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Département de la santé
Unité de santé Internationale
Université de Montréal
Faculté de Médecine / Université d’État d’Haïti.
Programme DESS/MGSS-Haïti.
Projet D’intervention : Développement d’un système de suivi de la performance à l’Hôpital Sainte Thérèse de Miragoâne: Conception et formulation de stratégies de mise en œuvre.
Travaux soumis aux encadreurs :
Mario LAROCHE, Farand LAMBERT et
Mme Arnelle THELUSMA
Groupe IV :
Ancy BLAIMA
Brice DERNIER
Marie Locite HILAIRE
Dieunord SAINT LOUIS
Ralph TERNIER
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PLAN
I. Introduction------------------------------------------------------------------------4
II. Mise en contexte------------------------------------------------------------------5
III. Problématique---------------------------------------------------------------------7
IV. But et objectifs--------------------------------------------------------------------7
V. Revue de littérature et Cadre conceptuel--------------------------------------7
VI. Méthodologie --------------------------------------------------------------------10
a) Devis d’étude------------------------------------------------------------10
b) Grille d’analyse---------------------------------------------------------12
1. Sources d’information (Identification, Sélection/Echantillonnage) -----12
2. Activités de collecte ---------------------------------------------------12
3. Outils de collecte -------------------------------------------------------14
4. Vérification / Contrôle de qualité ------------------------------------14
5. Saisie, Traitement et Analyse-----------------------------------------14
c) Cadre d’analyse---------------------------------------------------------14
d) Démarche de développement de l’outil------------------------------15
VII. Limites----------------------------------------------------------------------------16
VIII. Diagnostic de la situation------------------------------------------------------17
a) Conception de la performance à l’HST-----------------------------17
b) Situation des SI de l’HST---------------------------------------------19
c) Forces/Faiblesses de l’HST pour mesurer la performance.------20
2
d) Contraintes/Opportunités pour mesurer la performance --------21
IX. Propositions --------------------------------------------------------------------23
- Orientations générales --------------------23
- Développement de l’outil de mesure de la performance-- 24
A. Indicateurs choisis et adaptés----------------------24
B. Mise en place des indicateurs choisis ------------28
- Stratégies de mise en œuvre--------------29
X. Conclusions/recommandations----------------------------------------------33
XI. Bibliographie-------------------------------------------------------------------34
XII. Annexes-------------------------------------------------------------------------37
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LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS
SI : Système d’information
HSTM : Hôpital Sainte Thérèse de Miragoâne
MSPP : Ministère de la santé publique et de la population
ONG : Organisation non gouvernementale
DSNI : Direction Sanitaire des Nippes
DESS/MGSS : Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées en Management et Gestion
des Services de Santé
PMS : Paquet Minimum de Services
IST : Infections Sexuellement Transmissibles
VIH : Virus de l’Immuno Déficience Acquis
SIDA : Syndrome Immuno Déficience Acquise
TB : Tuberculose
IECC : Information et Éducation pour le Changement de Comportement
CCC : Communication pour le Changement de Comportement
PEPFAR : President Emergency Plan for AIDS Relief
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
OPS : Organisation Panaméricaine de la Santé
SOG : Soins Obstétricaux Gratuits
CRS : Catholic Relief Services
EGIPSS : Évaluation Générale et Intégré de la Performance du Système de Santé
4
I-Introduction
De nos jours, si les hôpitaux modernes ont intégré le concept « Performance » dans leur mode de
fonctionnement, c’est parce qu’ils sont contraints aux exigences de transparence dans le but
d’inspirer confiance tant à la population de desserte qu’aux financeurs. Car, si d’un coté ces
derniers (bailleurs et pouvoirs publics) cherchent à savoir si les dépenses engagées au titre de la
fonction santé sont bien employées. Quant aux patients, de mieux en mieux informés, ils
souhaitent être au courant de la qualité de soins qui leur sont fournis par les différents
prestataires.
Dans un contexte où les ressources publiques sont limitées, la maîtrise des dépenses en santé
mène une guerre continue contre le « gaspillage ». D’où, la nouvelle gestion hospitalière qui
confesse comme crédo : « PERFORMANCE ». Cependant, la santé étant un « Bien » particulier
auquel les principes de rentabilité et de productivité sont difficilement applicables. Comment
donc mesurer cette performance?
La définition de la mission, des buts et des objectifs ; et la mesure des résultats obtenus à l’aide
d’indicateurs spécifiques doivent permettre aux institutions sanitaires une meilleure lisibilité
dans les dépenses et dans une certaine mesure d’évaluer et suivre leur performance globale et
celle de leurs services et programmes.
Ce présent travail s’inscrit dans ce même ordre d’idée, en introduisant un outil spécifique pour
mesurer la performance de l’hôpital Sainte Thérèse de Miragoâne qui, comme toutes les autres
structures sanitaires publiques du pays, fait face à un déficit de performance. Après avoir
consulté divers modèles conceptuels existants, nous avons essayé d’adapter un modèle
intégrateur au contexte de l’hôpital de Miragoâne, tout proposant des stratégies liées au
processus de mise en application de cet outil.
5
II- Mise en contexte
L’hôpital Ste Thérèse de Miragoâne se trouve dans le département des nippes. Ce jeune
département dont le chef lieu est Miragoâne, a une superficie de 1268 Km2, comprend 11
communes et 3 arrondissements avec une population estimée à 271859 habitants. Sur le plan
économique Miragoâne est une ville commerciale avec son principal port ouvert au commerce
extérieur.
La situation sanitaire de cette zone ne diffère pas de celle du pays : avec un fort taux de
prévalence des maladies infectieuses et sexuellement transmissibles comme le VIH/SIDA par
exemple. L’hôpital est le seul centre hospitalier de référence pour tout le département. Faisant
déjà face à une pénurie de ressources de toute sorte, il fait parties des 26 établissements
sanitaires qui desservent toute la population Nippoise.
Avec la mission d’un centre de santé à lit lors de sa création en 1980, l’Hôpital Sainte Thérèse
de Miragoâne a du subir, depuis 2003 et jusqu’aujourd’hui, de multiples rénovations pour se
transformer en hôpital départemental. Actuellement cet établissement de santé a une capacité de
40 lits. Il offre les quatre services de base : médicine interne, chirurgie, pédiatrie et les services
obstétriques/Gynécologiques à l’aide de la coopération cubaine. L’hôpital est aussi doté de
services auxiliaires de diagnostic et de traitement comme la pharmacie, la radiologie, le
laboratoire d’analyse et de services généraux : la morgue et la buanderie. Le nombre de
personnel affecté à l’hôpital est estimé à 117 réparti en différentes catégories : (cf. tableau-1 ci-
dessous). Les soins sont organisés en vue de garantir à la population le Paquet Minimum de
Service (PMS) incluant :
- La consultation générale
- La prise en charge globale de l’enfant
- La prise en charge de la grossesse, de l’accouchement et de la santé reproductive
- La prise en charge des urgences obstétricales et chirurgicales
- Les soins dentaires de base
- Les programmes d’IST/VIH/SIDA tuberculose (TB).
- L’approvisionnement en eau potable
- L’éducation sanitaire participative. (IECC/CCC).
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Tout cela, dans le but de prodiguer à la population des soins et services de santé de qualité tout
en améliorant l’accessibilité.
Tableau -1 : nombre de personnel par catégories/Année 2010
Personnel/HSTM Nbre : Personnel/HSTM Nbre:
Médecins généralistes 7 Médecins en service social 8
Pédiatre 1 Infirmières de ligne 9
OBGYN 1 Infirmières sage femmes 3
Orthopédiste cubain Infirmières en service social 4
Chirurgien généraliste cubain 1 Auxiliaires – inf 18
Chirurgiens-dentistes 2 Pharmaciens 1
Infirmier anesthésiologiste cubain 1 Techniciens de laboratoire 4
Personnel administratif et de
soutien
55 Techniciens de radiologie 2
Total 117
III-Problématique
L’hôpital Sainte Thérèse considéré comme l’institution satellite de tout le département fait face à
de nombreux défis : cet établissement a du modifier sa structure organisationnelle de centre de
santé à lits en 2003, vers un hôpital départemental devant desservir une population estimée à
271859 habitants. Ainsi l’hôpital se trouve, d’une part dans l’obligation d’offrir des services de
clinique externe pour mitiger le manque de SSPE dans l’aire de desserte et d’autre part
renforcer son plateau technique pour essayer de répondre à son nouveau statut (hôpital
départemental) tout en assurant effectivement la tâche d’hôpital communautaire de référence.
Malgré les efforts constatés par rapport à l’allocation de nouvelles ressources, l’hôpital qui vient
de naitre poursuit encore sa route vers la maturité. Ainsi l’hôpital cherche encore sa mission,
son but et ses objectifs pendant qu’il emprunte ceux du système qui sous tendent l’offre des soins
de qualité à la population avec une meilleure utilisation des ressources disponibles. A coté de
l’’inexistence de document définissant les orientations stratégiques et opérationnelles de
7
l’hôpital, s’ajoute l’absence de mission et objectifs clairement définis pour cette organisation qui
voudrait tant évaluer et suivre sa performance par rapport aux nouvelles ressources allouées pour
améliorer son plateau technique. Aujourd’hui les responsables de l’institution ne disposent
d’aucun moyen pour mesurer cette performance. Suite à une analyse de la performance sollicitée
par la direction de cet établissement et réalisée par une équipe du DESS l’année dernière, le
Directeur manifeste maintenant l’intérêt d’avoir un outil pouvant lui permettre, avec ses
différents cadres, de piloter la performance de son institution.
IV-But et Objectifs
Le but du travail est de contribuer au processus de suivi et d’amélioration de la performance à
l’hôpital Ste Thérèse de Miragôane. Il a pour objectifs de développer un outil utile à l’évaluation
et au suivi de la performance tout en proposant des orientations pertinentes pour adapter cet
outil au contexte de l’hôpital afin d’assurer une meilleure utilisation à court, à moyen et à long
terme.
V-Revue de littérature et cadre conceptuel
La revue de littérature est portée sur un nombre considérable de documents traitant les diverses
dimensions liées au concept de la performance. Si d’un coté, de nombreux spécialistes
l’associent à l’efficacité organisationnelle, l’efficience et la productivité ; beaucoup, d’un autre
coté, proposent de l’aborder selon une approche contingente c’est à dire selon le choix de l’un ou
de plusieurs modèles de performance sur la base de leur pertinence au contexte.
Ainsi, différents types de modèles sont proposés. Ceux qui tiennent comptent des dimensions
spécifiques (modèles unidimensionnels) et ceux qui aux contraire adoptent une conception de la
performance se situant à plusieurs niveaux et insistent sur la non - universalité des critères et
indicateurs de la performance. En faite, la performance d’une organisation peut se concevoir non
seulement en relation avec la performance de chacune de ses composantes mais aussi celle du
réseau constitué par les autres organisations avec lesquelles elle interagit. Comme effort de
synthèse, les tableaux présentés en annexe tentent de résumer les différents modèles de
performance fréquemment rencontrés dans la littérature.
8
En effet, le secteur hospitalier doit répondre à une performance globale et multidimensionnelle
(qualité et sécurité des soins, utilisation optimale des ressources, productivité, satisfaction du
patient, etc.). Car les organisations de santé sont de nature complexes et il s’avère difficile
d’évaluer leur performance selon une dimension unique.
De ce fait, le cadre conceptuel adopté est le modèle intégrateur d'analyse et de gestion de la
performance organisationnelle proposé par Sicotte et Al et basée sur la théorie de l’action
sociale de Parsons. Ce modèle permet d'englober la complexité de la performance des
organisations et rend possible d’intégrer les différentes définitions proposées dans la littérature.
C’est l’approche la plus globale et la plus complète possible, qui soutient que toute organisation
pour exister et se développer dans un environnement donné, doit réaliser simultanément quatre
fonctions (fig. 1-annexe) :
Adaptation :
L’organisation doit être capable de s’adapter à son environnement pour acquérir des ressources
nécessaires à son fonctionnement et développement. Des ressources utiles au maintien et au
développement des activités de l’établissement de santé à court terme : capacité d’acquisition des
ressources, orientation vers les besoins de la population, capacité d’attraction de clientèles,
habileté de mobilisation communautaire. A long terme, il doit développer ses habiletés à la
transformation afin de s’adapter aux changements technologiques, populationnels, politiques et
sociaux (habileté à innover et à se transformer).
Production :
Le volume de production, la coordination, la productivité et la qualité des soins sont les sous
dimensions de cette fonction. Cette dernière est considérée comme le noyau technique de
l’organisation et correspond à la capacité d’optimiser les ressources de sa production.
Valeurs et culture :
Utile à la maitrise des tensions entre les dimensions de la performance, cette fonction produit du
sens et de la cohésion au sein de l’organisation. Elle est liée à la préservation et la production des
valeurs et du sens (culture organisationnelle).
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Atteinte des buts :
Cette fonction est en lien avec la capacité d’organisationnelle, à partir de sa mission, d’atteindre
des buts fondamentaux. En général, lorsqu’il s’agit d’une organisation publique de santé, le but
principal c’est l’amélioration de l’état de santé des individus de la population. Des mesures
d’efficacité, d’efficience, de satisfaction des divers groupes d’intérêt et d’équité par rapport à la
santé représentent cette fonction.
Chacune des quatre fonctions essentielles à la survie des organisations est relativement autonome
des trois autres. La richesse de la théorie de Parsons, qui repose en grande partie sur les
interactions et les liens réciproques devant exister entre les quatre fonctions fondamentales pour
maintenir un système performant. Dans le modèle intégrateur de Sicotte et al. Ces interactions
sont appelées «alignements» ou «équilibres». Ces derniers ne seront pas abordés, tenant compte
déjà du contexte de l’hôpital Ste Thérèse de Miragoane et la possibilité d’une meilleure
adaptation de l’outil de mesure qui sera proposé.
Par ailleurs de nombreux ouvrages traitent des modèles d’analyse de la performance et ces
modèles constituent des sources méthodologiques importantes même si leur adaptation au cas
d’un hôpital public ne fait que peu l’objet d’ouvrages théoriques importants. En autre, divers
modèles de mise en place sont proposés et on peut les regrouper en deux catégorie : le Balance
scorecard et les autres modèles de mesure :
Le Balance Scorecard est l’un des modèles les plus répandus. Le BSC ou tableau de bord
prospectif (Kaplan et Norton 1996) a été développé pour trouver une solution au constat établi
dans les années quatre-vingt concernant la remise en cause des systèmes traditionnels de contrôle
de gestion établis essentiellement à partir des mesures financières et budgétaires (Johnson et
Kaplan 1987). Il préconise l’implantation d’un nouveau système de management reposant sur un
ensemble d’indicateurs et de mesures ayant pour but la mise en œuvre de la stratégie et la
communication du projet et de la vision de l’entreprise. Il repose sur un modèle conceptuel de la
performance et constitue un véritable outil de pilotage stratégique.
Le tableau de bord prospectif (TBP) proposé par Kaplan et Norton (1996) constitue un outil de
pilotage stratégique visant quatre objectifs.
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La traduction et la clarification des intentions stratégiques : Il se propose de traduire et de
clarifier les intentions stratégiques en les transformant en objectifs concrets. Il constitue ainsi le
support permettant de décliner la stratégie en définissant des objectifs opérationnels.
La communication des objectifs : - Il permet la communication des objectifs en les instrumentant
et en les articulant à partir d’indicateurs. Il énonce le projet et la stratégie et les fait partager à
tous les acteurs. Il constitue un modèle générique au travers duquel chacun peut mesurer sa
contribution à la performance globale.
La planification des objectifs : Il vise à planifier, à fixer des objectifs en harmonisant les
initiatives stratégiques.
Le retour d’expérience : Il intervient sur la totalité de la démarche stratégique en renforçant le
retour d’expérience et le suivi.
Les autres modèles de mesure : comme le modèle canadien, qui affirme la pertinence du mode
BSC est l’un des plus abouti dans sa mise en place ; le modèle de l’OMS qui préconise quatre
façons de mesurer la performance des hôpitaux ; le modèle danois qui est une approche
logistique de traitement et le modèle NHS (National Heath Service) qui s’appui sur la qualité
globale et la logique concurrentielle :
Tous ces modèles cités auparavant sont des modèles de mise en place de cadre d’évaluation de la
performance.
Le modèle BSC est le modèle qu’on favorise parce qu’il est plus apte pour l’hôpital qui déjà s’est
habitué a l’utilisation des tableaux de bord et la grande possibilité d’adaptation qu’il offre
permettra un meilleur pilotage de l’outil proposé.
En effet, dans la démarche globale d’évaluation de la performance, des stratégies de mise en
place du cadre d’évaluation sont proposées dans la littérature de façon à ce que d’une part : des
prévisions soient faites sur les éventuels dangers de mise en application de ce cadre et sur les
conditions critiques probables liées au contexte organisationnel ; d’autre part les indicateurs
choisis soient pertinents et adaptables au contexte. Permettant ainsi avec un suivi
systématiquement de la présentation, l’analyse et l’interprétation des résultats de mesure de ces
indicateurs sélectionnés pour évaluer la performance.
VI-Méthodologie
a) Devis de l’étude et approche méthodologique
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Notre travail répond à une enquête organisationnelle centrée sur un processus de gestion
principal, le suivi de la performance, et des processus secondaires connexes, notamment la
gestion de l’information.
En effet, la démarche de développement de cet outil de mesure de performance, d’une manière
générale a suivi les étapes suivantes : l’analyse de l’existant (cf. cadre d’analyse) constituant la
première étape dans notre démarche de développement de l’outil, suivie de nos propositions pour
le cadre d’évaluation (le développement l’outil proprement dit) et enfin l’élaboration des
stratégies de mise en application y relatifs.
Dans la problématique de développement de l’outil de mesure, nous avons tenu compte d’un
cadre organisationnel où les différentes catégories de personnel étaient sollicitées. Tout ceci
s’était fait par une approche participative appuyant notre l’analyse sur la perception du personnel
de la performance, les limites du système d’information face au suivi et à la mesure de la
performance et la capacité de l’hôpital en ce qui a trait à l’évaluation de sa performance.
Dans la démarche participative le personnel, par catégories et selon les nivaux hiérarchiques, est
consulté et appelé à donner son avis sur les différents termes retenus pour l’analyse, réfléchir sur
les contraintes liées aux activités de leurs services en particuliers pour la mesure de la
performance et faire des propositions sur la recherche de la performance à l’hôpital.
En effet, les différents services ont été impliqués. Ce qui facilitera au cours de l’implantation la
prise en compte de la coexistence des activités ainsi que des contraintes techniques et
organisationnelles.
L’approche, en faite était soutenue par : le choix du personnel par catégorie pour les entretiens ;
les suggestions et la recherche d’opinions sur le cadre conceptuel à adopter, le degré
d’importances des dimensions, sous dimensions et les indicateurs y relatifs par rapport aux
activités et services (tout cela très utile pour le développement, l’adaptation et la mise ne place
de l’outil de mesure). Une séance de restitution séance s’en suivait pour permettre de valider les
résultats et de bâtir le consensus autour des propositions.
En définitive, cette approche a permis au personnel de connaitre les actions engagées et de se
positionner par rapport aux objectifs de notre travail.
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b) Grille d’analyse
1. Sources d’information.
Nos principales sources d’informations furent : les documents consultés, parmi lesquels ont cite
les documents administratifs de l’hôpital (liste du personnel, l’organigramme, les rapports et
certains dossiers des patients) ; les employés de l’hôpital ; les processus et activités de l’hôpital.
Echantillonnage
L’échantillon fut choisi parmi l’ensemble des employés de l’hôpital. Les catégories prise en
compte sont les suivantes : le personnel cadre : 10 (80%) ; le personnel prestataire : 15 (30%) et
le personnel administratif et de soutien : 15 (27%).
Quarante (40) employés ont été questionnés pour la collecte des informations. L’échantillonnage
a été ainsi établi en tenant compte de différentes catégories de personnels et du degré
complexités de l’hôpital.
Le fort pourcentage de cadres considéré dans l’échantillon est justifié par le degré d’implication
de ces derniers dans le processus de gestion analysé (suivi de la performance) et en particulier
dans la mise en place du cadre d’évaluation de la performance élaboré (outil de mesure de la
performance).
2. Activités de collecte
Les informations ont été recueillies à partir des activités de collecte suivantes :
La revue de littérature : Nombreux documents de référence sur la performance et sur son
évaluation on été révisés. Des orientations sur le concept et le suivi de la performance ont été
utiles surtout en rapport au domaine de la santé et plus particulièrement dans les structures
hospitalières.
Les entrevues
Un guide pour l’entrevue a été élaboré et plusieurs acteurs ont été ciblés : le directeur médical de
l’hôpital Ste Thérèse, l’administratrice de l’Hôpital, l’infirmière en chef de la direction nursing,
une (1) infirmière de la salle d’opération, trois (3) médecins de services et 3 employés au niveau
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des archives. Ces acteurs qui sont au nombre de dix(10) ont été choisis en tenant compte des
futurs rôles qu’ils devront jouer dans l’application de l’outil de mesure. Nous nous sommes
séparés en deux groupes, pendant deux jours, pour mieux profiter du temps et voir tous les cadres
déjà informés depuis une semaine. Les entrevues ont duré en moyenne 20 minutes. Les questions
furent posées tour à tour par les membres de l’équipe de travail suivant la grille d’entrevue
préalablement élaborée suivant les termes retenus dans notre cadre d’analyse d’une part et
d’autre part sur les nouvelles propositions et orientations pour la mise en place du cadre
d’évaluation de la performance qui sera proposé et le degré d’implication de chaque acteur.
Enquêtes
Un questionnaire était élaboré et soumis à quarante(40) employés de l’hôpital de différentes
catégories telles que : les cadres, les prestataires et le personnel administratif et de soutien. Tout
ceci pour mieux cerner les points communs entre les différentes opinions de ces différents
acteurs. Ils ont reçu le questionnaire avec des explications tout au début avec le temps nécessaire
pour le remplir et le remettre après. Les questions étaient claires et pré-répondues, ils devaient
seulement choisir.
Observations directes
Nous avons élaboré une grille d’observation qui nous a permis d’une part d’observer les
processus de gestion, mais plus particulièrement la gestion de l’information et d’autre part
l’activité générale de prestation de soins et services.
En faite, pour mener toutes ces activités de collecte, le groupe a réalisé quatre (4) visites de deux
jours chacune à l’hôpital. Au cours de ces visites, nous avons réalisé des rencontres individuels
avec le mandant : dans le but de clarifier le mandat et sa perception sur la performance. Dans un
premier temps nous avons discuté de la problématique, clarifier les objectifs de notre travail et
bien comprendre les attentes du mandant. Dans un second temps le choix du modèle conceptuel a
été abordé pour s’asseoir sur lequel est le plus intégrateur et plus facile à être adapte au contexte
de l’hôpital. En troisième lieu les implications de la mise en place de l’outil élaboré étaient
analysées pour essayer de prévoir les moyens pour faire face aux défis et enjeux qui en
découlent. La soumission questionnaire aux employés sélectionnés a été réalisée et aussi
l’observation directe de certains processus de l’hôpital.
14
3. Outil de collecte :
Les outils utilisés au cours de la collecte d’informations sont les suivants :(présentés en annexe)
- Questionnaires
- Guides d’entrevue
- Grilles d’observation
4. Vérification et contrôle de qualité
Les informations reçues proviennent de plusieurs sources. Elles on été comparées en relation
avec les différents acteurs. S’il y a finalement consensus, c’est qu’il y a concordance entre les
idées exprimées par les participants. Les personnes ont été interviewées une par une.
L’échantillonnage pris par catégorie de personnel a favorisé l’obtention d’informations beaucoup
plus riches, avec l’utilisation des questions ouvertes.
L’administration du questionnaire après avoir réalisé les entretiens était nécessaire pour nous
assurer de la concordance dans les informations recueillies. Cela nous a permis de mieux cerner
les résultats de notre analyse et nous orienter sur les réponses et propositions reçues au cours de
des entretiens.
5. Traitement et analyse de l’information
Si d’une part, la revue de la littérature nous a permis d’adopter un cadre conceptuel et d’élaborer
à partir de ce cadre les outils d’analyse et de collecte d’informations. D’autre part, à coté de notre
cadre d’analyse, nous avons adopté une approche participative qui prend en compte les opinions
des différents acteurs en ce qui a trait à leur perception de la performance. Cette démarche a
contribuée à l’identification des différentes dimensions à adopter pour développer les indicateurs
choisis et nous a orientés vers une meilleure stratégie pour le pilotage de l’outil.
c) Cadre d’analyse
Il a été primordial pour nous de choisir un cadre conceptuel de la performance en lien avec le
contexte organisationnel : hôpital Ste Thérèse de Miragoâne, objet de notre intervention. Car
c’est à partir de ce cadre conceptuel que nous précisons les différents aspects retenus pour notre
analyse sur : a) la perception du personnel de la performance ; b) les limites du système
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d’information face au suivi et à la mesure de la performance, c) la capacité de l’hôpital en ce qui
a trait à l’évaluation de sa performance (cf. tableau-4 en annexe).
Les variables correspondant aux termes retenus pour l’analyse sont les suivants :
- Perception du personnel de la performance : Atteintes des buts, satisfaction de la clientèle
volume de services, conditions de travail et qualité des services offerts.
- Limites des systèmes d’information de l’hôpital face au suivi et à la mesure de la
performance : le processus de collecte, traitement et analyse des données pour la
production d’une information de qualité ; et la conception du système d’information face
à la recherche de la performance qui tient compte : du partage de l’information à l’interne
(réunion périodique avec le personnel), de sa diffusion dans les différents services et
unités pour le suivi des activités, de son utilisation dans la prise de décision et de sa
présentation à l’externe(aux usagers, partenaires et dirigeants) en regard à l’imputabilité
par exemple.
- La capacité de l’hôpital en ce qui a trait à l’évaluation de sa performance : les forces et
les faiblesses, les contraintes et les opportunités.
Les données ainsi obtenues, à partir de ce cadre d’analyse, seront synthétisées, ce qui nous
permettra de comprendre le niveau de performance de l’hôpital, la perception des différents
acteurs en ce qui a trait au suivi de la performance, la situation du système d’information
sanitaire et les enjeux et défis auxquels s’attendre dans le processus de mesure de la performance
de l’hôpital. Tout cela sera pris en compte dans la démarche de développement de l’outil.
d) Démarche de développement de l’outil
Pour le développer l’outil selon le modèle préalablement choisi, les indicateurs seront
sélectionnés et classés selon les quatre fonction/dimensions proposées par le modèle choisi. Ce
développement s'articulera autour des points suivants :
- Choix des sous-dimensions de la performance à traduire en indicateurs
- Choix des indicateurs adaptés à mettre en place
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- Stratégie de mise en œuvre de l’outil avec particulièrement la mesure de chaque
indicateur retenu qui en faite est un outil de pilotage comprenant un certain nombre
d’informations selon les sous-dimensions liées aux quatre fonctions choisies.
Toutes les fonctions et la majorité des sous dimensions seront considérées dans la démarche qui
suit le développement de l’outil. Cependant nous avons priorisé deux fonctions avec leur sous
dimensions correspondantes : Adaptation et production. Pour les sous dimensions
correspondantes priorisées, un plus grand nombre d’indicateurs seront développés. L’exception
faite à la capacité d’innover et de se transformer. Le développement des indicateurs qui y sont
liés obligent des efforts considérables dans la gestion des services à l’hôpital et un fort
développement de compétence pour les mesurer. (Ex : combien cela impliquerait pour
développer un dossier médical central au niveau de l’hôpital. Ce qui faciliterait le partage dans
un souci de valorisation et responsabilisation par rapport aux gestes/actes du personnel
prestataire).
La priorisation des fonctions, suit les considérations précédemment citées : la conception du
personnel et leur perception face à la performance, les limites des SI dans la production
d’informations utiles à la mesure des indicateurs correspondants et la capacité de mesure de
l’outil face aux contraintes organisationnelles.
L’élaboration des indicateurs part du cadre conceptuel choisi, comme mentionné auparavant.
Leur choix est fait par consensus en analysant les opinions des cadres et du mandant tout en
tenant compte de leur faisabilité, du contexte et des contraintes liées à l’hôpital.
VII-Limites
- Changement du Statut du Directeur : le directeur médical de l’hôpital actuellement joue
le rôle de directeur départemental ai, ce qui a affecté sa disponibilité tout au long de la
démarche. Son appui tout au début était très utile et sa présence à l’hôpital facilitait
beaucoup plus la collaboration des cadres et leur participation dans le processus de
développement du cadre d’évaluation. L’indisponibilité des cadres pour les entrevues se
faisait plus sentir. Cela nous a empêché de puiser à fond les appréhensions de tous les
cadres face à ce nouveau processus et leur degré d’engagement par rapport a la mise en
place de l’outil.
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- Résistance manifestée au changement de certains cadres : certains cadres ont affiché dès
le début, leur résistance face à la démarche, se référant à l’inefficacité des interventions
antérieures, aux faiblesses de la gouvernance du niveau central et aux contraintes qui
pourraient être liées à tout processus de changement entrepris à l’hôpital. Tout cela
s’était manifesté par le peu d’intérêt porté lors des entretiens et le faible degré
d’importance accordé à la démarche des le début et le refus d’emblée de s’asseoir pour
tout éventuel discussion sur la démarche. Certains aspects concernant leur service étaient
abordés de façon superficielle et cela nous a empêchés d’y cerner les enjeux.
- Le temps imparti : le temps faisait défaut, déjà l‘objet d’intervention se trouve un peu
éloigné du centre d’étude. Les déplacements ont consommé du temps aussi. Concernant
le développement du processus de pilotage de l’outil et des stratégies de mise en œuvre,
des séances prévues n’ont pas été réalisées à cause du volet temps et disponibilité du
personnel. De plus, la faute temps nous empêche dans notre travail de proposer au
mandant une analyse des coûts et d’un budget appropriés à l’utilisation ou la mise en
application de l’outil. Ainsi nous soulignons l’importance de cette démarche et nous la
considérons déjà dans nos recommandations.
VIII-Diagnostic de situation
Les résultats obtenus à partir de notre cadre d’analyse nous ont permis de cerner : la conception
de la performance à l’HSTM, la situation des SI de l’HSTM, les forces et faiblesses, les
contraintes et opportunités de l’HSTM pour mesurer sa performance.
a) Conception de la performance à l’HSTM :
Selon les résultats de l’enquête et interviews réalisés, 80 à 85 % des cadres se référent à la
performance en terme de qualité des services et soins offerts. Tous sont d’accord sur la nécessité
d’améliorer la qualité des soins fournis aux patient afin d’obtenir leur satisfaction (cf. figure ci-
dessous). Cependant se référant au premier travail de mesure de performance réalisé à l’hôpital,
certains cadres comprennent que la performance est en faite multidimensionnelle. Au niveau de
cet établissement, il n’y a pas une culture de recherche de la performance, la majorité des
personnes interrogées font référence d’emblée aux limites du système à tous les niveaux (macro,
méso et microsystème) qui représentent un handicap majeur dans toute politique de recherche de
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performance. La volonté du niveau central en ce sens, semble mitigée par l’absence flagrante des
actions précises et nécessaires à la quête de la performance.
Nous avons compris à ce niveau que la recherche de la performance annonce des défis à relever
et que la participation de tous est une exigence non négligeable pour la réussite de cette
démarche. De manière précise les résultats nous montrent que :
37% du personnel nous rapporte que la performance c’est lorsque l’hôpital arrive à atteindre ses
buts ; 12 % nous dit que la performance c’est lorsque l’hôpital arrive à satisfaire les clients ; 13
% nous ont fait savoir que la performance est en rapport avec le volume de service fourni ; 8 %
pensent que la performance a un rapport avec les conditions de travail et 30 % nous rapporte que
la performance c’est lorsque l’hôpital arrive à fournir des services de qualité.
Cependant, nous sommes contraints de souligner que les 35% qui se référent à l’atteinte des buts
entendent que le but c’est « offrir des soins et services de qualité » et que ceux qui soutiennent la
satisfaction de la clientèle (20%) la voient comme un résultat de l’offre de soins de qualité. Cela
en faite, nous renvoie encore à la ‘‘qualité des services offerts’’ comme la perception de la
performance de la majorité du personnel. D’après eux, c’est ce qui doit être le souci de
l’institution et de cela dépend toutes les solutions.
19
b) La situation des systèmes d’information de l’HSTM :
Par rapport à l’analyse et les informations recueillies au sujet des systèmes d’information au sein
de l’hôpital, ces derniers présentent quasiment le même niveau de déficience qu’au niveau
national :
Si à un certain degré, les données sont collectées, elles ne sont ni analysées, ni utilisées dans les
orientations et en support à la prise de décision, selon les 90% du personnel interviewés.
La déficience se fait sentir au niveau même de la collecte des données. Il n’a pas une sélection
systématique s’appuyant sur des objectifs précis dans le processus. La collecte se fait suivant un
calendrier épidémiologique du niveau central qui semble avoir comme seul but, une compilation
finale mensuelle, trimestrielle et annuelle. Ces données collectées seront ultérieurement utilisées
comme base pour justifier des décisions qui ne sont pas obligatoirement planifiées par rapport
aux besoins réels de santé de la population sinon pour comme support d’interventions supportées
par de groupes d’acteurs.
De plus on doit se questionner sur la qualité des données collectées car déjà le système de
collecte présente des failles considérables tant au niveau de la façon dont se fait la collecte qu’au
niveau du choix des données à collecter (pas d’objectifs en vue).
La question se pose toujours sur la qualité de l’information produite par le système d’information
tenant compte des problèmes structurels et fonctionnels des différents services de collecte et de
traitement des données (archives et registres des services et unités). De plus, le nombre de
ressources humaines affectés dans ce processus mérite d’être réévalué et recyclé.
Les données du SI, selon les résultats de notre analyse, ne sont pas nécessairement utilisées au
niveau institutionnel ni au niveau local. Mise à part les données sur la prévalence du VIH et
quelques maladies à déclaration obligatoire. L’analyse des données cliniques n’est pas une
pratique commune au niveau de l’hôpital et le choix des données à collecter suivant des objectifs
de services ou de production est inexistant.
La prise de décision est surtout l’affaire des acteurs influents qui détiennent les moyens de
financement. Elle semble être faite loin de toute planification et analyse du système d’information
et loin des objectifs de performance qui ne sont même pas définis ni connus par tout le personnel.
20
Même si la volonté derrière toute intervention pourrait être l’amélioration de la santé de la
population en offrant des services et des soins de meilleure qualité.
Les systèmes d’information de l’hôpital affichent des faiblesses importantes pour tout processus
de mesure de la performance.
De manière plus approfondie, si nous nous referons au cadre conceptuel choisi, en précisant ou
évoquant les différentes dimensions et les indicateurs qui y sont liés, les SI actuels de l’HSTM
montrent une très faible capacité de mesure de performance.
c) Les forces et faiblesses de l’hôpital HSTM pour mesurer la performance :
Les forces :
- La disposition au préalable d’une analyse de la performance de l’hôpital en est un détail
très important et cela s’ajoute à la volonté et la détermination du Directeur pour avoir cet
outil au sein de l’hôpital.
- Le désire du personnel pour offrir des soins et services de qualité aussi doit être
considéré. Car cela suppose leur engagement dans la quête de cet objectif. L’outil de
mesure est un moyen qui sera mis à leur disposition des employés pour les aider, dans
une certaine mesure, à savoir si les services qu’ils offrent sont de qualité et si les patients
de leur coté en sont satisfaits
Les faiblesses:
- La faible expérience du personnel face à la recherche et au suivi de la performance. Notre
analyse nous a montré le manque de culture de recherche de la performance à l’hôpital.
Ce sera pour tout le monde un nouveau processus qui leur demandera des efforts de
collaboration et d’appropriation.
- La résistance manifestée aux changements de quelques autres membres du staff peut
ralentir le processus de mise en place de l’outil. Car s’il y a une chose importante à
souligner c’est la pleine participation des cadres dans la mise en application de l’outil.
- La surcharge de certains responsables au niveau des services. Cette situation fait que ces
personnes en question considèrent que le processus d’évaluation et de suivi de la
21
performance comme travail au supplémentaire le staff déjà en proie aux conditions de
travail pas trop « agréables »
- Le problème de statut : Quel hôpital ? Ce problème peut subvenir dans l’élaboration ou
définition des futurs objectifs cibles au cours des différentes de la mise en place de
l’outil. Quels objectifs visés et selon quel statuts. Même si par consensus ce problème
peut être résolu au préalable.
- La faible capacité du système d’information de l’hôpital à mesurer la performance. Pour
établir un cadre de mesure de la performance, l’intégration des systèmes d’information
des différents services s’avère nécessaire et parfois même incontournable. C’est en effet
pour cela l’analyse des SI a été réalisée et des considérations sont donc faites pour la mise
en place de l’outil. La gestion de l’information est parfois même considérée comme la
base du système de mesure de la performance. C’est donc un processus de support
important pour le cadre d’évaluation.
d) Les contraintes et opportunités de l’HST pour mesurer sa performance.
Opportunités:
- Le support de la Direction Départementale à ce projet. Même si d’un cote la présence
d’un nouveau directeur peut affecter, l’appui de la direction semble être garanti par la
présence de l’ancien directeur médical de l’hôpital au niveau de la DSNI comme
directeur ai.
- La volonté exprimée d’un des plus importants partenaires de l’hôpital(PEPFAR),
d’investir dans l’amélioration des SI pour mieux faciliter les processus de suivi et
d’évaluation de la performance au niveau de cet établissement.
- La disposition de l’expertise du PARC grâce aux bonnes relations qui existent
actuellement entre ces deux institutions. L’hôpital peut occasionnellement bénéficier des
travaux de nouveaux groupes du DESS comme auparavant.
Contraintes:
- Le suivi de l’utilisation de l’outil peut être affecté par le fait que Directeur médical à
coup sur, va être promu Directeur Départemental. Si le nouveau directeur accorde moins
22
d’importance à cette initiative il est probable que la mise en œuvre soit fortement touchée
(n’aboutisse pas).
- La faible gouvernance du système et la prédominance du niveau central : (marge de
manœuvre réduite de l’hôpital en matière d’allocation de ressources (humaines,
matérielles et financières) pourrait faire obstacle quant au cout de l’application de cet
outil). L’application de l’outil exigera de nouvelles dispositions et de ressources. La
faible capacité d’allocation des ressources de l’hôpital sera un défi à surmonter.
- L’ingérence et les pressions des acteurs externes (politiques). Ce jeune département
affiche clairement cette ingérence beaucoup plus manifeste dans l’administration
publique. Certains acteurs (personnel de l’hôpital) bénéficiant d’un certain parrainage
politique peuvent être des obstacles considérables à cette démarche d’évaluation.
- Le Système d’information sanitaire centralisé(les données ne correspondent pas
nécessairement aux besoins d’utilisation du niveau local. Cette faiblesse chronique du
système d’information national, pas nécessairement utile pour la gestion au niveau
périphérique. Il n’est pas structuré pour la mesure et le suivi de la performance au niveau
institutionnel et non plus au niveau local.
- La duplication des sources d’information (SI/programmes verticaux-VIH/SIDA/enjeux
des différents acteurs). Le manque d’homogénéité dans l’information produite par les SI
affiche des difficultés importantes au niveau du processus de gestion de l’information tant
au niveau institutionnel qu’au niveau national.
Les résultats de notre analyse présentés précédemment nous ont servis comme base pour le
développement de l’outil adapté aux caractéristiques de l’hôpital. Ils se résument en : une
perception de la performance axée sur la recherche de la qualité au niveau des services et soins
offerts, des faiblesses et des limites des SI de l’hôpital pour supporter la mesure et le suivi de la
performance et enfin des forces et faiblesses, des opportunités et menaces à considérer face à
tout processus d’évaluation et de suivi de la performance au sein de cette institution. Ces
résultats ont été pris en compte dans la sélection des indicateurs développés, en lien avec les
dimensions et sous dimensions correspondantes, qui conforment l’outil de mesure à mettre en
place pour évaluer la performance de l’hôpital.
23
IX-Propositions
- Orientations générales
Le développement de l’outil s’appui sur les résultats de diagnostic de l’existant. Les
caractéristiques du contexte organisationnel sont considérées, les défis et les enjeux aussi. Tout
cela s’est avéré nécessaire pour mieux adapter l’outil qui sera proposé et mise en place.
Les indicateurs pour la conception de l’outil (qui est en quelque sorte un ensemble
d’indicateurs) ont été sélectionnés suivants les aspects mentionnés précédemment. Dans le
processus de mise en application un groupe de (9) neuf indicateurs seront choisis pour les
séances d’apprentissage et pour tester l’outil à cause de leur degré faisabilité surtout en rapport
à la disponibilité des données du SI de l’hôpital.
En effet, la mise en application de ce cadre d’évaluation et de suivi de la performance donnera
l’occasion a l’organisation de se questionner sur les habitudes de travail et d’identifier des points
d’amélioration voire même des dysfonctionnements présents de l’organisation.
Pour chaque problème rencontré, il permettra de caractériser le (ou les) phénomène(s) observé
(s) et identifier la (ou les) cause(s) de ceux-ci. Tout s’inclura dans une démarche globale de
pilotage de la performance pouvant se résumer par les étapes suivantes (Berrah, 2002) :
- Fixer les objectifs à atteindre,
- Identifier les indicateurs de performance qui permettent de mesurer l’efficacité des processus
(niveau de performance) par rapport aux objectifs fixés,
- Déterminer les variables d’action et de décision qui permettent d’agir sur le système et faire
varier les indicateurs mesurés,
- Mesurer les écarts de niveau de performance après la mise en application des actions
correctrices.
Par ailleurs, au cours du choix, les divers types d’indicateurs couramment utilisés dans le
domaine hospitalier depuis les premiers travaux de Donabedian (Donabedian, 1980) ont été
considérés :
- Les indicateurs de processus qui renseignent principalement sur les pratiques professionnelles
appliquées au cours de la prise en charge du patient ainsi que sur les modalités de
fonctionnement et de coordination des secteurs d'activité concernés (ex : stérilisation contrôlée
des instruments chirurgicaux) ;
24
- Les indicateurs de structure qui représentent les moyens humains, les équipements et les
ressources financières nécessaires à la prise en charge des patients (ex : délai d’attente, formation
du personnel) ;
- Les indicateurs de résultats intermédiaires qui mesurent l'activité et la qualité des différentes
étapes du processus de soins (taux de césariennes, taux de vaccination) ;
- Les indicateurs de résultats finaux en termes de santé qui traduisent un changement de l'état de
santé des patients (taux de mortalité) ;
- Les indicateurs de satisfaction des patients.
Ces indicateurs décrivent un élément de situation ou une évolution d'un point de vue quantitatif.
Leur utilisation s'inscrit dans une démarche qui répond à un objectif et se situe dans un contexte
donné. Ils seront calculés et analysés à partir des définitions retenues et du champ considéré.
Nous avons priorisé part ordre de faisabilité, compte tenu des caractéristiques du contexte dans
lequel se trouve l’objet de notre intervention, les indicateurs de structure, de processus, de
satisfaction des patients, de résultats intermédiaires et des résultats finaux (ordre : du plus
faisable au moins faisable).
- Développement de l’outil de mesure de la performance
A-Indicateurs choisis, adaptés selon les sous dimensions par fonctions :
Adaptation
Capacité d’allocation des ressources : humaines, financières et matérielles
- Degré d’évolution du nombre de personnel : l’évolution du nombre de personnel par
catégories et services est un indicateur qui permettra au gestionnaire de s’informer sur
l’augmentation ou la diminution de son staff. L’évolution positive ou négative sera prise
en compte et cela le soutiendra dans la prise de décision en matière d’allocation de RH. Il
saura par rapport aux besoins liés aux différents services si le nombre de personnel dont il
dispose est suffisant.
- Degré de diversification des sources de financement : la connaissance sur les diverses
sources de financement de l’hôpital est importante. Elle permet d’évaluer la place et
l’influence de chaque acteurs dans le financement, et dans une certaine mesure, la
25
multiplicité des sources de financement peut être considérée soit comme un avantage ou
un inconvénient, tout dépend du niveau de gestion et d’utilisation des fonds. (Référence à
la capacité de mobilisation des RF.
- Existence de budget annuel : l’existence d’un budget annuel d’activités intégrant les
différentes sources de financement est utile pour montrer la capacité de l’hôpital en ce qui
a trait à la gestion financière. Sa présence inspire confiance et peut offrir des opportunités
pour attirer d’autres sources de financement.
- Pourcentage des recettes propres de l’hôpital : connaitre la part des recettes propres,
permettra à l’hôpital de s’informer sur son degré de dépendance face aux financements
externes.
- Pourcentage d’exécution des réquisitions : tenant compte que les matériels et
équipements sont acquis par réquisitions envoyées au niveau départemental. La
comparaison entre le nombre de réquisitions émises et le total de réellement exécuté peut
aider dans la mesure de la capacité de l’hôpital à acquérir les ressources matérielles
Mobilisation du support de la communauté :
- Nombre d’activités de mobilisation communautaire réalisées: le nombre de séances et
d’activités communautaires entreprises par l’hôpital peut expliquer en partie le degré de
la mobilisation du support de la communauté. Cela permet d’autant plus d’analyser même
si de façon partielle, la concordance entre les soins et services offerts et les besoins de la
communauté.
Production
Volume de production
- Degré d’évolution des différentes catégories de volume de soins et services : (Nombre
d’admission ; d’interventions chirurgicales; d’accouchement; d’examens biologiques
réalisés; de consultations externes, prénatales, dentaires et aux urgences) la mesure de
l’évolution de ces indicateurs permettra l’hôpital de questionner son volume de services
par rapport a sa population de desserte et a sa mission comme hôpital départemental. Cela
informe sur la capacité de production en comparaison aux besoins de services de la
population desservie.
26
Productivité
- Ratio de consultation par prestataire par jour & nombre d’actes par spécialiste et par
jour de travail: ces deux indicateurs de résultats intermédiaires parmi tant d’autres, sont
liés à cette sous dimensions. Ils permettent d’avoir une idée sur le temps consacré par
le personnel aux différentes activités dans les services et unités. Ainsi il renseigne sur
l’utilisation efficace du personnel au niveau des unités et services.
Qualité technique :
- Niveau de respect des normes de stérilisation des instruments chirurgicaux &
Pourcentage de services ayant des manuels de procédures et protocoles pour la
standardisation des soins et services : ces deux premiers indicateurs informent sur le
degré de respect des normes et procédures. Paramètre important dans la mesure de la
qualité d’un service.
- Degré d’évolution trimestrielle du nombre de tournées régulières des malades et de revus
de cas, Pourcentage de personnel connaissant leur rôle et responsabilité & Nombre de
formations de recyclage des infirmières et auxiliaires/année : les trois derniers se
rapportent au partage de connaissances et la responsabilisation du personnel dans
l’accomplissement des actes/gestes. Ceci est tout aussi important pour assurer la qualité,
surtout en ce qui a trait à la compétence technique.
Qualité non technique :
- Degré de satisfaction des patients par rapport à : l’accueil, l’accessibilité temporelle et
financière, les aspects logistiques tels que les conditions d’attente, la propreté des salles
et la disponibilité des médicaments : cet indicateur permet de mesurer Le degré de
satisfaction des patients quant aux termes retenus. Il aidera à en savoir plus sur la
différence entre la qualité des services perçus par les patients et celle des services fournis
par les prestataires.
Maintien des valeurs
Climat organisationnel
- Degré de Satisfactions avec les conditions de travail : cet indicateur informe sur le climat
organisationnel. La satisfaction avec les conditions de travail est un élément important
dans la motivation et mobilisation du personnel : des facteurs de réussite de toute
organisation.
27
Valeurs partagées
- Degré de consensus sur les valeurs : l’indicateur mesure le degré de partage des valeurs.
Ceci contribue à maintenir un climat organisationnel serein. Un climat favorable pour du
personnel mobilisé qui assurera la survie de l’organisation.
Atteintes des buts
Mesure d’efficacité
- Taux de mortalité intra hospitalière, comparé par trimestre et par année : l’analyse des résultats
de cet indicateur permettra de s’asseoir sur les causes de la mortalité intrahospitalière et aussi
d’agir pour les mitiger. D’une certaine manière, elle permettra de se renseigner sur son efficacité
par ce que l’un des buts de toute institution sanitaire est de sauver des vies en prodiguant des
soins de santé.
Par ailleurs, la mesure de l’atteinte des buts s’avère difficile car l’hôpital ne dispose pas de
mission, ni buts. Toute fois comme toute institution publique, l’amélioration de l’état de santé de
la population pourrait être considérée comme le but principal.
Tableau- 5 : Choix des indicateurs à mettre en place selon les fonctions et sous dimensions.
Fonction Adaptation/sous
dimensions
Allocation des ressources humaines
Allocation des ressources financières
Allocation des ressources matérielles
Mobilisation du support
communautaire Indicateurs
-Degré d’évolution
du nombre de personnel
-Degré de diversification des
sources de financement
-Existence de budget annuel
-Pourcentage des recettes propres de
l’hôpital.
-Pourcentage d’exécution des
réquisitions
-Nombre d’activités
communautaires réalisées
Fonction Production/sous
dimensions
Volume de services Productivité Qualité technique Qualité non technique
Indicateurs -Degré d’évolution des volumes de
services
-Ratio de consultation par
prestataire par jour
-Nombre d’actes par spécialiste et
par jour
-Niveau de respect des normes de stérilisation.
-Pourcentage de services avec procédures et
protocoles -Degré d’évolution
trimestrielle du nombre de
Degré de satisfaction des
patients
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tournées et de revue de cas
-Pourcentage de personnel
connaissant leur rôle et
responsabilité. -Nombre de
formations de recyclage
Fonction maintien
de Valeurs/sous dimensions
Climat organisationnel
Valeurs partagées
Indicateurs Degré de Satisfactions avec les conditions de travail
Degré de consensus sur les valeurs
Fonction atteinte des Buts/sous dimensions
Mesure d’efficacité
Indicateurs Taux de mortalité intra hospitalière, comparé par trimestre et par année
NB : les indicateurs hachurés seront sélectionnés pour tester l’outil
B-Mise en place des indicateurs
L’ensemble des indicateurs antérieurement sélectionnés formeront l’outil de mesure. Il est donc
nécessaire de développer chaque indicateur en particulier de façon à faciliter sa mise en place (cf.
tableau de mise en place en annexe) qui se fera selon la méthodologie suivante:
Tache : une fois l’objectif est clair dans l’énoncé de l’indicateur, il faut designer la tache chargée
de le produire. Exemple : pour le pourcentage des recettes propres de l’hôpital/année, la tache est
le calcul du ratio : Total de fonds reçus pendant l’année/ Total des recettes propres durant
l’année. (Activité ou processus de mesure)
Responsable : la désignation de l’acteur responsable du niveau de l’indicateur (celui qui maîtrise
le mieux le levier d’action correspondant)
Périodicité : la périodicité de production et de suivi ;
Sources d’information : Les sources d’information nécessaires à sa production
Mode de diffusion : le support pour la diffusion des résultats de mesure
En effet, les tâches pour être mieux comprises doivent être développées par indicateur. Quelques
exemples pour mieux expliciter leur développement seront proposés. Mais dans le plan de mise
29
en application élaboré, des séances d’apprentissages vont être plus appropriées pour un meilleur
développement et compréhension des taches.
-Tableau d’inventaire périodique du personnel : révision du fichier du personnel en
soulignant le nombre par catégories et analyser son évolution annuelle (voir tableau-1 du
personnel).
-Tableau évolutif des sources de financement : dressement d’un tableau contenant les
différentes sources de financement et les comparer sur une base annuelle.
-Questionnement : questionnement sur l’existence de budget.
-Ratio des recettes internes de l’hôpital et des sources de financement : le total des
recettes propres de l’hôpital sur le total des entrées de l’hôpital.
-Ratio du nombre de réquisitions exécutés et du nombre total des réquisitions : nombre de
réquisitions exécutées sur nombre de réquisition acheminées.
-Comptage du nombre d’activités communautaires : consultation du registre des activités
communautaire pour faire le décompte.
-Tableau évolutif des volumes de services : la comparaison par années des différents
volumes de services. C'est-à-dire : on prend la somme de chaque catégories/année
(Nombre d’admission ; d’interventions chirurgicales; d’accouchement; d’examens
biologiques réalisés; de consultations externes, prénatales, dentaires et aux urgences) et
on fait la comparaison sous deux ou plusieurs années. Voir exemple-tableau explicite en
annexe).
-Tableau comparatif du nombre d’actes et de consultations par personnes ou prestataires
par jour. (Voir exemple-tableau explicite en annexe).
-Pourcentage de services et unités ayant les manuels de procédures et protocoles : Calcul
du Ratio : Total de services et unités avec manuels sur nombre total de services &
unités *100.
- Stratégies de mise en œuvre
Nous sommes dans un contexte où la pénurie de ressources de toutes sortes se fait sentir. Notre
système de santé doit chercher à savoir, d’une part si les dépenses engagées au titre de la
fonction santé sont bien employées, et d’autre part si les soins et services offerts par ses
différentes institutions sont de qualité. La mise en place de cet outil de mesure qui sera
30
développé, permettra à l’hôpital au cours de l’évaluation de sa performance, de répondre à
plusieurs objectifs. Parmi lesquels nous citons :
- Dresser un état de sa situation par rapport aux divers processus (par ex. délais d'attente),
- Faciliter les comparaisons (par ex avec d’autres hôpitaux départementaux), mais surtout
- Favoriser et soutenir les apprentissages des acteurs quant aux programmes et services mis
en place, en déterminer les points forts et les lacunes et, conséquemment, discuter des
correctifs à y apporter.
Dans un premier temps la démarche d’implantation de processus institutionnels de mesure et
suivi de la performance répond aux interrogations suivantes par rapport aux critères
d’évaluation : qui évalue? Dans quel but? Sur quels critères? À partir de quelles données? Y a-t-
il un droit de réponse? Quel est le suivi de l'évaluation?
Ensuite, une fois le modèle de performance sélectionné et les indicateurs choisis,
l’opérationnalisation de ces indicateurs s’en suit avec la présentation, l’analyse et l’interprétation
des résultats pour aboutir à la discussion. Cette dernière étape est importante, elle facilitera la
meilleure utilisation de l’outil car elle préconise une approche participative qui tentera de
minimiser les intérêts individuels au profit de l’intérêt collectif.
Le plan de mise en œuvre se fera de la manière suivante et tout au long de ce plan des réponses
apparaitront face aux interrogations précédentes.
- Préliminaires
- La formation d’une équipe responsable du pilotage : dans un mois avec l’initiative du
directeur médical et le futur coordonnateur de l’équipe. Une réunion avec les cadres se
réalisera pour discuter du plan de mise en application de l’outil et former l’équipe de
pilotage. L’équipe devra être composée en partie par les personnes responsables
mentionnées dans le développement des indicateurs.
- Le choix d’un responsable ou coordonnateur en chef : le choix du champion est déjà fait,
il sera présenté aux différents cadres au cours de la réunion mentionné antérieurement. La
possibilité d’une nouvelle proposition pour un autre coordonateur est envisagée s’il le
faut.
- Des rencontres de planification avec les cadres et la direction de l’hôpital : une fois
l’équipe formée, elle travaillera sur les neuf (9) indicateurs retenus pour tester l’outil à
31
court terme. Les indicateurs sont hachurés en jaunes dans le tableau des indicateurs
sélectionnés. Ils sont au nombre de (9) neuf et bénéficient déjà des SI qui fournissent des
données correspondantes.
- Définition des objectifs cibles : l’équipe formée aura comme responsabilité de dresser
une ébauche des objectifs cibles par rapport aux neuf indicateurs choisis pour tester
l’outil.
- Soumission des objectifs cibles avec la direction pour validation : une fois les objectifs
cibles définis, ils seront présentés à la direction de l’hôpital et à la direction
départementale pour validation. La validation sous tend aussi le support en ressources de
toutes sortes, nécessaires pour le processus de test à réaliser et pour le futur pilotage à
envisager
- Diffusion et partages des Objectifs cibles à tous les cadres, aux services et unités
- Révision et évaluation des SI en rapport aux indicateurs choisis.
- Remaniement du TBG et tenue des registres supplémentaires
- Des séances d’apprentissage avec les responsables par indicateurs dans les services et
unités correspondants.
- Première étape
- Activités de test pour l’outil avec l’équipe championne les (quatre) 4 premiers
indicateurs.
- Evaluation et partage des résultats avec la direction
- Deuxième étape
- Activités de test pour l’outil avec l’équipe championne et les cadres des services en
relation avec les indicateurs choisis : Tous les indicateurs.
- Réunion de partage des résultats avec tout le personnel et les cadres en particulier
- Diffusion des résultats TBP
- Troisième étape
- Rencontre de discussion pour la perspective à long terme.
- Préparation de support et planification pour la mesure de tous les indicateurs en une
année.
- Evaluation et suivi annuels de la performance de l’hôpital
32
- Préparation d’un plan de suivi continuel qui comprendra les étapes suivantes : a)
description de la performance réelle, b) description de la performance désirée, c)
identification les causes premières (pourquoi y-a-t’il des lacunes au niveau de la
performance ?) d) sélection des variables d’action (que peut-on faire pour combler ces
lacunes? e) mise en œuvre des actions (voir fig. ci-dessous). En autre, le plan de mise en
œuvre est présenté avec plus de détails en annexe.
Fig. 3-Cycle d'amélioration de la performance
33
Conclusion et Recommandations
La mesure de la performance dans le monde est assez jeune, datée d’environ 20 ans. Cette
initiative de la Direction de l’hôpital Sainte Thérèse de Miragoâne aura une empreinte
innovatrice en ce qui a trait aux habitudes de fonctionnement des structures sanitaires publiques.
Ainsi grâce à cette requête on a pu développer un outil qui permettra à cette institution de piloter
sa propre performance. Egalement, l’outil permettra aux différents membres du personnel de
valoriser leurs différentes tâches et fonctions au sein de l’hôpital.
L’outil élaboré et proposé par le groupe au mandant est un “Tableau de Bord prospectif” de
suivi de la performance qui aidera les gestionnaires de l’Hôpital de suivre, avec une attention
soutenue, l’évolution des activités pour pouvoir se positionner au moindre geste et prendre des
décisions pouvant orienter les actions. Cet outil sera très efficace s’il est bien appliqué
.Cependant pour la réussite de son application certaines actions devront être entreprises :
1. Établir une politique de communication interne et externe pour une meilleure intégration
des employés.
2. Choisir une équipe championne dont un (e) coordonnateur (trice) pour gérer le
processus.
3. Responsabiliser les différents chefs de services pour pouvoir appliquer l’outil
convenablement.
4. Intégrer tous les cadres qui résistent à ce processus de changement.
5. Inciter et obtenir l’accord des partenaires (ONG, Associations caritatives, etc.
6. Inciter et obtenir l’accord de la haute direction (Département Sanitaire des
Nippes/Ministère de la Santé Publique et de la Population (DSNI/MSPP) dans ce
processus.
7. Mobiliser les moyens nécessaires pour la pleine application de l’outil.
8. Le personnel aura besoin d’une séance d’apprentissage de l’application de l’outil.
9. Faire une analyse de couts pour l’application d’outil.
Nous espérons que, grâce à l’expérience de l’outil proposé, le personnel de l’Hôpital Sainte
Thérèse de Miragoâne sera sensibilisé sur la nécessité d’assurer une meilleure gestion du
système d’information à l’hôpital. Toutefois, une bonne coopération et une meilleure
34
collaboration de la haute direction, des partenaires et la prise en compte des différentes
recommandations permettront une réussite de cet outil de mesure au niveau de l’hôpital.
Bibliographie
1. Henry, MINTZBERG : le management: voyage au centre des organisations, Editions
d’Organisation, Paris, 2004.
2. Sylvie ST-ONGE, Sylvie GUERRERO, Victor HAINES, Michel AUDET : Relever les
défis de la gestion des Ressources Humaines, 3eme Edition, Gaëtan Morin, 2007.
3. Laurent BELANGER : Individu, Groupe et Organisation, Canada, Edition Gaëtan
Morin, 1983.
4. André PETIT et al. : Gestion Stratégique et Opérationnelle des Ressources Humaines,
Edition Gaëtan Morin, Montréal/Paris, 1993.
5. Raynald PINEAULT, Carole DAVELUY : La planification de la Sante – Concepts-
Méthodes-Stratégies ; Editions Nouvelles, Division de protection et Edition ASMS,
2605, Rue Currateau, Montréal Québec, H1L 6H6, 1995.
6. Clémence MARTY, Hervé MERLIN : Mesurer la performance des hôpitaux publics en
France / Fondements Méthodologiques, proposition d’un modèle d’évaluation,
Enjeux ; mai 2007.
7. Dominique BAUBEAU et Céline PEREIRA, Mesure de la performance dans le domaine
de la santé, Drees, SOLIDARITÉ et SANTE, N° 3, 2004, 47
8. L. BERRAH, L’indicateur de performance : Concepts et Applications, Toulouse,
Cépadues- Editions, 2002.
35
SOURCES INSTITUTIONNELLES : DOCUMENTS CONSULTÉS
1. Jean R.C. Armel DEMORCY, Marie Lucie chaudy POINT DE JOUR, Mackensy
SAGARD, Marie Rachelle PIERRE, Romuald ERESTE : Le déficit de performance des
établissements publics de sante en Haïti / le cas de l’Hôpital Sainte Therese de
Miragoâne ; préparé par un groupe d’étudiants de la 7ème promotion du DESS / MGSS en
décembre 2009.
ARTICLES ET OUVRAGES CONSULTES SUR L’INTERNET
1. Chauvancy Marie-Claire : Performance hospitalière / Sécurité des soins : deux (2)
objectifs antinomiques ? Publie dans « Carnets de sante » en Janvier 2009, sous le titre :
Cadres de sante, une crise identitaire.
2. Marie Annick LE POGAM : la performance hospitalière / A la recherche d’un modèle
multidimensionnel cohérent, docteur en médecine [email protected]
3. Julien HUSSON, Docteur en Sciences de Gestion : Risque Management à l’Hôpital /
Vers un modèle pour le Manager hospitalier ; Ifross-Graphos Université Lyon III.
4. Achterberg Wilco P., Crétien van Campen, Pot Margriet Anne, Kerkstra, Ribbe Miel w.,
(1999), Effects of the Resident Assessment Instrument of the Care Process and Health
Outcomes in Nursing Homes. A Review of the Literature, Scand.J.Rehab Med. 31: pp
131-137.
5. Doerge, Jean, (2000) Creating an Outcomes Framework, Outcomes Management for
Nursing Practice, Vol.4 (1) January / March, pp 28-33.
6. Donadebian, A. (1975) Some Basic Issues in Evaluating the Quality of Health Care.
Issues in Evaluation Research. An invitational conference. December 10-12 (ANA
Publication Code No G-124, 2M 9/76.
36
7. Grigsby Karen, Westmoreland Donna, Shiparski Laurie, (2002), Capacity of Leaders in
Healthcare Organizations, JONA, Vol 32, no7/8.
8. Johnson, B., Polarity Management, Identifying and Managing Unsolvable Problems
(1996), Amherst, MA HRD Press, Inc.
9. La Banque mondiale, la Région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord : Diagnostic
de la performance d’un hôpital à Tunisie, Equipe de projet : Vice Présidente : Daniela
Gressani Directeur, Département Pays pour le Maghreb : Mats Karlson Directeur,
Département Développement humain : Steen Lau Jorgensen Chef de Projet : Sameh El-
Saharty : Performance des établissements publics de santé en Tunisie.
10. François CHAMPAGNE, André-Pierre CONTANDRIOPOULOS, Hung NGUYEN,
Claude SICOTTE, Isabelle TRABUT : Équipe du GRIS : « L’Evaluation globale et
intégrée des systèmes de santé (EGIPSS) / Un instrument au service de l’amélioration
continue de la performance », AP Contandriopoulos, Administration de la Sante et
GRIS – Université de Montréal, GREAS, Direction de la Santé Publique de Montréal,
mardi 22 janvier 2008.
37
ANNEXE :
I. Tableau-2 : Synthèse des modèles unidimensionnels---------------------------1
II. Tableau-3 : Synthèse modèles multidimensionnels-----------------------------2
III. Figure-1 : Cadre conceptuel---------------------------------------------------------3
IV. Tableau-4 : Résume du cadre d’analyse------------------------------------------3
V. Questionnaire --------------------------------------------------------------------------5
VI. Guide d’entrevue et d’analyse-------------------------------------------------------6
VII. Grille d’observation--------------------------------------------------------------------7
VIII. Tableau-5 : Mise en place des indicateurs-----------------------------------------8
IX. Tableau explicite-6----------------------------------------------------------------------10
X. Tableau explicite-7----------------------------------------------------------------------10
XI. Tableau-8 : plan de mise en œuvre --------------------------------------------------11
38
TYPES DE MODELES
M. des objectifs rationnels
M. des ressources M. des relations humaines
M. des processus internes
Auteurs cités Price (1972) Sherman, (1984) Magnussen (1996), Charnes et
Cooper, (1978) Shortell et al (1994)
Moisdon etTonneau, Durant (1999), Grant
(1991), Barney (1995), Cohen et Levinthal (1990)
De Bettignes (1975), Bennis (1966
Pascal (2000), Diridollou
(1997), David (1998), Allison
(1971) Principale
dimension de la performance
Atteindre les objectifs rationnels définis en termes d'efficience
productive
Maximisation des ressources détenues
Satisfaction des parties prenantes
bons processus de production
Critères de performance
Efficacité et efficience productive, optimum
de Paréto.
Equipements et compétences détenus
Climat social
Respect des processus de
production et des standards,
processus de décision fluides
Indicateurs de performance
Nombre de journées et d'entrées, durée
moyenne de séjour, rapportés au nombre
de lits.
Taux d'équipement et coefficient de
vétusté, parts de marché
Taux de rotation du personnel, emplois,
indicateurs de satisfaction
Existence de processus formalisés
respectant la standardisation ; qualification des
décisions
Intérêts Aisément appréhendable et
opérationnel
Explication de la tendance des
établissements à vouloir plus de
ressources
Cette dimension n'est pas négligeable et doit être prise en
compte dans l'organisation hospitalière
Enjeu important du processus de décision dans l'organisation
sanitaire
Limites Caractère quantitatif et obtention de résultats
différents selon les méthodes utilisées.
Logique de toujours plus
L'activité de l'hôpital, pour contribuer à la
performance du système engendre des
contraintes incontournables pour les parties prenantes.
La définition de standards
rigidifiant les comportements
I-Tableau-2 : Synthèse des Modèles Unidimensionnels de la Performance Hospitalière
39
Types de modèles Modèle de A.
Donabedian
Modèle de Sicotte et al. Modèle de Dussault
Angle d'analyse Performance globale Performance
organisationnelle
Performance
organisationnelle
Critères de performance Structure - Processus -
Résultats comme paramètres
de la qualité des soins.
Alignement de quatre
fonctions de l'organisation :
adaptation, atteinte des buts,
production, maintien des
valeurs
Dimension économique,
humaine, sociale,
productive.
Evaluation de la
performance
Indicateurs de cohérence, de
pertinence, d'objectivité, de
spécificité, de variabilité.
Des critères de performance
sont définis pour chacune
des fonctions et pour
l'alignement des fonctions
entre elles.
Des critères sont définis pour
la performance
organisationnelle.
Résultats importants Non universalité des critères
et prise en compte de trois
niveaux de la performance
(individuelle,
organisationnelle et
collective)
Grille de lecture de la
performance
organisationnelle.
Mise en évidence d'une
logique de performance
dépendante de trois axes : la
qualité, l'efficience et
l'accessibilité
Intérêts Aisément appréhendable et opérationnel
Explication de la tendance des établissements à vouloir
plus de ressources
Cette dimension n'est pas négligeable et doit être prise
en compte dans l'organisation hospitalière
Limites Caractère quantitatif et obtention de résultats
différents selon les méthodes utilisées.
Logique de toujours plus L'activité de l'hôpital, pour contribuer à la performance
du système engendre des contraintes incontournables pour les parties prenantes.
II-Tableau-3 : Synthèse des Modèles Multidimensionnels de la Performance Hospitalière
40
Cadre conceptuel (Le modèle intégrateur: le modèle EGIPSS)
A
PV
BADAPTATIONATTEINTE DES
BUTS
MAINTIEN DES
VALEURSPRODUCTION
• Acquisition de ressources• Adaptation aux besoins de la population• Attraction des clientèles• Mobilisation de la communauté• Innovation et transformation
• Efficacité• Efficience• Équité de santé• Satisfaction de la population
• Consensus sur les valeurs du système• Climat organisationnel• Environnement de travail• Statut de santé des employés• Satisfaction au travail
• Volume de soins et de services• Productivité• Intégration de la production :• Qualité technique :
• Sécurité• Justesse• Exécution compétente
• Qualité non technique :•Continuité•Humanisme•Globalité•Accessibilité
ÉQUILIBRESTRATÉGIQUE
ÉQUILIBREOPÉRATIONNEL
ÉQU
ILIBRE
TACTIQ
UE
ÉQU
ILIB
RE
CON
TEXT
UEL
ÉQUILIB
RE
L
ÉGIMIT
ATIF
ÉQUILIBRE ALLOCATIF
IV-Tableau -4 : Résumé du cadre d’analyse
Termes Variables Résultats Conception de la
performance -Atteintes des buts, -Satisfaction de la clientèle -Volume de services, -Conditions de travail - Qualité des services offerts.
La recherche de la qualité dans les soins et services offerts’’ est considérée comme la perception de la performance de la majorité du personnel.
Limites des SI de l’hôpital pour
supporter la mesure de sa performance
-Processus de collecte, traitement et analyse des données pour la production d’une information de qualité -La conception du système d’information face à la recherche de la performance :a) le partage de l’information à l’interne (réunion périodique avec le personnel), b) sa diffusion dans les différents services et unités pour le suivi des activités, c) son utilisation dans la prise de décision, d) sa présentation à l’externe
-Déficience au niveau du processus de collecte traitement et analyse des données. -Faible qualité de l’information produite. Système non conçue pour la recherche et le suivi de la performance -non utilisation de l’information dans les prises de décisions.
Capacité de l’hôpital face à l’évaluation de sa performance
les forces et les faiblesses, les contraintes et les opportunités.
-Les faiblesses et les menaces sont à prendre en compte et certaine se présentent même comme des conditions critiques. -Les forces et les opportunités peuvent aider dans une certaines mesure à faire face au contraintes de mise en application de ce cadre d’évaluation.
III-‐Figure-‐1 : Cadre conceptuel
41
V-Questionnaire :
a) Cochez dans quelle catégorie s’inscrivent le mieux vos responsabilités principales ?
Gestion (administration) Professionnelle/prestataire
Personnel/soutien Technique
b) Pouvez vous décrire vos tâches principales? Vous ont-elles été soumises formellement ?
Oui Non
c) Quelle perception avez-vous de l’hôpital?
Mauvaise Passable Bonne Très bonne
d) Avez-vous l’habitude d’être évalué par votre superviseur en chef ?
Oui Non
e) Avez-vous l’habitude de vous évaluez vous-même?
Oui Nom
f) Quelle importance accordez-vous à l’évaluation de la performance réalisée l’année dernière
Inutile Utile très utile
g) Est-ce que cela peut vous aider à améliorer votre travail ?
Oui Non
42
h) Pensez-vous que c’est utile de faire l’évaluation de façon continue ?
Oui Non
i) Le(s)quel(s) de ces termes est le plus important et plus proche de concept de la performance a L'HTSM ?
Atteintes des Buts Conditions de Travail Satisfaction des Patients Volume de Services
Services de Qualité
j) Etes-vous prêt à tout éventuel processus de suivi et d’évaluation de la performance à l’hôpital ?
Oui Non
k) Pensez-vous que ce sera utile à votre service et à l’hôpital ?
Oui Non
j) Comment est la gestion de l’information ?
Mauvaise Absente Présente Passable Bonne
k) L’information produite est-elle de qualité ?
Oui Non +/-
l) L’information produite est-elle utilisée dans les prises de décision ?
Oui Non Parfois
43
m)) D’une manière générale l’information produite est-elle suffisante pour mesures les activités des différents services de l’hôpital (sa performance)?
Oui Non
X.- Veuillez ajouter ci-après tous commentaires additionnels.
VI-Guide d’entrevue et d’analyse :
Termes relatif à :
La performance organisationnelle:
- Mission, buts, objectifs (existence-définition et partage)
- Plan stratégique organisationnelle : vers la recherche de la performance globale
- Concept performance : différents modèles et dimensions correspondantes : Atteinte des buts, volumes de services, conditions de travail, satisfaction du patient, qualité des services offerts.
- Suivi et évaluation de la performance : enjeux et défis, importance et perspectives (contraintes).
Les SI de l’hôpital :
- Production de l’information : processus de collecte, de traitement et d’analyse des données
- Disponibilité de l’information : diffusion, partage et utilisation.
- Prise de décision et utilisation de l’information
- Structure des SI par rapport à la recherche, évaluation et suivi de la performance.
Le contexte organisationnel : (analyse)
- Les forces et les faiblesses
- Menaces et opportunités
44
VII-Grille d’observation
1. Infrastructures physiques
2. Processus de prestation des soins et services - Accueil du patient - Ambiance de travail -Intégration des activités de soins et services
3. Le processus d’ADT (partiellement);
4. Les SI : Processus de gestion de l’information : (Production, diffusion et utilisation).
Caractéristiques
Indicateurs
Tâche chargée de produire l’indicateur
Personne responsable Périodicité de production et suivi
Sources d’information nécessaires à sa production
Mode de diffusion
Degré d’évolution du nombre de personnel
Tableau d’inventaire périodique du personnel*
Administrateur annuelle Fichier du personnel TB-ADM
Degré de diversification des sources de financement
Tableau évolutif des sources de financement*
Comptable annuelle Registre comptable TB-ADM
Existence de budget Questionnement
Questionnement sur l’existence de du budget
Comptable annuelle Comptable/ADM TB-ADM
Pourcentage des recettes propres de l’hôpital dans les dépenses
Ratio du des recettes internes de l’hôpital et des sources de financement*
Comptable Annuelle Journal comptable TB/ADM
Pourcentage d’exécution du nombre de réquisition interne /externe
Ratio du nombre de réquisitions exécutés et du nombre total des réquisitions
Responsable logistiques Annuelle Registre du logisticien (notification des réquisitions)
TB/ADM
Nombre d’activités de mobilisation communautaire réalisées
Comptage du nombre d’activités communautaires*
Infirmière en santé communautaire
Semestrielle Registre d’activités communautaires
TB-ST-MSPP
Caractéristiques
Indicateurs
Tâche chargée de produire l’indicateur
Personne responsable Périodicité de production et suivi
Sources d’information nécessaires à sa production
Mode de diffusion
Adaptation
Production
VIII-‐Tableau -‐5 : Mise en place des indicateurs:
Evolution des différentes catégories de volumes de services
Tableau évolutif des volumes de services *
Infirmières responsable des rapports
annuelle Rapports mensuels/Mspp TB-DM
Ratio de consultation par prestataire par jour. Nombre d’actes par spécialiste et par jour de travail.
Tableau comparatif du nombre d’actes et de consultations *
Responsables d’unités /services
trimestrielle Registre des différents services & unités
TB_ADM et DM
Niveau de respect des normes de stérilisation
Enquête auprès du personnel *
Infirmière responsable SOP trimestrielle Tableau d’analyse TB-DM
Pourcentage de services ayant des manuels de procédures pour la standardisation des soins et services
Ratio du nombre de services / unités ayan les manuels et du nombre total de services/unités *
Médecin responsable des activités académiques
trimestrielle Cahier d’enregistrement des tournées régulières et revue de cas
TB-DM
Evolution du nombre de tournées régulières des malades et revue de cas
Tableau comparatif du nombre de tournées et revue de cas*
Médecin responsable des activités académiques
Trimestrielle/annuelle Cahier d’enregistrement des tournées régulières et revue de cas
TB-MD
Nombre de formation de recyclage des infirmières et auxiliaires
Tableau d’analyse des formations offertes/catégorie de personnel*
Administrateur Annuelle Registre de notification des formations.
TB-ADM/DM
Degré de satisfaction des patients par rapport a :
Accueil
Accessibilité temporelle et aspects logistiques
Questionnaires en ces termes*
Administrateur Ponctuelle/périodique Tableau d’analyse des résultats de l’enquête
TB-ADM/DM
Caractéristiques Tâche chargée de produire l’indicateur
Personne responsable Périodicité de production et suivi
Sources d’information nécessaires à sa production
Mode de diffusion
Indicateurs
Degré de satisfaction avec les conditions de travail
Enquête auprès du personnel*
Evaluateur externe/Resp. départemental de RH
annuelle Tableau d’analyse des résultats de l’enquête
TB-DM
Degré de consensus sur les valeurs
Enquête auprès du personnel
*
Evaluateur externe/Resp. départemental de RH
annuelle Tableau d’analyse des résultats de l’enquête
TB-DM
Caractéristiques
Indicateurs
Tâche chargée de produire l’indicateur
Personne responsable Périodicité de production et suivi
Sources d’information nécessaires à sa production
Mode de diffusion
Taux de mortalité intra hospitalière
Tableau comparatif
ADM/DM Trimestre/Annuelle Registre des différents services & unités
TB-ADM/DM
Valeurs/culture
Buts
48
IX-Tableau explicite-6
Pourcentage d’évolution entre l’année 2007 et l’année 2008 du nombre de services produits à l’HSTM
VARIABLES POURCENTAGE D’EVOLUTION ENTRE 2007 ET 2008
nombre de consultations externes
29.2 %
nombre de consultations prénatales
75.6 %
nombre de consultations. dentaires
15.5%
nombre de consultations aux urgences 36.3 %
nombre d’admissions
46.3 %
nombre d’interventions chirurgicales - 5 %
nombre d’accouchements
76.7
nombre de césariennes
0 %
nombre de cliches radiologiques - 7.6 %
X-Tableau explicite-7: Ratio de consultation par prestataire par jour
PERIODE Consultation externe consultations dentaires consultations prénatales
Année 2007
9.7 1.8 8.2
Année 2008 13.6 2.1 15.2
49
Résultats attendus Activités
Responsable
Échéance pour l’atteinte de résultats
1. L’équipe responsable du pilotage est formée
1. réunion avec les cadres et le directeur médical
2. proposition du coordonnateur désigné
Directeur médical et coordonateur désigné
1 mois
2. Consensus sur les indicateurs choisis.
2.1 Réunion de planification avec la direction et les cadres. Présentations des indicateurs choisis et discussion.
Equipe de pilotage 1 mois et ½
3. Consensus sur les objectifs cibles élaborés.
2.2 Définition et partage des objectifs cibles aux cadres et direction
Equipe de pilotage et direction 2 mois
4. Objectifs cibles validés et diffusés pour chaque indicateurs
2.3 Validation et diffusion des objectifs cibles.
Equipe de pilotage et direction 2 mois et ½
5. Les SI de support sont évalués et adaptés.
2.4 Evaluation des SI pour adaptation par rapport aux indicateurs choisis.
Equipe de pilotage et direction 5 mois
6. Le TBP est mise en place avec les registres supplementaires
2.5 Remaniement du TBP et tenue des registres supplémentaires
Equipe de pilotage et direction 6 mois
7. Les séances d’apprentissages sont réalisées
2.6 Réalisation des séances d’apprentissage
Equipe de pilotage et direction 6 mois
2.7 Réalisation du test de l’outil avec les 4 premier indicateurs et partage des résultats avec les cadres
Equipe de pilotage et direction 7 mois
Tableau -‐8 : Ebauche du plan de mise en œuvre.
50
8. L’outil testé avec 4 indicateurs et les
Résultats sont partagés
9. Le deuxième test est réalisé avec tous les indicateurs choisis
2.8 réalisation du test avec tous les indicateurs choisis (9 indicateurs).
Equipe de pilotage 8 mois et ½
10. Les résultats sont diffusés à l’aide du TBG.
2.9 diffusion des résultats par TBG.
Equipe de pilotage et direction 11 mois
11. Rencontre de planification réalisée pour la mise en place définitive du cadre d’évaluation et de suivi.
3.1 Préparation de support et planification pour la mesure
de tous les indicateurs en une année.
Direction
12 mois
