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ÉDITION 1/2015
UN MONDE DE LOGISTIQUE INTELLIGENTEmagazine
AIR & SEA LOGISTIQUE CONTRACTUELLEPOUR L’EXTRÊME-ORIENT
EUROPE DU NORD-EST DE LA FINLANDE ET DES PAYS BALTES SOUFFLE UN VENT NOUVEAU
STRATÉGIES POUR ENTREPRISES EN MUTATION
CAP SURL’AVENIR
02 DACHSER magazine
DES CHIFFRES QUI COMPTENT
ont été nécessaires pour l’acheminement
d’une bouteille à la mer : repêchée en 2014
dans la mer Baltique, elle avait été
jetée à la mer, à Kiel, par un Berlinois.
Elle contenait une carte ainsi que des timbres
destinés à affranchir le retour à son expéditeur.
c’est la vitesse que peut
atteindre un pigeon
voyageur bien entraîné.
S’il transporte une clé USB
de plusieurs GB, il a toutes
les chances, sur de courtes
distances, d’avoir un débit
plus rapide qu’Internet.
c’est, par temps sec et à 20°C,
la vitesse de propagation du son.
Pendant des millénaires, on s’est
servi de tambours pour transmettre des informations
urgentes – ce que font encore les autochtones de
Papouasie-Nouvelle-Guinée.
c’est le poids du premier téléphone de voiture
connu. De la taille d’une valise, il fut installé
en 1952 dans un taxi à Brême. Son prix :
15 000 DM, le triple du prix d’une Coccinelle
VW. Aujourd’hui, les téléphones mobiles les
plus légers ne pèsent pas plus de 35 g.
100 km/h, 16 kg,
1 235 km/h,
618 725 tweets par minute
ont été transmis, en août 2014,
par Apollo South, le système
de câbles sous-marins en
fibres optiques, reliant sur
6 500 km les États-Unis et la France : une capacité
de transmission trois fois supérieure à celle des câbles
sous-marins conventionnels.
7,2 terabitspar seconde
ont été postés lors de la finale Argentine-Allemagne de la Coupe du Monde de football ‒ un record
du monde. Pendant cette même finale, Facebook a enregistré 280 millions d’interactions.
8 par minute,c’est le rythme auquel
les Indiens d’Amérique
du Nord envoyaient
des signaux de fumée,
visibles par beau temps
jusqu’à 20 kilomètres.
ÉMISSIONTRANSMISSION
RÉCEPTION
101 ans
L’information, c’est tout. Mais tout n’est pas information :encore faut-il que le message parvienne à destination.
DACHSER magazine 03
SOMMAIRE
04
16
20
28
DOSSIER
Cap sur l’avenir : Des stratégiespour améliorer adaptabilité et orientation processus des entreprises 04
FORUM
Hommes et marchés : 10Salon transport logistic 2015 et standards de sécurité informatique : un aperçu Essai : Éloge de la commodité : tout ce qui facilite la vie 14
COMPÉTENCES
Des liens directs : Entreposage 16Les métiers de la logistique : Arrivages Food Logistics 20Air & Sea: Services de logistique contractuelle en Asie-Pacifique 22
RÉSEAU
Compétences réseau : Nouvelles du monde Dachser 26Finlande et pays baltes : Dynamisme de l’Europe du Nord 28
ESPACE ÉCHANGES
Motivation : Bernhard Simon rencontre le spécialiste de l’économie comportementale Kishor H. Sridhar 32
BONNES NOUVELLES
Destination Munich : Le grand saut : du pain de sucre au salon de la logistique 35
DACHSER magazineÉditeur : DACHSER SE, Thomas-Dachser-Str. 2, D – 87439 Kempten, Internet: www.dachser.com Directeur de la publication : Dr. Andreas Froschmayer Rédacteur en chef : Christian Auchter, tél. : +49 831 5916-1426, fax : +49 831 5916-8-1426, e-mail : [email protected], Martin Neft, tél : +49 8315916-1420, e-mail : [email protected] Comité de Rédaction : Theresia Gläser, Christian Weber Assistante de rédaction : Andrea Reiter, tél.: +49 831 5916-1424, e-mail : [email protected] Production : C3 Creative Code and Content GmbH, Heiligegeistkirchplatz 1, D – 10178 Berlin, tél. : +49 30 44032-0, e-mail : [email protected], Associés de la Sarl C3 Creative Code and Content : Société Burda à responsabilité limitée, Offenburg, et KB Holding GmbH, Berlin, chacune à hauteur de 50 %. Associée unique de la société Burda à responsabilité limitée : Burda Media Holding Kommanditgesellschaft, Offenburg. Associés de la KB Holding GmbH : Lukas Kircher (gérant, Berlin) et Rainer Burkhardt (gérant, Berlin), à hauteur de 50 % chacun. Chef de projet auprès de C3 : Marcus Schick Conception : Ralph Zimmermann, Kerstin Spörer Crédit photos : photos internes sauf thinkstockfotos.de (p. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 12, 13, 14, 15, 25, 27, 30, 31), Elbe&Flut (p. 3, 20, 21), DNV GL (p.13), AL-KO (p. 18), Arto Satuli/Port of Helsinki (p. 28, 29), Fabio Barella/Kaka Pilat (p. 35) Illustration : Ralph Zimmermann (p. 32–34) Impression :Holzer Druck und Medien Druckerei und Zeitungsverlag GmbH, Fridolin-Holzer-Str. 22-24, D – 88171 Weiler im Allgäu Tirage : 40 000 ex. / 56ème année Périodicité : trimestrielle Langues :allemand, anglais, français, espagnol. Le DACHSER magazine est imprimé sur papier NovaTech, certifié FSC®-Mix, fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement.
F De plus amples informationsdans notre DACHSER eLetter (en anglais).
DOSSIER
04 DACHSER magazine
DOSSIER
hEn décembre 1930, Thomas Dachser
n’est quand même pas très rassuré,
quand il démarre son camion avec un charge-
ment complet de fromage de l’Allgäu à desti-
nation de la Rhénanie. Il prend l’initiative,
plutôt risquée en pleine crise économique
mondiale, de fonder une entreprise de trans-
port ! Son « business plan » : transporter du
fromage à l’aller, des produits industriels au
retour. Assurer à ses clients, tous secteurs
d’activités confondus, l’avantage d’un trans-
port efficient et rentable de leurs marchan-
dises ‒ son principe prévaut aujourd’hui
encore. Près de 85 ans plus tard, la petite
entreprise régionale, au chiffre d’affaires de
quelques milliers de Reichsmark, est devenue
un acteur mondial, fort de 25 000 collabora-
teurs, implanté dans 42 pays, et générant
un chiffre d’affaires annuel de plus de cinq
milliards d’euros.
Que cette croissance ait pu se réaliser, en
dépit de profonds bouleversements histo-
riques ‒ la reconstruction suite à la seconde
guerre mondiale, la libéralisation de la circu-
lation des biens depuis les années 90 et, au
21ème siècle, l’avancée fulgurante de la mon-
dialisation – c’est presque incroyable. Pour
Bernhard Simon, CEO de Dachser, l’entre-
prise de logistique est toujours animée du
même esprit d’entreprise dont a fait preuve
Thomas Dachser, mais sur lequel s’est greffée
la volonté d’assurer à l’entreprise un dévelop-
pement dynamique. « Nous sommes parve-
nus, non seulement à relever tous les défis
successifs, mais aussi à préserver l’identité de
notre entreprise familiale. La stabilité de son
socle de valeurs la rend apte à affronter
l’internationalisation croissante. Aujourd’hui,
nous conjuguons toutes nos activités, pour
offrir à nos clients des solutions Supply
Chain intermodales et intégrées », déclare le
petit-fils de Thomas Dachser.
Certes, la croissance ouvre aux entreprises
des perspectives, mais pour Dachser elle ne re-
présente pas une fin en soi, souligne Andreas
Froschmayer, Corporate Director Corporate
Development, Strategy & Public Relations.
« Il y a quatre ans, nous avions placé la ren-
contre mondiale des cadres supérieurs, la
Global Leadership Conference, sous la devise
« Making Dachser ready for generations to
come », et nous nous étions donné pour tâche
d’imaginer ensemble une nouvelle « maison
Dachser » et de la remplir de vie, rappelle-t-
il. Dans l’intérêt de nos clients, pour faire
face à des situations toujours plus complexes,
il faut que Dachser et ses réseaux continuent
à croître, sainement. » Sa stratégie, sa « bous-
sole » en quelque sorte, lui indique le cap à
tenir pour arriver à destination. Dans l’Anti-
quité déjà, Aristote avait évoqué le rôle
des stratèges : « Puisqu’on ne peut changer la
direction du vent, il faut savoir comment bien
se servir des voiles. » ‡Qui veut aller loin, doit regarder loin
CAP SURL’AVENIR
Des équipes fortement motivées, ouvertes au changement et dirigées avec prévoyance, c’est l’équipage qu’il
faut aux entreprises pour faire route vers leurs objectifs. Surtout par gros temps. Dans cet esprit, Dachser suit
des stratégies visant à renforcer sa faculté d’adaptation et l’accent mis sur les processus.
DACHSER magazine 05
hhL’année dernière, Dachser est définitivement
entré dans le cercle des entreprises mondiales.
La solidité de nos bases structurelles et stratégiques
met à notre portée des objectifs ambitieuxBernhard Simon, CEO de Dachser
Pour la plupart d’entrenous, il vaut mieux apprendre maintenantcomment maîtriser lechangement, dévelop-per son potentiel deleadership et aider sonentreprise dans sonprocessus de transfor-mation. Pour la plupartd’entre nous, il vautmieux, malgré tous lesrisques, prendre dèsmaintenant le tournantvers l’avenir. Le plus tôtétant le mieux.
John P. Kotter, économiste
... tous à la manœuvre !Pour naviguer ensemble…
DOSSIER
Une mer agitéeDu fait de l’internationalisation et de la mon-
dialisation, il devient de plus en plus complexe
et difficile de piloter une entreprise soucieuse
de croître avec les marchés. En mer, quand
le vent se lève, violent et capricieux, les vagues
se creusent. Pour y résister, Dachser a élaboré,
ces dernières années, un nouveau concept de
direction d’entreprise et l’a mis en œuvre par
étapes, la dernière en 2014. « Il nous permet
d’accentuer la décentralisation de la direc -
tion, assurée par des personnes qui, immer -
gées dans la région, n’en gardent pas moins
une vue d’ensemble sur l’entreprise, explique
Bernhard Simon. Dans les régions nous res-
tons ainsi au plus près des besoins des clients,
pour réaliser avec eux une logistique inno-
vante et pleine d’avenir. » Dans cette dé-
marche, tous les efforts sont sous-tendus par
ce qui fait l’ADN Dachser : les valeurs de
l’entreprise familiale, l’empathie pratiquée
dans le vivre ensemble, une vision de l’entre-
prise tournée, certes, vers le succès, mais un
succès durable. « Ce qui fait la force de notre
culture d’entreprise, ce sont des valeurs au-
thentiques, vécues au quotidien partout dans
le monde, et la loyauté de nos collaborateurs.
Si nous voulons bâtir l’avenir, il nous faut
une base structurelle solide comme « trem-
plin » pour les nouvelles stratégies adaptées
à l’évolution de notre maison de l’avenir »,
expose Bernhard Simon.
La croissance « organique », pour se poursui-
vre, demande à être planifiée. « Une nouvelle
organisation de la gouvernance de l’entreprise
contribuera à faire progresser l’internationali-
sation de notre réseau logistique et à nous
rapprocher encore plus de nos clients dans les
régions, explique Bernhard Simon, CEO de
Dachser. Les éléments marquants, essentiels
à la réussite de l’entreprise, tels que l’esprit
d’entreprise et la proximité avec les collabora-
teurs et les clients, doivent être conservés
durablement. Il est de notre responsabilité à
tous, à tous les niveaux, de faire entrer la vie
dans la maison Dachser de l’avenir ».
Décentralisation et mobilitéL’architecture de Dachser, entreprise de logis-
tique transnationale et tournée vers l’avenir,
repose, depuis sa fondation, sur un système
d’organisation très décentralisé, validé dans
la durée. « Il consiste en un mariage de l’ap-
proche entrepreneuriale des responsables
d’agence, assortie d’un haut degré de respon-
sabilité, avec la compétence stratégique des
06 DACHSER magazine
DOSSIER
instances de la centrale », explique Andreas
Froschmayer. De cette interaction naît une
synergie qui caractérise le positionnement de
Dachser comme entreprise familiale : loyauté
des associés, stratégie à long terme, impor-
tance du facteur humain, investissements
financiers tournés vers le long terme et la sé-
curité de l’emploi. En conclusion, Andreas
Froschmayer souligne que la mobilité qui
en résulte pour Dachser renforce également
la mobilité des clients.
Les économistes, eux aussi, mettent en avant
les avantages d’une décentralisation des struc-
tures, complétée par des processus de prise
de décision flexibles et basés sur les valeurs.
John P. Kotter par exemple, professeur émé-
rite à la Harvard Business School, recom-
mande aux entreprises, comme réponse à la
volatilité des marchés, d’adopter une straté -
gie de grande flexibilité. « Aujourd’hui, les
entreprises sont contraintes, tout en préser-
vant leurs activités courantes, de rechercher en
permanence ce qui pourrait leur assurer des
avantages de compétitivité», explique-t-il
dans une contribution au magazine « Harvard
Business ». Il défend aussi la thèse selon la-
quelle, à l’avenir, la stratégie devra être com-
prise comme un processus dynamique, une
recherche permanente de nouvelles chances
à saisir au passage par des mesures rapides et
efficaces. Cet enchaînement ininterrompu de
« recherche, action, déduction, adaptation »,
est, à son avis, indispensable.
Cet expert en sciences de l’économie invite
donc les entreprises à travailler leur « fitness »
stratégique. « Plus une organisation dispose
de cette qualité, plus elle sera en mesure de
prospérer dans un environnement hyper -
compétitif. » Un élément primordial : l’impli-
cation des collaborateurs et des équipes. « Si
vision et stratégie sont formulées avec vigueur
et répandues par les instances dirigeantes
avec conviction et authenticité, elles ne man-
queront pas d’être partagées », souligne-t-il.
Tous impliquésQue déduire de ces réflexions pour la gouver-
nance de l’entreprise et l’élaboration de straté-
gies propres à convaincre ? « Les structures
existantes demandent à être complétées »,
précise John Kotter. Afin de pouvoir identifier
d’éventuels dangers, ou chances, de leur
concevoir une réponse stratégique vigoureuse
et rapide, John Kotter recommande de
construire, en parallèle des structures « clas-
siques » de fonctionnement, un second « sys-
tème d’exploitation », dont les structures en
réseau, très mobiles, les processus, totale -
ment nouveaux, seraient uniquement dédiés
à l’élaboration de nouvelles stratégies. Des
« groupes de travail stratégiques », recrutés
dans tous les domaines et à tous les niveaux
hiérarchiques de l’entreprise, seraient chargés
de leur mise en œuvre.
Cette stratégie deviendrait ainsi une mission
commune à toute l’entreprise, susceptible de
mettre à son service la somme de l’expérience
de tous. John Kotter en est convaincu : « Ap-
pliquée avec créativité, cette nouvelle méthode
de communication amène les employés à ‡
Bâtir l’avenir
Qu’est-ce qui maintient les entreprises en mouvement ?
Réflexions d’Andreas Froschmayer, Corporate Director
Corporate Development, Strategy & Public Relations
chez Dachser
N’est-ce pas contradictoire de se préoccuper de la résis-
tance et de la robustesse (résilience) des structures, tout en procédant à un
changement ? Si l’on confond robustesse et rigidité, oui, c’est dangereux.
À une époque où règne l’instabilité, il y a danger de mort à vouloir s’accrocher
à la stabilité. Non, si l’on considère la robustesse comme la capacité à
affronter des circonstances défavorables.
Cette capacité exige deux qualités : une entreprise doit bien connaître ses
points forts et en prendre soin. Elle doit aussi être disposée à répondre avec
agilité aux changements du marché. Il importe donc que l’entreprise reste
mobile et prompte à agir pour changer les choses que les clients veulent
différentes à l’avenir.
Quand une entreprise dispose de valeurs fortes et de stratégies robustes,
elle est amenée à penser autrement sa gouvernance. Envisager l’avenir en pro-
fessionnel, cela ne veut plus dire faire des projets pour l’avenir en y projetant
les conditions du présent. Cela signifie bâtir l’avenir. Être sans cesse à l’affût
de nouvelles idées et de nouvelles impulsions, tester des approches entièrement
nouvelles. Il faut discerner les évolutions, lancer des innovations, faire changer
les choses. La gestion des tendances, des stratégies et du changement nous
arment pour progresser avec détermination.
En résumé : Tout d’abord, il faut saisir le présent, puis repérer les possibilités
d’action et ensuite élaborer le projet d’un avenir souhaitable pour cette « maison
de l’avenir ». Et enfin, il reste à mobiliser les forces nécessaires pour réaliser le
changement.
La gestion des tendances consiste à découvrir l’avenir, trouver des perspectives
et profiter des opportunités. La gestion des stratégies consiste à donner
l’orientation, faire prendre de l’avance et lancer des innovations. La gestion du
changement consiste à produire le changement, former des super-équipes
et mobiliser l’engagement.
COMMENTAIRE
DACHSER magazine 07
DOSSIER
Tenir le cap : savoir quelles voiles hisser
quand le vent tourne
08 DACHSER magazine
DOSSIER
s’approprier le message et à en convaincre les
autres. Elle peut donc pénétrer l’entreprise
tout entière. » En économiste, il sait bien
qu’« aucune initiative stratégique, grande ou
petite, n’est achevée, tant qu’elle n’a pas laissé
une empreinte sensible dans le travail quoti-
dien de l’entreprise ».
Agilité des stratégies, stabilitédes structuresBernhard Simon, CEO de Dachser, consi-
dère que l’entreprise, de par sa structure, dé-
centralisée depuis longtemps, est certes en
position favorable mais qu’elle a constamment
des efforts à fournir : « La légèreté et l’effica-
cité de nos structures permettent des déci-
sions rapides. Si on considère qu’aujourd’hui
certaines de nos filiales sont passées, de 100
ou 200, à 500 collaborateurs et plus, il est clair
qu’elles demandent des méthodes de manage-
ment différentes pour obtenir l’harmonie
émotionnelle propice à l’éclosion de nouvelles
idées. Nous travaillons en permanence à
améliorer nos processus, à perfectionner nos
solutions clients. Dans cet objectif, nous avons
mis sur pied un programme stratégique, ap-
pelé « Idea2net », destiné à rassembler toutes
les idées de nos collaborateurs qui pourraient
être exploitées au bénéfice de nos réseaux. »
« L’internationalisation et la mondialisation
rendent la conduite d’une entreprise tou -
jours plus complexe », constate le CEO de
Dachser. Cela peut se résumer par la formule :
« Ensemble, nous sommes Dachser ». Elle
exprime bien la nécessité de rassembler tous
les éléments de l’entreprise pour entrer de
plain-pied dans l’avenir. Cette unité vise à
garantir un élément essentiel : la plus grande
sécurité juridique possible. Dans cette pers-
pective, Dachser a adopté depuis février le
statut de Societas Europaea (SE). La société
européenne, forme moderne de holding,
offre à l’entreprise familiale le cadre idéal
pour uniformiser les structures juridiques de
toutes ses filiales, allemandes et étrangères.
À l’avenir, Dachser se présentera donc sur le
marché sous l’appellation Dachser SE. Dans
les autres pays que l’Allemagne, la raison
sociale des filiales reste inchangée. « Nous
avons adapté la forme juridique à notre crois-
sance mondiale et ainsi posé des jalons sur le
chemin de l’avenir », ajoute Bernhard Simon.
C’est avec beaucoup de détermination que
le CEO de Dachser tient ce cap sur l’avenir.
« Au niveau de l’organisation, de la stratégie,
du pilotage et des processus, nous avons laissé
derrière nous la structure résultant d’une
agrégation formée au fil du temps, et avons
détaché les divers éléments. Leur unité est
désormais assurée par une forme de gouver-
nance adaptée à un groupe international,
déterminé à affronter l’avenir. » Tout en te-
nant compte de la taille accrue de l’entreprise,
cette structure lui permet de rester proche
de ses collaborateurs et de relever avec succès
les défis de l’avenir. Une conviction forte
anime collaborateurs et dirigeants. Tous
adhèrent à la formule : « Dachser is ready for
generations to come. » L’initiative courageuse
de Thomas Dachser a donc mené à une
très belle réussite, qu’il aurait sans nul doute
grand plaisir à voir ! M. Schick
Un avenir sans frontières
Depuis le début 2015, l’entreprise familiale Dachser
a pour raison sociale « Dachser SE ». Entretien
avec Bernhard Simon à propos de ce nouveau statut
et de son importance.
Monsieur Simon, pourquoi l’entreprise Dachser se
présente-t-elle maintenant comme Societas Europaea (SE) ?
Pour réussir sur le plan international et atteindre ses objectifs de croissance avec
un maximum de sécurité juridique, il faut à Dachser une forme juridique qui
réponde aux exigences des marchés et des clients. La Societas Europaea (SE)
offre pour cela le cadre juridique approprié à notre époque. Dachser s’est donc
scindé en deux : une société qui assume la gestion du groupe, Dachser Group
SE & Co KG, et une société dédiée aux activités opérationnelles, Dachser SE.
Quels sont à vos yeux les avantages de cette démarche ?
Ce cadre juridique unifié améliore, pour la direction de l’entreprise, les possibilités
de renforcer les liens que le temps a forgés à l’intérieur de notre organisation
tout en se ménageant des marges de manœuvre pour participer activement à
la construction de son avenir. La nouvelle forme de société, SE, est intéressante
dans la mesure où elle nous permet de rester indépendants, où les membres
de la famille fondatrice conservent leurs parts et où les processus juridico-
administratifs, lors d’une acquisition par exemple, sont simplifiés.
Quels changements cela apporte-t-il au niveau de la direction et des
collaborateurs de l’entreprise ?
L’année dernière déjà, nous avions franchi une étape importante pour le dévelop-
pement de l’entreprise à l’international, en réorganisant sa direction. Le change-
ment de raison sociale constitue une nouvelle étape dans la poursuite de
cette même logique. Ainsi, au niveau de l’organisation, de la stratégie, de la
direction et des processus, nous sommes passés de la structure d’agrégation
à celle d’un groupe international, tourné vers le futur. Le message : Dachser
relève les défis de l’avenir.
La société européenne (Societas Europaea - SE) est le fruit des efforts d’harmonisation de l’Union européenne en matière de droit des sociétés. Elle se présente comme société de capitaux (personne juridique), dont le capital est divisé en actions non négocia-bles en Bourse.
DIALOGUE
DACHSER magazine 09
sion de son portefeuille de produits, ses solu-
tions sur mesure et multi-channel, ainsi que
ses prestations informatiques innovantes et
ses nouveaux services. « Notre stand présen-
tera toute l’étendue de nos solutions logis-
tiques », conclut Birgit Kastner-Simon.
SA
LON
S&
MA
NIF
ES
TATI
ON
S
FORUM
En chiffres, le salon transport logistic (du 5
au 8 mai, à Munich) a de quoi impressionner :
à ce grand rendez-vous des secteurs de la lo-
gistique, de la mobilité, des technologies de
l’information et de la gestion Supply Chain
sont attendus 52 000 visiteurs professionnels,
venant de 110 pays. Au Parc des expositions
de Munich, où tous les acteurs internationaux
importants seront présents, le secteur trans-
port et logistique permettra de découvrir la
chaîne de création de valeur dans son ensem-
ble. Dachser s’y présentera sous son nouveau
look, avec de nombreuses nouveautés en
matière de Supply Chain Management. « Le
salon nous offre l’opportunité d’échanger avec
nos clients, nos partenaires, et de leur présen-
ter nos nouvelles prestations et solutions
logistiques », explique Birgit Kastner-Simon,
Corporate Director Corporate Marketing.
En coopération avec le client« Link your future with ours. Create new
dimensions with Dachser. » C’est le slogan
que Dachser s’est choisi pour accompagner
cette année sa participation au salon. « Il sou-
ligne l'intensité de nos échanges et de notre
coopération avec nos clients, précise Birgit
Kastner-Simon. Sur cette base, nous pouvons
élaborer ensemble des solutions flexibles,
optimiser leur logistique et leur ouvrir de
toutes nouvelles perspectives. » Entre autres,
le salon donnera à Dachser l’occasion de met-
tre en avant son réseau international, l’exten-
transport logistic 2015
INFORMATION, DISCUSSION, INTERCONNEXION
Parmi les nombreuses manifestations sectorielles qui ont un retentissement
international, le salon transport logistic occupe une place toute
particulière. Cette année encore, Dachser y portera haut ses couleurs –
bleu et jaune naturellement.
800 m2 et de la motivation à revendre
Huit mois avant le salon,
l’équipe Dachser chargée de
l’événementiel lance la phase
de préparation.
800 m2 environ, sur deux
niveaux, seront occupés par le
stand Dachser dans le hall B6.
92 de ses collaborateurs
du monde entier constitueront
l’équipe internationale de
Dachser.
471 m de traverses seront
nécessaires à la construction du
stand, où 1 292 m de câbles
assureront une parfaite commu-
nication.
INFO
10 DACHSER magazine
FORUM
Dachser opère actuellement dans 42 pays dif-
férents. Sur ses 25 000 collaborateurs, environ
50 % travaillent en dehors de l’Allemagne
pour l’entreprise familiale. « Dans le secteur de
la logistique, il est de plus en plus important
de constituer des équipes internationales »,
observe Bernhard Simon, CEO de Dachser.
« La logistique a besoin de bâtisseurs de ponts,
qui savent souder les hommes en une équipe
intelligemment interconnectée. » Fin 2014,
la Journée des carrières Dachser a constitué
l’opportunité de toucher du doigt la réalité
de ce genre d’interconnexion. Pour la cin-
quième fois, l’entreprise familiale avait invité
les étudiants des disciplines lo-
gistique et transport intéressés
par un échange d’idées avec les
gens du terrain, à se retrouver
à Kempten, au siège de l’entre-
« Acting Global ‒ réussir les coopérations internationales », tel était
le mot d’ordre de la 5ème Journée des carrières de Dachser.
Parmi les étudiants allemands qui s’y étaient donné rendez-vous,
se profile une relève logistique prometteuse.
5ème Journée des carrières Dachser
UN SEUL MONDE
Logistik Masters : Sami Charaf Eddine (RWTH
Aix-la-Chapelle), Jan Brinker (RWTH Aix-la-Chapelle) et
Yves-Gunnar Lakpo (HTWK Leizig)
Les salons logistiques de l’année 2015
Sur les salons, manifestations et congrès du secteur logistique,
les marchés peuvent s’informer des nouvelles tendances et des innovations.
Une sélection de manifestations où Dachser sera représenté :
21.–24.04. Transrussia, Moscou, Russie
28.–30.04. Multimodal, Birmingham, Royaume-Uni
05.–08.05. transport logistic, Munich
12.–14.05. LogisMed, Casablanca, Maroc
19.–20.05. PLMA, Amsterdam, Pays-Bas
26.–29.05. Ferroforma, Bilbao, Espagne
11.–12.06. 3rd Global DIY Summit 2015, Londres, Grande-Bretagne
AGENDA
DACHSER magazine 11
prise. Parmi eux, se trouvaient aussi Sami
Charaf Eddine, Jan Brinker et Yves-Gunnar
Lakpo, lauréats du concours universitaire
Logistik Masters 2014, organisé chaque an-
née conjointement par Dachser et le maga -
zine spécialisé Verkehrs-Rundschau. Lors
de la remise des prix, Bernhard Simon s’est
dit impressionné par l’étendue de leurs con-
naissances. Mais il a aussi insisté sur le fait
que, pour réussir dans la logistique, il faut
« d’une part faire preuve de flexibilité d’esprit,
et, d’autre part, non seulement avoir emma-
gasiné des connaissances, mais aussi com-
prendre comment les mettre en pratique ».
PRIORITÉ À LA SÉCURITÉLa probabilité, pour des
chaînes logistiques, de faire
l’objet d’une attaque de pi-
rates informatiques est d’en-
viron 56 %. On s’attend à ce que ce risque augmente en -
core au cours des 15 prochaines années. En conséquence,
les logisticiens doivent investir plus dans la sécurité. Ce
sont les attentes formulées par des représentants du sec-
teur de l’industrie, des chercheurs et des hommes
politiques dans le cadre d’une série d’études « Transpor -
tation & Logistics 2030 », menée conjointement par l’entre-
prise de conseil PwC et le Supply-Chain-Management-
Institute de l’European Business School. Ces experts re-
commandent aux entreprises de logistique de mieux se
protéger et d’investir dans la sécurité de leurs processus
opérationnels et informatiques.
L’étude signale également que les logisticiens doivent se
préparer à ce que la durée des transports augmente du
fait de mesures de sécurité renforcées (probabilité : 64 %)
et du fait de modifications d’itinéraires commerciaux, en
raison des dangers propres à certaines régions (probabi-
lité : 61 %). Les experts excluent cependant un niveau de
risque de nature à dissuader de recourir aux chaînes logis-
tiques de dimension mondiale.
FORUM : HOMMES & MARCHÉS
12 DACHSER magazine
Dachser a renouvelé et étendu la
certification ISO/IEC 27001 des
logiciels du groupe : les données des
clients sont et restent en sécurité.
Les logiciels Domino et Othello, Mikado et
EDI, ainsi que les outils web eLogistics,
tous développés en interne par Dachser, sont
depuis 25 ans une marque distinctive de
Dachser. Sur l'ensemble de ses 280 informa-
ticiens, 100 travaillent au siège de Kempten
à développer, mettre à disposition et actuali-
ser chaque semaine des solutions informa-
tiques destinées aux agences et sociétés lo-
cales de tout son réseau international.
En décembre 2011, Dachser a été le premier
prestataire logistique à faire certifier ISO
27001 la totalité des programmes informa-
tiques du groupe. Lors de cette opération,
de nombreux aspects de la sécurité infor -
matique ont été passés en revue : la protec -
tion contre les cyberattaques, la sécurité des
applications web, la gestion des risques infor-
matiques, la prévention des pannes, les plans
d’urgence et le traitement de la confidentia-
lité. Il est prévu que les audits annuels qui
suivront prendront en compte les progrès
et les améliorations réalisés depuis l’audit
précédent. De plus, Dachser a étendu la por-
tée de sa certification ISO 27001 en faisant
contrôler, par un institut indépendant (TÜV
Süd), tous les processus de développement
des logiciels.
« Nos systèmes centraux, fortement intégrés,
flexibles et facilement adaptables, sont à tous
égards à la pointe du progrès : c’est ce qui
marque notre différence par rapport à nos
concurrents, rapporte Christian van Rützen,
Team Leader IT Security chez Dachser.
Notre certification ISO 27001 démontre
clairement l’efficience, la qualité et le pro -
fessionnalisme de tous nos processus, tant
Des centres de calcul modernes assurent la
sécurité de l’informatique
dans le fonctionnement que dans la sécurité
et le développement des logiciels. »
Aujourd’hui, Dachser traite 80 % des ordres
via l’électronique. Plus de 13 000 clients ont
relié leur système au centre EDI de Dachser,
plus de 16 000 utilisent les outils eLogistics.
« Les entreprises savent que leurs propres
chaînes logistiques mondiales dépendent de
la disponibilité sans faille des systèmes de
leur prestataire et demandent donc, lors
d’appels d’offres ou d’audits, à s’assurer de
la sécurité de leur fonctionnement, précise
Christian von Rützen. La certification com-
plète ISO 27001 de nos systèmes centraux
met en lumière notre expertise en la matière. »
Développement de logiciels
CERTIFICATION DES PROCESSUS INFORMATIQUES
FORUM : HOMMES & MARCHÉS
Soudain, toutes les lumières s’éteignent : coupure de courant !
Ce que les uns voient comme l’occasion d’un dîner romantique aux
chandelles, constitue une véritable catastrophe pour les autres.
Sécurité informatique
DONNÉES ET COURANT
CAPITAINE ORDINATEUR
Quand, dans un environnement profes -
sionnel aux multiples interconnexions,
l’un ou l’autre serveur ou relais infor -
matique tombe en panne, il se peut que
le flux de données et donc éventuelle-
ment des chaînes logistiques tout entières
soient paralysés. Et ce, à l’échelle euro-
péenne, voire mondiale. C’est pourquoi,
depuis des années, Dachser tient un re-
levé régulier de la disponibilité de ses ins-
tallations informatiques, pour ainsi re-
censer la fréquence et les conséquences
des coupures de courant. Sont particu -
lièrement surveillées les régions où le
réseau électrique est vétuste ou de mé-
diocre qualité. Pour pallier ces inconvé-
nients, Dachser a décidé d’installer des
systèmes d’alimentation de secours par-
tout où une ligne de production dépend
d’un serveur. Depuis la fin 2013, ces
systèmes sont donc toujours prêts à entrer
en action et ont déjà sensiblement amé-
lioré la disponibilité des installations in-
formatiques, en intervenant lors de nom-
breuses petites et de quelques grosses
coupures.
DACHSER magazine 13
Un bateau sans équipage voguant au
large : c’est déjà le futur, réalisé dans un
projet de recherche norvégien, dont le
nom, « ReVolt », évoque à la fois une ré-
volution, une volte-face et un retour en ar-
rière en termes de consommation d’éner-
gie. C’est tout cela qu’envisagent les
chercheurs norvégiens de la société de
classification DNV GL. Ils veulent rendre
la navigation maritime plus efficiente et
plus respectueuse de l’environnement :
un ordinateur remplacera l’équipage et
les moteurs ne marcheront plus au fuel
lourd ou au diesel marin, mais consom-
meront l’énergie fournie sans aucune
émission par un énorme accumulateur de
trois mégawatts. Pour naviguer, le « capi-
taine Ordinateur » sera assisté d’un GPS,
d’un radar, d’un Lidar (système de télé-
détection par laser) et de caméras. « Ce
sont des technologies déjà utilisées dans
les voitures sans conducteur, explique
Hans Anton Tvete, Senior Researcher for
Maritime Transport chez DNV GL. Com-
binées, elles permettront aux bateaux
de se repérer dans leur environnement. »
Avec seulement 60 mètres de longueur,
les bateaux « ReVolt » sont relativement
petits et ne peuvent pas charger plus de
100 conteneurs. Leurs accumulateurs li-
mitant leur autonomie à 100 milles ma-
rins, ils sont plutôt adaptés aux courtes
distances. C’est sur ce créneau que Hans
Anton Tvete voit leurs plus grands avan-
tages : « Les navires automatiques pour-
raient transporter des marchandises le
long des côtes ou bien des voitures d’une
rive d’un fjord à l’autre. »
« Il semble que la per-fection soit atteinte,non quand il n‘y a plusrien à ajouter, maisquand il n‘y a plus rienà retrancher. »
Antoine de Saint-Exupéry(1900 ‒ 1944)
2 en 1, les voyages tout compris ou l’écoute
de musique en ligne. Dans le monde de la
consommation, les produits vedettes sont
ceux qui donnent au client le moins de travail.
Concentration sur l’essentielLa notion de convenience s’impose aussi
dans les activités B2B : cherchant à se recen-
trer sur leur cœur de métier, les entreprises
sont de plus en plus nombreuses à externali-
ser les processus qui mobilisent d’impor-
tantes ressources : entreposage et gestion des
flux par exemple. Opérant le long de chaînes
logistiques d’une complexité croissante, il
leur fallait auparavant employer des dizaines
de différents spécialistes, alors qu’aujourd’hui
la logistique contractuelle leur offre une vaste
gamme de solutions mises en œuvre par un
interlocuteur unique. Cette simplification
apportée à la planification et à la gestion
génère un plus énorme en matière d’efficience
des processus.
La simplicité a le vent en poupe. Pour s’en
assurer, il suffit de jeter un coup d’œil sur la
liste des entreprises les mieux cotées. En tête
de celle-ci figure le groupe Apple bien que
ses produits n’aient jamais brillé par leurs
innovations technologiques. Lorsqu’en 2007
Steve Jobs a présenté l’iPhone, celui-ci n’a
pratiquement suscité aucun intérêt chez les
véritables mordus d’électronique : rien de
révolutionnaire ni même de nouveau dans
ses composants. En revanche, la conception
de son fonctionnement (une utilisation très
simple, intuitive) était inédite, et c’est elle qui
Vive la facilité ! Le progrès a toujours eu pour but de bannir les complications de notre quotidien. De tout temps, les hommes ont cherché à se simplifier la vie – un trait de leur nature favorisant le perfectionnement des modèles d’activité.
hA la fin du 19ème siècle, le Dr Fridolin
Schuler, médecin suisse du travail,
jetait un cri d’alarme et dénonçait l’état de
santé des ouvriers, dû à une grave malnutri-
tion : leur peu de temps libre ne leur per -
mettait pas de faire la cuisine et leurs repas
ne comportaient, le plus souvent, que des
aliments pauvres en éléments nutritifs, leurs
seuls apports caloriques étant constitués
d’alcools forts. Les observations de Schuler
donnèrent à Julius Maggi, un minotier de
ses amis, l’idée de fabriquer une farine à
base de légumes secs grillés, pois cassés et
haricots par exemple, à laquelle il ajouta des
épices. En 1886, cette poudre protidique fut
mise sur le marché sous la forme de soupe
instantanée en sachet. Le succès fut immé-
diat, si bien que, l’année suivante, Maggi en
proposait déjà 22 variétés.
Ce fut le point de départ d’une réussite qui
ne s’est pas démentie, bien au contraire : dans
notre quotidien, notre caddie contient de
moins en moins de marchandises à l’état
brut. Nous achetons ce qui nous fait gagner
du temps : raviolis en boîte, pizzas surgelées
et autres plats tout préparés. Tous ces
produits sont regroupés dans le
jargon commercial sous le
terme de convenience, à sa-
voir littéralement : commo-
dité, confort. Cette appella-
tion ne recouvre d’ailleurs pas
que des produits alimen-
taires. En font partie
également le gel douche
FORUM : ESSAI
ÉLOGE DE LACOMMODITÉ
14 DACHSER magazine
hhDans le monde de
la consommation,
les produits vedettes sont
ceux qui donnent au client le
moins de travail
Interconnexion via lenumérique : tout est
disponible, partout et àtout moment
FORUM : ESSAI
en a fait le grand succès. Depuis, bien des
concurrents s’en sont inspirés, faisant des
modes d’emplois sur plusieurs centaines de
pages un genre littéraire en voie de dis -
parition.
La paresse, mère du progrèsHuit ans après, les smartphones sont
omniprésents dans notre vie quotidienne.
En association avec Internet et dans la me-
sure où nos attentes ont évolué, ils donnent
un sens nouveau au concept de convenience.Qui ne trouvera pas très peu pratique de
devoir se rendre à la vidéothèque de son quar-
tier, aussi accueillante soit-elle, alors qu’il
est si simple de regarder des films en ligne ?
Les magasins prolongent leurs horaires d’ou-
verture... Quel intérêt là où on peut faire ses
achats 24 heures sur 24 sur Internet ? Si nous
nous informons régulièrement via la version
électronique des journaux, nous pouvons très
bien nous passer de la presse papier. Tout
cela confirme que notre prédilection pour
la commodité a deux côtés. Appliquée à
l‘électronique, elle représente, d’une part, une
véritable menace existentielle pour les com-
merçants et les prestataires de services établis
localement. Mais elle offre, d’autre part, leur
chance à des opérateurs et des modèles d’ac-
tivités d’un genre tout à fait nouveau, tendant
ainsi à démontrer que c’est bien la paresse qui
est à l’origine du progrès. S. Ermisch
DACHSER magazine 15
L’ordre règne au centre logistique
de Hall au Tyrol
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE D’ENTREPOSAGE
16 DACHSER magazine
La logistique d’entreposage en communication étroite avec les fournisseurs et les clients : depuis dixans déjà, l’entreprise AL-KO, spécialisée dans les technologies, et Dachser Autriche conjuguent leurscompétences clés. Le secret de leur réussite : chacun se consacre à ce qu’il sait le mieux faire.
DESLIENS SOLIDES
hPour son client AL-KO, Dachser
transporte chaque mois environ deux
millions de mètres de fil d’acier enroulé sur
des bobines, indique Helmut Pirker, respon-
sable de l’agence de Hall dans le Tyrol autri-
chien. Il a calculé, remarque-t-il avec un clin
d’œil, qu’après dix ans de collaboration, la
longueur du fil transportée permettrait théo-
riquement de l’enrouler plusieurs fois autour
de la planète. La logistique qui se cache là-
derrière n’est qu’un aspect de la réussite de
cette collaboration. Le côté humain en est un
autre. « Nos relations de longue date reposent
tant sur l’équilibre, la confiance et la compré-
hension mutuelles que sur l’amitié qui carac-
térisent nos rapports », constate Helmut Pir-
ker. Pour Werner Zimmermann, responsable
achats et logistique d’AL-KO dans le Ziller-
tal, une vallée du Tyrol autrichien, ce vérita-
ble partenariat est un facteur essentiel de
réussite. « Nous entretenons une étroite com-
munication et échangeons en permanence
sur l’expérience acquise. Quand des pro-
blèmes surgissent, nous mettons les choses à
plat pour trouver ensemble une solution, ex-
plique-t-il. Et c’est également ensemble que,
ces dix dernières années, les deux entreprises
se sont considérablement développées. » La
filiale AL-KO du Zillertal appartient au
groupe AL-KO KOBER, acteur majeur et
d’envergure mondiale dans différents do-
maines technologiques : l’automobile, le jar-
din et le bricolage ainsi que la climatisation-
ventilation. Fort de 4 000 collaborateurs, il a
son siège en Allemagne. Sa filiale tyrolienne,
spécialisée dans la fabrication, partiellement
ou entièrement automatisée, de câbles d’ac-
tionnement produit aussi, dans son centre
technologique de Ramsau (Zillertal), des sys-
tèmes de freinage, d’attelage, d’aide à la ma-
nœuvre, de stabilisation, de levage… et bien
d’autres choses encore. ‡
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE D’ENTREPOSAGE
DACHSER magazine 17
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE D’ENTREPOSAGE
Se consacrer à son cœur de métierLa coopération avec Dachser Autriche a
commencé en 2005 : la production d’AL-KO
connaissant une forte progression dans ses
unités de Zell et de Ramsau, l’espace ne suf-
fisait plus pour la logistique et l’entreposage.
« Gérer un entrepôt logistique, cela ne fait
Dans les centres d’entreposage, tous les processus sontsoutenus et pilotés parMikado, logiciel déve-loppé en interne parDachser. Ce systèmetransmet aussi toutesles données concer-nant les commandes,les mouvements et les stocks au centreEDI (Electronic Data Interchange) où ellessont converties et inté-grées au système detransport Dachser, Domino, ainsi qu’auxsystèmes des clients.
AL-KO Kober SE
L’entreprise familiale, fondée en
1931 par Alois Kober, est un fabri -
cant international de produits
technologiques pour l’automobile,
la climatisation et le jardinage.
Elle a son siège à Kötz, près de
Günzburg et emploie, à travers le
monde, environ 4 200 collabora -
teurs répartis sur plus de 50 sites.
En 2012, son chiffre d’affaires s’est
élevé à 706 millions d’euros.
www.al-ko.de
PROFIL
F
pas partie de notre cœur de métier. Afin de
nous assurer plus d’espace pour la production
et augmenter notre création de valeur, nous
avons donc conçu un projet d’externalisation
de ces prestations logistiques et lancé un
appel d’offres à des logisticiens de renom »,
rapporte Werner Zimmermann. En raison,
à la fois de ses activités à l’international et
de la proximité de son centre logistique de
Hall, c’est Dachser qui a été retenu. Depuis,
Dachser Autriche met un entrepôt de consi-
gnation à la disposition de nombreux four-
nisseurs d’AL-KO. Ce sont surtout des pro-
duits bruts ou semi-finis, comme les bobines
de fil d’acier, qui y sont livrés directement et
entreposés. Le maintien et le contrôle du
stock de sécurité convenu font partie inté-
grante de la prestation assurée par Dachser.
Pour approvisionner en matériel la pro -
duction d’AL-KO, un service de navette en-
tre l’entrepôt Dachser de Hall et les unités
AL-KO du Zillertal a été organisé : deux
caisses mobiles tôt le matin et deux autres
au début de l’après-midi apportent les quan-
tités exactes de matériel nécessaires à la
production. Pour son retour vers Hall, la na-
vette est chargée des marchandises tout juste
sorties de la production.
Mikado entre dans le jeuUne fois transformés en articles technologi-
quement et qualitativement haut de gamme,
destinés aux grands constructeurs automo-
biles, les produits AL-KO reviennent donc
chez le prestataire logistique où ils sont alors
répartis. Tous les colis de produits finis desti-
nés à être entreposés sont enregistrés grâce
à la lecture au scanner de leur code-barres
Filiale AL-KO Zillertal
18 DACHSER magazine
Le centre de logistique du Tyrol devant une magnifique toile de fond
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE D’ENTREPOSAGE
AL-KO puis intégrés à Mikado, le système
Dachser de gestion d’entrepôt. Pour les pro-
cessus de préparation de commandes et de
sortie, Dachser est relié à AL-KO par EDI
(échange de données informatisées). Le
client transmet directement à Mikado les
ordres de sortie, qui déclenchent alors, chez
Dachser, le processus d’étiquetage.
C’est ainsi que se sont installés des automa-
tismes très efficients et très sûrs qui, ces der-
nières années, ont permis aux deux parte-
naires d’apporter une amélioration sensible
à leur collaboration. D’une part, les trans -
ports de la navette sont passés de un à deux
par jour. D’autre part, Dachser s’est vu con -
fier de nouvelles prestations de préparation
de commande. Par exemple, Al-KO fabrique
pour un constructeur automobile allemand
des composants en plastique qu’il livre à
Dachser en contenants de gros volume.
Fractionnés en petites quantités, ils sont en-
suite répartis dans des contenants adaptés aux
besoins des clients. « À Hall, nos balances de
comptage permettent de mesurer exactement
la quantité correspondant à la commande,
explique Helmut Pirker. AL-KO peut ainsi
se concentrer sur ses compétences clés.
C’est pour les deux partenaires une situation
gagnant-gagnant. »
Werner Zimmermann, responsable logis-
tique chez AL-KO, considère comme un
grand avantage la stabilité de l’évolution po-
sitive des relations commerciales. « Les deux
entreprises peuvent apprendre l’une de l’au-
tre. L’acquisition par Dachser de la certifica-
tion qualité DIN EN ISO 9001:2008 a
constitué une nouvelle étape dans l’appro-
fondissement de notre coopération ». Ces
rapports toujours plus étroits ne s’expriment
pas seulement dans le quotidien des opéra-
tions : deux fois par an ont lieu des manifes-
tations conviviales réunissant collaborateurs
de Dachser et d’AL-KO. C’est pour chacun
d’eux l’occasion de rencontrer personnelle-
ment les collaborateurs de l’autre entreprise
qui travaillent sur les mêmes opérations,
d’échanger sur ce qui a déjà été réalisé et de
développer librement leurs idées sur ce qui
pourrait encore l’être. Tous ces facteurs ont
fait croître, de 200 au début à 2000 main -
tenant, le nombre des emplacements occu -
pés par AL-KO dans l’entrepôt Dachser de
Hall. C’est une source de grande satisfaction
pour Helmut Pirker : « J’espère que les liens
qui unissent nos deux entreprises dans cette
coopération particulière se montreront aussi
solides que les fils d’acier auxquels elle doit
sa naissance. » L. Becker
hhPour les
deux partenaires,
il s’agit d’une situation
gagnant-gagnant
Helmut Pirker, responsable du centre
logistique du Tyrol
Efficience des processus d’entreposage bien rodés
DACHSER magazine 19
Christoph Kellermann, toujours à l’écoute de son équipe
Christoph Kellermann a une affinité pour les produits alimentaires. En tant que responsable Arrivage-Camionnage Food Logistics dans le centre logistique deHambourg, il est en charge des livraisons de produits frais aux distributeurs et restaurateurs de la région.
h« Faire la cuisine chez moi, j’adore ça ! »
Enfant, Christoph Kellermann voulait
être cuisinier. À maintenant 27 ans, devenu
responsable Arrivage-Camionnage Food
Logistics dans le centre logistique Dachser de
Hambourg, il s’occupe quand même tous
les jours de produits alimentaires, surtout par
papier et écran interposés. Mais cela lui
convient parfaitement. À minuit au plus tard,
Christoph Kellermann et son équipe de 17
personnes savent quelles marchandises sont
attendues pour le lendemain. À 6 heures,
quand le responsable de l’équipe Arrivage-
Camionnage prend son poste au bureau,
le plan de livraison des 1 000 tonnes de pro-
duits alimentaires est déjà fixé. Les tournées
des 80 camions sont calculées de façon à
optimiser leur remplissage, tout en respectant
les contraintes horaires et en choisissant
l’itinéraire le plus court possible. « Ensuite,
je m’occupe de ce qui n’est pas encore réglé,
des conducteurs indisponibles, des véhicules
en panne ou des extras que nous demandent
des clients à la dernière minute », explique-
t-il. Il faut qu’avant 14 heures, 80 % des
livraisons soient effectuées auprès des négo-
ciants en vins, des hôtels, des restaurants,
des entrepôts ou supermarchés des distribu-
teurs. Puis ce sont les tournées d’enlèvement.
« Mon job, c’est de faire en sorte que l’enga-
gement pris envers nos clients soit respecté,
tous les jours. »
Tout garder sous contrôleLes produits alimentaires sont des produits
sensibles. Quand ils sont périssables, délais
et température jouent un rôle important.
L’équipe Food Logistics de Hambourg peut
s’appuyer sur un allié d’une importance capi-
tale : le programme informatique développé
en interne par Dachser, assurant un contrôle
et une traçabilité fiables tout au long de
l’acheminement des envois. L’après-midi de
Christoph Kellermann est consacré aux en-
tretiens avec des conducteurs et entreprises
partenaires. Avant de rentrer chez lui, il
jette un coup d’œil, avec ses collaborateurs,
sur le planning prévisionnel. « Ici, nous ne
ressentons pas de variations saisonnières aussi
fortes que bien d’autres agences Food Logis-
tics, indique-t-il. Les activités ne sont calmes
qu’en janvier et février, tant que les consom-
Food Logistics, tout un monde : les don-neurs d’ordres, d’Alle-magne et d’Europe,sont des industriels del’alimentation, des dis-tributeurs de produitsalimentaires et des restaurateurs. Via le réseau European FoodNetwork, Dachsertraite un large éventailde produits alimen-taires (viande, charcu-terie, produits laitiers,confiseries, spiri-tueux...), sous tempé-rature dirigée pour les produits à tempéra-ture sensible.
COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS
20 DACHSER magazine
MÉTIERS
DE LA LOGISTIQUE
mateurs tiennent leurs bonnes résolutions. »
Pendant les vacances d’été aussi, les com-
mandes des supermarchés sont moins im -
portantes, mais leur ralentissement est
contrebalancé par la forte demande des hôtels
et restaurants des bords de la mer du Nord
et de la Baltique.
La logistique dans les gènesDepuis que Christoph Kellermann y a fait
son apprentissage, en 2004, la partie du cen-
tre logistique de Hambourg dédiée aux pro-
duits alimentaires a connu une expansion
considérable : de dix collaborateurs, elle est
passée à plus de 200. C’est au cours d’un stage
chez Dachser, en 2003, qu’il a eu la révéla -
tion : c’est ce métier-là que je veux faire.
L’amour de la logistique, d’ailleurs, c’est dans
la famille : son père avait un entrepôt dans
lequel, dès son adolescence, il aidait de temps
à autre à décharger des camions. Sa sœur tra-
vaille dans le transport maritime.
Après sa formation, devenu agent de transport
et prestations logistiques, il a travaillé dans le
camionnage, participant en même temps au
programme Dachser « Placement Program ».
Ce coaching, développé tout spécialement
par Dachser pour ses collaborateurs à fort
potentiel, vise à les préparer à leurs premières
fonctions d’encadrement. En 2009, à 22 ans,
il est passé responsable d’équipe. « Diverses
formations continues et le soutien des res-
ponsables, de l’agence et de l’expédition, m’ont
permis d’acquérir une bonne expérience. »
Parallèlement à son activité professionnelle, il
a suivi, à partir de 2012, un cursus dispensé par
la chambre de commerce et d’industrie. Le di-
plôme de technicien supérieur transport et lo-
gistique lui permettant de prétendre à un em-
ploi de cadre, à tout juste 26 ans, il a été promu
responsable Arrivage-Camionnage Food
dans l’agence de Hambourg. Pour cette année
aussi, Christoph Kellermann a de grands pro-
jets. En avril, parallèlement à son travail, il va
commencer des études de gestion d’entreprise.
En mai, il deviendra père de famille. A cela
s’ajoute la construction d’une maison. Si
bien que, dans l’immédiat, il ne devrait guère
avoir de temps à consacrer à ses loisirs pré -
férés : le vélo et la cuisine. D. Kunde
Polyvalence requise : dans l’entrepôt … … lors des réunions d’équipe ... ... et de l’organisation des tournées
Sur les possibilités de carrière chez Dachser, vous trouverez plus
d’information sur Facebook
www.facebook.com/dachsercareers
ou sur www.dachser.com
F
Évoluer vers de nouvelles fonctions
Dachser accorde une importance primordiale à la
progression de ses collaborateurs dans leur carrière.
Entretien avec Mme Elke Winkler, responsable du
département des ressources humaines, à propos des
possibilités de promotion dans l’entreprise.
Dachser mise sur le recrutement interne pour assurer la relève de
ses cadres. Pourquoi ?
Nos collaborateurs disposant d’un savoir et d’une expérience tout à fait spéci-
fiques ont un rôle décisif à jouer pour la réussite et le développement futurs
de Dachser. Les plus motivés d’entre eux peuvent bénéficier de programmes de
progression ciblés, débouchant sur des possibilités de promotion à l’intérieur
de l’entreprise.
Comment s’exprime le soutien aux plans de carrière personnels ?
Dachser pratique une gestion active des talents et veille à assurer la relève. En
concertation avec les collègues, nous définissons des pistes de développement
intéressantes. Les nombreuses agences Dachser, réparties dans le monde
entier, peuvent proposer un grand nombre d’opportunités attractives aux colla-
borateurs qui sont mobiles.
En quoi consistent précisément les « Placement Programs » ?
Ils concernent différents niveaux de l’encadrement et préparent les collabora-
teurs, de façon ciblée, à occuper dans l’entreprise la fonction souhaitée. Ils com-
prennent l’analyse du profil du collaborateur et différents modules, portant sur
des thèmes tels que le leadership, le changement, la prise de décision, la capa-
cité à convaincre, et des éléments de gestion d’entreprise.
DIALOGUE
COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS
DACHSER magazine 21
RÉSEAU : ESPACE ASIE-PACIFIQUE
Dachser poursuit l’extension de son réseau dans l’espace Asie-Pacifique. Outre les prestations de fret aérien et maritime, le logisticien offre à ses clients du monde entier des solutions sur mesure de logistique contractuelle.
hEn Asie, le baromètre économique est
sur « croissance ». Même si récemment
l’euphorie des marchés y est légèrement re-
tombée ‒ la Chine table sur 7,0 % de crois-
sance pour 2015, alors qu’elle a connu un
taux de 7,3 % en 2014 ‒ les économistes
considèrent qu’en Asie-Pacifique (APAC) les
perspectives sont au beau fixe. Selon une
enquête de la Banque mondiale, Hong Kong
par exemple, qui offre des taux d’imposition
compétitifs aux entreprises, des conditions
de vie agréables à leurs dirigeants, et, sur un
plan général, qui jouit d’une infrastructure
fiable et d’une évolution dynamique, a la ré-
putation de site économique extrêmement
attractif. L’enquête de la Banque mondiale a
classé Singapour au troisième rang des pays
les plus compétitifs dans le monde, après les
États-Unis et la Suisse.
« En Chine, la demande en prestations lo gis-
tiques très poussées est particulièrement forte
dans les régions économiques déjà dévelop-
pées et à forte croissance, telles que la Bohai
Rim Area, dans les deltas du Yang Tsé et
de la Rivière des Perles, explique Edoardo
Podestá, Managing Director Asia Pacific chez
Dachser. Nous disposons d’un réseau d’entre-
pôts dont certains sont sous régime douanier.
En fonction des besoins, nous pouvons pren-
dre en charge l’intégralité des procédures de
réception et de sortie des marchandises, d’in-
ventaires et de passation de commandes en
nous appuyant sur notre système de gestion
d’entrepôt, Mikado », complète-t-il.
Une porte ouverte sur l’Asie« Dachser élargit constamment son éventail
de prestations fret aérien et maritime, en lui
ajoutant des offres d’entreposage et de dis -
tribution. Les services à valeur ajoutée, les
activités de conseil concernant des transports
particuliers à l’intérieur de l’Asie et les pro -
jets sur mesure de logistique contractuelle y
occupent une place de plus en plus im -
portante », commente Karl-Heinz Krupp,
General Manager Contract Logistics Far
East. Bien des petites et moyennes entre-
prises, sitôt la décision prise de pénétrer sur
le marché asiatique, cherchent un soutien
solide pour mettre en place leur chaîne
d’approvisionnement. « Grâce à notre expé-
rience du terrain local et à nos solutions-
réseaux, nous pouvons leur proposer des stra-
tégies pour atteindre leurs objectifs, pour -
suit Karl-Heinz Krupp. Au cours de notre
dialogue avec nos clients, nous attirons leur
attention sur certaines particularités du pays
en matière douanière, ou sur les possibilités
ouvertes dans l’espace APAC par les accords
de libre échange. Être informé sur les certi -
fications requises pour les importations, ou
sur les solutions de distribution et d’entrepo-
sage, sous douane ou non, représente pour
les clients une importante valeur ajoutée. »
« Pour rendre plus efficientes nos solutions
clients, nous combinons des concepts sophis-
tiqués, de production ou de distribution, avec
des systèmes informatiques standardisés et
des services logistiques à valeur ajoutée »,
explique Edoardo Podestá. Ces compétences
sont de plus en plus appréciées, notamment
par les clients internationaux opérant dans
l’espace Asie-Pacifique. « Depuis longtemps,
l’Asie n’est plus la simple prolongation des
ateliers de production d’entreprises travail-
lant à l’international », ajoute-t-il. La de-
mande de produits venant d’Europe ou
d’autres pays du monde s’y fait de plus en
plus forte, influant aussi sur les flux de
marchandises à l’intérieur de l’Asie. ‡
UNE LOGISTIQUEÀ VALEUR AJOUTÉE
La logistique contrac-tuelle s’adapte à l’indi-vidualité de chaqueclient. Ses offres surmesure englobent lesprestations logistiquestelles que le trans -port, le transit et lestockage, avec un soutien informatique personnalisé. Leschaînes logistiquesétant connectées enréseaux, d’une partelles opèrent à moin-dre coût, et d’autrepart l’approvisionne-ment, l’entreposage et la distribution gagnent en qualité.
22 DACHSER magazine
RÉSEAU : ESPACE ASIE-PACIFIQUE
Shanghai, Chine : le transbordement des marchandises est entre de bonnes mains
DACHSER magazine 23
24 DACHSER magazine
RÉSEAU : ESPACE ASIE-PACIFIQUE
« Grâce à son réseau et ses systèmes, Dachser
dispose d’une large gamme de possibilités
pour répondre aux exigences spécifiques
du marché asiatique », complète Edoardo
Podestá. Ces dernières années, dans le cadre
de son programme de stratégie Air & Sea
« Global », le logisticien, a systématique ment
étendu son réseau de partenaires et de filiales.
Thomas Reuter, Dachser COO Air & Sea
Logistics rappelle la stratégie qui sous-
tend cette évolution : « Afin d’accompagner
nos clients sur tous les marchés, nous
créons de nouvelles filiales dans la région et
dans le monde entier. » Sous la direction
d’Edoardo Podestá, Dachser, présent en
Chine, à Sin gapour, à Taïwan, en Corée de
Sud, au Vietnam, au Bangladesh, en Inde,
en Indonésie, en Malaisie et en Thaïlande,
opère sur ces marchés APAC depuis le siège
de Hong Kong.
Relever les défisLes clients internationaux sont toujours
plus demandeurs de services à valeur ajou -
tée, tels que la planification des processus
de production, l’emballage, l’étiquetage, ou
le montage de présentoirs pour les ventes
promotionnelles. « Pour être certains que
nos collabo rateurs sont toujours au top et
maî trisent les possibilités offertes par les
outils Dachser et notre réseau mondial,
nous organisons régulièrement des sessions
de remise à niveau », explique Karl-Heinz
Krupp. Les collaborateurs sont également
formés à réunir les données pertinentes, à
les ordonner et à établir les statistiques
correspondantes.
Edoardo Podestá estime que Dachser se
trouve en bonne position pour s’affirmer dans
l’espace Asie-Pacifique : « Nos relations avec
Karl-Heinz Krupp, originaire de Bad Honnef, près de
Bonn, travaille depuis 2006 chez Dachser. Après avoir
exercé, au siège de Kempten, la fonction de responsable
d’équipe pour les projets intercontinentaux de logistique
contractuelle, il a pris la direction de la logistique
contractuelle de l’agence de Cologne. Depuis octobre
2010, il est basé à Shanghai et en charge, en tant que General Manager
Contract Logistics chez Dachser Far East, de toutes les activités de
logistique contractuelle.
DONNÉES PERSONNELLES
hhAfin d’accompagner nos clients
sur tous les marchés, nous créons de
nouvelles filiales dans la région
Thomas Reuter, Dachser COO
Air & Sea Logistics
nos clients de longue date reposent sur la
confiance, mais chaque jour nous devons
prouver que nous la méritons. Il nous faut
donc, partout dans le monde, continuer à
assurer notre étroite interconnexion par des
solutions innovantes. Nos clients apprécient
cette démarche, mais attendent aussi pour
eux-mêmes une optimisation constante. »
En d’autres termes : la logistique intelligente
a de beaux jours devant elle et invite à pro -
fiter des atouts qu’offre sa voie royale, la
logistique contractuelle. M. Schick
Activités d’avenir : entrepôt en Asie
Services à valeur ajoutée à Shanghai
Entreposage à Hong Kong
ShenzhenGuangzhou
Singapour
Hong Kong
Taipei
ShanghaiWuhuKunshan
Tianjin
DACHSER magazine 25
RÉSEAU : ESPACE ASIE-PACIFIQUE
Actuellement, les entrepôts Dachsersont situés en Chine, àSingapour et à Taïwan.Représenté égalementau Bangladesh, enInde, en Indonésie, en Malaisie, en Coréedu Sud, en Thaïlandeet au Vietnam, Dachserdessert les marchés de l’espace Asie-Pacifique depuis lesiège de Hong Kong.
Dachser compte huit filiales en Pologne, dont
celle de Wrocław, implantée en 2011. À ses
5 000 m2 de stockage et 500 m2 de bureaux
existants, vont venir s’ajouter 3 000 m2 de
surface d’entreposage et 250 m2 de bureaux
supplémentaires. Wrocław va ainsi devenir
le troisième plus grand site Dachser du
pays. « Nos clients se tournent de plus en plus
vers l’exportation. Le volume de leurs envois
a régulièrement augmenté ces dernières an-
Wrocław est en passe de devenir le troisième plus grand site Dachser en
Pologne : un avantage pour les clients polonais tournés vers l’exportation.
nées. Cette extension des capacités d’entre-
posage et de transbordement va nous per-
mettre de traiter ces envois avec une effica -
cité accrue et d’accompagner nos clients
dans leur croissance », explique Michal
Simkowski. Depuis Wrocław, Dachser des-
sert de nombreuses destinations européen -
nes, notamment l’Allemagne et la France,
mais aussi la République tchèque, la Slova-
quie, l’Espagne et l’Italie.
Road Logistics
DACHSER AGRANDIT SON AGENCE DE WROCŁAW
Plus de capacités de transbordement à Wrocław
Dachser dessert de nombreuses destinations européennes depuis Wrocław
26 DACHSER magazine
COMPÉTENCES RÉSEAU
RÉSEAU
+++ GARDEN PARTY +++ Dachser
France est le partenaire officiel du
salon « Le Cercle des Saisons ». Cette
manifestation spectaculaire du monde
du jardin et du bricolage aura lieu du
19 au 21 mai sur l’hippodrome de
Chantilly, au nord de Paris. +++
+++ DISTINCTION POUR UN ENTREPÔT SOUS
DOUANE +++ Sur l’aéroport Pudong de Shanghai, le
« customs-supervised warehouse » de la société Dachser
Shangai Co. Ltd. a été classé dans le Top 10 des entre-
pôts implantés sur ce site. Le logisticien a reçu récem-
ment cette distinction à l’issue de l’évaluation d’un grand
nombre de critères, portant sur ses prestations logis-
tiques, ses standards et ses systèmes informatiques.
L’attribution de cette distinction témoignant d’un très
haut niveau de qualité, les clients en tirent avantage :
lors du passage en douane dans ce « customs-super -
vised warehouse », leurs envois sont traités en priorité.
Importation et exportation en sont considérablement
accélérées et simplifiées. +++
+++ EXTENSION DES CAPACITÉS Á ÖHRINGEN +++ Trois ans après l’ouverture du centre logistique, Dachser renforce
sa présence sur le site d’Öhringen, dans le Bade-Wurtemberg. Il fait construire, dans la zone d’activités de Flürle, un
nouvel entrepôt (16 000 m2, plus un bâtiment administratif) dédié à la logistique contractuelle. Les capacités supplémen -
taires sont déjà réservées aux deux tiers pour les marchandises d’un gros client. L’entrepôt vient compléter les 5 300 m2
du terminal de transbordement déjà existant. Les nouvelles installations vont entrer en service en novembre 2015, le nom-
bre des collaborateurs du site passant de 120 à 155. +++
+++ NOUVELLE FORMULE POUR LE ROYAUME-
UNI +++ Dachser Royaume-Uni est devenu mem-
bre de la Chemical Business Association (CBA),
qui défend les intérêts de sociétés fabriquant ou
transformant des produits chimiques, ainsi que
de leurs prestataires logistiques. « L’adhésion de
Dachser souligne son engagement dans le do-
maine de la chimie », explique Nick Lowe, Mana-
ging Director de Dachser Royaume-Uni. Il précise
également que la CBA est la voix la plus influente
de la chaîne d’approvisionnement de la chimie.
Dachser pourra donc contribuer à enrichir l’expé-
rience de ce groupement en mettant à sa dis -
position son expertise en matière de logistique
des produits chimiques. Nick Lowe espère pour
Dachser et ses clients des retombées favorables :
« Le secteur des industries chimiques de Grande-
Bretagne a un fort potentiel d’exportation. L’ad -
hésion de Dachser à la CBA renforce sa position
sur ce secteur industriel très important. » +++
En décor pour le salon du jardin : le château de Chantilly
Pour le commerce mondial, Shanghai est une importante plate-forme de transbordement
DACHSER magazine 27
RÉSEAU : FINLANDE ET PAYS BALTES
Dans le Nord-Est de l’Europe, les régions environnant Helsinki et Tallinn se fondent en un espace économique dynamique et interconnecté. Après être entré sur le marché finlandais du trafic routier, Dachser a acquis la majorité des parts dans l’entreprise de transport (fret aérien et maritime) Oy Waco Logistics Finland. C’est une opération importante, dont l’impact est sensible au-delà du Nord-Est de l’Europe.
SUR LES NOUVEAUX CHEMINS DU
NORDDE L’EUROPE
28 DACHSER magazine
RÉSEAU : FINLANDE ET PAYS BALTES
Une porte ouverte sur le monde(nordique) : le port d’Helsinki
hTalsinki : formé artificiellement et
n’ayant rien d’officiel, ce nom désigne
un nouvel espace économique qui prospère,
plein de dynamisme, autour d’Helsinki
(Finlande) et de Tallinn (Estonie). Sur les
rives du golfe de Finlande vivent environ
1,5 million de personnes que séparent seule-
ment 80 km ou 100 minutes de traversée.
Après l’adhésion à l’UE, en 2004, de l’an-
cienne République soviétique d’Estonie, les
deux capitales se sont rapprochées, renouant
et approfondissant leurs relations historiques
et leurs échanges bénéfiques.
Aujourd’hui près de 400 000 personnes par
mois franchissent le golfe de Finlande dans
les deux sens, ce qui fait de cette traversée la
plus fréquentée d’Europe, après celle de
Calais à Douvres. Outre les échanges hu-
mains de chaque jour et les contacts culturels,
ces rencontres ont généré d’excellentes ini -
tiatives économiques bénéficiant à tout l’es-
pace autour de la Baltique.
Étendre le réseau« C’est l’une des raisons pour lesquelles,
en 2014, nous sommes entrés sur le mar -
ché finlandais du trafic routier », explique
Michael Schilling, COO Road Logistics
chez Dachser. À cet effet, le logisticien a créé
une joint venture avec ACE Logistics Group,
dont le siège se trouve à Tallinn. Depuis près
de 18 ans déjà, Dachser travaille avec cette
entreprise dans les pays baltes. Ensemble, les
deux partenaires ont ouvert à Vantaa, à proxi-
mité de la capitale finlandaise, un site d’en-
treposage et de transbordement de 1 200 m2
à partir duquel, via les eurohubs et dans des
délais pré-déterminés, les marchandises fin-
landaises destinées à l’exportation peuvent
être distribuées dans toute l’Europe. La
Finlande envoie vers l’Allemagne surtout du
bois, du papier, du carton, du pétrole, des
articles électroniques de précision tels que
des moniteurs de fréquence cardiaque ou des
montres de sport. En échange, l’Allemagne
expédie par la route des biens de consomma-
tion comme des pièces automobiles, des
machines ou des produits chimiques.
La plate-forme de Vantaa est idéalement si-
tuée. « Le marché du trafic routier est localisé
pour 85 % dans le triangle formé par les villes
Helsinki, Turku et Tampere », souligne Tuomas
Leimio, Managing Director Dachser Fin-
land Oy. De plus, la majorité des clients
finlandais exportateurs ou importateurs se ‡
DACHSER magazine 29
que des détaillants Kesko, HOK-Elanto et
de la chaîne de grands magasins Stockmann.
La logistique comme facteur de réussiteLa logistique fonctionne bien dans le pays et
toutes les entreprises en profitent. D’après le
Logistic Performance Index de la Banque
mondiale, qui observe la compétitivité de 155
pays à l’échelle mondiale, le pays aux mille lacs
se classait en 2012 parmi les dix premiers. De-
puis, cependant, la Finlande a perdu du terrain.
RÉSEAU : FINLANDE ET PAYS BALTES
trouvent à proximité immédiate. La région
d’Helsinki, où vivent la plupart des 5,5 mil-
lions de Finlandais, joue un rôle majeur : elle
produit environ un tiers du produit intérieur
brut. C’est donc en grande partie pour profi-
ter du réseau logistique et de la présence de
main d’œuvre que la plupart des sociétés fin-
landaises et internationales ont choisi l’ag-
glomération d’Helsinki pour y implanter leur
siège. C’est le cas par exemple du prestataire
de services téléphoniques Elisa, des grands
groupes de médias Otava et Sanoma, ainsi
Le golfe de Finlandeest un bras de la merBaltique. Long de 390km, il couvre, d’est enouest, une surface de29 500 km2 avec, à son extrémité orientalel’embouchure de laNeva. Sa plus grandeprofondeur (121 msous la surface de lamer) a été mesurée au nord-est de Tallinn.
Sur le plan économique, la Finlande a énormément profité de la mondialisation.
L’impact de la crise économique mondiale n’en a été que plus dur. Selon les
calculs du ministère des finances finlandais, après deux années consécutives
de recul, le PIB a stagné en 2014. Une légère reprise de l’activité économique
devrait intervenir en 2015 et 2016.
Depuis 2011, la conjoncture a évolué de façon plus favorable dans les pays
baltes que dans les autres pays membres de l’UE. Outre le transport, la logis-
tique et les télécommunications, l’industrie de transformation représente
un des secteurs économiques les plus importants. En Estonie, celui-ci compte
pour 18 % dans le PIB, pour 14 % en Lettonie et pour presque un quart en
Lituanie. Dans ce cadre, ce sont l’industrie du bois, du papier, du meuble et de
la construction mécanique ‒ en Lituanie également les industries chimique
et textile ‒ qui jouent le plus grand rôle.
INFO
Helsinki, capitale de la Finlande La cathédrale de Tallinn
Évolution économique en FinlandeProduit intérieur brut (évolution en pourcentage et en valeur réelle)
Source : Chambre de commerce
-1,0
2012 2013 2014 2015 2016
-1,4
0,2 1,0 1,1
30 DACHSER magazine
RÉSEAU : FINLANDE ET PAYS BALTES
hhLa Finlande est un
marché plein d’avenir.
Nous voulons faire de Dachser
l’un des leaders de la logistique en
Europe nord-orientaleTuomas Leimio, Managing Director Dachser Finland Oy, et Juha Isohanni, Managing Director, Dachser Finland Air & Sea Logistics Oy
Pour continuer à faire valoir ses avantages, la
Finlande consent de gros investissements.
Le gouvernement envisage de dépenser d’ici
2022 environ 4,8 milliards d’euros pour amé-
liorer l’infrastructure. Sur cette somme, de
2012 à 2015, 445 millions sont consacrés aux
voies ferrées et 710 millions au réseau routier.
Jens Lengefeld, Head of Partners, Hub
&Traffic Organization chez Dachser, et son
équipe font en sorte qu’un grand nombre de
caisses mobiles et de remorques portant cou-
leurs et nom de Dachser circulent sur ces voies
de communication. L’expert en logistique
s’attend en effet à ce que l’augmentation des
taxes sur le fuel lourd, si souvent annoncée,
une fois devenue effective amène une bonne
partie du trafic maritime à se porter sur le
transport routier.
Entre autres, une liaison par camions, à ho-
raires fixes, a été installée entre la Pologne et
Helsinki via Tallinn. Elle relie directement
les régions entre elles et optimise les délais. Il
apparaît en effet clairement que les fabricants
finlandais, cherchant à être compétitifs sur
les marchés internationaux, ont à cœur de rac-
courcir leurs délais de livraison. « Nos clients
cherchent un prestataire qui, présent dans
toute l’Europe, soit en mesure d’offrir partout
le même niveau de qualité », souligne Jens
Lengefeld. « Actuellement, Dachser traite
plus de 8 000 envois par mois vers la Finlande.
EN BREF
Cela ouvre de nombreuses possibilités. »
Quotidiennement des liaisons relient l’Alle-
magne, la Scandinavie, la Pologne et les Pays-
Bas à la Finlande.
Un marché extrêmement attractifLe commerce extérieur finlandais ayant aug-
menté de 5 % en 2013 , le volume de biens
transportés s’est élevé à 104 millions de
tonnes. « Cela fait de la Finlande un marché
extrêmement attractif, pour le transport
maritime et aérien aussi », explique Thomas
Reuter, COO Dachser Air & Sea Logistics.
L’année dernière déjà, Dachser a renforcé
son engagement de façon ciblée et acquis la
majorité des parts de Oy Waco Logistics
Finland, entreprise finlandaise de transport
de fret aérien et maritime.
« Depuis octobre 2014, notre raison sociale
est devenue : Dachser Finland Air & Sea
Logistics Oy », précise Juha Isohanni, Mana-
ging Director of Dachser Finland Air & Sea
Logistics Oy. L’entreprise emploie 52 per-
sonnes sur les sites de Vantaa et Lahti, dans
le Sud, Oulu dans le Nord et Tempere dans
le Sud-Ouest. Elle a généré l’année dernière
un chiffre d’affaires de 28 millions d’euros.
« Depuis 2011, nous avons augmenté notre
chiffre d’affaires de 50 % et obtenu pour 2013,
2014 et 2015 un triple A de notation finan-
cière, souligne Juha Isohanni. La plupart de
nos clients sont actuellement des petites et
moyennes entreprises finlandaises. Il est im-
portant, pour notre stratégie de croissance,
de veiller au bon équilibre entre importations
et exportations. » D’une façon générale, im-
portations, exportations, fret aérien et fret
maritime sont les quatre piliers sur lesquels
repose la croissance future.
Avec son collègue Tuomas Leimio, il travaille
maintenant à faire encore mieux connaître le
nom de Dachser parmi les responsables de la
logistique des entreprises finlandaises. Les
conditions sont favorables, puisque les noms
de Dachser Finland Oy et Dachser Finland
Air & Sea Logistics sont déjà synonymes de
réseau mondial mais également de systèmes
informatiques très performants. Les indus-
triels finlandais peuvent donc saisir ces op-
portunités d’optimiser leurs délais de trans-
port et la gestion de leur chaîne d’approvi-
sionnement. La prochaine étape prévoit
d’ouvrir un nouveau site Dachser Air & Sea
Logistics dans l’Ouest du pays. K. FinkMobilité permanente : navire brise-glace
dans le golfe de Finlande
FinlandeSuperficie : 338 424 km2
Population : 5,439 millions
d’habitants (2013)
Capitale : Helsinki
PIB : 265,49 milliards d’euros (2013)
EstonieSuperficie : 45 226 km2
Population : 1,325 millions
d’habitants (2013)
Capitale : Tallinn
PIB : 24,48 milliards de dollars US
(2013)
LettonieSuperficie : 64 589 km2
Population : 2,013 millions
d’habitants (2013)
Capitale : Riga
PIB : 30,96 milliards de dollars US
(2013)
LituanieSuperficie : 65 200 km2
Population : 2,956 millions
d’habitants (2013)
Capitale : Vilnius
PIB : 45,93 milliards de dollars US
(2013)
Source : Banque mondiale
DACHSER magazine 31
ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER
32 DACHSER magazine
Aujourd’hui, avez-vous déjà pu observerque quelque chose n’était pas « raisonna-ble » ?Kishor Sridhar : Oui. Pour venir ici, j’ai
partagé un compartiment de train avec un au-
tre voyageur. Ayant commis une erreur lors de
l’achat de son billet, il avait payé 7,90 € de
moins que prévu. Lorsqu’il a voulu régler le
complément auprès du contrôleur, celui-ci l’a
traité comme un criminel. S’en sont ensuivis
quelques échanges assez vifs. Le calme n’est
revenu qu’une fois le contrôleur descendu de
ses grands chevaux. Cet incident n’avait vrai-
ment rien de « raisonnable ». La conclusion
que mon compagnon de voyage en a tirée,
me semble, en revanche, très raisonnable :
Moi, le train ? Plus jamais !
Rationalité et planification vont-elles tou-jours de pair ?Bernhard Simon : L’une est la condition
de l’autre, sans que l’irrationalité exclue la
possibilité de planifier. Je ne peux parler
d’irrationalité que si j’ai auparavant fait l’ex-
périence de son contraire, à savoir la possibi-
lité de planifier. De temps en temps, il peut
être décisif, pour progresser, de s’affranchir
délibérément des règles strictes auxquelles
on s’est soumis et de s’en fixer d’autres. Une
entreprise, dont la gestion serait réglée une
fois pour toutes jusque dans les moindres
détails, n’aurait pas la possibilité d’évoluer.
K. Sridhar : « L’homo irrationalis » corres-
pond bien mieux à la nature humaine que
« l’homo œconomicus », guidé par la raison.
Et c’est bien ainsi. S’il poursuit toujours son
plan sans dévier d’un iota, l’homme se prive
de la possibilité de s’adapter quand les condi-
tions posées par son environnement se modi-
fient et que les effets des sunk costs (coûts
non récupérables) se font sentir.
C’est-à-dire ?K. Sridhar : Les sunk costs sont un phéno-
mène découvert et mis en évidence par
les psychologues Hal Arkes et Catherine
Blumer : plus on a investi dans un projet,
moins on se sent capable de décider de l’in-
terrompre avant terme, même si ses chances
de réussite sont quasi nulles. Tous les gens
ou presque, bien que sachant qu’ils investis-
sent à fonds perdus, ont tendance à continuer,
comme guidés par une règle : nous avons déjà
consacré tellement de travail à ce projet que
nous ne pouvons tout simplement pas l’arrê-
ter. Pourtant, c’est toujours plus d’argent
jeté par la fenêtre. Si nous avons commis des
erreurs par le passé, nous n’avons pas le droit
de les répéter, sciemment, par la suite. Il faut
sans cesse nous demander si nous referions
aujourd’hui ce qu’hier encore nous jugions
approprié.
B. Simon : Cette attitude a de sérieuses ré-
percussions sur le concept de stratégie. Les
modèles classiques de stratégie comprenaient
celle-ci comme un système soumis au déter-
minisme : tous les événements, et notamment
ceux à venir, sont déterminés par tout ce qui
les a précédés. Mais, les marchés et leurs ac-
teurs évoluant en dehors de cette conception
théorique, les stratégies déterministes se sont
avérées bien trop statiques pour produire
une réussite durable. Aujourd’hui, les entre-
prises doivent être assez dynamiques pour
accompagner l’évolution toujours plus rapide
du monde et des marchés. Ne pourront s’im-
poser que celles qui sauront réagir à des scé-
narios toujours nouveaux, à des situations
parfois surprenantes et difficiles, et apporter
de nouvelles réponses à ces défis.
K. Sridhar : À l’ère de la mondialisation et
des évolutions permanentes, il nous faut
constamment revoir notre façon de penser.
hh « L’homo irrationalis »
correspond bien
mieux à la nature humaine
que « l’homo œconomicus »,
guidé par la raison
Kishor H. Sridhar
BERNHARD SIMON RENCONTRE ...KISHOR SRIDHAR
Peut-on « vacciner » les entreprises contre les crises ? Bernhard Simon s’entretientavec Kishor H. Sridhar, spécialiste du comportement en économie et auteur de best-sellers, sur la nécessité pour les entreprises de jouir d’une santé robuste afind’affronter l’avenir dans un monde interconnecté.
Le chemin des écoliers est parfois le meilleur pour parvenir à son but
DACHSER magazine 33
ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER
S’enfermer dans une stratégie définie une
fois pour toutes, c’est n’assumer aucune res-
ponsabilité et tout simplement abdiquer.
Je compare volontiers la stratégie aux sys-
tèmes de navigation intelligents. Si je veux
adapter ma conduite à la circulation et éviter
les embouteillages, je dois me doter d’un
système actualisé en permanence qui me gui-
dera sur l’itinéraire optimal et me conduira
sûrement et tranquillement à destination.
Les stratégies doivent donc indiquer la direc-
tion à suivre sans se figer comme des rails
qu’il n’est pas possible de quitter pour corri-
ger l’itinéraire.
Quel est, dans ce contexte, le rôle del’équipe dirigeante ?K. Sridhar : Il incombe aux dirigeants de
créer les conditions qui permettent à chacun
de remettre en question sa personne, sa
pensée, son action, dans une recherche cri-
tique et constructive. Et ce, à tous les éche-
lons, car c’est en effet le plus souvent à la
base de l’entreprise que germent les innova-
tions les plus marquantes. Ce questionne-
ment et ces échanges directs entre tous les
services forment le terreau sur lequel se déve-
loppent les idées nouvelles.
B. Simon : Les collaborateurs ont besoin
d’objectifs dynamiques auxquels ils puissent
adhérer sur le plan émotionnel. A l’inté -
rieur de l’entreprise, il leur faut des espaces de
communication propices à la génération
d’énergie, à l’élaboration de nouvelles solu-
tions et à l’émergence de cet élan qui les en-
traînera vers des mondes nouveaux.
Quelle incidence cela a-t-il sur la communi-cation à l’intérieur de l’entreprise ?B. Simon : Au cours de son histoire,
Dachser a toujours cherché à enthousiasmer
ses collaborateurs pour des idées, afin qu’ils
puissent eux-mêmes épanouir leurs propres
capacités à entreprendre et contribuent à
faire avancer l’entreprise. Citons, comme
exemple, les couleurs qui maintenant nous
caractérisent : il y a 30 ans environ, des col-
lègues néerlandais eurent l’idée de présenter
le stand Dachser d’un salon local en jaune
et bleu, des couleurs qu’ils trouvaient plus
modernes, plus gaies. Cette incartade leur
attira les foudres de la maison mère. Mais,
finalement, les couleurs plurent à tous, tant
et si bien qu’elles devinrent et sont encore
les couleurs emblématiques de Dachser.
Monsieur Sridhar, vous recommandez auxentreprises de se « vacciner » contre la crise.Qu'entendez-vous par là ?K. Sridhar : Le « vaccin contre la crise » agit
tout comme ceux que nous connaissons pour
les êtres vivants. Nous ne pouvons pas préve-
nir toutes les maladies qui risquent de nous
toucher, mais nous pouvons préparer le sys-
tème immunitaire à réagir de façon rapide
et souple aux attaques d’agents pathogènes.
Les principes actifs du vaccin sont au nom-
bre de trois : réceptivité aux impressions ex-
térieures, analyse appliquée à soi-même et
communication interne. Il faut donc que
nous sachions détecter les symptômes de
crise, les évaluer et rendre intelligibles à tous
les mesures du traitement. À ce stade, il
convient de pratiquer avec précaution la
communication interne et transversale néces-
saire entre les différents services. Chacun
d’eux représente, en effet, pour ses employés
un territoire familier à l’intérieur duquel ils
se sentent en sécurité et sont habitués à
évoluer. Mais, en cas de crise, s’ils se replient
sur eux-mêmes, cela ne mène à rien. Un
corps vivant ne lutte pas contre une maladie
en isolant chacun de ses organes.
B. Simon : Dachser doit essentiellement à
la décentralisation sa bonne résistance face
aux crises : les agences agissent chacune
comme une entreprise dans l’entreprise. Une
gestion patriarcale de l’entreprise, qui im -
poserait à tous les décisions prises en haut
lieu, serait vouée à l’échec. Pour être adop - ‡
ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER
34 DACHSER magazine
tée par l’ensemble de l’entreprise, chaque idée
doit en avoir parcouru toutes les instances,
même pour la prise très rapide de décisions.
Nous disposons de structures de communi-
cation interne éprouvées, accompagnant
efficacement, à tous les échelons, les proces-
sus permettant aux collaborateurs de se for-
ger une opinion. C’est pourquoi, même en
cas d’urgence, nous sommes parvenus à tou-
cher très rapidement toute l’entreprise, jusque
dans ses moindres ramifications. Ses 25 000
collaborateurs ont alors pu adhérer à nos
décisions.
K. Sridhar : Les marchés et leur complexité
croissante exigent autre chose que des déci-
sions solitaires, prises à la tête de l’entreprise.
J’ai souvent l’occasion de le constater lorsque
le patron de l’entreprise en est aussi le pro-
priétaire. Le patriarche veut alors à tout prix
imposer ses façons de voir. Il part du principe
qu’étant à l’origine de la réussite de l’entre-
prise, il est le mieux placé pour savoir ce
qu’il faut faire et que les éventuels problèmes
ne lui sont pas imputables.
B. Simon : Une décision repose toujours
sur une idée. Celle-ci doit être crédible, trou-
ver l’adhésion des différents acteurs, être mise
en œuvre concrètement. Elle n’a sinon aucune
chance d’aboutir. Sur ce plan, je constate que
les entreprises familiales ont, sur les sociétés
cotées en bourse, l’avantage de pouvoir garder
le cap qu’elles se sont donné sans devoir tenir
compte des effets à court terme, souvent
contre-productifs, des cours fluctuants de la
Bourse. Ces entreprises cotées en Bourse ne
laissent pas à leurs gestionnaires, même aux
plus compétents, la possibilité de « vacciner »
l’entreprise contre la crise, puis de traverser
la tempête en tenant la barre du navire d’une
main ferme pour faire route vers la pro -
chaine étape.
Tester les idées nouvelles, prendre le risqued'un possible échec, c’est très louable.Mais qui peut vraiment se le permettre ?B. Simon : La logistique est un secteur
constamment confronté à de nouveaux défis
et dont les marges et les profits restent très
minces. Nous ne bénéficions, pour ainsi dire,
d’aucun soutien de la part de la classe poli-
tique. Nos prestations de services sont deve-
nues si complexes qu’elles sont difficiles à ap-
préhender de l’extérieur. Nous ne pouvons
donc guère nous permettre de commettre des
erreurs. Une préoccupation nous anime tous
les jours, nous incite et nous aide à répondre
aux défis par les solutions appropriées : com-
ment encore améliorer notre efficience et
le succès de nos clients ?
K. Sridhar : La nécessité permanente de
s’adapter exerce une influence tout à fait
positive sur la robustesse et la résistance des
entreprises. C’est comme un arbre qui pousse
en contournant un obstacle et pourtant at-
teint une très belle taille. Se repenser sans
cesse en fonction des situations pour conti-
nuer à grandir, s’appuyer sur les erreurs com-
mises, les crises traversées et l’expérience
que l’on en a tirée – c’est la clé d’une réussite
durable.
B. Simon : Toujours garder le regard tourné
vers l’avant, ne surtout pas se complaire dans
l’autosatisfaction, c’est essentiel. Nous avons
coutume de dire : rien n'est plus dangereux
pour le succès que le succès. Ce qui fait avan-
cer Dachser, ce sont les idées, la motivation
et l’empathie partagées dans notre tâche
commune si bien que, chaque jour, j’ai plaisir
à me lever, curieux de ce que va m’apporter
cette nouvelle journée.
hhUne entreprise,
dont la gestion serait
réglée une fois pour toutes
jusque dans les moindres
détails, n’aurait pas la possibilité
d’évoluer
Bernhard Simon
Kishor H. Sridhar
est auteur de livres, coach et
chargé de cours dans divers
établissements supérieurs
nationaux et internationaux.
S’appuyant sur la psychologie
du comportement appliquée à
l’économie, il élabore des plans
d’action visant, dans le cadre
de l’entreprise, à supprimer les
blocages, gérer le développe-
ment ou mener une restructura-
tion. Son concept de « vaccin
contre la crise » considère
« l’approche irrationnelle
comme la clé de la réussite ».
Bernhard Simon
constate que l’entreprise
Dachser, au cours des 85 ans
de son histoire, a dû évoluer en
permanence pour s’adapter
aux nouvelles situations des
marchés. « Ce sont toujours les
hommes qui sont artisans de
l’innovation », déclare-t-il,
considérant que l’expérience
des collaborateurs et l’ouverture
de leurs échanges, entre eux
et avec les clients, ramènent
toujours aux origines de l’entre-
prise et à sa mission – jeter des
ponts vers l’avenir.
DONNÉES PERSONNELLES
DACHSER magazine 35
BONNES NOUVELLES
« Logistics makes it happen. » C’est le mot d’ordre du
15ème salon « transport logistic » qui aura lieu du 5 au 8 mai
à Munich. Le rendez-vous le plus important du monde
en matière de logistique sera, cette année, un événement
majeur pour Bianca Barella de Dachser Brésil. Spécialiste
de la communication pour l’Amérique latine, elle y sera
membre de l’équipe Dachser constituée de collaborateurs
de nos filiales du monde entier. « Je me réjouis tout particu-
lièrement de pouvoir rencontrer personnellement mes col-
lègues et des clients venant des quatre coins du monde »,
confie-t-elle. C’est à Campinas (État fédéral de São Paulo),
à 12 heures de vol de Munich, qu’elle travaille pour Dachser.
« Le salon représente pour moi une expérience unique et
riche. À bientôt au stand Dachser, hall B6 » !
MUNIQUE – MUNICH –
MÜNCHEN