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Extrait du Book FocusRH

En partenariat avec

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Sommaire

Focus RH : Formation professionnelle

2 Édito : Les nouvelles compétences du manager 2025

3 Réforme de la formation professionnelle : où en est-on ?

5 L’AFEST : une pédagogie à privilégier

7 Immersive learning et réalité virtuelle chez Schneider Electric

9 Coach : un métier reconnu qui a su évoluer

11 Organisation apprenante et learning academy

13 La fin des compétences ?

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Édito Formation professionnelle Édito Formation professionnelle

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Les nouvelles compétences du manager 2025

À l‘aube de cette nouvelle décennie, quatre défis majeurs et passionnants se dressent devant le manager :

• La mondialisation des économies et des entreprises ainsi que leur financement accélèrent le rythme des changements structurants en entreprise ;

• Les mutations technologiques auxquelles nous sommes confrontés bouleversent nos organisations, le travail des collaborateurs et créent de nouveaux métiers ;

• Les évolutions dans les revendications sociales des nouvelles générations orientent le management vers plus de responsabilités et d’autonomie données au collaborateur ;

• Une échéance écologique majeure qui nous amène collectivement à considérer les ressources comme rares et précieuses.

Dans un tel contexte, perçu comme anxiogène par un grand nombre d’entre-nous, le manager 2025 devra se transformer en leader du changement, pilier de la transformation en entreprise. Pour remplir cette mission, il devra acquérir ou développer des compétences nouvelles qui lui permettront de comprendre, décider et déployer le changement.

Le manager 2025 devra être curieux de son environnement et capable de comprendre l’impact d’un changement sur les ressources et activités de l’entreprise ou de son service.

Il devra positiver le changement en transformant les menaces en opportunités.

Fort de cette analyse, il devra faire preuve d’un esprit de synthèse affirmé et d’une capacité forte de décision, teintée d’audace et de frugalité.

Congruent plus que cohérent, il devra maîtriser ses émotions et comprendre celles de ses collaborateurs pour conduire le changement.

Pour incarner la transformation, il devra être dans l’action et faire preuve d’exemplarité et d’agilité.

Plus que jamais, et dans un monde qui a besoin de sens, les compétences managériales de demain sont majoritairement comportementales.

Joël VAN TROYS Directeur Consultant – CEPI ManagementResponsable du Parcours Responsable Opérationnel

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Réforme de la formation professionnelle : où en est-on ?Depuis la promulgation de la loi Avenir professionnel, responsables RH et formation ont du – et doivent encore – s’adapter aux évolutions apportées par ce nouveau cadre. La mise en application de cette loi a commencé en janvier 2019, et continue jusqu’en 2021.

CE QUI A CHANGÉ EN 2019Depuis l’an dernier, il

y a une nouvelle gou-

vernance de la forma-

tion professionnelle

avec France compétences. Les OPCA se

sont transformés en OPCO (Opérateurs de

Compétences). L’action de formation a été

redéfinie pour laisser plus de souplesse aux

entreprises qui peuvent aujourd’hui utiliser

de nouveaux formats pédagogiques, comme

l’AFEST (Action de Formation En Situation de

Travail) par exemple. Simplifié, le plan de for-

mation est devenu le plan de développement

des compétences, mais maintient toujours

l’obligation d’employabilité des salariés.

Avec cette réforme, des dispositifs ont donc

évolué, certains ont pris fin et d’autres sont

nés. Le CIF et la période de professionnalisa-

tion ont disparu. Cette dernière a été plus ou

moins remplacée par la Pro-A, la reconversion

ou promotion par l’alternance. Elle permet au

salarié d’atteindre un niveau de qualification

supérieur à son niveau actuel, mais a encore

Jean-Pierre Willems

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du mal à s’imposer pour l’instant. Le CIF a,

quant à lui, été enterré pour céder sa place au

projet de transition professionnelle (ou CPF de

transition) dont l’objectif est de financer une

action de formation certifiante « aux salariés

qui souhaitent changer de métier ou de profes-

sion », précise la loi Avenir. Ce dispositif est,

depuis 2020, géré par Transitions pro (rempla-

çant les Fongecif).

Et le CPF (compte personnel de formation) ?

Ce fruit de la réforme 2014 a été monétisé

en 2019 pour laisser la liberté à chacun de

bénéficier d’actions de formation. Depuis, une

appli a été lancée le 21 novembre dernier pour

permettre aux actifs de consulter le montant

de leurs droits, géolocaliser des organismes,

lire les avis laissés par les autres apprenants…

et surtout supprimer l’intermédiation.

CE QUI PASSE EN 2020Le CPF est désormais entièrement pris en

charge par la Caisse des Dépôts. L’appli CPF et

le portail web connexe évoluent au printemps

pour donner la possibilité aux entreprises

d’abonder directement via le site Moncompte-

formation.gouv.fr si elles le souhaitent.

Dans le volet des obligations sociales, la ges-

tion des parcours, et l’entretien professionnel

plus précisément, font figure de points clés. Il

faut rappeler que cet entretien est obligatoire

au moins tous les 2 ans, et que le premier

bilan doit avoir lieu courant 2020, et ensuite

tous les 6 ans. Les entreprises d’au moins 50

salariés ont donc jusqu’au 31 décembre 2020

pour se mettre en conformité avec le nouveau

cadre réglementaire.

Si, notamment, vous n’avez pas encore mis

en place au moins une formation dite « non-

obligatoire », il est donc plus que temps de

s’y atteler ! Il est par contre plus difficile (voire

impossible) de rattraper votre retard sur les

entretiens professionnels. Pour rappel, une

pénalité de 3 000 € devra être versée à chaque

salarié concerné sur son CPF en 2021, si ces

obligations sociales n’ont pas été respectées.

« Dans les faits, il sera compliqué pour les DI-

RECCTE (Directions régionales des entreprises,

de la concurrence, du travail et de l’emploi) de

contrôler chaque entreprise. Si une entreprise a

pris du retard au démarrage de la loi mais qu’elle

a montré sa bonne volonté de mise en confor-

mité, il n’est pas certain qu’elle soit redressée »,

remarquait Jean-Pierre Willems, consultant

expert en droit de la formation professionnelle,

lors d’une conférence.

A VENIR POUR 2021La Caisse des Dépôts ouvrira un portail dédié

aux entreprises pour leur permettre de verser

les abondements et payer les pénalités le cas

échéant. De son côté, l’URSSAF collectera, au

titre de l’année en cours, la contribution unique

à la formation professionnelle qui sert à finan-

cer l’alternance, le plan de développement des

compétences, le CPF, la formation des deman-

deurs d’emploi et le CEP (Conseil en Evolution

Professionnelle).

Les organismes de formation et CFA bénéfi-

ciant d’un financement public ou mutualisé

devront être certifiés « Qualiopi ». Cette certifi-

cation qualité est délivrée après un audit réa-

lisé sur la base du référentiel national unique.

Pour les CFA existants à la date de publication

de la loi, cette exigence devra être remplie au

1er janvier 2022.

Yasmina HADDOU-ESSOM

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L’AFEST : une pédagogie à privilégier ?Aujourd’hui reconnue par la loi Avenir, la modalité de formation professionnelle qu’est l’action de formation en situation de travail (AFEST) devrait très rapidement se développer dans les pratiques, d’autant qu’elle peut s’appuyer sur les nouveaux outils digitaux, comme le confirme Noria Larose, directrice de l’agence de formation digitale Nell & Associés.

DANS QUEL CADRE PRIVILÉGIER UNE ACTION DE FORMATION EN SITUATION DE TRAVAIL ?L’AFEST est indiquée

quel que soit le secteur d’activité, le métier ou

la taille de l’entreprise. Elle vient compléter les

dispositifs existants et réactiver la formation

au sein des plus petites entreprises.

QUELS EN SONT LES AVANTAGES POUR LES ENTREPRISES ?L’AFEST a un impact positif pour l’entreprise

à différents niveaux. Elle lui permet de former

plus facilement ses salariés, et pour un coût

réduit : ils sont mobilisés moins longtemps et

acquièrent des savoir-faire sur le lieu et sur

le temps de travail. L’entreprise répond ainsi

plus aisément à son obligation de former. Elle

accompagne également mieux ses collabo-

rateurs dans le développement des compé-

tences et le maintien de l’employabilité. Cela

se traduit par un cercle vertueux : une marque

employeur plus attractive, l’amélioration de la

qualité des produits et services offerts, des

gains de productivité et l’accroissement de la

satisfaction des clients.

En s’appuyant sur un binôme composé d’un

apprenant et d’un référent (lui-même dûment

formé), l’AFEST permet aussi de valoriser les

managers et de créer un climat de dialogue

et de confiance entre managers et collabora-

teurs. Et lorsque le maintien et la préservation

des savoir-faire sont clés pour l’entreprise,

l’AFEST offre un joli terrain de transmission.

Il existe beaucoup d’entreprises qui peinent

aujourd’hui à trouver des formations externes

idoines sur des savoir-faire rares et spéci-

fiques. L’AFEST permet de s’y substituer.

ET POUR LES SALARIÉS ?L’AFEST consacre la transmission des com-

pétences. Elle apporte donc une reconnais-

sance à la fois aux experts qui détiennent

un savoir spécifique, et aux salariés qui sont

formés ainsi. Centrée sur l’opérationnel,

l’AFEST a immédiatement des effets sur

l’efficacité et la qualité du travail de la per-

sonne formée. L’apprenant observe par lui-

même sa montée en compétences et prend

conscience des nouvelles évolutions possibles.

Noria Larose

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Enfin, l’AFEST facilite l’accès à la formation

des personnes qui ne bénéficiaient pas ou très

peu de formations. Et son format, plus concret

et opérationnel, sur le mode du learning by

doing, avec l’observation par le manager,

l’analyse de sa pratique et l’échange, répond

mieux aux attentes d’un salarié qui aurait des

réticences à aller en formation : il a le droit à

l’erreur et peut s’exprimer.

PENSEZ-VOUS QUE LES APPRENTISSAGES SOIENT PLUS « EFFICACES » EN SITUATION DE TRAVAIL ?Dans le cadre de l’AFEST, les apprentissages

sont observables en situation de travail. Il est

donc simple d’évaluer l’action de formation.

Néanmoins, elle reste une modalité parmi

d’autres. Pour être efficace, elle requiert un

diagnostic préalable et un travail préparatoire.

On résume souvent l’AFEST à deux phases : la

mise en situation et la réflexivité. C’est oublier

la phase cruciale de préparation, au cours de

laquelle on définit le cadre et les conditions de

mise en œuvre, on accompagne les acteurs

mobilisés et on élabore le scénario pédago-

gique. L’appui de consultants en ingénierie

de formation assure la construction d’une

démarche structurée et efficace.

QUELLE PLACE POUR LE DIGITAL DANS UNE AFEST ?Chaque dispositif AFEST est spécifique à un

contexte. Pour un de nos clients, l’INHNI, dont

le nombre de salariés à former est massif (40

à 50.000 salariés par an), nous avons conçu

et mis en place un des premiers dispositifs de

formation digitale « AFEST ». Nous avons créé

un parcours de 9 modules permettant de for-

mer et d’évaluer les agents de service au poste

de travail sur des temps courts, adaptés au

rythme et aux situations professionnelles. Les

managers, préalablement formés, dispensent

ces formations sur site à l’aide d’une tablette.

Nous avons constaté que les managers et

les apprenants étaient très satisfaits de cette

modalité qu’ils jugent attrayante, valorisante

et efficace. Nous avons pensé l’ensemble

du dispositif spécifiquement pour ce mode

d’apprentissage et pour cet environnement de

travail. Nous sommes donc convaincus que le

digital est tout à fait approprié dans les AFEST,

sous des formats variés. K

Propos recueillis par Yasmina Haddou-Essom

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Immersive learning et réalité virtuelle chez Schneider ElectricL’immersive learning est un mode d’apprentissage assez récent, mais qui séduit de plus en plus d’entreprises en France. Monoprix, GRTgaz, Danone… et bien d’autres s’y sont déjà mises, tout comme Schneider Electric qui utilise la formation virtuelle depuis 2017.

T é léporter les apprenants dans des

environnements ou des situations, voilà

comment on pourrait définir l’immersive lear-

ning. Cet apprentissage par immersion se fait

par le biais de la réalité virtuelle ou de la réa-

lité augmentée. « La réalité virtuelle (VR) per-

met d’être transporté dans un environnement

dans lequel on ne se trouve pas physiquement,

avec des casques notamment qui permettent

de créer une sensation d’immersion totale »,

explique Aurélie Truchet, co-fondatrice d’Up-

tale, start-up proposant des expériences de

formations immersives grâce à la VR. La

réalité augmentée est un peu différente dans

la mesure où « il s’agit plutôt de superposer des

éléments virtuels dans un environnement réel ;

par exemple, d’ajouter des indications de main-

tenance sur une machine avec des lunettes »,

complète l’experte.

UNE APPROCHE DISRUPTIVE DE LA FORMATIONDans les deux cas, ces techniques d’immer-

sion permettent aujourd’hui de proposer à

grande échelle de la formation expérientielle,

par la pratique et la mise en situation en

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milieu sécurisé et contrôlé. Des arguments

qui ont notamment convaincu un des masto-

dontes de l’industrie, Schneider Electric. Le

groupe, qui emploie en France 16 400 salariés

sur plus de 80 sites, en forme chaque année

10 000. Présentiel, e-learning, serious games,

tutoriels vidéo… l’entreprise utilise déjà tout

un panel de modalités d’apprentissage. Alors

quid de l’immersive learning ?

MISE EN PLACE DE PROJETS PILOTES« Nous avons travaillé sur plusieurs types d’ex-

périence, relate Brigitte Peltier, VP Learning

Development. On a d’abord testé l’immersive

learning dans le cadre d’une « Formation Safety »

auprès de nouveaux ouvriers d’usines. Equipés

d’un casque VR, ce module consiste en une

visite virtuelle qui permet en même temps de

se former à nos normes et règles de sécurité.

Ce mode d’apprentissage a l’avantage de facili-

ter l’onboarding, mais aussi de renforcer notre

marque employeur. » L’autre module pilote de

Schneider Electric était consacré à la gestion

de crise et consistait à se mettre « dans la peau

d’un directeur de site. »

Après des premiers tests concluants, l’entre-

prise a donc décidé de déployer progressive-

ment cette nouvelle façon d’apprendre avec

d’autres modules, qu’elle peut elle-même

créer et personnaliser sans connaissances

techniques, par le biais d’une plateforme

comme celle proposée par Uptale, et qui

mesure de surcroît l’impact des formations.

« L’objectif est d’utiliser la réalité virtuelle dans

différents contextes et auprès de différents col-

laborateurs, poursuit Brigitte Peltier. Peu de

salariés ont été concernés jusqu’à aujourd’hui

mais nous souhaitons étendre ce mode de

learning. Notre priorité à l’heure actuelle est de

former l’ensemble de nos ouvriers. »

S’IMMERGER POUR MIEUX APPRENDRE« Ce qui nous a particulièrement intéressés avec

la réalité virtuelle, remarque Brigitte Peltier,

c’est qu’on réussit à capter 100 % de l’attention

des apprenants… ce qui est souvent loin d’être le

cas avec d’autres modalités pédagogiques ! » Les

mises en situation étant interactives et pou-

vant être agrémentées par de la reconnais-

sance vocale, « cela génère aussi des émotions.

Tous ces paramètres ont un véritable impact

sur la mémorisation, et donc sur l’efficacité

de l’apprentissage. » Pendant ces formations

virtuelles, « les apprenants ont également le

droit à l’erreur, ajoute Aurélie Truchet. Ils se

retrouvent par conséquent dans un environne-

ment d’apprentissage serein, ce qui permet aux

entreprises d’obtenir, in fine, de bons résultats. »

Plus engageante qu’une formation classique,

la formation immersive a en outre l’avantage

d’être plébiscitée par de plus en plus de sala-

riés, curieux d’expérimenter la réalité virtuelle

ou augmentée. Un bémol toutefois : faire

appel à ces technologies requiert des inves-

tissements (achat de casques VR notamment)

ainsi que la mise en place d’infrastructures

ad hoc. Malgré ces freins, on reste convaincu

chez Schneider Electric de l’intérêt de cette

nouvelle modalité de formation dont l’usage

s’avère pertinent aussi bien dans des environ-

nements industriels et lignes de production,

que pour des problématiques liées à la QHSE,

aux fonctions commerciales, ou encore à

l’intégration de nouveaux salariés. K

Yasmina HADDOU-ESSOM

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Coach : un métier reconnu qui a su évoluer Lorsqu’il est apparu, le coaching a connu une rapide expansion. Depuis, le métier s’est professionnalisé rassurant de fait les entreprises qui souhaitent faire appel à un coach, pour leurs salariés ou dirigeants.

E ntretien avec Claudine Deslandres,

responsable communication d’ICF

(International Coach Federation) France,

pour évoquer comment évolue aujourd’hui le

coaching dans l’Hexagone.

Comment le métier de coach évolue-t-il depuis ces dernières années ?

L e m é t i e r s e

professionnalise. De-

puis 2016, le titre de

Coach Professionnel

est inscrit au RNCP :

il implique d’avoir suivi

une formation et ac-

quis une certification.

Les coachs sont certifiés par l’école qui leur

a dispensé la formation et s’ils le souhaitent,

ils peuvent accéder à la certification ICF. Les

3 niveaux de certification (ACC, PCC et MCC)

jalonnent l’évolution de la pratique et le degré

de maturité des coachs. Certains clients

placent la certification ICF comme une exi-

gence préalable à toute intervention dans

leur entreprise. L’adhésion totale à notre

code de déontologie est indispensable, afin

de protéger les intérêts de nos clients. Il est

capital d’échanger avec ses pairs, d’appar-

tenir à un groupe de co-vision ou de partage

de pratique, de continuer à mettre à jour ses

connaissances et de se faire superviser.

Est-ce que, selon vous, le coaching s’est « décomplexé » dans les entreprises ?Recourir à une prestation de coaching s’effec-

tue désormais ouvertement. Le coaching est

perçu comme l’accompagnement d’un désir,

d’un projet, d’une volonté de dépassement de

soi ou comme une aide à une prise de déci-

sion délicate, et non plus comme une sorte de

moyen de pallier des faiblesses supposées.

Les dirigeants ont compris que leurs mana-

gers, collaborateurs ainsi qu’eux-mêmes ont

besoin d’être accompagnés dans une relation

de grande valeur pour révéler les ressources

de chacun, au service du collectif. Une des mis-

sions du coaching est de permettre aux équipes

de mieux se connaître, décoder leur mode de

fonctionnement afin de co-construire l’avenir.

Est-il toujours réservé au top management ?Le coaching est accessible aussi au middle

management, ainsi qu’aux non-cadres. Les

entreprises ont pris conscience des bénéfices

qu’elles pouvaient en tirer en matière de

développement personnel des collaborateurs,

de fluidité du management et d’amélioration

Claudine Deslandres

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des relations interpersonnelles. Des exemples

concrets : accompagner un changement de

poste, aider au positionnement dans le cadre

d’une promotion interne, intégrer un manager

qui doit encore prendre la dimension d’un nou-

veau poste, décoder et faciliter les relations en

équipe… Nous sommes aussi contactés par

certains dirigeants de TPE, artisans commer-

çants, créateurs d’entreprise et bien entendu

des particuliers en phase de reconversion ou

d’évolution professionnelle.

Quid du coaching en ligne ? Les solutions de visioconférence offrent main-

tenant des conditions de confort qui sont tout

à fait compatibles avec une conversation de

coaching. Tant que le cadre est posé, que le

client est à l’aise, que l’échange est fluide

et que le coach est présent et attentif aux

réactions de son client, le coaching en ligne

permet une grande souplesse : par exemple

d’échanger avec des personnes qui autre-

ment ne seraient pas accessibles, pour cause

d’éloignement géographique ou d’horaires

décalés par exemple. Si c’est l’essence même

de l’échange (la relation individualisée de

coaching entre deux être humains) qui est

remplacé par quelque chose d’automatisé,

alors on ne parle pas de la même chose.

Le fait de se rencontrer en présence apporte

une dimension supplémentaire qui procure au

coach un éventail de possibilités plus large,

comme l’utilisation de l’espace, la manipu-

lation d’objets, le coaching en marchant, qui

peut faciliter les prises de conscience pour le coa-ché. K

Propos recueillis par Yasmina Haddou-Essom

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Organisation apprenante et learning academyGrâce au digital learning, construire une organisation apprenante est à la portée de toutes les entreprises, qui pourront en passer par une Learning Academy pour donner une cohérence aux innovations et pratiques du digital learning.

L’organisation ap-

prenante, c’est

l’organisation qui réu-

nit des individus pour

qui apprendre est

devenu une seconde

nature.

C’est parce que la

majorité de ses membres considèrent qu’ap-

prendre est un devoir/plaisir individuel étroi-

tement imbriqué au travail que l’organisation

apprenante peut émerger. Mais celle-ci ne se

cantonne pas au résultat passif des engage-

ments individuels d’apprentissage.

Au contraire, elle peut les renforcer en agis-

sant sur divers leviers : l’ouverture du cata-

logue des formations au plus grand nombre,

l’allégement du workflow d’inscription, le

temps laissé aux collaborateurs pour s’auto-

former, l’accompagnement des salariés dans

leur apprentissage continu, une relation faci-

litée avec les experts etc.

A L’OUEST, RIEN DE NOUVEAU…La notion d’organisation apprenante n’est

pas nouvelle : on se souvient d’un livre

signé par Yves Cannac, ancien président

de la Cegos, il y a une trentaine d’années.

Mais les outils manquaient alors pour lui

offrir toute sa mesure, à l’exception des

PME/TPE où le fondateur inspire directe-

ment des collaborateurs encore proches.

Le digital learning lui donne une nouvelle et

puissante actualité : les contenus de forma-

tion sont à portée de tous à tout moment,

notamment en « piqûre de rappel » sur les

connaissances requises pour une tâche en

cours.

Des contenus disponibles à coût réduit : le

catalogue des formations étant l’antithèse de

la pile Wonder, il ne s’use que si l’on ne s’en

sert pas. S’en servir, c’est même au contraire

l’enrichir des commentaires et des contribu-

tions auxquelles il peut donner lieu lors les

échanges entre les apprenants (« social lear-

ning »), des savoirs ainsi co-construits.

LA LEARNING ACADEMY : SUPPORT DE L’ORGANISATION APPRENANTEMais le digital learning a son côté obscur :

il peut transformer le salarié-apprenant en

zappeur avide de toute nouveauté (ressource,

applications etc.) même dans un lointain

rapport avec son projet professionnel ou sa

performance opérationnelle.

Hérité des usages privés du smartphone, du

web, voire des séries TV, ce zapping ne saurait

résoudre seul la question du sens. Pour jouer

Michel Diaz

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pleinement son rôle dans le développement de

l’organisation apprenante, il lui faut un cadre

général aussi souple que possible.

C’est aux learning academies qu’il appartient

souvent de donner ce sens, en apportant aux

salariés des outils, des contenus, des modali-

tés pouvant créer de l’engagement apprenant,

en lien avec les métiers et la stratégie de

l’entreprise, et les évolutions de compétences

et de comportement nécessaires pour s’adap-

ter à la transformation digitale des métiers et

des postes.

« PAS UNE UNIVERSITÉ D’ENTREPRISE »Une learning academy n’est pas une univer-

sité d’entreprise trop ancrée dans le modèle

de l’éducation, même si rien n’empêche que

cette learning academy propose aussi des

modalités présentielles ou live - sous réserve

qu’elle s’empêtre pas à gérer des salles de

formation. Son lieu physique, si elle en dis-

pose, ressemblerait plutôt à la Digital Factory

qu’Air France a lancé l’an dernier.

En revanche, une learning academy est for-

cément virtuelle. Elle se présente comme

un portail d’où rayonnent des formations

enrichies et des recommandations individua-

lisées… ainsi que toute une série de services

apportés par les hommes et les femmes qui

sont à la manœuvre. K

Michel Diaz est directeur associé de Féfaur, cabinet de conseil indépendant en stratégie Digital

Learning.

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La fin des compétences ?Les compétences sont-elles détrônées par les talents, dont on nous dit le plus grand bien ? Après avoir pris le pas sur les connaissances, les compétences connaîtront-elles le même destin ? Les talents sont-ils le nouvel eldorado de l’évaluation sociale ?

L e s u j e t e s t

délicat car il  y

a quasiment autant

de définitions que

d’auteurs. Alors, que

peut-on en déduire ?

La connaissance a eu

les faveurs du début

du siècle : on a même parlé « d’économie de

la connaissance », comme le proposait la Stra-

tégie de Lisbonne. La connaissance suppose

un savoir constitué socialement, alors qu’une

société de la connaissance est une émanation

des technologies de l’information. A savoir

constant, la société de la connaissance est la

démocratisation de ce savoir.

Or, le temps a mis en évidence le fait que la

rupture était beaucoup plus forte qu’on ne

l’avait imaginé car la transmission change,

mais la constitution du savoir aussi. Le conte-

nu et le contenant s’inventent en se faisant :

on parle de médiologie sociale.

Stéphane Diebold

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Faute d’un savoir reconnu, il fallait réintroduire

la connaissance dans le monde pour percevoir

sa réalité opérationnelle. La compétence est

une connaissance en œuvre, contextualisée.

David McClelland, psychologue américain et

ancien professeur à l’université de Harvard,

parle de performances, de succès du savoir…

Faute de pouvoir comprendre le savoir, on en

recherche les effets. Ce qui n’est pas sans

poser quelques difficultés.

COMMENT INSTITUTIONNALISER L’EFFICACITÉ ?Institutionnaliser l’efficacité, créer des réfé-

rentiels de compétences qui s’adaptent au

monde qui bougent… La mise en réalité est

un bon indicateur dans un monde stable. Mais,

dans un monde de rupture, l’important n’est

pas ce qui est, mais ce qui change. L’antici-

pation du changement a permis aux talents

de devenir un référentiel. Le talent introduit

la notion de compétence possible. Le talent

est une compétence prospective, un pari sur

l’avenir grâce à des paramètres de person-

nalité permettant d’assurer une meilleure

prédictibilité des réalisations futures… Que

peut-on en dire ?

La recherche d’un dictionnaire social est

importante pour pouvoir porter un projet poli-

tique car, à trop élargir la base de la définition,

on risque de perdre en opérationnalité (« qui

trop étreint, mal étreint »). Un consensus mou

assure un consensus de transition. Les algo-

rithmes de prédictibilités sont de plus en plus

pertinents, et pourraient ouvrir de nouvelles

façons de penser les compétences futures.

Avec ou sans cette remarque, il est à noter

que l’évaluation classique se fait à partir d’un

référentiel « top-down ». Demain il sera pos-

sible d’envisager un référentiel « bottom up ».

En effet, la data sociale s’ouvre, et l’obsoles-

cence des données nécessite de plus en plus

de laisser la main aux usagers des métiers.

L’expertise collaborative - ou expertise du par-

tage - introduit une autre façon de penser les

rapports sociaux au sein des entreprises qui

répondent bien à l’opérationnalité nouvelle.

L’ENTREPRISE « CRÉATRICE DE TALENTS »La seconde remarque est qu’on ne naît pas

talentueux, on le devient… C’est tout le rôle

de l’entreprise que de qualifier ses collabora-

teurs. L’avenir ne se prévoit pas : il se prépare.

Plus que jamais, dans un monde en perte de

visibilité, il est nécessaire de dessiner des

grands projets, de faire des paris sur l’avenir

afin de permettre aux connaissances, aux

compétences et aux talents de se préparer…

L’entreprise n’a donc pas vocation à devenir

chercheuse de talents avec des systèmes

d’évaluation présents, mais créatrice de

talents : créatrice des talents de demain.

Les systèmes d’évaluation ne sont qu’au ser-

vice d’un projet. Autrement dit, le thermomètre

évalue mais ne soigne pas. Si le thermomètre

autorise un questionnement légitime, il ne

faut pas oublier que c’est le malade qui est

essentiel. K

Stéphane Diebold est le président fondateur de l’AFFEN (Association Française pour la Formation

en Entreprise et les usages Numériques)

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