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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
---------------------
MENTION GESTION
---------------------
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du :
DIPLOME DE MASTER II
En
SCIENCE DE GESTION
Parcours : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE
---------------------
Présenté par : MATANA Solohery Jean Christian
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire : 2015 – 2016
Date de soutenance : 16 Janvier 2018
Efficience de la gestion des stocks etapprovisionnements dans une entreprise de
Restauration
Cas : Société PRESTO PIZZA
Encadreurs professionnels :
ANDRIAMALALASOA Tsiky
Gestionnaire des stocks et approvisionnements
Encadreur pédagogique :Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène Olivier
- Maître de conférences -
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
---------------------
MENTION GESTION
---------------------
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du :
DIPLOME DE MASTER II
En
SCIENCE DE GESTION
Parcours : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE
---------------------
Présenté par : MATANA Solohery Jean Christian
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire : 2015 – 2016
Session du : Janvier 2018
Efficience de la gestion des stocks etapprovisionnements dans une entreprise de
Restauration
Cas : Société PRESTO PIZZA
Encadreurs professionnels :
ANDRIAMALALASOA Tsiky
Gestionnaire des stocks et approvisionnements
Encadreur pédagogique :Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène Olivier
- Maître de conférences -
I
SOMMAIRESOMMAIRE
AVANT PROPOS
RESUME
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISESection 1 : Renseignements générauxSection 2 : Cadre environnemental de l’entrepriseSection 3 : Ressources Humaines de PRESTO PIZZA
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CONCEPTS THEORIQUES PUIS LA REALITE DE LA GESTION DES STOCKSET APPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA
Section 1 : Méthodologie de recherche détailléeSection 2 : Résultats sur la gestion des stocks et approvisionnementsSection 3 : Résultats sur les méthodes appliquées
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC INTERNESection 1 : Analyse des points fortsSection 2 : Analyse des points faiblesSection 3 : Problèmes relatifs aux ressources de la société
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC EXTERNESection 1 : Les opportunitésSection 2 : Les menaces
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION AUX PROBLEMES LIES A LA GESTION DES STOCKS ET DESAPPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA
Section 1 : Catalogues de solutions liés aux problèmes de la gestion des approvisionnementsSection 2 : Amélioration de la gestion des stocksSection 3 : Plan de mise en œuvre des solutions proposées
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Création et mise en place d’un manuel de procédure englobant l’ensemble des opérations effectuées parl’entrepriseSection 2 : Amélioration au niveau du système opérationnelSection 3 : Portées et limites des solutions proposées et recommandations
CONCLUSION
REFERENCE DOCUMENTAIRE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I
ANNEXE II
TABLE DES MATIERES
II
AVANT PROPOS
En vue de l’obtention du diplôme de Master II en Gestion, option Comptabilité Audit et
contrôle, le présent mémoire intitulé : « EFFICIENCE DE LA GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS DANS UNE SOCIETE DE RESTAURATION », cas de la
société PRESTO PIZZA, est le fruit de cette année d’étude au sein de l’Université
d’Ambohitsaina Antananarivo.
Afin de mettre en pratique les connaissances acquises et de se familiariser avec le monde
professionnel pour pouvoir le développer, chaque étudiant, dès le début de ce parcours
universitaire, est conseillé de s’immerger dans une entreprise de son choix durant au moins
trois mois. En d’autres termes, cela lui permet de confronter les connaissances acquises avec
les réalités au sein de cette organisation. La rédaction d’un mémoire est inévitable à l’issu de
ce stage.
Durant cette période, l’étudiant est encadré par un enseignant du Département et un cadre du
lieu de stage. L’encadreur pédagogique vérifie la cohérence du plan et donne des conseils et
directives pour mener bien la forme et le fond de l’ouvrage tandis que l’encadreur
professionnel intervient dans le cadrage sur terrain durant le stage. Nous avons aussi
l’opportunité de nous mettre en relation avec la société PRESTO PIZZA et nous avons été
encadrés par le Responsable Technique (Chef cuisinier) et le Gestionnaire des
approvisionnements, qui étaient ravis de nous fournir des informations et documents
nécessaires à la réalisation de cet ouvrage.
Pour mener à bien ce présent mémoire de Master II en Gestion, nous avons adopté la
méthodologie suivante : L’observation participative durant six mois au sein de la société
PRESTO PIZZA, la recherche documentaire, l’interview auprès des Responsables de chaque
point de vente et service de l’entreprise et enfin l’analyse des données recueillies. Cette
démarche nous a permis de rédiger ce présent mémoire que nous allons exprimer dans les
chapitres qui suivent selon la méthode conseillée par notre établissement.
En somme, cette recherche nous a beaucoup permis non seulement de présenter le présent
ouvrage, mais aussi de maîtriser le fonctionnement de la gestion des stocks et des
approvisionnements dans une société, particulièrement dans un établissement de restauration
comme PRESTO PIZZA.
III
RESUME
Les systèmes d’évaluation des performances s’intéressent en priorité aux résultats financiers.Cependant, les dirigeants de l’entreprise souhaitent que l’analyse des charges correspondant àla gestion des stocks et des approvisionnements soit une véritable aide à la prise de décision.Sur ce, les financiers ont un rôle clé à jouer. C’est la raison pour laquelle, l’objectif de cetteétude est de contribuer à l’optimisation de la gestion des stocks et des approvisionnementsafin d’atteindre l’efficience, de réduire les charges sans baisser la qualité de la prestation, demieux gérer les activités, d’améliorer la performance de l’entreprise et surtout d’aider lesdirigeants à mieux prendre des décisions. Entre autres, elle essaie de dégager les atouts del’exploitation des données financières durant l’enquête effectuée au sein du Service Financieret approvisionnement de la Société PRESTO PIZZA. Pour ce faire, deux hypothèses ont étémises en évidence dont l’amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnementsnous permet d’optimiser les coûts y afférents en utilisant des méthodes appropriées, ainsi queva-t-elle permettre d’accroitre la rentabilité de l’entreprise, puis de la servir comme levierd’amélioration de la performance. Les aspects tels que les normes, le système d’informations,l’analyse financière et la mesure de performance sont mises en exergue. Des documents aussibien primaires que secondaires sont déployés afin d’appuyer la recherche. Les résultatsattendus sont l’obtention de l’efficience sur la gestion des stocks et approvisionnements par laréduction voire la suppression des charges et des frais supplémentaires sur la gestion desstocks et approvisionnements permettant d’améliorer la performance de l’entreprise dans sondomaine d’activité stratégique, de mettre un système de contrôle à partir des indicateurs degestion et de pouvoir prendre la décision au moment opportun. Cet ouvrage est représentésous trois parties interdépendantes. Il commence par le cadre général d’étude, suivi desrésultats et analyses diagnostiques et se termine par les propositions des solutions et dessuggestions afin d’optimiser le système existant.
Mots clés: Efficience, gestion des stocks, gestion des approvisionnements, analysecomparative, indicateurs d’analyse, mesure d’efficience, prise de décision.
IV
REMERCIEMENTS
Ce travail n’aurait jamais pu être à son terme, sans l’aide de l’Eternel DIEU Tout Puissant qui
nous a donnés la force et le courage ; ainsi, c’est par sa bénédiction et sa bienveillance que
nous puissions réaliser et présenter cet ouvrage.
Nous tenons aussi à adresser nos vifs et nos sincères remerciements à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- M. RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
- Mme RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Chef de département et
Responsable Mention Gestion ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur d’Université, Directeur du
Centre d’étude et de Recherches en Gestion ;
- M. ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Responsable
du parcours Comptabilité Audit et Contrôle, notre Enseignant et notre encadreur
pédagogique, qui malgré ses nombreuses occupations, a bien voulu avec amabilité et
dévouement accepter de nous diriger dans nos travaux ;
- Monsieur RAMANAMPISOA Romuald Henri, notre encadreur professionnel, pour
ses conseils et son aide à la concrétisation de cet ouvrage ;
- Mademoiselle ANDRIAMALALASOA Tsiky, Gestionnaire des stocks et
approvisionnements de la société PRESTO PIZZA, pour son aide dans la réalisation de
ce mémoire ;
- Monsieur et Madame VANIER, les deux associés de la société PRESTO PIZZA, nous
avoir accepté et laissé suivre cette formation, et pour leurs aides et conseils ;
- Tous les enseignants et tout le personnel administratif du Département Gestion pour
leur dévouement tout au long de nos études ;
- Tout le personnel de la société PRESTO PIZZA pour leur accueil chaleureux ;
- Notre famille et nos proches pour leurs grands soutiens et leurs encouragements,
- Ainsi qu’à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce
mémoire.
Vous aviez été d’un grand appui à notre égard, que Dieu vous bénisse !
V
LISTE DES ABREVIATIONS
ACE Actifs Courants d’Exploitation
ACHE Actifs Courants Hors Exploitation
BC Bon de Commande
BFR Besoin en Fonds de Roulement
BFRE Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
CF Charges Fixes
CNAPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CP Capitaux Propres
DCD Diagramme de Circuit des Documents
ES Emplois Stables
FRNS Fonds de Roulement Net Global
GM Grand Modèle
IAS International Accounting Standard
IFRS international Financial Reporting Standard
IR Impôt sur les Revenus
IRCM Impôt sur les Revenus des Capitaux Mobiliers
IRSA Impôts sur les Revenus Salariaux et Assimilés
MSCV Marges Sur Coûts Variables
NIF Numéro d’Identification Fiscale
OMAPI Office Malgache de la Propriété Industrielle
OSTIE Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter-Entreprises
P.E.S.T.E.L. Politique Economique Sociodémographique Technologique et Législative
PCE Passifs Courants d’Exploitation
PCG Plan Comptable General
PCHE Passifs Courants Hors Exploitation
PM Petit Modèle
PME Petites et Moyennes Entreprises
RCS Registre de Commerce et des Sociétés
RS Ressources Stables
SR Seuil de Rentabilité
VI
STAT Statistique
TA Trésorerie Active
TP Trésorerie Passive
TRI Taux de Rentabilité Interne
VAN Valeur Actualisée Nette
VII
LISTE DES FIGURES
Figure n°1 : Organigramme du service achat et approvisionnement
Figure n°2 : Variation de la consommation en carburant pour l’année 2017
VIII
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU N°1 : A PROPOS DE LA SOCIETE.............................................................................9
TABLEAU N°2 : LE PROCESSUS D’ACHAT AU SEIN DE PRESTO PIZZA ......................... 27
TABLEAU N°3 : RATIO COUTS MATIERES MARS 2017 ....................................................... 31
TABLEAU N°4 : LES AUTRES METHODES DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
......................................................................................................................................................... 33
TABLEAU N°5 : RAPPROCHEMENT DES METHODES D’APPROVISIONNEMENT AU
BESOIN DE LA SOCIETE. ........................................................................................................... 35
TABLEAU N°6 : ANALYSE DES CHARGES D’APPROVISIONNEMENT SUR LE
TRANSPORT ................................................................................................................................. 52
TABLEAU N°7 : ANALYSE DE CONSOMMATION EN CARBURANT DE LA MOTO 1319
TBJ. ................................................................................................................................................. 53
TABLEAU N°8 : SUIVI DE LA CONSOMMATION EN CARBURANT ET ENTRETIENS
MOTOS ........................................................................................................................................... 54
TABLEAU N°9 : ANALYSE DES COUTS D’ACHAT SUR LES PRODUITS DE
BOULANGERIE ............................................................................................................................ 60
TABLEAU N°10 : TABLEAU D’ANALYSE SUR LE TRANSPORT DE PERSONNEL DE
NUIT ............................................................................................................................................... 67
TABLEAU N°11 : BILAN FONCTIONNEL DE PRESTO PIZZA ALLANT DU 01/01/2016 AU
31/12/2016........................................................................................................................................ 69
TABLEAU N°12 : LES OUTILS D’ANALYSE DU BILAN FONCTIONNEL DE PRESTO
PIZZA ............................................................................................................................................. 70
TABLEAU N°13 : OPTIMISATION DES COUTS DE TRANSPORT ........................................ 82
TABLEAU N°14 : PLAN D’ACTION SUR LA SOUS-TRAITANCE DU TRANSPORT SUR
ACHAT ET LIVRAISON AU POINT DE VENTE ....................................................................... 84
TABLEAU N°15 : PROPOSITION SUR LES PAINS EN BOULE FAIT MAISON ................... 85
TABLEAU N°16 : PROPOSITION SUR LA FABRICATION EN INTERNE DES PAINS
BAGUETTE .................................................................................................................................... 86
TABLEAU N°17 : DETERMINATION DU COUT DE PRODUCTION D’UN PAIN BURGER
......................................................................................................................................................... 87
TABLEAU N°18 : PRODUCTION EN INTERNE DES PAINS BURGER ................................. 87
TABLEAU N°19 : PRESENTATION DE L’ECART GLOBAL SUR LA FABRICATION EN
INTERNE........................................................................................................................................ 88
1
INTRODUCTION
Depuis le début de l’année 2003, juste après la crise de 2002 jusqu’à ce jour,
Madagascar a beaucoup évolué dans le secteur tourisme et hôtellerie, qui est devenue un très
grand succès dans le monde des affaires. Justifié même par la journée de la Francophonie qui
se passait ici en octobre 2016 où il était difficile de trouver un hôtel au capital puisque tout
était soit plein soit déjà réservé. Nombreux en sont les constructions, alors que ceux-là ne sont
pas encore suffisants. Le marché est encore ouvert pour ceux qui veulent investir. Non
seulement, cela va créer un emploi pour les jeunes, en particulier les nouveaux diplômés, mais
l’ouverture ou la création d’une société diminuera par la suite le taux de chômage, sera une
source de revenu que ce soit pour les employés qui reçoivent leurs salaires et l’Etat qui
encaisse des impôts et taxes de différentes formes. Celui qui crée une entité n’est pas
forcément celui qui la gère. Et parfois, il n’a pas d’expérience dans le domaine. Mais, il saisit
l’opportunité en faisant des offres pour recruter des professionnels et des expérimentés en la
matière qui va le gérer à sa place. Pour ce faire, il nomme un bon responsable dans chaque
service qui va lui faire un rapport journalier, quotidien voir mensuel de l’évolution ou de
l’amélioration des services apportés par chaque département par rapport à la période
précédente.
Tel est le cas du Service approvisionnement qui se charge de la prospection du besoin
jusqu’à sa livraison aux demandeurs tout en évitant une rupture de stock. La concurrence ne
cesse de s’intensifier. Surtout ici dans le capital. Les prix des matières et ingrédients qu’on
utilise pour produire ne cessent aussi d’accroitre avec une proportion supérieure à 10% et
parfois même 20% du précédent prix. Or, l’entreprise n’ose pas augmenter ses prix de vente
de la même manière vu les concurrents qui en sont nombreux dans le secteur. Tel est le cas
des Restaurants qui s’implantent partout et parfois ne respectent même pas le code du
commerce sur la distance entre les deux et la loi de la concurrence. La solution est d’optimiser
les charges et les frais supplémentaires sur les approvisionnements et les stocks sans impacter
aux qualités et aux quantités des produits puis aux prestations de service fournies par la
société.
Un des principaux objectifs de l’entreprise est la réalisation de meilleur profit. De ce
fait, l’élément principal sur lequel l’attention des dirigeants est captée est le montant des coûts
engagés. Avec ces coûts, quelle serait la marge qui s’en dégagera. Par ailleurs, avec la
2
technologie, des choix sont offerts sur le marché quant à la façon d’optimiser les coûts. Ils
peuvent s’agir des choix stratégiques ou des choix opérationnels. Ils peuvent s’agir d’une
ouverture vers un autre concept ou seulement vers une facilitation d’exécution des tâches. Ces
choix méritent une longue réflexion car ils orientent toute l’activité de l’entreprise. En effet, la
gestion de l’entreprise reflète la vision des dirigeants. Ces visions peuvent-être à long, moyen
ou à court terme. Les décisions et la structure qui en résultent répondent aux objectifs fixés
dès le départ. Pour l’optimisation des coûts, l’avancement de la technologie offre une
panoplie de choix comme l’informatisation, le télétravail, la robotisation, la sous-traitance, et
parfois même par une orientation stratégique qui peut ramener la société dans une situation
saine et résout automatiquement le problème exposé. La décision revient alors au dirigeant
qui répond justement aux objectifs qu’il s’est fixé.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi comme thème pour ce mémoire :
« L’efficience de la gestion des stocks et approvisionnements dans une entreprise de
restauration ». L’intérêt de ce thème réside sur le fait que des réflexions suivantes méritent
d’être faites : une activité en tant qu’entité se doit de gérer toutes les tâches inhérentes à sa
principale activité : de l’achat de matière jusqu’à la vente de production. Elle montre alors une
structure adéquate pour que chaque ressource soit bien exploitée. Mais, combien de temps,
d’énergie, de moyens cette structure adéquate demande-t-elle ? Est-ce qu’elle est devenue
rigide et a ralenti l’exécution des tâches ? Est-ce qu’elle est devenue lourde et dévore les
budgets ? Serait-il possible de la réduire sans pour autant gêner la bonne marche de l’activité
principale de l’entreprise ? L’objectif principal étant toujours de réaliser le maximum de
profit, la maîtrise de coût reflète la bonne gestion de l’entreprise. Le choix de ce thème de
mémoire soulève donc les réflexions nécessaires pour arriver à la prise de décision qui oriente
toute l’existence de l’entreprise.
Quant à l’objet de notre mémoire, les analyses résideront sur la comparaison des coûts
entre le fait de sous-traiter les transports sur achat et sur la livraison du siège vers les points de
vente concernant leurs commandes, ou le fait de prospecter un Fournisseur qui pourrait
assurer la disponibilité et la livraison des commandes passées dans le délai de livraison
imposé par la société, ou encore le fait de gérer par l’entreprise elle-même les activités
accessoires au cœur de métier de l’entreprise. Néanmoins, nous soulignerons le fait que dans
l’optimisation des coûts, il existe des métiers aussi dépensant des budgets qu’ils soient,
peuvent-être assurés par l’entreprise elle-même si elle investit sur les moyens dont il faudra en
avoir pour pouvoir garantir l’accomplissement de ces tâches et de nous amener vers
3
l’optimisation des coûts. Tel est le cas de Service achat et approvisionnement qui ne dispose
pas de moyen de transport, obligeant la société de se plonger dans la sous-traitance qui lui
coûte cher pour l’acquisition des matières et leur livraison dans les points de vente. Quelle
fonction d’achats et d’approvisionnements est alors à optimiser sans pour autant pénaliser la
bonne marche de l’entreprise. Comment alors pondérer entre les critères pour déterminer que
les activités peuvent être optimisées afin de permettre la réduction des coûts. L’optimisation
présente plusieurs avantages aussi bien pour les associés que pour la société et pourquoi pas
pour ses employés. A part la diminution du coût, d’autres avantages peuvent-être cités mais
nous verrons aussi les revers sur cette optimisation pour situer à quels points il y a des limites.
De plus, l’optimisation n’est pas toujours vue comme une bonne chose surtout par les
salariés, surtout quand on arrive parfois à redresser la société qui va se terminer par une
réorganisation et ou restructuration. Quelle est alors l’action à entreprendre face à cette
conception de rejet de la part des salariés étant donné qu’ils sont les premiers manipulés par le
changement s’opérant au niveau de l’activité concernée.
Notons les rôles et missions de la gestion des stocks et approvisionnements suivants :
prospection, achat des biens et services, constitution d’un stock qui va couvrir les besoins de
la société jusqu’à l’arrivée de la prochaine livraison, assure la rotation des stocks, éviter la
rupture des stocks et assurer leur approvisionnement, sécurité des articles contre le vol,
l’inventaire physique, la valorisation de la consommation et des stocks finaux mensuels,
détermination des coûts de stockage et approvisionnement. Nous étudierons à quel moment il
serait opportun de centraliser l’achat et l’approvisionnement au siège plutôt que de le faire
gérer par chaque point de vente. Cependant, notre étude ne se limitera pas sur l’étude des
processus d’achat et des approvisionnements et la comparaison des coûts, car il faut
également tenir comptes des autres avantages que procure l’amélioration de la gestion des
stocks et approvisionnements. Notons par exemple le gain d’expertise que l’entreprise puisse
profiter par suite de cette optimisation de la gestion des stocks et approvisionnements. Par
rapport à la comptabilité, à l’audit et à la gestion des ressources humaines ou dans la
communication, il n’y a pas de textes, ni de lois voire même des normes qui règlementent
l’achat et l’approvisionnement. Seulement, les sociétés de grande taille possèdent d’un
manuel de procédure qui cadre cette fonction et dont l’Auditeur Interne vérifie sa bonne
application et que le Contrôleur de Gestion calcule les différents ratios qui servent
d’indicateurs pour le montage d’un tableau de bord de gestion permettant de voir l’évolution
de la situation de l’entreprise à un moment donné et de pouvoir prendre la décision y
4
afférente. Ainsi, il y a des normes qui régissent la gestion des stocks et de leurs valorisations
qui dépendra de la nature des biens stockés et de la méthode choisie par l’entreprise.
La problématique réside dans le fait que si l’amélioration de la gestion des stocks et
approvisionnements nous permet d’optimiser les coûts y afférents en utilisant les méthodes
appropriées, cela va-t-il permettre d’accroitre la rentabilité de l’entreprise. Nous analyserons
donc les choix des dirigeants en fonction de leur besoin et de leur objectif. Etant une
entreprise industrielle hôtelière et comme toutes les sociétés à but lucratif, l’objectif principal
est de réaliser un meilleur profit par la maîtrise des coûts reflétant la bonne gestion de
l’entreprise. Ce qui nous amène de voir les impacts de cette orientation dans la gestion des
stocks et approvisionnements, puis du personnel correspondant qui peut provoquer un malaise
social ou des conflits de travail. Et puisque les besoins de l’entreprise sont multiples, peuvent-
ils être satisfaits comme auparavant et comment ? Les analyser serait le meilleur moyen afin
de déterminer lesquels méritent de chercher des prestataires si l’entreprise manque de
ressources pour les satisfaire.
Les résultats attendus sont tels que si l’entreprise utilise les solutions proposées, la
performance et l’atteinte des objectifs seront obtenus. En effet, les solutions proposées
étudient, une à une, les situations et s’ajustent le plus près possible des conditions à satisfaire.
Il faudrait également se méfier des pièges qui pourraient exister car à première vue, avec
l’optimisation des coûts, on est à coup sûr de gagner sur le coût. Mais, comme toute chose, il
y aura des limites qu’il faut bien cadrer dès le départ.
La méthodologie de notre recherche est la suivante : entretien avec tous les
Responsables de chaque service, en particulier le Gestionnaire des achats et
approvisionnements et le Responsable Technique, des enquêtes auprès des entreprises dans le
même secteur. Ensuite, nous avons procédé à une enquête en ligne concernant la gestion des
stocks et approvisionnements dans un établissement de Restauration ce qui nous a permis
d’avoir des données nécessaires afin de pouvoir élaborer ce mémoire pour solutionner les
problèmes d’efficience subis par PRESTO PIZZA. Nous avons également lu plusieurs
ouvrages sur la gestion des stocks et approvisionnements, puisqu’il ne faut pas oublier que
même si on envisage d’optimiser les coûts afférents aux stocks et approvisionnements, il doit
y avoir toujours un impact sur la structure, l’organisation et sur la gestion de la trésorerie de
l’entreprise. Tout cela pour étudier les raisons des décisions d’optimiser les achats et
approvisionnements. Nous avons reproduit en annexe le questionnaire qui s’adresse à la
direction et au Gestionnaire des achats et approvisionnements qui sont touchés par ce thème et
5
à qui convergeront les solutions proposées. Donc, les informations qui en résultent devraient
nous permettre de déceler les éventuels problèmes et difficultés encourus et de savoir les
raisons de la décision d’optimiser les coûts d’achat et d’approvisionnement, en éliminant les
frais supplémentaires et les points importants qu’il faut observer. Nous avons également
approché des Transporteurs qui assurent la livraison et des fournisseurs qui ne sont pas
capable de faire la livraison par rapport aux autres fournisseurs de biens pour savoir les
problématiques auxquels ils font face dans l’exécution de leur prestation qui les oblige à
facturer cher à l’entreprise ou d’augmenter le prix des matières ou des prestations. Pour ce
faire, il faut se mettre à la place des deux parties pour bien cerner les situations et les
éventuels problèmes afin de sortir la solution la plus adaptée.
Notre mémoire se divisera en trois parties. Dans la première partie, nous nous
consacrerons dans le cadre théorique de la gestion des stocks et approvisionnements et
l’efficience. Ensuite, la deuxième partie sera l’analyse des besoins des entreprises dans la
gestion des achats et approvisionnements par rapport aux objectifs que la direction s’est fixés.
Le diagnostic de l’environnement sera mis en exergue afin de bien cerner la problématique de
la situation de l’entreprise. Et finalement, en troisième partie, nous proposerons des solutions
les plus adaptés possibles de chaque problématique en bien informant les revers de
l’efficience car cette dernière a également ses limites.
Au cours de notre enquête et entretien nous avons suivi de près les manières de
procéder aux achats et approvisionnements, les procédures et les documents nécessaires pour
pouvoir passer une commande, la façon de réceptionner les matières livrées et surtout
d’effectuer les achats des légumes Anosibe pour se rendre compte de la complexité du
traitement dans les différentes phases : avant et après l’approvisionnement. Ce qui justement
justifie à nos yeux de l’importance de l’efficience de la gestion des stocks et
approvisionnements, puis les bénéfices que l’entité peut en tirer.
6
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
Pour être dans le bain et afin de mieux comprendre le déroulement de notre étude ainsi
pour approfondir nos connaissances concernant la PRESTO PIZZA, nous allons voir dans
cette partie deux points principaux qui sont la présentation de l’entreprise et la pratique de la
gestion des stocks et approvisionnements objet de notre étude. Dans un premier temps, nous
allons parler de PRESTO PIZZA en général concernant son identification, son historique, ses
missions, ses activités et ses objectifs principaux ainsi que son organisation. Ensuite, fera
l’objet du second point, la pratique de la gestion des approvisionnements selon le PCG 2005,
cohérente avec les normes comptables internationales (IAS/IFRS) au sein de PRESTO PIZZA
où nous avons effectué notre recherche. Dans ce point, nous allons voir la gestion des stocks
proprement dit, ses organisations et personnels dans les magasins et aussi nous allons étudier
les méthodes appliquées sur ceux. Découvrons alors qui est « PRESTO PIZZA » et comment
gère-t-elle ses stocks.
7
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Pour mener à bien l’étude, il faut connaitre la firme objet de notre étude avant de
procéder à l’analyse. La connaissance de l’entreprise est importante si on veut proposer des
solutions adéquates et cohérentes par rapport à sa situation. C’est pourquoi dans ce premier
chapitre, on va présenter l’entreprise en général, c'est-à-dire l’organisation et la relation
qu’elle entretient avec ses environnements que ce soit interne ou externe. Cette partie va nous
aider à avoir une réponse à la première question.
Section 1 : Renseignements généraux
Chaque entreprise possède des renseignements qui lui sont propres. Ces renseignements
pourraient être positifs ou négatifs, bons ou mauvais suivant le cas et selon les différentes
périodes et épreuves qu’elle a passées depuis sa création. Tel est aussi le cas de PRESTO
PIZZA. Pour ce faire, nous allons voir dans cette section, le triptyque de l’entreprise, ses
produits, sa fiche signalétique ainsi que l’historique de la société.
1.1 Triptyque de l’entreprise
Comme toutes les entreprises, PRESTO PIZZA a défini ses missions et a fixé ses objectifs
dans le cadre de ses activités professionnelles.
1.1.1 Missions de la société
En tant qu’entreprise de service et de fabrication des produits de restauration,
PRESTO PIZZA a comme principale mission de contribuer au redressement économique, au
développement social du pays, tout en rendant service à une population cible grâce à la
commercialisation et à la fabrication des plats prêts (petit déjeuner, déjeuner et diner) et de
pizzas à emporter et livraison à domicile.
1.1.2 Objectifs de la société
Les objectifs de la société sont basés, tout d’abord, sur la satisfaction de la clientèle en
lui offrant un service promoteur et de qualité tout en respectant le contrat qui relie les deux
parties contractantes, puis de toujours satisfaire, quelles que soient les circonstances, les
demandes.
Les objectifs seront focalisés sur trois angles : les objectifs à court terme, à moyen
terme et à long terme. Ils engagent l’entreprise à adopter une stratégie appropriée dans le but
8
précis d’atteindre ses finalités mais aussi de mettre en avant les objectifs qui démarqueront
PRESTO PIZZA de ses concurrents.
A court terme, l’entreprise a pour objectifs de faire connaître aux clients cibles le
concept, les avantages des services et des menus recommandés, puis de pénétrer le marché
avec une stratégie performante, ensuite de familiariser ses clients aux produits et de se
démarquer de ses concurrents.
Les objectifs à moyen terme sont tout d’abord, de réaliser un chiffre d’affaires
appréciable, qui peut à la fois recouvrir les charges et payer les dépenses. Parallèlement, elle
doit promouvoir la vente des produits tout en améliorant la distribution. Mais aussi,
l’entreprise se doit de maintenir sa singularité face aux concurrents, tout en les maîtrisant.
Diversifier, innover les menus à commercialiser, dans le but de satisfaire les clients feront
partie de ces objectifs. A long terme, l’entreprise doit avoir remboursée ses dettes (dettes de
création : emprunts bancaires et autres), puis elle doit avoir une autonomie financière pour sa
survie et la continuation de son activité.
La production a pour objectif de fabriquer les produits au moindre coût dans le respect
des plannings, des fiches techniques et des règles de sécurité et d’offrir une flexibilité
suffisante pour répondre aux fluctuations de la demande ainsi que de satisfaire la clientèle
concernant la prestation de l’entreprise, la variété de produit qu’elle possède, la gamme dont
elle dispose, la qualité de ses services, ...
1.1.3 Activités de la société
La principale activité de PRESTO PIZZA est la fabrication et vente de produits de
restauration de bonne qualité sur place, à emporter et livraison à domicile. Pour cela, elle est
en étroite collaboration avec les fournisseurs en matière première et boissons.
L’entreprise PRESTO PIZZA, est une entreprise à la fois commerciale et une
entreprise de service. Comme activité principale, elle fabrique et vend des PIZZA au feu de
bois qui sont valorisés par la qualité des ingrédients. L’entreprise distribue des menus,
délicieux, rassurants et de qualité pour mieux répondre aux demandes de la clientèle. Plus
clairement, l’entreprise commercialise des menus de PIZZA équilibrés, variés, rassasiants. Il
y a aussi des boissons apaisantes, fortifiantes, comme les jus de fruits et les boissons non
alcoolisés.
Des menus sains et équilibrés demandent beaucoup d’attention et de précaution dès
l’achat des matières jusqu’à sa commercialisation. Cependant, il est indispensable d’avoir les
9
ingrédients adaptés, sûrs et fiables. Plus clairement, l’entreprise PRESTO PIZZA prend
l’initiative de faire attention sur le choix des ingrédients à acheter, puisque la santé des clients
est primordiale. L’entreprise effectue alors ses achats avec suivi des normes qualités, de la
provenance des produits et des conditions de culture des matières premières (comme les
légumes, fruits). Les matières premières proviennent essentiellement du Marché d’Anosibe.
1.2 Produits de l’entreprise
PRESTO PIZZA est une société de restauration et d’alimentation. Elle a comme produits :
des Pizzas variées, des Jus de Fruits de saison, des boissons hygiéniques, des plats divers, des
produits de pâtisserie, des glaces, des boissons alcoolisées et tant d’autres encore.
1.3 Fiche signalétique
Nous allons voir dans le tableau suivant les renseignements concernant la société.
Tableau N°1 : A propos de la société
Source : Document interne, Août 2017
1.4 Historique de l’entreprise
PRESTO PIZZA a été créée le 14 Janvier 2000 par VANIER Christophe Georges et son
épouse GLEIZES Anne Laure, qui sont tous les deux associés même de ladite entité. Le Statut
stipule que Mr VANIER est nommé Gérant de la société PRESTO PIZZA qui a pour siège au
lot II K 54 Ankadivato, un local de 20m², après avoir été siégée Ankorondrano au lot IVO 68
Bis. Au début, vue l'espace trop étroite du local, il est seulement destiné pour la fabrication et
la réception des commandes à emporter et livraison à domicile. 3 ans plus tard, la société a
trouvé une place au Tana Water Front, un terrain gazonné appartenant à la Société
MALAGASY RESORTS. Le local est loué à un prix abordable et a été aménagé pour
l'expansion des activités. Ce nouveau Point de vente a été nommé PRESTO GARDEN et la
marque est enregistrée à l'OMAPI.
Raison sociale PRESTO PIZZAForme juridique Société Anonyme à Responsabilité Limité (SARL)Siège social Lot II K 54 Ankadivato Antananarivo (101)Capital social 2.000.000 MGACoordonnées fiscales NIF : 2 000 016 259 – STAT : 56104 11 2000 0 10057 - RCS : 2000B00020Date de création 14-janv-00Domaine d’activité La restaurationE-mail [email protected]éléphone +261 34 19 610 48
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En face, la société a loué un local pour servir de bureau pour le gérant et l'Administration.
Cependant, les associés ont décidé de fermer le point de vente PRESTO EXPRESS à
Ankadivato et s'est concentré sur celui de PRESTO GARDEN chez Tana Water Front. Par
rapport à Presto Express Ankadivato, Presto Garden est plus large et bien aéré et vend plus de
variétés de produits de restauration. L’établissement assure seulement les commandes des
clients emporter et livraison à domicile, et s’étend jusqu’à la vente à consommer sur place. La
société a encore trouvé une autre opportunité et a ouvert le troisième point de vente qu'elle a
appelé PRESTO DELIVERY en face de Coliseum Analamahitsy. Derrière le point de vente
se situe un bâtiment à deux étages qui a été aménagé et transformé une partie en bureau pour
l'administration, et l’autre partie en magasin pour les stocks et en cuisine qu’on appelle ici
« économat » pour la préparation et le traitement de certaines matières avant d’être livrées
dans les points de vente. Ce qui leur permet de gagner du temps sur l’exécution des
commandes clients. PRESTO GARDEN et PRESTO DELIVERY restent ouverts jusqu'à ce
jour.
Depuis cela, elle s’est développée et nous pouvons retracer l’évolution chronologique de
la société en annexe I.
Section 2 : Cadre environnemental de l’entreprise
Plusieurs facteurs se combinent pour constituer le cadre environnemental de l’entreprise. Ce
dernier diffère d’une entreprise à une autre et varie en fonction de la taille, de la nature
d’activité et de sa structure. Cette section nous permet de voir quelle sont les conditions et le
cadre de travail, la culture, la communication interne et les moyens matériels de l’entreprise.
2.1 Cadre de travail
Lieu de travail est calme, spacieux mais nécessite encore des aménagements et de
l’entretiens. Il y a un air de restauration et un parking pour le personnel et les clients.
L’ambiance de travail est agréable mais pas festive. Il n’y a pas de possibilité d’organiser des
rencontres interpersonnelles puisque chaque point de vente a son planning. Les uns travaillent
le dimanche alors que les autres sont en repos. Pour les équipes de point de vente, il y a plus
d'ambiance comparé aux employés administratifs qui se concentrent sur leurs écrans et sur les
traitements des documents qui leurs sont assignés. Parfois, ils s’enferment dans leurs bureaux
pour ne pas être dérangés.
11
2.2 Conditions de travail
Chaque employé est équipé des outils qui lui sont propres et sont rattachés à leur
poste. Le personnel de cuisine apprécie le métier et est content de leur travail. Seulement, il se
plaint des heures de fermeture tardive des points de vente, du travail le week-end et des jours
fériés pendant lesquels les Restaurants se font des chiffres.
Le personnel travaille de 5 à 10h par jour selon leur planning affiché dans chaque
point de vente, se relaie pour travailler le dimanche et les jours fériés. Le personnel
administratif commence à 9h et l'équipe des points de vente à 9h et rentre à 19h, sauf pour
Presto Delivery qui reçoit des commandes jusqu’à 21h 30. Pour les employés qui rentrent à
partir de 20h, la société a engagé un transporteur qui assure leur transport jusqu’à leur
domicile respectif.
2.3 Culture de l’entreprise
Au sein de la société PRESTO PIZZA, nous constatons qu’il y a l’esprit de solidarité,
l’entraide est constatée. Elle organise des rencontres une ou deux fois par an au maximum
entre une partie du personnel et que le reste assure le service. Le personnel s’organise aussi
lors des présentations de vœux, de condoléance, ou de visite du personnel hospitalisé, ou
accidenté.
A part les primes sur les chiffres d’affaires journaliers et mensuelles, la Prime de fin
d'année a existé pour la première fois le 31 Décembre 2016. Pour l’année 2017, elle dépendra
de l’appréciation du Gérant par rapport à la situation financière de l’entreprise. Quant au
respect de la hiérarchie, les employés doivent faire une demande avant de s'absenter, informer
et présenter des excuses en cas de retard ou d’erreurs commises. Les employés s'entendent
bien entre eux, ils s'appellent sur leurs prénoms tout en se respectant les uns des autres.
2.4 Communication de l’entreprise
La communication joue un rôle très important au sein d’une entreprise, car sans
communication, on ne peut pas transmettre les informations essentielles pour l’exécution des
tâches. La communication dans l’entreprise PRESTO PIZZA se rapporte sur la
communication interne et la communication externe.
12
2.4.1.Communication interne
Une relation de travail formelle et respectueuse règne au sein de la société. Les employés se
réunissent périodiquement. Des réunions commerciales sont tenues par semaines, ces réunions
ont pour but d’échanger des informations entre employés et dirigeants que ce soit des
informations ascendantes ou descendantes. Ainsi, les employés effectuent des rapports de
l’avancement des travaux qu’on leur a confié auprès de leurs responsables. C’est également
lors de ces réunions que les dirigeants communiquent aux employés les tâches et travaux à
accomplir pour les semaines à venir, les investissements qui sont accordés et ceux qui sont
mis en attente ou en suspens, puis les objectifs fixés pour le mois.
La société utilise le tarif flotte Telma mobile pour les appels interpersonnels. Le mail,
l'intranet sont employés pour les communications professionnelles comme l’envoie de
fichiers, de documents ou pour se communiquer avec la direction concernant la
communication des états journaliers du point de vente. Des lettres sont aussi utilisées pour les
convocations, les règlements intérieurs, les sanctions et les appréciations, contrats, etc.
2.4.2.Communication externe
Les communications externes notamment avec les fournisseurs s’effectuent par mails,
téléphones pour la prospection (demande de prix, facture pro forma ou devis). Pour la
confirmation des commandes, elles se réalisent par émission du Bon de commande, par un
appel téléphonique ou mail. Bien entendu, pour la communication avec les autres entités
comme les établissements bancaires et les compagnies d'assurances, les mails et les appels
téléphoniques sont en aussi de rigueur.
2.5 Moyens matériels de l’entreprise
Les matériels de la société sont bien répartis afin d’assurer le bon fonctionnement de
ses activités, la société possède plusieurs matériels :
2.5.1 Moyens matériels liés aux achats et approvisionnements
La société dispose de moyens de stockage lui permettant de s’approvisionner de ses
besoins quotidiens mais aussi de ses besoins potentiels de 7 jours sur tous les produits, qu’ils
soient périssables ou non comme les boissons. Chaque point de vente dispose des espaces de
stockage pour conserver et sécuriser les matières premières, les ingrédients et les boissons. Le
13
stock est reparti en partie froide et sèche. Les matières premières et les boissons sont reçues et
rangées à chaque livraison à leur emplacement respectif. Un système de rangement existe
pour mieux les détecter en cas de demande par les points de vente. Le stock au siège se
présente par rapport au point de vente comme un central d’achat qui honore leur commande et
leur livre dans un délai bien précis en leur fournissant un Bon de livraison facture. Le stock au
siège, appelé aussi « stock central », peut servir de régulateur entre le moment de passation de
commande et la livraison des biens commandés.
Pour conserver et sécuriser les stocks, la société dispose pour la partie froide des
congélateurs, des réfrigérateurs pour les viandes, de fruits de mer, fromages mozzarella, les
fournitures pour la pâtisserie, les charcuteries,...Pour le compartiment sec, des étagères et des
bacs, un magasin pour les boissons et les bouteilles vides ainsi qu’un magasin pour les
emballages tels les cartons PM, GM, XXL pour pizza et les paniers PM et GM pour les
emporter,...
2.5.2 Les moyens humains
La société dispose d’une équipe de point de vente qui assure une partie des achats non
stockables comme les fruits, les salades et les pains, d’une équipe de service achat et
approvisionnement au siège qui gère les stocks et approvisionnements. Les livreurs sont aussi
présents afin de renforcer l’équipe approvisionnement dans l’exécution des achats urgents et
surtout pour l’achat des matières non stockables, comme le reblochon). L’équipe de Direction
l’aide également pour la partie investissement, sur l’acquisition des matériels comme les
moyens de transport, les matériels informatique, les matériels industriels comme les machines
et des outillages pour cuisine, comme les appareils électroménagers,…
2.5.3 Les matériels de transport
Auparavant, PRESTO utilisait le véhicule Express de la société SHAMROCK dont Mr
et Mme VANIER en sont associés. Le véhicule était déjà vieux, mal entretenu et tombait
souvent en panne et subissait des diverses réparations qui étaient tous menés en vain et ont
amené les associés à les céder en juin 2016. Depuis cette date, l’entreprise loue chaque jour
un véhicule pour les achats et les livraisons des matières et boissons vers les points de vente.
A part les achats livrés, la société dispose de 8 motos équipées bac et chauffeurs dont :
- 4 Motos de marque Honda : 2 de 110 cm3et2 autres de 125 cm3 ;
14
- 2 Motos 125 cm3 de marque Outdoor ;
- 2 Motos 125 cm3 de marque SYM.
Section 3 : Ressources Humaines de PRESTO PIZZA
Les Hommes sont les principaux acteurs dans l’entreprise et responsables de la bonne
exécution des tâches. Ils sont repartis dans chaque service et travaillent en équipe pour
l’atteinte des objectifs spécifiques permettant d’atteindre l’objectif général commun. Pour
cela, dans cette section, nous allons entamer d’abord par l’effectif du personnel puis par son
organigramme ainsi que les descriptions des postes occupés par le personnel seront présentées
ci-dessous.
3.1 Effectifs du personnel
La société emploie actuellement 58 salariés tous en Contrat à Durée Indéterminée. La
direction de l'entreprise est assurée par le Gérant qui prendra la décision finale et toutes les
directives. Le pilotage de l'entreprise est assuré par l'équipe de la direction composée par :
Le Gérant ;
Le Responsable comptable, financier et des Ressources Humaines ;
Le Responsable Commercial ;
Le Responsable Technique ;
Le Gestionnaire des stocks et approvisionnements ;
Le Responsable Call Center
3.2 Organigramme fonctionnel de PRESTO PIZZA
L'organigramme est l’ossature d’une entité. Autrement dit, c’est une représentation
schématique des liens fonctionnels, d'organisation et hiérarchiques d'une entité. PRESTO
PIZZA est une société de service de restauration disposant deux (2) Points de vente dont
PRESTO DELIVERY implanté Analamahitsy et Presto Garden dans l’enceinte Tana Water
Front Ambodivona. Schématiquement, la structure de la société est représentée par
l’organigramme en annexe II.
15
3.3 Description des tâches essentielles
Pour pouvoir gérer le fonctionnement de l’entreprise, un système de pilotage a été
mise en place composé par des personnes hautement responsables dans chacun des services
existant au sein de l’entreprise que nous allons voir les responsabilités respectives assurées
par chacun d’entre eux.
3.3.1. Le Gérant
Il prend la décision finale et donne toutes les directives nécessaires et définit la
politique générale de l’entreprise.
3.3.2. Le Responsable Comptable, Financier et des Ressources
Humaines
Il s’occupe de toutes les tâches liées :
A la fiscalité comprenant la déclaration et le paiement d’IR, les acomptes IR,
IRCM, IRSA, les impôts de licences et toutes les autres obligations fiscales comme
la déclaration de droit de communication pour chaque exercice comptable.
Au social qui assure l’affiliation des employés à la CNAPS et à l’OSTIE ainsi que
du paiement des cotisations sociales y afférentes ;
A la tenue de la comptabilité constituant la réception des pièces comptables et
fiscales, leur enregistrement, leur classement jusqu’à l’établissement et dépôt des
états financiers.
A la supervision des approvisionnements se rapportant au contrôle de la
conformité des factures et des informations qu’elles contiennent. Entre autres les
prix, les quantités des matières, le montant de la facture, l’éligibilité des
Fournisseurs, les signatures exigées par la direction pour la réception des
marchandises par rapport aux bons de commande.
La gestion des Ressources Humaines qui vérifie et valide l’état de salaire (effectif
du personnel, montant salaire suivant contrat, présence, solde congé, avance
prise,…), assurer la Paie, signature des Bulletins de Paie et gestion des congés du
personnel.
La tenue de la trésorerie par le suivi de la trésorerie (Banque et caisse)
Et à assurer l’évaluation mensuelle de l’activité des points de vente à partir d’un
tableau de bord récapitulant ses activités et de faire un rapport au Gérant.
16
3.3.3. Le Responsable Commercial
Il s’occupe de la gestion commerciale des points de vente, de la commande que les
points de vente passent jusqu’à la vérification du chiffre d’affaires qu’ils réalisent.
Entre autres, de la supervision de l’activité commerciale des points de vente, des
prestations de services, du recouvrement, des actions marketing menées par la société,
de la réception et de la vérification de Chiffre d’affaires journaliers des points de
vente, de la formation et de la gestion de l’équipe, de l’amélioration des services et du
renouvellement des moyens disposés par l’assistance des Responsables des Points de
vente et de leur équipe respective.
3.3.4. Le Responsable Technique
Il gère la partie production d’une part et la gestion des équipes cuisine d’autre part.
Entres autres :
Il supervise la préparation des entrées et desserts commandés par les points de
vente, puis 80% des travaux sur la préparation d’un menu affiché sur la carte,
par l’intervention des 2 cuisinières et une aide-cuisinière à l’économat.
Il prend également en main la supervision des cuisines dans les points de vente
sur l’exécution des commandes clients : de la cuisson à la livraison du produit ;
Il se charge de la détermination en qualité et en quantité des matières et
ingrédients commandés par ses équipes en cuisine pour la production. Les
nouveaux matières et ingrédients seront d’abord testés et validés par lui-même
avant toute passation de commande par le service approvisionnement ;
Il s’occupe du planning et de la réorganisation de ses équipes à l’Economat et
aux Points de Vente : suivi et communication des absences de ses équipes, la
validation de leur demande de congé ou de permission avant de les transférer
au siège, la réorganisation de leur planning en cas de sous-effectif, en cas
d’absence ou d’abandon de poste par l’employé ou en cas d’une réservation et
que le Responsable prévoit d’envoyer quelqu’un à titre de renfort.
3.3.5. Le Responsable achat et approvisionnement
Il assure le magasinage et de la disponibilité des matières, ingrédients, et les consommables et
bon de tous les points de vente, en l’occurrence de la gestion des stocks, des achats, de la
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réception des matières et boissons, de la livraison vers les points de vente, de la fourniture des
matières à l’économat pour la production des coulis, des entrées, des salades et des nuggets.
3.3.6. Le Responsable Call Center
Le Responsable Call Center garantit la liaison directe avec la clientèle, en particulier la
livraison à domicile grâce à l’équipe livraison qu’il gère. Il assure également le suivi des
entretiens et des réparations, puis de la consommation en carburant de chaque moto qu’il va
présenter dans son évaluation à chaque fin du mois.
3.4 Organisation et personnel du service achat et approvisionnement
Pour pouvoir identifier le personnel du service achat et approvisionnement ainsi que pour
identifier les rôles de chacun, nous allons voir dans cette section l’organigramme y afférent
qui nous permet d’arriver à nos fins.
3.4.1 L’organigramme du service achat et approvisionnement
C’est le service qui assure la gestion des stocks et des achats au sein de PRESTO PIZZA. Vu
la taille de la société, la structure est très simplifiée. Elle se présente comme suit :
Figure n°01 : Organigramme du service achat et approvisionnement
Source : Document interne – Août 2017
3.4.2 Les tâches attribuées à chaque poste
Les différentes tâches de chaque poste dans cet organigramme sont données en annexe
III. Le magasinier et l’aide magasinier assurent la partie magasinage, c’est-à-dire l’entrée, la
Assistante achat etapprovisionnement
Magasinier
Aide MagasinierChauffeurAcheteur
Responsable Comptable et Financier
Gestionnaire des approvisionnements
18
sortie, le rangement des articles dans les lieux de stockage définis, tandis que l’assistante
achat et approvisionnement et les chauffeurs acheteurs dans la passation et réception des
commandes. Quant au Gestionnaire des achats et approvisionnements, elle supervise à la
bonne exécution des tâches accomplies par ses équipes et les aide si nécessaire.
19
Conclusion partielle
Comme nous sommes appelés à effectuer une recherche afin de procéder à une analyse
de l’environnement interne d’une entreprise donnée, nous avons eu l’opportunité de s’intégrer
au sein de l’entreprise PRESTO PIZZA SARL, dans le service Achat et approvisionnement.
Ledit chapitre rapporte les renseignements généraux, le cadre environnemental ainsi que la
structure des ressources humaines sur cette entité. Concernant les renseignements généraux, il
parle davantage sur le triptyque, les produits, la fiche signalétique et l’historique. Par la suite,
on entend par cadre environnemental le cadre de travail, des conditions de travail du
personnel, de sa culture générale, du moyen de communication et des moyens matériels de
l’entreprise. Et enfin, l’effectif du personnel, l’organigramme fonctionnel, la description des
tâches essentielles ainsi que l’organisation du service achat et approvisionnement sont donnés
dans la section « Ressources humaines de PRESTO PIZZA ».
20
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CONCEPTSTHEORIQUES PUIS LA REALITE DE LA GESTION DES STOCKS ETAPPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA
Dans ce chapitre, nous allons entrer dans le vif du sujet en partant de la méthodologie
de recherche qui nous a permis d’élaborer ce présent mémoire, vers les concepts et le
déroulement de la gestion des stocks et approvisionnements au sein de la société tous en
donnant une définition sur chaque terme. La connaissance ou la maîtrise de leur
fonctionnement et de leur déroulement est très importante avant de passer aux diagnostics
permettant de déceler les forces et les faiblesses de l’entreprise sur ces points. Pour se faire,
nous allons voir dans la première section la méthodologie de notre étude, après la
signification des termes et leurs nécessités, ensuite l’organisation avec le personnel concerné
et enfin les méthodes de gestion adoptée par cette entité par rapport à ce qui a été donnée dans
les cours et trouvée dans les ouvrages et recherches.
Section 1 : Méthodologie de recherche détaillée
Cette section revêt une importance particulière dans la mesure où il permet d’apprécier
la démarche et la maîtrise des techniques essentielles à notre recherche afin de mener à terme
cette étude. La méthodologie adoptée suit une démarche scientifique et les règles admises en
matière de rédaction précise et montre de manière appropriée les éléments clés de notre étude.
Dans ce chapitre donc, nous allons voir les différentes phases nécessaires à sa réalisation.
1.1 Délimitation du champ de l’étude
Le cadre de l’étude concerne la société PRESTO PIZZA. Nous n’allons pas traiter tous
les aspects de la gestion de cette société, mais seulement ceux liés surtout à la gestion des
stocks et approvisionnements auxquels on a observé des possibilités dans l’amélioration de la
rentabilité de la société par l’optimisation des coûts liées à notre thème et auxquels on accorde
plus d’importance du fait de leurs incidences significatives sur les états financiers et la vie de
la société. L’étude concerne la gestion des stocks et approvisionnements de la société
PRESTO PIZZA.
1.2 Les différents outils de recherche utilisés
Les différents outils suivants seront utilisés dans la partie ultérieure, plus précisément,
dans l’analyse des informations recueillies.
21
1.2.1 Recherches documentaires
Pour la réalisation de cette étude, des recherches documentaires et le téléchargement
des documents traitant de la gestion des stocks et des approvisionnements ont été menés pour
avoir des éclaircissements, des explications, des connaissances théoriques du domaine que
nous allons étudier et particulièrement pour notre cas particulier, qui est la gestion des stocks
et des approvisionnements dans un établissement de restauration. Des études ont été effectués
et des lectures des cours dispensés par les différents enseignants au programme de MASTER
II option Comptabilité – Audit et Contrôle ont été lu et appris afin d’avoir une idée et une
vision claire du sujet.
1.2.2 Les entretiens
Nous avons mené des entrevues auprès des équipes du service achat et
approvisionnement pour recueillir des informations concernant le fonctionnement de la
gestion des stocks et des approvisionnements au sein de PRESTO PIZZA, allant de
l’expression des besoins à la réception des articles commandés, de leur passage au magasin et
de leur livraison dans les points de vente. Nous avons aussi enquêté auprès du Responsable de
chaque point de vente concernant la manière de passer une commande, de déterminer la
quantité, de la personne qui passe la commande et celle qui réceptionne, les cas exceptionnels
et les problèmes rencontrés dans la passation jusqu’à la livraison de leur commande et aussi
de leurs équipes actuelles.
1.2.3 Interview des Responsables
La demande de confirmation auprès des Responsables est une des techniques que nous
avons utilisée nous permettant d’avoir des informations pertinentes, de mener à bien notre
mission sur l’étude et la vérification notamment à la conclusion qui orientera l’opinion des
Dirigeants dans la prise de décision.
1.2.4 Interview et observations
Il a également été mené des interviews libres auprès de divers responsables au sein de
la société mais aussi des observations lors de la descente sur terrain. Ces techniques ont
quelque peu aidé à comprendre la réalité et d’avoir une idée claire de ce qui doit être fait pour
la conduite de l’étude.
22
1.2.5 Les calculs et les analyses d’information
Les calculs sont effectués pour vérifier les exactitudes arithmétiques des informations
contenues dans les documents comptables collectés ou de réaliser d’autres pour en vérifier les
calculs faits par les personnes interviewées.
Les analyses sont faites pour voir les cohérences de certaines informations avec les
informations de base (Par exemple : cohérence entre les données contenues dans la base de
données du service achat et approvisionnement par rapport à celui des points de vente).
1.2.6 Interrogation de fichier informatique
Il s’agit d’utiliser les outils informatiques comme Excel pour traiter les informations
comptables et de dégager les résultats en distinguant ceux qui sont déjà correctes par rapport à
ceux qui peuvent encore être améliorés en apportant des solutions. L’utilisation de cette
technique permet de voir en totalité les informations et de focaliser les recherches sur les
informations qui sont touchées par notre étude dont la recherche de l’efficience par
l’optimisation des coûts.
23
Section 2 : Résultats sur la gestion des stocks et approvisionnements
Dans cette section sera abordée ce qu’on attend par stock et approvisionnement, leur
nécessité et la gestion dans la globalité, puis les méthodes de gestion existantes et celles
appliquées par la société pour le bon déroulement de son activité.
2.1 Les stocks
Un stock est une quantité de biens ou d’articles mis en réserve pour une utilisation
future.
Pour cette entité, elle dispose d’un stock représentant le montant de sept jours de son chiffre
d’affaires. Autrement dit, le stock de l’entreprise lui permet d’assurer sa production pendant 7
jours successifs sans passer au réapprovisionnement. Pour cette entité, il est constitué par les
denrées alimentaires, les boissons et les consommables dont les emballages, les bons et les
factures en font parties. Au total, il y a 728 articles en stock. Leur existence au magasin en
quantité optimale est inévitable pour ne pas rompre le fonctionnement de la production.
2.1.1 La nécessité des stocks
Le stock est utilisé pour faciliter et pour assurer la continuité de la production :
Soit pour satisfaire une demande intérieure formulée par l’un des
services de l’entreprise. Dans ce cas, on parle de stocks de matières premières, de
fournitures ou de produits intermédiaires
Soit pour assurer une demande extérieure provenant des clients (stocks
de produits finis).
Ce qui nous permet de dire que les stocks sont utiles et nécessaires pour assurer le bon
fonctionnement de l’entreprise. Elles servent de régulation entre le temps de passation de
commande et de la réception des marchandises. Pour PRESTO PIZZA, elle dispose 2 types de
stocks :
Stock point de vente qui sert de consommation pendant un certain
moment ;
Stock central qui joue le rôle de régulateur.
24
2.1.2 Le stockage
Le stockage consiste à entrer et à ranger tous les produits non encore consommés et
ceux qui viennent d’être réceptionnés dans un lieu sûr en attendant la sortie pour des
demandes ultérieurs des points de vente. Il est assuré par le service magasinage, constitué
d’un Magasinier et d’un Aide-magasinier, maitrisant déjà le système de rangement et les
différents lieux où chaque article devrait-être entreposé.
2.1.3 Les magasins de stockage
Les magasins de stockage sont les lieux où sont rangés les produits suivant la méthode
de gestion de stock adoptée par l’entreprise en liaison avec sa principale activité. Que ce soit
au niveau du magasin central se trouvant au siège qu’au niveau des points de vente, le
système de stock ou le lieu de stockage est reparti en 4 grandes parties :
La partie froide : où sont stockés les fruits de mer, les viandes de tous
genres, les fromages,…
La partie sèche : les épices,
Stock boissons : où sont rangés les boissons de toute sorte et les
bouteilles consignées et ou récupérables comme les bouteilles et les
cageots STAR ;
Stock emballages non récupérables : destinés pour les emballages
perdus comme les boites à pizza de différentes tailles (PM, GM et XXL) et
servant aussi d’archivage.
2.1.3.1 La gestion des matérielles au magasin de stockage
Les matériels surtout pour la partie froide, qui ont coûté cher pour l’entreprise, suivent
des entretiens périodiques assurés par un Sous-traitant engagé par la société. Le service
approvisionnement se planifie aussi pour le nettoyage périodique des matériels et des
magasins de stockages.
2.2 L’achat et l’approvisionnement
Tout système ne peut-être bien géré, intégré et piloté, que si les rôles et les missions
des uns et des autres sont clairement définis, les mécanismes et processus suffisamment bien
25
élaborés. Tel est le cas surtout dans les petites et moyennes entreprises comme PRESTO
PIZZA, que l’on fasse un amalgame entre la fonction « Achat » et la fonction
« Approvisionnement »alors qu’elles existent au sein de l’entreprise. Bien qu’elles partagent
un but unique qui est celui de satisfaire les besoins en matières, consommables,
équipements… exprimés pour l’exploitation de l’entreprise, leurs missions respectives ne sont
absolument pas les mêmes.
2.1.4 La fonction achat
Elle joue un rôle d’interface dans l’entreprise avec les fournisseurs externes. L’achat
ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services destinés à
la production. Il couvre également tous les autres besoins d’exploitation de l’entreprise. Dans
notre cas d’espèce, elle est assurée par le Gestionnaire des achats et approvisionnements,
assisté par ses collaborateurs et sous la supervision du Responsable comptable et financier.
2.1.4.1 Définition
L’achat désigne une fonction qui a pour vocation d’acquérir tous les produits ou
services nécessaires à son fonctionnement et son activité commerciale dans les meilleures
conditions de compétitivité.
2.1.4.2 Importance
Son importance peut s’appréhender à plusieurs niveaux. Sur le plan financier, la
politique d’achat peut améliorer la profitabilité d’une structure en optimisant les coûts et
les délais. Sur le plan commercial, elle assure également un avantage concurrentiel en
fournissant des produits de qualité et en évitant la rupture de stock. En maîtrisant la fonction
Achats, une entreprise peut développer ses ventes et se différencier de la concurrence par
un choix éclairé des matières constituant le produit fini. Ainsi, la fonction Achats, ce n’est pas
juste réduire les coûts, c’est surtout améliorer la performance de l’entreprise. Et c’est ce qui se
produit au sein de cette entreprise.
2.1.4.3 Le processus d’achat
La fonction achat joue un rôle d’interface dans l’entreprise avec les fournisseurs externes.
L’achat ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services
26
destinés à la production. Il couvre également tous les autres besoins d’exploitation de
l’entreprise. Sur ce, nous allons voir les étapes qui constituent le processus d’achat de cette
société.
2.1.4.3.1 Réception des besoins
Cette étape consiste à recevoir les besoins exprimés par tous les services existant au sein de
l’entreprise. Entres autres :
Le service de production : représenté par les équipes de cuisine de chaque
point de vente, pour les demandes en matières premières et ingrédients
Le service commercial : composé par les équipes salles dans les points de
vente, concernant les emballages et les serviettes à jeter pour les ventes à
emporter et à livrer, puis des fournitures diverses pour la décoration de la
salle pour la consommation sur place comme les nappes de table,
serviettes de tables, et les couverts qui manquent
Les services généraux : sur les produits de nettoyage, les pièces de
rechange et tous les besoins de l’agent de maintenance en ce qui concerne
l’entretien et les réparations de divers types qu’il effectue dans la société ;
Et aussi par la direction : en matière d’investissement dans tous les
niveaux.
2.1.4.3.2 Consultation et sélection des fournisseurs
Il s’agit de trouver les biens de bonne qualité et à meilleur prix chez les fournisseurs agréé. Le
service achat possède une base de données fournisseurs qui lui permet de faire une
comparaison des prix sur chaque article et de pouvoir choisir où il va acheter. Pour se faire, le
fournisseur va être choisi en fonction de sa compétitivité (en termes de prix, de qualité) ainsi
que de sa disponibilité et de sa réactivité en cas d'urgence.
2.1.4.3.3 Négociation
Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des offres
et la mise en place de contrats : le prix, les délais et aussi les conditions de paiement qui
tiennent compte pour cette société sur le choix du fournisseur.
27
2.1.4.3.4 Suivi des commandes
Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité exprimée et
dans la qualité définie dans le cahier des charges.
2.1.4.3.5 Le magasinage
Il s’agit du rangement des biens au magasin suivant la méthode de gestion de stock adoptée
par l’entreprise. Dans notre cas d’espèce, c’est la méthode PEPS (Première Entrée Première
Sortie). De ce fait, Les matières sont rangées en stock suivant l’ordre d’ancienneté : les plus
anciennes se mettent devant ou en haut et les plus récentes au fond ou derrière ou encore en
dessous.
En résumé, il peut être présenté sous la forme d’un tableau suivant avec les
intervenants respectifs sur chaque étape :
Tableau n°2 : Le Processus d’achat au sein de PRESTO PIZZA
Source : document interne -Août 2017
2.2.2 La fonction approvisionnement
Les fonctions « Achats » et « Approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées
car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des
litiges, la détermination et le choix du réseau logistique (conditions de mise à disposition des
produits) et le choix des moyens de transport. D’une manière générale, c’est une fonction qui
a pour rôle d’organiser, de planifier et de contrôler l’ensemble des stocks appartenant à
N° ETAPES DEFINITIONS LES INTERVENANTS
1 L'expression du besoin Le produit qui fera l'objet d'une commande doitêtre identifié et les quantités à acheter calculées.
Les points de vente, la direction, les divers servicesexistant dans la société
2 La recherche et lasélection des fournisseurs
L'entreprise peut passer une commande à sonfournisseur habituel ou faire appel à un nouveaufournisseur (l'entreprise peut alors faire un appeld'offres)
Le Gestionnaire des achats et desapprovisionnements, la direction ou les 2 à la fois
3 La négociation et lacommande
La négociation porte sur la qualité du produit, sonprix, le délai de livraison et du paiement
Le Gestionnaire des achats et approvisionnements, ladirection ou les 2 à la fois
4Le suivi de la commandeet le contrôle de laréception
Chaque commande est suivie (respect du délai delivraison) et contrôlée (contrôle de la quantité et dela qualité des produits réceptionnés).
Le Gestionnaire des achats et desapprovisionnements assisté par son équipe
5 Le magasinage Les articles livrés et réceptionnés seront rangés àleurs emplacements respectifs
Magasinier et aide magasinier
28
l’entreprise. Son objectif principal est l’établissement d’un équilibre entre la qualité de service
et le coût de possession de stock.
2.2.2.1 Définition
C’est l’action de fournir les éléments nécessaires pour pouvoir produire au moment où
il faut sans vouloir interrompre la fabrication par l’indisponibilité des matières ou par la
rupture de stock ou également par le retard de livraison. Autrement dit, c’est l’action de
mettre à la disposition de la société les éléments nécessaires à l’exécution d’une commande
ou à la production.
2.2.2.2 La nécessité
C’est une fonction très importante parce que grâce à elle que l’entreprise peut décider
d’acquérir la quantité exacte sur chaque article, c’est-à-dire du juste nécessaire car trop ou peu
engendre des coûts. Entre autres, les pertes liées à l’arrêt de la production, les coûts des
ruptures, risques de détérioration et le besoin de ressources supplémentaires pour le stockage
entrainant des frais d’approvisionnement en sus. Ainsi, sa bonne gestion va alléger la
trésorerie de l’entreprise et son optimisation à l’augmentation de sa rentabilité.
2.2.2.3 Le processus d’approvisionnement
La fonction approvisionnement de la société agit principalement sur :
La planification des commandes de réapprovisionnement : en tenant compte de
la fréquence de commande, du suivi de consommation périodique de chaque article
par rapport à la disponibilité des Fournisseurs, de délais de livraison et la quantité
qu’on peut stocker et de la date d’émission des ordres d’approvisionnement ;
La détermination des quantités de commandes : il s’agit ici de calculer la
quantité de l’article à approvisionner pour éviter les sur-stockages et les
ruptures de stocks.
Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou d’ordres
d’approvisionnements fermes ;
La gestion des moyens de transport et de stockages : 75% des achats effectués
par l’entreprise sont tous livrés par les fournisseurs. Pour les achats au marché
d’Anosibe, la société engage un Transporteur pour le déplacement aller-retour de
29
l’équipe achat avec les matières achetées, surtout pour les achats de légumes et
épiceries. A part cela, elle paie également des frais de manutention aux agents
manutentionnaires du marché pour l’enlèvement et le chargement dans le véhicule. A
l’arrivée dans l’enceinte de la société, ce sont l’équipe magasin, le Transporteur et les
employés ainsi présent qui se donnent la main pour le déchargement. La société n’a
pas de moyen de manutention comme le diable et l’élévateur, le monte-charge ou le
cric, mais utilise ses ressources humaines pour ce genre de travail. En ce qui concerne
les achats dans les grandes surfaces, on utilise une moto.
2.3 La recherche de l’efficience
L’efficience fait partie de la trilogie du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion
c’est le fait de maîtriser la situation pendant une période déterminée. Le contrôleur de gestion,
en faisant des contrôles ou des vérifications, utilise des indicateurs lui permettant de dire que
la situation est favorable ou défavorable, que l’entreprise est performante ou non dans ses
activités. En parlant de la performance, c’est le jugement du contrôleur de gestion sur
l’atteinte des objectifs et des résultats par l’entreprise. Et là, amené par la curiosité nous nous
posons la question à quel moment une entreprise est-elle performante, à quel moment elle ne
l’est pas, quels sont les critères qui permettent de définir la performance d’une entité.
Selon M. GUILLOU, « la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
d'une compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois
efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixées. Elle
est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés »1.
Pour une entreprise, l'efficience désigne le rapport entre les résultats obtenus (biens
produits ou services livrés) et les ressources financières mises en œuvre pour atteindre ces
résultats. Elle permet ainsi à une société de prévoir si telle ou telle décision lui permettra de
dégager des gains (ou engendrera des pertes).
1 Tano Jean Stanislas Casimir, « L'impact des investissements en capital humain en entreprise sur laperformance des entreprises de téléphonie en CI ». www.mémoireonline.fr [Consulté le10/08/2018]
30
En gestion :
Le seuil de rentabilité est l'outil d'évaluation privilégié pour envisager
l'efficience d'une organisation, tels que :
SR = CF / Taux de MSCV
Pour cette entité, il est présenté en montant et en jour dans le tableau ci-après pour les
exercices comptables 2016 et 2017 :
Source : document interne - Décembre 2017
D’après ce tableau, Le seuil de rentabilité de Presto Garden est de 42.358.197,63
Ariary qui correspondent au 22 jours de Chiffre d’affaires, tandis que celui de Presto
Delivery est de 33.586.381,61 Ariary équivalent au 24 jours de Chiffre d’affaires de ce
point de vente.
Elle peut également être mesurée au travers de la valeur actuelle nette (VAN),
du taux de rentabilité interne (TRI) ;
Ou encore du délai de récupération des capitaux engagés.
Pour PRESTO PIZZA, ce qui l’intéresse pour le moment, c’est le « ratio coût
matière », c'est-à-dire le rapport entre le coût des matières premières et le chiffre d’affaires
réalisé par chaque point de vente pour une période déterminée. Le ratio coût matière imposé
par la direction est de un tiers (1/3) ou 33,33%. Autrement dit, le coût des matières des points
de vente doit correspondre aux 33,33% des ventes de la période. C’est qui permet à la
direction de faire des contrôles et de demander des explications auprès des Responsables
concernés pour les écarts constatés, en cas d’anomalie ou des éventuels problèmes qu’ils ont
rencontré et qui sont devenus des sources de blocage. Prenons par exemple le cas du mois de
Mars 2017, par rapport à celui du mois de Février, sur les deux points de vente de l’entité par
rapport à ses deux concurrents qui se présente comme suit :
SEUIL DE RENTABILITE (SR) PRESTO GARDEN PRESTO DELIVERY - En montant 42 358 197,63 33 586 381,61 - En jours de C.A 22,00 24,00
31
Tableau n°3 : Ratio coûts matières Mars 2017
Source : Document interne - Avril 2017
Le tableau nous montre que les coûts de matières dans les points de vente de l’entité
sont gérés et contrôlés séparément pour pouvoir détecter la source de défaillance et de leur
provenance. Ainsi, par rapport au mois de février 2017, les coûts de matière ont beaucoup
baissé. Mais seulement, celui de Presto Garden respecte la consigne tandis que celui de Presto
Delivery demande encore beaucoup d’effort pour le faire passer de 38 à 33,33%.Or, cela ne
sera pas possible tant que l’entreprise ne fera pas des diagnostics au niveau des matières dès
l’expression des besoins de la société jusqu’à la livraison au point de vente.
L'efficience ne doit pas être confondue avec l'efficacité. Cette dernière correspond au
rapport entre les résultats obtenus par l'entreprise et les objectifs qu'elle s'est fixée. Donc,
l’entreprise ne serait jamais performante tant qu’elle n’est pas efficiente. Pour ce faire, elle
doit maîtriser ses coûts allant de l’achat de matière première jusqu’à la production des biens et
des services, si elle veut l’être, sans diminuer la qualité ni la quantité de ses prestations. C’est
la raison pour laquelle nous avons choisi comme thème : « Efficience de la gestion des stocks
et des approvisionnements ». Ce qui nous permettra dans la seconde partie d’aborder les
forces et les faiblesses sur la gestion des stocks et des approvisionnements et d’apporter des
solutions appropriées qui permettront d’optimiser les charges et les frais supplémentaires y
afférents.
DESIGNATIONS FORMULE PRESTO GARDEN PRESTO DELIVERY CITY LOUNGE SRRINVENTAIRE FIN FEV 2017 + Stock initial 4 672 956,34 2 687 412,79 4 325 803,79 2 041 231,74LIVRAISON MARS 2017 + Entrée 28 425 186,57 24 281 325,67 23 410 749,17 11 436 234,94INVENTAIRE FIN MARS 2017 - Stock final 2 656 315,95 2 885 704,70 2 261 434,17 1 658 489,53CONSOMMATION MARS 2017 = Sortie 30 441 826,96 24 083 033,76 25 475 118,79 11 818 977,16CA MARS 2017 CA 94 093 260,40 62 694 967,85 67 363 000,00 35 889 500,00RATIO (COUT MATIERE) = Cons/CA 32% 38% 38% 33%RATIO FEV17 = Cons/CA 39% 42% 44% 32%ECART RATIO MARS-RATIO FEV17 -7% -4% -6% 1%
COUTS MATIERE MARS 2017
32
Section 3 : Résultats sur les méthodes appliquées
Comme toute entreprise, PRESTO PIZZA a aussi ses propres méthodes de gestion
qu’elle juge efficace pour pouvoir atteindre ses objectifs préalablement fixés dont réaliser le
meilleur chiffre d’affaires possible avec un minimum de coût sans rabaisser la qualité de la
production. Cette section nous aide à mieux comprendre les caractéristiques des méthodes
utilisées par la société.
3.1 Gestion des stocks et approvisionnements
Cette sous-section rapporte la méthode de gestion des stocks et approvisionnement
existant au sein de la société.
3.1.1 Méthode de gestion des stocks
Les 90% des articles stockés sont des produits alimentaires qui pourrissent si
l’entreprise n’a pas de méthode de gestion de stocks bien appropriée. Pour ce faire, elle adopte
la méthode PEPS ou « Première Entrée ; Première Sortie », appelée aussi en anglais FIFO ou
« First In First Out ». De ce fait, les magasiniers procèdent au rangement des produits comme
suit :
Les articles qui entrent le dernier ou récemment seront mis au fonds ou au-dessous ;
Les articles qui sont déjà là seront mis devant ou au-dessus par ordre d’ancienneté : la
plus ancienne vers la plus récente.
La gestion des stocks consiste principalement à déterminer à quel moment et en quelle
quantité un article devrait être renouvelé. Elle répond donc à la question suivante : quand et
combien commander. C’est un ensemble d’activités qui complète la gestion des
approvisionnements et qui dépend de la planification de la production.
3.1.2 Méthode de gestion des approvisionnements
Afin de diminuer les coûts de stockage et d'éviter les ruptures de stocks, il faut faire appel
à une méthode de gestion des approvisionnements appropriée. Et pour l’optimiser, il faut
prévoir. Or, les prévisions sont calculées à partir de deux méthodes, qui sont :
33
- La méthode empirique : elle est basée sur l’historique des ventes. Pour satisfaire la
demande des consommateurs et du marché, la moyenne des ventes est établie et les
chiffres de l'année précédente sont analysés ;
- La méthode prévisionnelle : elle tient également compte des ventes réalisées, mais
elle analyse en plus le contexte économique et l’évolution de la demande.
Nous pouvons confirmer que celle utilisée par l’entité est la méthode dite prévisionnelle
en se basant en grande partie sur ses ventes et en tenant compte de ses environnements. Cela
n’est pas fini, puisque d’autres méthodes de gestion des approvisionnements existent. Elles
sont résumées dans le tableau suivant :
Tableau n°4 : Les autres méthodes de gestion des approvisionnements
Source : JABOT R., (1979)2
Ce tableau nous montre la spécificité de chacune des 3 autres méthodes de gestion
d’approvisionnement qui ont chacune sa base d’analyse dans la détermination de la quantité et
de la date à approvisionner. Les informations collectées et analysées sur cette entité nous a
permis d’en déduire que la méthode de gestion des approvisionnements qu’elle adopte
correspond à celle de « Kanban »justifié par l’expression des besoins des Points de vente
Presto au Service achat et approvisionnement, parce que :
2 JABOT (1979), Les magasins de stockage : Conception et Organisation , Editiond’Organisation, 259 pages
Les achats se font selon la demande.Aucune anticipation n'est admise.Le stockage est nettement réduit.Les achats se font en fonction des besoins defabrication.Cette méthode concerne majoritairement l'achatde composants.Les achats se font selon les commandes.Un stock minimum est mis en place.L'approvisionnement est progressif et varie selonle volume de commandes.
Le juste à temps (ou just in time)connu sous l'abréviation JAT
Le Management des Ressources deProduction (MRP)
Le Kanban
METHODES PRINCIPES
34
Les achats sont déclenchés suivant les besoins exprimés par chaque point de
vente à partir de leur « Bon de commande interne» respectif ;
Chaque article a un stock maximal, stock minimal ou stock de sécurité et stock
final qui correspond à la quantité restant en stock ou inventaire du jour ;
La quantité commandée par le service approvisionnement varie suivant le
volume des commandes reçues des points de vente.
Quant aux méthodes d’approvisionnement, il en existe 4, mais que la société l’adopte
en fonction de plusieurs paramètres et contraintes imposés par ses environnements.
Notamment, les fournisseurs sur sa capacité de production et son emplacement, sur la quantité
et la qualité des produits, puis sur le délai de livraison. Pour se faire, on peut commander à
date fixe ou variable et à quantité fixe ou variable selon le cas.
D’où les méthodes d’approvisionnement ci-après :
Méthode calendaire : on commande à date fixe une quantité fixe ;
Méthode de gestion à point de commande : on commande à date variable une
quantité fixe déclenché par l’atteinte d’un certain niveau de stock appelé
« stock d’alerte » ;
Méthode de ré complètement : à date fixe on commande une quantité variable ;
Méthode d’approvisionnement à la commande : à date variable une quantité
variable est commandée.
En se rapprochant du service achat et approvisionnement, nous avons pu rendu compte
que la méthode d’approvisionnement utilisée n’est pas fixe, mais dépend de chaque article en
stock. Ce qui nous a permis de ressortir le tableau suivant :
35
TABLEAU N°5 : Rapprochement des méthodes d’approvisionnement au besoin de la société.
Source : Document interne – Août 2017
N° METHODES DEFINITIONS DESIGNATIONS QUANTITE DECOMMANDE
DATE PASSATION DECOMMANDE
OBSERVATIONS
Pain sandwich20 pièces sauf pour samedi
qui est de 30 unités
Planning de commandedéjà convenu avec leFournisseur pour 20
pièces par jour sauf poursamedi qui est de 30
pièces
Matières perissables et nonstockables
Fromage de chèvre 60 pièces Tous les 15 jours
Suivant la capacité deproduction et de livraison dufournisseur et aussi de lavitesse de consommation despoints de vente (ou niveau devente)
Farine 4 sacs de 50 kg Stock = 1 sac
Fromage de chèvre 60 pièces Stock = 10 pièces
Steak zébu (tranchefine) 30 kg Dépend du stock
Carton pizza 1000 pièces Stock = 300 pièces
Pain Panini 40 pièces Stock = 8 pièces
ŒufsStock maximal (700) -
niveau de stock à la date depassation de commande
Tous les vendredis ou leFournisseur passe pour lepaiement de sa précédente
facture
Un calibrage à respecter. Prixfixe à n'importe quelle saisonselon accord des 2 parties
Boissons
Stock maximal de chaquetype de boisson - niveau destock à la date de passation
de commande
Tous les vendredis ou leFournisseur passe pourrécupérer les bouteillesvides et des eventuels
paiements de ses factures
On s'adapte à l'organisationdu fournisseur pour ne paspayer des frais de transportpour des commandessupplémentaires entre temps.
Mozzarella (pate defromage)
Stock maximal (80kg) -niveau de stock à la date de
passation de commande
J-1 : tous les lundis etvendredis
Légumes : Pomme deterre 100 à 200 Kg
J - 1 : tous les mardis etvendredis
Le service achat se déplaceAnosy Be pour effectuer lesachats des légumes
Légumes : tomates30 kg pour Mardi et 50 Kg
pour vendrediJ - 1 : tous les mardis et
vendredis
Le service achat se déplaceAnosy Be pour effectuer lesachats de légume
Tous les produitspérissables : salade,…
Variable suivant le besoindes points de vente Tous jes jours
Matières perissables et nonstockables
Becon (viande fumée) 10 kg pour chaquecommande
J - 5
Fruits de merStock maximal (15) - niveau
de stock à la date depassation de commande
J - 1
Stockage au maximum desfruits de mer avant laferméture de pêche : les fruitsde mer coûtera presque ledouble du prix normalpendant la fermeture de pêche
Poisson fuméStock maximal (5) - niveau
de stock à la date depassation de commande
J - 5
1 Méthode calendaireOn commande à date fixe,
une quantité fixe.
2Méthode de gestion
à point decommande
On commande à datevariable, une quantité fixe.C'est l'atteinte d'un certainniveau de stock (le stockd'alerte) qui déclenche la
commande deréapprovisionnement.
4Méthode de
réapprovisionnement à la commande
A date variable unequantité variable est
commandée.
3 Méthode derecomplètement
A date fixe, on commandeune quantité variable
permettant de reconstituerle niveau de stock défini.
36
Ce tableau nous renseigne que la détermination des quantités à commander dépend des
caractéristiques de chaque article, des contraintes imposées par les fournisseurs et celle au
niveau du magasin de stockage, de la date de livraison, de la vitesse de consommation ou de
la vitesse de rotation de stock. Par conséquent, la méthode d’approvisionnement varie selon
l’article.
3.2 Les méthodes d’inventaire
La société, pour une bonne gestion des stocks et approvisionnements, effectue des
inventaires :
Journaliers dans les points de vente : ce qui leur permet de déterminer la
quantité à commander par rapport au stock maximal. Ceci permet au service achat et
approvisionnement de contrôler leur commande par rapport ventes qu’ils ont réalisé la
veille (ou le jour j-1) ;
Mensuels au stock central et dans les points de vente : pour pouvoir calculer les
ratios sur les matières et les boissons par rapport au chiffre d’affaires réalisé par
l’entreprise et d’en dégager la marge bénéficiaire pour chaque période.
Et annuel pour l’évaluation des stocks à la clôture de chaque exercice
comptable pour le besoin de la comptabilité dans l’établissement des états financiers.
D’après le Plan Comptable Général 2005, cohérente avec les normes comptables
internationales IAS/IFRS, les deux premiers types d’inventaire sont dits « méthode
d’inventaire permanent » tandis que la dernière par la « méthode d’inventaire intermittent ».
3.3 Les méthodes de contrôle des stocks
Le contrôle consiste de vérifier et de s’assurer la conformité d’une opération engagée par une
personne par le biais d’une preuve.
3.3.1 Le système manuel
La plus grande partie des contrôles de la gestion des stocks et approvisionnements au sein
de PRESTO PIZZA se fait manuellement :
Pour les entrées : par la vérification des articles livrés par les fournisseurs par le
biais des bons de livraisons fournisseurs et bon de commande de l’entreprise pour
voir la conformité en quantité et en qualité ;
37
Pour les sorties : par la vérification des bons de livraison du stock central par
rapport aux quantités des articles à livrer vers les points de vente ;
Pour les stocks dans les magasins : par l’inventaire périodique des stocks
Pour les achats : par un contrôle inopiné des prix d’articles achetés et facturées à
l’entreprise par rapport à ce qui existe sur le marché, par le respect des consignes
sur la comparaison des prix de quelques nombres de fournisseurs, sur la
confirmation du Responsable Technique sur l’utilisation des produits d’autres
marques par rapport à ceux qui ont été utilisés depuis longtemps ;
Pour l’approvisionnement : par vérification des quantités à approvisionner par
rapport aux historiques de vente sur les articles faisant l’objet d’un bon de
commande ;
Pour la consommation des points des Points de vente : par le calcul des ratios
coûts matières et boissons qui correspondant au rapport entre deux grandeurs,
dont le coût de revient d’un produit fini ou des boissons par rapport aux montants
des ventes réalisées sur chacun d’eux. Ce qui permet de détecter qu’il y a soit un
vol de matière qui augmentent le coût des matières et le ratio, soit un vol au
niveau de la vente ce qui va diminuer le montant des chiffres encaissés et en
accroit le ratio, et pourquoi pas les deux à la fois.
3.3.2 Le contrôle informatisé
Le suivi manuel par l’équipe approvisionnement ne suffit pas, l’équipe stock procède au
contrôle en utilisant l’outil informatique pour la détermination des différentes situations de
l’entreprise pour que le travail soit pertinent. De ce fait, les contrôleurs utilisent les logiciels
EBP pour la gestion de stock permettant de faire le rapprochement entre le stock théorique et
le stock réel ou physique donné par le biais d’inventaire. L’application nous permet de sortir
dans un bref délai les informations nécessaires pour le contrôle et la prise de décision. Entre
autres, la quantité en stock et la date provisoire de passation de commande. Ainsi, la mise en
place des différents indicateurs comme les différents ratios et les coûts matières présentés
sous forme de tableau de bord permet à la société de suivre à temps réel l’évolution et le
déroulement de ses activités dès l’expression des besoins jusqu’à la livraison des produits
auprès des clients. Le contrôle informatisé est plus précis et plus rapide dans la prise de
décision. Ainsi, l’informatique permet de faire des différentes analyses croisées par rapport
38
aux informations collectées et mises à la disposition de la société. Comme celles exportées du
logiciel EBP des points de vente et du stock central concernant :
La vérification en quantité et en valeur des stocks physiques des points de
vente et du stock central par rapport à celles fournies par le logiciel EBP ;
La vérification des prix des articles dans les machines par rapport aux prix
d’achat pour ne pas fausser le calcul des coûts et des différents ratios ;
La vérification des articles qui stagnent sur les boissons et les matières afin de
pouvoir les gérer au lieu de les jeter puisqu’ils sont été avariés soient périmés ;
Vérification des commandes des points de vente par rapport aux ventes
réalisées sur le produit ;
Vérification de la cohérence de la quantité des articles consommés par rapport
aux chiffres d’affaires et les fiches techniques de chaque produit.
39
Conclusion partielle
Cette première partie nous a permis de situer qui est la société PRESTO PIZZA. C’est
une société à responsabilité limitée, créée en 2000 par GLEIZES Anne Laure et VANIER
Christophe Georges qui sont les deux associés. C’est un fast-food œuvrant dans la fabrication
et vente des pizzas à emporter et livraison à domicile avec des emballages très attirants
donnant une bonne image de la société. Elle s’est développée dans le service de restauration
où l’on sert des plats et des boissons à consommer sur place. Elle emploie 59 salariés qui sont
figurés dans un organigramme bien déterminé. Ayant pour vocation commerciale, ses
objectifs sont de rentabiliser ses ventes pour améliorer sa performance, d’élargir les
investissements pour le bien d’elle-même, de ses employés et le pays tout entier. Le moteur
d’une société commerciale est la maîtrise des coûts. C’est pourquoi on a abordé l’approche
théorique sur la gestion des stocks et la gestion des approvisionnements sur lesquelles sont
centrés les besoins de l’entité. Si la gestion d’approvisionnement consiste à fournir à
l’entreprise les substances nécessaires en quantité optimale, au bon moment et au bon endroit
pour ne pas rompre la continuité de la production en utilisant des méthodes
d’approvisionnement appropriées, celui de la gestion de stock assure la régulation de la
consommation de l’entreprise par rapport à la date de livraison des commandes en adoptant
également une méthode adéquate de gestion des stocks. Tout cela n’est pas réalisé qu’avec
l’ensemble et la solidarité de ses employés qui lui représentent dans chaque service des
maillons forts. Si tels sont les résultats de nos recherches, cela nous permet de passer à la
chose sérieuse dont l’analyse de ces résultats.
40
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE
Puisque notre étude consiste à l’amélioration de la gestion des stocks et des
approvisionnements, il est donc nécessaire de faire des analyses pour pouvoir parvenir à nos
fins. Dans cette analyse, nous allons prendre en compte les opérations, les méthodes et le
système de contrôle mis en place en matière de la gestion des stocks et des
approvisionnements. Nous avons décidé de procéder comme tel parce que ce sont les 3
principaux points que nous devrions nous concentrer et qui englobent la gestion des stocks et
des approvisionnements et qu’elles ont une liaison étroite du fait que les matières et
ingrédients sont stockés suivant le rythme de consommation des points de vente et que
l’approvisionnement et la sortie de ces matières du magasin suivent des méthodes qui leur
sont propres pour éviter une rupture de stock qui pourrait être néfaste pour l’entreprise, et
qu’on a besoin de faire de contrôle pour confirmer les existences, le respect des méthodes de
gestion choisies et surtout d’envisager une amélioration dans la pratique. Pour se faire, nous
allons voir les points forts et les points faibles que nous avons pu détecter pendant notre
enquête et interview au sein de service stock et approvisionnement. En plus, notre
intervention nous a permis de également de dévisager les opportunités et les menaces qui
s’ouvrent pour la société. Cette partie se divisera en deux chapitres. Le premier est un
diagnostic interne, c’est-à-dire en ce qui concerne les forces et les faiblesses de la société.
Quant au second, nous passerons au diagnostic externe qui va mettre en évidence les
opportunités et les menaces qui se présentent autour de la société
41
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC INTERNE
Une entreprise est un système ouvert. Et pour une bonne gestion, il faut connaitre tout
ce qui se passe au sein afin que nous puissions améliorer notre méthode de travail, tant sur le
plan stratégique que tactique. Ce chapitre est consacré à voir les points forts et les points
faibles qui se présentent au niveau de l’entité et nous allons les distinguer clairement en deux
sections. La première section sera consacrée pour l’analyse des points forts axés sur trois
points portant sur la maitrise des opérations ou tâches se rattachant à la gestion des stocks et
des approvisionnements, l’efficacité des méthodes adoptées et du système de contrôle mise en
place. Dans la deuxième section, nous allons entrer dans l’étude des faiblesses liées à la
gestion des approvisionnements et des stocks puis de leur contrôle qui nuisent au bon
déroulement de l’activité de cette entité.
Section 1 : Analyse des points forts
Il y a toujours des points forts qui différencient une entreprise aux autres. C’est
essentiel de savoir ses forces parce qu’elles représentent ses avantages par rapport à ses
concurrents. L’étude de l’existant nous a permis de voir les points ci-après :
1.1 Sur la gestion des approvisionnements
L’approvisionnement pour l’entreprise est le fait d’acheter des produits pour les mettre
en vente, les utiliser dans la fabrication des biens et les stocker pour éviter une rupture qui
pourrait nuire le bon fonctionnement de l’activité de l’entreprise. On sous-entend par produit :
Les marchandises : les produits achetés pour être vendus en l’état. Dans notre
cas d’espèce, ce sont les boissons hygiéniques et alcooliques et les glaces de
divers parfums ;
Les matières premières qui servent de base à la fabrication ;
Les produits finis ;
Les produits semi finis ;
Et les emballages.
La gestion des approvisionnements doit être alors optimisée afin de minimiser les
risques de sur-stockage.
42
1.1.1. Efficacité du système d’organisation
Il y a une nette séparation entre l’approvisionnement pour l’acquisition des matières et la
production qui les consomme à partir de la fabrication ou de la commercialisation. Une nette
séparation également entre le service qui fait l’achat et celui qui se charge du règlement
fournisseur assuré par le service comptabilité et finances. Ainsi, il y a une équipe qui s’occupe
de la passation de commande et celle qui se concentre sur le magasinage dont l’entrée, le
rangement et la sortie. Donc, les missions et les équipes qui les accomplissent sont bien
réparties et bien briefées.
1.1.2. Flexibilité dans l’adoption des méthodes d’approvisionnement
appropriée pour chaque article
L’approvisionnement est une opération consistant à reconstituer le stock afin d’éviter les
ruptures de stock. Les méthodes en sont nombreuses, mais la société ne se contente pas d’en
opter sur une seule. Pour se faire, elle a collecté toutes les contraintes qui peuvent s’imposer
sur l’approvisionnement de chaque article et c’est après qu’elle choisit la méthode
d’approvisionnement appropriée pour l’article en question. La date de passation de commande
et la quantité à commander sont les deux paramètres qui distinguent une méthode
d’approvisionnement à une autre.
Pour la société PRESTO PIZZA, est présenté en annexe dans un tableau nommé
« rapprochement des méthodes d’approvisionnement sur les articles ».
1.1.3. Meilleure qualité des matières premières, ingrédients et consommables
utilisés
Si la société peut offrir des produits de bonne et de meilleure qualité, c’est parce que les
matières qu’elle utilise sont aussi de bonne qualité, qui coûtent chers et correspondent aux
celles mentionnées dans les fiches techniques. Ainsi, au niveau du service achat et
approvisionnement, on ne pourrait pas acheter un article qui concerne la production tant que
celui-ci n’est pas encore validé par le Responsable technique. Si la personne qui fait l’achat
trouve un article moins disant par rapport à ce qu’on achète régulièrement, elle demande une
autorisation à la direction d’en disposer un à titre d’échantillon et se rapprochera du
Responsable technique pour tester ce bien en question pour voir s’il n’y aura pas d’impact
négatif sur la qualité de l’extrant. Et c’est après sa confirmation qu’on en approvisionnera.
43
1.2 Sur la gestion de stock
L’analyse effectuée nous a permis de connaître les éléments suivants : les méthodes de
gestion de stock adaptée par le service achat et approvisionnement, l’existence et exigence de
stock maximal sur chaque article, la possession des lieux de stockage des divers intrants,
l’exigence des pièces justificatives dans les flux ainsi que la présence d’une équipe assurant
les activités y afférentes.
1.2.1 Méthode de gestion de stock adaptée
Comme évoqué dans la première partie, il existe différente méthode de gestion de
stock. Celle recommandée et acceptée par les normes comptables IAS/IFRS, cohérente avec
le PCG 2005 Malagasy, particulièrement par la norme comptable internationale « IAS 2 :
Stocks », est la méthode dite FIFO (First In First Out) en anglais ou PEPS (Première Entrée
Première sortie) en français. Donc, la société a bien raison sur l’option de cette méthode de
gestion de stock pour le mouvement des matières et consommables du magasin de stockage,
parce qu’elle lui permet d’éviter des pertes sur les biens qui peuvent être périmés ou avariés
en cas de stagnation en stock causée par un ralentissement de la vente ou de sur-stockage.
1.2.2 Existence et exigence de stock maximal et de stock minimal sur
chaque article
Si l’entreprise n’a jamais rencontré une rupture de stock, c’est parce qu’elle maitrise
bien quelle quantité achetée et à quel moment. Elle optimise chaque fois que possible sa
gestion de stock. Pour ce faire, elle définit dans chaque point de vente un stock maximal pour
la quantité de réapprovisionnement et proportionnel avec l’espace de stockage, puis un stock
d’alerte au voisinage duquel les points de vente passent une commande au stock central. La
quantité de réapprovisionnement est la différence entre le stock maximal et l’inventaire du
jour. Il en est de même pour le stock central. L’ensemble des stocks dans les lieux de stockage
de l’entité représente sept (7) jours de leur chiffre d’affaires. Ce qui fait que si une pénurie a
lieu, l’entreprise dispose d’un stock d’une semaine environ pour assurer le fonctionnement de
la production, le temps qu’elle cherche une solution appropriée. Tous les points de vente
respectent ce principe. Chaque fois qu’une commande est envoyée, il faut y mentionner les
désignations de l’article, le stock maximal, le stock minimal et l’inventaire de chaque fin de
service.
44
1.2.3 Possession des divers magasins ou lieux de stockages
La possession de divers lieux de stockage permet aussi à la société d’optimiser sa
gestion de stock par la diminution de la commande passée par semaine voir mensuel, la
définition d’un stock optimal sur chaque article stocké ce qui engendre des coûts de stockage,
des coûts de passation et des coûts de possession s’il n’est pas bien maîtrisé. Le stock point
de vente sert de consommation tandis que celui de central servira de régulation entre la date
de passation de commande et le délai de livraison fournisseur. Donc, le fait d’avoir deux lieux
de stockage représentent des avantages pour des raisons suivantes :
Diminution des coûts d’approvisionnement par l’optimisation des commandes ;
Diminution des coûts de stockage ;
Gain du temps sur la consultation des fournisseurs, la comparaison des prix et la
passation de commande ;
Une sécurité pour l’entreprise en cas de crise, ce qui lui permet de stocker
le maximum possible de quantité de produit en question ;
Des espaces de stockage bien aéré.
1.2.4 Exigences des pièces justificatives
C’est une méthode très efficace pour le contrôle des matières, marchandises et
consommables livrés par les fournisseurs. Elle représente des preuves tangibles et légales
entre les deux parties contractantes, surtout en cas de litige. D’ailleurs, les normes comptables
définissent déjà les caractéristiques qualitatives des informations financières qui doivent être
aussi vérifiées au moment de la réception des biens. Ces pièces justificatives sont :
Les Bons de livraison Fournisseurs par rapport aux denrées alimentaires,
boissons ou consommables réceptionnés ;
Les factures Fournisseurs correspondant à leurs Bons de livraison ;
Les Bons de commande émis pour vérification en qualité et en quantité des
biens reçus et par rapport aux factures et bons de livraison présentés par les
fournisseurs ;
Une fois que les biens reçus sont conformes à ceux qui ont été commandés, que ce
soient sur la quantité, que sur la qualité et les prix des articles, au moins les deux personnes du
45
service achat et approvisionnement apposent leurs signatures sur toutes les pièces
correspondantes.
1.2.5 Permanence de l’inventaire
L’inventaire est une action qui consiste à compter les existants en stock et dans tous
les magasins à chaque fin de période prédéfinie par la direction de l’entreprise. Selon les deux
méthodes d’inventaire évoquées par les normes comptables internationales et cohérentes avec
le PCG 2005 malgache, la société a le choix entre un inventaire permanent qui s’effectue à
chaque mouvement de stock, ou à un inventaire intermittent qui se produit à chaque fin
d’exercice comptable. Pour cette société, Elle effectue un inventaire général à chaque fin
d’exercice comptable. Mais, d’un côté, pour connaitre sa situation permanente, elle
l’accomplit au niveau des points de vente à chaque fin de service, juste avant la fermeture.
Pour le stock central, l’inventaire est effectué toutes les fins du mois, exigé par le service
comptabilité pour l’établissement d’un Bilan mensuel afin de pouvoir évaluer la situation de
l’entreprise à un moment donné et de prendre une décision y afférente à temps au lieu
d’attendre la fin d’année.
1.2.6 Présence d’une équipe organisée
Si les réclamations reçues des points de vente, représentés par l’équipe cuisine sont
très rares pour ne pas dire 0% qu’ils s’agissent de la quantité ou de la qualité des produits qui
leur sont livrés, du délai de livraison de leur commande ou des retours client. C’est parce que
la société a une équipe jeune et dynamique qui s’intègrent bien. Aucun point négatif n’a été
reçu en ce qui concerne la gestion des stocks et des approvisionnements au sein de PRESTO
PIZZA. Des initiatives ont été prises dans l’accomplissement de leur fonction et la direction
est toujours prévenue sur ce point pour voir ensemble une solution pérenne pour l’avenir. Les
magasiniers débrouillent bien pour gérer leurs stocks constitués par les 820 articles inscrits
dans leur base de données produits. Ceci grâce à un système de rangement qui respecte les
consignes et instructions données par la Direction.
1.3 Efficacité de la gestion commerciale
Si l’entreprise dans 99% des cas, n’a jamais rencontré un problème commercial que ce soit
sur le chiffre d’affaires ou d’inefficacité envers son équipe commerciale, c’est parce qu’elle a
une équipe jeune, dynamique, flexible et débrouillarde qui a été bien briefée, bien organisée et
46
tient bien le rythme. Ainsi, elle maîtrise bien leur quotidien et que les tâches leur sont déjà
familières.
1.3.1. Accueil chaleureux
Les clients sont bien accueillis. Au moment où ils arrivent, des agents de sécurité leur
reçoivent au portail et les guider où ils vont garer leurs voitures. Pour dire qu’ici, les clients et
les véhicules sont sécurisés et qu’ils n’ont pas besoin de se soucier. Des équipes en salle
composées d’un Responsable point de vente et des serveurs et serveuses accueillent les clients
et leur apportent les cartes et leur font des suggestions sur la spécialité de l’établissement si
nécessaire.
1.3.2. Pratique des 3 catégories de vente
La pratique des ventes diversifiées fait aussi partie des points forts de cette société, ce
qui lui permet de se distinguer de ses concurrents et de pouvoir gérer et fidéliser sa clientèle.
1.3.2.1. Présentation en salle
Les points de vente possèdent des salles propres, biens aérés et de belles vues, leur
permettant d’accueillir chaleureusement et de fidéliser leur clientèle. Les points de vente
reçoivent souvent des réservations des clients qui viennent en groupe. Les clients se sentent à
l’aise quand ils passent dans un des points de vente PRESTO PIZZA puisque pour leurs
véhicules il y a un parking gardé, les toilettes sont propres et confortables, les chaises et les
tables sont très commodes.
1.3.2.2. Ventes à emporter
Il y a des clients qui viennent au point de vente pour passer et récupérer leur commande.
Ainsi, ils ont le choix entre le fait de rester et d’être servi dans leur voiture ou de partir. Pour
les emporter, la société dispose des emballages qui sont mis à la disposition de la clientèle
pour pouvoir ramener leur commande que ce soit pour les jus ou pour les plats du jour, que
pour les pizzas de différentes tailles.
47
1.3.2.3. Livraison à domicile
La société dispose d’un service call center qui lui permet de collecter et de dispatcher les
commandes des clients dans leurs domiciles respectifs. Par ailleurs, le service « Call center »
dans le département commercial dispose d’une base de données clients permettant de les
localiser.
A ce fait, par rapport aux trois dernières années, la société progresse d’une année à une
autre en matière de vente. Les chiffres ne cessent d’accroître de l’ordre de 10%, même en
faisant la comparaison d’un mois de l’année 2017 par rapport au mois des 2 dernières années.
Tels sont le cas pour les mois de Juin, Juillet et Août des années 2015, 2016 et 2017.
1.3.3. Segmentation des clients
Pour pouvoir fidéliser les clients, la société pratique la stratégie de segmentation qui
consiste au découpage d’un marché afin de regrouper tous les consommateurs en des groupes
homogènes, en fonction de critères quantitatifs ou de critères qualitatifs. Dans la pratique,
l’entité offre à sa clientèle :
Une gratuité de frais de livraison pour les commandes à partir de 50.000 Ar ;
Un produit pour toute consommation supérieure ou égale à 150.000 Ar ;
Un traitement spécialisé à la demande pour toute consommation supérieur ou
égale à 200.000 Ar.
Un paiement à crédit pour les clients qui en sont déjà validés par la Direction ;
1.3.4. Modalité de paiement variée
La société accepte les divers types de paiement suivants :
En espèces ;
Par voie bancaire : carte bleue par le biais de TPE (Terminal de Paiement
Electronique), chèque de banque, virement bancaire ;
Par « Mobile banking » : Airtel money, Mvola et Orange Money.
48
1.3.5. Produits et prestations de bonne qualité
Les produits fabriqués par PRESTO PIZZA sont de très bonne qualité. Un bon produit
faisant même son auto publicité Nous en avons même déjà dégusté. Et les clients qui y sont
déjà passés en sont convaincus suite aux enquêtes que nous avons effectuées en ligne dans les
sites sociaux, avec des ami(e)s et des proches et aussi au personnel interne de l’entité. Ceci
grâce :
Aux qualités des matières et ingrédients qu’elle achète auprès des fournisseurs
agréés et qu’elle utilise dans la production ;
Aux matériels et outillages, puis les appareils électroménagers mis à la
disposition des points de vente pour pouvoir les fabriquer et servir les clients ;
Aux équipes de cuisine qui maitrisent bien l’art culinaire et qui ont de
l’expérience en la matière ;
Au respect des fiches techniques sur les grammages des matières : Le point fort
de cet établissement réside aussi dans sa précision et rigueur sur la fabrication des
produits. Les matières requises sont pesées avant d’être utilisées. C’est pour cela, en
faisant nombreuses fois le même produit, le goût ne changerais jamais d’un produit à
un autre et d’un jour au lendemain. Chaque produit possède un fiche technique mise à
la disposition de l’équipe cuisine pour ceux qui sont nouvellement recrutés et qui ne
maitrisent pas encore les menus.
1.4 Publicité dans les supports médiatiques et passation des commandes en
ligne
Vu les types de clients ciblés par PRESTO PIZZA, les publicités sont parues dans le
« No comment » et « Tana Planète ». L’établissement ne fait pas d’insertion publicitaire dans
les télévisions, ni dans les radios, ni dans les journaux. Un bon produit fait son auto
publicité. Et qu’un client satisfait nous ramènerait autant. La société assure et garantie la
qualité de ses produits. Au cas où il y a des incidents comme livraison non conforme, la
société en remplacera à titre de fidélisation et de présentation de ses excuses envers sa
clientèle.
Elle a engagé également un prestataire qui l’a créé une application téléchargeable
gratuitement sur « Play store » et peut être installé sur les téléphones androïdes permettant de
49
passer une commande en ligne. Surtout au cas où le client ne dispose plus de crédit pour
pouvoir appeler.
1.5 Le service plus : connexion Wi-Fi
Les points de vente PRESTO PIZZA sont équipés de connexion internet. Pour les
clients qui viennent chez PRESTO PIZZA, elles pourraient en avoir accès, ce qui leur permet
de rester connecter, de consulter leur boite de réception, d’envoyer des messages écrits ou
vocal, de faire des appels vocaux ou vidéo pendant leur passage dans l’un des points de vente.
Et pourquoi pas ne pas voir des films ou des clips en attendant la préparation de leur
commande.
1.6 Existence des contrôles
Les contrôles sont rigoureux en ce qui concerne les entrées et les sorties des articles en
stock. D’une part au niveau du stock central au siège, les sorties sont motivées par les bons de
commande des points de vente dûment signés par les Responsables respectifs tandis que les
entrées sont justifiées par les factures et bons de livraison fournisseurs.
D’autre part, on niveau de chaque point de vente, seules les commandes qui sont
inscrits dans un « Bon »,un papier autocopiant utilisé par l’équipe en salle pour recueillir les
commandes des clients, seront exécutées et feront l’objet d’une sortie de matière
correspondant à la fiche technique du produit. Avant la fermeture et envoie du journal de
caisse à la Direction, l’équipe cuisine et l’équipe en salle font de rapprochement entre les
« Bons » et les tickets de caisse faisant l’objet du paiement.
Quant aux stocks se trouvant dans ces lieux de stockage par rapport à ceux donnés par le
logiciel de la gestion de stock pour la période concernée, ils sont justifiés par les inventaires
qui sont menés par chaque équipe respective. Ceci dans le but de confronter le stock physique
au stock théorique et d’expliquer les écarts qui s’en sort.
50
Section 2 : Analyse des points faibles
Toute entreprise a chacune ses points faibles, PRESTO PIZZA en fait partie malgré les
points forts cités ci-dessus. La connaissance des faiblesses est essentielle pour pouvoir faire
des analyses afin d’adopter des actions ou bien de changer de stratégie. Puisque notre étude
contribue à l’amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnements, il est très
nécessaire de voir ces points pour pouvoir les analyser et aussi afin de donner des suggestions
comment améliorer la situation. Pour se faire, on va voir ceux concernant la gestion des
approvisionnements, la gestion des stocks, de leurs contrôles respectifs et des problèmes liés
au personnel, aux moyens matériels et à la distribution que nous avons pu remarquer pendant
notre passage.
2.1 Problèmes liés à la gestion des approvisionnements
Les faiblesses sur la gestion des approvisionnements concernent ici les difficultés que
l’on rencontre dans les processus d’achat et d’approvisionnement.
2.1.1 Matières premières coûteuses
Pour faire du bon produit, on achète des matières premières de bonne qualité. Ce qui
permet à la société de fabriquer des produits de bonne qualité puis de garder son prestige et
ses savoirs faire ainsi que la confiance de ses clients. Or, ces dernières coûtent chères pour
l’entité. Elles entrainent la diminution du résultat dégagé en termes de rentabilité. Et que la
société ne sera pas efficiente en termes de coût. Donc, elle ne sera jamais performante. On fait
du chiffre, mais on ne dégage pas parfois de bénéfice. Sinon, on en dégagera, mais à très
faible taux, de l’ordre de 4%, par rapport au minimum imposé par les Gérants dont le 10% du
Chiffre d’affaires réalisé. Ce qui n’est pas du tout normal. C’est la raison pour laquelle les
associés reculent dans les investissements. Nombreuses sont les causes dont nous allons voir
l’une après l’autre.
2.1.1.1 Manque de fournisseur sur certaines matières
Les fournisseurs s’imposent sur le prix. Ceci, du fait d’une directive émanant du
Gérant et de la Cogérante de ne pas acheter que chez ces fournisseurs (leurs ami(e)s, leurs
connaissances, ...) certains articles. Pour d’autres matières, c’est de l’organisation interne de
l’équipe achat et approvisionnement.
51
2.1.1.2 Manque de consultation d’autres fournisseurs
L’équipe achat et approvisionnement ne consacre pas de temps pour consulter d’autres
fournisseurs sur chaque article ce qui nous permet de mettre à jour la base de données
fournisseurs et de les avoir en réserve en cas soit en cas d’indisponibilité du produit chez le
fournisseur actuel, soit en cas d’incapacité du fournisseur de satisfaire la totalité de notre
demande. Ou encore en cas de départ ou de la fermeture de l’industrie causant un arrêt de
travail temporaire comme le cas des jours de fête, des grèves et émeutes, ou pendant les
périodes de vacances que les fournisseurs envoient des messages électroniques envers leurs
clients pour les informer de leur fermeture du 18 Décembre 2017 au 05 Janvier 2018 par
exemple. Sur chaque produit, la société devrait avoir au moins deux (2) fournisseurs pour
éviter la rupture et pour avoir des choix sur la qualité des matières.
2.1.1.3 Manque de comparaison de prix par rapport au marché
Le Gestionnaire des achats et des approvisionnements se contente de passer les
commandes chez les fournisseurs habituels. Or, d’après notre investigation, certains produits
sont moins coûteux sur le marché par rapport à ceux proposés par nos fournisseurs actuels. Il
y a des fois une forte baisse de prix sur le marché soit pour le lancement des produits soit pour
des offres promotionnelles pendant les fêtes ou pour une liquidation des stocks. Donc, le
Responsable ne doit pas s’enfermer dans son bureau, mais faire des tours pour voir la réalité
sur terrain, ce qui existe sur le marché, en quantité et en qualité, puis au prix par rapport à ce
qu’on achète habituellement.
2.1.1.4 Rareté des matières sur le marché
Les fournisseurs sont également bloqués de leurs côtés sur la fabrication de certains
produits causés par le manque et l’indisponibilité des matières première pour pouvoir les
réaliser. C’est le cas de l’insuffisance de lait sur lequel dépend la fabrication des produits
laitiers comme les divers types de fromages (comme Mozzarella), les laits en brique, les
yaourts, les crèmes fraiches, …vu l’insécurité et l’instabilité politique qui se manifeste au
niveau national comme le vol de toute sorte de biens entrainant le peuple de se réfugier et
d’abandonner leur activité. Tel est le cas de vol de bovins qui se rependent dans toute l’île
qu’il soit en ville ou à la campagne et surtout dans les zones enclavées. L’exportation des
viandes de bœuf faite par les exportateurs depuis l’année 2009 marque aussi l’une des sources
d’augmentation du prix des viandes, du lait et des produits laitiers sur le marché. Donc, si les
viandes et les produits laitiers sont devenus rares et chers, c’est parce que les animaux qui les
52
fournissent sont actuellement en baisse. En comparant les prix du lait, des viandes et des
produits laitiers de l’année 2000 jusqu’en 2007, les prix sont presque doublés.
Si tels sont les cas liés aux prix des matières et de leurs approvisionnements voyons
maintenant quand est-il des procédures de gestion des approvisionnements.
2.1.2 Charges d’approvisionnements très coûteuses
La société engage un Transporteur pour sous-traiter le transport sur achat et sur la
livraison des matières et ingrédients, boissons et consommables dans son point de vente
PRESTO GARDEN au Tana Water Front Ambodivona. Les charges sont présentées dans le
tableau suivant :
Tableau n°6 : Analyse des charges d’approvisionnement sur le transport
Source : Auteur, Novembre 2017
D’après ce tableau, la société effectue deux (2) fois par semaine les achats des
légumes et des épiceries à Anosibe dont tous les mardis et vendredis. Puisque la société ne
dispose pas de véhicule de transport, elle a engagé un Transporteur fixe pour l’enlèvement des
matières au marché pour être livrées au Magasin à raison de 50.000 Ariary par voyage. Ce qui
coûte 100.000 Ariary par semaine dont500.000 Ariary mensuel et 6.000.000Ariary annuel.
Pour la livraison des commandes de Point de vente au Tana Water Front, le service
approvisionnement assure la mise à disposition et le transport des articles au jour et à l’heure
convenue. Le même transporteur a été engagé par la société pour cette prestation. Jusqu’au
mois d’avril cela était dans trois (3) Points de vente pour 50.000Ariary par voyage aller-
retour : aller pour la livraison et le retour pour le ramassage des bacs et bouteilles vides à
ramener au Magasin. Maintenant, le prix reste toujours le même alors qu’il n’y en reste
qu’une seule livraison à faire chez PRESTO GARDEN et que les quantités des articles ont
beaucoup diminué par rapport auparavant.
SEMAINE MOIS ANNUEL SEMAINE MOIS ANNEEFrais de transport sur achat légumesAnosibe
Voyage 2 10 120 50 000 100 000 500 000 6 000 000
Frais de Livraison commande PRESTOGARDEN
Voyage 6 26 312 50 000 300 000 1 300 000 15 600 000
400 000,00 1 800 000,00 21 600 000,00TOTAL GENERAL
DESIGNATION UNITEQUANTITE PRIX
UNITAIREMONTANT
Unité monétaire : Ariary
53
2.1.3 Non centralisation d’une partie des achats
Tous les achats devraient être centralisés au service achat et approvisionnement. Or,
cela n’est pas le cas, puisque les achats de certaines matières consommables comme,
accessoires et les matériels ne les sont pas :
Achat de matériels et fourniture de bureau : les fournitures de bureau comme
les papiers ramettes, les moyens matériels mis à la disposition des employés comme
téléphone, les pièces de rechange, les tenues de travail sont effectuées par les agents
administratifs eux même ;
Les matérielles et consommables informatiques par l’informaticien de la
société ;
Les matériels de transport, les appareils électroménagers, les matériels de
cuisine et tous les investissements par la Direction ;
Certains employés achètent eux même avec leurs propres font les fournitures
dont ils ont besoin et après demandent un remboursement en présentant une facture
illicite avec des prix exorbitants.
L’achat et le suivi de consommation en carburants qui sont assurés tous les
deux par le service Call Center : non seulement c’est une tâche qui devrait être
assuré par le service achat et approvisionnement, mais aussi les standardistes non
pas cette capacité d’analyse et de réflexion. D’au moins, ils devront en recevoir une
formation pour pouvoir faire des analyses. Et l’inconvénient, c’est que la société a
perdu de l’argent puisque non seulement la carte recharge carburant a été donnée
aux Chauffeurs à chaque fois qu’ils en demandent, mais aucun suivi et évaluation
de leur consommation n’a été fait. Ci-après le tableau de suivi de consommation de
carburant d’une moto que nous avons établi à titre de référence, à partir des
données que nous avons collectées auprès du service « Call center » :
Tableau n°7 : Analyse de consommation en carburant de la moto 1319 TBJ.
Source : Document interne – Novembre 2017
DEBUT FIN PARCOURU
juil-17 X 1319 TBJ 10 545 11 764 1 219 182,00 691 200,00 14,93août-17 X 1319 TBJ 11 641 12 482 841 163,63 605 900,00 19,46sept-17 X 1319 TBJ 12 482 13 786 1 304 164,45 565 361,00 12,61oct-17 X 1319 TBJ 13 786 16 539 2 753 183,46 693 130,00 6,66
693,54 2 555 591,00 13,42
CONSOMMATIONLITRE / 100
TOTAL
Unité monétaire : Ariary
PERIODE CHAUFFEUR N° MOTOKILOMETRAGE
QTE RE-PLEIN MONTANT (Ar)
54
D’après ce tableau, la moto 1319 TBJ consomme 13,42 Litres tous les 100 km
parcourus, ce qui n’est pas du tout normal puisque d’après le concessionnaire, elle consomme
2 litres aux cent sur route et 4 litres aux cent en ville à cause des embouteillages. Et puisque la
société n’a mis aucun système de suivi et évaluation de la consommation en carburant, elle ne
peut savoir s’il s’agit bien d’un problème d’ordre technique, matériel, de conduite ou s’il
s’agit d’un vol effectué par les employés. Si les Responsables n’ont pas réagi depuis
longtemps, c’est parce qu’ils n’ont pas vérifié et analysé les données en leur possession.
Ainsi, le tableau ci-après récapitule les dépenses effectuées sur toutes les motos en matière de
carburant, des entretiens et des réparations en tenant compte des kilométrages et du nombre de
livraisons effectuées :
Tableau n°8 : Suivi de la consommation en carburant et entretiens motos
Source : Document interne – Novembre 2017
D’après ce tableau, les motos font en moyenne une consommation de 9,37 litres par
100 km parcourus, correspondant à celle des voitures de plaisir qui peuvent même faire moins
que celle-là. Et surtout pour des motos bien entretenues, celle-là aurait dû être de 5 litres aux
cent au maximum si nous prenons une marge. Les chiffres ne reflètent pas l’image fidèle de
l’entreprise. Ce qui nous permet de dire que nous avons la certitude qu’il y a une suspicion de
vol de carburant et qu’il faut prendre rapidement et sans attendre des mesures correctives.
Ceux-là sont dus au non-respect du processus d’achat et d’approvisionnement sur la
comparaison de prix, sur le ré plein et sur l’énormité puis la variété de personne qui peut le
faire. Il est difficile de faire le suivi une fois que c’est dispersé puisque tout le monde peut
faire les achats et même si c’est la personne bénéficiaire elle-même. Ce qui créé déjà une fuite
donc une faiblesse en matière de gestion des achats et des approvisionnements.
MONTANT QUANTITE CONS L/100janv-17 1 967 550,00 505,52 373 120,00 494,00févr-17 1 899 240,00 518,35 679 475,00 597,00mars-17 2 243 520,00 593,39 439 000,00 705,00avr-17 2 173 800,00 569,98 372 820,00 697,00mai-17 2 768 490,00 624,35 852 960,00 729,00juin-17 2 578 825,00 679,08 427 360,00 848,00juil-17 2 750 420,00 736,59 10,38 379 360,00 787,00
août-17 2 673 000,00 695,79 10,35 28 000,00 730,00sept-17 2 539 646,00 696,76 8,98 573 300,00 787,00oct-17 3 039 275,00 807,52 7,77 416 660,00 802,00
TOTAL 24 633 766,00 6 427,33 9,37 4 542 055,00 7 176,00
CONSOMMATION EN CARBURANTDATE ENTRETIENS
Unité monétaire : AriaryNOMBRE
LIVRAISONS
55
Par rapport aux matières et ingrédients, il n’y a pas de suivi efficace sur l’achat et la
consommation des fournitures consommables non stockables. Tel est le cas des carburants.
La consommation mensuelle en carburants peut être représentée graphiquement
comme suit :
Figure n°2 : Variation de la consommation en carburant pour l’année 2017
Source : Auteur, Novembre 2017
D’après ce tableau, le mois d’octobre représente une consommation la plus importante
en matière de carburant. Cela nous montre que la consommation ne cesse d’augmenter d’un
mois après l’autre tant que la Direction ne prendra pas des actions correctives pour l’arrêter.
La consommation par rapport aux kilométrages parcourus n’est pas cohérente.
2.1.4 Inexistence de manuel de procédure d'achat et
approvisionnement
Défini comme étant un outil de contrôle interne, il met en place des dispositions afin
de maîtriser les différents risques liés au cycle d’achat et approvisionnement. Il est plus
important pour l’entreprise dans la mesure où la maîtrise de coût d’approvisionnement peut
accroître son profit. Autrement dit, l’optimisation des coûts suppose au préalable l’existence
des procédures qui décrivent le processus d’achat et d’approvisionnement de l’entreprise en
matières premières, boissons et consommables de qualité à des coûts compétitifs. Or, depuis
l’existence de ladite société, aucun manuel de procédure n’a été établi et communiqué, en
particulier la procédure d’achat et approvisionnement. Tout a été fait verbalement depuis
longtemps. Ce qui augmente le risque de non contrôle et de non détection des anomalies dans
ce domaine.
-500 000,00
1 000 000,001 500 000,002 000 000,002 500 000,003 000 000,003 500 000,00
VARIATION CONSOMMATION EN CARBURANTPOUR L'ANNEE 2017
56
2.1.5 Méthode d’approvisionnement inadéquate ou
inappropriée imposée au niveau des points de vente
Les points de vente effectuent un inventaire physique à chaque fin de journée et un
l’état théorique des stocks sera édité et fera l’objet d’une comparaison et d’une explication des
écarts constatés par chaque Responsable concerné. Tous les deux seront communiqués à
chaque fin de service au Service achat et approvisionnement, ce qui permet à ce dernier de
reconstituer leur stock, le lendemain. Donc, l’écart entre le Stock maximal et le stock final
constaté au moment de l’inventaire constitue la consommation du point de vente. Ce qui fait
l’objet d’une commande automatique au niveau du stock central. Sauf une demande
exceptionnelle adressée au Gestionnaire des stocks avec un justificatif à l’appui.
Pour les boissons, il n’y a pas de problème. Le système tient. Mais pour les denrées
alimentaires telles que les viandes, les produits en boîte de conserve, les fruits de mer, les
épices et d’autres matières en stock, cela pose un grand problème. Puisqu’on ne va pas livrer
150g de filet de mérou, ou 10g de poivre, 100g de frite, 325g de mozzarella, 25g d’olive ou
35Cl d’huile. Non seulement c’est très difficile pour le pesage, mais aussi pour le
conditionnement et le transport. Et cette méthode va encore augmenter le coût de transport à
cause des vas-et-viens qui s’ensuivent.
2.2 Problèmes liés à la gestion des stocks
Les problèmes liés à la gestion de stocks concernent la maque de gestion sérieuse des
emballages consignés, de réactivité de l’équipe qui s’en charge sur la date de péremption des
articles ainsi que les écarts sur stocks constatés pendant l’inventaire.
2.2.1 Manque de gestion sérieuse des emballages consignés
Nous n’avons aucune trace concernant le suivi des emballages. Or, ils coûtent une
fortune pour la société. La consignation est devenue très coûteuse, une pression faite par les
fournisseurs envers leurs clients pour qu’ils en prennent soins. Pour cette entité, sont
consignés les bouteilles en flacon pour les boissons STAR, les bouteilles à gaz et les cageots.
2.2.2 Manque de réactivité sur les dates de péremptions des
articles en stock
La date de péremption est toujours marquée sur les conditionnements des produits
achetés. Elle permet de gérer les articles au magasin par l’adoption d’une méthode de gestion
57
de stock appropriée et d’être réactif de la décision à prendre avant même que les produits
soient périmés. Or, il y a des produits qui ne sont pas liquidés et que la société demande soit
de les faire consommer par les cadres qui ont de gratuité pour le déjeuner dans les points de
vente, soit de les jeter. Ceci est dû à la mauvaise gestion de stock en faisant conserver une
quantité importante en stock alors que le taux de rotation du produit est faible.
2.2.3 Problèmes des écarts sur l’inventaire
L’écart est la différence entre le stock physique et le stock comptable où :
Stock comptable = Stock initial + Sommes des entrées – Sommes des sorties
Stock physique = inventaire tous les soirs pour chaque point de vente et
inventaire à chaque fin du mois pour le stock central.
Normalement, chaque point de vente dispose d’un stock qui pourrait assurer ses
besoins pour 3 à 4 jours sauf pour les produits périssables dont les points de vente
s’approvisionnent chaque jour avant l’ouverture.
L’écart existe que ce soit au stock central qu’au stock point de vente. Nombreuses sont
les causes :
Au niveau du stock central : sur le pesage, sur le conditionnement par quantité
pour la conservation contre la sortie pour la demande des points de vente, ce qui
engendre des pertes sur la façon de morceler les matières (viandes, fromages, ...).
Puisque la commande d’aujourd’hui correspond à la consommation d’hier. Et si par
exemple il a consommé 135,5 grammes de viandes ou fromage, donc il faudra livrerla
même quantité. Alors que les matières comme les viandes sont déjà découpées et
emballées en sachet de 2kg dans les réfrigérateurs. Et le fait de le décongeler et
d’avoir 135,5 kg sur 2 kg est un peu difficile.
Au niveau du stock point de vente : chaque article possède sa propre fiche
technique. Dans cette dernière est listée les noms et la quantité des différents
ingrédients qui compose chaque article. Donc, il faut les sortir et les peser pour être
sûres puisque chaque fois qu’on approvisionne les matières et qu’on fait une vente, les
stocks sont mouvementés de la quantité de chacun des matières, ingrédients et
emballages inscrites dans les fiches techniques de chaque produit paramétré dans le
logiciel EBP. Or, cela n’est pas le cas parce que dès fois l’équipe en cuisine qui
58
s’occupe de la production ne fait pas de pesage. Pourtant, cela a été recommandé par
la Direction pour le respect des fiches techniques.
2.2.4 Le non tenu de Registres par le Magasinier pour les
entrées et sorties des produits au magasin
Le gestionnaire des achats et approvisionnements enregistre dans sa base de données
tous les mouvements du jour, c’est-à-dire les entrées et les sorties des articles en stock. Le
Magasinier et son aide se charge seulement de les faire sortir pour la livraison et de les ranger
en stock pour les entrées. Or, en tant que Magasinier il doit tenir un Registre lui permettant de
connaître à tout moment le niveau de stock de chaque article et de pouvoir suivre leur
mouvement voire de signaler son supérieur hiérarchique en cas d’alerte.
2.2.5 Inexistence de manuel de procédure de gestion de stock
De même pour la gestion des stocks, il y a aucune procédure ni instruction et ne ni
directive qui définit :
Le niveau de stock maximum : le niveau de stock maximal que l’on peut
conserver au magasin pour un article ;
Le niveau de stock d’alerte : c’est le niveau de stock où l’on passe une
commande ;
Le niveau de stock minimum ou stock tampon : appelé aussi stock de sécurité,
est le niveau de stock qui peut nous éviter d’une rupture de stock au cas où la
commande n’a pas été livrée au moment convenu ;
Qu’il faut faire l’inventaire sur une telle période ;
Comment gérer les stocks et quelle méthode de gestion de stock il faut
appliquer pour qu’il n’y ait aucune pénurie et aucun produit périmé, sinon avarié.
Tels sont les problèmes liés à l’absence de manuel de procédure, parmi les blocages
qui ne nous permettent pas d’améliorer la rentabilité de la société par l’optimisation de la
gestion des stocks et des approvisionnements.
59
2.3 Problèmes liés à la partie technique ou production
Parfois, l’ignorance de ses points forts devient source de point faible. L’entreprise
cherche de solution ailleurs alors qu’elle y existe déjà, mais seulement on ne l’a pas exploité.
Tel est le cas d’un employé qui a une compétence mais que la société n’a pas pensé d’y
exploiter sinon on n’a pas retenu sa proposition comme le fait de fabriquer certaines matières
au lieu d’en acheter tout le temps. Ainsi, les matériels disponibles permettent de faire des
essais et d’évaluer la qualité par rapport à ce qu’on achète habituellement.
2.3.1 Service boulangerie-pâtisserie sous-exploité
Afin de procéder à une telle suggestion d’amélioration, nous allons essayer de déceler
par la présente analyse les problèmes existants au sein du service boulangerie-pâtisserie.
2.3.1.1 Nature du travail
Les boulangers-pâtissiers font des pains, des petits pains, des muffins, des tartes, des
pâtisseries, des gâteaux et des biscuits dans des pâtisseries qui font le commerce de gros et de
détail ainsi que dans des restaurants. Ils travaillent dans des boulangeries-pâtisseries, des
supermarchés, des services de traiteur, des hôtels, des restaurants, des centres hospitaliers et
d'autres établissements, ou encore ils peuvent être des travailleurs autonomes. Les boulangers-
pâtissiers qui occupent des postes de surveillants sont inclus dans ce groupe de base.
2.3.1.2 Fonctions principales
Les boulangers-pâtissiers exercent une partie ou l'ensemble des fonctions3 suivantes :
Préparer la pâte pour les tartes, les pains et les petits pains, les sucreries, les
muffins, les biscuits et les gâteaux ainsi que les glaçages, selon les recettes ou les
commandes spéciales des clients;
Faire fonctionner les machines ;
Faire cuire les produits préparés;
Glacer et décorer des gâteaux ou d'autres produits de boulangerie ;
S'assurer que les produits sont à la hauteur des normes de qualité exigées;
Etablir un calendrier de production pour déterminer la gamme et la quantité
d'articles à produire;
3http://imt.emploiquebec.gouv.qc.ca/mtg/inter/noncache/contenu/asp/mtg122_descrprofession_01.asp?Porte=1&prov=ESAC&cregncmp1=qc&lang=FRAN&pro=6332 Consulté le 02/12/2017
60
Acheter les fournitures de boulangerie et de pâtisserie;
Voir, au besoin, à la vente et à la mise en marché des produits;
Engager, former et superviser, au besoin, le personnel de cuisine et de
boulangerie-pâtisserie.
Sur la réalité, le service Pâtisserie passe des commandes sur les produits de
boulangerie auprès des fournisseurs locaux. Or, d’après le Responsable technique, qui est le
chef des chefs en cuisine et qui dirige la partie technique selon la structure de l’entreprise, on
peut en fabriquer à l’interne les produits de boulangerie comme le cas de pâtisserie puisque la
société dispose les matériels nécessaires. Tels sont le cas des pains boules, des pains baguettes
et des pains burger que l’entité achète tous les jours. Pour ces dernières, on peut résumer les
coûts d’approvisionnement comme suit :
Tableau n°9 : Analyse des coûts d’achat sur les produits de boulangerie
Source : Documents internes – Novembre 2017
Ce tableau nous montre la consommation journalière, par semaine, mensuelle et voire
annuelle des produits de boulangerie en quantité et en valeur. Les coûts d’achat unitaire nous
sont aussi communiqués. Il reste à trouver une solution appropriée pour pouvoir les optimiser
puisque ces charges pèsent lourdes pour l’entité.
2.3.2 Fiche technique non respectées et non mis à jour par
rapport aux prix des matières
La société représentée par son comité de direction et dirigé par son Gérant, constate
que les fiches techniques ne sont pas parfois respectées. La rigueur manque au niveau du
service technique qui assure la production. Ainsi, les fiches techniques sont établies depuis
l’année 2015 et aucune révision n’a pas été apportée alors que les prix des matières ont
beaucoup augmenté depuis ces 3 dernières années par rapport à la base de données
disponibles auprès du service achat et approvisionnement et communiqué à la direction à
chaque fois qu’il y a du changement.
JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUEL JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUEL
PAIN BOULE PIECE 900,00 20,00 130,00 520,00 6 240,00 18 000,00 117 000,00 468 000,00 5 616 000,00PAIN BAGUETTE BAGUETTE 1 100,00 20,00 130,00 520,00 6 240,00 22 000,00 143 000,00 572 000,00 6 864 000,00PAIN BURGER PIECE 833,33 30,00 237,00 948,00 11 376,00 25 000,00 197 500,00 790 000,00 9 480 000,00
70,00 497,00 1 988,00 23 856,00 65 000,00 457 500,00 1 830 000,00 21 960 000,00CHARGES TOTALS PAR PERIODE
Unité monétaire : Ariary
DESIGNATION UNITE COUTUNITAIRE
CONSOMMATION EN QUANTITE PAR VALORISATION EN ARIARY PAR
61
Section 3 : Problèmes relatifs aux ressources de la société
Les problèmes sont parfois liés aux moyens dont la société dispose. Ils peuvent être
matériels, humains et financiers selon le cas. Il faut les détecter, les évaluer et les analyser si
l’on pourrait améliorer leur performance ou de les éliminer s’ils mettent en péril les activités
puis la pérennité de l’entreprise.
3.1 Problèmes liés aux Ressources Humaines
Si nous venions de voir les problèmes se rapportant aux gestions des stocks et des
approvisionnements et ceux liés au service technique qui utilise les matières pour la
fabrication des produits, maintenant nous allons passer aux problèmes qui sont liés aux
Ressources Humaines, ou les moyens humains de la société, ceux qui réalisent les tâches à
chaque niveau.
3.1.1 Manque de gestion de compétence
Les employés ont de la compétence et de savoir-faire, seulement la société n’a jamais
pensé à une gestion de compétence ni de carrière qui permet de les orienter et de les
promouvoir au poste convenable. Comme les experts anglais en organisation d’entreprise
affirmaient: « the right man for the right place ». Ils ont de potentiel, mais la société n’en a
pas servi pour son exploitation, au lieu de procéder tout le temps au recrutement. Certains ont
été même embauchés pour un poste :
Qu’ils n’aient jamais eu d’expérience : comme une personne qualifiée pour être
un cuisinier, mais recruté pour être serveur ou barman alors que ce sont des fonctions
différentes puisque c’est le poste disponible pour le moment et que le candidat a
accepté car il veut travailler. Certains n’ont jamais eu de formation théorique sur le
poste, mais qui sont devenus titulaires du poste en question après avoir été formé
directement sur terrain.
Qu’ils n’ont même reçu aucune formation pour une meilleure intégration et
implication au poste.
Ainsi, la promotion interne n’est pas du tout sollicitée. La société dans la plupart des cas
fait de recrutement externe au lieu de donner la chance à l’employé qui le mérite et qui
62
possède les compétences requises et de trouver quelqu’un qui peut le remplacer. Ce ne sont
pas les seuls, il y en a aussi d’autres qui sont liés à la formation.
3.1.2 Manque de formation pour l’équipe achat et
approvisionnement
D’après l’organigramme, 4 salariés assurent la gestion des stocks et des
approvisionnements : un Gestionnaire d’achat et d’approvisionnement sous la supervision du
Responsable comptable et financier, assisté par une assistante achat, un Magasinier et un
Aide-Magasinier. Il n’y a jamais eu de formation que ce soit interne ou externe en ce qui
concerne la gestion des stocks et des approvisionnements dans une société. Ainsi, aucune
intégration de personnel nouvellement recruté n’a été faite depuis longtemps dans ce service,
alors qu’il assure la mise à disposition des produits alimentaires et boissons commandés par
les points de vente. Ainsi, chaque entité a sa propre organisation voire procédure sur la façon
de mener les choses. Et en parlant de méthodes de gestion et d’organisation, ceux qui sont
bons pour les uns ne le sont pas forcément pour les autres. Elles dépendent de plusieurs
conjonctures.
A part les problèmes liés au poste, il y en a aussi ceux qui sont liés à la motivation du
personnel, dont nous allons analyser par la suite.
3.1.3 Manque de motivation envers le personnel
Considérée comme un processus permettant de régler le niveau d’engagement d’une
personne, la motivation est devenue un concept incontournable dans le monde professionnel.
Elle joue un rôle déterminant dans l’efficacité d’une organisation, et donc dans son
développement économique. La notion de motivation est aussi définie comme l’ensemble des
éléments qui permettent à un individu d’adopter un comportement efficace en entreprise. Et si
les employés ne resteront pas longtemps au sein de l’entité, c’est ce qu’ils ne sont plus
intéressés. Et cela, il y aura d’impact sur l’efficacité de l’entreprise. D’après les enquêtes que
nous avons menées, certains employés ne sont plus motivés pour les motifs suivants :
Pas de politique salariale. Travaillé au sein de la société depuis longtemps, aucune
augmentation n’a été faite envers le personnel. Et au contraire, ce sont les nouveaux
recrutés qui sont bien payés par rapport à ceux qui travaillent depuis longtemps au
sein de la société et ont déjà de l’expérience et de savoir-faire sur le poste qu’ils
tiennent.
63
Les travaux de nuit vu l’insécurité : les points de vente ferment tous les jours à 21h
30 et les employés quittent la société à 10h après la fermeture de caisse. Ils sont
ramenés chez eux par un véhicule de transport et ceux qui habitent loin arrivent
chez à 23h.
Les travaux pendant les weekends et surtout pendant les jours fériés : les points de
vente ouvrent toujours à n’importe quel jour de 10h à 18h chez Tana Water Front et
jusqu’à 21h 30mn chez PRESTO DELIVERY Analamahitsy. Des heures
supplémentaires ont été payées, mais le montant ne les intéresse pas par rapport aux
efforts qu’ils se consacrent. C’est le problème majeur dans les secteurs tourismes et
hôtelleries. Ainsi, les travaux de dimanche ne sont pas considérés, c’est-à-dire pas
de majoration jour de dimanche.
Les conditions de travail ne sont pas satisfaisantes : l'amélioration des conditions de
travail est un facteur de performance et de qualité de vie au travail. Il s’agit des
conditions dans lesquelles le travail peut être réalisé. Elles désignent aussi un
ensemble de faits dont dépend le travail. Autrement dit, elles sont constituées de
l’ensemble des éléments permettant l’exercice d’une activité professionnelle. Elles
comprennent :
L’organisation et le cadre de travail dont :
o Le statut des salariés, le management, la formation, les conditions
d’évolution ;
o Les espaces de travail : surface, éclairage, climatisation, outils,
équipements, mobiliers... ;
o La durée, la répartition, la charge de travail ;
o La pénibilité et les risques professionnels et de santé : bruit, efforts
physiques ou d’attention constante, gestes répétitifs, exposition à des
produits nocifs, risques d’accidents... ;
o Les procédures, normes, mesures de prévention et de sécurité mises en
place, contrôles.
L’environnement de l’entreprise comme :
o La gouvernance ;
64
o La stratégie ;
o Les changements et leur accompagnement.
Si telles sont les conditions de travail, qu’il s’agit du cadre de travail ou de son
environnement, elles ne sont pas bien placées dans cette entité. Puisque si elle emploie
actuellement 59 salariés permanent et que le dernier employé porte le matricule n°216, alors
on peut en déduire que les employés de cette entité ont été déjà remplacé sur chaque poste au
moins trois fois depuis son existence. Ainsi, le taux de rotation de personnel est très élevé.
En parlant de l’insatisfaction du personnel sur les conditions de travail, citons les points
suivants :
Absence de fiche de poste pour délimiter les tâches de chacun. En conséquence,
l’employeur profite de rajouter des tâches supplémentaires qui ne sont pas
compatibles à la fonction de l’employé en question.
Les espaces de travail : besoin d’aménagement pour le respect des normes et de la
qualité en ce qui concerne la Restauration. Surtout pour la partie cuisine.
Durée de travail très confuse : les employés ne savent pas exactement combien
d’heure par jour, par semaine voir par mois ils doivent accomplir. D’après leur
contrat c’est 40h par semaine dont 173,33h par mois comme stipulé par le code de
travail. Les employés se plaignent de leurs volumes horaires et qu’aucune heure
supplémentaire n’a été payée pour les surplus ;
Aucune majoration de travaux de dimanche n’a été payée aux employés ;
Pas de mesure de sécurité mise en place en cas d’incendie ;
Pas de système d’intégration pour les employés nouvellement recrutés ;
Pas de suivi personnel rigoureux ;
Organisation, fête entre les employés de la société très rare : une fois par an par
accord du Gérant à la date convenue avec le personnel, mais que ce n’est pas pour
l’ensemble du personnel mais seulement une partie tandis que d’autres assurent le
service. Donc, il y en manque la cohésion et la connaissance entre les équipes de la
société.
65
3.1.4 Traitement du personnel non équitable
Le traitement du personnel n’est pas équitable, que ce soit sur les employés cadres que
sur les employés subalternes. D’une part, pour les employés cadres, il y a ceux qui sont
gratuités du repas au point de vente alors que d’autres ne le sont pas. Entre autres, tous les
chefs cuisiniers qui peuvent déjeuner au point de vente sauf un chef cuisinier du Point de
vente d’Analamahitsy. Cette personne en a déjà fait la demande mais que la direction n’a pas
encore son feu vert jusqu’à ce jour. L’employé vit dans une frustration et que la société n’aura
pas de garantie de pouvoir le retenir d’un jour au lendemain. D’autre part, dans le processus
de production des établissements PRESTO, une salle de préparation ou de traitement appelé
aussi « Economat » a été mis en place au siège en travaillant en parallèle avec le service stock
qui passe la commande auprès d’eux afin de pouvoir honorer les bons de commande passés
par les points de vente. Suivant l’organigramme, ce service rattaché au département
technique, est composé de deux cuisinières et une aide pâtissière. Ces trois personnes assurent
les commandes des points de vente en matière de nuggets, brochette, les divers types de
salades, les viandes hachés et les steaks viandes hachés qui facilitent les tâches des services
cuisines au point de vente puisque ces derniers ne font juste que la cuisson. Ce qui leur permet
de gagner du temps. Après les avoir analysés, les employés de l’économat travaillent deux
fois plus que ceux des points de vente. Alors que du point de vue salariale et avantages, ceux
des points de vente sont mieux payés et reçoivent plus d’avantages comme le repas journalier,
les primes sur les Chiffres d’affaires journaliers et mensuels, sans compter des pourboires
qu’ils partagent entre eux au moment convenu. Pour les cuisinières de l’économat, à part leur
salaire mensuel, elles bénéficient du riz blanc et se cotisent pour le mets.
3.1.5 Non considération de l’ancienneté dans la politique de
rémunération
L’ancienneté compte beaucoup dans la politique de rémunération du personnel,
permettant de les encourager et travailler puis de rester aussi longtemps que possible dans la
société. Or, cela n’est pas considéré. Puisqu’avec le même poste, celui qui vient d’être recruté
est mieux payé que ceux qui ont déjà travaillé depuis deux ou plusieurs années au sein de la
société. Par conséquent, l’entreprise perd ses employés et ses savoirs faires puisque souvent
les anciens partent.
66
3.2 Problèmes liés aux moyens matériels
Travailler avec des moyens matériels non performants, qui tombent souvent en panne
et réparés démotivent parfois l’employé l’amenant à quitter son poste.
3.2.1 Vétustés des Matériels informatiques
La vétusté des matériels informatiques fait partie intégrante des sources de faiblesses
pour cette entreprise. Pour le cas du service achat et approvisionnement, le service
commercial, et le service comptabilité et finances, les matériels informatiques sont déjà vieux,
ne sont pas bien entretenus et rament puisque les mémoires sont faibles et que les disques durs
ne sont pas volumineux, ce qui diminue la performance de la machine et également de la
personne qui l’utilise. Ces machines ont été utilisées depuis au moins 3 ans. La société utilise
le logiciel EBP pour la gestion de ses stocks. Or, par rapport à la taille et à la performance de
ce logiciel, l’ordinateur ne fonctionne pas correctement. Pour dire que l’état et la
configuration des ordinateurs utilisés par le service achat et approvisionnements ne sont pas
compatibles aux applications qui y sont intégrées. Le service en possède deux : un ordinateur
portable et un ordinateur de bureau. Ce dernier avait déjà eu un problème de disque dur en
Août 2017 et une partie des données ont été perdues, nécessitant7 jours d’intervention afin
que la machine soit opérationnelle. Et toutes les données sauvegardées dans « le disque c »
n’ont pas été récupérées.
3.2.2 Logiciel de gestion de stock sous-exploité
Le logiciel de stock permet la traçabilité des articles. Elle est devenue obligatoire
aujourd’hui dans quasiment des secteurs commerciaux. Dans l’agroalimentaire, et surtout
dans les secteurs tourismes et hôtellerie, elle est devenue une nécessité puisque cet outil
améliore la sécurité alimentaire en fournissant des informations sur la composition des
ingrédients, leur provenance et leur date de péremption. Le logiciel de gestion de stock permet
aussi aux entreprises d’augmenter considérablement leur rentabilité financière. Le suivi des
stocks leur offre la possibilité d’anticiper la rupture d’un article qui pourrait être préjudiciable
pour le bon fonctionnement de l’entreprise et conduire à un arrêt partiel voire total de la
production. Ainsi, une bonne gestion de stock permet de réduire le temps de travail des
employés et par voie de conséquence engendre un gain d’argent pour les entreprises. La
traçabilité des produits via les logiciels de stockage permet d’éliminer rapidement et de façon
67
ciblée les produits périmés. Or, cela n’est pas le cas, parce qu’il n’a pas été défini dans ce
logiciel :
Le niveau d’approvisionnement de chaque article ou stock maximum ;
Le niveau de stock d’alerte pour la passation de commande ;
Et le niveau de stock de sécurité ou stock tampon en cas de retard sur livraison
ou de pénurie.
Donc, le logiciel est servi seulement pour la saisie des données, la facturation des
articles livrés dans les points de vente et l’édition de l’état des stocks à un moment donné. Il
ne nous permet pas de rendre compte qu’on devrait passer une commande, qu’on a atteint le
stock de sécurité, que la livraison doit-être effectuée à tel jour par rapport à la date de
commande.
3.2.3 Manque de véhicule de transport
L’absence d’un véhicule de transport est le problème majeur non seulement pour le
service achat et approvisionnement, mais aussi pour le service administratif qui se charge du
transport des employés qui rentrent à 10h après la fermeture de caisse et du point de vente.
C’est une obligation imposée par le Ministère de travail et des lois sociales et stipulée même
par le code de travail en vigueur que c’est à la charge des organisations d’assurer le transport
de ses employés qui rentrent à partir de 20h. La société a opté à la location et les charges
journalières sont présentées dans le tableau ci-après :
Tableau n°10 : Tableau d’analyse sur le transport de personnel de nuit
Source : Auteur – Novembre 2017
D’après ce tableau, la société paie 66.000 Ariary par jour dont 1.956.000 Ariary
mensuel et 23.772.000 Ariary annuel pour la livraison à domicile de ses employés qui rentrent
tard le soir, à part les frais de déplacement des agents administratifs dans l’accomplissement
de leurs tâches.
SEMAINE MOIS ANNUEL SEMAINE MOIS ANNEETransport personnel de nuit Voyage 7 30 365 60 000 420 000 1 800 000 21 900 000Transport caissière PDV2 Aller 6 26 312 6 000 36 000 156 000 1 872 000
456 000,00 1 956 000,00 23 772 000,00
DESIGNATION UNITE QUANTITE PRIXUNITAIRE
MONTANT
TOTAL GENERAL
Unité monétaire : Ariary
68
3.2.4 Manque de moyens de stockages
Le service approvisionnement se plaint de la gestion d’une partie des matières qui sont
rares et parfois indisponibles puis devenues très coûteuse puisque le prix va augmenter
jusqu’au double de la normale. L’entreprise ne pourrait faire des provisions puisque les
moyens pour les stocker ne sont pas disponibles. Surtout pour la partie froide où l’équipe
souhaite acquérir des congélateurs en sus pour pouvoir augmenter la quantité stockée sur les
articles concernés. Tels sont le cas :
Des fruits de mer pendant la fermeture de pêche : du mois d’octobre au mois d’avril ;
Des fromages pendant la saison d’hiver : du mois de Juin au mois d’Août ;
Les magrets de canard pendant le dernier trimestre de chaque année.
3.3 Problèmes liés aux ressources financières
La société a vécu une mauvaise gérance par son ancien Responsable depuis les 3
derniers exercices comptables, ce qui l’a mis dans une situation catastrophique. Les sorties de
fonds n’ont pas été bien contrôlées. En ce moment, elle est en train de restructurer et de faire
un nouveau départ. Son bilan au 31 décembre 2015 représente un découvert bancaire de
34.280.768,00 Ariary et que les échéanciers fournisseurs sont montés jusqu’à 25.000.000
Ariary. Mais, tous ont été apurés pendant l’année d’exercice 2016. Ci-après le bilan
fonctionnel qui représente sa situation financière pour l’année 2016 :
69
Tableau n°11 : Bilan fonctionnel de PRESTO PIZZA allant du 01/01/2016 au 31/12/2016
Source : Document interne – Novembre 2017
Le bilan fonctionnel est un instrument qui permet l’analyse de l’équilibre financier de
l’entreprise. Cette analyse permet de mettre évidence les notions de fonds de roulement, de
besoin en fonds de roulement et de trésorerie nette à partir desquelles la situation financière de
l’entreprise peut être appréciée. L’utilisation de ratios permettra de compléter cette
appréciation et de proposer des solutions en cas de déséquilibre financier. Ainsi, nous allons
présenter dans le tableau suivant les divers indicateurs sur lequel va porter notre analyse :
ACTIF = EMPLOIS MONTANT PASSIF = RESSOURCES MONTANTEMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLESImmobilisations corporelles 94 141 524,00 Capitaux propres 33 876 966,63Immobilisations financières 2 000 000,00 Amortissements et dépréciations d'actif 52 109 600,97
Provisions -Dettes à LMT 19 118 729,71Actifs fictifs (immobilisations incorporelles) 42 890 777,88-
TOTAL ES 96 141 524,00 TOTAL RS 62 214 519,43
ACTIF CIRCULANT D'EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT D'EXPLOITATIONStock et en cours 4 159 950,20 Avances et acomptes reçus sur commande -Avance et acomptes versés sur commandes 4 666 969,85 Dettes fournisseurs d'exploitation 25 313 290,77Créances d'exploitation 745 000,00 Dettes fiscales et sociales (sauf IBS) 26 781 059,01Charges constatées d'avance 906 222,00 Produits constatés d'avance
TOTAL ACE 10 478 142,05 TOTAL PCE 52 094 349,78
ACTIF CIRCULANT HORS EXPLOITATION PASSIF CIRCULANT HORS EXPLOITATIONCréances hors exploitation 2 115 000,00 Dettes fournisseurs d'immobilisationCapital souscrit, appelé, non versé Dettes fiscales (impôt sur les bénéfices) 4 086 600,00Valeur mobilière de placement Produits constatés d'avance hors exploitationCCA hors exploitation Autres dettes
TOTAL ACHE 2 115 000,00 TOTAL PCHE 4 086 600,00
TRESORERIE D'ACTIF TRESORERIE DE PASSIFDisponibilités (Banque, caisse,…) 9 660 803,16 (2) dont concours bancaires courant
TOTAL TA 9 660 803,16 TOTAL TP -
TOTAL GENERAL 118 395 469,21 TOTAL GENERAL 118 395 469,21
Unité monétaire : Ariary
70
Tableau n°12 : Les outils d’analyse du bilan fonctionnel de PRESTO PIZZA
Source : Auteur – Novembre 2017
Unité monétaire : Ariary
FORMULES ELEMENTS CALCUL OBSERVATION
RS 62 214 519,43 ES 96 141 524,00
FRNG = RS - ES FRNG 33 927 004,57-Negatif => les emplois stables n'ont pas étéfinancés en totalité par des fonds propres del'entreprise
ACE 10 478 142,05 PCE 52 094 349,78
BFRE = ACE - PCE BFRE 41 616 207,73- La société dispose plus de dettes que descréances.
ACHE 2 115 000,00 PCHE 4 086 600,00
BFRHE = ACHE - PCHE BFRHE 1 971 600,00- Plus de dettes H.E que des créances H.E
BFRE 41 616 207,73- BFRHE 1 971 600,00-
BFR = BFRE + BRHE BFR 43 587 807,73-Le FRNG et le BFR sont tous les deuxnégatifs suite au non respect de la règlefinancière.
TA 9 660 803,16 TP -
TN = TA - TP TN 9 660 803,16 Trésorerie positive ==> solde banque débiteurde 9.660.803,16 Ar.
FRNG 33 927 004,57- BFR 43 587 807,73-
TN = FRNG - BFR TN 9 660 803,16 A titre de vérification
Capitaux propres 33 876 966,63 Dettes à LMT 19 118 729,71
Ratio d'autonomie financière = CP /DETTES à LMT
RATIO D'AUTONOMIEFINANCIERE 1,77
Ratio = 1,77 > 1 => Les CP sont 1,77 foisplus que les Dettes financières.
Dettes financières 19 118 729,71Concours bancaires -Capitaux propres 33 876 966,63
Capacité d'endettement = Dettes /CP
CAPACITED'ENDETTEMENT
14 758 236,92 Le montant des capitaux propres estlargement supérieur au montant des dettesfinancières et concours bancaires
Resultats nets 1 634 731,76Capitaux propres 33 876 966,63
Tf = Resultats nets / CP TAUX DE RENTABILITEFINANCIERE 4,83%
Tf = 4,83% < Taux créditeur desétablissements financiers qui est de 6,5 à 8,5%
71
3.3.1 Taux de rentabilité faible
Le taux de rentabilité est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres à la
clôture de l’exercice comptable. Pour l’entité, elle est de 4,83%. Les associés demandent que
cela doive être de 10% au minimum puisque ceux des établissements dans le même secteur
sont de 10 à 20%. Sinon, les investisseurs préfèrent placer leur argent à la banque et de
bénéficier des intérêts créditeurs entre 6,5 à 8,5% qu’au lieu d’investir dans cette société.
3.3.2 Fonds de roulement net global (FRNG) négatif
Le FRNG est l’excédent ou l’insuffisance de ressources stables par rapport aux
emplois stables. Dans notre cas d’espèce, nous avons un FRNG négatif qui signifie qu’une
partie des emplois stables n’ont pas été financés par des ressources stables. D’où la règle de
l’équilibre financier minimum n’est pas respectée. Ainsi, le FRNG ne va pas permettre de
financer le BFR auquel il doit être comparé.
3.3.3 Besoin en fonds de roulement (BFR) négatif
Le BFR est l’ensemble du Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (BFRE) et
du Besoin en fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE).
D’une part, Le BFRE exprime le besoin de financement permanent du cycle
d’exploitation : les stocks, le décalage entre encaissements et décaissements. Ce besoin est
estimé à 41.616.207,73 Ariary. Dans certains cas, comme dans les grandes distributions, le
cycle d’exploitation dégage une ressource de financement (encaissement des ventes plus
rapide que le paiement des achats).
D’autre part, le BFRHE concerne les opérations hors exploitation et qui peuvent générer des
besoins ou des ressources de financements. Il est de 1.971.600,00 Ariary. Si le FRNG est
supérieur au BFR, cela signifie qu’il le finance en totalité et l’excèdent se trouve dans la
trésorerie. Dans notre situation, Ce n’est pas le cas puisque déjà notre FRNG est négatif et
qu’il ne pourrait plus financer le BFR. Ce qui nous permet également de conclure qu’une
partie des emplois stables sont financés par des Passifs Courants d’Exploitation (PCE), c’est-
à-dire des dettes à court terme.
72
3.3.4 Capacité d’endettement et l’autonomie financière
D’après le tableau d’analyse financière ci-dessus, la société a encore une capacité
d’endettement de 77% de ses capitaux propres. Sa capacité d’endettement nous confirme
qu’elle peut encore s’endetter pour un montant maximum de 14.758.236,92 Ariary si elle en a
besoin pour son exploitation.
3.3.5 Situation de trésorerie proche de zéro
La société souffre d’un problème de trésorerie à cause des dettes fournisseurs qu’elle
doit régler pour pouvoir continuer à commander. Ses dettes d’exploitation sont largement
supérieures à l’ensemble de ses créances et de ses trésoreries actives. Elle a aussi des
investissements à faire concernant l’amélioration des points de vente et de ses équipements,
mais les moyens en sa disposition ne lui permettent pas de faire autrement.
73
Conclusion partielle
Partant de la gestion des approvisionnements, l’efficacité du système d’organisation, la
flexibilité des méthodes d’approvisionnement appropriées pour chaque article ainsi que la
meilleure qualité des intrants utilisés constituent les atouts dudit service. Concernant celle de
la gestion de stocks, afin de s’organiser, l’équipe existante a opté une méthode de gestion
adaptée à la situation existante permettant l’existence et l’exigence de stock de sécurité. Tout
flux ouvre à une élaboration des pièces justificatives facilitant la réalisation de l’inventaire
permanent. A propos de la gestion commerciale, l’entité pratique les trois catégories de vente,
la segmentation des clients, une modalité de paiement, des produits et prestations répondant
aux normes exigées par ses cibles – voir même une connexion Wi-Fi offerte. Malgré ses
atouts, l’inexistence d’une manuelle de procédure entrave l’organisation interne des activités
conduisant à des achats irrationnels aboutissant à des charges couteuses par exemple. Suite
aux antécédents de la société durant les trois derniers exercices, elle a connu une mauvaise
gérance qui l’a conduit vers un problème de trésorerie. La démotivation du personnel,
l’obsolescence des immobilisations et la diminution de la rentabilité nette en sont la
conséquence. Le fonds de roulement n’arrive plus à couvrir les besoins en fonds de
roulement.
74
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC EXTERNE
Ce diagnostic concerne les opportunités et les menaces qui se présentent sur
l’environnement externe de l’entreprise, qui pourraient avoir une influence sur le déroulement
de ses activités. Pour se faire, l’entreprise doit s’adapter en permanence à son environnement
avec lequel elle interagit. La connaissance de ces points procure un avantage pour l’entreprise
parce que cela explique qu’elle est ouverte, une des caractéristiques que toute entreprise doit
avoir, mais analyse tant sur le plan positif c’est-à-dire les opportunités que sur le plan négatif
tel que les menaces. Nous allons dans ce chapitre l’analyse de l’environnement externe qui
porte sur le micro et la macro environnement de l’entreprise…
Section 1 : Les opportunités
Pour chaque entité, il y a toujours des opportunités qui s’ouvrent. Elle doit les
connaître afin de pouvoir en profiter de sa bonne marche même si la situation n’est pas liée
directement à l’entreprise car il aura des conséquences sur sa pérennisation et sur son image.
1.1 Expériences en matière de restauration
La société PRESTO PIZZA existe à Antananarivo depuis l’année 2000. Elle a déjà 17
ans d’expérience dans le domaine de restauration. Les savoirs faires sont acquis en faisant
faire faire, c’est-à-dire avec le temps. Au fur et à mesure qu’on reste longtemps dans le
domaine, on a la maîtrise et on pourrait devenir leader sur le marché.
1.2 Lieu d’implantation très opportun
Les points de vente PRESTO PIZZA sont implantés dans des zones les plus
fréquentées par des gens riches. Les endroits sont propres, agréables, bien aérées, sécurisé et
confortables ce qui attire beaucoup de gens. Chaque point de vente a son propre style et cela
dépendra de son emplacement. La localisation entre Ankorondrano et Ambatobe, en prenant
toujours la route principale, est une très belle opportunité pour les activités de restauration.
Elle est un peu écartée du centre-ville qui est très dangereux en cas de manifestation politique
ou des revendications.
1.3 Une forte capacité relationnelle
Le Gérant et propriétaire de la société PRESTO PIZZA est associé dans environs 10
sociétés dans le secteur tertiaire. Il connait beaucoup de monde, surtout des gens nobles,
75
riches et hautement placés dans beaucoup des sociétés, sans compter ses amis étrangers qui
passent leur commande presque tous les jours dans l’un des points de vente. Et il y a aussi des
sociétés qui passent des commandes journalières pour le déjeuner de leur équipe qui ne
rentrent pas le midi et aussi ceux qui travaillent pendant la nuit. Ainsi, elles sont facturées par
mois pour leur consommation et que la société leur accord un délai de paiement une semaine
à partir de la date de facturation. Presto Delivery est au service de sa clientèle du lundi au
dimanche de 10h jusqu’à 21h 30. Des « Flyers » sont aussi distribués par l’équipe des points
de vente :
A domicile par les livreurs au moment de la livraison
Par l’équipe en salle, c’est-à-dire par les serveurs, serveuses, caissiers et
caissières, puis par les Responsables du point de vente pour les clients en salle et
emporter
Dans les bureaux par les Responsables des points de vente et le Responsable
commercial
Dans les sites par le prestataire engagé par la société par l’ajout d’une application
sur « play store » pour ceux qui veulent passer une commande en ligne au cas où
ils n’ont de crédit pour appeler.
La relation clientèle est bien dominée. L’approche est très fort que l’entreprise a élargi
sa commercialisation jusqu’à la livraison à domicile.
1.4 Documents et Coordonnées fiscales à jour
La société est en règle au niveau de ses engagements face aux environnements sur
lesquels elle interagit. Au niveau fiscal, la société a tous ses coordonnées fiscales à jour dont
la carte d’immatriculation fiscale (CIF 2017), la carte statistique, le Registre de Commerce et
des sociétés (RCS) puis le statut. La société dispose aussi d’un compte bancaire qui lui permet
de faire des paiements par chèque, traite, virement et prélèvement automatique pour les
opérateurs de télécommunication. A défaut du CIF 2017, la commande ne sera pas honorée
par les fournisseurs. Par suite de sa régularité, tous les échanges envers son environnement
sont grand ouverts pour l’entreprise.
1.5 La possession d’une autorisation d’ouverture
Une « Autorisation d’ouverture » a été remise à l’entité après une visite de conformité
faite par des agents contrôleurs du Ministère du Tourisme. Le non possession de cette
76
autorisation entraine une fermeture immédiate suivie d’une sanction pénale faite par le
Ministère en relation avec le Tribunal compétent. Donc, cette autorisation est délivrée pour
l’exploitation du secteur tourisme et hôtellerie sur le lieu mentionné. Elle n’est pas cessible à
une autre personne et ni transférable dans un autre endroit.
1.6 Marques déposées et enregistrées
L’entreprise se démarque des menaces de nouveaux entrants sur le marché, par la
maîtrise et la protection de son secteur d’activité. Pour se faire, elle a créé autour d’elle des
barrières d’entrée pour ne pas avoir arrivé une multitude de concurrents. Ces barrières
d’entrée peuvent prendre un aspect légal par l’obtention d’une protection au niveau de
l’OMAPI, par brevets, licences, certificats des marques et réglementations qui sont le cas pour
cette entité.
1.7 Obtention d’une ligne de crédit et de facilité de paiement
PRESTO PIZZA une personnalité juridique et morale, avec un statut de société
Anonyme à Responsabilité limitée. Pas de financement étranger, la société peut utiliser sa
ligne de crédit de 35 000 000 MGA au cas où elle en aura besoin. Sinon, elle peut faire une
demande de crédit. Pour les investissements, entre autres l’achat des matériels de transport,
les outillages industriels et les appareils frigorifiques les fournisseurs l’accorde une facilité de
paiement de 3 à 6 tranches.
Section 2 : Les menaces
La connaissance des menaces pour la société constitue une prévention parce qu’elle
doit éviter à tout prix les dégâts ou les impacts qui peuvent survenir. Nous allons voir les
situations qui constituent des menaces pour la société.
2.1 L’apparition des nouveaux entrants
Les secteurs tourismes ont beaucoup évolués depuis ces dernières années, surtout dans
le domaine de Restauration. Depuis l’année 2000, nombreuses sont les Pizzerias, les Fast-food
et les Restaurants qui ont ouvert leur porte, sans compter ceux encore dans les secteurs
informels qui deviennent un risque pour les sociétés dans le secteur touristique,
particulièrement pour le cas de PRESTO PIZZA.
77
2.2 Implantation du système « food court » dans le capital
Selon François Ascher, dans les centres commerciaux modernes, tous les restaurants
sont regroupés en un même lieu, autour d’une « salle » commune et partagent les tables et les
sièges. C’est un concept qui marche très bien aux Etats-Unis et au Canada qui s’agit d’un
regroupement d’enseignes de restauration qui partagent une espace commune. Ils sont très
confortables et très rapides en service par rapport aux autres restaurants dans les quartiers.
L’espace est bien aménagée et bien aérée, les toilettes sont vraiment très agréables alors que
les prix sont abordables. Les deux « food court » les plus fréquentés dans le capital sont le
centre commercial chez Tana Water Front Ambodivona et celui de la City Ivandry. C’est pour
cela qu’ils sont devenus une menace pour la société.
2.3 Menace sur la location
Les locaux n’appartiennent pas à la société. Elle est juste un simple locataire. Une
situation qui pose des problèmes car les Propriétaires pourraient reprendre leurs biens. Ainsi,
le dirigeant a peur d’investir, surtout en construction, sur les lieux. Ainsi, certain propriétaire
ne souhaite pas renouveler leur contrat, ce qui confirme le doute. Le contrat de bail
commercial de Presto Garden est renouvelé pour la dernière fois pour l’année 2015. Le retard
d’enregistrement ou de ré enregistrement est sanctionné d’une amende de 2% par mois de
retard du montant de loyer mensuel et d’une pénalité de retard de 100.000 Ariary. Ce qui va
générer des charges exceptionnelles pour l’entité.
2.4 Instabilité politique au niveau du pays
Les crises récurrentes à Madagascar ont dégradé le monde de l’entrepreneuriat. Cette
situation a beaucoup affecté les PME en phase de développement et a même menacé la vie de
certaines entreprises. C’est à cause de cela que les investisseurs n’osent pas s’aventurer dans
des territoires inconnus. Néanmoins, l’Etat favorise la création d’entreprise par les jeunes et
facilite leur accès dans le domaine en établissant une politique adéquate à la situation actuelle.
2.5 La chute de l’économie malgache
Toujours à travers cette crise, l’économie du pays a connu une chute flagrante. C’est
la raison pour laquelle les ressources qui alimentent l’économie de Madagascar se retrouvent
affaiblies, voire défaillantes. Cette défaillance au niveau économique n’affecte pas seulement
l’Etat mais toute l’économie de la population locale. Les revenus entrant dans la majorité des
78
ménages ne suffisent plus pour leur permettre de réaliser des projets d’acquisition outre leurs
besoins primaires tels que les vêtements, l’éducation des enfants et la nourriture. Dans le pire
des cas où la crise se prolonge, l’entreprise peut subir des pertes continues qui pourraient la
conduire à l'endettement et même à la faillite. Ceci s’explique par le manque de pouvoir
d’achat des consommateurs.
2.6 Problème de délestage non résolu
Tout le territoire national malgache a subit un problème de délestage, que ce soit en
provinces ou au niveau du capital depuis ces 4 dernières années. Cela a été causé par la
défaillance de certains groupes qui produisent du courant électrique et par l’augmentation des
demandes marquées par la croissance démographique à Madagascar. Aucun programme de
coupure n’a été communiqué aux consommateurs pour qu’ils puissent se préparer de leur côté
au lieu de se mettre toujours dans une surprise. Ainsi, la tension est instable ce qui affecte aux
matériels électriques et surtout aux produits conservés dans la partie froide de toute les entités
dans le secteur. Sans parler de la pression d’eau qui est très faible amenant la société à acheter
un compresseur pour la seconde fois puisque l’ancien était défaillant à cause de l’instabilité de
la tension électrique.
2.7 Situation sociodémographique humiliée
Avec une population de 24,24 millions, Madagascar est un pays sous-développé. Sa
situation actuelle réduit considérablement son taux de croissance et affaiblit les ressources
financières de l’État, des entreprises mais surtout de sa population.
Selon les recherches faites, Madagascar tient la place du 154ème sur 184 pays qui a l’IDH
(Indice de Développement Humain) le plus faible et a une croissance de 2,1% de PIB en
2015. Ces données montrent que l’environnement social du pays a du mal à démarrer, ainsi le
taux de chômage ne cesse d’accroître. Parallèlement, les entreprises sont obligées de
minimiser leurs dépenses en limitant le recrutement.
79
Conclusion partielle
L’analyse que nous avons menée nous a permis de visualiser les éléments externes en
interaction avec le développement de l’entreprise. Cette entité a pu tirer des avantages telles
que les expériences en matière de restauration, le lieu d'implantation bénéfique, une forte
relation clientèle due à ses quinze année d’existence et une relation publique maintenue par le
staff. Par ailleurs, l’entité est en règle vis-à-vis de l’administration fiscale, territoriale et des
établissements financiers.
Malgré tout, cette entreprise de restauration est menacée par l’apparition des nouveaux
concurrents, l’implantation du système « food court » qui ne cesse d’augmenter en nombre, la
limite d’exploitation du domaine loué, la conjoncture politique qui entrave l’exploitation.
Tous s’ajoutent par la chute de l’économie nationale, la persistance du délestage et la situation
sociodémographique humiliée.
80
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ETRECOMMANDATIONS
D’après une interview faite par le journaliste de la tribune Madagascar avec un
opérateur économique œuvrant dans le domaine restauration, il a évoqué la demande de
détaxation des matériels de restauration pour pouvoir continuer à travailler, une demande qui
reste à l’expectative. Le pouvoir d’achat des consommateurs s’affaiblit de jour en jour comme
l’Ariary selon cet opérateur, or nous ne pouvons plus augmenter les prix aux consommateurs
mais sommes obligés de baisser notre marge bénéficiaire ce qui n’est pas toujours possible à
partir d’un certain seuil car nous sommes une société qui fait vivre pas moins de 700 familles.
Si la situation continue à se dégrader, bon nombre d’entre nous seront obligés de mettre la clé
sous le paillasson. L’interviewé Chef Mbinina – de la société Gastronomie Pizza – a rajouté
que si les restaurants ne peuvent plus nous offrir les matériels de restauration aux normes, ce
sera tout le secteur tourisme qui en pâtira, prévient le jeune opérateur. Déjà que le secteur
n’est pas tout à fait en bonne santé. Cet opérateur demande aux dirigeants de donner un coup
de pouce à la filière afin qu’elle puisse investir, embaucher et participer pleinement au
développement économique du pays.
Cette lacune touche également notre société en question. Etant en connaissance de
cause des diverses lacunes et handicaps qui ont affecté le fonctionnement du stockage et des
approvisionnements, nous nous permettons sans prétention de soumettre certaines solutions.
Elles ont pour objectif de pallier les failles et en même temps de contribuer à l’amélioration
de la gestion des stocks et des approvisionnements de PRESTO PIZZA SARL.
81
CHAPITRE V : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION AUXPROBLEMES LIES A LA GESTION DES STOCKS ET DESAPPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA
Aucune entreprise n’est parfaite puisque la perfection n’est qu’un idéal à atteindre.
Alors, quelques points restent à améliorer. A ce fait, cette partie sera centrée sur les
propositions de solutions et les suggestions générales pour l’amélioration de l’entreprise ainsi
que les perspectives à venir. Il rapporte les catalogues de solutions liées aux problèmes de la
gestion des approvisionnements, de l’amélioration de la gestion des stocks ainsi que ses plans
de mise en œuvre.
Section 1 : Catalogues de solutions liés aux problèmes de la gestiondes approvisionnements
Dans cette section, nous allons avancer des solutions se rapportant aux faiblesses sur la
gestion des approvisionnements au sein de cette entreprise. Elles concernent, par exemple, la
consultation des fournisseurs et la comparaison des prix, l’optimisation des charges et des
coûts de production, la centralisation des achats, la fabrication en interne de certaines
matières.
1.1 Consultation des fournisseurs et comparaison des prix périodique
La consultation des fournisseurs est un moyen permettant de mettre à jour la base de
données fournisseurs pour avoir une variété de choix entre les prestations qu’ils fournissent et
les qualités de leurs produits. Puisqu’avec les mêmes prix de matières, certaines se chargent
de la livraison alors que d’autres la facturent en sus à la société. Ainsi, si le fournisseur actuel
n’arrive plus à répondre aux exigences de l’entité, la société n’a qu’à consulter sa base de
données pour sélectionner celui qui pourrait le remplacer. Ensuite, il faut toujours comparer le
prix d’achat actuel des articles par rapport à ce qui existe sur le marché. Il ne faut pas se
contenter d’un seul et unique fournisseur qui livre le produit. Il faut toujours prévoir. Donc,
ayant au moins 2 ou 3 fournisseurs sur chaque article et prestation que la société en
commande habituellement. Ce qui va nous permettre d’imposer sur le prix, sur la qualité et la
quantité des articles à commander.
82
1.2 Optimisation des charges de transport sur achats et livraisons
Les charges de transport représentent une somme importante pour l’entreprise
puisqu’elles représentent environ 10% de son chiffre d’affaires. Elles sont constituées des
frais de transport sur achat, des frais de transport sur livraison de commandes de Presto
Delivery et le transport de personnel de nuit. Nous avons 2 options pour pouvoir optimiser les
charges sur les transports.
1.2.1 L’acquisition d’un véhicule minibus suivi de recrutement de 2
chauffeurs pour la conduite
Suivant l’évolution de l’entreprise et le déroulement de ses activités, principalement
pour le cas d’un restaurant, on pourrait diminuer jusqu’à 20% les charges surtout sur les coûts
d’approvisionnement si l’on est doté d’un véhicule pour faire les achats des matières et des
ingrédients nécessaires pour la production, pour la livraison de commandes de Presto Delivery
et pour le transport de personnel de nuit. Si tel est le cas, ci-après le tableau qui représente la
comparaison des coûts entre le fait d’acquérir un véhicule et d’opter pour la sous-traitance :
Tableau n°13 : Optimisation des coûts de transport
Source : Auteur – Novembre 2017
QUANTITEJOUR JOUR MOIS ANNUEL
Acquisition Minibus TOYOTA u 1,00 20 000 000,00Intérêt sur emprunt bancaire Fortait. 365,00 4 000 000,00 10 958,90 328 767,12 4 000 000,00Salaire Chauffeur + Aide chauffeur mécanicier Fortait.Charges sociales : - CNAPS 2 976,00 89 279,96 1 071 359,52 - OSTIE 1 275,43 38 262,84 459 154,08Charges fiscales : 698,67 20 960,00 251 520,00Carburant sur achat et livraison Voyage 1,00 15 000,00 15 000,00 450 000,00 5 400 000,00Transport sur achat légumes Anosibe Voyage - 50 000,00 - - -Transport sur livraison commande PDV Voyage - 50 000,00 - - -Carburant /Transport personnel de nuit Voyage 1,00 12 000,00 12 000,00 360 000,00 4 320 000,00Transport caissière PDV2 Aller 0,87 6 000,00 5 200,00 156 000,00 1 872 000,00Entretiens et réparations du véhicule Forfait. 1,00 12 000,00 12 000,00 360 000,00 4 320 000,00
60 109,00 1 803 269,92 21 694 033,60121 428,57 3 730 000,00 44 760 000,00
61 319,57- 1 926 730,08- 23 065 966,40-
Unité monétaire : Ariary
TOTALES CHARGES SUR ACQUISITION VEHICULECOÛTS DE SOUS TRAITANCE SUR TRANSPORTECART CONSTATE
DESIGNATION UNITE PRIX UNITAIRE MONTANT
83
D’après ce tableau, la société peut économiser de 1.926.730,08 Ar par mois et de
23.065.966,40 Ar par an ses coûts de transport en optant à l’acquisition d’un véhicule
Minibus. Pour la 2èmeannée du service du véhicule, la société peut encore économiser de
4.000.000 Ar puisque l’intérêt bancaire est une charge passagère à payer pendant le
remboursement du capital emprunté à la banque qui durera d’un an. Mais, l’intérêt bancaire
pourrait encore être réduit, voire éliminé si les associés peuvent avancer la société sur
l’acquisition du véhicule et qu’ils seront remboursés pour une période allant de 5 à 10 mois
qui est raisonnable pour la trésorerie de la société après notre analyse de son excédent de
trésorerie mensuel additionné à l’économie qu’elle peut faire avec la réduction des charges y
afférentes. Le véhicule sera utilisé dans la matinée pour les courses du service achat et
approvisionnement et pour la livraison de Presto Garden ; et l’après-midi, pour la livraison à
domicile des employés qui rentrent tard le soir. Les deux chauffeurs se relaient alors pour la
conduite du véhicule suivant leur planning et l’organisation interne de la société.
Telle est la première option, mais nous en avons encore une seconde si l’entreprise veut
s’emparer de l’achat d’un véhicule, de son entretien et de sa réparation, puis d’en faire le
suivi.
1.2.2 Consultation d’autres Transporteurs et comparaison de prix
Nous avons consulté d’autres prestataires qui pourraient assurer ce service pour un
contrat de 12 mois renouvelables. Le prix du transport de nuit, qui est de 60.000 Ar, est
indiscutable puisque c’est déjà le moins disant sur le marché, par rapport à ce qui a été
proposé par les autres Transporteurs, qui varient de 70.000 à 90.000 Ar par voyage.
Concernant le transport sur achat des légumes Anosibe, les prix varient de 30.000 à 40.000
Ariary. Quant à la livraison au point de vente chez Tana Water Front, le prix est de 35.000 à
40.000 Ar.
Donc, si la société ne pense pas à l’option d’achat d’un véhicule, elle pourrait faire
toute de suite un appel d’offre ouvert pour sous-traiter ses besoins en transport. C’est la
seconde solution que nous pouvons suggérer pour pouvoir optimiser les coûts de transport de
cette entité.
Ci-après le tableau qui nous permet d’évaluer combien cette solution peut apporter à
l’entreprise :
84
Tableau n°14 : Plan d’action sur la sous-traitance du transport sur achat et livraison au point
de vente
Source : Document interne – Novembre 2017
D’après ce tableau, la société peut encore réduire ses charges sur transport de 570.000
Ariary par mois dont 6.540.000 Ariary par an si elle acceptera l’offre de ce nouveau
transporteur. Mais l’option d’achat d’un véhicule est encore meilleure.
1.3 Centralisation des achats au service approvisionnement
Adresser et centraliser les besoins de la société au service achat et approvisionnement
sera un avantage pour l’entreprise pour de nombreuses raison :
La centralisation permet le traitement unique de tous les besoins en suivant les
processus d’achat et d’approvisionnement de la société ;
La réintégration des autres besoins dans le processus facilite le suivi et l’évaluation
des approvisionnements, ce qui va réduire voire éliminer le risque de vol ou de
détournement.
Le contrôle sera plus efficace qu’auparavant puisqu’il y a une nette séparation entre
celui qui exprime le besoin par rapport à celui qui l’achète et encore à celui qui
contrôle les deux.
La demande de sortie de fonds ou de budgétisation sera assurée par le service achat et
approvisionnement uniquement.
Particulièrement pour le cas de la consommation remarquable en carburant, il faut
mettre en place un système de suivi de consommation, d’entretien et de réparation sur
chaque moto. Désormais, ne plus laisser la carte de recharge à la portée des
chauffeurs. Leur faire accompagner à la station-service par un agent de bureau désigné
par la Direction, qui va porter la carte, à chaque fois qu’ils en demandent. Le ticket et
QUANTITEJOUR SEMAINE MOIS ANNUEL
Transport sur achat Anosibe Voyage 1,00 35 000,00 70 000,00 280 000,00 3 360 000,00Transport sur livraison commande P2 Voyage 1,00 40 000,00 240 000,00 960 000,00 11 520 000,00Transport caissière PDV2 Voyage 1,00 5 000,00 30 000,00 120 000,00 1 440 000,00Transport équipe P3 Analamahitsy Voyage 1,00 60 000,00 420 000,00 1 800 000,00 21 900 000,00
760 000,00 3 160 000,00 38 220 000,00850 000,00 3 730 000,00 44 760 000,0090 000,00- 570 000,00- 6 540 000,00-
TOTALES CHARGES SUR ACQUISITION VEHICULECOÛTS DE SOUS TRAITANCE SUR TRANSPORTECART CONSTATE
Unité monétaire : Ariary
DESIGNATION UNITE PRIX UNITAIRE MONTANT
85
la facture seront signés par le Pompier, le chauffeur et le représentant de la société.
Les pièces seront communiquées le même jour à la Direction pour des éventuels suivis
et contrôles de leur consommation en litre par rapport aux kilométrages et aux
nombres de livraison effectués.
1.4 Optimisation du coût des produits de boulangerie et pâtisserie
Fabriquer en interne les produits de boulangerie est fortement conseillé pour cette
entreprise. Vu les moyens matériels et humains déjà en sa possession pour assurer la
production en interne, cela permet également d’optimiser les coûts correspondant au service
de pâtisserie et boulangerie qui sont interprétés de la manière suivante :
Les investissements de ces matériels généreront des chiffres et en augmenteront sa
valeur ajoutée ;
Les amortissements de ces matériels seront couverts par les valeurs ajoutées qu’ils
dégagent ;
Les coûts du service pâtisserie sera réduit en rajoutant dans leurs attributions la
fabrication en interne des produits de boulangerie.
Nous allons voir les coûts de production de chaque produit de boulangerie par rapport aux
coûts d’achat évoqué dans le non optimisation du service pâtisserie dans la partie précédente
et d’interpréter les écarts qui en résultent.
1.4.1 La production en interne des pains en boule
Le tableau ci-après représente le coût sur la production en interne des pains boule :
Tableau n°15 : Proposition sur les pains en boule fait maison
Source : Document interne – Novembre 2017
SEMAINE MOIS ANNUEL SEMAINE MOIS ANNEE1- FABRICATION INTERNECoût des matières premières Pièce 130,00 560,00 6 720,00 350,00 45 500,00 196 000,00 2 352 000,00Amortissement des matériels Pièce 130,00 560,00 6 720,00 23,81 3 095,24 13 333,33 160 000,00Fournitures consommables Pièce 130,00 560,00 6 720,00 20,00 2 600,00 11 200,00 134 400,00Coût de production des pains boules Pièce 130,00 560,00 6 720,00 393,81 51 195,24 220 533,33 2 646 400,002- ACHATPrix d'achat des pains boules Pièce 130,00 560,00 6 720,00 900,00 117 000,00 504 000,00 6 048 000,00ECART CONSTATE 130,00 560,00 6 720,00 -506,19 -65 804,76 -283 466,67 -3 401 600,00
DESIGNATION UNITE QUANTITE PRIXUNITAIRE
MONTANTUnité monétaire : Ariary
86
On peut constater que les écarts sont négatifs. Ce qui confirme que la fabrication en
interne des pains en boule nous permet de réduire le coût de 506,19 Ariary par unité produite,
qui peut être évalué comme une économie de 283.466,67 Ariary mensuel et 3.401.600,00
Ariary annuel suivant la consommation de cette entité.
1.4.2 La fabrication en interne des pains baguettes
Concernant les pains baguettes, le calcul nous a été présenté de la manière suivante
pour de raison de sécurité des secrets professionnels de l’entité :
Tableau n°16 : Proposition sur la fabrication en interne des pains baguette
Source : Document interne – Novembre 2017
D’après ce tableau, l’écart entre le fait maison et l’achat est de -650,00 Ariary.
Autrement dit, à chaque fabrication d’une unité de pain baguette, on économisera de 650,00
Ariary. Et par rapport au volume de consommation de cette entreprise dont présentée dans le
tableau ci-dessus, la fabrication en interne des pains baguette permet de réduire les coûts de
338.000 Ariary par mois dont 4.056.000,00 Ariary par an.
1.4.3 La production en interne des pains burger
La détermination du coût de production d’un pain burger est présentée sous la forme
d’un tableau suivant :
JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUEL JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUELFAIT MAISON PAIN BAGUETTE Pièce 450 20 130 520 6 240 9 000 58 500 234 000 2 808 000
ACHAT PAIN BAGUETTE Pièce 1 100 20 130 520 6 240 22 000 143 000 572 000 6 864 000650- - - - - 13 000- 84 500- 338 000- 4 056 000-ECART CONSTATE
Unité monétaire : Ariary
OPERATION DESIGNATION UNITE PRIXUNITAIRE
CONSOMMATION EN QUANTITE PAR VALORISATION EN ARIARY PAR
87
Tableau n°17 : Détermination du coût de production d’un pain burger
Source : Document interne - Novembre 2017
Le coût de production en interne de56 pains burger est évalué à 14.082,98 Ariary. Ce
qui permet d’en déduire que le coût unitaire de production est de 251,48 Ariary.
Maintenant, nous allons le comparer par rapport au coût d’achat des pains burger
auprès du service achat :
Tableau n°18 : Production en interne des pains burger
Source : Document interne – Novembre 2017
Avec la production en interne des pains burger, on constate un écart -581,85 Ariary
par unité fabriquée. Cela veut dire qu’à chaque unité de pain burger produit, la société
économise 581,85 Ariary. En conséquence, avec sa vitesse de consommation marquée sur
chaque période ci-dessus, l’entité peut en bénéficier d’une réduction de charge de 551.595,24
Ariary mensuel dont 6.619.142,84 Ariary annuel.
FABR
ICAT
ION
ENIN
TERN
E
DES
PAIN
SBU
RGER
Unité monétaire : Ariary
OPERATION DESIGNATION UNITE QUANTITE PU MONTANT
Farine Kg 2,000 2 400,00 4 800,00Levure Kg 0,060 24 080,00 1 444,80Sel Kg 0,018 840,00 15,12Sucre Kg 0,060 3 000,00 180,00Huile d'olive Litre 0,015 23 700,00 355,50Grain de sesame Kg 0,005 10 000,00 50,00Emballage Pièce 56,000 25,00 1 400,00Amortissement matériels Heure 2,000 5,71 11,42Consommation électrique Kwh 2,000 2 912,88 5 825,76Consommation en eau m3 0,250 1,54 0,39COUT DE PRODUCTION Pièce 56,000 251,48 14 082,98FA
BRIC
ATIO
NEN
INTE
RNE
DES
PAIN
SBU
RGER
JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUEL JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUELFABRICATION MAISON PAIN BURGER PIECE 251,48 30,00 237,00 948,00 11 376,00 7 544,45 59 601,19 238 404,76 2 860 857,16
ACHAT PAIN BURGER PIECE 833,33 30,00 237,00 948,00 11 376,00 25 000,00 197 500,00 790 000,00 9 480 000,00581,85- 30,00 237,00 948,00 11 376,00 17 455,55- 137 898,81- 551 595,24- 6 619 142,84-ECART CONSTATE
Unité monétaire : Ariary
OPERATION DESIGNATION UNITE PRIXUNITAIR
CONSOMMATION EN QUANTITE PAR VALORISATION DE LA CONSOMMATION PAR
88
En résumé, l’ensemble des écarts constatés sera présenté dans le tableau suivant :
Tableau n°19 : Présentation de l’écart global sur la fabrication en interne
Source : Document interne – Novembre 2017
Ce tableau résume l’écart global que l’on pourrait en déduire sur l’optimisation de
service pâtisserie par la fabrication en interne des produits de boulangerie. Comme constaté
ci-dessus, l’adoption de cette solution permet à l’entreprise d’optimiser ses coûts matières de
1.169.595,00 Ariary mensuel dont évalué à 14.035.143 Ariary annuel.
1.5 Savoir saisir les opportunités concernant les promotions de vente
Dès fois les fournisseurs font des ventes promotionnelles et que la société devrait en
profiter pour en acheter une quantité importante surtout pour les articles qui ont une vitesse de
consommation très élevée. Entre autres, les épiceries, les charcuteries etles boissons. Parfois,
les réductions sont de l’ordre de 30 à 50% et que cela représente une très grande marge pour
l’entreprise au lieu d’attendre que l’article atteigne le stock d’alerte pour passer la commande.
Concernant la date d’expiration, la vitesse de rotation de stock est de 7 jours au maximum.
Mais, il faut rester toujours vigilent pour que cela ne soit pas très proche et de s’assurer de la
qualité du produit avant toute passation de commande.
1.6 Conception d’une procédure d’achat et approvisionnement
Concevoir une procédure d’achat et approvisionnement et la mettre à la disposition de
ce service qui va servir de guide dans l’accomplissement des opérations correspondantes.
JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUEL JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUELPAIN BOULE Pièce 500- 20 130 560 6 720 65 000- 280 000- 3 360 000-PAIN BAGUETTE Pièce 650- 20 130 520 6 240 13 000- 84 500- 338 000- 4 056 000-PAIN BURGER Pièce 582- 30 237 948 11 376 17 456- 137 899- 551 595- 6 619 143-
1 732- 70 497 2 028 24 336 30 456- 287 399- 1 169 595- 14 035 143-ECART GLOBAL
Unité monétaire : Ariary
DESIGNATION UNITE PRIXUNITAIRE
CONSOMMATION EN QUANTITE PAR VALORISATION EN ARIARY PAR
89
Section 2 : Amélioration de la gestion des stocks
Nous avons constaté à la fin de notre analyse que l’entreprise présente des défaillances au
niveau de la gestion des stocks. A cet effet, nous proposons les solutions suivantes qui sont
relatives aux faiblesses de l’entreprise.
2.1 Mise en place d’un système de suivi des emballages consignées et celles
non récupérables
Les emballages consignées coûtent chères pour l’entreprise parce qu’elles ont été
facturées à un prix coûteux par les Fournisseurs dans le but que les clients en prennent soin et
aient intérêt de les retourner après consommation. Pour ce faire, mettre en place un système
de suivi des emballages est très important pour pouvoir suivre les mouvements et les évaluer
en quantité et en valeur à chaque période déterminée, particulièrement à chaque clôture
d’exercice comptable pour l’établissement des états financiers. Des solutions sont apportées à
la société pour le suivi en quantité et en valeur de ses emballages.
2.1.1 Pour les emballages récupérables ou consignées
- Au niveau du service comptabilité et finances : par la comptabilisation
des emballages consignées dans les factures d’achat et des emballages
retournées dans les factures d’avoir ;
- Au niveau du Magasin : par la mise en place d’un fichier de suivi des
boissons et bouteilles vides retournées par les points de vente.
2.1.2 Pour les emballages non récupérables ou à jeter
Particulièrement pour les emballages sur les ventes à emporter et à la livraison, le fait
de les numéroter et les ranger dans l’ordre croissante permet de les vérifier par rapport aux
chiffres réalisée par chaque point de vente. Le Logiciel EBP nous permet d’exporter un
journal de vente et de faire un tri par période ou par type de vente sur tous les produits.
90
2.2 Utilisation des sous vides pour l’adéquation des méthodes
d’approvisionnement imposée au niveau des points de vente par rapport au
fiche technique des produits et la quantité par tranche des matières rangées
au magasin
Le service magasinier doit se rapprocher de l’équipe cuisine de chaque points de vente
pour définir la quantité par tranche des matières avant de les ranger au magasin pour que ce ne
soit plus un problème aux Magasiniers sur le pesage par rapport à la demande des points de
vente suivant la consommation d’hier sortie par le logiciel de gestion commerciale. Ainsi, la
commande des points de vente doit toujours respecter les fiches techniques des produits.
Dorénavant, les quantités de matières demandées correspondent aux ventes réalisées la veille.
Si on a vendu 10 pizzas poulet le jour j-1 et que le blanc de poulet contenu dans chaque pizza
est de 60 gr, donc la commande à passer est de 480 gr. Et si la commande est de 500 gr, c’est
qu’il y aura une perte de 20 gr par jour par pizza. Et c’est de même pour les fromages, les
crevettes, les charcuteries, etc. Par conséquent, pour ces produits qui sont coûteux, nous allons
utiliser des sous vides tout en respectant le grammage défini par chaque fiche de produit, ce
qui nous permettra aussi par la suite de réduire les écarts sur l’inventaire.
2.3 Rappel de l’équipe technique sur le respect et la révision des fiches
techniques
Des centaines sont les ingrédients utilisés par le service technique dans la réalisation
des commandes des clients. Pour les ingrédients qui coûtent chers pour l’entreprise, nous
avons déjà proposé l’utilisation des sous vide auprès du magasin pour la conservation des
matières et pour faciliter la livraison et réduire les pertes. Mais, pour l’ensemble, il faut
toujours peser avant toute production. Elle permet de toujours garder la qualité au niveau des
clients et de diminuer les coûts au niveau de la société.
En ce qui concerne la révision des fiches techniques, le Gérant a reçu des remarques et
suggère aux cadres de la société de visiter les concurrents, de déguster leurs produits, de faire
des analyses et des comparaisons par rapport aux coûts de leurs prestations. Après
confrontation des remarques de la direction et la constatation avec les équipes techniques et
les Responsables des points de vente, la société met plus d’ingrédients et vend moins cher que
les concurrents. Donc, la révision des fiches techniques par les équipes techniques est très
sollicitée et faisant partie des points à améliorer pour pouvoir atteindre l’efficience démontrée
91
par la baisse des coûts de production de chaque produit engendrant la diminution du ratio coût
matière de l’entreprise.
2.4 Ré définition du niveau de stock de chaque article au magasin
L’espace du magasin général de l’entité n’est pas assez grande pour répondre aux
exigences de stockage, la structure devrait connaître une optimisation de l’espace. C’est ainsi
que les articles ayant une vitesse de rotation de stock élevée devraient être commandés en
grande quantité et réduire ceux de petite consommation, qui stagne et occupe de place en
stock. Surtout pour les produits alimentaires qui ne peuvent pas rester longtemps en stock
comme les légumes et les fruits. Pour les boissons et les matières qui stagnent en stock et ceux
qui ont une date de péremption proche, il faut les liquider. Pour ce faire, le service achat et
approvisionnement doit se rapprocher de l’équipe des points de vente pour leur informer de
l’existence de ces produits en stock et de les faire vendre rapidement en les proposant aux
clients pour qu’ils ne sont pas des pertes pour la société.
2.5 Adoption de la nouvelle méthode de gestion stock appelée « FEFO »
FEFO signifie First Expired First Out. C’est une nouvelle méthode de gestion de stock
par date de péremption. La société adopte depuis longtemps la méthode FIFO ou PEPS
(Première entrée Première Sortie). En générale, c’est la méthode la plus appropriée pour la
gestion des produits alimentaires. Par contre, il faut être flexible avec les produits de grande
consommation et qui sont en promotion puisque souvent leur date de péremption est proche et
que la méthode dite FIFO ou PEPS n’est plus appropriée puisqu’il faut les liquider en
premier. D’où la méthode « Première Expirée Première Sortie ». Cela permet de solutionner
aussi les produits qui stagne en stock et que la date de péremption est déjà proche.
2.6 Mise à disposition d’un ordinateur au Magasinier
Mettre à la disposition du Magasinier un ordinateur pour qu’il puisse mettre à jour de
son côté l’état des stocks par la saisie des entrées et des sorties des lieux de stockages. Ainsi,
l’état du stock sera communiqué au service approvisionnement à chaque fin de service,
permettant à ce dernier de faire la confrontation, d’expliquer les éventuels écarts et de prendre
des décisions.
92
2.7 Donner des séances de formation en gestion des stocks et des
approvisionnements
Une formation en gestion des stocks et des approvisionnements est fortement
conseillée pour toute l’équipe, particulièrement celles des équipes achat et
approvisionnements et ceux des points de vente pour faire comprendre sa nécessité et son
importance dans l’amélioration de la performance de l’entreprise pour sa survie et sa
pérennité.
Section 3 : Plan de mise en œuvre des solutions proposées
Dans cette section, nous allons voir les techniques de réalisation des catalogues cités
ci-dessus. Elles concernent la création du manuel de procédure, l’appel d’offre aux meilleures
offrants, quelques préventions à entreprendre. Nous attendons de la réalisation de ces
propositions une optimisation de la gestion des stocks et approvisionnements afin d’atteindre
une nouvelle performance.
3.1 Création du manuel de procédure pour l’ensemble des opérations de l’entité
L’extrait du manuel de procédures du cycle achat est à mettre à la disposition de
chaque intervenant. La solution retenue est la conception et la mise en place du manuel de
procédures. Elle doit préciser les documents à utiliser, les étapes à suivre et le flux des
documents. Nous recommandons de suivre l’exemple de procédures ci-dessous pour les
achats non livrés par les fournisseurs.
3.1.1 Formalisation du manuel de procédure
Le manuel de procédure est un document qui décrit de manière concrète et la plus
précise possible les réglementations relatives à l’attribution d’une fonction. Chaque poste
existant au sein de l’établissement détient son propre manuel et chaque Service l’utilise
comme un outil de travail.
3.1.2 Contenu d’un manuel de procédure
Le manuel de procédures décrit les opérations qui permettent à chacun de savoir ce
qu’il doit faire, et à quel moment ce dernier doit régir et prendre des décisions. Il permettra
également un contrôle efficace et rendra le dispositif de contrôle interne plus dynamique.
93
De ce fait, les éléments suivants peuvent être nécessaires à son établissement :
Introduction : qui consiste à définir le manuel de procédure relatif à un
poste ;
Organisation : qui consiste généralement à présenter la structure,
l’organigramme d’un service. Nous y trouvons également les objectifs, les fonctions,
les différentes attributions et les relations de chaque responsable ;
Procédure : qui présente explicitement les procédures relatives au poste.
Les tâches d’un agent sont décrites de A à Z : démarches dans l’exécution des tâches,
circulation des pièces justificatives, les principes et les méthodes à respecter, la mise à
jour des procédures.
Mode Opératoire : indique les modalités (mode de calcul, schémas de la
circulation des procédures quelconques, etc.) d’exécution des tâches administratives et
d’utilisation des appareils.
Document d’exploitation et de référence : Il sert d’une référence de
prise de décision des Hiérarchies. C’est une base d’appui lorsque la direction établit le
manuel de procédure et la mise à jour correspondante. Tous les règlements internes,
les lois, les décrets, les normes et les méthodes inclus dans le manuel de procédures
d’un service quelconque sont introduits dans le document de référence de
l’établissement ;
Ils doivent faire l’objet d’une définition, d’une formation et d’un
contrôle de leur application. L’entreprise doit rappeler que le manuel de procédure est
un guide d’application des procédures de la réalisation des opérations. Ce manuel doit
pouvoir être consulté par toutes personnes qui le souhaitent mais de manière générale,
chaque service ne doit avoir que les extraits du manuel qui le concerne.
3.1.3 Diagramme de circulation des documents
Par définition, le DCD est une représentation graphique d’une suite d’opération dans
laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités,
d’opérations sont représentés par des symboles réunis les uns des autres suivant l’organisation
administrative de l’entreprise. Il existe deux types de présentation du DCD :
94
3.1.3.1 Présentation sous forme narrative et graphique
La combinaison de la forme narrative et graphique permet de fournir des informations
exhaustives pour la compréhension du système et l’identification des forces et des faiblesses
du contrôle interne.
3.1.3.2 Présentation dans un ordre chronologique
Il est nécessaire de présenter l’enchainement des tâches dans un ordre chronologique
et la destination des documents afin de s’assurer qu’on a considéré le système dans son
ensemble. Le découpage se fait dans l’ordre des tâches dans le sous fonction.
3.1.4 Diagramme détaillé
Le diagramme proprement dit suit une chronologie allant de gauche à droite. D’une
part, la première colonne contient une brève description narrative des procédures avec les
commentaires se rattachant à l’opération décrite graphiquement, la deuxième colonne montre
un rappel du personnel intervenant, et d’autre part, les autres colonnes contiennent les services
intervenants ainsi que la schématisation du processus (diagramme) par le biais de symboles
conventionnels. Nous proposons un circuit des documents relatifs à son cycle achat-
fournisseur qui sont déjà en cours de conception. Ce diagramme concerne les quatre grandes
phases du processus d’achat en général : déclenchement de la commande, réception des
marchandises, enregistrement des dettes et paiement des dettes.
3.2 Faire un appel d’offre ouvert
Après la conception et la mise en place d’une procédure, nous allons passer aux appels
d’offre ouverts. Pour de raison de transparence, les offres reçues seront dépouillées avec les
membres de direction. Et celui qui a l’offre le moins disant obtiendra le marché. Il faut avoir
au moins 3 offres sur chaque marché pour pouvoir faire des comparaisons. La direction
prendra la décision finale sur la sélection de la personne qui est retenue pour le marché.
Notamment sur :
Les matières et ingrédients : surtout pour les légumes (pomme de terre, carotte,
tomate, ...) et les épiceries (huile, sucre, riz, farine, sauce, épices,...) ;
Le transport : sur achat, livraison vers le point de vente, livraison des employés
de nuit.
95
3.3 Les préventions
Ce sont les mesures et les précautions qu’il faut prendre, les techniques ou les
stratégies qu’il faut adopter pour se défendre contre la concurrence et les menaces qui peuvent
affecter à la rentabilité de l’entité.
3.3.1 Pratique de la technique de SONCAS
Pour cela, nous avons opté pour la technique de SONCAS4 (Sécurité – Orgueil –
Nouveauté – Commodité – Confort – Argent - Sympathie), un procédé Marketing qui va
servir à motiver les clients pour limiter leur niveau de concentration.
L’entreprise doit s’engager à la sécurité de leurs clients en les garantissant un produit
rassurant, des ingrédients fiables, une conservation impeccable et une bonne qualité de la
nourriture. L’objectif est de ne pas recevoir des réclamations client en termes des
caractéristiques du produit.
A travers la qualité du service et du produit en lui-même, l’entreprise a la capacité de
toucher l’Orgueil et l’estime de soi des clients pour éveiller leur motivation d’achat. Le plus
important dans l’activité est d’offrir de Nouveauté de temps en temps qui vont correspondre
aux besoins, attentes et exigences des consommateurs.
Ces produits nouveaux répondent aux demandes des clients, tout en gardant leurs
performances et leurs Commodités dans la consommation. Puis, pour limiter leur niveau de
concentration, il faut imposer un prix bien évalué, calculé et révisé en fonction de la catégorie
de chacun. Mais aussi, il va falloir minimiser les créances clients. Enfin, en tant qu’entreprise
commercial, les agents de distribution, les livreurs doivent faire preuve de Sympathie envers
les clients en tant que bon commerçant et représentant direct de la société.
3.3.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Il est fort
possible que des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de
qualité et de quantité. Comme solution, l’entreprise ne doit pas se focaliser sur un ou deux
fournisseurs, il faut en avoir plus. S’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus
faible. Puis, il faut opter sur la présence de matières premières de substitution. Et enfin, pour
4Ou Technique de SABONE ET PICASSO
96
maîtriser le pouvoir des fournisseurs, l’entreprise doit utiliser de sa capacité de négociation de
délais de paiement afin d’optimiser le besoin en fonds de roulement.
3.3.3 Produits de substitution
Les produits de substitution sont considérés comme une alternative par rapport à
l’offre du marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à
l’innovation. Ils ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont
réalisés des profits élevés. Ces produits de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise
doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.
Dans le cas de l’entreprise ces produits sont les produits importés surgelés.
Actuellement, ce marché ne touche qu’une partie minime de la population malagasy.
Néanmoins, il faut que l’entreprise sache anticiper cette situation future. Pour cela, il est
inconditionnel de garder l’image de marque des aliments, c’est-à-dire « saine et équilibré ».
3.4 Les résultats attendus
Les propositions d’action que nous avons mises en place permettra en conséquence
d’améliorer l’efficience de la gestion des stocks et des approvisionnements et conduira à des
résultats plus efficaces qu’auparavant. Et puisque les 3 fonctions, c’est-à-dire la gestion des
stocks et des approvisionnements, la gestion de production et la gestion commerciale sont
interdépendantes, alors nous n’allons plus séparer les résultats parce qu’il se peut que des
propositions distinctes peuvent recourir à l’atteinte d’un seul résultat.
Les résultats attendus sont la mise en place du manuel de procédure, l’optimisation des
coûts de la gestion des stocks et des approvisionnements puis celle de production. Et de
mettre en place le système de contrôle permanent
3.4.1 Conception et mise en place du manuel de procédure
La société n’a pas depuis longtemps un manuel de procédure pour guider les employés
dans l’accomplissement de leurs tâches. La mise en place des procédures dans chaque
département et service permettra de bien cadrer les opérations effectuées par l’entreprise. Le
manuel sera mis à la disposition des employés pour qu’ils le lisent et le comprennent afin de
le maitriser dans l’exercice de leur fonction.
97
3.4.2 Optimisation de la gestion des stocks
L’optimisation de la gestion des stocks est atteint lorsque :
Il y a un suivi rigoureux des emballages, surtout pour celles qui sont
consignées ;
Les écarts d’inventaires sont réduits voire nuls par l’utilisation des sous vides
qui permettent d’éliminer les pertes ;
Le niveau de stock maximal, stock d’alerte et stock de sécurité sont révisés ;
Le Magasinier a un ordinateur pour pouvoir gérer les mouvements des articles
dans le magasin et de communiquer les états des stocks à chaque fin de service ;
Les équipes reçoivent des formations en matière de gestion des stocks et des
approvisionnements, particulièrement dans un établissement de restauration.
3.4.3 Optimisation de la gestion des approvisionnements
Les coûts des approvisionnements seront réduits de suite par la diminution des coûts
de matières et des coûts de transport sur achat et livraison après la consultation des
fournisseurs et la comparaison de prix effectué par la Direction par un appel d’offre ouvert. Et
qu’avec l’activité normale de l’entreprise, les dépenses seront diminuées au minimum de
1.169.595 Ariary mensuel sur la fabrication en interne des produits de boulangerie, de
1.926.730,08 Ariary sur l’option d’acquisition d’un véhicule ou de 570.000 Ariary si l’entité
préfèrela sélection d’un autre Prestataire pour le transport. Par conséquent, la société s’attend
de pouvoir épargner un montant global :
De 1.739.595 Ariary mensuel équivalent à 20.875.140 Ariary annuel ;
Ou de 3.096.325 Ariary mensuel correspondant à 37.155.900 Ariary
annuel avec l’option d’achat de véhicule et qui sera encore majoré de 4.000.000 Ariary
à partir de la 2ème année de service.
3.4.4 Optimisation de la gestion de production
Les coûts de production des matières sont automatiquement améliorés une fois que la
gestion des stocks et approvisionnements sera optimisés, le ratio coût matière respecté, la
marge bénéficiaire augmentée.
98
Conclusion partielle
Comme nous avons pu constater, quelques catalogues de solutions ont été proposé afin
d’améliorer les problèmes liés à la gestion des stocks et approvisionnement. Elles sont
constituées par l’optimisation des charges de transport et des matières premières par le biais
de la consultation des fournisseurs, la comparaison des prix et la fabrication en interne des
produits de boulangerie. L’adoption d’une nouvelle méthode de gestion de stock appelée
« FEFO », la mise à disposition d’un ordinateur au magasinier et l’octroi des séances de
formation en matière de gestion des stocks et approvisionnements sont indispensables. Afin
d’aboutir à ces fins, un plan de mise en œuvre a été évoqué dans ladite section. Elle concerne
de un, la mise en place d’un manuel de procédure pour toutes les opérations effectuées dans
les différents services existants au sein de l’entreprise. De deux, des préventions à l’instar de
la pratique de la technique de SONCAS et de création des produits de substitution. Nous
espérons de ces réalisations une optimisation de la gestion des stocks et des
approvisionnements répondant aux objectifs fixés par l’entreprise.
99
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS
Ce chapitre met en relief les recommandations suite à la prise de connaissance des
points à optimiser et ceux à renforcer afin que la Direction puisse non seulement prendre des
décisions sur la base des informations pertinentes, mais aussi améliorer la performance de
l’entité par l’atteinte de l’efficience sur la gestion des stocks et des approvisionnements.
Section 1 : Création et mise en place d’un manuel de procédureenglobant l’ensemble des opérations effectuées par l’entreprise
La conception et la mise en œuvre d’un manuel de procédure sont impératives
PRESTO PIZZA afin de pouvoir procéder aux contrôles y afférent dans chaque département
et service permettant de retracer et de valider les opérations qui y sont effectuées.
1.1 Mise en place d’une procédure formalisée
Si nous voulons améliorer l’efficacité de l’entreprise, il est impératif de la rendre plus
efficace et de mettre en place des règles pour la formalisation des procédures lesquelles sont
présentées comme suit :
Les procédures sont écrites et rassemblées dans un manuel ;
Les descriptions des tâches sont suffisamment explicites et connues pour que
toutes personnes puissent reprendre ;
Le manuel comprend la description des traitements et le mode de
fonctionnement ;
Le manuel de procédure peut être consulté par toute personne mais de manière
que chaque service ne peut avoir que les extraits du manuel qui le concerne ;
Le manuel comprend la liste des personnes disposant de la signature sociale.
1.2 Bonne conception du diagramme de circulation des documents
La circulation des documents est très importante en vue d’avoir des informations
fiables concernant chaque opération effectuée, elle facilite la prise de décision pour les
auditeurs ou la Direction lors de l’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise.
100
Concernant le cas de PRESTO PIZZA, celle-ci est réorganisée et schématisée à l’aide des
symboles quelconques pour faciliter l’enchainement des tâches et la circulation des données
par l’utilisateur.
1.2.1 Au niveau du déclenchement de la commande
A ce niveau, nous recommandons d’intégrer les procédures de contrôle dans le manuel
de procédure afin de s’assurer que les commandes soient faites en fonction des besoins de la
société pour des quantités optimales et que les quantités sont commandées en fonction des
besoins de la société. C'est-à-dire que les besoins de réapprovisionnement sont déterminés par
les magasiniers en fonction d’un niveau minimal de stock ; la date de passation de commande
et les quantités à commander dépendent essentiellement des quantités en stock, des
consommations et des délais de livraison. Une procédure particulière est envisagée afin de
procéder à la relance des articles non livrés à la date prévue. Les personnes chargées de ce
déclenchement de la commandes est au moins un technicien afin de s’assurer que les
commandes ne sont pas fictives et que les matières premières et ingrédients soient bien gérés.
1.2.2 Au niveau de l’acceptation de livraison
Nous sollicitons la mise en place de procédure de contrôle qui veille à ce que le délai
de livraison soit respecté ; les livraisons ne sont acceptée que lorsqu’elles correspondent à une
commande et que les articles répondent aux spécifications de la commande.
Un certain nombre de vérification sont effectuées :
Contrôle de spécification et de quantité par rapprochement entre la
facture, le bon de commande et le bon de réception ;
Contrôle de la qualité des articles reçues fait par une personne
compétente (Technicien) soit de manière exhaustive soit par sondage.
1.3 Mise en place d’un tableau de bord
Il est aussi recommandé de mettre à la disposition de la Direction un tableau de bord
simplifié pour pouvoir suivre en permanence de l’état et de l’évolution de la situation de
l’entreprise. Particulièrement, sur les coûts des denrées alimentaires et boissons, des
consommables surtout en ce qui concerne la consommation en carburant et emballages, puis
sur les coûts de transport.
101
Selon BOUQUIN (1994), « Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu
nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de
l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur
un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ».
1.4 Mise en place d’un système de contrôle de gestion
Si l’efficience s’agit de maximiser les résultats en utilisant les minimums de moyens et
qu’elle permet à une société de prévoir si telle ou telle décision lui permettra de dégager des
gains ou engendrera des pertes, celui du contrôle de gestion par contre, nous permet de
maîtriser la situation toute entière pendant une période déterminée en utilisant des indicateurs
pertinents pouvant nous indiquer que la situation est favorable ou défavorable, que
l’entreprise est performante ou non dans ses activités. Il doit être fait par une personne
rattachée à la direction ou au service comptabilité et finances. Il cherche à concevoir et à
mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en
réalisant la cohérence économique globale entre Objectifs, Moyens et Réalisations. Sa mise
en place dans la société est très sollicitée et qu’un contrôleur de gestion ou une personne ayant
le profil et de l’expérience dans le domaine doit-être recrutée pour tenir cette fonction.
Section 2 : Amélioration au niveau du système opérationnel
Pour le système opérationnel, nos points de vue sont repartis entre les quatre grandes
phases du processus d’achat, c'est-à-dire la passation de la commande, la réception des
livraisons, l’enregistrement des dettes et le règlement de celles-ci. Nous allons aborder
successivement ces quatre grandes phases du processus d’achat.
2.1 Mise en place d’un programme de réapprovisionnement
Un programme de réapprovisionnement bien établi est nécessaire afin d’éviter tout manque de
matériels ou de fournitures par la présence d’un stock de sécurité pour la couverture des
besoins courants de l’entreprise. Ce manque pourrait engendrer un retard ou une interruption
dans la préparation des menus et provoquerait aussi un manque de confiance envers les
clients. Il serait alors indispensable, pour la Direction, de mettre un tel programme afin
d’assurer la pérennité de l’entreprise.
102
En outre, un tel programme permet de connaître à l’avance les décaissements futurs
pour que les disponibilités en caisse soient toujours suffisantes, donne une belle image de la
société vis-à-vis des clients.
2.2 Mise en place d’une procédure de consultation fournisseur
Le principe de maximum de recettes et de minimum de dépenses est le ressort de
toutes les entreprises qui se prospèrent. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi
« l’efficience », un moyen de nous faire parvenir jusqu’à la performance de l’entreprise. Il
faut, en effet, constater toutes les possibilités de réduction des frais et des diverses charges qui
s’y rattache. Tout approvisionnement, au besoin de fonctionnement et d’investissement, dans
le cadre de développement d’une entreprise doit passer par une procédure de consultation
fournisseur. Il s’agit de faire appel à plusieurs fournisseurs. L’entreprise peut particulièrement
choisir les prestataires qui offrent les matériels ou fournitures de bonne qualité mais à
moindre coût.
Nous allons énumérer ci-dessous les procédures y afférentes :
Etablissement d’un tableau de seuil de prix : la Direction fixe un seuil de
prix pour la somme des matériaux et fournitures que l’entreprise doit effectuer ;
Consultation des Fichiers contenant la liste des fournisseurs : il s’agit des
bases de données qui contiennent toutes les offres du fournisseur (désignations, prix,
remise, les délais de livraisons, condition de paiement, etc.). Cette méthode a pour but
d’assurer la transparence en termes de qualités, de prix et de conditions proposées par
le fournisseur ;
Etablissement d’une demande d’autorisation :
Etablissement d’une demande d’autorisation de dépense et appel d’offre du
fournisseur : une fois que la Direction ordonne l’autorisation de la dépense,
c’est après que le Service Approvisionnement appelle le fournisseur. Au moins
trois fournisseurs doivent être pris en compte par l’entreprise ;
Etablissement d’une demande de facture pro forma et catalogue permettant à
l’entreprise de garantir la transparence des fournisseurs;
Sélection du fournisseur : à partir d’une facture pro forma, l’entreprise se
permet de choisir celui qui présente l’offre le moins disant et en fonction des
besoins du demandeur ;
103
Envoi du bon de commande au fournisseur choisi.
Etablissement des bons de commandes
Comme nous avons dit dans la deuxième partie de cet ouvrage, le bon de commande
est une pièce justificative qui déclenche l’opération d’achat. C’est à partir de cette pièce
justificative que l’entreprise inscrit la désignation, les quantités, les spécifications techniques,
les prix des marchandises à commander, la présentation des coordonnées du fournisseur choisi
ainsi que la signature du décideur. De plus, sans ce document, le fournisseur ne connaitra
jamais les besoins réels de l’entreprise et cela revient au même pour le service chargé de la
réception. Ainsi, pour mieux contrôler la conformité des articles livrés et savoir la
transparence du fournisseur, il faut les comparer avec le BC afin d’assurer la conformité de la
qualité, quantité ainsi que le prix des articles reçus. Pour ce faire, une fois que la demande
d’achat est approuvée par la Direction et que la sélection du fournisseur est faite, le Service
Approvisionnement établie le BC en trois exemplaires dont les doubles seront transmis au
Service Approvisionnement, comptable et au service chargé de la réception.
2.3 Contrôle de qualité des marchandises par une personne Compétente :
Un achat est dit réel, lorsque les biens ou services achetés répondent aux attentes du
service demandeur dans la réalisation des tâches qui lui sont conférées. La direction devrait
mettre en place un dispositif de contrôle de qualité dans toutes réceptions des commandes afin
d’éviter tout risque de non concordance des articles ou matériels commandés avec les biens
reçus. La réception de ces derniers devrait être constatée par un double contrôle : contrôle de
spécification et de quantité par rapprochement entre BC et BL et contrôle de qualité des
marchandises reçues par un technicien ou encore du service demandeur. Une telle procédure
réduira alors le risque d’achats excessifs et donnera ensuite une entière satisfaction du service
demandeur. Ainsi, en cas de non-conformité, les biens ou services sont restitués directement
auprès du fournisseur.
104
Section 3 : Portées et limites des solutions proposées etrecommandations
Dans cette section nous allons voir jusqu’où nous pouvons aller concernant les
solutions et les recommandations que nous avons apportées. L’influence de l’environnement
interne et externe, le problème de la mise en œuvre et les moyens mis à la disposition des
responsables de la gouvernance constituent les portées et limites de nos solutions dont nous
allons expliquer par la suite.
3.1 Influence de l’environnement interne et externe
L’environnement émet des pressions et influence considérablement le pilotage de
l’entreprise à tous les niveaux dans l’accomplissement des activités et dans la prise de
décision. Pour cela, nous allons voir les influences que l’environnement interne et externe
exerce sur l’entreprise.
3.1.1 L’environnement interne
En parlant de l’environnement interne, il y a les moyens matériels, humains et
financiers qui sont à la disposition de l’entreprise et sont limités dans l’exercice de chaque
fonction. C’est la raison pour laquelle la société n’assure pas la livraison qu’aux environs de
15km autours de l’enceinte. Les moyens sont insuffisants, le temps manque aussi pour
satisfaire toutes les commandes des clients et la qualité ne la permet pas non plus, puisque
plus les clients habitent loin, plus leur commande va être livrée tard et que les produits
perdent la qualité. Ainsi, le temps et la distance sont aussi deux paramètres qu’il faut gérer.
3.1.2 L’environnement externe
Vu l’appartenance de la société au secteur touristique, l’existence d’une influence du
point de vue politique, économique et sociale n’est pas à repousser. Les crises politiques et
économiques sont beaucoup plus fréquents dans le pays et que les étrangers et les apporteurs
de fonds commencent en avoir peur pour s’engager dans les gros investissements. Pour le cas
de l’épidémie de la peste qui était devenue polémique dans le pays depuis le 26 Septembre
2017, les Restaurants se sont retrouvés dans une situation critique puisque les gens ont peur
de la maladie, les touristes sont beaucoup diminués et que ceux qui sont déjà venus étaient
repartis.
105
En ce qui concernent les points de vente, la société est un peu limitée par les
Propriétaires puisqu’à chaque fois que la société souhaite faire quelques améliorations,
décorations voire même une construction il faut demander la permission du Propriétaire. Elle
est limitée par le contrat de bail commercial qui a été signé. Ce qui a été convenu ne pourrait
pas être interrompu.
3.2 Problème de la mise en œuvre de la procédure
Toutes solutions ont des limites, tel est le cas de la mise en œuvre de la procédure dans
chaque service. Ainsi, nous allons les présenter ci-après.
3.2.1 Faiblesse des sanctions et des peines
Donner des sanctions nous laisse parfois perplexe car les jugements rendus sont
souvent décevants. Jusqu’à présent, la majorité des fraudes, détournements et vols qui ont été
commises au sein de la société n’ont pas faits l’objet d’une sanction sévère ou d’une
quelconque poursuite pénale alors que les préjudices subissant importants, d’autres n’ont
même pas fait l’objet de punition ni de licenciement et même lorsque des sanctions pénales
existent, elles sont presque sans importance au regard des délits commis.
3.2.2 Le niveau d’étude et de réflexion des employées
Les employés sont aussi limités par leurs niveaux d’étude et de leur capacité de
réflexion. Surtout pour le cas de la gestion des stocks et des approvisionnements, le niveau
d’étude de l’employé des gens qui gère le stock est souvent beaucoup ignoré et minimisé par
les Dirigeants d’entreprise. Alors que c’est le générateur même qui alimente la société toute
entière dans ses besoins habituels. D’après l’analyse de la compétence des personnes qui se
sont succédé, une personne sur cinq a passé des études en gestion.
3.3 Les moyens mis à la disposition des Responsables et de la Direction
Cette sous-section rapporte les préalables au bon fonctionnement de la Direction et les
Responsables ainsi que le consentement et l’adhésion de l’ensemble du personnel.
106
3.3.1 Les préalables au bon fonctionnement de la Direction et
les Responsables
Pour que la gestion des stocks et des approvisionnements puissent fonctionner
correctement les éléments suivants sont indispensables :
Eliminer la résistance au changement qui constitue un frein au développement
et à la poursuite de l’activité de la société ;
Obtenir les attentions et surtout la confiance des dirigeants qui ne semble pas
acquis d’avance. Alors que pour mener à bien sa mission, il faut obtenir le
consentement du dirigeant. Si cet appui manque, la société ne peut s’améliorer
ni se développer. Et pour ceux bénéficiant de la couverture passeraient à travers
les mailles d’un filet dont l’efficacité est avérée.
Réussir de la mission de sécurisation du patrimoine de la société dépend d’une
forte volonté managériale.
3.3.2 Le consentement et l’adhésion de l’ensemble du
personnel de l’utilité de la procédure
La plupart des employés n’en sont pas convaincus et manifestent des réticences quant
à la conception et mise en place d’un manuel de procédure. Aucune distinction ne doit pas
être faite entre les personnes qui ne le respectent pas. L’application des sanctions s’avère
nécessaire.
3.3.3 L’insuffisance des moyens de la direction
En ce qui concerne les moyens, ceux en possession des cadres, dont les membres du
comité de la Direction et les Responsables, sont obsolètes au regard de l’envergure de la
mission confiée. L’effectif actuel ne permet pas d’intensifier nos actions, les moyens de
déplacements sont en manque et constituent des obstacles qui empêchent la direction de
travailler de façon efficace. La société dispose des équipes qui a de l’expérience dans leurs
domaines respectifs mais qui ont besoin de recyclage et de formation, surtout pour la partie
gestion puis pour la mise en place d’un dispositif de contrôle. Une formation n’a jamais été
effectuée au sein de cette société. D’où, ce besoin de recyclage et de formation en vue de
l’optimisation de ses coûts par l’amélioration de ses prestations.
107
Conclusion partielle
La formulation de solutions et de recommandations est l’une des étapes les plus
importantes des travaux, d’analyse, d’expertise ou d’évaluation de la situation d’une société.
De la pertinence des recommandations et des solutions dépend la satisfaction et la persuasion
de la société diagnostiquée quant à l’efficacité et à l’utilité de l’étude menée, puis la maîtrise
de la fonction achat et approvisionnement, ainsi que de l’ensemble des activités de la société.
Pour la Direction, les recommandations et les solutions constituent l’essentiel de notre
analyse. Et compte tenu du thème qui est axé sur l’optimisation des coûts, un point important
est l’apport de solutions tant préventives que détectives du point de vue de l’augmentation des
prix, voire des coûts de cette entité. Les solutions constituent des propositions pratiques, mais
il reste la réalisation qui est de la responsabilité de la direction et des services concernés.
108
CONCLUSION
La gestion de stock, la gestion des approvisionnements, l’optimisation des coûts, le
manuel de procédure, le tableau de bord et le contrôle de gestion sont les mots précieux
résultant de ce mémoire pour apporter des solutions à l’efficience.
Toutes les entreprises sont concernées par la gestion de stock et des
approvisionnements. Elle doit pouvoir procéder, en effet, à l’analyse d’efficience qui s’avère
être un outil indispensable pour la prise de décision, la gestion des activités, la mesure de
performance des centres de responsabilité, la gestion technique et le pilotage quotidien des
programmes menés en faveur du développement durable de l’entreprise. Avec le ratio, en
particulier le coût matière, il permet d’appréhender la rentabilité de l’entité sur une période
donnée par rapport à ses ambitions. L’efficience, mesurée à partir des indicateurs comme le
ratio coût matière faisant partie, est basé sur le rapport entre les coûts et le chiffre d’affaires
réalisé. Considérés comme les facteurs clés de succès, ils influent sur la santé générale de la
société. Conduire sans indicateurs est alors désavantageux pour une organisation. De même,
le « Que faire ? » dévient le défi majeur du management surtout face aux changements
imprévisibles de l’environnement. Ainsi, l’objectif principal de cette recherche est d’aider les
dirigeants, non seulement à améliorer son efficience, mais aussi de pouvoir mesurer
l’efficience et surtout de mieux prendre des décisions à travers l’analyse de la gestion de stock
et des approvisionnements. Cette recherche explicative essaie alors de montrer l’importance
de baser de ces actions sur la connaissance des indicateurs permettant de mesurer l’efficience
de la gestion de stock et des approvisionnements. L’analyse a été effectuée durant
l’observation participative qui s’est déroulé au sein des services achat et approvisionnement,
comptabilités et finances, puis dans les points de vente. Dès lors, l’étude a aidé à choisir le
thème : « EFFICIENCE DE LA GESTION DE STOCK ET DES APPROVISIONNEMENTS
DANS UNE ENTREPRISE DE RESTAURATION », cas de la Société PRESTO PIZZA. Le
contenu de ce thème, on l’espère, « analyse de l’efficience de la gestion des stocks et
approvisionnements » aboutira à une révolution de la Société tant sur le plan économique que
social, notamment sur le plan de développement.
A propos, PRESTO PIZZA est une Société Anonyme à Responsabilité Limitée,
existée depuis l’année 2000, œuvrant dans le domaine de Restauration, disposant deux points
de vente implantés dans deux endroits différents, mais administrés dans un seul et unique
endroit pour l’uniformisation des procédés et du lieu de traitement facilitant le pilotage de
109
l’ensemble de la société. Malgré sa notoriété, son savoir-faire et ses expériences, la crise
financière et économique alourdie par la crise sociopolitique influe sur sa situation financière.
Par cette constatation, l’article est orienté vers l’optimisation des coûts. En tout cas, ce dernier
met en évidence la totalité d’informations relatives à l’avancement des activités de l’entité.
Dès lors, la première question de recherche est : « Peut-on améliorer la rentabilité d’une
entreprise par l’optimisation de la gestion de stock et des approvisionnements, de réduire les
coûts sans baisser la qualité des prestations, fournir des données exactes ainsi que des
indicateurs pertinents pour pouvoir prendre des bonnes décisions ? ». Etant donné qu’il est
bénéfique pour toute organisation de prendre des décisions ou de mesurer son efficience sur la
base des informations pertinentes, l’hypothèse adoptée concerne « l’amélioration de la gestion
de stock et des approvisionnements nous permet d’optimiser les coûts y afférents en utilisant
des méthodes appropriées, ainsi que va-t-elle permettre d’accroitre la rentabilité de
l’entreprise, puis de la servir comme levier d’amélioration de la performance ». Des requêtes
d’informations ont été réalisées afin d’aboutir à cette fin. Ainsi les résultats obtenus
rapportent sur la réduction des coûts liés à la gestion de stock et des approvisionnements.
Théoriquement, d’après les démonstrations de calcul que nous avons effectuées, nous
pouvons dire que cette hypothèse est validée. Elle est aussi affirmée dans le cas pratique. Dès
lors, les résultats des calculs ont été analysés. Pour se faire, des méthodes de traitement
comme le classement des charges par nature, l’évaluation par rapport aux contraintes de la
direction et les normes, la recherche de l’efficience et d’indicateurs pertinents qui permettront
de la mesurer, ainsi que l’évaluation du système du contrôle ont été utilisés. Ce choix
d’analyse est basé sur le fait que : « à quoi bon analyser la gestion de stock et des
approvisionnements si elles ne nous permettent pas d’optimiser les coûts».
C’est par l’informatisation du système de base des données, l’utilisation des logiciels
de gestion de stock et des approvisionnements, la mise en place des fichiers de suivi des
entretiens et de la consommation en carburant des motos, puis la détermination du ratio coût
matière et le rapport de chaque point de vente qui assurent le contrôle de l’ensemble des
activités. A propos des indicateurs qui vont s’intégrer dans le tableau de bord simplifié en
cours de conception et qui va être proposé à la Direction, ceci passe par la fixation d’objectif
et des différents ratios correspondant à des données pertinentes se rattachant à l’activité toute
entière de l’entreprise. Les Responsables et les membres de la direction aura le tableau de
bord selon l’objectif fixé par la direction elle-même.
110
Le service financier élabore le tableau de bord sur la base du cumul des situations
journalières du siège : le journal de vente obtenu quotidiennement auprès du service
commercial et les informations sur les consommations et les stocks périodiques de chaque
point de vente et magasin central auprès du service achat et approvisionnement. Quant aux
enjeux dus de cet outil de gestion, outre que ses utilités de base, ils concernent principalement
le pilotage quotidien de l’entité et le suivi de l’avancement de la situation par la Direction par
rapport aux prévisions décrites et objectifs assignés à chaque point de vente, il permet de
suivre et d’ajuster la politique mise en œuvre par les dirigeants.
En termes d’optimisation, comme piloter une entreprise est un travail d’équipe, le Service
Financier sera plus proactif et que le processus lui permet une étroite collaboration avec le
Service Informatique. Entre autres, renforcer le système de contrôle, poursuivre l’amélioration
et finaliser le manuel de procédure s’avèrent indispensables.
La seconde question de recherche est : « est-ce que la gestion de stock et des
approvisionnements va-elle permettre d’accroitre la rentabilité de l’entreprise, puis de la
servir comme levier d’amélioration de la performance? ». Dans ce cas, l’objectif spécifique
est la possibilité de mesurer la rentabilité. Cette fois, le résultat attendu est l’accroissement de
la rentabilité de l’entreprise à travers l’efficience de la gestion de stock et des
approvisionnements et d’intégrer les ratios y afférents parmi les indicateurs figurés dans le
tableau de bord, d’aider les dirigeants à mieux gérer les activités de prendre des décisions au
moment opportun.
A ce propos, l’hypothèse a été traitée avec quelques méthodes. Elles sont constituées
par l’analyse des coûts, des processus, des méthodes et des bases de données liés à l’achat et
l’approvisionnement, le calcul de certains ratios et agrégats afin de mesurer l’efficience de
ladite société. Et afin de mieux procéder à l’analyse, ces méthodes nécessitaient toutes les
données financières de l’entité allant de 2016 à 2017 ainsi que quelques documents financiers.
L’analyse a permis de montrer que la persistance des crises a des impacts négatifs comme la
dégradation de la situation financière de la société, la diminution de sa part de marché, le
ralentissement de ses activités. Certes, elle commence à faire des bons chiffres mais qu’ils
sont accaparés par les charges incontrôlées à cause d’une mauvaise gestion de manque de
prise de décision de la direction, l’objet même de notre étude. En termes de prestation de
service, il est alors difficile voire même impossible d’atteindre les objectifs de l’année.
L’hypothèse : « se servir de la gestion des stocks et des approvisionnements comme levier
d’amélioration de la performance » est alors confirmée.
111
Dès lors, des perspectives ont été recommandées pour optimiser les systèmes existant tels que
la mise en place d’un manuel de procédure, l’acquisition d’un véhicule de transport pour
l’achat et le personnel, l’optimisation de la consultation des fournisseurs et comparaison des
prix, la fabrication en interne des produits de boulangerie, la mise en place d’un tableau de
bord regroupant les indicateurs pertinents pour la prise de décision et l’intégration du système
de contrôle de gestion au sein de l’entité.
Par ailleurs, pour mener à bien le travail, le protocole de recherche sert de guide durant
la démarche. Ainsi, tant pour les encadreurs professionnels que pédagogique, cet outil sert
d’orientation et de référence afin d’aboutir à notre objectif fixé durant notre intervention. La
participation aux activités quotidiennes au sein du Service Achat et
Approvisionnement et ceux des deux points de vente, les différentes interviews auprès de
quelques membres du personnel de ces services ont permis de rassembler des résultats
satisfaisants permettant de procéder à l’analyse prévue.
L’observation participative a permis alors de recouper les connaissances théoriques
avec la réalité sur le terrain et de s’approvisionner dans le monde professionnel. Entre autres,
la participation aux activités quotidiennes de l’entité relative à la démarche, a permis
d’examiner les faits, s’ils veulent bien se conformer à ces hypothèses, et par là même, de
vérifier la théorie ou d’imposer une restructuration. Durant cette intervention, nous avons eu
l’occasion de connaître les activités de restauration, d’acquérir des connaissances
approfondies sur le fonctionnement de certains services, plus précisément, le Contrôle de
production et le Service achat et approvisionnement dans un établissement de restauration.
L’apprentissage professionnel touche surtout l’environnement qui affecte l’efficience, l’étude
comparative, la consultation des études déjà effectuées par d’autres chercheurs, la recherche
d’un processus de travail mieux adapté à la stratégie adoptée par l’entité, la proposition
d’optimisation des coûts liés à la gestion de stock et des approvisionnements existante puis
l’analyse sur la compétitivité. Par ailleurs, l’ambiance avec le personnel a facilité les
recherches. Sans compter des qualités et des expériences professionnelles acquises, le plus
important c’est que la mission entraîne déjà à se positionner à un poste plus hiérarchique au
sein de l’entité et d’avoir en soi un esprit plus professionnel qu’auparavant.
Mais, comme dans la réalisation de toute activité, des difficultés surviennent. La
principale réside sur la collecte des informations. Le personnel est souvent débordé pour les
entretiens et à la fois plusieurs données sont confidentielles. Face à cela, des solutions ont été
adoptées. La prise de rendez-vous était la plus adéquate. Concernant les états financiers, il est
impossible de les mettre dans les annexes pour des raisons confidentielles. Les résultats de la
112
recherche ne contiennent pas d’études comparatives qu’au niveau des ratios car l’analyse se
focalise seulement sur la gestion des stocks et des approvisionnements au sein du
Département achat et approvisionnement.
En somme, le ratio coût matière est un indicateur qu’il faudra cerner et intégrer dans
un tableau de bord avec l’objectif de la société servant d’outil de pilotage, d’aide à la prise des
décisions et de mesure de performance à mesure que ses informations sont pertinentes et les
indicateurs permettent d’aboutir à ces critères. La volonté de mieux comprendre les processus
d’amélioration du système oblige à étendre le champ d’expertise vers une analyse de
performance et à intégrer des aspects d’ordre qualitatif, relevant davantage des modes
d’organisation de l’entreprise. Les organisations nécessitent prendre des décisions dont elles
ressentiront les conséquences pendant plusieurs années, c’est « optimiser les charges et
investir dans les matériels pour accroître la rentabilité ». Afin que l’entreprise puisse anticiper,
gérer et vivre avec le changement ainsi que de gagner des avantages concurrentiels, serait-il
alors bénéfique d’approfondir l’analyse du système de « contrôle de gestion dans un
établissement de restauration » pour l’adopter ?
IX
REFERENCE DOCUMENTAIRE
BIBLIOGRAPHIEFrançois ASCHER, (2005) « Le mangeur hypermoderne, Une figue de l’individu
éclectique ». Paris, O. Jacob, Edition, 331 pages ;
GERVAIS Michael, (2009), « Le contrôle de gestion, Edition d’organisation »,
France, 125 pages ;
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21/07/2017]
XI
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Récapitulation de l’évolution de la société PRESTO PIZZA
Annexe II : L’organigramme fonctionnel de la société PRESTO PIZZA
Annexe III : Tâches attribuées à chaque poste du service achat et approvisionnement
XII
ANNEXE I
RECAPITULATION DE L’EVOLUTION DE LA SOCIETE PRESTO PIZZA
Janvier 2000 : ouverture de la société PRESTO PIZZA dans son siège social sis
au lot IVO 68 Bis Enceinte le Chapiteau Ankorondrano - Antananarivo ;
Janvier 2006 jusqu’à ce jour : transfert de la société au lot II K 54 Ankadivato
près rond-point Antsahabe qui reste le siège social de la société. Mais, le point de
vente a été fermé depuis l’année 2011 ;
Janvier 2010 : Ouverture d’un point de vente « PRESTO GARDEN » dans
l’enceinte Tana Water Front Ambodivona ;
01er Janvier 2011 : Ouverture d’un autre point de vente appelé « PRESTO
DELIVERY » sis au lot II M 30 MR Villa Georomi Analamahitsy Farango
Antananarivo.
XIII
ANNEXE II
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DE LA SOCIETE PRESTO PIZZA
PRESTO PIZZA SARL ORGANIGRAMMEGERANT (VANIER)
Responsablecomptable, financier& des RH (Christian)
Responsablecommercial (Aina)
ResponsableTechnique (Chef
(cuisinier : Romuald)
ResponsablePRESTO DELIVERY
(Ryo)
ResponsablePRESTO GARDEN
(Heninkaja)
Chef CuisinierPRESTO DELIVERY
(Chef Lala)
Chef CuisinierPRESTO GARDEN
(Chef Zo)
Assistantcomptable &
Financier (Andry)
Caissière(Tatamo)
GestionnairePaie & Affairescom. (Mirindra)
Gestionnairedes achats &appro (Tsiky)
Assistant achat&appro
(Colombe)
Cuisinier (Patrick)
Plongeur (Sarobidy)
Caissier(Iman)
Technicien de surfaceP2 (Albert)
Responsable Qualité &Développement (Lalaina)
Standardistes(Faniry &Patricia)
Serveur(Anthonio)
Serveuse(Dinafitiavana)
Caissière (Princia)
Caissier (Livasoa)
Serveuse (Nambinina)
Serveuse (Misoa)
Second chefCuisinier (Toavina)
Aide-cuisinière (Kanto)
Plongeuse (Pauline)
Serveur (Davidson)
Magasinier(Solofo)
Aide-Magasinier(Tiana)
Cuisinière (Laingo)
Cuisinier (Tanjona)
Cuisinier (Alpha)
Cuisinier (Mamy)
Pizzaïolo (Jeannot)
Pizzaïolo (Rado)
Pizzaïolo (Dina)
Livreur(Antoine)
Livreur(Erick)
Livreur(Rina)
Livreur(Tanjona)
Livreur(Adolphe)
Livreur(Jean R.)
Plongeur (Rolland)
Aide-cuisinière (Bakoly)
Pizzaïolo (Tantely)
Snacker (Seheno)
Serveur (Tovohery)
Serveur (Andy)
Serveur (Djimy)
Barmaid (Beby)
Technicien desurface P3 (Tojo)
Pâtissier(Stéphan)
Aide-Pâtissière(Mamitiana)
Cuisinière(Antoinette)
Gardien (Fabrice)
Agent demaintenance
(Njaka)
Source : Auteur – Août 2017
XIV
ANNEXE III
LES TACHES ATTRIBUEES A CHAQUE POSTE DU SERVICE ACHAT ET
APPROVISIONNEMENT
Le Responsable Comptable et Financier : contrôle la conformité des factures, bon de
commande et les signatures des personnes concernées, veiller aux respects des notes et
consignes de la Direction concernant la procédure d’achat et de gestion de stock ;
Le Gestionnaire des approvisionnements :elle a pour mission d’assurer la réception et
l’entrée en stock des articles commandés avec les factures correspondantes par rapport
aux bons de livraison émis, la sortie des articles commandés suivant les bons de
commande point de vente et l’alimentation du magasin au bon moment par rapport
aux besoins des points de vente pour qu’il n’y ait rupture de stock.
L’Assistante approvisionnement : elle assiste le Gestionnaire d’approvisionnement
dans la réception des marchandises livrées, range les articles livrés à leur
emplacement, saisit sur le logiciel de gestion de stock les entrées et les sorties du
magasin et participe aussi dans la préparation des marchandises à livrer dans les points
de vente.
Le Magasinier : il s’occupe de l’accomplissement des achats non livrés, comme les
fruits et légumes et les épiceries au marché d’Anosibe, puis le rangement en stock des
biens et du nettoyage des lieux de stockage ;
L’Aide-magasinier : il assiste le Magasinier dans les travaux de magasinage, telle la
manutention, le rangement et le nettoyage des magasins et des matériels.
XV
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ................................................................................................................................................................... I
AVANT PROPOS ........................................................................................................................................................ II
RESUME ..................................................................................................................................................................... III
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................................IV
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................................. V
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................................. VII
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................................................VIII
INTRODUCTION........................................................................................................................................................ 1
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE .................................................................................................... 6
CHAPITRE PRESENTATION DE L’ENTREPRISE............................................................................................... 7Section 1 : Renseignements généraux 7
1.1 Triptyque de l’entreprise ............................................................................................................... 71.2 Produits de l’entreprise ................................................................................................................. 91.3 Fiche signalétique ......................................................................................................................... 91.4 Historique de l’entreprise ............................................................................................................. 9
Section 2 : Cadre environnemental de l’entreprise 102.1 Cadre de travail........................................................................................................................... 102.2 Conditions de travail ................................................................................................................... 112.3 Culture de l’entreprise ................................................................................................................ 112.4 Communication de l’entreprise ................................................................................................... 112.5 Moyens matériels de l’entreprise ................................................................................................ 12
Section 3 : Ressources Humaines de PRESTO PIZZA 143.1 Effectifs du personnel ................................................................................................................. 143.2 Organigramme fonctionnel de PRESTO PIZZA .............................................................................. 143.3 Description des tâches essentielles ............................................................................................. 153.4 Organisation et personnel du service achat et approvisionnement .............................................. 17
CHAPITRE II METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CONCEPTS THEORIQUES PUIS LA REALITE DE LAGESTION DES STOCKS ET APPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA...................................... 20
Section 1 : Méthodologie de recherche détaillée 201.1 Délimitation du champ de l’étude ............................................................................................... 201.2 Les différents outils de recherche utilisés .................................................................................... 201.2.1 Recherches documentaires ......................................................................................................... 211.2.2 Les entretiens ............................................................................................................................. 211.2.3 Interview des Responsables ........................................................................................................ 211.2.4 Interview et observations............................................................................................................ 211.2.5 Les calculs et les analyses d’information ...................................................................................... 221.2.6 Interrogation de fichier informatique .......................................................................................... 22
Section 2 : Résultats sur la gestion des stocks et approvisionnements 232.1 Les stocks ................................................................................................................................... 232.1.1 La nécessité des stocks ................................................................................................................ 232.1.2 Le stockage ................................................................................................................................. 242.1.3 Les magasins de stockage ............................................................................................................ 242.1.3.1 La gestion des matérielles au magasin de stockage .................................................................. 242.2 L’achat et l’approvisionnement ................................................................................................... 24
XVI
2.1.4 La fonction achat ........................................................................................................................ 252.1.4.1 Définition ................................................................................................................................ 252.1.4.2 Importance ............................................................................................................................. 252.1.4.3 Le processus d’achat ............................................................................................................... 252.1.4.3.1 Réception des besoins ......................................................................................................... 262.1.4.3.2 Consultation et sélection des fournisseurs ........................................................................... 262.1.4.3.3 Négociation ........................................................................................................................ 262.1.4.3.4 Suivi des commandes .......................................................................................................... 272.1.4.3.5 Le magasinage .................................................................................................................... 272.2.2 La fonction approvisionnement ................................................................................................... 272.2.2.1 Définition ................................................................................................................................ 282.2.2.2 La nécessité ............................................................................................................................ 282.2.2.3 Le processus d’approvisionnement ......................................................................................... 282.3 La recherche de l’efficience ......................................................................................................... 29
Section 3 : Résultats sur les méthodes appliquées 323.1 Gestion des stocks et approvisionnements .................................................................................. 323.1.1 Méthode de gestion des stocks ................................................................................................... 323.1.2 Méthode de gestion des approvisionnements ............................................................................. 323.2 Les méthodes d’inventaire .......................................................................................................... 363.3 Les méthodes de contrôle des stocks .......................................................................................... 363.3.1 Le système manuel ..................................................................................................................... 363.3.2 Le contrôle informatisé ............................................................................................................... 37
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE..........................................................................................................40
CHAPITRE III DIAGNOSTIC INTERNE ................................................................................................................41Section 1 : Analyse des points forts 41
1.1 Sur la gestion des approvisionnements ....................................................................................... 411.1.1. Efficacité du système d’organisation ....................................................................................... 42
1.1.2. Flexibilité dans l’adoption des méthodes d’approvisionnement appropriée pour chaque article . 42
1.1.3. Meilleure qualité des matières premières, ingrédients et consommables utilisés ........................ 42
1.2 Sur la gestion de stock ................................................................................................................ 431.2.1 Méthode de gestion de stock adaptée ....................................................................................... 43
1.2.2 Existence et exigence de stock maximal et de stock minimal sur chaque article ........................ 43
1.2.3 Possession des divers magasins ou lieux de stockages .............................................................. 44
1.2.4 Exigences des pièces justificatives........................................................................................... 44
1.2.5 Permanence de l’inventaire ..................................................................................................... 45
1.2.6 Présence d’une équipe organisée ............................................................................................. 45
1.3 Efficacité de la gestion commerciale ............................................................................................ 451.3.1. Accueil chaleureux ................................................................................................................. 46
1.3.2. Pratique des 3 catégories de vente ........................................................................................... 46
1.3.3. Segmentation des clients ......................................................................................................... 47
1.3.4. Modalité de paiement variée .................................................................................................... 47
1.3.5. Produits et prestations de bonne qualité ................................................................................... 48
1.4 Publicité dans les supports médiatiques et passation des commandes en ligne............................ 481.5 Le service plus : connexion Wi-Fi ................................................................................................. 491.6 Existence des contrôles ............................................................................................................... 49
Section 2 : Analyse des points faibles 502.1 Problèmes liés à la gestion des approvisionnements ................................................................... 50
XVII
2.1.1 Matières premières coûteuses .................................................................................................. 50
2.1.1.1 Manque de fournisseur sur certaines matières .......................................................................... 50
2.1.1.2 Manque de consultation d’autres fournisseurs .......................................................................... 51
2.1.1.3 Manque de comparaison de prix par rapport au marché ............................................................ 51
2.1.1.4 Rareté des matières sur le marché ............................................................................................ 51
2.1.2 Charges d’approvisionnements très coûteuses .......................................................................... 52
2.1.3 Non centralisation d’une partie des achats ............................................................................... 53
2.1.4 Inexistence de manuel de procédure d'achat et approvisionnement ........................................... 55
2.1.5 Méthode d’approvisionnement inadéquate ou inappropriée imposée au niveau des points de vente
56
2.2 Problèmes liés à la gestion des stocks ......................................................................................... 562.2.1 Manque de gestion sérieuse des emballages consignés ............................................................. 56
2.2.2 Manque de réactivité sur les dates de péremptions des articles en stock .................................... 56
2.2.3 Problèmes des écarts sur l’inventaire ....................................................................................... 57
2.2.4 Le non tenu de Registres par le Magasinier pour les entrées et sorties des produits au magasin . 58
2.2.5 Inexistence de manuel de procédure de gestion de stock .......................................................... 58
2.3 Problèmes liés à la partie technique ou production ..................................................................... 592.3.1 Service boulangerie-pâtisserie sous-exploité ............................................................................ 59
2.3.1.1 Nature du travail ..................................................................................................................... 592.3.1.2 Fonctions principales .............................................................................................................. 59
2.3.2 Fiche technique non respectées et non mis à jour par rapport aux prix des matières .................. 60
Section 3 : Problèmes relatifs aux ressources de la société 613.1 Problèmes liés aux Ressources Humaines .................................................................................... 61
3.1.1 Manque de gestion de compétence .......................................................................................... 61
3.1.2 Manque de formation pour l’équipe achat et approvisionnement .............................................. 62
3.1.3 Manque de motivation envers le personnel .............................................................................. 62
3.1.4 Traitement du personnel non équitable .................................................................................... 65
3.1.5 Non considération de l’ancienneté dans la politique de rémunération ....................................... 65
3.2 Problèmes liés aux moyens matériels .......................................................................................... 663.2.1 Vétustés des Matériels informatiques....................................................................................... 66
3.2.2 Logiciel de gestion de stock sous-exploité ............................................................................... 66
3.2.3 Manque de véhicule de transport ............................................................................................. 67
3.2.4 Manque de moyens de stockages ............................................................................................. 68
3.3 Problèmes liés aux ressources financières ................................................................................... 683.3.1 Taux de rentabilité faible ......................................................................................................... 71
3.3.2 Fonds de roulement net global (FRNG) négatif ........................................................................ 71
3.3.3 Besoin en fonds de roulement (BFR) négatif............................................................................ 71
3.3.4 Capacité d’endettement et l’autonomie financière .................................................................... 72
3.3.5 Situation de trésorerie proche de zéro ...................................................................................... 72
CHAPITRE IV DIAGNOSTIC EXTERNE................................................................................................................74Section 1 : Les opportunités 74
XVIII
1.1 Expériences en matière de restauration ...................................................................................... 741.2 Lieu d’implantation très opportun ............................................................................................... 741.3 Une forte capacité relationnelle .................................................................................................. 741.4 Documents et Coordonnées fiscales à jour .................................................................................. 751.5 La possession d’une autorisation d’ouverture.............................................................................. 751.6 Marques déposées et enregistrées .............................................................................................. 761.7 Obtention d’une ligne de crédit et de facilité de paiement .......................................................... 76
Section 2 : Les menaces 762.1 L’apparition des nouveaux entrants ............................................................................................ 762.2 Implantation du système « food court » dans le capital ............................................................... 772.3 Menace sur la location ................................................................................................................ 772.4 Instabilité politique au niveau du pays......................................................................................... 772.5 La chute de l’économie malgache................................................................................................ 772.6 Problème de délestage non résolu .............................................................................................. 782.7 Situation sociodémographique humiliée ..................................................................................... 78
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................80
CHAPITRE LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION AUX PROBLEMES LIES LA GESTION DESSTOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA........................................................81
Section 1 : Catalogues de solutions liés aux problèmes de la gestion desapprovisionnements 81
1.1 Consultation des fournisseurs et comparaison des prix périodique .............................................. 811.2 Optimisation des charges de transport sur achats et livraisons .................................................... 82
1.2.1 L’acquisition d’un véhicule minibus suivi de recrutement de 2 chauffeurs pour la conduite ...... 82
1.2.2 Consultation d’autres Transporteurs et comparaison de prix ..................................................... 83
1.3 Centralisation des achats au service approvisionnement ............................................................. 841.4 Optimisation du coût des produits de boulangerie et pâtisserie ................................................... 85
1.4.1 La production en interne des pains en boule ............................................................................. 85
1.4.2 La fabrication en interne des pains baguettes ........................................................................... 86
1.4.3 La production en interne des pains burger ................................................................................ 86
1.5 Savoir saisir les opportunités concernant les promotions de vente .............................................. 881.6 Conception d’une procédure d’achat et approvisionnement........................................................ 88
Section 2 : Amélioration de la gestion des stocks 892.1 Mise en place d’un système de suivi des emballages consignées et celles non récupérables ........ 89
2.1.1 Pour les emballages récupérables ou consignées ...................................................................... 89
2.1.2 Pour les emballages non récupérables ou à jeter ....................................................................... 89
2.2 Utilisation des sous vides pour l’adéquation des méthodes d’approvisionnement imposée auniveau des points de vente par rapport au fiche technique des produits et la quantité par tranche desmatières rangées au magasin .................................................................................................................. 902.3 Rappel de l’équipe technique sur le respect et la révision des fiches techniques .......................... 902.4 Ré définition du niveau de stock de chaque article au magasin .................................................... 912.5 Adoption de la nouvelle méthode de gestion stock appelée « FEFO » .......................................... 912.6 Mise à disposition d’un ordinateur au Magasinier ....................................................................... 912.7 Donner des séances de formation en gestion des stocks et des approvisionnements ................... 92
Section 3 : Plan de mise en œuvre des solutions proposées 923.1 Création du manuel de procédure pour l’ensemble des opérations de l’entité ............................. 92
3.1.1 Formalisation du manuel de procédure .................................................................................... 92
3.1.2 Contenu d’un manuel de procédure ......................................................................................... 92
3.1.3 Diagramme de circulation des documents ................................................................................ 93
XIX
3.1.3.1 Présentation sous forme narrative et graphique ........................................................................ 94
3.1.3.2 Présentation dans un ordre chronologique ................................................................................ 94
3.1.4 Diagramme détaillé ................................................................................................................. 94
3.2 Faire un appel d’offre ouvert ....................................................................................................... 943.3 Les préventions ........................................................................................................................... 95
3.3.1 Pratique de la technique de SONCAS ...................................................................................... 95
3.3.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs .................................................................................. 95
3.3.3 Produits de substitution ........................................................................................................... 96
3.4 Les résultats attendus ................................................................................................................. 963.4.1 Conception et mise en place du manuel de procédure ............................................................... 96
3.4.2 Optimisation de la gestion des stocks....................................................................................... 97
3.4.3 Optimisation de la gestion des approvisionnements.................................................................. 97
3.4.4 Optimisation de la gestion de production ................................................................................. 97
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS ...........................................................................................................99
Section 1 : Création et mise en place d’un manuel de procédure englobant l’ensembledes opérations effectuées par l’entreprise 99
1.1 Mise en place d’une procédure formalisée .................................................................................. 991.2 Bonne conception du diagramme de circulation des documents.................................................. 99
1.2.1 Au niveau du déclenchement de la commande ....................................................................... 100
1.2.2 Au niveau de l’acceptation de livraison ................................................................................. 100
1.3 Mise en place d’un tableau de bord .......................................................................................... 1001.4 Mise en place d’un système de contrôle de gestion ................................................................... 101
Section 2 : Amélioration au niveau du système opérationnel 1012.1 Mise en place d’un programme de réapprovisionnement .......................................................... 1012.2 Mise en place d’une procédure de consultation fournisseur ...................................................... 1022.3 Contrôle de qualité des marchandises par une personne Compétente : ..................................... 103
Section 3 : Portées et limites des solutions proposées et recommandations 1043.1 Influence de l’environnement interne et externe ...................................................................... 104
3.1.1 L’environnement interne ....................................................................................................... 104
3.1.2 L’environnement externe ...................................................................................................... 104
3.2 Problème de la mise en œuvre de la procédure ......................................................................... 1053.2.1 Faiblesse des sanctions et des peines ..................................................................................... 105
3.2.2 Le niveau d’étude et de réflexion des employées.................................................................... 105
3.3 Les moyens mis à la disposition des Responsables et de la Direction.......................................... 1053.3.1 Les préalables au bon fonctionnement de la Direction et les Responsables ............................. 106
3.3.2 Le consentement et l’adhésion de l’ensemble du personnel de l’utilité de la procédure ........... 106
3.3.3 L’insuffisance des moyens de la direction .............................................................................. 106
CONCLUSION........................................................................................................................................................ 108
REFERENCE DOCUMENTAIRE ..........................................................................................................................IX
LISTE DES ANNEXES..............................................................................................................................................XI
ANNEXE I.................................................................................................................................................................. XII
ANNEXE II ...............................................................................................................................................................XIII
TABLE DES MATIERES.........................................................................................................................................XV
