dialogue, de valoriser,

lorsque cela est possible, les compétences et favoriser les changements, améliorer la qualité de vie

au travail.

b) L’IMED soutient le maintien à domicile :

La mise en place du SESSAD « le Petit Prince » s’inscrit pour l’IMED dans le projet global

institutionnel. L’implantation et l’activité correspondent aux orientations fixées par le 1er schéma


départemental du Vaucluse. La création de ce service, autorisée par la DDASS à partir de l’année

1997, a permis à l’établissement de proposer une autre réponse institutionnelle, et une action pour

le maintien à domicile pour 10 enfants âgés de 5 à 12 ans, présentant des déficiences

intellectuelles et des troubles associés.

L’enjeu de ce type d’intervention spécifique est de proposer aux enfants, à leurs parents une

alternative à la prise en charge institutionnelle. Les droits de l’enfant, et de sa famille sont

d’autant plus garantis qu’ils sont au centre de la prise en charge. C’est aussi une aide spécifique

favorisant l’approfondissement du diagnostic, l’aide au développement psychomoteur initial,

l’intégration scolaire, le soutien aux acquisitions de l’autonomie.

L’originalité de ce mode de prise en charge est permis grâce à l’action d’une équipe soudée, les

interventions des professionnels s’accomplissent dans les différents lieux de vie et d’activité des

enfants (domicile, crèche, école…).

Le SESSAD41 « le Petit Prince » travaille en liaison étroite avec les secteurs de la psychiatrie

infanto- juvénile, les services hospitaliers, le service de la PMI (Protection Maternelle et

Infantile), les CAMPS et CMPP.

Ce service réalise un travail dont la qualité est reconnue par la CDES et la DDASS. La tutelle est

favorable à une extension du SESSAD à 15 places.

2) Les stratégies externes :

a) Animation du réseau médico-social et recherche de complémentarités :

Le manque de souplesse des cadres juridiques de l’organisation sociale et médico-sociale

(établissement public, personne physique ou morale, tutelle, responsabilité civile et pénale,

etc…), a conduit à multiplier les formes juridiques, notamment celles à visée coopérative (GIP,

Groupement d’Intérêt Public, GIE, Groupement d’Intérêt Economique, convention de

coopération).

La constitution de réseaux formalisés ou informels permet de développer la diversité des modes

de prise en charge. Le réseau se fixe comme but la mise en place d’un dispositif composé de

41 Note-exposé : « Le SESSAD dans l’IMED : structure de changement dans une prise en charge traditionnelle »,présentation écrite à l’ENSP en décembre 1999, orale en février 2000.


professionnels de disciplines différentes, qui sont chargés de travailler en cohérence auprès des

enfants et adolescents déficients.

Le réseau est utile car il a pour objectif de prendre en charge chaque enfant dans sa globalité, la

situation de l’usager se fait dans le cadre d’un dispositif professionnel et non institutionnel. Pour

le secteur de l’enfance inadaptée, la difficulté est de pouvoir faire travailler ensemble, pour le

bien des enfants, un IME avec les services de l’hôpital psychiatrique, les services de l’Education

Nationale, les CAMPS, le service de l’ASE, l’Aide Sociale à l’Enfance .

La difficulté de fonctionnement d’un réseau composé de plusieurs personnes physiques ou

morales dans une zone territoriale, de compétences différentes et complémentaires, où chacun

représente un pouvoir, une autorité légitime et reconnue, et chacune des parties a ses propres

modes de fonctionnement.

La réussite d’un véritable travail en réseau est assurée par la mobilisation de tous les acteurs, qui

agissent et se mobilisent autour d’un objectif commun, selon des valeurs et des actions partagées,

sur la base d’une coopération volontaire, pour améliorer et promouvoir une prise en charge de

qualité en faveur des enfants atteints de déficiences, de handicaps et d’inadaptations.

Il serait intéressant de s’inspirer du secteur sanitaire, et en particulier des ordonnances du 24 avril

1996 qui invitent les établissements de santé à constituer des réseaux de soins spécifiques.

L’article L 712-2 du code de la santé publique réaffirme que les réseaux ont pour but « d’assurer

une meilleure orientation des patients, de favoriser la coordination et la continuité des soins qui

lui sont dispensés et de promouvoir la délivrance de soins de proximité de qualité ».

Ces dispositions sont reprises par la circulaire DH-EO 97 n°97-277 du 9 avril 1997 relative aux

réseaux de soins et communautés d’établissements, qui précise que la création du réseau « peut

être réalisée à l’initiative d’un établissement de santé ou sur proposition de médecins libéraux, de

professionnels de santé ou d’organismes médico-sociaux ».

Il est envisagé « d’inclure les projets de réseaux dans les contrats d’objectifs et de moyens » et de

placer l’établissement public de santé au cœur du dispositif conventionnel.


Les objectifs développés dans le secteur sanitaire, surtout hospitalier, dans le cadre de la prise en

charge d’une population identifiée, avec des pathologies lourdes ou chroniques, où la mise en

place de réseaux permet d’assurer une meilleure orientation du patient, et de favoriser la

coordination et la continuité des soins, pourraient également être entrepris dans le secteur médico-

social.

Pour cela, il est nécessaire d’avoir une approche réglementaire, la formalisation juridique est en

effet un garant de la continuité et d’organisation en dotant chacun de missions non plus

concurrentes mais complémentaires.

Cette approche est possible dans le champ d’activité médico-social par la mise en place de

conventions constitutives de réseaux.

La convention agréée par la Tutelle doit satisfaire à plusieurs objectifs portant sur une meilleure

orientation des enfants grâce à un travail plus précis à développer entre la CDES, les familles, les

IME ou le libre choix des parents est respecté.

La constitution d’une convention devrait permettre également une meilleure coordination des

actes des professionnels comme ceux de l’éducation nationale, des établissements d’éducation

spécialisée. C’est déjà le cas lors de la constitution d’un SESSAD, ou une convention est signée

entre l’IME et l’Education Nationale.

L’amélioration de la prise en charge dans le secteur de l’enfance inadaptée basée sur le travail en

réseau doit rechercher la coopération volontaire pour développer une meilleure continuité des

soins.

Cet objectif est le plus difficile à mettre en œuvre entre les IME et les centres hospitaliers

spécialisés. En effet, les hôpitaux psychiatriques qui prennent en charge des enfants, pour des

troubles mentaux, estiment que leur travail est terminé lorsque les enfants sont stabilisés, et


décident des réorientations par le biais de la CDES dans les IME. Ces réorientations, lorsqu’elles

n’ont pas été préparées et accompagnées par un suivi en hôpital de jour, peuvent entraîner des

incidences notables dans les établissements d’accueil de type IME, qui ne bénéficient pas toujours

d’un personnel suffisamment formé, et assez nombreux pour prendre en charge efficacement des

enfants avec des troubles profonds. La coopération n’est pas toujours en adéquation avec le

besoin et la situation familiale des enfants et adolescents handicapés.

Il faut évoquer, que la récente circulaire DAGPG/MPM n°97-53 du 27 janvier 1997 relative aux

missions des directions régionales et des directions départementales des affaires sanitaires et

sociales, BO n°97/9, traite de manière approfondie « des missions et fonctions transversales ».

Les directions doivent mettre en synergie les domaines et les acteurs « articuler le plus

étroitement possible les dispositifs sanitaires et sociaux et favoriser un travail de mise en relation

d’information réciproque et de coordination entre les différents réseaux professionnels concernés

(professionnels de santé, établissements sociaux et médico-sociaux, services sociaux des

collectivités territoriales, associations et organismes subventionnés par l’Etat, organismes de

protections sociales, etc.) sont une priorité des services ».

b) Développement d’une politique participative des familles :

Les relations avec les familles sont souvent vécues difficilement par les personnels, il est pourtant

nécessaire de rappeler aux équipes éducatives et pluridisciplinaires que c’est dans l’intérêt des

enfants et adolescents handicapés que nous devons travailler en complémentarité avec les

familles, sans porter de jugement de valeur, ni de défiance.

La circulaire DIF/DAS/DIV/DPM/ n°99/153 du 9 mars 1999 relative aux réseaux d’écoute,

d’appui et d’accompagnement des parents réaffirme le soutien aux parents dans le rôle éducatif. Il

est rappelé dans cette circulaire que « la famille est le premier lieu de construction de l’enfant et

de transmission des valeurs et des repères, et de ce fait, elle joue un rôle fondamental dans la

cohésion sociale. Dans cette fonction d’éducation de leurs enfants, tous les parents sont


susceptibles de rencontrer des difficultés. Celles-ci peuvent être accrues du fait des problèmes

sociaux que rencontrent certaines familles ».

Il est demandé par ailleurs de développer des projets avec pour objectif prioritaire de valoriser les

rôles et les compétences des parents : responsabilité et autorité, confiance en soi, transmission de

l’histoire familiale, élaboration de repères, protection et développement de l’enfant.

La participation des familles à la vie institutionnelle est possible dans le cadre du conseil

d’établissement42 qui compte entre 9 et 17 personnes, des représentants des usagers, des familles

d’enfants, des personnels, des membres du conseil d’administration, avec voix délibérative, le

directeur avec voix consultative. Pour la désignation de leurs représentants, les familles sont

électeurs et éligibles.

Le conseil d’établissement se réunit deux fois par an, rend des avis et fait des propositions sur

toute question intéressant le fonctionnement de l’établissement, notamment :

-Le règlement intérieur relatif au fonctionnement,

-La vie quotidienne des enfants dans la structure,

-Les activités de l’établissement,

-L’ensemble des projets de travaux et d’équipement.

Le directeur s’engage à mettre en place un conseil d’établissement à l’IMED d’Avignon pour

l’année 2001, il faut signaler également l’implication réelle des familles au conseil

d’administration.

La réforme de la loi sociale de 1975 apportera peut être des solutions adaptées pour chaque type

d’établissement pour permettre la mise en place de conseil d’établissement rénové.

c) Développement d’une politique de communication :

42 Textes de référence : Loi n°75.535 du 30 juin 1975, Décret n°91.1415 du 31 décembre 1991.


L’IMED d’Avignon doit apprendre à montrer les gains positifs apportés en faveur de l’enfance

inadaptée depuis 1993, avec la création du service « les Micocouliers » pour les enfants

polyhandicapés, et la création du SESSAD « le Petit Prince ».

L’établissement a en effet beaucoup apporté en terme d’amélioration de la qualité du service

rendu et l’adaptation aux besoins du département du Vaucluse, dans le cadre d’une prise en

charge de proximité qui a été favorisée.

Le développement d’une politique de communication engendre forcément des remises en cause

en profondeur du secteur médico-social, il doit se poser la question : quels sont les objectifs d’une

telle politique ?.

Il est essentiel de communiquer pour positionner l’image de l’établissement, pour promouvoir la

qualité de ses services, de ses professionnels, et surtout pour se situer par rapport aux autres

établissements.

Une politique de communication entraîne la définition d’une ligne conductrice qui serait ici le

projet d’établissement. Il faut que la politique de communication occupe une place stratégique, et

pour cela l’organiser et la considérer comme un objectif à atteindre.

Pour mettre en place des actions visant à accomplir les objectifs cités ci-dessus, il faut se rappeler

que dans un IME public comme celui d’Avignon, il existe des pouvoirs internes et externes.

Les pouvoirs internes sont représentés principalement par les professionnels qu’ils soient

titulaires, contractuels, contrats emplois solidarités, contrats emplois consolidés, emplois jeunes,

également par leurs fonctions, par leurs grades et aussi par leur ancienneté dans l’établissement.

Ils sont composés comme le projet d’établissement par un pouvoir éducatif (les éducateurs

spécialisés,…), un pouvoir thérapeutique (les médecins et le psychologue), et un pouvoir

pédagogique (les instituteurs).

La confrontation de ses multiples pouvoirs internes entraîne quelquefois des conflits, provoque

des dysfonctionnements. Les difficultés rencontrées face à la diversité des acteurs et des intérêts


que chacun porte à son action peuvent être régulées dans la mesure ou l’on veut donner une place

à une politique de communication basée sur un consensus autour d’un objectif commun, la

meilleure prise en charge possible des enfants admis dans l’établissement. L’enjeu d’une

politique engagée vers une identification précise du projet d’établissement est un des moyens que

peut se donner un établissement pour construire son avenir. Les représentants des personnels au

sein des organisations syndicales ont ici un rôle important de propositions et de relais

d’informations auprès de l’ensemble des personnels de l’IME.

Il faut également prendre en compte la manière dont le directeur coordonne l’action des équipes

au niveau global, comment il veille à sa cohésion. Le directeur délègue t-il certaines activités

relevant de ses fonctions ? Le directeur a t-il les moyens de faire respecter les orientations et les

échéances choisies, à évaluer, contrôler, à présenter et même réajuster l’action, les objectifs si

nécessaire ?

Au niveau des pouvoirs internes, les enfants et adolescents admis, les familles des enfants, les

accompagnants occasionnels, les visiteurs occupent une place essentielle dans une politique de

communication. Dans les IME dont la gestion est confiée aux associations, le pouvoir des

familles est beaucoup plus important, car elles sont souvent représentées dans les associations et

forment un groupe de pression reconnu.

Les pouvoirs externes sont représentés par les organes délibératifs et consultatifs de

l’établissement (le CA, le CTP, le CHSCT).

Il faut également prendre conscience que l’environnement, la situation géographique est à

optimiser. Pour l’IMED d’Avignon, les rapports privilégiés avec l’Education Nationale, c’est-à-

dire les écoles, les CLIS, la CCPE, la CDES, sont à conserver. La présence du Centre Hospitalier

Spécialisé de Montfavet est un atout indéniable, il est nécessaire de travailler en bonne

collaboration.

Les rapports avec les médias sont également à rechercher, surtout la presse écrite qu’il faut inviter

lors d’événements importants se déroulant dans l’IME.


La tutelle représentée par la DDASS, la DRASS, et le Conseil Général dans une moindre mesure

dans un IME, sont des pouvoirs externes. Ils doivent faire l’objet d’une attention particulière en

terme de communication, à la fois dans le respect des délais dans la transmission des documents

comptables, dans la transparence en terme de gestion des recrutements, dans la recherche d’un

appui pour défendre le projet d’établissement au CROSS, dans le cadre de création et d’extension

de places.

Bien communiquer, c’est lutter contre les rigidités, qui sont liées aux contraintes administratives,

mais également dans l’organisation de l’IME par secteur d’activité. Communiquer, c’est être

capable de proposer des solutions et de se soustraire à ces rigidités.

La communication doit permettre de rajeunir l’esprit d’une institution qui tire sa noblesse de

vieux principes. Il est essentiel pour cela de reconnaître la dimension sociale et humaine pour en

fixer les priorités.

Il faut essayer de rationaliser et canaliser la communication.

La vie quotidienne dans un IME est riche d’évènements mettant en valeur la qualité du travail

réalisée auprès des enfants. Il est souhaitable par souci d’efficacité qu’un journaliste de la presse

locale soit informé des actions menées. Il faut donc préparer ce type d’information, à tous les

niveaux : informer les chefs de services, les personnels de l’IME qu’un journaliste sera présent

lors d’une activité et demander aux familles l’autorisation de prendre des photographies, tout en

ayant au préalable préparer un dossier sur l’animation, l’activité, l’événement qui doit se dérouler

dans la structure. Ce type de travail est souvent négligé, et il est nécessaire de rechercher une

forme de relation conviviale avec les journalistes. En préparant un dossier de presse, même

modeste, en respectant les heures des rendez-vous, en veillant à faire respecter l’identité de

l’institution, et en donnant un thème précis à l’évènement, le directeur permet de faciliter le

travail des journalistes, car ils ont souvent peu de temps à consacrer.

Il faut rechercher la cohésion, l’unité de l’établissement.


Il est nécessaire de favoriser l’assimilation de l’ensemble des services à une et unique entité. Le

sentiment d’appartenance peut naître du résultat de l’adhésion autour du projet d’établissement.

Construire et promouvoir l’unité de la structure autour du PE doit permettre de renforcer cette

cohésion sur la mission de l’IME. Le PE doit devenir l’instrument même de l’unité.

Un nouveau logo placé sur le papier à entête de l’établissement, sur les véhicules permet de cibler

l’appartenance de plusieurs services à un seul et même établissement, et d’être reconnu à

l’extérieur, lors des déplacements.

Le travail de conception du nouveau logo peut faire l’objet d’un projet d’activité d’un atelier où

les enfants participeraient à cette réalisation.

Le livret d’accueil est également un outil de communication permettant aux familles, d’être

informer de manière simple et utile de l’organisation de l’établissement.

Un autre moyen de communication interne : le journal interne. Il ne doit pas être le journal de la

direction mais le journal du personnel et devenir un espace d’échange et de réflexion. Il sert à

informer, et doit permettre aux professionnels de s’exprimer et de porter sur l’établissement un

regard plus concret.

Le premier vecteur de communication est le personnel.

Il faut pour cela promouvoir le savoir-faire des agents, car le personnel est le premier vecteur de

la communication de la structure, c’est lui qui entretient la relation la plus proche avec les

enfants, les familles et il joue un rôle primordial dans la qualité de l’accueil. Il est important de

consacrer une attention particulière à l’accueil et responsabiliser le personnel à ce niveau, c’est sa

première mission.

La deuxième mission du personnel est la transmission de l’information. L’information source

d’unité et de cohésion, favorise le dialogue et la concertation, rassure, et soulève les incertitudes,

l’information est formatrice, et motivante parce qu’elle implique.


Moyens Buts

MOTIVER QUALITE DU SERVICE RENDU (missions …)

RESPONSABILISER QUALITE DU TRAVAIL

PARTICIPER QUALITE DE LA PRISE EN CHARGE

Pour répondre aux missions d’accueil, d’information, le chef d’établissement doit prévoir dans le

cadre du plan de formation pluriannuel, des formations à l’accueil, à la relation, à l’animation, et

pour les cadres, le management participatif.

Le rapport parent, enfant, personnel est appelé à évoluer sous l’effet des facteurs comme :

-La présence de plusieurs établissements dans le même secteur géographique

-Des parents plus exigeants car plus informés

-Un environnement médical de plus en plus complexe.

Il faut que le personnel soit prêt à répondre aux questions, aux attentes des parents, cette relation

entre les professionnels et les parents doit être pédagogique, humaine, active, sans jugement de

valeur.

Le personnel est la première richesse de l’IME, il doit être impliqué dans le devenir de

l’établissement, il faut donc encourager sa participation, et lui donner les moyens de s’investir en

instituant des espaces de communications (journal interne).

Un autre vecteur de la communication est d’accroître la notoriété de l’IMED.

Elle passe par plusieurs types d’actions qui sont les suivantes :

-Agir auprès de tous ceux qui, de près ou de loin, participent à la réputation de l’IME,

-Agir sur l’image de marque en essayant de réduire au maximum le manque de personnalisation

des relations,

-Agir sur l’absence de cohésion existante entre les services,

-Agir sur l’extérieur en organisant des rencontres avec les partenaires institutionnels et les tenir

informés des activités de l’établissement,

La notoriété est un atout qui permet d’influer sur la confiance des enfants, des parents et des

autres professionnels.


Une politique de communication s’appuiera sur :

-Les performances de l ‘établissement,

-Les performances du personnel,

-La qualité et le confort des installations au service des enfants,

Il faut également essayer de fidéliser le personnel médical avec l’établissement.

La valorisation financière du travail des médecins intervenant dans le cadre d’un IME public doit

être mieux prise en compte.

En effet, le paiement à la vacation n’est pas très attractif pour les médecins psychiatre, pédiatre et

de rééducation fonctionnelle qui effectuent un travail important dans ce secteur.

L’application des textes ne va pas permettre à terme de maintenir une couverture médicale

sécurisante dans l’IMED d’Avignon. Il conviendra de proposer aux centres hospitaliers du secteur

la signature de conventions, et faire intervenir des praticiens hospitaliers dans les spécialités

évoquées ci-dessus. Ce type de convention existe déjà dans les hôpitaux locaux qui souhaitent

maintenir une activité de court séjour de type médecine, et soins de suite. En appuyant ce type de

coopération entre établissements publics, la DDASS apportera son appui à l’IMED.

Les difficultés rencontrées par l’IMED d’Avignon dans le cadre d’un travail de complémentarité

avec les autres services publics doivent être prises en compte dans son fonctionnement,

l’établissement s’est trouvé dans l’obligation de faire intervenir un cabinet privé, dans le cadre de

la médecine du travail, pour réaliser les visites d’embauche, et pour la visite annuelle obligatoire

des personnels. Aucun Centre Hospitalier n’a répondu favorablement à la demande de l’IMED de

bénéficier, par convention, des services de médecine du travail de ces établissements.

La communication interne et externe est primordiale, ses effets rejaillissent immédiatement

positivement sur l’établissement.

Le directeur doit avoir une stratégie dans le cadre de la politique de communication. Elle peut être

illustrée de la manière suivante :


PREVOIR

DECIDER

AGIR

CONTROLER

Le directeur se fixe un objectif. Il doit avoir une politique.

Il a un plan d’action qui consiste à avoir une stratégie, des choix, mais aussi une organisation.

La règle des six « Q » est une approche méthodique et un outil de communication pertinent qu’un

directeur doit connaître Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ?.

Qui : les acteurs, les bénéficiaires,

Quoi : les actions, le contenu, les résultats,

Comment : critères, indicateurs, outils,

Où, Quand : lieux, moments, utilités

Pourquoi : objectifs de bilan

Nous pouvons ajouter l’item Combien c’est-à-dire le résultat, le coût.

Section 3 : Mise en œuvre du projet d’établissement, perspectives pour l’IMED.

1) Du décloisonnement de l’IMED à une gestion par objectifs :

a) Propositions de décloisonnement :

L’IMED d’Avignon doit favoriser la mise en place concrète d’un réseau. Il doit être force de

propositions.

En effet, il est nécessaire de dépasser le cloisonnement qui existe entre l’IMED et l’Hôpital

psychiatrique de Montfavet, le développement de la complémentarité entre les deux secteurs et

leur rapprochement au sein d’un réseau est un objectif à atteindre dans l’intérêt des enfants et de

leur famille.

Le réseau permet l’articulation entre l’étape du dépistage et de la révélation du diagnostic à la

famille, celle des soins précoces, celle du suivi ultérieur à l’adolescence et à l’âge adulte. La mise

en réseau a pour objectif d’établir et de préserver une continuité de la prise en charge de l’enfant


et de l’adolescent inadapté, en permettant l’établissement ou le maintien de liens entre les

différentes structures fréquentées.

Chaque structure ayant une activité spécifique mais complémentaire autour des enfants accueillis,

la qualité des informations transmises et son organisation permet une continuité dans la prise en

charge.

Le réseau permet d’offrir des réponses multiples et adaptées aux besoins des enfants. Il favorise la

continuité des soins, même lorsqu’un enfant change de lieu de vie (du CHS à l’IMED).

La tutelle doit être capable, à ce niveau, de fédérer les acteurs du secteur médico-social et du

secteur psychiatrique pour favoriser le travail de réseau et de complémentarité. La DASS doit

permettre de limiter les systèmes de pouvoir par une action volontaire basée sur le dialogue, sur

une réflexion engageant tous les acteurs autour de dispositifs cohérents. La DDASS peut finaliser

la coopération de ces deux secteurs autour de conventions permettant de garantir une prise en

charge continue des enfants handicapés. Ces conventions doivent obtenir un avis favorable du

CROSS, c’est une garantie d’une véritable association de deux secteurs autour de l’élaboration de

projets communs.

Il faut bien comprendre, à ce niveau, la différence de moyens professionnels existant entre le

secteur psychiatrique et le secteur médico-social, les IME ont de plus, beaucoup de difficulté à

recruter des psychiatres et des pédopsychiatres. Le secteur médico-social est démuni dans le cadre

de prise en charge spécifique comme celle des enfants autistes par exemple.

La DDASS et son MISP (Médecin Inspecteur de Santé Publique) doivent animer le réseau pour

développer une prise en charge globale en faveur de l’enfance inadaptée, c’est en effet au MISP

de veiller à la cohérence et au rapprochement du secteur médico-social et psychiatrique.

b) Une gestion par objectifs :

La recherche d’une gestion par objectifs a un intérêt pour l’établissement et les agents ; elle a un

impact positif sur l’organisation des services pour la satisfaction des besoins des enfants

accueillis à l’IMED. Un des objectifs retenus par la direction de l’IMED d’Avignon est d’agir sur

le fonctionnement de la structure, dans le cadre de la procédure de recrutement avec des profils


de postes définis précisément, avec une analyse des aptitudes requises par rapport aux missions,

fonctions ou spécialités demandées (soins, éducatif, technique, administratif…).

Un point positif pour l’IMED est que 29% des personnels ont moins de 10 ans d’ancienneté dans

l’établissement. Il y a près d’un tiers des recrutements qui ont été réalisés par le directeur en

poste. Cet aspect n’est pas négligeable en terme de dynamique d’entreprise, et pour un travail

d’équipe efficace.

La formation continue est également un outil de changement dans le cadre d’une gestion par

objectifs, elle est la clef de la réussite dans l’adaptation d’un établissement.

La formation doit à la fois répondre aux besoins exprimés individuellement, mais doit également

être orientée vers des objectifs fixés par la direction. Pour cela, il faut choisir des formations non

pas en fonction du grade ni du statut de l’agent, mais en fonction de l’emploi, de la place tenue

dans la structure. Il faut développer une politique du personnel participative qui s’inscrit dans un

contexte de mobilisation d’énergie.

C’est le cas, dans le cadre des incitations répétées, effectuées par le directeur de l’IMED, pour

proposer une formation sur la prise en charge de l’autisme.

Une des méthodes des plus efficaces est d’associer les agents, non seulement à la mise en œuvre

mais à l’élaboration et à l’évaluation de la formation menée. Cette démarche repose avant tout sur

la capacité des professionnels à effectuer eux-mêmes le diagnostic et l’évaluation après une

formation. L’expérience montre qu’une telle démarche suscite un intérêt pour les agents car ils

font une transmission plus efficace dans l’équipe.

L’objectif est également de responsabiliser les agents, cette démarche permet aux personnels

d’élaborer eux-mêmes l’évolution de leur connaissance, dans laquelle ils vont s’engager, qui aura

alors beaucoup plus de chance de réussir à faire progresser la qualité de prise en charge dans le

service.

Il est essentiel de susciter les initiatives, de renforcer les motivations et mobiliser les personnels

dans le cadre d’une gestion participative, d’un travail d’équipe et par la mise en place d’une

dynamique de groupe.

L’objectif de création d’une commission de formation est le moyen de rendre le personnel plus

participatif, et oblige le directeur à prévoir un programme de formation pluriannuelle.


Il faut regretter que l’IMED n’ait pas souhaité mener une réflexion sur une éventuelle adhésion à

l’ANFH43, qui permet aux petits établissements d’obtenir dans le cadre de la mutualisation, des

crédits de formations supplémentaires, ainsi qu’une aide et conseils non négligeables, hors

cotisation pour l’élaboration et le suivi des plans de formation, et sur des thèmes prioritaires.

L’aménagement du temps de travail fait également partie d’une gestion par objectifs, il

correspond à deux approches.

Il s’agit dans un premier temps de rechercher une meilleure adaptation des capacités de travail

disponibles aux besoins et aux fluctuations d’activité des services.

Dans un deuxième temps, l’aménagement du temps de travail vise, s’il répond aux attentes du

personnel, à développer la motivation, donc l’efficacité au travail, et éventuellement à réduire

l’absentéisme.

Le contexte social actuel, et en particulier la question de la réduction du temps de travail 44,

nécessitera la modification du projet d’établissement.

La sensibilité à certains problèmes liés au temps de travail s’est accentuée ces dernières années,

les mesures sociales comme la réduction du temps de travail à 35 heures, amènent à réfléchir sur

les meilleures modalités à retenir pour la durée des postes, les possibilités de récupérations, la

répartition du temps, la gestion des demandes à temps partiel, le degré de souplesse…

La nouvelle durée légale de 35 heures, est applicable depuis le 1er février 2000 pour les

entreprises de plus de 20 salariés, avec une période transitoire jusqu’au 1er janvier 2001.

Le secteur public serait concerné par cette réforme à compter du 1er janvier 2002, il faudra

s’inspirer de la manière dont le secteur associatif aura appliqué cette mesure.

Un point positif est la conséquence, en terme d’emploi, que pourrait provoquer la mise en place

de cette réforme. Une réflexion doit être menée conjointement à cette réforme, sur la réduction

des emplois précaires45 dans l’établissement.

43 ANFH : Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier44 Loi du 13 juin 1998, loi du 19 janvier 2000 relative à la réduction négociée du temps de travail

45 CES, Contrat Emploi Solidarité, CEC, Contra Emploi Consolidé, EJ, Emploi Jeune


Toute réflexion sur l’aménagement du temps, et plus largement, sur l’organisation du travail doit

prendre en compte les trois aspects suivants :

-Les situations de travail des agents,

-Le service rendu à l’usager,

-L’utilisation optimale des moyen disponibles.

L’appréciation des performances est une étape clé dans une gestion par objectifs, surtout en ce qui

concerne :

-Le contenu ou le profil de poste défini au moment du recrutement (cf. commentaires ci-dessus

sur la procédure de recrutement),

-La formation lorsqu’il est constaté un écart entre les exigences du poste et la façon dont il est

occupé,

-L’affectation des personnels à tel ou tel emploi,

-La recherche d’une meilleure connaissance du fonctionnement de l’organisation et des

personnels qui y travaillent,

-L’investissement et la motivation mieux reconnus par un système d’évaluation des performances

repensé.

Or nous constatons, à l’IMED comme dans les autres établissements publics que la pratique du

système de notation des agents est en fait bien souvent le meilleur outil de rigidité. Rigidité par

ses conséquences sur l’évolution des carrières, la notation telle qu’elle se pratique est loin de

permettre l’appréciation de la qualité des pratiques professionnelles, de mesurer les résultats, d’en

favoriser l’évolution.

Il convient, en tant que directeur, de s’efforcer d’évaluer le plus équitablement possible les

performances des personnels en fonction des objectifs précis à réaliser fixés préalablement par

concertation avec l’agent et le chef de service.

J’ai proposé dans le cadre des conditions d’attribution de la prime de service pour les agents de

l’IMED, une nouvelle répartition de cette prime46.

46 Comité technique paritaire du 30 mars 2000


Le nouveau calcul prend en compte les modifications des critères de redistribution due à

l’absentéisme. Tous les agents bénéficiaient jusqu’alors de la redistribution quelque soit le

nombre de jours d’absence. Avec le nouveau calcul, il y a reconnaissance du présentéisme des

agents. Les absences de 6 jours et plus ne bénéficient d’aucune redistribution. Ce système est

réglementaire et permet de tenir compte des services rendus et de l’assiduité des personnels.

L’attribution de la prime s’effectue en considération de la valeur professionnelle de l’agent et de

son activité.

Ici, elle devient un outil de valorisation équitable du personnel.

La démarche d’évaluation est possible également par l’utilisation d’un référentiel métier. Pour le

secteur sanitaire, la procédure d’accréditation des hôpitaux prévue dans l’article 4 de

l’ordonnance n°96-346 du 24 avril 1996 portant réforme de l’hospitalisation publique et privée,

l’ANAES, l’Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé, est chargée d’élaborer et

de valider des recommandations de bonnes pratiques cliniques. A ce titre, elle propose une guide

de l’accréditation et les bases méthodologiques de l’évaluation des pratiques professionnelles.

Dans le secteur médico-social, des enquêtes sur le fonctionnement de certains services ont été

réalisées, c’est le cas de l’enquête régionale sur les SESSAD menée par la DRASS PACA de

Marseille avec l’aide du CREAI PACA.

Une réflexion sur la détermination de méthodes d’évaluation internes pour comparer les pratiques

professionnelles, en mesurer la qualité et les résultats obtenus est à l’étude au niveau de

l’ANCREAI, l’Association Nationale des Centres Régionaux pour l’Enfance et l’Adolescence

Inadaptées et du GEPSO Groupe national des Etablissements et services Publics Sociaux.

Il est envisagé d’autre part la réforme de la loi n°75-535 du 30 juin 1975 qui devrait apporter les

principes fondamentaux d’une démarche d’évaluation.

Comme il est présenté ci-dessus, la gestion par objectifs est un tout, elle doit répondre aux

nécessités de service, à la satisfaction des besoins des enfants et adolescents accueillis dans un


IME, mais doit permettre aux personnels de s’épanouir dans sa vie professionnelle, et répondre à

des besoins individuels.

La réputation d’un établissement se fait grâce aux professionnels et à leur degré d’implication.

Au cours de la phase précédente, des stratégies ont été arrêtées, ainsi qu’une méthode de

management de projet, il est donc nécessaire d’en préciser le détail et les moyens nécessaires pour

mener à terme les actions et les orientations qui détermineront, peut être, l’avenir de l’IMED.

2) Les perspectives et la programmation opérationnelles :

Il convient de préciser que le travail de réflexion présenté, est en amont du projet à établir

entre le CREAI et l’IMED d’Avignon. Le comité de pilotage rencontre actuellement des

difficultés dans l’écriture du plan et les finalités du projet d’établissement, en effet l’écriture des

projets des services prend du temps.

L’avenir dira si les perspectives développées dans ce mémoire seront retenues dans le

projet d’établissement définitif de la structure.

a) Les scénarii possibles :

Le travail de diagnostic a permis de mieux analyser des difficultés déjà observées dans l’IMED et

de faire des propositions là où les insuffisances des dispositifs en place ont été constatées.

Il faut évoquer l’avenir de l’internat.

Depuis cinq ans, le service d’internat47 de semaine, qui prenait en charge 25 enfants déficients

intellectuels, connaît une baisse d’effectifs significative, il accueille aujourd’hui 5 enfants pour 25

places autorisées, il paraît nécessaire d’envisager une nouvelle organisation de cette activité en

adéquation avec les besoins du secteur48. La fermeture du service n’est pas envisageable, mais

son maintien n’est possible qu’avec la réduction du personnel, à savoir le redéploiement de deux

47 Annexe 4 : le fonctionnement de l’internat, rapport effectué pendant le stage de directeur stagiaire à l’IMEDd’Avignon et transmis à la DDASS de Vaucluse, à sa demande, en octobre 1999

48 Réunion du 22 juin 2000 avec la DDASS : l’internat de l’IMED doit fonctionner même avec moins de places,l’abaissement d’une place en internat devant être compensé par deux places en l’externat.


éducateurs spécialisés sur les autres services. L’internat ne peut, néanmoins, continuer à

fonctionner de manière viable qu’avec au moins 7 places, le budget proposé doit s’accompagner

de la volonté de la direction d’accueillir des enfants plus jeunes avec des déficiences plus

importantes, un projet peut être mené pour assurer la mixité de l’internat, et envisager ainsi

l’organisation du travail de nuit la plus sécurisante possible.

Le renforcement des acquis et le maintien de l’internat seraient possible à partir d’un projet

éducatif individuel écrit basé sur des apprentissages pratiques et l’acquisition de l’autonomie

pour les plus jeunes, des activités créatives et de socialisation, de développement de l’autonomie

dans les tâches quotidiennes.

Il est important également de connaître les indications principales qui ont entraîné l’admission en

internat, le lieu de vie doit également être agréable et aménagé car il est un repère essentiel pour

l’enfant qui doit s’y sentir bien et en sécurité.

L’activité recentrée sur le fonctionnement interne est réalisable à partir des capacités de

mobilisation des personnels, la marge de manœuvre reste néanmoins limitée.

Le soutien du maintien à domicile des enfants est proposée par l’IMED depuis la création en 1997

du SESSAD « le Petit Prince ».

Ce service est le service phare de l’établissement, à la fois dans la manière dont il a été constitué,

mais surtout par la qualité du travail réalisé par l’équipe.

Le SESSAD prend en charge 10 enfants âgés de 5 à 12 ans avec des déficiences intellectuelles et

des troubles associés. Il répond à sa mission, définie par la tutelle, de prise en charge précoce

comportant : le conseil, l’accompagnement des familles, l’approfondissement du diagnostic,

l’aide au développement psychomoteur initial et la préparation des orientations ultérieures.

Le SESSAD définit son action autour des objectifs comme le soutien à l’intégration scolaire et à

l’acquisition de l’autonomie dans le cadre du projet individuel pour chaque enfant qui entre

complètement dans le cadre de la politique d’intégration fixée dans les « Annexes XXIV » et

stipulée dans la circulaire DAS/RVAS/RV1 n°99-637 et DESCO/n°99-187 du 19 novembre 1999

relative aux orientations générales en faveur des personnes handicapées.


L’équipe pluridisciplinaire du SESSAD comprend 0,50 coordinatrice (éducatrice spécialisée), 2

éducateurs spécialisés, 0,50 enseignant, 0,25 assistant social, 0,10 médecin psychiatre, 0,20

psychologue, 0,20 orthophoniste, 0,20 psychomotricienne, soit au total 3,95 équivalent temps

plein.

Compte tenu des besoins exprimés par la DASS, il manque des places de SESSAD dans le

département du Vaucluse et en particulier en Avignon, l’IMED est en mesure de proposer la

création de cinq places supplémentaires à partir du 1er janvier 2001, l’évaluation des moyens

nécessaires est proposée par redéploiement même si une création de poste serait souhaitable.

L’extension de ce service qui fonctionne parfaitement sera réussie si une attention particulière est

apportée sur les recrutements, il serait préférable et cohérent de faire des recrutements externes à

l’établissement et non par redéploiement d’autres services. Le manque de coordination dans les

interventions réalisées en SESSAD peut entraîner des dysfonctionnements et des discontinuités

dans la prise en charge à domicile et l’esprit d’équipe qui règne dans ce service doit être respecté

et conservé. Si le SESSAD augmente sa capacité de 10 à 15 enfants, les déplacements à l’extérieur

doivent être réorganisés ainsi que l’utilisation des véhicules de l’établissement.

Une réflexion sur le fonctionnement du service des polyhandicapés « les Micocouliers » doit

être également menée. Au sein de l’IMED, le service « les Micocouliers » accueille 15 enfants

polyhandicapés, dix places en externat, cinq en internat. La création de ce service a commencé en

1996 pour se terminer en 1998, et la rencontre des professionnels dans le cadre du questionnaire

réalisé49 pendant le stage de directeur à l’IMED permet de tirer quelques enseignements et faire

des propositions.

Il existe une forte prédominance du personnel éducatif, les éducateurs spécialisés dans ce service

sont en poste depuis la création du service « les Micocouliers », par redéploiement du personnel

du service des déficients intellectuels.

L’analyse faite après plusieurs années de fonctionnement montre que les besoins des enfants

polyhandicapés nécessiteraient une modification des qualifications pour des AMP, Aides Médico-

Psychologiques, en effet leur formation correspond plus à la prise en charge des enfants

49 Annexe 5 : entretiens réalisés auprès du personnel de l’IMED à partir d’un questionnaire professionnel


handicapés. Ces agents travaillant à l’internat sont formés à la réalisation des toilettes des enfants,

les contacts plus proches avec les familles devraient être favorisés. Il est également nécessaire de

revoir l’organisation du travail de l’AMP qui doit participer à la discussion du dossier individuel

des enfants, mais aussi aux rapports avec les familles. L’AMP50 ne doit plus être le second de

l’éducateur spécialisé, mais travailler à ses côtés.

L’encadrement du service est confié à une infirmière de classe supérieure, chargée du personnel

AMP et paramédical au niveau du planning, de l’organisation, responsable du suivi des soins, et

de l’exécution des ordonnances des médecins (pédopsychiatre, psychiatre et rééducateur).

La fonction d’encadrement de l’infirmière pourrait être à la fois mieux reconnue par les agents et

valorisée par le directeur si l’agent était proposé à l’avancement au choix au grade d’infirmière

surveillante.

La présence d’éducateurs spécialisés et d’un instituteur spécialisé est très utile et permet la prise

en charge éducative et pédagogique, mais aussi la mise en place de projets communs dont l’enjeu

serait basé sur la recherche du bien être des enfants polyhandicapés.

Il faut faire confiance aux personnels qui présentent des projets, leur donner les moyens de

s’exprimer.

La création d’une salle Snoezelen dont l’idée émane d’une éducatrice très mobilisée pour réaliser

ce projet m’a permis de déposer une demande de subvention de 50 000 francs à la Fondation Otis,

association dépendant de la Fondation de France. La qualité de la construction de cette salle

autour de l’enfant polyhandicapé a obtenu un avis favorable auprès de cette fondation qui a

attribué la totalité des crédits demandés.

Au niveau du service « les Micocouliers », l’activité de l’externat connaît une baisse de son taux

d’occupation, les besoins exprimés au niveau du schéma départemental sont plus orientés autour

de l’accueil d’enfants atteints de handicaps multiples et handicapés moteur. Une réflexion doit

être menée dans ce service et proposer un accueil pour des enfants avec des handicaps et des

dépendances différents. L’équipe pluridisciplinaire est surtout composée d’éducateurs spécialisés

(quatre éducateurs spécialisés, un éducateur technique, un moniteur éducateur) et de trois AMP,

la prise en charge des enfants polyhandicapés nécessite la présence plus importante d’AMP51.

50 l’AMP, une profession en expansion : dossier de la revue « Lien Social » n°396 du mai 199751 Annexe 7 : réunions des 10 et 17 mars 2000 avec le CREAI sur le PE du service « les Micocouliers »


Le directeur devrait proposer à la DDASS dans le cadre du projet d’établissement le recrutement

d’un AMP, pour le service « les Micocouliers », et le redéploiement d’un éducateur de ce service

qui seraient nécessaires pour l’extension de 10 à 15 places du SESSAD.

La prise en charge des enfants et adolescents autistes est une mission de service public qui a été

rappelée le 25 janvier 2000, dans le cadre du plan gouvernemental en faveur des personnes

handicapées.

Ce plan pluriannuel de créations de places en établissements spécialisés pour les autistes avait

prévu 60 millions de francs pour l’année 1999 et 50 millions de francs pour l’exercice 2000.

A ce titre, la DDASS du Vaucluse a demandé à l’IMED d’Avignon de se positionner pour ce type

de prise en charge d’enfants autistes, cette réflexion a été menée par le directeur de l’IMED qui a

proposé dans le cadre du plan de formation 1999 et 2000, des formations adaptées à cette prise en

charge. Aucune demande n’a été réalisée à ce jour.

Le personnel de l’IMED se doit de relever les insuffisances du dispositif médico-social et

proposer une prise en charge adaptée à la spécificité de l’autisme, il est signalé l’insuffisance du

taux d’encadrement pour que l’IMED puisse accueillir des enfants autistes.

La gravité de ce syndrome52, la détresse et la douleur pour ces enfants et leur famille, justifient

que l’établissement porte une attention particulière.

Le projet de création d’une section pour 5 enfants autistes trouve sa place dans le projet

d’établissement de l’IMED, il est nécessaire de proposer des aménagements pour cette section et

faciliter son intégration dans la vie des groupes de l’établissement.

L’IMED devra bénéficier de moyens nécessaires à la réalisation de ce projet, tant au niveau d’un

encadrement renforcé, que de crédits de formation, ainsi que le soutien de la DDASS et du MISP

52 « Le syndrome d’autisme infantile est un trouble global et précoce du développement, apparaissant avant l’âge detrois ans, caractérisé par un fonctionnement déviant et/ou retardé dans chacun des domaines suivants : les interactionssociales, la communication verbale et non verbale, les comportements » définition de Frances Tustin, autisme etpsychose de l’enfant, Paris, édition du Seuil, 1977.


pour favoriser le développement de la complémentarité entre les services de la Psychiatrie et

l’IMED, dans l’intérêt des enfants autistes et de leur famille.

Au niveau des projets individuels, les objectifs doivent être préalablement définis sur la plan

pédagogique, éducatif et thérapeutique à travers des supports et des méthodes multiples.

La balnéothérapie, les sorties à l’extérieur, la musicothérapie, les activités cognitives, le soutien

scolaire sont des activités que peut proposer l’IMED.

L’établissement pourrait même, après la formation des personnels, mettre en place une pédagogie

spécifique adaptée aux enfants autistes comme le programme « TEACCH »53.

Ce programme a pour caractéristique l’individualisation de l’éducation des enfants autistes, et

repose sur une évaluation réalisée pour les enfants à l’aide du profil psycho-éducatif . Il permet

une identification des capacités en émergence et de proposer des apprentissages dans l’objectif

d’une intervention adaptée. Le médecin psychiatre et le psychologue sont largement intégrés dans

le processus de travail avec les familles, il faut également inciter le personnel des établissements

et associations ayant de l’expérience dans ce domaine.

Le positionnement de l’établissement sur la prise en charge d’enfants autistes et son projet chiffré

sont développés avec l’étude des moyens ci-dessous.

Le fonctionnement des autres services, l’administration, les services techniques, ne relèvent pas

de commentaires particuliers.

Le service du personnel est informatisé, la paye est effectuée de manière complètement

autonome.

53 « TEACCH », Traitement et éducation d’enfants atteints d’autisme et de troubles de la communication, programmedéveloppé par les américains Schopler et Messibov.


Le service de comptabilité de l’IMED bénéficie des logiciels de comptabilité « dépenses et

recettes » qui sont développés par le service informatique du centre hospitalier spécialisé de

Montfavet. Ce service a pour projet de mettre en place, pour l’exercice 2001, le traitement des

frais de séjour par télétransmission avec la CPAM du Vaucluse.

Les service techniques et d’entretiens des locaux bénéficient d’un personnel qualifié.

b) Le plan de financement et la programmation opérationnels :

La programmation du projet d’établissement devrait pouvoir se réaliser à partir de l’exercice 2001

si ces propositions sont votées par le Conseil d’Administration dans le cadre de la présentation du

budget 2001, c’est-à-dire avant le 1er novembre 2000.

La DDASS a d’ailleurs invité la direction l’IMED à déposer son projet d’établissement dès le

mois de septembre 2000, elle a même indiqué les besoins au niveau des places de SESSAD, et

elle est attentive à toutes propositions concernant la prise en charge d’enfants autistes.

En terme d’attribution de moyens budgétaires supplémentaires, des crédits existent pour l’année

2000, en sera-t-il de même pour l’exercice 2001, l’établissement doit faire rapidement des

propositions.

L’IMED d’Avignon pourrait comporter dans le cadre du projet d’établissement 2001-2005, et de

la présentation pour avis du CROSS l’agrément suivant :

-Un service internat pour déficients intellectuels : 7 places (enfants âgés de 6 à 20 ans)

-Un service semi-internat pour déficients intellectuels : 38 places (enfants âgés de 6 à 20 ans)

-Une section en semi-internat pour enfants autistes : 5 places (enfants âgés de 6 à 20 ans)

et par dérogation de la CDES des enfants de moins de 6 ans.

-Un service internat pour enfants polyhandicapés : 5 places (enfants âgés de 6 à 18 ans)

-Un service semi-internat pour enfants polyhandicapés : 10 places (enfants âgés de 6 à 18 ans)

prenant en charge également des enfants atteints de handicaps multiples et handicaps moteur

-Un service d’éducation spéciale et de soins à domicile : 15 places (enfants âgés de 5 à 12 ans)

L’établissement passerait d’une capacité d’accueil de 70 places à 80 places.


L’activité proposée serait la suivante pour les journées de fonctionnement :

210 j. d’ouverture pour les DI internes et externes

210 j. d’ouverture pour la section d’enfants autistes externes

210 j. d’ouverture pour les PH internes et externes

125 j. d’ouverture pour le SESSAD

Le calcul proposé est effectué à partir du budget 1999 approuvé, le total de la classe 6 de

15 429 620 francs, le budget 2000 n’est pas encore approuvé par la DDASS en juin 2000.

Les tableaux n°4, 5 tiennent compte des propositions de scénarios possibles pour le budget 2001.

Propositions Internat DI Externat DI Sect. autiste Internat PH Externat PH SESSAD

Dép. brutes 2 200 000 7 236 000 1 013 000 1 841 766 3 050 000 1 665 750

Recettes attén. 50 000 150 000 5 000 20 000 50 000 25 000

Dép. nettes 2 150 000 7 086 000 1 008 000 1 821 766 3 000 000 1 640 750

Excédent 1999 50 000 150 000 21 766 150 000 100 000

Dép. à couvrir 2 100 000 6 936 000 1 008 000 1 800 000 2 850 000 1 540 750

J. proposées 1 250 7 182 892 945 1 785 1 593

Taux d’occup. 85% 90% 85% 90% 85% 85%

Prix de journées 1 680 966 1 130 1 905 1 597 967

L’excédent constaté au compte administratif étant de 1 415 297,54 francs, l’affectation proposée

exceptionnellement est d’1/3 à la réduction des charges, et 2/3 à l’investissement.

Le coût moyen du poste budgété avec les charges sociales et de formation incluse est de

245 000 francs pour un agent. Les besoins estimés pour la création d’une section de 5 enfants

autistes seraient les suivants : 2 éducateurs spécialisés, 1 AMP, 0,10 médecin psychiatre, 0,20

psychologue, 0,10 psychomotricien et 0,10 orthophoniste, soient au total 3,5 ETP,un ratio

d’effectif de 0,7. Les charges de personnels (comptes 63 et 64) sont évaluées s à 848 000 francs,

l’alimentation à 45 000 francs (compte 6063), les fournitures éducatives à 15 000 francs (compte

6067), les frais de transport à 40 000 francs (compte 624), les prestations de service à 65 000

francs (compte 628), soient un total des dépenses de 1 013 000 francs.


Les incidences du PE en terme de redéploiements et de créations de postes sont :

Internat DI Externat DI Sect. autiste Internat PH Externat PH SESSAD

Redéploiements -2éduc.spéc +2éduc.spéc -1éduc.spé +1éduc.spé

Créations +1AMP

+0,10 méd. psy

+0,20psychol.

+0,10psychom.

+0,10orthoph.

+1 AMP +0,10psychol.

Les moyens supplémentaires en fonctionnement à demander à la DDASS pour réaliser ce projets’élèvent à 981 250 francs, ils sont constitués de charges de personnel et d’exploitation, les autresdépenses pouvant être compensées par redéploiement interne (virements de crédits).


CONCLUSION

« Les racines des hommes sont leurs enfants. Elles poussent dans l’avenir et non dans le passé. »

Guignabodet Liliane (XXe siècle)

Le projet d’établissement est un formidable outil de motivation, il doit permettre à chacun des

agents de développer le sentiment d’appartenance et de réalisation de soi. C’est également pour la

direction le levier de mobilisation autour de valeurs communes. C’est une démarche excellente

pour améliorer la qualité de la prise en charge et c’est un « challenge » pour l’avenir.

Il faut inscrire le projet d’établissement dans l’application du contrat d’objectifs et de moyens qui

s’organise dans une démarche pluriannuelle de convention avec la tutelle.

Cette nouvelle approche de projet d’établissement dans le secteur médico-social devrait permettre

de traduire des orientations majeures pour l’IME. Un renforcement de la logique pédagogique,

éducative, thérapeutique, qui sont les éléments structurant du PE.

Une ouverture accrue de l’établissement sur l’environnement, traduite par la réponse aux besoins

à satisfaire, et par la volonté de s’inscrire avec la meilleure complémentarité possible dans

l’ensemble du champ médico-social, et en adéquation avec le schéma départemental en faveur de

l’enfance inadaptée.

Sur le plan budgétaire, le PE doit prévoir l’ouverture de crédits nécessaires à sa réalisation et de

justifier une meilleure gestion prévisionnelle des moyens alloués.

Enfin, le projet d’établissement doit permettre, dans son élaboration, de laisser une large place à la

concertation, au dialogue social, il est l’occasion d’une réflexion collective sur les choix

d’activités et un recentrage par rapport aux besoins.

En terme de complémentarité, le PE est un outil d’intégration et de décloisonnement, vecteur de

mobilisation des professionnels, pour répondre le mieux possible à l’accueil, la prise en charge et

au projet que les enfants et adolescents sont en droit d’attendre dans un IME.


BIBLIOGRAPHIE

1) Textes :

Loi n°75-534 du 30 juin 1975 en faveur des personnes handicapées Loi n°75-535 du 30 juin 1975 relative aux institutions sociales et médico-sociales Les Annexes XXIV, décret n°89-798 du 27 octobre 1989 portant modification du décret n°56-284 du 9 mars 1956

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« Guide pratique de la communication hospitalière », Informations Hospitalières n°hors-série,Paris, éditions de la Direction des Hôpitaux, octobre 1993.


4) Documents de références :

Agence Régionale de l’Hospitalisation des Pays de la Loire, « Cahier des préconisation pourl’élaboration d’un projet d’établissement », Nantes, éditions CRAM, février 1998.

« Handiscol’ », Guide pour la scolarisation des enfants et adolescents handicapés, Paris,éditions du Ministère de l’Education Nationale, septembre 1999.

Ministère de l’Emploi et de la Solidarité, Direction de l’Action Sociale, « Prévenir, repérer ettraiter les violences à l’encontre des enfants et des jeunes dans les institutions sociales etmédico-sociales », Rennes, éditions ENSP, 2000, pages 52 à 59.

« Schéma Départemental de Vaucluse en faveur de l’enfance inadaptée », Avignon, éditionsDDASS, février 2000.

TERRASSE Pascal, « Contribution à la réforme de la loi du 30 juin 1975 sur lesétablissements sociaux et médico-sociaux », Paris, éditions de l’Assemblée Nationale, lesdocuments d’information n°2249, mars 2000.

5) Interventions techniques :

LOUBAT Jean-René, intervention à l’IRTS de Marseille sur « l’élaboration du projetd’établissement social et médico-social », le 4 janvier 2000.

BLOCH-LAINE Jean-Michel, intervention sur « la réforme de la loi sociale », à Aix-en-Provence, Assemblée Générale de l’URIOPSS PACA Corse, le 31 mai 2000.


LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS

Liste des sigles :

AES Allocation d’Education SpécialeACTP Allocation Compensatrice pour Tierce PersonneANAES Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en SantéANCREAI Association Nationale des Centre Régionaux de l’Enfance et de

l’Adolescence InadaptéesANFH Association Nationale pour la Formation du Personnel HospitalierARH Agence Régionale de l’HospitalisationASE Aide Sociale à l’EnfanceCAMSP Centre d’Action Médico-Sociale PrécoceCAT Centre d’Aide par le TravailCCPE Commission de Circonscription et d’Enseignement Précoce et ElémentaireCCSD Commission de Circonscription de l’Enseignement du Second DegréCDES Commission Départementale de l’Education SpécialeCLIS Classe d’Intégration ScolaireCMP Centre Médico-PsychologiqueCMPP Centre Médico-Psycho-PédagogiqueCOTOREP Commission Technique d’Orientation et de Reclassement ProfessionnelCPAM Caisse Primaire d’Assurance MaladieCRAM Caisse Régionale d’Assurance MaladieCREAI Centre Régional de l’Enfance et de l’Adolescence InadaptéesCROSS Comité Régional de l’Organisation Sanitaire et SocialeDDASS Direction Départementale des Affaires Sanitaires et SocialesDRASS Direction Régionale des Affaires Sanitaires et SocialesEREA Etablissement Régionale d’Enseignement AdaptéGEPSO Groupement National des Etablissements et Services Publics SociauxGIE Groupement d’Intérêt EconomiqueGIP Groupement d’Intérêt PublicIME Institut Médico-EducatifIMED Institut Médico-Educatif DépartementalIMPRO Institut Médico-ProfessionnelIR Institut de RééducationIRTS Institut Régional du Travail SocialMISP Médecin Inspecteur en Santé PubliquePMI Protection Maternelle InfantileSAMU Service d’Aide Médicale UrgenteSEGPA Section d’Enseignement Général et Professionnel AdaptéSESSAD Service d’Education Spéciale et de Soins à DomicileTEACCH Treatment and Education of Autist Communication Handicapped ChildrenUPI Unité Pédagogique d’IntégrationURIOPSS Union Régionale Interfédérale des Organismes Privés Sanitaires et Sociaux


Liste des abréviations :

BO Bulletin officielBFR Besoin en fonds de roulementCA Conseil d’administrationCEC Contrat emploi consolidéCES Contrat emploi solidaritéCSP Code de la santé publiqueCTP Comité technique paritaireCE Conseil d’établissementDI Déficients IntellectuelsEJ Emploi jeuneETP Equivalent temps pleinFDR Fonds de roulementPE Projet d’établissementPH PolyhandicapéSE Section d’exploitationSI Section d’investissement