DIALOGUE EN ENTREPRISE

DU

LA BOÎTE À OUTILS

Arnaud StimecArnaud Benitah

outilsclés en main

53+ 6 cas de mise

en situation

© Dunod, 201911 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN 978-2-10-079871-1

Mise en page : Belle PageIllustrations dossiers : Guillaume Gaudry

Des mêmes auteurs

Stimec A., La négociation, 2e éd., Dunod, 2011.Stimec A., Adijès S., La médiation en entreprise, 4e éd., Dunod, 2015.Salzer J., Stimec A., La boîte à outils de la gestion des conflits, 2e éd., Dunod, 2019.

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Des outils classés par dossiers thématiques 

Une présentation visuelle de chaque outil

Des exemples, cas ou exercices pour approfondir

VOUS AUSSI, AYEZ LE RÉFLEXE

Boîte à outilsIMAGE DE SOI ET NOTORIÉTÉ

Être le meilleur est bien, car tu es le premier.

Être unique est encore mieux, car tu es le seul. ”

Wilson Kanadi

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5D OSSIER

Exercice 2 : La méthode de « l'écoute avec le cœur » > La technique se résume en cinq questions

1. Que s’est-il passé ?

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2. Quelle émotion avez-vous ressentie ?

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3. ?

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4. Qu’est-ce qui vous aide le plus à faire face ?

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5. Exprimez avec des mots sincères ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre.

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Exercices

Exercice 1 : Améliorer sa concentration

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Le PersonalBranding

Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant à contribuer à la construction de son image personnelle. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens, techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité, se rendre visible et se promouvoirÀ l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles, développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ».

LES COMPOSANTES DE LA VALEUR DE L'EXPÉRIENCE POUR LE CLIENT

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Aujourd’hui, à l’ère de l’individu,

marque.Tom Peters

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DES OUTILS OPÉRATIONNELS TOUT DE SUITE

La Boîte à outilsMEGA Boîtes à Outils

Agilité – 100 outilsCoordonnée par N. Van Laethem

Manager leader – 100 outilsCoordonnée par P. Bélorgey,N. Van Laethem

Digital en entreprise – 100 outilsCoordonnée par C. Lejealle

MÉTIERSAcheteur, 3e éd.S. Canonne, Ph. PetitAssistante, 2e éd.C. Harache, H. TellitocciAuditeur financier, 2e éd.S. Boccon-Gibod, É. VilmintChef de produit, 2e éd.N. Van Laethem, S. MoranChef de projet, 2e éd.J. Maes, F. DeboisChief Digital OfficerE. Métais-Wiersch, D. AutissierChief Happiness OfficerA. Motte, S. Larabi, S. BoutetCoaching, 3e éd.B. Ammiar, O. Kohneh-ChahriCommercial, 3e éd.P. Bélorgey, S. MercierCommunication, 4e éd.B. Jézéquel, Ph. GérardCommunity Manager,2e éd.C. PellerinComptabilité, 2e éd.B. BachyConsultant, 2e éd.P. Stern, J.-M. SchoettlContrôle de gestionC. SelmerCréation d’entreprise, 2019C. Léger-Jarniou,G. KalousisE-commerceC. DelabreFormateurs, 3e éd.F. Bouchut, I. Cauden, F. CuisiniezManagement, 2e éd.P. Stern, J.-M. SchoettlManager de managersA. Hamayon, J. Isoré, J.-P. TestaMicro-entrepreneurJ. Hellart, C. SelmerPilote des systèmes d’information, 2e éd.J.-L. FoucardPublicitéS. Barre, A.-M. Gayrard-Carrera

Responsable financier, 3e éd.C. SelmerResponsable marketing omnicanal, 3e éd.N. Van Laethem, B. Durand-MégretResponsable qualité, 3e éd.F. Gillet-Goinard, B. SenoRessources humaines, 2e éd.A. HaegelSanté - Sécurité - Environnement, 3e éd.F. Gillet-Goinard, C. MonarSpeaker-conférencierC. Morlet, B. DeloupyTPEG. Ducret

COMPÉTENCES TRANSVERSALESAccompagnement professionnelM.-L. Barthélémy, H. Le PennecConduite du changement et de la transformation, 2e éd. D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, E. MétaisCréativité, 3e éd.F. Debois, A. Groff, E. ChenevierDesign managementB. Szostak, F. LenfantDesign thinkingE. BrunetDéveloppement durable et RSEV. Maymo, G. MuratDialogue en entrepriseA. Stimec, A. BenitahÉcrire pour le WebM. GaniGestion des conflits, 2e éd. J. Salzer, A. StimecInbound marketing et growth hackingS. Truphème, Ph. GastaudInnovation, 2e éd.G. Benoit-CervantesInnovation managérialeD. Autissier, É. Métais, J.-M. PerettiIntelligence collectiveB. Arnaud, S. Caruso-CahnIntelligence économiqueC. Deschamps, N. MoinetLean, 2e éd.R. DemetrescouxLeadership, 2e éd.J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-CoartetManagement de la relation client, 2e éd.L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. JourdanManagement transversal, 2e éd.Jean-Pierre Testa, Bertrand DéroulèdeMarketing digitalS. Truphème, Ph. Gastaud

Marketing vidéoT. GasioMind mapping, 2e éd.X. Delengaigne, M.-R. DelengaigneMon parcours professionnelF. Gillet-Goinard, B. SenoNégociation, 2e éd.P. Stern, J. MoutonOrganisation, 2e éd.B. PommeretOrthographeA. PonsonnetPrise de décisionJ.-M. Santi, S. Mercier, O. ArnouldRéseaux sociaux, 4e éd.C. BladierSécurité économiqueN. MoinetStratégie, 3e éd.B. GiboinStratégie Big DataR. Rissoan, R. JouinStratégie digitale omnicanaleC. Headley, C. LejealleSupply chainA. Perrot, Ph. VillemusVidéo marketingT. Gasio

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Bien-être au travailC. Huet, G. Rohou, L. ThomasConfiance en soiA. LeibovitzDéveloppement personnelL. LagardeEfficacité professionnelleP. BélorgeyGestion du stressG. du PenhoatGestion du temps, 2e éd.P. BélorgeyIntelligence émotionnelle, 2e éd.C. Peres-Court, M.-E. LaunetMarketing de soiN. Van Laethem, S. MoranMotivationS. Micheau-Thomazeau, L. ThomasPleine conscience au travailS. Labouesse, N. Van LaethemPsychologie positive au travailB. Arnaud, E. Mellet

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À Lucile, pour les « chibis ».

À Céline, pour la persistance du dialogue.

À mes amours, all the Bouguildown family.

À Véro, ma Karmique, pour tes qualités de cœur et de présence.

À Valérie Briotet, notre interlocutrice chez Dunod, pour ses qualités de dialogue.

À toutes les femmes que nous prions de nous excuser pour avoir souvent conservé le masculin pour les métiers et les pronoms. Nous espérons que le dialogue permettra

de trouver un jour des solutions inclusives plus « légères » à l’échelle d’un livre.

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Avant-propos

C et ouvrage se fonde sur le constat de plusieurs fausses évidences concernant la place du dialogue dans les organisations. Voici cinq de ces fausses croyances que, nous l’espérons, ce livre contribuera

à dépasser :1. Le dialogue n’est pas un sujet de professionnalisation si capital que cela : « il est telle-ment évident qu’il est implicite. On se dit les choses quand on en a besoin, cela va de soi. Finalement, l’exercice du dialogue est ordinaire, on le pratique naturellement, parfois maladroitement mais cela fait partie de la vie… pas de quoi en faire un sujet fondamental, structurant et spécifique ! » En fait, le dialogue semble tellement évident qu’il en devient l’impensé ou le « sous-pensé » des organisations et des systèmes d’animation du travail.Or, c’est justement parce que le dialogue est constitutif de toutes les formes d’interac-tions qu’il faut le considérer comme essentiel et primordial. Penser la qualité et la perfor-mance du dialogue ne va pas de soi ! Comment intégrer de nombreux acteurs ? Tenir compte du contexte ? Lutter contre les phénomènes d’usure du dialogue ? Optimiser ses effets ?Autant de questions que nous tentons d’éclairer dans cet ouvrage.

2. Il suffit d’être persuadé de l’intérêt du dialogue, de le vanter, de le vouloir sincèrement pour le rendre efficace.Ici, son efficacité reposerait essentiellement sur des convictions et des valeurs person-nelles.Notre propos est que la bonne volonté ne suffit pas et que nous pouvons tous profes-sionnaliser nos propres pratiques du dialogue en nous appuyant sur des méthodes et des outils à la fois spécifiques et structurants. Pour les encadrants, managers et pédagogues, il devrait même s’agir de « compétences premières ».

3. Le dialogue est un terme générique qui recouvre des réalités bien distinctes et aucune généralité n’est possible : « lorsque nous nous racontons nos expériences passées, nous dialoguons… pareil si nous cherchons ensemble un compromis ou si nous cherchons à nous convaincre : nous échangeons donc nous dialoguons ! ».Si le dialogue repose sur l’échange de paroles, tous les échanges de parole ne sont pas des dialogues : s’affirmer, manipuler, se faire obéir sont de parfaits contre-exemples. Nous détaillerons plus largement dans le premier dossier ce qu’est un dialogue et ce qu’il n’est pas.Pour faire simple, nous pourrions dire que dialoguer c’est avant tout accepter une issue indéterminée. Au risque d’être frustré par les résultats produits et au bonheur d’y trouver de nouvelles idées, options, solutions. Or, sans outil et sans méthode pour animer un dialogue, les chances de le rendre fructueux s’amoindrissent.

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4. Plus, le dialogue prend de la place et plus il freine l’action, voire la performance : « nous irons plus vite en décidant seul, ou en petit comité. Et l’essentiel reste tout de même de se référer aux experts du sujet. En plus, si nous multiplions les points de vue, nous risquons de ne plus savoir quoi faire ».Tout ceci est vrai, alors pourquoi dialoguer ? Parce que, comme le dit l’adage : un bon compromis vaut mieux qu’un mauvais procès. Il en va de l’acceptation même des déci-sions prises. Et plus encore, le dialogue peut permettre de maintenir durablement les liens de confiance, de préserver les capacités à coopérer et à se mobiliser collectivement. Moins vous dialoguez et moins l’envie perdure. Tout le collectif finit par désapprendre à résoudre, avec créativité, les problèmes complexes.

5. Plus le dialogue est partout, à tout moment, mieux c’est ! Cette dernière fausse croyance pourrait s’adresser aux auteurs de ce livre : 53 outils pour promouvoir la profes-sionnalisation du dialogue !Nous ne pensons pas que le dialogue soit nécessaire ou même souhaitable dans toutes les situations : gérer une urgence ou devoir intégrer des contraintes non négociables sont des exemples parmi d’autres. Nous pensons également que le dialogue ne peut pas être, à tout moment, conduit avec la même intensité : le dialogue nécessite de la disponibilité, du temps et de l’énergie. Ainsi, il est important de ménager des temps de respiration, de prise de recul, de travail solitaire avant de reprendre le dialogue. Les questions essentielles deviennent alors le suivi et la progressivité du dialogue dans le temps.

Tout en aidant à prendre du recul et à mieux appréhender la place du dialogue au sein des organisations, cet ouvrage se veut résolument pratique. Aussi, le lecteur pourra :

z suivre l’ordre des dossiers en consultant, en priorité, les fiches outils qui l’interpellent le plus ; z commencer directement par le dossier 2 qui peut servir de guide d’orientation en fonc-

tion des besoins ressentis ; z rechercher des fiches outils spécifiques (indépendamment de l’organisation des

dossiers) en se référant au sommaire détaillé.

Structuration des dossiers

Pour comprendrele dialogue

et s’orienter

Pour se préparere�cacement

à dialoguer

Pour acquérirdes cadres

de référence solides

Pour aiguiserle dialogue dans

des situationsspécifiques

Pour aller plus loin

D9 Dialogueet

complexité

D7 Conduitede projets

D5 Processuset outils de base

D6 Dispositifsprêts à l’emploi

D3 Dialoguesintérieurs

D2 Diagnosticet orientation

D1 L’intérêtdu dialogue

D4 Lesobstacles

D8 Champsparticuliers

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SommaireAvant-propos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6

DOSSIER 1 L’INTÉRÊT DU DIALOGUE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 10

•  Outil 1  Dialogue et faux dialogues � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12•  Outil 2  Le dialogue ou les autres possibilités : que choisir ? � � � � � � � � � � � � � � � � 14•  Outil 3  Dialogue, signes de reconnaissance et estime de soi � � � � � � � � � � � � � � � 18•  Outil 4  Dialogue et vitalité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22•  Outil 5  Les six contextes principaux du dialogue et leurs implications � 26

DOSSIER 2 DIAGNOSTIC ET ORIENTATION � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28

•  Outil 6  Le dialogue pour accompagner les changements � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30•  Outil 7  Le dialogue pour gérer les tensions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34•  Outil 8  Favoriser la cohésion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36•  Outil 9  Favoriser la coopération � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38•  Outil 10  Le dialogue au service de la compétence � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40•  Outil 11  La motivation et le dialogue � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 42

DOSSIER 3 DIALOGUES INTÉRIEURS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44

•  Outil 12  Cerveau, libre arbitre et dialogue � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46•  Outil 13  Repérer ses discours intérieurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50•  Outil 14  Les dialogues intérieurs toxiques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54•  Outil 15  Animer ses dialogues intérieurs

avec l’outil des Étendus de la Pensée � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56•  Outil 16  Autoréflexion et journal personnel � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60

DOSSIER 4 LES OBSTACLES AU DIALOGUE ET LES FACTEURS FAVORISANTS � 64

•  Outil 17  Comment faire durer le dialogue ? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66•  Outil 18  Repérer et comprendre les biais cognitifs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68•  Outil 19  Les messages toxiques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72•  Outil 20  Maintenir le dialogue face à l’adversité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76•  Outil 21  Dialogue et alignement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78•  Outil 22  Les jeux relationnels – Triangles de Karpman et de Choy � � � � � � � � 80

DOSSIER 5 PROCESSUS ET OUTILS DE BASE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 84

•  Outil 23  L’art du questionnement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 86•  Outil 24  La reformulation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88•  Outil 25  La facilitation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90•  Outil 26  Provoquer un dialogue créatif � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94•  Outil 27  La méta communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96•  Outil 28  Concertation et prospective � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98

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DOSSIER 6 DES DISPOSITIFS PRÊTS À L’EMPLOI � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100

•  Outil 29  L’animation du dialogue à intervalle court � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102•  Outil 30  Management visuel � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104•  Outil 31  Les réunions déléguées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 106•  Outil 32  Les chapeaux de Bono � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110•  Outil 33  Dialogue et groupes de soutien � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114•  Outil 34  Les auto-confrontations croisées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 118•  Outil 35  Résoudre un problème avec le modèle SCORE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122

DOSSIER 7 LE DIALOGUE EN CONDUITE DE PROJET � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126

•  Outil 36  Introduction à la démarche DEAL � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128•  Outil 37  Les stimulateurs du dialogue � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130•  Outil 38  L’animation des instances d’accordage � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134•  Outil 39  Rythmer le dialogue pour rythmer la conduite de projet � � � � � � � � 138•  Outil 40  Élargir et enrichir le dialogue � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 142•  Outil 41  Synthèse de la démarche DEAL :

animer le dialogue en conduite de projet � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144

DOSSIER 8 LE DIALOGUE DANS DES CHAMPS PARTICULIERS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 146

•  Outil 42  Le dialogue et la qualité de vie au travail � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148•  Outil 43  Le dialogue social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150•  Outil 44  La puissance du dialogue

au sein des équipes de pilotage : les 3P � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 152•  Outil 45  Le dialogue et la prise de décision collective � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156•  Outil 46  Culture du dialogue et dialogue interculturel � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 160•  Outil 47  Dialoguer à distance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 164•  Outil 48  Le dialogue par e-mail � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 168

DOSSIER 9 COMPLEXITÉ, PARADOXES ET SUR-MESURE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 172

•  Outil 49  Complexité et sur-mesure � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174•  Outil 50  Les 6 raisons d’être du dialogue � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 176•  Outil 51  Structurer le dialogue en séparant les rôles � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 180•  Outil 52  L’enactment � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184•  Outil 53  L’improvisation organisationnelle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 188Bibliographie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 192

DOSSIER

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1 L’INTÉRÊT DU DIALOGUE

Tout l’art du dialogue politique consiste à parler tout seul à tour de rôle.

André Frossard ( journaliste)

11

Les outils

1 Dialogue et faux dialogues 12

2 Le dialogue ou les autres possibilités : que choisir ? 14

3 Dialogue, signes de reconnaissance et estime de soi 18

4 Dialogue et vitalité 22

5 Les six contextes principaux du dialogue et leurs implications 26

C hoisir de dialoguer n’a rien d’évident en soi. Cela implique de prendre le temps d’échanger et souvent de composer avec

une ou plusieurs personnes alors que l’on pourrait agir plus rapidement seul. Choisir de dialoguer est donc un mélange de raison et de pari. La raison est le fait d’acter que l’on ne peut pas agir seul sans prendre en compte les autres. Il s’agit d’inté-grer l’impact de ce que l’on fait sur les autres mais aussi, pour les projets complexes, de la nécessité de coordonner l’action collective. Le pari est lié à la croyance que plusieurs cerveaux valent mieux qu’un, que les effets de résonance, d’addition, de complémentarité et de créativité émergeants dans le cadre du dialogue valent la peine que l’on se donne à écouter, réguler, reformuler et plus largement organiser le dialogue.Le premier outil vous aidera à mieux faire la différence entre le dialogue et les faux dialogues. Il vous aidera aussi à commencer à discerner si l’effort requis pour le dialogue est raisonnable. De manière complémentaire, le deuxième outil

permet de comparer le dialogue et d’autres manières de régler les problèmes afin de choisir ce qui est le plus adapté. Une étude de cas vous aidera à affiner le tout. Le troisième outil permet de poser un cadre général pour appréhender la double dimension du dialogue : le contenu et l’impact sur une relation. Il permet de prendre conscience des signes de reconnaissance qui sont ainsi émis selon la manière dont on aborde une question particulière. Le quatrième outil permet de montrer que le niveau de dialogue est étroitement lié à l’ambition que l’on porte à une relation mais aussi à une dynamique organisationnelle. Plus cette ambition (parfois exigence) est haute, plus le dialogue doit être en correspondance. Enfin, le cinquième outil de ce premier dossier reprend les six contextes principaux qui peuvent conduire à mettre en œuvre une démarche de dialogue plus ou moins structurée. Ces six contextes seront ensuite repris avec un guidage méthodologique dans le dossier 2.

Outil

12

À QUOI RESSEMBLE L’INTERACTION ?

En quelques motsLe dialogue est souvent confondu avec la communication descen-dante (monologue) ou le faux dialogue (double monologue). Cela peut générer beaucoup de déceptions. De plus, le passage du dialogue à autre chose n’est pas toujours volontaire ou conscient. C’est pourquoi il est important d’identifier les conditions et les signes d’un dérapage éventuel.Le dialogue implique d’accepter d’exposer nos manières de penser et de pouvoir les remettre en cause. C’est donc très exigeant pour soi comme pour les interlocuteurs. C’est dans la tradition philoso-phique grecque une quête conjointe de vérité et non pas de victoire. Le dialogue est à relier à une pensée dialectique où il ne s’agit pas de convaincre par l’éloquence (rhétorique) ou par la tromperie (sophis-tique). Il ne s’agit pas non plus d’une simple conversation portant sur la pluie et le beau temps.

De la discussion jaillit la lumière.

Dialogue et faux dialogues1

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POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs

Éviter de créer des malentendus frustrants et même démotivants en promettant un dialogue que l’on ne peut ou ne veut pas tenir.

Contexte

Le dialogue implique des exigences particulières qui peuvent être difficiles à tenir. Mieux vaut en avoir conscience. Dialoguer c’est accepter un échange de paroles autour de deux logiques au moins (dia signifie « entre » ou « à travers ») . La communication descendante, au contraire, est porteuse d’une seule logique qui s’apparente au monologue. Enfin, lorsque le dialogue se dégrade, il y a rencontre de deux monologues qui se heurtent sans prise en compte réelle ou écoute. Beaucoup d’éléments du contexte peuvent provoquer un glissement. La colère, comme la plupart des émotions lorsqu’elles sont fortes, tend à favoriser une posture monologique. Il en est de même des affirmations que l’on pense fausses et que l’on veut « corriger » immédiatement.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Se demander s’il s’agit de dialoguer ou de trans-mettre un message :

z Est-ce qu’on a le temps de dialoguer ? z Est-ce qu’on accepte la part d’horizontalité

qu’implique le dialogue ?

2. Se demander si l’on est en capacité de recevoir ce que l’interlocuteur pourrait dire :

z Est-on prêt à changer de point de vue (au moins partiellement) ? Et l’autre partie ?

zQuel est notre état émotionnel ?

Méthodologie et conseils

Tout n’implique pas du dialogue. Par exemple, informer une équipe ou donner des instructions. Il arrive que dans le cadre d’une communica-tion descendante, des questions soient posées.

Répondre à la question (qui peut être une clarifi-cation nécessaire) n’implique pas nécessairement que l’on accepte de rentrer dans le dialogue. C’est pourquoi il importe de bien distinguer les questions de compréhension (on reste dans le cadre d’une communication descendante) et les questions débat (on pousse vers un dialogue de fond). Il peut être plus sage de renvoyer les questions débat à un temps ou lieu plus adapté.Lorsque le rythme des échanges s’accélère (réponse du tac au tac), c’est souvent un signe que l’on est sorti du dialogue, cela implique de prendre le temps de considérer le point de vue de l’autre avant, plutôt que de le contrer immédiatement.Il arrive aussi que l’on souhaite instaurer du dialogue et que l’on se retrouve face à un silence. Il est alors tentant – mais fatal - de combler le vide en reprenant la parole. En faisant cela, on s’ancre davantage dans un rapport monologique descen-dant dont on voudrait sortir.Engager un dialogue implique souvent de bousculer les formes : changer de lieu, créer des sous-groupes, utiliser des outils d’animation (voir dossier 5).

Avant de vous lancer… √ Gardez à l’esprit qu’il vaut mieux une

communication descendante monologique assumée qu’un dialogue déçu. C’est pourquoi, poser clairement le cadre en début de séance ou d’échange peut aider à ne pas susciter de malentendus et de déceptions.

Outil

14

DIALOGUER OU AUTRE CHOSE ?

En quelques motsLe parti pris de cet ouvrage est de considérer que le dialogue, bien que parfois difficile à conduire, est le meilleur garant des relations durables et apaisées. Mais il existe d’autres possibilités qu’il est utile de mettre en perspective et qu’il faut parfois préférer au dialogue : éviter la situation, passer en force ou agir de manière oblique sur le contexte.

Choisir le dialogue, cela veut dire aussi

éviter les deux extrêmes que sont le monologue

et la guerre.Tzvetan Todorov, Nous

et les autres (1989)

Le dialogue ou les autres possibilités : que choisir ?

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Suite outil 2

Avant de vous lancer… √ Ne pas hésiter à se faire aider par

des personnes de confiances (coach, amis, etc.) tant pour enrichir notre vision des différentes possibilités que pour les évaluer. Plus le maintien d’une relation future de qualité est important, plus le dialogue est nécessaire.

dialoguer avec quelqu’un qui a déjà décidé de passer en force mais qui souhaite juste obtenir des informations.(b) Le comportement de passage en force peut être nécessaire lorsqu’il y a urgence ou impossibi-lité d’un dialogue raisonné. Mais le passage en force peut générer chez les interlocuteurs un compor-tement escalatoire ou contre-productif, avec des effets parfois pires que l’enjeu initial (voir outil 20 de la Boîte à outils de la gestion des conflits).(c) Agir sur le contexte implique souvent de temporiser (ce qui n’est pas toujours possible). Il peut être nécessaire d’adopter préalablement une posture d’évitement, voire de temporisation. Deux directions principales peuvent ensuite être envi-sagées : attendre un moment plus favorable ou agir sur l’environnement de sorte que la situation évolue, voire que l’on puisse se passer du dialogue qui nous met en difficulté.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs

Ne pas passer à côté du bénéfice du dialogue et ne pas s’acharner à dialoguer quand ça n’en vaut pas la peine.

Contexte

Si dans notre ouvrage nous plaçons clairement le dialogue à un niveau central, il n’en reste pas moins qu’il n’est pas nécessairement l’unique solution pour traiter toutes les situations.Les possibilités partagées avec de nombreuses espèces vivantes : attaquer, fuir ou se figer (ou se soumettre) existent aussi et ne requièrent généra-lement que très peu de dialogue. Nous considérons ici trois approches en dehors du dialogue :

z éviter la situation, ce qui peut conduire à un comportement de fuite (a) ;

z passer en force si besoin de manière agressive (b) ;

z faire évoluer le contexte pour favoriser un moment plus favorable pour agir (c).

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Identifier plusieurs possibilités d’ouvrir le dialogue, de fuir, de passer en force ou de faire évoluer le contexte.2. Évaluer leurs avantages et inconvénients en veillant à ne pas surpondérer un facteur (par exemple une peur ou une colère irraisonnées).

Méthodologie et conseils

Chaque approche dispose d’avantages et d’in-convénients génériques qu’il est bon de connaître avant d’explorer la situation particulière à laquelle on est confronté.(a) Le comportement de fuite ou d’évitement est globalement pertinent lorsque l’effort de dialogue est disproportionné par rapport à l’enjeu ou à la capacité de dialogue de la ou les personnes visées. Il peut aussi s’agir d’une situation où le dialogue risque d’être utilisé à des fins détournées. Exemple :

Suite outil 2

16

Le dialogue ou les autres possibilités : que choisir ?

autre bâtiment, moins problématique comme lieu possible].

z Envoyer la/le DRH pour dialoguer (dialogue). z Partir en week-end en espérant qu’ils se lassent

(temporiser). z Partir en week-end en coupant le chauffage (agir

sur le contexte). z Partir en week-end en promettant d’ouvrir les

négociations avec les représentants du personnel dès lundi (temporiser, agir sur le contexte).

z Faire une proposition intégrant les principaux « irritants » et organiser un référendum auprès de l’ensemble du personnel en début de semaine suivante (agir sur le contexte).

zOrganiser une concertation ouverte pour la semaine suivante (dialogue/agir sur le contexte).

z Transférer la production attendue sur un autre site de production (passer en force/agir sur le contexte) etc.

Syndicat

z Aller parler aux leaders du mouvement pour se raccrocher au mouvement social (dialoguer).

zConvoquer une réunion syndicale concurrente (passer en force).

z Rester en retrait en indiquant être prêt à venir en appui (temporiser).

zNégocier l’ouverture d’une négociation avec la direction (agir sur le contexte).

z Alerter la presse et tenter de se remettre au centre de l’action (agir sur le contexte/passer en force), etc.Dans le tableau qui suit, nous évaluerons quelques-unes des options les plus contrastées. Les avan-tages et inconvénients sont considérés du point de vue respectivement de la direction et des syndicats et pas des auteurs de cet ouvrage ! Des * peuvent permettre de matérialiser le niveau de risque (ou chance !) des pistes envisagées : (*) (**) (***).

Cette étude de cas peut vous aider à mieux comprendre les ressorts de cet outil.Une assemblée de salariés (30 à 40 % des effectifs) s’est rassemblée dans le réfectoire de l’entreprise depuis vendredi matin. Ni les représentants du personnel, ni la direction des ressources humaines n’ont été associés à la démarche qui rebondit sur l’ac-tualité (mouvement social national) dans un contexte d’insatisfactions (déplacement annoncé d’un site de travail se traduisant par un allongement du trajet vers le travail pour 70 % des salariés). Des bande-roles portent des slogans et revendications divers allant de l’annulation du projet de déménagement, à la démission du président de la République, à des demandes de cogestion ou des demandes de primes de transport. Une partie des membres de l’assemblée est cagoulée et pourrait être extérieure à l’entreprise.La direction générale, en lien avec la direction des ressources humaines d’une part, et les représen-tants du personnel d’autre part, se demandent quelle conduite tenir.Vous pouvez choisir d’être la direction ou les repré-sentants du personnel. Imaginez le maximum de possibilités dans chaque registre (dialogue, fuite/évitement, attaque, agir indirectement) puis évaluez leurs avantages et inconvénients.

Nous choisissons d’évoquer et d’évaluer des solu-tions relativement classiques mais vous aurez peut-être trouvé des approches beaucoup plus originales qui peuvent conduire à des préférences différentes.

Direction

z Exiger une évacuation et menacer de faire intervenir les forces de l’ordre (passage en force) [variante : proposer dans le même temps un

ÉTUDE DE CAS

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Direction Avantages (opportunités) Inconvénients (risques)

Envoyer la/le DRH pour dialoguer (dialogue)

Montrer une prise en compte et une ouverture (**)

D é b o r d e m e n t s é v e n t u e l s (syndrome de la chemise arra-chée du DRH d’Air France en 2015) (*)

Exiger une évacuation et menacer de faire intervenir les forces de l’ordre (passage en force)

Afficher de la fermeté et indiquer les limites à ne pas franchir (*)

Déclencher une surenchère et augmenter le capital sympathie à l’égard du mouvement (**)

Partir en week-end en espérant qu’ils se lassent (temporiser)

Laisser mûrir et (se) structurer le mouvement (*)

Que ce soit perçu comme du épris (**)Qu’il y ait des dégâts (*)

Faire une proposition intégrant les principaux « irritants » et organiser un référendum auprès de l’ensemble du personnel en début de semaine suivante (agir sur le contexte)

Atténuer le mouvement (*) En arrivant trop tôt les proposi-tions risquent d’être prises pour acquises sans calmer la colère (**)

Syndicats Avantages (opportunités) Inconvénients (risques)

A l l e r p a r l e r a u x l e a d e r s du mouvement pour se raccro-cher au mouvement social (dialoguer)

Recréer de l’unité (* ou ** selon qualité des liens)

Légitimer un canal parallèle (*)

Convoquer une réunion syndi-cale concurrente (passer en force)

Reprendre le contrôle (*) Favoriser la division (**)

Rester en retrait en indiquant être prêt à venir en appui (temporiser)

Ne pas prendre de risque tôt en préservant le lien (**)

Être marginalisé en cas de succès du mouvement (*)

Négocier avec la direction l’ou-verture d’une négociation pour (agir sur le contexte)

Redevenir des acteurs incon-tournables (**) (si accord de la direction sur le principe)

Être décrédibilisé en cas de refus ou de concessions faibles (**)

Un tel tableau n’est pas statique. Une action peut en précéder une autre. En outre, l’examen des inconvénients peut aider à imaginer des dispositifs d’atténuation. Le dialogue informel peut toujours

être un atout pour réhumaniser les relations. Enfin, les choix effectués par d’autres parties peuvent nous amener à revoir les nôtres de manière itérative.

Outil

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3

L’amour reçu est à la source

de l’estime de soi.Irvin D. Yalom

En quelques motsUn dialogue est une relation. Il rend visible les liens qui se nouent entre les personnes. Même si la discussion se centre sur un « objet » (dossier, évènement extérieur, etc.) notre manière de dialoguer reflète également l’intérêt que nous portons à nos interlocuteurs. Il est même probable que les personnes finissent par ressentir une forme de jugement (positif ou négatif) à leur encontre : « Il/elle m’ap-précie, me trouve compétent… ou peu, ou pas ».L’effet caché, mais majeur, du dialogue est qu’il contribue au déve-loppement de l’estime de soi et de la confiance.

Dialogue, signes de reconnaissance et estime de soi

LES SIGNES DE RECONNAISSANCE1 ET L’ESTIME DE SOI

CORRECTIF

INC

ON

DIT

ION

NE

L C

ON

DIT

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NE

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Estimede Soi

RENFORCEMENT

« - / + » « + »

« + + »

Insu�sances liéesaux productions

réalisées par l’autre

Qualités liéesaux productions

réalisées par l’autre

Insu�sancespersonnelles

reconnues chez l’autre

Qualitéspersonnelles

reconnues chez l’autre

« -- »

1. L’un des concepts majeurs de l’analyse transactionnelle.

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Suite outil 3

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs

Utiliser le dialogue pour renforcer l’estime de soi et développer la confiance mutuelle.

Contexte

Les dimensions psychologiques et affectives qui se glissent dans le dialogue sont souvent négligées. Plus une personne se livre et s’engage dans un dialogue et plus elle s’expose au regard des autres. Or, l’estime de soi naît des regards que les autres nous renvoient : « L’estime de soi, c’est la réputa-tion qu’on a de soi-même »1.L’estime de soi est également un puissant moteur nous permettant de vivre en collectivité, de nous adapter et de donner le meilleur de nous-même. Et à chaque dialogue, vous pouvez contribuer à forti-fier le moteur de vos interlocuteurs. Profitons-en !

COMMENT L’UTILISER ?Voyons d’abord ce que sont les signes de recon-naissance avant de voir comment vous pouvez les utiliser à bon escient (voir pages 20 et 21).

Étapes

1. Faire l’inventaire de ce que l’on aurait à dire à l’interlocuteur. Ici, il convient de lutter contre nos réflexes spontanés qui pourraient nous conduire à ne dire aux autres que ce qui ne va pas ! vous avez plusieurs options et nous allons les détailler.2. Aiguisez vos pratiques de manière à faire de vos échanges et dialogues de puissants leviers permettant de renforcer plus efficacement l’estime de soi chez vos interlocuteurs. Nous détaillons ces points dans la partie « Comment être plus efficace ? » en page 20.

Méthodologie et conseils

Il est important de bien repérer les différentes catégories de messages que vous délivrez :

zConditionnel – CorrectifIl s’agit d’indiquer à une personne les problèmes ou les insuffisances liés à une production spécifique. Le signe de reconnaissance est « conditionné »

1. Nathaniel Branden.

(relatif à l’exécution d’un travail donné). Il indique ce sur quoi il est nécessaire de progresser.Exemple : « Dans ton travail, je n’ai pas apprécié… et pour telles raisons… ».

zConditionnel – RenforcementIci aussi, le signe de reconnaissance est « condi-tionné » mais il met l’accent sur les qualités et les mérites du travail exécuté. L’objectif est d’encou-rager la personne à exploiter au mieux ses forces et ses aptitudes professionnelles.Exemple : « Dans ton travail, j’ai particulièrement apprécié… et pour telles raisons… ».

z Inconditionnel – RenforcementCette fois, le signe de reconnaissance porte sur ce que nous percevons de la personne elle-même (inconditionnel). L’objectif est de lui dire en quoi nous l’estimons (qualités personnelles) et ainsi l’en-courager à développer sa confiance et sa singularité.Exemple : « Ce que j’apprécie particulièrement en toi c’est… et pour telles raisons… ».

z Inconditionnel – CorrectifIci, il s’agirait de signifier à une personne ce que nous n’apprécions pas en elle. Ses défauts personnels. En cela, nous risquons de casser durablement la relation de confiance. Ces signes de reconnaissance sont donc extrêmement périlleux et doivent être rares.Exemple : « Ce qui m’embête avec toi… ».

z L’absence de signe de reconnaissanceLes signes de reconnaissance sont vitaux. Ils nous permettent de nous construire en tant qu’individu et de nous positionner au sein d’une collectivité. Le pire, pour une personne, est de ne recevoir aucun signe de reconnaissance. Mieux vaut être insulté qu’ignoré.Exemple : « On ne me dit jamais bonjour… on ne me demande jamais mon avis… je suis isolé au bout du couloir ».

Avant de vous lancer… √ Restez mesuré, honnête et sincère dans

votre démarche. Les paragraphes en page 20 vous aideront à rester ajusté dans vos pratiques.

Suite outil 3

20

Dialogue, signes de reconnaissance et estime de soi

COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?

Il importe de mieux comprendre en quoi l’estime de soi est un trésor (1), comment diversifier ses signes de reconnaissance (2), pourquoi les dissocier (3) et comment les rendre actionnables (4) ?

1. L’estime de soi : trésor personnelRevenons sur ces 2 principes :

z L’estime de soi est un moteur au service de notre construction identitaire.

z Le regard des autres influence le développement de l’estime de soi.L’estime de soi, depuis notre enfance (relations familiales, amicales, amoureuses, sociales, profes-sionnelles), se développe avec plus ou moins de bonheur. L’estime de soi accumulée constitue notre capital propre. Celui-ci continue à s’alimenter tout au long de notre vie.Lorsque vous dialoguez avec une personne, vous lui renvoyez immanquablement des signes de recon-naissance qui vont alimenter son capital en « + » ou en « - ». Et l’impact sera variable d’une personne à l’autre : « Ton travail nécessite d’être revu pour telle et telle raison… » pourra plus facilement permettre à une personne de progresser si son capital propre déjà accumulé est élevé. À l’inverse, cette même remarque pourra dégrader encore plus l’estime de soi d’une personne dont le capital est fragile.Vous n’êtes pas responsable du capital de départ « estime de soi » de vos interlocuteurs. Vous pouvez juste avoir conscience de la manière dont vous influencez, modestement, leurs évolutions. C’est la notion d’écologie.

2. L’écologie des signes de reconnaissanceVous disposez en fait de 3 types de signes de reconnaissance utiles au développement et au renforcement identitaire des personnes (« +/- » ; « + » ; « ++ »). Offrez-vous à vos interlocuteurs toute

cette palette de signes de reconnaissance ? Si vous avez l’impression de le faire, alors vous avez utile-ment contribué.Plus vous donnerez des signes de reconnaissance utiles et variés (de « +/- » à « ++ ») et plus vous ferez du dialogue une opportunité pour développer l’es-time de soi et la confiance. Et encore plus effica-cement si vous apprenez à dissocier vos signes de reconnaissance.

3. La dissociationUne utilisation préjudiciable des signes de recon-naissance est l’effet « sandwich ou fourre-tout » : « J’ai apprécié ceci… mais pas du tout cela… et sache que je t’apprécie ». Au-delà de l’aspect mani-pulatoire, si vous faites des signes de reconnais-sance « moyennés », vous rendrez « moyennes » les capacités d’une personne à progresser. Apprenez à ne faire qu’un seul signe de reconnais-sance à la fois. À l’image de l’acuponcteur, décidez de ne planter qu’une aiguille et de ne faire ressortir que telle qualité ou tel défaut. Ne noyez pas vos messages et multipliez les occasions de dialoguer pour diversifier vos signes de reconnaissance.

4. La projectionEnfin, apprenez à formuler des recommandations claires, explicites et pragmatiques à mettre en œuvre la prochaine fois. S’en tenir aux constats « c’est bien/ce n’est pas bien » est souvent insuffi-sant. Vous devez orienter la personne sur le coup d’après : « … Je t’invite, te demande à l’avenir de… ».