Dotation du personnel et rémunération

TABLE DES MATIÈRES

I. INTRODUCTION À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................. 2

II. DOTATION ............................................................................................................ 5

III. APPRÉCIATION DU RENDEMENT ................................................................... 15

IV. RÉMUNÉRATION .............................................................................................. 20

V. EN GUISE DE CONCLUSION ........................................................................... 29

POURQUOI LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN MILIEU COMMUNAUTAIRE ? ..... 2QU’EST-CE QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? ........................... .......... 3PAR OÙ COMMENCER QUAND VIENT LE TEMPS DE METTRE SUR PIED UN CADRE

DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? ...........................................................3PLAN D’IMPLANTATION DE CERTAINS OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ....3

A)B)C)

D)

RECRUTEMENT ..................................................................................................... 5SÉLECTION ............................................................................................... .......... 7

- Composition du comité de sélection ..........................................................7- Grille d’analyse des CV et de la lettre de motivation ................................7- Questionnaire d’entrevue et examen écrit .................................................9- Autorisation pour la prise de référence ...................................................10- Prise de référence .............................................................................. 11

ORIENTATION ..................................................................................................... 12- Lettre d’embauche .................................................................................. 12- Accueil du nouvel employé ..................................................................... 12

A)B)

C)

TRANPOSER NOS VALEURS DANS UNE GRILLE SALARIALE .......................................... 20ÉVALUATION DES EMPLOIS - EMPLOIS REPÈRES ............................................. ........ 20RÉGIME DE RÉMUNÉRATION - GRILLE SALARIALE ..................................................... 20

- Grille salariale modèle - calcul des salaires des nouveaux employés...... 22- Calcul des augmentations de salaire ....................................................... 24- Reconnaissance des acquis .................................................................... 24 - Grille salariale actualisée aux réalités des employés ............................... 28

A)B)C)

Le Réseau québécois des OSBL d’habitation a bénéficié du soutien financier duProgramme d’aide aux organismes communautaires (PAOC) - volet ponctuel de laSociété d’habitation du Québec (SHQ) pour réaliser ce document.

Rédaction : Nathalie Benoît, ROHSCOÉdition : Richard SaulnierInfographie : Myriam Lalonde

Dans le présent document, le masculin est utilisé sans aucune discrimination etseulement dans le but d’alléger le texte.

Réseau québécois des OSBL d’habitation1ère éditionComité aviseur : Serge Bergeron, Myrtha Laflamme et François Vermette

ISBN-13 : 978-2-923537-04-7ISBN-10 : 2-923537-04-1

© Réseau québécois des OSBL d’habitation2165, rue Tupper #102Montréal (Québec) H3H 2N2(514) 846-0163(514) 932-7378www.rqoh.com

MAI 2006

http://www.rqoh.com

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B) QU'EST-CE QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH) ?La gestion des ressources humaines (GRH) est un ensemble de politiques, de pratiques et de programmes liés entre eux qui ont pour but de recruter, de motiver etde fidéliser, tout en créant une dynamique sociale, les employés d'une organisation(Belcourt et al. dans Managing Human Resources1). Ces activités et ces pratiquesoffrent du soutien et veillent au perfectionnement de l'équipe et se font selon uncadre conforme aux lois et aux règlements qui régissent les relations entre lesemployeurs et les employés.

C) PAR OÙ COMMENCER QUAND VIENT LE TEMPS DE METTRE SUR PIED UN CADRE DE GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES ? Tout d'abord, il est important de mentionner que les pratiques de gestion adoptéespar un organisme devraient être adaptées à la taille et à la culture de cet organismeet être alignées sur les valeurs prônées par celui-ci.

Certaines étapes sont plus importantes que d'autres afin de mettre sur pied un cadrede GRH. La première étape, est de définir quelles sont nos valeurs en tant qu'organismepuisque ces valeurs viendront teinter les relations employé/superviseur ainsi que lesoutils de gestion qui seront élaborés. La deuxième étape consiste à établir une certaine structure organisationnelle dans l'objectif de déterminer qui est responsable,qui donne la rétroaction, qui prend la décision finale, etc. La troisième étape sert àse questionner sur les habiletés de gestion des gens responsables d'appuyer et desoutenir les membres de l'équipe dans la réalisation de la mission de l'organisme.Ensuite, la direction ou la coordination pourra clarifier le rôle, les mandats, les comportements et les objectifs des membres de l'équipe (définir ce que l'employédoit faire) ainsi que les façons de faire le travail dans le but d'élaborer une ententede rendement qui servira de canevas au processus d'appréciation du rendement.Une fois ces étapes franchies, il sera alors possible d'intégrer des outils de GRH quirépondent aux besoins spécifiques de l'organisme. Ce faisant, il importe de ne pasoublier que les pratiques de GRH sont liées et que les décisions prises à une ou l'autre des étapes viendront influencer la suite des choses.

D) PLAN D'IMPLANTATION DE CERTAINS OUTILS DE GRHEn premier lieuDéfinir le rôle, les responsabilités et le travail des employés en tenant compte desvaleurs et de la mission de l'organisme.

En deuxième lieu Mettre en place des outils de sélection qui permettront de recruter des candidats quiaideront l'organisme à accomplir sa mission.

DOTATION DU PERSONNEL ET RÉMUNÉRATION2 LES MEILLEURES PRATIQUES

I. INTRODUCTION À LA GESTION DESRESSOURCES HUMAINES

C'est avec fierté que le Regroupement des OSBL d'habitation avec support communautaire de l'Outaouais (ROHSCO) se joint au Réseau québécois des OSBLd'habitation pour l'élaboration d'un manuel des meilleures pratiques en gestion deressources humaines. Depuis près d'un an, le ROHSCO travaille à la mise sur piedd'une boîte à outils en gestion des ressources humaines. Cet accomplissement a été possible grâce à la participation des groupes membres du ROHSCO qui ontgénéreusement partagé avec celui-ci leurs façons de faire, leurs outils, leurs formulaires, leurs politiques, leurs conditions de travail ainsi que leurs préoccupationset leurs besoins en matière de gestion des ressources humaines. Chacun d'entreeux aura été une source de motivation et de créativité pour nous permettre de bienchoisir les concepts qui respectent la culture du milieu communautaire.

Pour que nous puissions vous présenter un outil des plus convivial, une attentionparticulière a été portée lors de la rédaction de cet ouvrage afin de nous assurer durespect de la philosophie et de la vision portées par le milieu communautaire.

Les 2 chapitres de la boîte à outils en gestion des ressources humaines que l'onvous présente ici sont un bel exemple de solidarité. Pour cette raison, nous tenonsà remercier les organismes qui nous ont autorisé à utiliser les outils développés pouret par eux au cours des derniers mois par l'entremise de Madame Nathalie Benoîtdu service de consultation en ressources humaines du ROHSCO.

Nous espérons que ce document saura répondre à vos besoins dans certaines situa-tions et vous inspirer dans d'autres.

A) POURQUOI LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DU MILIEU COMMUNAUTAIRE ?Les valeurs véhiculées par le milieu communautaire mettent au cœur de leursactions les personnes. Les employés qui oeuvrent au sein du milieu communautairejouent un rôle déterminant dans l'accomplissement de la mission et dans la réalisationdes actions stratégiques et opérationnelles des organismes. Il va alors de soi deconsidérer les membres de l'équipe salariée comme des éléments clé au sein desorganismes et pour ce, il semble essentiel de développer des outils de gestion desressources humaines (GRH) adaptés aux valeurs, aux réalités et aux modes defonctionnement du milieu.

1 Monica Belcourt, G. Bohlander et S. Snell, (2005). Managing Human Resources, Toronto : Thompson/Nelson

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II. DOTATION

A) RECRUTEMENT2

Le recrutement se définit comme le processus qui a pour but de rechercher des candidats compétents et de les inciter à présenter leur candidature au poste quevous avez à combler.

Plan de recrutementLa première étape du processus de recrutement et de sélection des membres del’équipe consiste à identifier un besoin : un poste qui devient vacant, un nouveau projet qui amène un surplus de travail, le contexte organisationnel qui évolue au pointd'avoir un impact sur la façon dont le travail est divisé dans l'organisation, etc.

Il importe donc, avant de procéder à l'affichage d'un poste, d'analyser les besoins del'organisation. Ainsi, la personne recrutée pourra contribuer à la réalisation de la mission de l'organisme de façon plus adéquate.

Quelques questions proposées par le CSMO-ÉSAC3 pour nous guider dans notre analyse des besoins.

De quelle façon les défis de l'environnement affectent-ils l'organisation ?En premier lieu, le conseil d'administration, de concert avec l'équipe de travail, doitse questionner sur la pertinence du poste par rapport à la mission de l'organisation,à ses contraintes objectives (notamment ses disponibilités financières) et aux défisque lui posent le contexte (évolution des besoins, nouvelles technologies, etc.)

Le poste s'est libéré : pourquoi ?Dans un court laps de temps, il se peut qu'un même poste soit occupé alternative-ment par plusieurs personnes. Que ces personnes aient quitté volontairement ouqu'elles aient échoué la période d'essai, un fait demeure : le poste en question poseproblème. L'organisation devrait alors réviser l'ensemble de la description de tâchesdudit poste.

Le poste est-il toujours utile ?Dans un deuxième temps, le conseil et l'équipe de travail doivent se questionner surle type de contribution de ce poste à la réalisation des objectifs annuels et stratégiques de l'organisation.


En troisième lieu Élaborer un processus d'appréciation du rendement afin de pouvoir déterminer lesbesoins de perfectionnement et de formation des employés et d'offrir une rétroactionsur le travail effectué durant la période d'appréciation (3 mois, 6 mois ou un an selonla situation).

Ces outils de GRH permettent de faire le cycle complet de l'embauche à l'appréciationdu rendement. Ensuite, en annexe, on peut ajouter des politiques (salariales, assiduité, harcèlement, etc.), des conditions de travail, un code d'éthique, etc.

Le conseil d'administration, en sa qualité d'employeur, sera appelé à entérinercertains outils de GRH (politiques, code d'éthique, conditions de travail, grille salariale, etc.).

La GRH passe par l'élaboration d'une stratégie mûrement réfléchie et planifiée. Lesefforts que vous consacrerez à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un cadre positif de GRH devraient donner les résultats suivants :

-

-

--

-

-

Le présent ouvrage se veut un guide pour vous faciliter la vie dans la mise en placede vos propres outils de GRH.

2 Définition : www.hr.council.ca3 Comité sectoriel de la main-d’oeuvre - Économie sociale en action communautaire . Voir : références utiles, p.27

Des directions, des coordinations et des employés qui savent ce qui estattendu d'eux et de quelle façon leur travail contribue à l'accomplissement de la mission de l'organisme;Des directions, des coordinations et des employés engagés qui ont à cœur laréalisation des objectifs de l'organisme;Un milieu de travail qui permet aux employés de donner le meilleur d'eux-mêmes;Des directions, des coordinations et des employés qui participent aux formationscontinues;Des directions, des coordinations et des employés qui comprennent et respectentla nature diverse de l'organisme;Un milieu de travail assurant la santé dans son aspect global et la sécurité au travail.

http://www.hr.council.ca

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Qualifications et exigences :- Expérience théâtrale;- Expérience en accompagnement ou en intervention auprès de personnes

vivant des difficultés personnelles et sociales;- Connaissance du soutien communautaire;- Créativité;- Communications interpersonnelles.

Conditions :- Contrat de 6 mois;- 15 heures / semaine (jours, soirs et fin de semaine);- Entre 15 $ et 17 $ l'heure.

Faites parvenir votre candidature avant le lundi 26 septembre 2005 à 16 h auprès dela Direction générale par le biais d'une lettre de présentation et d'un curriculumvitae à l'adresse suivante :

Direction généraleNom de l'OrganismeAdresse ou par télécopieur

B) SÉLECTIONComposition du comité de sélectionLes avantages de mettre en place un comité de sélection :

-

-

-

--

Grille d'analyse des CV et de la lettre de motivationExemple 1 (page suivante)Grille type comprenant différents exemples de critères qui pourront vous inspirer àchacune des sections.


Le poste doit-il être en fonction de l'évolution de l'organisation ?Quels sont les éléments de l'emploi qui limitent ou améliorent la qualité de vie au travail ?En parallèle à cette réflexion, le conseil et l'équipe de travail doivent faire un bilan deposte. L'analyse doit porter sur le poste, et non sur l'ancien titulaire du poste, ainsique sur le poste tel qu'il existe, et non sur le poste tel qu'il est souhaité dans l'organisation.

De nouvelles activités justifient-elles la création d'un nouveau poste ou est-ceque les postes actuels peuvent simplement être aménagés ?Le conseil d’administration et l'équipe doivent évaluer la nécessité de créer un nouveauposte lors de l'ajout de nouvelles activités. Ils devront prendre en compte le caractèrepermanent ou temporaire de ces activités. Si un poste doit être créé, il peut être sagede lui donner un caractère temporaire, laissant le temps à l'organisation d'en évaluer,après un certain temps, la pertinence, l'utilité ainsi que l'interface avec les autres.

AFFICHAGE DE POSTE - EXEMPLE TYPE

OFFRE D'EMPLOIAnimateur / projet théâtre social

Le Regroupement des OSBL d'habitation et d'hébergement avec support commu-nautaire de l’Outaouais (ROHSCO) organise une pièce de théâtre social qui sera présentée en Outaouais. Ce projet permettra de présenter plusieurs aspects du logement et de l'hébergement communautaire : réalités des locataires et des intervenants, vie associative, exercice de la citoyenneté, etc. Les participants au projet (locataires et comédiens bénévoles) pourront prendre part à toutes les étapesd'une production théâtrale : décors, costumes, maquillage, son, éclairage et jeu. Parcette initiative, le ROHSCO veut offrir à des organismes communautaires en habitation et hébergement l'occasion de combler un désir exprimé par des locatairesqui cherchent des occasions « artistiques » de s'exprimer et, du même coup, de promouvoir des pratiques novatrices en logement.

Description de tâches :- Assurer la mise en scène de la production théâtrale;- Coordonner les rencontres, convoquer les comédiens amateurs et assurer les

suivis nécessaires;- Accompagner les participants dans la prise en charge de la logistique entourant

le projet;- Participer à la promotion de l’événement.

Favoriser la compréhension des besoins actuels de l'organisme et identifier lescandidats respectant les valeurs et la mission de celui-ci en faisant participer desmembres du C.A. et de l'équipe de travail au processus de recrutement;Permettre de confronter et de contrôler les perceptions subjectives inhérentesau processus de sélection en impliquant différents membres de l'organisme;Préparer l'équipe à l'accueil et à l'intégration d'une nouvelle personne au seinde l'organisme. Cette intégration sera d'autant facilitée que l'équipe aura participé à la sélection de l'employé;Permettre d'impliquer un partenaire dans le processus de sélection;Nombre de personnes : 3 à 5.

8 LES MEILLEURES PRATIQUES 9

Questionnaire d’entrevue et examen écrit

DOTATION DU PERSONNEL ET RÉMUNÉRATION

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La prise de référence

RÉFÉRENCES POUR TITRE DU POSTEDATE DU CONCOURS

Candidat : _______________________________ Références : __________________________________

Présentation du poste : Relevant de la direction générale ….

Questions préliminaires :Lien avec la personne candidate :Connaît depuis combien de temps :Si applicable, période travaillée avec le candidat :Impressions et commentaires :

Prise de référence

* Le document peut être plus court si les exigences et les compétences à vérifiersont moins exhaustives


Conclusion- Questions du candidat- Prochaines étapes du processus de sélection- Références - Faire signer le formulaire d'autorisation

Examen écritExemple de questions pour un poste de direction ou de coordination.

Vous avez 20 minutes pour répondre aux questions suivantes :1. Écrire une lettre à un partenaire afin de lui faire part de votre insatisfaction face à

ses services.2. Élaborer un plan de travail représentatif de vos premiers 6 mois que vous

soumettrez à la direction (sous forme de tableau).________________________________________________________

Vous aurez deviné qu'en 20 minutes, il est impossible de répondre à ces questionsde façon élaborée. L'objectif est de vérifier la capacité du candidat à prioriser. C'estaussi un bon moyen de vérifier la cohésion qui se dégage des réponses afin dedénoter ses capacités de synthèse.

Autorisation pour la prise de référence

FORMULAIRE DE CONSENTEMENT POUR L'OBTENTION DE RÉFÉRENCE

Ville, date

Madame, Monsieur, __________________________, autorise Nom de l'organismeà communiquer si nécessaire, avec les personnes référées ci-dessous afin d'obtenirdes données factuelles ainsi que des opinions sur mon travail à chacun de cesendroits.

Nom :Titre :Organisation :Téléphone :

*Nous vous suggérons de demander un minimum de trois références

______________ _______________________Date Signature

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d'essai est en quelque sorte une période d'appréciation. Les outils fournis dans lasection sur l'appréciation du rendement peuvent être utilisés pour juger des compé-tences d'un nouvel employé en période d'essai.

Règles pour que la période d'essai soit profitableLes objectifs de la période d'essai doivent être expliqués au candidat.

La période d'essai doit être clairement définie (durée et critères sur lesquels porteral'appréciation).

L'employé doit rencontrer un responsable régulièrement pour faire le point sur lesaspects positifs et sur les points à améliorer concernant son travail, et pour lui permettre de s'exprimer à propos de son intégration.

La période d'essai doit être adaptée à la complexité de la tâche à accomplir. Parexemple la période d'essai pourrait être moins longue pour un intervenant (3 mois)que pour un coordonnateur (6 mois).

Le processus d'intégrationPour que la période d'essai se déroule bien, un mécanisme d'accueil et d'intégrationdu nouveau membre de l'équipe doit être mis en place.

Voici quelques éléments liés à l'intégration d'un employé lors de son arrivée dans l'organisation.

Présenter la mission et les grandes lignes de l'organisation à l'employé. Lui parlerdes valeurs et de l'historique de l'organisation afin qu'il intègre la dimension humaineet sociale de celle-ci.

Lui expliquer le fonctionnement de l'organisation et lui remettre différents documents(convention de travail, politiques, code d'éthique, rapport annuel, plan d'action, etc.)

Structurer son entrée en élaborant une entente de rendement écrite, en exprimantles attentes de l'organisation face à ses fonctions et en fixant des objectifs à atteindred'ici la fin de la période de probation (remettre le formulaire d'appréciation du rendement qui sera utilisé).

Faire le tour des locaux et lui présenter les différentes personnes oeuvrant au seinde l'organisation, tant les salariés que les bénévoles.


C) ORIENTATION

LETTRE D’EMBAUCHE(modèle utilisé au ROHSCO)

Gatineau, le (date)

NomAdresseVille (Québec)Code postal

Objet : Confirmation d'emploi

Madame, Monsieur,

Il nous fait plaisir, au nom du conseil d'administration du ROHSCO, de vous offrir leposte de … . Votre mandat (brève description du mandat)… . Ce poste, d'une duréede X, débute le … et prendra fin le … . Le taux horaire est de … $ de l'heure à raison de X heures par semaine.

Veuillez noter qu'une période de probation de trois mois, se terminant le …, s'applique pour ce poste. Les autres modalités sont régies par les conditions de travail au ROHSCO.

Nous sommes heureux de vous accueillir au sein de l'équipe du ROHSCO.

Direction générale

Accueil de l'employéL'accueil du nouvel employé peut être déterminant dans sa capacité à s'intégrer à l'équipe.

La période d'essai : la première journée de travail correspond au début de lapériode d'essai. Il s'agit d'une étape qui permet de valider avec davantage de précisionles observations faites lors de l'entrevue. Elle permet aussi de vérifier en situationréelle si la personne possède bien les aptitudes et les compétences liées à l'accom-plissement de la tâche, ce qui peut être difficile à évaluer en entrevue. La période

15

III. APPRÉCIATION

Appréciation suite à la période d'essaiÀ la fin de la période d'essai, il est important d'échanger avec la personne quant auxobjectifs et aux attentes. Une bonne façon de le faire consiste à remplir le formulaired'appréciation du rendement en tenant compte de la date d'entrée en poste.

Appréciation du rendementLe Comité sectoriel de main d'œuvre - Économie sociale et action communautairepropose un autodiagnostic en 10 questions avant d'entreprendre le processus d'éva-luation du rendement.

Voici quelques exemples des questions à se poser :- Quelle est la justesse des descriptions d'emploi ?- Quel type de grille l'organisme va-t-il utiliser ?- Comment se vit l'échange de commentaires dans le milieu de travail ?

Tout ça pour s'assurer de choisir les bons outils d'appréciation. Car un processusd'appréciation a pour but de veiller à ce que les actions des membres de l'équipenous mènent là ou l'organisme veut aller.

Pour le Comité (et nous partageons aussi cette façon de voir), un processus d'appré-ciation du personnel …

- a pour but d'améliorer la qualité du travail en s'assurant, en tant qu'organisme :a que l'atmosphère est agréable ;a que chaque personne est satisfaite ;a qu'il se fait du bon travail d'équipe ;a que les objectifs sont atteints ;

- est une opportunité de développement professionnel pour la personne évaluée ;- est l'examen des objectifs fixés ;- consiste à engager un dialogue constructif ;- constitue un droit tant de l'employé que de l'employeur.

L'appréciation du rendement doit composer une image aussi exacte que possible du travail de la personne en terme de savoir, savoir-être et savoir-faire.

Les compétences essentielles sont traduites en critères d'appréciation que l'onclasse à l'intérieur d'une grille d'appréciation et que l'on utilise lors de la rencontred'appréciation.


Renseigner la personne sur les règles et les habitudes de l'organisation, tels les pauses café, le lieu de repas, le fonctionnement des réunions, les conditions de travail (paye, congés, etc.) l'horaire de travail, etc.

L'installer à son poste de travail en présentant les outils à sa disposition.

Aussi banal que cela puisse paraître, des informations comme où sont les vestiaires, les salles de bain, le coin repas, où se procurer un café, facilite l'intégration de la nouvelle personne. L'idéal, c'est de jumeler l'employé avec un confrère plus ancien qui devient son parrain dans l'organisme et qui peut répondre à différentes interrogations.

17DOTATION DU PERSONNEL ET RÉMUNÉRATION16 LES MEILLEURES PRATIQUES

La grille d'appréciation type qui suit, est divisé en compétences générales (qui s'ap-pliquent à tous) et en compétences spécifiques (qui s'appliquent au type d'emploi).

Exemple de formulaire d'appréciation du rendementGrille d'appréciation du rendement (page titre)

Nom etLogo de l'organisme

Nom ___________________________________________________________

Titre du poste____________________________________________________

Nom du superviseur_______________________________________________

Date de l'appréciation______________________________________________

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Quelles sont les trois (3) principales réalisations et/ou forces de l'employé ?

1.__________________________

2. __________________________

3. __________________________

Donnez (3) améliorations possibles et classez-les par ordre d'importance :

Commentaires de l'employé :

Signature de l'employé_____________________________Date______________

Signature de l'employeur___________________________Date_______________


Points à améliorer ou à développer Moyens ou formations suggérés

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Grille salariale La grille salariale poursuit plusieurs objectifs :

- Pour la direction : a offrir un cadre de référence pour établir la rémunération des nouveaux

employés de l'organisme;a établir une liste d'emplois de références avec les salaires

correspondants ce qui devrait faciliter l'intégration de nouveaux postes au sein de l'équipe;

a se munir d'outils de planification financière;a se munir d'outils de rétention du personnel.

- Pour les employés : a permettre de connaître les augmentations de salaire à venir.

Des principes d'équité et de coopération nous ont guidé dans l’établissementdes salaires de base, des critères d'ancienneté et d'expérience qui ont servi àbâtir la grille salariale.


IV. RÉMUNÉRATION

A) TRANSPOSER NOS VALEURS DANS UNE GRILLE SALARIALELes décisions qui seront prises au moment de l'élaboration de la grille salarialeseront influencées par les valeurs de l'organisme. Allons-nous reconnaître l'ancienneté,privilégier l'expérience dans un emploi similaire ou accorder plus de poids aux études ? Voilà des questions qui viendront modeler la grille salariale. Les pourcen-tages d'écarts entre les différents types d'emploi dépendront aussi de nos valeurs.

Par exemple, choisirons-nous de conserver le même écart entre les postes de coordi-nation et les postes sans responsabilité de gestion ou tenterons-nous de réduire lesécarts ? De même que pour les pourcentages d'augmentation salariale, nous entiendrons-nous au coût de la vie ou allons-nous offrir un peu plus ? Élaborer unegrille salariale peut s'avérer être tout un processus, n'hésitez pas à faire appel à unprofessionnel dans ce domaine pour vous aider. Le CSMO-ÉSAC dans sa Boîte àoutils en gestion des ressources humaines propose une façon de calculer les salairesqui diffère de celle adoptée par le ROHSCO. Vous avez donc différents outils desquels vous pouvez vous inspirer.

B) ÉVALUATION DES EMPLOIS - EMPLOIS REPÈRESAu moment de mettre en place une grille salariale, les emplois repères nous indiquent quels sont les salaires offerts pour des postes similaires dans des organismesqui se comparent aux nôtres. L'organisme peut donc utiliser ses contacts et s'informerdes salaires qui sont versés dans d'autres organismes (OSBL, COOP, PUBLIC)selon les différents types d'emploi. L'objectif est de voir si les salaires proposés correspondent à ce qui est offert ailleurs pour le même type d'organisme.

Pour être en mesure de comparer les emplois, on doit faire une évaluation desemplois (définir le niveau de compétence nécessaire et les responsabilités liées àl'emploi) qui se retrouveront dans la grille salariale.

C) RÉGIME DE RÉMUNÉRATION - GRILLE SALARIALEPlusieurs organismes hésitent à élaborer une grille salariale compte tenu de l'incer-titude qui entoure le financement de l'organisme. La politique salariale de l'organismepeut inclure une clause qui permet aux instances responsables d'approuver les augmentations de salaires ou de déroger de la grille si le financement ne permet pasles augmentations salariales prévues.

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Exemple 2

À noter : les échelons servent de guide...1. Pour établir le salaire réel d'un employé2. Pour déterminer le montant de l'augmentation de salaire


Grille salariale modèle pour le calcul des salaires des nouveaux employés(avant l'ajout d'avantages sociaux) :La grille salariale peut être présentée avec les salaires annuels ou les salaires horaires.Exemple 1

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Note 2 : Les écarts positifs ou négatifs entre le salaire actuel et le salaire prévu à lagrille salariale ne seront pas ajustés au moment de l'implantation de la grille mais aumoment de l'entrée en vigueur du deuxième échelon. Le calcul du nouvel échelon 1se fait en ajoutant le salaire prévu à l'échelon 1 selon la grille modèle et en y ajou-tant la reconnaissance des acquis. Le résultat de ces calculs correspond au nouveléchelon et ne servira qu'à calculer l'augmentation de salaire.

Exemple d'implantation d'une grille salariale :

a) La liste d'ancienneté (permet de connaître la date anniversaire d'entrée en poste)Dans un organisme, la liste d'ancienneté pourrait ressembler à ceci :

b) Les scénarios possibles :Ian Cadre (Direction générale)Ian Cadre possède déjà 2 ans d'ancienneté au sein de l'organisme au moment demettre en place la grille salariale et 10 ans d'expérience dans des postes de coordi-nation et de direction pour des organismes semblables.

Calcul de base échelon # 1 de la grille+ 1 % pour chaque année d'ancienneté au sein de l'organisme.+ 3 % (pour 6 ans et plus d'expérience liée à l'emploi).


Calcul des augmentations de salairePar souci d'équité, l'augmentation salariale est calculée à partir du salaire le plusélevé dans la grille, ce qui correspond au salaire de la direction générale (DG).L'augmentation salariale sera versée le lundi suivant la date anniversaire d'ancien-neté de l'employé ayant obtenu un rendement satisfaisant au moment de son appré-ciation du rendement.

Exemple :À l'échelon # 1 la direction générale gagne 23 $ l'heure et la première augmentationde salaire annuel est de 4 % (23 $ x 4 % = 0,92 $). C'est ce montant qui est ensuiteappliqué à tous les types d'emploi. Le calcul peut aussi se faire de façon annuelle.

Ne soyez pas surpris si vous constatez, à partir de l'échelon 4, des variantes de quel-ques dollars entre les montants des échelons de la grille modèle calculée au tauxhoraire et ceux calculés sur une base annuelle. Les variantes dépendent des déci-males qui se multiplient plus rapidement sur un gros montant comme le salaireannuel.

***Le salaire de base est bonifié par la reconnaissance de certains acquis.

Reconnaissance des acquisAu moment de mettre en place la grille salariale, des ajustements au salaire de baseseront effectués selon :

Ancienneté de travail au sein de l'organisme = 1 % par année

Ancienneté de travail accumulé dans les groupes membres= 1 % par année

Expérience de travail liée à l'emploi : 1 à 3 ans moins 1 jour = 1 %3 à 5 ans = 2 %6 ans et plus = 3 %

Note 1 : Le calcul de l'augmentation de salaire se fera en fonction du salaire prévuau modèle et non en fonction du salaire réel. Dans les faits, l'organisme a deux (2)grilles salariales : une (1) grille modèle et une (1) grille actualisée suite à la recon-naissance des acquis.

27

Bob Léponge (Concierge)Bob Léponge est entré en poste après la mise en place de la grille salariale, il n'adonc pas accumulé d'ancienneté et ne possédait pas d'expérience dans ce typed'emploi.

Calcul de base échelon # 1 de la grille

Anna Dugoût (cuisinère)Anna Dugoût est en poste depuis peu au sein de l'organisme lorsque la grille salariale a été mise en place. Anna s'est fait reconnaître ses nombreuses annéesd'expériences (7 ans) reliées à son emploi de cuisinière.

Calcul de base échelon # 1 de la grille+ 3 % (pour 6 ans et plus d'expérience reliée à l'emploi)

* Dans ce cas-ci, le salaire actuel est inférieur au salaire prévu. Le réajustement vaavoir lieu au moment de l'entrée en vigueur du deuxième échelon.

Rattrapage salarial :Les écarts entre la version actualisée de la grille dépassent les écarts de la versionqui sert de modèle. En appliquant la formule choisie pour les augmentations de salai-res, ces écarts devraient être réduits avec les années.


Ella Laffaire (Coordonnatrice)Ella Laffaire possède plusieurs années d'expérience au sein de l'organisme et plusde 15 ans d'expérience dans des postes de chef d'équipe et de coordination. L'andernier une subvention inattendue avait permis de réajuster le salaire de Ella. Pourêtre en mesure d'arriver à un salaire prévu qui se rapproche le plus de son salaireactuel, le calcul de base se fera à partir de l'échelon # 2 de la grille.

Calcul de base échelon # 2 de la grille+ 1 % pour chaque année d'ancienneté au sein de l'organisme (8 ans). + 3 % (pour 6 ans et plus d'expérience liée à l'emploi).

Yvon Accompagner (Intervenant)Yvon Acompagner était à l'emploi de l'organisme depuis un peu plus d'un an lorsquela grille salariale a été mise en place. Compte tenu de son excellente performance.à la fin de la dernière année financière, la direction générale lui a accordé une aug-mentation de salaire de 0,48 $ l'heure. Yvon avait fait des stages et travaillé deuxétés pendant ses études en tant qu'intervenant.

Calcul de base échelon # 1 de la grille+ 1 % pour chaque année d'ancienneté au sein de l'organisme.+ 1 % (pour 1 à 3 ans d'expérience reliée à l'emploi).

29DOTATION DU PERSONNEL ET RÉMUNÉRATION

V. EN GUISE DE CONCLUSION

Nous espérons que ces quelques conseils et exemples pourront vous inspirer dansvotre propre démarche d’élaboration d’outils en gestion des ressources humaines.

D’autres thèmes tels que la gestion de l’équipe, les politiques, l’éthique, la descriptiond’emploi et les conditions de travail sont développés dans un document de référencebeaucoup plus complet appelé La boîte à outils en gestion des ressourceshumaines par le ROHSCO. La boîte à outils est maintenant disponible et est assortied’une présentation et de quelques heures d’accompagnement.

La réalisation de cette boîte a été rendue possible grâce à la participation financièred’Emploi Québec et du programme IPAC qui ont permis au ROHSCO de mettre surpied un service de consultation en gestion des ressources humaines.

28 LES MEILLEURES PRATIQUES

Grille salariale actualisée aux réalités des employés de l'organisme (avantl'ajout d'avantages sociaux)***Les augmentations de salaire anticipées, à l'échelon # 2, sont calculées sur lesalaire prévu selon l'échelon # 1

30 LES MEILLEURES PRATIQUES

RÉFÉRENCES

www.hrcouncil.caDéveloppement de la gestion des ressources humaines dans le secteur bénévole etcommunautaire

www.csmoesac.qc.caComité sectoriel de main-d'œuvre - Économie sociale et action communautaire

Collection grh- Processus de recrutement- Gestion de la performance

Linda Graff. Beyond Police checks : The definitive volonteer & employee screeningguidebook.

http://www.hrcouncil.ca

http://www.csmoesac.qc.ca

Documents

Dotation du personnel et rémunération