Efc Mooc Rh Livre Blanc

sur les

Issu des rflexions lors du

A. Comment exprimer sa reconnaissance ses employs ? Que peut-on reconnatre ?..................0303

03

J. Schwertzig

de

La rvolution est en marche ! Une rvo-lution numrique, collaborative et parti-cipative.

Ce MOOC en a t lune des illustrations. Nous avons runi le plus grand cours de Ressources Humaines jamais donn en France en simulta-n : plus de 7000 inscrits pour cette premire dition du MOOC RH de lcole Franaise de Comptabilit.

Aprs le dynamisme des changes, le partage dexprience trs riche et les nombreux pro-jets de groupe en ligne qui ont vu le jour, nous ne pouvions pas en rester l. Pour remercier tous les apprenants du MOOC qui ont colla-bor sur des projets innovants en matire de Ressources Humaines, nous avons souhait diffuser un livre blanc.

Ce document est une synthse des ides et re-cherches les plus instructives nes du MOOC RH. En phase avec la situation conomique et les inquitudes sociales franaises, les dve-loppements contenus ici intresseront tous les acteurs de lentreprise en charge dencadre-ment ou du service social.

Nous commencerons tout dabord par la valo-risation de lhumain face aux impratifs co-nomiques. Qui a dit que la mondialisation et les difficults conomiques devaient dgrader inexorablement les conditions de travail des salaris ? Nous pensons exactement linverse ! Les MOOCeurs lont bien dmontr : cest en sachant valoriser et reconnaitre ses collabora-teurs que nous gagnerons tous en valeur ajoute.

Pour garder le cap, nous traiterons ensuite des facteurs qui font parfois perdre la motivation au travail. Comment retrouver le got du tra-vail et chapper la routine ? Les apprenants du MOOC nous donnent une trs belle leon, notamment au travers dune interview imagi-naire

Lallongement de la dure de vie et du travail peuvent-ils faire bon mnage avec la situation actuelle du chmage en France ? Lemploi des seniors fera lobjet dun chapitre fourni avec une belle illustration des mthodes qui fonc-tionnent ltranger.

Pour finir, nous reviendrons sur la formation en entreprise. Cest lune des cls du redmarrage

conomique et social en France. Heureuse-ment, cette porte peut se dverrouiller fa-cilement, et toutes les entreprises peuvent avoir accs des solutions de formation 100% sur-mesure et financirement trs accessible. Les formations de lcole Franaise de Comp-tabilit, et ce MOOC en particulier en sont les meilleurs exemples !

Bonne lecture, et encore merci lensemble des apprenants qui nous a suivi, et particuli-rement aux auteurs de ce livre blanc.

A bientt pour la seconde dition du MOOC RH de lEFC.

www.efcmooc.com

B. Savoir dtecter, inciter et valoriser les initiatives

C. Pourquoi fixer des objectifs aux salaris ? Comment effectuer un suivi des performances ? Quels moyens ?

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A. Dfinition de la routine .............................................................................................................0404B. Le lien entre la routine et la motivation .....................................................................................05C. Comment pallier la routine .....................................................................................................05D. Interview imaginaire .................................................................................................................

A. Introduction ..............................................................................................................................0606B. Dfinition du terme snior ........................................................................................................

C. Pratiques pour le maintien dans lemploi...................................................................................0608D. Les freins et les leviers...............................................................................................................

E. Les politiques mises en oeuvre hors de nos frontires................................................................1010F. Conclusion.................................................................................................................................

A. Formation distance et entreprise ............................................................................................1113B. Les cours ouverts en ligne..........................................................................................................

C. MOOC et Elearning en entreprise. Quel avenir ?.........................................................................15

L

02www.efcformation.com/RH

est un petit mot qui fait beaucoup. Le collaborateur ressent de la reconnais-sance juste parce quon sait le remercier

pour son travail.

Savoir dire MERCI

Souvent les managers expriment leur mcon-tentement lorsque le travail nest pas au ni-veau attendu. Par contre, ils ne flicitent que trs peu lorsque le travail est russi.

Attention ne pas confier des activits connexes en opposition avec le profil du collaborateur, le mettant ainsi en difficult car cela ira len-contre de lobjectif initial de reconnaissance.

Fliciter pour le travailbien fait

permet daugmenter le sentiment de recon-naissance, mme si cela nest pas accompagn dune prime.Cela peut se prsenter sous la forme dune in-tervention demande au collaborateur pour prsenter son activit lors dune runion de service par exemple.

Confier des activits complmentaires hors mission standard.

Pour un expert sil en a la fibre, ne pas hsiter lui confier la mise en place de formation.Pour les plus anciens, le coaching de plus jeunes.Pour des plus jeunes, le retour dexprience lors de confrences coles / Forums.

Comme cela est fait par exemple au sein de certaines enseignes de restauration rapide avec lemploy du mois, la mise en avant dun employ pour une performance particulire.

Mettre en avant lescollaborateurs ayant eu une performanceexceptionnelle

Valider une augmentation / prime / changement de classification

Cest bien sr le moyen le plus logique mais pas toujours le plus simple, en particulier dans des grands groupes.

Attention cependant ce que les collabora-teurs jugent ces lments quitables sinon cela produira leffet inverse.

Guillaume MONTIERStphanie BANNIERLydie TARINStphanie BUISSONNIER Mireille

A. COMMENT EXPRIMER SA RECONNAISSANCE A SES EMPLOYES ?

B. SAVOIR DETECTER, INCITER ET VALORISER LES INITIATIVES

i le manager prend toutes les dcisions et effectue ce que les employs seraient capables de faire sils en avaient loppor-

tunit ; cest faire du tort lentreprise. Il faut que les salaris apprennent et dcident par eux-mmes sans cela, le salari est passif et nessaiera pas de faire par lui-mme.

Savoir dlguer

Le meilleur moyen de faire travailler un groupe de personne ensemble est de mettre en com-mun les ides de tous. Le manager nest pas le seul sachant. Il doit profiter de lensemble des matires grises et laisser chacun la possibilit de sexprimer et de prendre des responsabili-ts.

Travail de groupe

Lidal pour le bon manager est didentifier les points forts de chaque membre de son quipe afin, dans un premier temps, de pouvoir dl-guer en faisant rapidement confiance et donc en limitant le temps de contrle ou de modifi-cation. Ensuite, cest la connaissance des sou-haits dvolution de chaque membre de son quipe qui permettra de proposer des mises en situation afin que tous puissent progresser et donc garder une motivation.

Dtecter les points forts

C. POURQUOI FIXER DES OBJECTIFS AUX SALARIES ? COMMENT EFFECTUER UN SUIVI DES PERFORMANCES ? QUELS MOYENS ?

fin de motiver chaque collaborateur, il est important de dterminer avec lui, ds le dbut de son intgration, ce

quon va attendre de lui.

Cela passe par la dfinition de 3 types dlments :

Dfinir les missions du collaborateur.

Dfinir les objectifs lis ses missions (non seulement vis--vis du mtier mais galement en terme de dveloppement personnel).

Identifier les actions mettre en place pour atteindre ces objectifs (formations, coaching,).

1 -

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La dfinition de ces lments va permettre au collaborateur de se situer dans lentreprise et/ou le projet. Il va savoir ce quon attend de lui et sur quoi il va tre valu. Le suivi de son tra-vail sera ensuite simplifi car se basant sur la mesure de latteinte des objectifs fixs prala-blement.

Pour une motivation optimale, le suivi de mis-sion doit tre ralis soit tous les 6 mois, soit la fin de la mission ou au changement de mis-sion.

Lors de ce suivi, le collaborateur doit avoir la parole afin quil puisse exprimer sa vision de ses performances et de son amlioration. Le manager - lui - coute et apporte des lments factuels en appui son valuation.

C

S

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QUE PEUT-ON RECONNAITRE ?


Pierre SZLENK Christine CHIAVERINANathalie MARTINDelphine WIERZBICKI Cindy VALLONArmelle SAINTON

oil comment rsumer grossirement la vie de plusieurs personnes.

Lide gnrale quil faut retenir de cette ex-pression de Pierre Barn est la routine dans la vie au quotidien. Cette routine (ou habitude) sinstalle au fur et mesure tout au long de sa vie.Mais quen est-il plus prcisment de cette ex-pression dans la vie professionnelle ? Quels sont les facteurs, les risques et les avan-tages de la routine ?

On peut aussi aisment faire un lien entre la routine et la motivation. La routine entrane-t-elle ncessairement une baisse de motivation ?

Il conviendra ici de montrer principalement, laide dexpriences personnelles, les diffrents enjeux. De montrer que tout le monde peut tre touch par cette routine et de proposer des l-ments concrets sur comment viter la routine.

Mtro, boulot, dodo Mtro, boulot, dodo Mtro, boulot, dodo

A. DEFINITION DE LA ROUTINE

Un problme au niveau de la fiche de poste ce qui gnre une rpartition du travail mal effec-tue. Une absence de curiosit et dinitiatives de la part du collaborateur.

Les facteurs

Mais avant tout, il nous faut dfinir la routine. La routine est un ensemble dhabitudes (ou lune delles) qui voque la monotonie, lab-sence de varit.

Le travail routinier empche de dvelopper son esprit. Le travail routinier dmotive.

Les risques

En effet, comme un musicien effectuant ses gammes ou mme un enfant qui apprend crire et lire, le fait de rpter sans cesse une tche va crer une automatisation du compor-tement, qui va mme parfois tendre tre un rflexe.

Ceci va permettre une efficacit du point de vue productif.

Un autre avantage pour le travail routinier et que sil est mono-tche, il peut tre facilement automatisable informatiquement. Ainsi, on pourra se concentrer plus facilement sur de nouvelles tches moins rptitives.

Mais, il faut dans ce cas, tre en tant que col-laborateur dans un tat desprit proactif et ne pas subir son travail, car cest par le sentiment de soumission au travail que va venir la d-motivation.

La rptition de certaines tches et les cons-quences affrentes peuvent tre source de motivations pour les personnes concernes ( condition que celles-ci soient psychologique-ment dans un tat desprit proactif).

En effet, en se basant sur ma propre exp-rience lorsque je travaillais dans un Centre de Services Partags (CSP) pour un grand groupe.

Dans ce CSP, qui gre la comptabilit fournis-seurs de plusieurs socits du groupe, les pro-cdures taient harmonises chacune dentre-elles et le processus de traitement des factures tant au maximum automatis.

Il nous fallait rapprocher des bons de com-mande avec les factures associes et cela toute la journe.

Nous avions un contrle de nos managers sur la quantit de factures traites par jours. On nous demandait dtre productifs.

Mais, au bout de quelques mois effectuer ce rapprochement factures vs bon de commande, la routine stait installe et je me suis pos une question simple : est-ce que cest ce que je souhaite faire tout au long de ma vie ?

Ainsi, jai repris mes tudes dans lobjectif de faire un travail plus intressant et valorisant mes yeux.

Il est vident que pour avoir cette rflexion sur soi-mme il faut quil y ait un contexte, un climat de changement et un lment dclen-cheur de cette remise en question.

Il est noter que le turnover dans ce type de structure est lev.

B. LE LIEN ENTRE LA ROUTINE ET LA MOTIVATION

ien que le mot travail vient de torture en latin, il est nanmoins ncessaire, pour la plus grande partie des personnes, de pouvoir subvenir aux besoins tels que le logement, lalimentation, etc...

Dans lextrme (et pour caricaturer), une per-sonne qui na besoin que dun travail alimen-taire pour payer son logement, sa nourriture, sera plus mme faire des tches routinires au travail.

Il ne cherchera pas spcialement de promo-tions ou de changements car il possde dj ce quil veut et il nen veut pas plus.

Ses besoins sont ailleurs que dans le monde professionnel : fonder une famille, etc...

A contrario, une personne qui a des besoins dans le monde professionnel est une personne qui aura besoin de se retrouver dans son tra-vail, cest--dire, de laisser une trace de lui, de spanouir dans laccomplissement de son tra-vail.

Cette personne sera plus motive pour sortir de la routine et visera des postes pour lesquels la routine est moindre.

Cette pyramide montre la hirarchie des besoins fixs par le psychologue Abraham Maslow.

Malgr les risques prcdemment voqus, il existe tout de mme certains avantages lis au travail routinier : le perfectionnement et laug-mentation de la productivit.

Les Avantages

V

B


C. COMMENT PALLIER A LA ROUTINE

Le rle des RH et des managers

our pallier la routine, cest en partie au niveau des dirigeants et des ressources humaines de fournir les lments clefs

pour crer et tenir niveau la motivation des salaris.

Tout dabord, il faut analyser la fiche de poste, il faut prter attention lors de la recherche dun emploi (ou lors de la rdaction de lannonce demploi) aux missions nonces. Il faut avoir un jugement qualitatif et quantitatif sur les missions proposes.

Il faut que lannonce soit suffisamment riche en missions pour attirer les candidats (en effet, un nombre peu important de missions sur le poste pourra donner limpression dun poste mono tche et donc la longue ennuyeux, routinier) mais pas trop non plus pour viter de les faire fuir.

Pour pallier la routine et lors dun entretien avec un manager dune entreprise de fabrica-tion et de vente de vtements pour bbs, il a soulev quil avait cur que ses collabora-teurs (au sein dun mme service) changent r-gulirement de tches afin de ne pas se laisser envahir par la routine et pour avoir une cer-taine polyvalence au niveau du travail.

Chacun sachant faire les tches des autres. Ainsi, il met tout le monde au mme niveau sans prfrences donner une tche lun plutt qu lautre.

Cest le fait que chaque collaborateur doit se sentir concern et soutenu par ses suprieurs et le RH afin denlever le sentiment dtre quun pion dans lentreprise.

D. INTERVIEW IMAGINAIRE

i-dessous une interview fiction imagine par un MOOCeur afin dapporter une vi-sion de la motivation face la routine en

tant que chasseur de tte.

Les candidats lors dentretien sont rgulire-ment amens dvoiler la raison pour laquelle ils pourraient tre lcoute du march. La routine est souvent voque.

Comment dfiniriez-vous la routine au travail ?

La routine vient du sentiment de tourner en rond quand on ralise des tches rptitives.Cest le ct mcanique qui est drangeant puisque le cerveau na pas besoin dtre stimul pour commander une action. Du coup, on peut tre amen rapidement sennuyer cause du mode automatique impo-s par le rythme du travail.

Les candidats que vous rencontrez vous parlent-ils de routine ? Si oui, est-ce que cette exprience est ressentie de la mme manire par tous ?

Non, la routine ne se vit pas de la mme faon par tous. Certaines personnes peuvent mme sen servir pour asseoir leur lgitimit. Ce sont des personnes qui, en gnral, ont un niveau de pugnacit plus lev que la moyenne. Elles ont le got du travail bien fait et ce sentiment touffe toute sensation de routine. Rpter inlassablement la mme tche nest pas forcment drangeant car la conscience de jouer un rle important dans lentreprise ap-porte une entire satisfaction. Il sagit de per-sonnes trs fiables mais qui pourraient avoir du mal voluer dans un autre service. Elles peuvent tre de ce fait assez stables mais pas forcment volutives, ni adaptables. Ce nest cependant pas une fatalit.

On a tous dj plus ou moins t dans ce cas-l. Un bon lment sur qui on peut compter mais qui manque un peu daudace et de curio-sit. Sortir de sa zone de confort peut tre dif-ficile pour ces personnes et elles peuvent mal-heureusement laisser passer des opportunits dvolution par peur.

Dautres personnes sont moins patientes par nature et, une fois quelles ont fait le tour de leur tches, ont du mal ne pas prouver une certaine lassitude. Elles ont besoin de nouveaux challenges qui pourraient stimuler de nouveau la machine si je puis dire. La routine dans ce cas-l nest pas une sincure. Cela peut mener une perte defficacit due au manque de moti-vation.

Quelles sont les solutions face une routine accepte ou pas ? Quelles sont les solutions dans lun ou lautre cas ?

Pour ce qui est des personnes frileuses face aux changements, il serait intressant que leurs em-ployeurs (service RH, suprieur hirarchique direct) jouent pleinement leur rle en profitant des entretiens annuels ou dautres occasions pour changer propos de leur carrire. Certains salaris ne bougeront jamais parce quils prfrent assurer une stabilit quils pensent ternelles ou bien parce que leur pa-tron ayant bien interprt ce manque dambi-tion, profite pour les maintenir dans cette vision afin de les conserver la mme place le plus longtemps possible. Cela vite des remises en question gnrale et restructuration interne qui pourraient brusquer les petites habitudes des uns et des autres. Cela peut mme savrer tre une prise de risque pour lemployeur si le salari en question est un profil rare. Le but de toute faon nest pas forcment dame-ner une telle personne bouger tout prix. Il sagit simplement didentifier un potentiel volutif qui pourrait booster lentreprise dune manire plus qualitative. En effet, une personne sous-exploite nuti-lise pas son potentiel pleinement et travaille perte. Lidal serait quelle sen rende compte elle-mme et quelle prenne le taureau par les cornes en osant montrer sa pleine capacit.

Lautre cas est celui du salari qui, lui, nattend que a : de bouger et de sortir de la monoto-nie de la routine. Outre, la solution radicale de changer de mtier en postulant en interne ou en sollicitant dautres entreprises, il y a aussi la ncessit pour le service RH/sa hirarchie dan-ticiper ses souhaits par un entretien bilan. Ce qui peut casser la routine, cest le change-ment. Si des opportunits nexistent pas vrai-ment, il est possible de faire voluer sa mission en accord avec son employeur :

une personne exprimente peut, par exemple, trs bien jouer le rle de mentor auprs des nouveaux arrivants, mettant ainsi un premier pied dans le management.

si lennui est due une charge de travail trop faible, on peut diversifier les tches du salari qui ainsi sare lesprit tout en amliorant lorganisation interne de lentre-prise.

sil sagit dun rel dsir dvolution qui ne peut tre assouvi que par une vraie pro-motion, lemployeur se doit alors de don-ner une rponse claire lemploy afin que ce dernier puisse se projeter un minimum dans le futur.

Une autre solution, peut-tre la mise en place de challenge avec un enjeu intres-sant pour le salari (primes, volution sala-riale, promesse de promotion future ob-jectifs atteints).

Le sentiment de routine au travail peut aussi prendre ses racines dans une monotonie glo-bale qui toucherait aussi la vie personnelle du salari. Il sagirait dapporter des amliorations son quotidien en intgrant des activits extrieures qui apportent une relle qualit de vie.

En rsum, dans le monde du travail, la routine est un phnomne complexe qui ne se laisse pas aborder aussi facilement Quelle serait votre conclusion ?

La routine est un sentiment avant tout. Pour la casser, il faut en quelque sorte tromper le cerveau afin de rendre son quotidien plus int-ressant. Les solutions sont multiples et varies comme vu tout lheure. Lessentiel est de ga-gner en bien-tre tout en fournissant un travail de qualit son entreprise.

Lautre rle des RH et des managers est de bien connatre leurs collaborateurs, car si une per-sonne est non qualifie pour une tche alors elle sera plus facilement dmotive car elle naura pas la vision prcise de la chose. Du coup, cest aux managers de mettre les bonnes personnes aux bons endroits, de connatre les comptences du poste ainsi que les comptences des collaborateurs :

Le manager peut proposer une formation pour mettre niveau le collaborateur : cela peut le motiver car cela veut dire que len-treprise et les managers croient en lui.

Le manager peut proposer un collabora-teur de se tourner vers un autre poste qui lui conviendra mieux, o il pourra mieux spanouir, ce qui terme le motivera plus.

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P

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Patricia GIGNOUXFrdrique MILANCorinne MICHAUDPascale CASSEREAUZalaMarie Thrse MERZOUGUIAgns ROUSSON-MOURIER

A. INTRODUCTIONe maintien de lemployabilit des seniors est un enjeu tant conomique que social. En effet, la population franaise vieillit

(daprs une tude de lINSEE, le nombre de seniors devrait augmenter de 9,5 % entre 2016 et 2020), lesprance de vie sallonge (en 1970 : 70 ans, en 2014 : 78,2 ans pour les hommes et 85,1 ans pour les femmes), les jeunes rentrent de plus en tard dans la vie active et le rgime des retraites se dsquilibre progressivement.

Mais surtout la classe senior est une richesse sociale et technique. Son savoir peut se perdre si une coopration intergnrationnelle ne se met pas en place pour le prserver.

Le taux demploi des seniors en France (en 2012 : 44,5 % pour les 55-64 ans) reste parmi les plus faibles des pays de lOCDE (54 % - en Europe : 48%). Nous sommes donc assez loigns des re-commandations de la Stratgie de Lisbonne qui prvoyait un taux demploi de 50 % pour 2010 (pour la tranche 55-64 ans).

Aujourdhui (3me trimestre 2014), nous sommes 47,1 % alors que la moyenne de lEurope est 52,1 % et lensemble de lOCDE 57,5%. La Stratgie Europe 2020 ne distingue plus la tranche seniors et prvoit datteindre 75 % pour les 20-64 ans (contre 70 % en 2010).

Dautre part, malgr lallongement de lge de la retraite 62 ans, la moyenne du dpart, en France, est estim 59,7 ans pour les hommes et 60 ans pour les femmes, contre respective-ment 64,2 ans et 63,3 ans dans la zone OCDE.

Entre 2008 et 2011, seuls 55 % des seniors sont passs directement de lemploi la retraite. Les autres ont connu la fin de leur carrire des priodes de non-emploi, souvent de longue dure.

Dans un premier temps, nous dfinirons quel ge sommes-nous senior ? Nous recenserons les pistes possibles la continuit de lemploi des seniors telles que la prservation de la san-t au travail, le dveloppement et la valorisation des comptences, le maintien de la motivation et la gestion de fin de carrire.

Nous tudierons par ailleurs quels peuvent tre les freins et les leviers voqus par les en-treprises mais galement par lensemble de la socit. Et pour finir, nous relverons les meil-leures actions et solutions mises en place dans le monde et plus prcisment en Europe.

Taux demploi des 55-64 ans en 2014Source : OCDE 3 trimestre 2014e

B. DEFINITION DU TERME SENIOR

e terme de seniors est frquemment utili-s aujourdhui, mais aucune dfinition of-ficielle nexiste.

Entre Philippe Geluk qui dit qutre vieux, cest tre jeune depuis plus longtemps que les autres et Muriel Boulmier pour qui dans le meilleur des cas, celui dune grande longvit, nous pas-sons la moiti de notre vie tre vieux , o se situent rellement les seniors ?

En latin, senior driv de senex signifie g, vieux, ancien. Mais, quel ge pouvons-nous dire que nous sommes gs ?

La tranche dge reprsente varie en fonction des tudes et des dispositifs gouvernemen-taux. Les statistiques europennes prennent en compte les 55-64 ans.

Pour certains accords, la catgorie des seniors dbute partir de 45 ans. Mais, en rgle gn-rale, nous parlons de seniors pour les personnes ges dau moins 50 ans.

Toutefois, en fonction des secteurs dactivit, lusure professionnelle apparat plus ou moins rapidement et donc lge chronologique ne si-gnifie pas grand-chose.

A partir de 20 ans : top modelA partir de 25 ans : sportifA partir de 45 ans : entrepriseA partir de 50 ans : gnralitA partir de 55 ans : accords, dispositions

C. PRATIQUES POUR LE MAINTIEN DANS LEMPLOI

lusieurs axes peuvent tre mis en avant afin de favoriser le maintien de lemploya-bilit des seniors :

a prvention de la sant au travail est une condition sine qua non de longvit de la carrire professionnelle.

Un environnement dfavorable peut provoquer un vieillissement prmatur avec des cons-quences nfastes tant pour le salari, lentre-prise mais galement pour la socit en gn-rale. Cet enjeu est donc rgi par le code du travail (article L. 4121-1 du Code du Travail) qui sti-pule que lemployeur prend les mesures n-cessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs .Ces mesures comprennent :

Il est donc ncessaire de crer un environne-ment de travail favorable tous les travailleurs, quel que soit leur ge, afin de se prmunir de tout risque pour la sant tant physique que mentale, et ceci tout au long de la vie. Il semble que cet axe soit le plus efficace au maintien dans lemploi des seniors.

La prvention de la sant peut senvisager tant sur le plan individuel (renforcement des visites mdicales, amnagement ergonomique du poste de travail) que sur le plan collectif (prise en compte des facteurs de pnibilit, formation la prvention).

Plusieurs pistes sont envisages pour prvenir les risques de sant :

Prserver la sant au travail.

Dvelopper et valoriser les comptences.

Entretenir la motivation et grer la fin de carrire.

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Amlioration des conditions de travail :

Individuel : Surveillance mdicale renfor-ce, amnagement du poste de travail.Collectif : prise en compte de la pnibilit tout au long de la vie professionnelle (for-mation la prvention, reprage des fac-teurs de pnibilit).Axes : limiter les efforts par des aides m-caniques, rotations des postes, liminer les postures contraignantes, amliorer lenvi-ronnement de travail.

Optimisation de lorganisation :

Axes : horaires de travail en accord avec le rythme chronobiologique, adaptation des cadences, pauses suffisantes la rcupra-tion, tltravail,...

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Des actions de prvention des risques pro-fessionnels et de la pnibilit au travail.

Des actions dinformation et de formation.

La mise en place dune organisation et de moyens adapts.

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Lemployeur veille ladaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circons-tances et tendre lamlioration des situations existantes.

Depuis 2002, la lgislation sest durcie suite une dcision de la cours de cassation, puisquil ne suffit plus de mettre en place des actions (obligation de moyen) encore faut-il quelles soient efficaces (obligation de rsultat).

Amliorer les conditions de travail (compte pnibilit).

Optimisation de lorganisation (cadences, horaires de travail).

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P L


Anticipation des besoins en comptences (pyramide des ges, GPEC, formation tout au long de la vie professionnelle).

Maintien et dveloppement des connais-sances (contrat et priode de profession-nalisation, CIF, bilan de comptences, VAE, Mooc).

Capitalisation et transfert des savoirs (tutorat, mentorat, contrat de gnration).

velopper et valoriser les comptences des seniors est un enjeu capital tant pour lentreprise que pour les seniors eux-

mmes. LOCDE nous le rappelle en les nom-mant la monnaie mondiale du 21e sicle .

Le docteur Grard Kreutz, quant lui, lors des dbats Eurogip, affirme que les seniors voient leurs capacits de synthse, danticipation et dorganisation augmenter.

Les capacits dapprentissage () sont les mieux conserves, condition dtre utilises rgulirement confirme-t-il.

Pourtant regarder de plus prs le schma ci-dessous, les seniors sont les oublis de la formation dixit Manpower.

Les dispositifs sont donc moduler au regard de cette pyramide.

Quels outils et bonnes pratiques la direction des ressources humaines et son dpartement formation peuvent-ils mettre en uvre ?

Le code du travail nous rappelle la pyramide des normes :

Par tranche dgeSource : seniors oublis de la formation informatiqueConstitution et droit europen

Code du travail.

Convention collective.

Accord de branche.

Accord dentreprise.

Rglement intrieur.

Contrat de travail.

Anticipation des besoins en comptences (la GPEC: gestion prvisionnelle des em-plois et comptences).

Maintien et dveloppement des comp-tences (Formation continue, CPF, MOOC, ).

Capitalisation et transfert des savoirs (tutorat, mentorat, contrat de gnration).

Il est donc important que lentreprise accom-pagne au mieux ses seniors.Selon lANACT, la dmarche mise en uvre dans lentreprise doit tre loccasion dune dy-namique dchange de points de vue. Sengager dans une dmarche projet plu-sieurs acteurs ncessite de prendre en compte les carts de connaissance sur le sujet.

Des actions de mise niveau peuvent tre d-veloppes pralablement. Certaines entre-prises optent pour des dispositifs de type for-mation-action , dans loptique de donner aux personnes charges du diagnostic, les moyens dexercer une expertise gnrale sur la situation des salaris au travail et de leur apprendre uvrer ensemble.

Lentreprise a plusieurs possibilits pour faciliter la fin de carrire des seniors. Elle pourra les d-finir et les mettre en place suite un entretien individuel (entretien professionnel ou entretien de bilan) qui dterminera les besoins, les aspira-tions et les capacits de chacun.

Motivation = Reconnaissance, sens du travail, valorisation, dialogue, coute et bienveillance.

Fin de carrire = amnagement du temps de travail, nouvelles responsabilits, possibilit de temps partiel en gardant les avantages pour la pension taux plein,...

lusieurs dispositifs peuvent tre mis en place pour faciliter la fin des carrires de nos seniors. Dans les annes soixante-dix,

le gouvernement avait mis en place une mesure prconisant la prretraite pour permettre aux jeunes de trouver du travail et ceci pendant une trentaine dannes.

Aujourdhui, cette mesure a non seulement t supprime mais ltat pousse les seniors travailler de plus en plus longtemps (recul de lge de dpart la retraite, augmentation du nombre de trimestres, incitation pour ceux qui continuent malgr lacquisition de toutes les conditions ncessaires la retraite taux plein,).

Elle pourra galement leur proposer laccs des postes moins pnibles, des missions de tu-torat ou de mentorat.

Certains accords dentreprise favorisent le temps partiel pour ceux qui le souhaitent sans perte de salaire (grce au compte pargne temps) ou avantages (en cotisant sur la totalit du salaire vers avant la diminution des heures afin de garder le bnfice pour la retraite taux plein).

Le passage de lactivit professionnelle la non-activit nest pas aussi ais que cela puisse paratre.

Le service RH peut prvoir un accompagnement dans les dmarches, des rencontres avec des spcialistes (assureurs par exemple), des infor-mations la prparation la retraite, etc...

Tout ceci relve dune dmarche projet articu-le la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences o peuvent se mailler divers dispositifs afin doptimiser les parcours de pro-fessionnalisation et le maintien dans lemploi des seniors autour des axes :

DP


D. LES FREINS ET LES LEVIERS

Freins Leviers

Un des freins les plus importants.

Une volution de carrire longue induit un niveau de rmunration attendu plus important quune personne plus jeune (primes, anciennet).

A priori, cest un frein trs fort auprs des recruteurs qui ont tendance ne mme pas prendre la peine de recevoir un candidat pour lui laisser la possibilit de discuter de manire trs ouverte de ce point prcis.

Freins :

Lexprience des seniors et la matrise du mtier les rend oprationnels plus rapidement.

Les entreprises peuvent bnficier de contrats aids.

75% des seniors sont prts ngocier de facto leur salaire la baisse (besoins financiers moins importants : plus de crdits, enfants en ge de travailler ; plus de besoin de faire carrire avec des salaires importants).

Cot (salaires plus levs).

Performances : plus fragiles, moins rapides, moins rsistants au stress.

Difficults tre manager.

Rsistance au changement.

Leviers :

Rorganisation du travail(tltravail, amnagement des horaires,...).

Fidlisation et flexibilit.

Transfert des comptences.

Fragilit physique des seniors entranant des arrts plus frquents et plus longs.

Difficults suivre un rythme de travail soutenu.

Craintes de devoir former des seniors aux comptences non actualises.

Difficults grer un stress important.

Interactions renforces avec la mdecine du travail : rflexions dentreprise incluant seniors/mdecine du travail sur une meil- leure prise en charge pour mise en uvre de conditions propices lvitement darrts de travail => valorisation interne de limage de lentreprise aux yeux des autres salaris et valorisation externe de limage de lentreprise aux yeux de ses clients.

A savoir : les seniors sont mieux suivis mdicalement que les plus jeunes et moins souvent absents.

Expertise et matrise mtier :

Le senior va pouvoir tre oprationnel plus rapidement.

Attitude pro active, autonomie et connaissance du mtier rendent lappropriation des Nouvelles Technologies de lInformation et la Communication - NTIC - (simples outils), plus aise et plus rapide pour les seniors.

Mise en place possible dateliers collectifs de gestion de stress ou coaching individuel.

Amnager lorganisation et mettre en place un tltravail, voire partiel (solution pouvant engendrer la dsocialisation lie un tltravail 100 %).

Comme pour tout employ, le tltravail vite des temps de dplacement trop importants, du stress inutile et le maintien en emploi mme en cas de difficults de sant affectant la mobilit, cest une des cls de gestion de labsentisme.

GPEC avec pyramide des ges et transfert des comptences/ passerelles mtiers amliorer pour viter la perte des diffrents savoirs.

Freins Leviers


Le caractre affirm peut induire une non acceptation de lautorit dun manager plus jeune.

Des difficults sadapter un nouvel environnement, de nouvelles rgles.

Acceptent-ils lautorit de managers plus jeunes et moins expriments queux ?

Difficult dintgration possible ou non dans une quipe.

Manque de motivation.

Lentreprise pense que le senior risque de sennuyer dans un poste demandant moins de qualification.

Des quipes mixtes tant hommes/femmes que jeunes/ anciens propices lenrichissement des dbats sil existe un respect mutuel.

Pour lentreprise, les diffrences, les croisements de points de vue comme dexpriences enrichissent les procdures et induisent un mode de fonctionnement plus performant, si cela passe par le respect mutuel.

Selon la matrice de Hersey et Blanchard, le rle du manager consiste accompagner les seniors, les soutenir. Il doit com prendre la raison de la dmotivation (fatigue, problmes person nels, incomprhension du management du jeune manager, etc.) et crer le lien, donner du sens mais surtout le valoriser car il d tient de nombreuses comptences mtier cls. Travailler en entre tien individuel, couter, comprendre. Lobjectif est de susciter ladhsion pour les rendre autonomes.

La russite des formules actuelles de tutorat sont la preuve que la transmission est bnfique pour chacun.

Les seniors acceptent dtre pays un peu moins et avoir des postes moins stratgiques.

Les aspirations des seniors changent non leur investissement personnel.

Investissement sur la formation vaut-il la peine : sous-jacent la question de la capacit dun senior acqurir de nouvelles technologies (exemple : nouvelles technologies de linformation et de la communication - NTIC - qui ont volues trs vite) ?

De facults cognitives parfois plus lentes.

Les voyages et dplacements professionnels sont sources de fatigue et de stress. Le senior risque de refuser de bouger .

Avec une remise niveau entrant dans la cadre de la formation tout au long de la vie professionnelle, les seniors sont capables de sapproprier les NTIC, ou de sadapter une fonction nouvelle.

Accepter une vitesse dassimilation parfois plus lente.

Prt changer de fonction.

Accompagnement personnalis, de type coaching possible.

Limmobilit tient davantage du facteur famille qu celui de lge.

90 % des seniors se dclarent prt changer de fonction.

Vision dembaucher un senior non inscrite dans la dure se traduisant par la crainte dun investissement humain infrieur une dizaine dannes.

La perspective de la retraite pourrait induire un manque dimplication et de dynamisme.

Impact ngatif possible sur limage dynamique de lentreprise.

Le recul de lge de la retraite 60 ans (62 ans en 2017 voire jusqu 67 ans en fonction du nombre de trimestres cotiss), cela signifie pour un cinquantenaire encore entre 15 et 17 ans travailler.

Priode de crise et difficults retrouver un travail, les seniors sont plus fidles lentreprise dans laquelle ils travaillent que les personnes plus jeunes.

Vie personnelle plus stable et senior familialement plus disponible.

La fidlisation passe par une activit intressante, motivante, quitte baisser progressivement le temps de travail.

Lvolution des comportements remarque que les personnes ges sont trs actives et dynamiques plus longtemps.

Face un recruteur, un senior aura plus de mal se vendre.

Un recruteur, face une personne riche dexpriences peinera catgoriser le senior.

Atouts comme la disponibilit et lexprience.

Accompagnement formation self marketing ou marketing de soi.

Sens de lhumilit plus aigu que les jeunes du fait dun sentiment de prcarit.

Avec lge, les personnes apprennent de leurs erreurs et donc sont plus enclines faire des compromis, du moment quil y a du respect et de la considration.

Freins Leviers

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E. LES POLITIQUES MISES EN OEUVRE HORS DE NOS FRONTIERES

Politiques restrictives :Relvement de lge de la retraite, prise en compte de lallongement de lesp-rance de vie, calcul sur les meilleures ou dernires annes, dpart anticip ou pas.

Politiques incitatives :Primes pour le dpart diffr, priode de transition (temps partiel progressif), am-lioration des conditions de travail, forma-tion continue.

Politiques soutenant une vision positive :Bouleversement des attitudes culturelles, campagne dinformation, lutte contre la discrimination.

out comme la France, la plupart des pays ont mis en place des politiques destines favoriser lemploi des seniors. Elles sont

variables en fonction des directions souhaites par les gouvernements. Elles peuvent envisager des mesures restrictives sur le versement de la pension de retraite, par exemple, ou inciter tant les entreprises maintenir lemploi des seniors, que les salaris gs poursuivre leur activit. Elles peuvent galement promouvoir une image positive de ces travailleurs.

a possibilit de se maintenir dans lem-ploi lorsque les salaris ont dpass un certain ge est variable en fonction des

pays. Daprs le recensement effectu sur les pratiques ltranger, nous avons pu consta-ter quil est prfrable dtre un senior dans les pays nordiques voire mme au Japon. Pourquoi ? Une volont des gouvernements et des entre-prises est vraiment prsente (mise en uvre de politiques incitatives, modification du compor-tement RH, amlioration des conditions de tra-vail, prise de conscience de lintrt de garder les seniors le plus longtemps en emploi,).

Un postulat, toutefois, semble indispensable : la bonne sant gnrale du pays.En effet, il est impossible de ne pas penser glo-balement. Le maintien de lemploi des seniors ne peut se concevoir sans une stratgie gn-rale.

Dans les annes 90, la Finlande tait au niveau de la France aujourdhui. Pourtant, elle est dans le peloton de tte en ce qui concerne sa poli-tique senior. Elle va mme jusqu envisager une stratgie damlioration du bien-tre.

Si la Finlande a russi le pari de trouver une place de choix ses seniors, pourquoi la France ne parviendrait-elle pas son tour cet exploit ? Prenons tous conscience que ce nest pas uto-pique dy croire, encore faut-il se donner les moyens dy arriver...

Les statistiques se basent sur le taux demploi pour comparer lactivit des diffrentes tranches de la population en ge de travailler (15-64 ans). Pourtant, le taux demploi ne saurait reflter un axe damlioration du maintien lemploi des seniors, qui peut tre d lallongement de la dure du travail, la pratique du temps partiel ou encore comme en Suisse, sur une discrimi-nation puisque les femmes et les non diplms de lenseignement suprieur de plus de 60 ans sont trs largement mis en marge des emplois alors que le taux demploi pour la tranche des 55-64 ans est correct. Il est toutefois un indi-cateur pertinent en matire dconomie dun pays.

Les mesures les plus frquentes sont des me-sures de politiques restrictives comme le rel-vement de lge de la retraite ou lallongement des cotisations (en tenant compte de laccrois-sement de lesprance de vie) utilises notam-ment par la Finlande, lItalie, la Sude, lAlle-magne et la Norvge.

Certains travailleurs gs (notamment au Royaume-Uni et au Danemark) continuent travailler car ils ne pourraient pas subvenir leurs besoins sans cela. Les pensions de retraite sont trop faibles pour assurer un niveau de vie dcent.

Les gouvernements peuvent aussi mettre en place des mesures incitatives daides lem-bauche des seniors (en Sude, une socit peut recevoir une subvention pouvant aller jusqu 75 % du salaire) ou des aides la formation (au Royaume-Uni, laide est de 2 200 ). En Autriche, une exonration sur les cotisations chmage est possible pour le recrutement des plus de 50 ans. Un dpart la retraite progressif (cumul emploi temps partiel et pension), pratiqu en Sude, Norvge, Autriche et Espagne, permet aux sala-ris gs de travailler plus longtemps tout en se prparant doucement une cessation dactivit totale.

Les politiques incitatives ont toutefois leurs li-mites. Les seniors ne peuvent continuer tra-vailler si leurs conditions de travail ne leur permettent pas de tenir compte de leurs spci-ficits. Le Japon, par exemple, a instaur une re-traite la carte : pas de limite dge pour travail-ler. Par contre, les entreprises doivent sadapter en proposant des amnagements dhoraires, des temps partiels, etc. Les employeurs japo-nais sont galement contraints de retrouver un emploi sils licencient un salari g. De mme, en Australie, les managers sont forms aux sp-cificits des seniors.

Mais, tout ceci ne peut tre mis en place que si le travail est valoris.

Une large majorit des australiens esprent continuer travailler au moins jusqu 70 ans. Au Japon, le taux demploi de 55-64 est trs lev et est mme suprieur celui des 15-24 ans. Pour arriver ce rsultat, il est important de faire prendre conscience que les seniors ne sont pas finis , ils peuvent encore apporter beaucoup lentreprise. Des campagnes publi-citaires ont t lances afin de redorer limage des seniors (en direction des entreprises mais aussi des travailleurs) comme par exemple en Finlande avec le slogan Lexprience est une richesse nationale . Les pays nordiques lont bien compris puisquils mettent en avant la stra-tgie du vieillissement actif. En Allemagne, des labels sont mmes distribus aux entreprises les plus engages.

Les gouvernements, les entreprises ne peuvent pas rsoudre seuls la problmatique du main-tien des seniors, chacun dans son coin. Il est n-cessaire quil y ait une concertation galement avec les partenaires sociaux. Tout le monde doit, de concert, rflchir la ou les meilleures actions mettre en uvre afin que les seniors puissent enfin trouver la place qui leur est due car il est dmontr que la sortie du march du travail de cette population nengendre pas au-tomatiquement une hausse de lemploi des jeunes.

L

F. CONCLUSION

Pour une russite indniable (postulat = plein emploi) :

Valorisation du travail.

Incitation fiscale (tant patronale que salariale).

Forte mobilisation des partenaires sociaux.

Prise de conscience collective.

T


Frdrique MILAN Patricia GIGNOUXLeilaMagaliMarie-ThrseNathalieSandyIsabelleLucas GRIMONTFranois PERRIER-REPLEINEtienneGabriela

A. FORMATION A DISTANCE ET ENTREPRISE

Accessibilit (facilit daccs la connaissance).

Flexibilit (formule choisie, lieu, temps, rythme).

Responsabilisation de lapprenant.

Faible cot unitaire (plusieurs milliers dapprenants).

Autodiscipline (rigueur, discipline).

Faible personnalisation.

Isolement (contacts rduits avec les enseignants).

Matrise de loutil indispensable et accs la connexion internet.

Faible taux de russite.

e terme dsigne toute mthode de for-mation utilise en distanciel ( distance).Il sagit dune mthodologie dapprentis-

sage diffrente de celle couramment pratique lors dun cours en prsence dun formateur et dun apprenant (dit prsentiel).

Selon Anthony Poncier, la dfinition donne par lunion europenne de le-learning englobe le social learning : le-learning est lutilisation des nouvelles technologies multimdias de lInter-net pour amliorer la qualit de lapprentissage en facilitant dune part laccs des ressources

et des services, dautre part les changes et la collaboration distance. Dans les faits, le-lear-ning a driv vers une formation distance asyn-chrone souvent dans une pdagogie frontale.

C

Cot moindre quune formation prsentielle (pas de dplacement = suppression des frontires).

Possibilit pour lapprenant de suivre la formation de chez lui, si sa connexion le permet.

Communication synchrone => personne ne prend de retard dans la rception des informations.

Mise disposition de moyen logistique (salle, connexion, ligne tlphonique, casque...) pour gnralement peu de personnes.

Suivi logistique assur en interne (ouverture de salle, feuille de prsence, valuation...).

Temps de rponse dpendant du rseau participants de la formation (formateurs et participants), si un participant rencontre un problme cela a un impact sur tous les autres participants, du fait du direct.

Impression des supports raliser en interne.

l combine la formation distance et la forma-tion prsentielle. Lutilisation de la formation distance en amont permet une formation

prsentielle plus performante et efficace : ni-veau plus homogne des apprenants, possibi-lit de se consacrer aux cas pratiques et mise en situation. Seuls les points difficiles pourront tre approfondis en face face.

a formation seffectue en mode synchrone (en direct) entre un formateur et des ap-prenants pouvant gographiquement tre

spars de plusieurs milliers de kilomtres.

Il existe diffrents statuts dans la classe virtuelle :

I L

Applications les plus courantes du e-learning en entreprise

a classe virtuelle permet de runir en temps rel sur Internet, ou un autre r-seau informatique, des participants et un

formateur qui peuvent notamment, discuter, se voir, visionner des documents, des vidos, rali-ser des quiz, partager leur cran.

LLanimateur actif de la classe virtuelle, qui gre les rles et les droits de chacun ainsi que le flux des informations (documents, prises de parole, interventions crites).

Les animateurs qui peuvent intervenir, at-tribuer des droits, transmettre des docu-ments, mettre en place des activits.

Les participants, qui ont seulement les droits que les animateurs leur attribuent.

-

-

-

Lusage de la classe virtuelle a galement t for-tement influenc par la thorie socio-construc-tiviste de lapprentissage, laissant une place importante la discussion et aux changes en tentant de reproduire, distance, les interac-tions dune salle de classe.

Ses avantages Ses inconvnients



armi les nombreuses mthodes dvelop-pes pour amliorer lapprentissage, on distingue la gamification (la ludification

en franais) ou serious games (les jeux srieux). Cest une combinaison du contenu apprendre avec une interface ludique. De manire gn-rale, un jeu srieux dsigne tous les jeux vido qui scartent du seul divertissement.

En parlant de serious games, on pense aux ap-plications, aux jeux vido mais cette dnomi-nation est beaucoup plus ancienne que lon ne croit. Ds le XVe sicle, avec le mouvement hu-maniste en Italie, on rencontre le mot Serio Ludere qui renvoie lide de traiter un sujet srieux avec une approche amusante. Vers la fin du XVIIe sicle et le dbut du XIXe, les ar-mes britannique et prussienne sintressent lemploi de simulation ludique pour dvelopper de nouvelles tactiques et former leurs futurs cadres. En 1820, la Prusse adopte le Kriegspiel ou le jeu de guerre, comme outil de formation de ses officiers.

De nos jours, on retrouve Americas Army en 2002. Ce jeu contient un ensemble des fonc-tionnalits associes aux jeux srieux : diffuser un message, dispenser un entranement, per-mettre lchange de connaissances.Le terme du jeu srieux est associ au jeu vido mais Kevin Corti propose une vision plus large de sa dfinition qui prend en compte des jeux qui ne sont pas ncessairement en lien avec des supports lectronique et informatiques.

Selon Julian Alvarez et Olivier Rampnoux, on peut distinguer cinq types de jeux srieux :

Cette classification nest pas exhaustive et sen-richit continuellement. Un des types de jeux s-rieux est en lien avec la formation profession-nelle. On peut citer pour lexemple EhpadPanic, dvelopp en partenariat avec le CHU de Nice et qui est un outil de formation distance pour le personnel des EHPAD.

Rappelons que de manire gnrale, mme si dans un jeu comme par exemple SimCity, il est possible de vhiculer des valeurs ducatives, ce jeu ne peut pas tre qualifi dun serious game pour la simple raison quil a t conu pour le march de divertissement.

Des nombreux exemples de serious games sont dcrits sur le site : http://www.serious-game.fr/tag/economie/

P

Les advergaming (jeux publicitaires).

Les edutainment ( vocation ducative).

Les edumarket games (utiliss pour la communication dentreprise).

les jeux engags (ou dtourns).

les jeux dentranement et de simulation (source Wikipedia).

l sagit un jeu pour amliorer la scurit nu-mrique des entreprises. Ce jeu dvelopp par CIGREF a pour but de sensibiliser les em-

ployes des entreprises la culture du risque et de la sret numrique. lheure de lchange des donnes virtuelles, les entreprises doivent tre mfiantes concernant lutilisation et la pro-tection de leurs donnes. Le jeu part du prin-cipe que le maillon faible est ltre humain et met le joueur dans la peau dun ange gardien de lentreprise qui surveille en permanence ses propres faits et gestes tant au travail quen de-hors (Kolodziejczak, 2014).Il existe galement des entreprises spcialises dans la production de Business Games, jeux adapts aux entreprises ou coles, souvent de commerce. Ceux-ci, sont souvent structurs de la manire suivante :

I

Cas pratique dune entreprise.

Cration de plusieurs quipes, mise en concurrence. Cela peut tre plusieurs quipes au sein dune mme entreprise/cole ou une quipe par entit entre par-tenaires, concurrents ou inconnus.

Plusieurs domaines sont explors : Com-merce, Marketing, Comptabilit, Droit

Dure plusieurs jours, chaque jour ou tranche horaire correspond une priode, souvent un exercice comptable (1an).

Les dcisions et dossiers rendus sur une priode influe sur les suivantes.

Constitution des quipes par ladministra-tion de faon homogne. Chaque quipe de lcole comptait 2 lves en manage-ment commercial, 1 en comptabilit, 2 en gestion qui ne se connaissaient pas forc-ment.

Chaque jour comptait pour 2 exercices comptables.

En dbut de journe, un questionnaire choix multiples (QCM) tait ralis par quipe. Un budget supplmentaire tait allou en fonction des rsultats obtenus.

la fin de chaque exercice, il y avait des dossiers remettre avec choix sur le sour-cing, production, logistique, stratgie mar-keting, commerce

Les rsultats taient publis moins dune heure aprs remise des dossiers selon un algorithme qui classait les concurrents se-lon leur travaux et choix.

Lavant dernier exercice a donn lieu la r-alisation dun spot publicitaire par chaque quipe.

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Autre exemple de Business Game ralis en cole de commerce (sur 3 jours) : Optigest (pour MBWay)

Droulement du jeu :

Le business game est un concentr dexp-rience.

Tout va trs vite, il faut pouvoir organiser une quipe selon les comptences de chacun ds les premires minutes, trouver une harmonie et produire rapidement des dossiers de qualit.

Cela favorise lesprit dquipe.

Dans ce cas, plusieurs coles participaient avec pour chacune plusieurs quipes. En plus dune coopration inter-quipe, une coopration entre quipes de mmes coles sest mis en place, afin de maximiser nos chances de gagner le concours.

Cela permet galement de travailler sur de nom-breux domaines plusieurs, ce qui est propice lchange au partage.


B. LES COURS OUVERTS EN LIGNE

ivers travaux existent sur le domaine, nous retenons ceux de Matthieu Cisel, expert dans le domaine des MOOCs.

5 axes sont ici rtudis :

a. Lobjectif pdagogique

Lobjectif pdagogique dun MOOC dpend sou-vent de son domaine, quipe pdagogique et contexte.Un MOOC en programmation aura tendance donner lieu une excution, cense dboucher sur une performance individuelle.

Un MOOC sur la philosophie aura tendance chercher louverture desprit, llvation spiri-tuelle de lensemble de la communaut via des dbats communs.

Un professeur ralisant un MOOC en manage-ment aura a priori des objectifs mesurables et fixs, dont la valeur dpend de son caractre.

b. Le public cibl

Le public cibl par un MOOC dpendra des mmes paramtres.

c. Les types de ressources utilises

Les types de ressources utilises dpendent avant tout des moyens techniques et financiers du producteur de cours.

Le meilleur format est incontestablement la vido. Certaines ont des effets graphiques, agrables lil et pratiques pour retenir des points cls.Il y a des cours uniquement en texte.La plate-forme utilise impacte directement le cot de revient et la qualit du MOOC.

Certaines ressources comme les vidos ou lives ncessitent parfois une bonne connexion, ce qui peut tre considr comme une barrire la bonne poursuite du cours sil ny a pas de co-pie en texte.

d. Les types dactivits utilises

Les types dactivits proposes dpendent ga-lement des moyens techniques, financiers et temporels du producteur de cours.

Les diffrents MOOCs suivis sur la dure nous ont permis de distinguer :

DObjectif pdagogiquePublic cibleType de ressources utilisesType dactivits proposesDegr de contrainte

Un MOOC dans un domaine pointu (ing-nierie en domaine prcis, sous-branche scientifique) attirera moins dapprenants, dont la grande majorit aura des connais-sances de base, ncessaires la validation des acquis.

Des MOOC plus larges comme la ges-tion du stress, cuisine ont des pr-requis souvent moins importants pour valider le cours.

Questionnaire : choix multiples (QCM) ou rponses courtes (QRC)

Dissertations

Exercices pratiques : rendre sous forme de document Word, PDF ou autre

Travaux de groupe : rdaction de dossiers, exercices plusieurs

Concours : avec thmatique (formation de 2 quipes qui doivent se surpasser, meil-leurs contributeurs, nigmes) et parfois lots.

En plus des possibilits offertes ou non par la plate-forme, il faut galement prendre en compte la vrification/notation des activits.

Elle peut se faire automatiquement, par des pairs apprenants, ou par des membres de lquipe pdagogique.Des raisons de cot et de temps favorisent le d-veloppement des deux premires possibilits.

e. Les degrs de contrainte

Le degr de contrainte pour lapprenant dpend du contenu du cours.

Il faut prendre en compte : tous ces aspects temps, nous pouvons appli-quer un principe de RFM :

Photographie, trois grands types de modles coexistent :

La dure des vidos et/ou temps de lec-ture.

Le temps requis pour consulter des res-sources externes complmentaires, un do-cument de travail partag.

Le temps requis pour raliser les ques-tionnaires, exercices, ventuels travaux de groupe ou autre activit.

Les prrequis pour pouvoir comprendre et assimiler le cours.

La dure totale du MOOC qui peut varier entre trois semaines et trois mois.

Rcence : dlais entre ouverture et pre-miers livrables.

Frquence : redondance des cours et exercices.

Montant : charge de travail exprime en heures, ncessaire pour suivre les cours et exercices.

Les xMOOC de type pdagogie magistrale.

Les cMOOC de type pdagogie connectiviste.

Les x/cMOOC mlant les deux.

Ouvert tous sans distinction dge, diplme, niveau, exprience, etc

Qualit (renomme des universits ou coles).

Accessible 24h/24h (flexibilit).

Interaction (chacun apporte son expertise).

Attestation/Certification de suivi de la formation ou pas.

Cration lien (communaut apprenants).

Quiz, badges (dfini dans glossaire).

Rponse lobsolescence rapide des connaissances.

Formations thmatiques trs diversifies (du gnral au particulier).

Culture dapprentissage autonome, active et sociale.

Approfondissement possible grce aux complments dinformation (liens, changes, retours dexprience, forums, sessions live, classes virtuelles, messageries.

Dveloppement de lintelligence collective.

Taux dabandon lev mais non significatif (taux de compltion rarement suprieur 10 %).

Formation principalement asynchrone.

Pr-requis : connexion internet et matrise de loutil informatique.

Lapprenant doit tre actif (ne peut pas tre simple spectateur).

Ne sont pas adapts tous (demande autodiscipline, rigueur, motivation forte).

Architecture et navigation de linterface optimiser pour permettre des changes facilits entre pairs comme entre lquipe pdagogique et les enseignants.

Cours en ligne ouvert et massif (CLOM en franais)



Dispense les mmes connaissances lensemble des salaris (contenu identique).

Formation adapte ses spcificits.

Amlioration de son image (dveloppement durable des comptences).

Rponse lobsolescence rapide des connaissances.

Cot moindre quune formation prsentielle (pas de dplacement = suppression des frontires).

talonnage de la formation sur plusieurs semaines => ancrage plus important des connaissances.

Prvient les lacunes de comptences.

Mesure les progrs accomplis et lefficacit du programme de formation.

Lentreprise matrise les donnes et statistiques, peut connatre le temps pass suivre la formation et taux de russite.

Difficult pour monter un COOC : choix de la plate-forme, attrait et qualit de la formation,...

Cot de fonctionnement : lanimation des plates-formes dchange, la correction des valuations, le maintien technique du COOC au niveau informatique.

Tenir compte de lvolution du march (obsolescence des informations) : prvoir un COOC volutif moindre frais.

Si les apprenants sont des clients de lentreprise qui conoit le COOC, ils sont dpendants de celle-ci. Des concurrents peuvent galement bnficier de la mme formation.

Les COOC sont confidentiels ce qui empchent les quelques participants de parler du cours avec dautres personnes.

Cours en visio-confrence (changes en direct, information plus compte et plus dtaille : approfondissement des points difficiles, correction en direct, tuteur plus disponible).

Plus de services (correction personnalise, contact privilgi, coachting et suivi ddi).

Progression pdagogique formalise (plan de travail et objectifs fixs chaque semaine).

Guidance importance (tlphone, mail, chat du tuteur).

Pdagogie connectiviste.

Taux dabandon moindre.

Dtection des key-users (dfini dans glossaire) pour co-animation forum, assistance technique, diffusion culture numrique.

Diplmant.

Les apprenants sont souvent slectionns (salaris dune mme entreprise).

Accs restreint (slection sur dossier, 10 30 participants par session).

Contraintes dorganisation (prsentiel par visio-confrence, formation synchrone : temps rel).

Gnralement accs payant.

Le faible nombre dapprenants peut induire un faible partage de connaissances entre ceux-ci.

Cours en ligne avec effectif rduit dapprenants. Slectionns par lentreprise qui produit le cours. Il sagit de salaris ou clients

Ses avantages pour lentreprise Ses inconvnients pour lentreprise

Diffrents des MOOCs car non ouverts tous mais rservs une population slectionne sur dossier (entre 10 et 30 participants par session).


MOOCSPOC

COOC

SOOC


Cours a priori pointu donc permet aux apprenants de pouvoir discuter avec dautres personnes spcialises dans un domaine prcis, difficile trouver ailleurs.

Le regroupement de spcialistes dun domaine prcis augmente lintrt du rseautage professionnel au sein dun MOOC.

Les prrequis en terme de connaissances pour comprendre le cours sont un filtre permettant de diminuer la surcharge du forum et maximiser le taux de sujets pointus.

Les SOOC permettent une entreprise ou cole damliorer sa notorit/lgitimit sur des sujets prcis. Cest le cas pour lEPFL (cole Polytechnique), Tamento (Entreprise Web Marketing)...

Barrire lentre rduisant le nombre de participants, limitant donc les diffrents profils dapprenants, peut limiter le partage de connaissances entre ceux-ci.

A moins de bnficier dun plan de communication trs efficace et du budget qui va avec, le SOOC aura forcment peu dapprenants et donc peu de bnfices sil y a un business modle appliqu.

De faibles bnfices prvisionnels peuvent entraner de faibles investissements et ainsi rduire la qualit de production et possibilits de choix pour la plateforme.

Il y a un risque plus lev que la formation attire beaucoup moins de personnes que sur un format MOOC.

Mthode pdagogique o la partie transmissive de la formation (expos, consignes, protocole,) se fait distance en pralable une sance en prsence, notamment laide des technolo-gies (exemple : vidos en ligne du cours, lecture de documents papier, prparation dexercice,)

et o lapprentissage bas sur les activits et les interactions se fait en prsence (exemple : changes entre lenseignant et les tudiants et entre pairs, projet de groupe, activit de labo-ratoire) ou via une visioconfrence, un MeetUp dans un MOOC.

Bon savoir : 6 minutes de vido reprsentent 30 minutes de cours magistral.

Plus de temps gagn pour soccuper de sujets stimulants, cratifs et engageants propres aux MOOC.

Avantage mthodologique mulation, interaction, crativit

C. MOOC ET E-LEARNING EN ENTREPRISE. QUEL AVENIR ?

l est lgitime de penser que la dmocratisa-tion de lenseignement en ligne contribuera la dmocratisation du e-learning en entre-

prise et ce pour plusieurs raisons :

Ces simples raisons font de la formation en ligne un vrai plus pour une entreprise. Cette dernire en entendant parler davantage, peut en tirer de nouveaux avantages.

Les diverses tudes sont souvent soit profes-sionnelles, soit anti-formation en ligne.

Une large analyse prenant en compte plusieurs sources de donnes quantifies et probantes nous permet de prvoir de belles perspectives pour la formation en ligne de manire gnrale, ainsi que pour son adoption par les entreprises.

Lvolution du E-learning et de ses branches permet de faire voluer en parallle les tudes son propos. Un nombre dapprenants plus important, des questionnaires plus prcis, des donnes analytiques propres internet

Loffre connat de mieux en mieux les besoins de la demande.

Nos besoins sont simples daccs, avec peu de barrires lentre :

ILes cours en ligne sont souvent produits par des entreprises.

Les nouveaux salaris ont une probabilit croissante de connatre le principe et duti-liser ce moyen de formation.

Les avantages peuvent tre multiples :

Amliorer les comptences dune quipe.

Faciliter un changement de poste.

Dvelopper le travail dquipe.

Capter de nouveaux clients.

Renforcer sa crdibilit...

Continuer dialoguer avec les parties pre-nantes de la formation en ligne pour com-prendre au mieux lintgration du e-lear-ning au monde de lentreprise.

Poursuivre les expriences individuelles et collectives pour tre conscient de lvolu-tion du e-learning.

Nous tenir au courant des volutions en la matire. Entre tutoriels classiques , Se-rious Game, MOOC, SPOC, Gamification et autres mthodes qui voluent sans cesse. Toute nouveaut est susceptible de renfer-mer un potentiel exploiter au plus vite.

Recueillir des expriences et tmoignages divers dapprenants, enseignants et ma-nagers/recruteurs. Une inscription dans la dure est ncessaire pour dterminer lvolution des mentalits. Lobtention de nombreux avis est ncessaire pour avoir un panel large et chantillon reprsentatif.

La majorit des outils du domaine sont publics.

La communaut est assez dveloppe et active pour offrir des tmoignages per-tinents avec des points de vue diffrents.

Les responsables (grants ou dirigeants) de socits en e-learning communiquent aisment. Ils sont en gnral ouverts au dialogue et interviews, assez transparents sur leurs projets dvolution.

Un contenu de ressources en constant re-nouvellement permet davoir une vision prcise au fil du temps.

Aucune barrire financire dans la majori-t des cas. Seuls les SPOC ou formations en ligne payantes sont concernes. Elles reprsentent une faible part compa-res aux outils de formation en ligne gratuits.

Cours en ligne ouverts tous mais trs spcialiss, induisant forcment un nombre restreint dapprenants



Juin

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