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Introduction

La qualité et le management de la qualitéDans le domaine de la qualité, l’objectif est de satisfaire des exigences expri-mées et implicites. C’est aussi vrai dans d’autres domaines tels que l’environne-ment, la sécurité, le développement durable, etc. Ces exigences peuvent être :

celles des clients ou utilisateurs d’un produit ou service (déjà exprimées –ou à identifi er) ;

celles des autres parties intéressées de l’organisme (personnel, actionnaires, –partenaires, société environnante, etc.) ;

celles qui résultent des obligations légales et réglementaires ; –

celles, internes, qui visent à l’amélioration continue des performances –de l’organisme.

Cet objectif se traduit par la mise en œuvre de dispositions destinées à assurer le respect de ces exigences.

Il y a quelques décennies, on parlait seulement, et surtout entre techniciens, de qualité des produits et de « contrôle qualité » ; les deux termes étaient presque inséparables.

Avec l’évolution des techniques et l’automatisation des moyens de fabrication, on est passé vers 1920 du contrôle du produit fi ni à la « maîtrise statistique des processus », ensuite, vers 1945, à la notion de « maîtrise de la qualité » (quality control) et enfi n, vers 1960, à la « maîtrise totale de la qualité »

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2 Du manuel qualité au manuel de management

(total quality control) ou « maîtrise de la qualité étendue à toute l’entreprise » (company wide quality control : CWQC).

Parallèlement on voit apparaître vers 1950 aux États-Unis (normes MIL-Q-9858) le concept de l’assurance de la qualité, appliqué en premier lieu à l’armement, au spatial et au nucléaire et qui, avec le succès des normes ISO de la série 9000, s’est étendu aux secteurs les plus divers. On en est arrivé à une nouvelle forme de relation client-fournisseur basée sur la confi ance du client envers son fournisseur et pour laquelle s’est développée la certifi cation de système qualité.

On est donc passé progressivement du simple concept de « contrôle qualité » du produit à « l’assurance de la qualité » pour les produits ou services et enfi n au « management de la qualité », traduction de quality management, adoptée dans la révision 1994 des normes ISO 9000, au lieu de « gestion de la qualité ». C’est, en simplifi ant, la partie du management global d’un organisme consacré à la qualité ; il s’agit d’un état d’esprit à créer et à entretenir, pour être appliqué aussi bien dans une entreprise de production que dans un organisme de prestation de services ou dans une administration.

Du management de la qualité au management intégré ou globalDe nouvelles donnes de l’environnement industriel et commercial sont apparues depuis la publication de la version 1994 des normes de la série ISO 9000, avec notamment l’apparition d’autres référentiels de systèmes de management :

un référentiel de management environnemental, avec les premières normes –de la série ISO 14000 publiées en 1996, pour répondre aux besoins et attentes croissantes de la société en matière de prévention de l’environnement ;

des référentiels de management de la santé et de la sécurité au travail, bien –que la normalisation internationale dans ce domaine n’ait pas recueilli de consensus de l’ISO, une première fois en 1996 et, plus récemment, en 2000 ;

plus récemment, sur le plan international, des référentiels ou lignes directri- –ces en matière de développement durable et de responsabilité sociétale.

La similitude des concepts de management relatifs à la qualité, à l’environne-ment et à la sécurité a conduit de plus en plus d’organismes ou d’entreprises


Introduction 3

à adopter des systèmes de management global, intégrant ou harmonisant les dispositions prises dans ces domaines, afi n :

de répondre aux besoins et attentes de toutes les parties intéressées ; –

d’améliorer cependant l’effi cacité des processus, en évitant les redondances –et les incohérences au moyen d’un système documentaire simplifi é ;

et fi nalement d’améliorer durablement les performances. –

Dans ce contexte d’évolution de l’environnement commercial, industriel et normatif, les systèmes de management sont de plus en plus centrés sur l’amé-lioration continue des performances. Dans cet esprit, les manuels qualité, envi-ronnement, sécurité, etc. – intégrés, harmonisés ou distincts – qui décrivent ces systèmes de management, sont devenus de véritables outils stratégiques d’une démarche globale de management qui s’inscrit dans la vision d’un développe-ment économique durable.

Rôle et importance du manuel de managementOn peut dire que le manuel de management est « l’image écrite » de l’organisme (entreprise, administration, etc.) en matière de politique de management et d’organisation mise en place pour respecter cette politique. C’est le document sur lequel s’appuient tous les autres documents du système de management. Sa rédaction est donc l’étape fondamentale d’une démarche de management, qui peut s’étendre de la qualité à l’environnement, à la santé et à la sécurité au travail, ainsi qu’éventuellement à d’autres domaines.

Pour un usage interne à l’organisme, c’est le document de base en matière de management, servant de référence à tous les niveaux hiérarchiques, dans une démarche interne de progrès.

Pour un usage en matière de certifi cation de système de management, c’est le document de référence à partir duquel sera conduit l’audit d’évaluation par tierce partie.

Pour tout usage externe, c’est « l’image de marque » pour gagner la confi ance du client, du personnel au travail et de la société environnante.

Enfi n le manuel de management, comme le manuel qualité, est le document dont la rédaction est la plus importante en matière d’organisation, car il donne une image du niveau atteint par l’organisme dans l’évolution de ses pratiques et dans sa démarche de management, niveau à confi rmer ou à améliorer conti-nuellement sur le terrain.



1

L’évolution des systèmes de management

L’évolution du marché1.1 De nouvelles donnes du marché sont apparues depuis la publication de la version 1994 des normes de la série ISO 9000. Les versions 2008 et 2009 de ces normes prennent en compte les dernières évolutions du marché, notamment dans une perspective de développement durable. Et c’est maintenant la responsabilité sociétale qui est visée, avec le projet de norme ISO 26000 !

Les clients d’un organisme et les autres parties prenantes, personnes ou –groupes de personnes ayant un intérêt dans ses résultats, dont les exigences croissantes couvrent des domaines qui vont bien au-delà de la qualité du produit (qualité du service, éthique, etc.), incitent les entreprises à d’avan-tage pratiquer l’écoute du client et des parties intéressées, et à s’améliorer en permanence.

Ce qui a été développé et appliqué dans le domaine de la qualité est de plus –en plus transposé sur les plans international, européens et nationaux dans domaine de la protection de l’environnement, avec les normes de la série ISO 14000 et dans d’autres domaines, notamment dans celui de la santé et



de la sécurité au travail, avec l’apparition de la norme BS 8800 du référentiel britannique OHSAS 18001 et plus récemment du référentiel international de ILO-OSH 2001.

De nombreux référentiels sectoriels, normatifs ou non, traduisent des insuffi - –sances pour l’application des normes ISO 9000 dans tout organisme, quelles que soient sa taille et son activité. D’où la naissance de référentiels d’assu-rance de la qualité spécifi ques à certains métiers (AQAP pour l’armement, QS 9000 pour l’industrie automobile, etc.).

De nombreuses entreprises ont souhaité dépasser l’assurance de la qualité et –s’engager progressivement vers la voie de l’excellence. Elles ont été amenées à utiliser les critères des prix qualité européens (EFQM) pour réaliser des auto-évaluations à des fi ns internes d’amélioration de leurs performances.

Enfi n la certifi cation des systèmes de management de la qualité par tierce –partie s’est développée mondialement pour dépasser un million de certifi -cats IS0 9001 en l’an 2008. C’est maintenant la certifi cation des systèmes de management environnemental qui se développe avec, si l’entreprise le désire, la certifi cation de systèmes de management intégrés (qualité, envi-ronnement, sécurité).

Dans cet environnement économique et commercial, les normes ISO 9000 visent à répondre aux attentes du marché :

en axant les exigences ou recommandations sur l’amélioration de la satis- –faction des clients et des performances,

en améliorant la compatibilité et la cohérence avec les principales normes –de management.

L’évolution du management d’un organisme1.2 Depuis quelques années, et notamment durant les années 90, le manage-ment de la qualité a graduellement pénétré l’ensemble des pays et activités humaines. Le principal facteur de ce développement a été l’engouement pour l’assurance de la qualité à travers les normes ISO 9000. Et, progressivement, l’assurance de la qualité s’est inscrite dans le cadre des démarches de progrès des organismes.

Il est important de remarquer que les voies de développement de l’assurance de la qualité avec les premières normes ISO 9000 (1987 et 1994) et celles des modèles d’excellence de type TQM ont longtemps été distinctes, bien qu’ayant


L’évolution des systèmes de management 7

le même but : satisfaire le client sous la pression de la concurrence en restant compétitif et, s’il y a lieu :

donner confi ance en obtenant une certifi cation ISO 9001, –

avoir une image d’excellence en étant lauréat d’un prix qualité. –

Mais il faut aussi préciser que, dans les années 70-80, la tendance était d’appli-quer les exigences d’assurance de la qualité en se bornant au respect du forma-lisme (on vérifi e que ce qui est exigé et écrit est appliqué), alors que l’EFQM s’intéressait plus au comportement global et aux performances des organismes. On s’est, avec l’expérience, rendu compte que l’assurance de la qualité pure et dure amenait une certaine stérilisation et que, si cette rigueur était nécessaire, elle n’était pas suffi sante, et qu’il fallait donc élargir le champ du management en tenant compte des principes de l’EFQM, ce qui s’est concrétisé dans la version 2000 et des normes ISO 9000, et plus encore dans l’ISO 2001:2008 et l’ISO 2004:2009.

Dans ce contexte de recherche de l’effi cience, qui dépend pour une grande part de la « qualité du management », les entreprises ont pris de plus en plus conscience de la nécessité de satisfaire toutes leurs « parties intéressées », c’est-à-dire non seulement leurs clients, mais aussi leur personnel, leurs propriétaires ou actionnaires, leurs fournisseurs ou partenaires et la société environnante. La priorité pour les entreprises est alors de bien mobiliser et de dynamiser l’ensem-ble de ses acteurs en appliquant des systèmes de management de plus en plus évolués. Elles ont alors fait appel à de plus en plus de normes ou référentiels publiés dans les domaines divers : la qualité, l’environnement, la santé et la sécurité au travail, les ressources humaines, l’évaluation des risques, l’éthique sociale, etc. Et ces normes ont été améliorées ou renouvelées en fonction de l’évolution du marché.

Les nouvelles normes ISO 90001.3 La première refonte de la série des normes ISO 9000 (1994) a été élaborée par le Comité technique ISO/TC 176, en commençant sur le mode projet (plani-fi cation de la conception) par établir une spécifi cation, en fonction du retour d’expérience au niveau de l’application des normes ISO 9001, ISO 9002, et ISO 9003 (1994) par les différents utilisateurs.

L’objectif de la révision 2000 était que les nouvelles normes soient :

compatibles avec la version de 1994 et avec les autres normes ISO de mana- –gement,



applicables à tout organisme, –

applicables à toutes catégories génériques de produits (matériels, logiciels, –services, …),

cohérentes avec les démarches d’assurance et de management de la qualité, –

liées étroitement à « l’approche processus », –

orientées vers la satisfaction client, –

simples et faciles à utiliser. –

Il y a lieu de rappeler que – à partir de la version 2000 – la famille ISO 9000 ne comprend plus qu’une seule norme d’exigence ISO 9001, après suppression de l’ISO 9002 (1994), qui ne contenait pas d’exigences de conception et de développement.

La révision 2008 de l’ISO 9001 a été effectuée par l’ISO/TC 176/SC2 dans les mêmes conditions que pour la révision 2000, avec deux objectifs principaux :

améliorer la compréhension de la version de l’ISO 2001:2000, –

améliorer la compatibilité avec la dernière révision 2004 de la norme –ISO 14001, système de management environnemental.

Cet amendement n’a apporté ni concept nouveau, ni exigence nouvelle, mais seulement :

un renforcement « timide » de la notion de conformité du produit, –

une introduction à la notion de risque, –

une précision à l’exigence de maîtrise des processus externalisés, –

une compatibilité améliorée avec l’IS0 14001:2004 (ISO 9001:2008, Avant- –Propos).

La fi gure 1.1 présente les chapitres de l’ISO 9001:2008 sous forme de pyramide.

La révision 2009 de l’ISO 9004 a été effectuée parallèlement à celle de l’ISO 9001. L’ISO 9004:2000 « Système de management de la qualité – lignes directrices pour l’amélioration des performances » a été amendée avec chan-gement de son titre en « Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité ».

Une des principales motivations en faveur de la modifi cation de la norme est qu’elle ne répondait plus aux besoins et attentes des organismes (système de management global, intégration des systèmes de management, management



des risques, développement durable, etc.). La modifi cation majeure apportée à l’ISO 9004 concerne la gestion des performances durables, sans modifi cations substantielles de sa structure et de son contenu.

La famille des normes ISO 9000, à partir de 2009, comprend :

l’ISO 9000:2005 « Système de management de la qualité – Principes essen- –tiels et vocabulaire » (fusion de l’ISO 8402 et de l’ISO 9000-1) ;

l’ISO 9001:2008, « Systèmes de management de la qualité » (pour l’assu- –rance de la qualité du produit, l’accroissement de la satisfaction du client et la certifi cation) ;

l’ISO 9004:2009, « Gestion des performances durables d’un organisme – –Approche de management par la qualité » (ouvrant la voie à un système de management intégré ou global et aux prix d’excellence) ;

l’ISO 19011:2002, « Lignes directrices pour l’audit des systèmes de mana- –gement de la qualité et/ou de management environnemental » ;

des normes en support de l’ISO 9001 ; –

des guides pour comprendre et mettre en œuvre l’ISO 9001. –

ISO 9001: 2008

6 Management des ressources

7 Réalisation du produit

8 Mesures, analyse et amélioration

5.1 Engagement de la direction5.2 Écoute client5.3 Politique qualité5.4 Planification5.5 Responsabilité, autorité et communication5.6 Revue de direction

é

é

6.1 Mise à disposition des ressources6.2 Ressources humaines 6.3 Infrastructures 6.4 Environnement de travail

8.1 Généralités8.2 Surveillance et mesure8.3 Maîtrise du produit non conforme8.4 Analyse des données8.5 Amélioration

n

îées

Q

7.1 Planification de la réalisation du produit7.2 Processus relatifs aux clients7.3 Conception et développement7.4 Achats7.5 Production et préparation du service7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance

et de mesure

4.1 Exigences générales4.2 Exigences relatives à la documentation4.2.1 Généralités4.2.2 Manuel qualité4.2.3 Maîtrise des documents4.2.4 Maîtrise des enregistrements

Managementde la

Qualité

0 Généralitéset approche processus

4 Système de managementde la qualité

5 Responsabilité de la direction

Figure 1.1 Les chapitres de l’ISO 2001:2008 sous forme de pyramideSource : B.Froman et C.Gourdon



La norme ISO 9001, utilisée pour la certifi cation, vise essentiellement la satisfaction des clients dans le cadre d’une politique d’amélioration continue ; l’ISO 9004 – hors certifi cation – vise aussi la satisfaction des autres parties prenantes.

Les normes ISO 9001 et ISO 9004 ont une structure commune de type « PDCA » (Plan-Do-Check-Act, cf. chapitre 2, § 2.4), en quatre « blocs » principaux d’exigences, suivant un modèle dit de « l’approche processus » (cf. chapitre 2, fi gure 2.2) :

Responsabilité de la direction ; –

Management des ressources ; –

Réalisation du produit ; –

Mesures, analyse et amélioration. –

La fi gure 1.2 présente les principales normes de support de l’ISO 9001 struc-turées selon les cinq articles principaux de l’ISO 9001, fi gurés sur le modèle de l’approche processus (fi gure 1 de l’ISO 9001).

La fi gure 1.3 présente les principaux guides pour comprendre et mettre en œuvre l’ISO 9001, avec les éléments du modèle de l’approche processus (fi gure 1 de l’ISO 9001).

Les autres référentiels de systèmes de management1.4

Les référentiels relatifs à l’environnement1.4.1

Les premières normes de la série ISO 14000 ont été publiées en 1996 par le Comité technique ISO/TC 207 :

La norme ISO 14001:2004 « Systèmes de management environnemental - –Exigences et lignes directrices pour son utilisation », énonce des exigences à respecter pour démontrer l’effi cacité du système de management envi-ronnemental ; elle peut être appliquée pour la certifi cation par tierce partie de ce système.

La norme ISO 14004:2004 donne des lignes directrices pour mettre en œuvre –ou améliorer un système de management environnemental interne.

Les normes ISO 1010, 14011 et 1012 qui traitent de la conduite des audits –environnementaux et de la qualifi cation des auditeurst ont été remplacées par la norme 19011, commune aux audits qualité et environnement.



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La fi gure 1.4 présente les chapitres de l’ISO 14001:2004 sous forme de pyramide.

Managementenvironnemental

ISO 14001: 2004

4.3 Planification

4.5 Contrôle

4.6 Revue de direction

4.4 Mise en œuvre et fonctionnement

E

4.1 Exigences générales

4.2 Politique environnementale

4.2 La direction au plus haut niveau doit assurer qu’elle :- est appropriée à la nature, à la dimension et

aux impacts environnementaux… - comporte engagement d’amélioration

continue et de prévention de la pollution…- comporte un engagement de conformité à la

réglementation……- donne le cadre pour l’établissement et

l’examen des objectifs et cibles…- est documentée, mise en œuvre et

communiquée…- est disponible pour le public

4.3 Planification- 4.3.1 Aspects environnementaux- 4.3.2 Exigences légales et autres exigences- 4.3.3 Objectifs et cibles et programme(s)

4.4 Mise en œuvre et fonctionnement- 4.4.1 Ressources, rôles, responsabilité et autorité- 4.4.2 Compétence, formation, et sensibilisation - 4.4.3 Communication- 4.4.4 Documentation - 4.4.5 Maîtrise de la documentation- 4.4.6 Maîtrise opérationnelle- 4.4.7 Préparation et réponse aux situations d’urgence

5 Contrôle4.5.1 Surveillance et mesurage4.5.2 Évaluation de la conformité 4.5.3 Non-conformité, action

corrective et action préventive

4.5.4 Maîtrise des enregistrements 4.5.5 Audit internes

4.6 Revue de directionRevue du système de management à intervalles déterminésdans le cadre de l ’engagement d’une amélioration continue

Figure 1.4 Les chapitres de l’ISO 14001:2004 sous forme de pyramideSource : B.Froman et C.Gourdon

La norme ISO 14001, utilisée pour la certifi cation, répond principalement au respect de la réglementation environnementale et aux attentes du personnel de l’entreprise et du public en matière de prévention de la pollution dans le cadre d’une politique d’amélioration continue ; l’ISO 14004 – hors certifi ca-tion – contient des recommandations qui aident à construire un système de management environnemental (SME) satisfaisant toutes les parties prenantes en articulation avec le management global d’un organisme.

La révision 2004 des ISO 14001 et 14004 effectuée par le Comité technique ISO/TC 207, n’apporte que des précisions et améliorations techniques.

(On trouvera quelques précisions sur ces normes au chapitre 2, paragraphe 2.7.)

D’autres référentiels non normatifs relatifs à l’environnement sont à la dispo-sition des entreprises, par exemple :

Le règlement européen SMEA, (dit « Eco-Audit »), dont les exigences –présentent des analogies avec celles de l’ISO 14001, mais obligent à une



déclaration environnementale soumise à la validation par un vérifi cateur environnemental agréé.

Le Système International d’Évaluation de l’Environnement (SIEE) de Det –Norske Veritas, connu aussi sous le nom de IERS (International Environne-mental Rating System), qui permet d’évaluer les performances du système de management environnemental.

Les référentiels relatifs à la sécurité1.4.2

La normalisation du management de la sécurité, sous diverses formes, n’a pas recueilli de consensus international au niveau de l’ISO lors d’une première consultation en septembre 1996. Une deuxième consultation en avril 2000 n’a pas obtenu de majorité positive suffi sante. Par ailleurs, le secrétariat central de l’ISO a décidé de ne pas donner suite à l’offre de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) de collaborer à son propre projet. En conséquence, l’OIT a adopté en avril 2001des lignes directrices intitulées « ILO-OSH 2001 ». Ce référentiel a pour objet d’évaluer les systèmes de management de la sécurité et de la santé au travail et de les certifi er le cas échéant ; ses exigences sont comparables ou complémentaires à celles de l’OHSAS 18001 (voir ci-après), dans la mesure où elles sont principalement destinées à protéger les travailleurs de toutes les formes de dangers et dégradations liés au travail. Il est certifi able et peut être adapté aux spécifi cités nationales.

Le sujet a aussi été développé sous forme de normes nationales (Espagne, Pays-Bas, Irlande, Australie, Nouvelle Zélande, Royaume-Uni, etc.). On peut citer par exemple :

La norme britannique BS 8800, publiée en 1998, vise le respect de la régle- –mentation et la prévention des risques en matière de management de la santé et de la sécurité au travail ; elle peut être appliquée pour la certifi cation par tierce partie du système de management.

Le référentiel non normatif OHSAS 18001, publié en 1999 à l’initiative de –plusieurs organismes de certifi cation internationaux (LRQA, BVQI, SGS, BSI, etc.) ; il énonce aussi des exigences en matière de management de la santé et de la sécurité au travail et est certifi able. On pourra remarquer, sur la pyramide de la fi gure 1.5, la similitude des exigences et des structures avec celles de l’ISO 14001, ce qui facilite notamment l’intégration des systèmes de management de la qualité et de l’environnement.

Le Système international d’évaluation de la sécurité (SIES) de Det Norske –Veritas, connu aussi sous le nom de ISRS (International Safety Rating



System) qui permet d’évaluer les performances du système de management de la sécurité.

Les recommandations pour la mise en œuvre d’un système de management –de la sécurité (SMS), appliqué dans certaines industries chimiques, plus particulièrement des PME.

La figure 1.5 présente les chapitres de l’OHSAS 18001 sous forme de pyramide.

La comparaison des trois pyramides des fi gures 1.1 (Q), 1.4 (E) et 1.5 (S) donne un éclairage rapide sur leurs analogies et différences de structures et d’exigences.

Managementde la santé

et de la sécuritéAu travail

OHSAS 18001

4.3 Planification

4.5 Contrôle et action corrective

4.6 Revue de direction

4.4 Mise en œuvre et fonctionnement

S

4.1 Exigences générales

4.2 Politique de santé et de sécurité au travail

4.2 Politique de santé et sécurité au travailElle doit :- être appropriée à la nature et à l’étendue des risques de santé et de travail… - inclure un engagement sur l’amélioration continue

muminim ua remrofnoc es à tnemegagne nu erulcni -à la législation…

- être consignée par écrit…- être communiquée à tout le personnel…- être mise à disposition des parties intéressées- être revue périodiquement…

4.3 Planification- 4.3.1 Planification de l’identification

des dangers, de l’évaluation et de la maîtrise des risques

- 4.3.2 Exigences légales et autres exigences- 4.3.3 Objectifs- 4.3.4 Programme(s) de management

de santé et de sécurité du travail

4.4 Mise en œuvre et fonctionnement- 4.4.1 Structure et responsabilité- 4.4.2 Formation, sensibilisation et compétence- 4.4.3 Consultation et communication- 4.4.4 Documentation- 4.4.5 Maîtrise des documents et des données- 4.4.6 Maîtrise opérationnelle- 4.4.7 État d’alerte et réponse aux situations d’urgence

4.5 Contrôle et action corrective4.5.1 Mesure et surveillance des performances4.5.2 Accidents, incidents non -conformités et actions

correctives et préventives4.5.3 Enregistrements 4.5.4 Audit du système

de management

4.6 Revue de directionRevue du système de management à intervalles déterminésdans le cadre de l ’engagement d’une amélioration continue

Figure 1.5 Les chapitres de l’OHSAS 18001 sous forme de pyramide1

Source : B.Froman et C.Gourdon

1. On trouvera quelques précisions sur ces référentiels au chapitre 2, paragraphe 2.8., et plus de précisions dans Qualité-Sécurité-Environnement Construire un système de management intégré, AFNOR Éditions, chapitre 5.1.



Les référentiels spécifi ques à certains domaines1.4.3

On peut citer notamment :

dans le secteur automobile, la norme ISO/TS 16949:2009, élaborée par –l’IATF International Automotive Task Force), défi nissant des exigences conjointement avec l’ISO 9001:2008 ;

dans le secteur médical, les normes EN 46000, qui reprennent en tout point –les ISO 9000 et l’ISO 13485 pour l’industrie des dispositifs médicaux ;

dans le secteur militaire, le référentiel AQUAP 2110, qui permet de répondre –aux exigences de l’ISO 9001 et à celles de l’OTAN ;

dans le secteur agro-alimentaire, la norme ISO 22000:2005, qui intègre la –méthode HACCP et est compatible avec l’ISO 9001 ;

dans le secteur des services informatiques, la norme ISO 20000 ; –

etc. –

Les référentiels d’évaluation des performances1.4.4

Les principaux prix qualité développés dans différents pays ou régions du monde ont été conçus comme moyens de promouvoir le “ TQM ” ou management de la qualité, pour contribuer à la performance des entreprises (cf. chapitre 18, § 18.5). Ces référentiels peuvent servir d’outils d’auto-évaluation du système de management. Il s’agit notamment des modèles suivants :

Prix Deming (Japon), Malcom Baldrige (États-Unis), –

Prix européen (EFQM), –

Prix français de la Qualité (MFQ). –

Les référentiels relatifs à l’éthique1.4.5

Dans le domaine de l’éthique, le Social Accountability International (SAI) a publié le référentiel SA 8000 pour le respect du travail des enfants, l’hygiène et la sécurité au travail et la lutte contre le travail forcé et les pressions à l’em-bauche. Sa deuxième version 2001 est un guide pour les auditeurs et pour les sociétés cherchant à être certifi ées.

La future norme ISO/DIS 26000 « Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale » visera aussi à contribuer à la politique de développement durable des organismes (voir § 18.6).



Compatibilité et cohérence des principales normes 1.5 de management

Lors de l’élaboration des normes de la famille ISO 14000, les experts n’ont pas cherché un rapprochement avec les normes de la famille ISO 9000 :

d’une part pour ne pas imposer indirectement aux entreprise une stratégie –conjointe qualité/environnement ;

d’autre part, pour respecter la distinction des objectifs : –

pour la qualité, obtenir des produits intentionnels et la conformité aux -exigences spécifi ées,

pour l’environnement, minimiser les produits non-intentionnels et amélio- -rer les performances environnementales.

En 1997, l’ISO a confi rmé le principe de normes séparées, mais en demandant une compatibilité améliorée pour répondre aux attentes des entreprises.

Les principes adoptés dans les versions 2000 et 2008 des ISO 9000 répondent à ce besoin de compatibilité :

Le principe d’approche est celui d’une boucle d’amélioration continue, –caractérisque d’un système de management applicable aussi bien à la qualité, à l’environnement et à la sécurité (cf. chapitre 6.1, fi gure 6.1).

L’architecture des familles de normes qualité et environnement est identique –(cf. chapitre 2, fi gure 2.6) :

mêmes normes de recommandations, à usage interne, pour construire et -améliorer le système de management ;

mêmes normes d’exigences, à usage externe, pour démontrer l’aptitude -du système de management, et pouvoir servir de référentiel de certifi -cation ;

même norme outil pour les audit qualité et les audits environnementaux, -qui peuvent être jumelés.

Les principaux référentiels relatifs à la sécurité ont une architecture analogue ou compatible.

À cette compatibilité s’ajoute une grande cohérence des exigences, qui sont parfois complémentaires, mais jamais contradictoires. Il s’agit par exemple des exigences suivantes :

engagement sur une politique, –

identifi cation des besoins ou impacts, –



défi nition et déploiement d’objectifs, –

formation, sensibilisation et compétences, –

déclenchement d’actions correctives et préventives, –

revues de direction, etc. –

Cette compatibilité et cette cohérence permettent, aux organismes qui le désirent, de construire – directement ou progressivement – un système de management global intégrant ou harmonisant les dispositions prises dans ces domaines.


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Du manuel qualité au manuel de management - …excerpts.numilog.com/books/9782124654178.pdf · ... le concept de l’assurance de la qualité, appliqué en ... avec le projet de