Nations Unies E/ICEF/2011/AB/L.1

Conseil économique et social Distr. limitée 6 décembre 2010 Français Original : anglais Pour suite à donner

10-67504X (F) 301210 311210 *1067504*

Fonds des Nations Unies pour l’enfance Conseil d’administration Première session ordinaire de 2011 8-11 février 2011 Point 8 de l’ordre du jour provisoire*

Fonds et partenariats privés : plan de travail et projet de budget pour 2011

Résumé Le plan de travail et le projet de budget pour 2011 concernant la collecte de fonds et les partenariats privés est présenté au Conseil d’administration pour approbation. En 2011, le programme Fonds et partenariats privés (FPP) dégagera des recettes d’un montant global net de 854,6 millions de dollars, dont 404,6 millions au titre des ressources ordinaires et 450 millions au titre des autres ressources. Il engagera parallèlement des dépenses d’un montant de 153,9 millions de dollars. Le Conseil d’administration est invité à adopter les projets de décision relatifs au projet de budget qui figurent au paragraphe 43.

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Fonds et partenariats privés : plan de travail et projet de budget pour 2011

Table des matières Page

I. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

II. Résultats les plus récents pour 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

III. Principaux résultats attendus pour 2011 et ressources requises dans le budget de compensation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

IV. Prévisions de recettes et de dépenses pour 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

V. Mises de fonds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

VI. Ressources humaines – changements dans les effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Liste des tableaux

1. Compte de résultat-2009 (montants effectifs), 2010 (budget approuvé et estimations les plus récentes) et projet de budget pour 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Budget des dépenses liées aux cartes et autres articles (hors dépenses affectées) . . . . . . . . . . . 13

3. Dépenses indirectes du siège – 2009 (montants effectifs), 2010 (budget approuvé et estimations les plus récentes) et projet de budget pour 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4. Prévisions financières pour le plan stratégique – 2009 (montants effectifs), 2010 (budget approuvé et estimations les plus récentes), projet de budget pour 2011 et prévisions pour 2012-2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

5. Fourchettes de variation des recettes et des dépenses (du 1er janvier au 31 décembre 2011) . . 19

Annexes

I. Modifications du tableau d’effectifs proposés pour 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

II. Résumé du plan stratégique du programme FPP pour la période 2011-2013 . . . . . . . . . . . . . . . 23

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I. Introduction

1. La Division chargée des fonds et partenariats privés coordonne toutes les activités de collecte de fonds privés et les activités de vente de l’UNICEF, gère les relations stratégiques avec les comités nationaux, appuie les activités de plaidoyer relatives aux droits de l’enfant dans les pays industrialisés, fournit un soutien aux partenariats avec le secteur privé et encourage la participation et l’engagement de l’organisation.

2. Le présent plan de travail et projet de budget porte sur les fonctions fondamentales suivantes : a) maximiser les recettes du secteur privé; b) gérer la relation stratégique avec les comités nationaux; c) activités de plaidoyer relatives aux droits de l’enfant et éducation au service du développement; et d) participation des entreprises. Les activités de plaidoyer des droits de l’enfant, l’éducation au service du développement et la participation des entreprises, qui sont financées au moyen du budget d’appui biennal de l’UNICEF pour 2010-2011 (E/ICEF/2009/ AB/L.4), ne sont pas prises en considération dans le présent document.

3. En dépit de la crise financière mondiale, la part de la collecte de fonds dans les ressources ordinaires a continué d’augmenter en 2009 et 2010, en raison surtout d’une augmentation du nombre de contributions mensuelles régulières annoncées par les donateurs. Il s’agit d’un résultat important dès lors que les dons réguliers provenant des donateurs privés représentent une source de recettes prévisible et durable pour l’UNICEF.

4. Le profil des recettes de l’UNICEF provenant du secteur privé a considérablement évolué ces dernières années. Deux sources de collecte de fonds sont actuellement responsables de la croissance globale des recettes : les contributions privées et les dons des entreprises. Parallèlement à cela, la part de la vente de cartes et autres articles dans les recettes nettes du programme FPP s’est réduite. Ces tendances s’observent dans le contexte d’un environnement en évolution rapide (et soumis à une concurrence de plus en plus grande) et caractérisé par une collecte de fonds privés tributaire de la technologie, ainsi que d’une économie stagnante, encore très affectée par la récession mondiale qui a débuté il y a deux ans.

5. Le nouvel environnement et l’évolution des tendances ont une influence majeure sur les activités de l’UNICEF productrices de recettes dans le secteur privé et vont déterminer les priorités futures en matière d’investissements et de ressources. Face à cela, le programme FPP a mis au point un plan stratégique pour la période 2011-2013 (résumé à l’annexe II et dont les prévisions financières sont présentées dans le tableau 4). Le présent document du Conseil d’administration présente les résultats à atteindre durant la première année de mise en œuvre du plan stratégique pour 2011-2013. Le budget 2011 du programme FPP se base sur une évaluation des niveaux d’investissement et de l’appui opérationnel nécessaires pour atteindre les résultats présentés et promouvoir la croissance des recettes provenant de fonds privés, en particulier dans les ressources ordinaires, pour les années à venir.

6. La rationalisation des activités liées aux cartes et autres articles entrera dans sa phase finale en 2011, puisque la nouvelle structure opérationnelle sera mise en œuvre en fin d’année. Durant cette période de transition critique, un investissement non renouvelable de 17,0 millions de dollars sera nécessaire pour assurer la

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réalisation du projet (voir tableau 2). Au final, le projet entraînera une réduction des coûts et une amélioration de la flexibilité, ce qui facilitera la croissance des recettes pour cette source de ressources ordinaires en constante évolution ainsi que la notoriété de la marque.

7. Le programme FPP propose également d’augmenter de 17 millions de dollars les mises de fonds afin de favoriser la croissance des recettes liées à la collecte de fonds privés dans le cadre des comités nationaux et des bureaux de pays. Cette augmentation est une composante clef de la stratégie de croissance des recettes liées aux souscriptions. Ce financement complémentaire permettra à l’organisation d’attirer (et de conserver) un nombre significatif de donateurs individuels, ce qui suscitera une augmentation considérable des financements plus prévisibles, à plus long terme et totalement flexibles.

II. Résultats les plus récents pour 2010

8. Le montant net total des recettes dégagées pour 2010 devrait dépasser le montant inscrit au budget approuvé de 2010. Les estimations les plus récentes des recettes pour 2010 s’élèvent à 920,8 millions de dollars, contre 761,4 millions inscrits au budget approuvé. Cette différence s’explique essentiellement par les recettes reçues pour répondre aux situations d’urgence récentes en Haïti et au Pakistan.

9. On prévoit que le montant net des recettes dégagées au titre des ressources ordinaires sera de 345,8 millions de dollars, soit 4 % (14,8 millions de dollars) de moins que le montant inscrit au budget approuvé. Ce manque à gagner est dû à une baisse du montant net des recettes dégagées au titre de la vente de cartes et autres articles en raison de la récession mondiale et d’une évolution dans la consommation de cartes par les consommateurs et les entreprises.

10. Les recettes prévues au titre des autres ressources se chiffrent à 575 millions de dollars, soit 43 % de plus que le montant approuvé, en raison essentiellement de la levée de fonds destinés aux situations d’urgence.

11. Les estimations de dépenses les plus récentes sont inférieures de 17 % (7,2 millions de dollars) à celles qui figuraient dans le budget approuvé pour 2010. Cela s’explique par la réduction du coût des marchandises et des frais généraux fixes. Les dépenses indirectes (51,2 millions) sont légèrement inférieures à celles inscrites au budget approuvé pour 2010 (51,5 millions).

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Tableau 1 Compte de résultat 2009 (montants effectifs), 2010 (budget approuvé et estimations les plus récentes) et projet de budget pour 2011 (En millions de dollars des États-Unis)

2009 – Montants effectifs 2010 – Budget approuvé 2010 – Estimations les plus récentes 2011 – Projet de budget Différence

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2009

(montants effectifs)

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2010 (budget

approuvé)

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2010

(EPR)

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2011

Budget 2011 par rapport à

2010 approuvé

Quantité %

Recettes d’exploitation

Produits bruts 131,9 140,3 113,6 109,1 –

Dépenses des bureaux de pays – vente 5,6 6,3 6,4 5,7

Dépenses des comités nationaux 37,7 43,9 35,6 35,1

Produit net 88,6 385,2 473,8 395,8 869,6 90,1 383,4 473,5 400,8 874,3 71,6 403,7 475,3 575,0 1 050,3 68,3 475,3 543,6 450,0 993,6 119,3 13,6

Dépenses directes

Coût des marchandises et frais généraux liés aux stocks 17,7 – 17,7 17,7 22,2 – 22,2 22,2 15,5 15,5 15,5 15,2 15,2 15,2 (7,0) (31,5)

Opérations et appui 8,6 8,6 8,6 11,0 11,0 11,0 12,7 0,1 12,8 12,8 25,9 0,1 26,0 26,0 15,0 136,4

Matériel de promotion 3,7 – 3,7 3,7 5,4 – 5,4 5,4 3,8 3,8 3,8 3,7 3,7 3,7 (1,7) (31,5)

Dépenses des bureaux de pays – PSFR – 5,3 5,3 5,3 – 3,5 3,5 3,5 2,8 2,8 2,8 3,4 3,4 3,4 (0,1) (2,9)

Total des dépenses directes 30,0 5,3 35,3 – 35,3 38,6 3,5 42,1 – 42,1 32,0 2,9 34,9 – 34,9 44,8 3,5 48,3 – 48,3 6,2 14,7

Mises de fonds 1,9 17,7 19,6 19,6 2,6 23,0 25,6 25,6 1,7 25,2 26,9 26,9 2,0 40,0 42,0 42,0 16,4 64,1

Contribution directe des opérations 56,7 362,2 418,9 395,8 814,7 48,9 356,9 405,8 400,8 806,6 37,9 375,6 413,5 575,0 988,5 21,5 431,8 453,3 450,0 903,3 96,7 12,0

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2009 – Montants effectifs 2010 – Budget approuvé 2010 – Estimations les plus récentes 2011 – Projet de budget Différence

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2009

(montants effectifs)

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2010 (budget

approuvé)

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2010

(EPR)

Vente de

cartes et

autres articles

FR-RR privé

RR total

FR-OR privé

Total 2011

Budget 2011 par rapport à

2010 approuvé

Quantité %

Dépenses indirectes

Bureau du Directeur, communication, finances et administration 9,1 7,5 16,6 16,6 10,3 10,3 20,6 20,6 10,5 10,3 20,8 20,8 8,4 13,9 22,3 22,3 1,7 8,3

Commercialisation et collecte de fonds 3,7 10,7 14,4 14,4 9,0 12,1 21,1 21,1 8,9 11,9 20,8 20,8 9,4 15,8 25,2 25,2 4,1 19,4

Relations avec les comités nationaux 2,1 2,0 4,1 4,1 1,5 4,6 6,1 6,1 1,5 4,7 6,2 6,2 1,5 5,4 6,9 6,9 0,8 13,1

Centres d’appui régionaux 0,9 1,1 2,0 2,0 0,8 1,9 2,7 2,7 0,8 1,6 2,4 2,4 0,6 1,9 2,5 2,5 (0,2) (7,4)

Créances douteuses 1,0 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 0,5 0,5 1,0 1,0 – –

Total des dépenses indirectes 16,8 21,3 38,1 – 38,1 22,1 29,4 51,5 – 51,5 22,2 29,0 51,2 – 51,2 20,4 37,5 57,9 – 57,9 6,4 12,4

Recettes avant postes hors exploitation 39,9 340,9 380,8 395,8 776,7 26,8 327,5 354,3 400,8 755,1 15,7 346,6 362,3 575,0 937,3 1,1 394,3 395,4 450,0 845,4 90,3 12,0

Postes hors exploitation

Autres recettes 3,0 12,2 15,2 15,2 1,6 4,7 6,3 6,3 3,6 4,9 8,5 8,5 1,3 7,9 9,2 9,2 2,9 46,0

Profit (ou perte) sur change (3,1) (13,5) (16,6) (16,6) – (3,8) (21,2) (25,0) (25,0) –

Recettes nettes pour la période 39,8 339,6 379,4 395,8 775,2 28,4 332,2 360,6 400,8 761,4 15,5 330,3 345,8 575,0 920,8 2,4 402,2 404,6 450,0 854,6 93,2 12,2

Rapport dépenses/produits 8,7 % 10,8 % 8,5 % 10,8 %

Nombre de cartes vendues (en millions) 59,0 71,0 68,0 55,0

PF : Private Fundraising (collecte de fonds privés); RR : regular resources (ressources ordinaires); OR : other sources (autres ressources).

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III. Principaux résultats attendus pour 2011 et ressources requises dans le budget de compensation

A. Introduction

12. Les recettes émanant des particuliers et des entreprises sont le résultat des activités de collecte de fonds et de vente de 36 comités nationaux de l’UNICEF dans des pays industrialisés, ainsi que de 28 bureaux de pays de l’UNICEF.

13. La composition des recettes de l’UNICEF émanant du secteur privé a considérablement évolué ces dernières années. La collecte de fonds représente quelque 90 % des recettes de l’UNICEF dégagées au titre du programme FPP, et la croissance globale des recettes s’explique par plusieurs sources de collecte de fonds, notamment les souscriptions privées et les dons des entreprises.

14. Les contributions ont résisté à la récession et se sont avérées la source de recettes privées la plus stable de l’UNICEF. Si les recettes des contributions ont connu la croissance absolue la plus importante, les recettes des entreprises ont présenté la plus forte croissance, en termes relatifs, depuis 2006. Cette croissance est due à un certain nombre de partenariats mondiaux avec des entreprises internationales, comme IKEA, Proctor and Gamble (Pampers) et ING.

15. Les sources de revenus classiques, comme les dons d’argent et la vente de cartes et autres produits, restent importantes; les réactions directes, ou les dons d’argent, sont toujours la deuxième source de recettes. Les activités de vente de cartes et autres produits sont une importante source de notoriété de la marque et de visibilité, et elles représentent un fondement du dialogue entre l’UNICEF et la société civile par le biais des bénévoles présents dans certains pays.

16. Certaines sources de recettes sont plus rentables que d’autres. À l’échelle mondiale, les réactions directes exigent une part plus importante de ressources que les recettes découlant des contributions privées ou des entreprises. Les recettes des ventes exigent deux fois plus d’investissements que la moyenne des autres sources de recettes.

17. Ces différentes évolutions dans les recettes interviennent dans le cadre de la concurrence grandissante sur le marché de la collecte de fonds privés sur lequel les comités nationaux et les bureaux de pays de l’UNICEF opèrent. L’environnement est en rapide évolution, ce qui entraîne une augmentation du nombre et des types d’organisations professionnelles à but non lucratif et des nouveaux canaux médiatiques liés aux activités de plaidoyer, de marketing et de collecte de fonds. L’environnement et les tendances globaux sont à l’image de la nature changeante de la production de recettes émanant du secteur privé pour l’UNICEF et ont une grande influence sur la définition des priorités futures en matière d’investissement et de ressources.

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B. Principaux résultats attendus et stratégie

18. Le programme FPP table sur des recettes nettes globales se chiffrant à 854,6 millions de dollars en 2011. Ces projections se fondent sur une analyse détaillée des tendances du schéma de croissance, ainsi que sur des suppositions concernant les niveaux d’investissement requis et l’appui opérationnel du programme FPP nécessaire pour favoriser les sources de recettes à haut potentiel.

19. En 2010, le programme FPP a réalisé une analyse détaillée de la situation des tendances dans la production de recettes émanant du secteur privé et évalué les possibilités de croissance future des recettes par canal et par marché. La conclusion qui ressort de cette analyse est que les recettes découlant des ressources ordinaires et des autres ressources peuvent être augmentées par divers moyens :

a) Investissements audacieux dans le recrutement et la rétention de souscriptions régulières. Il s’agit de la source de recettes la plus prévisible, la plus durable et la plus flexible de l’UNICEF;

b) Mise en œuvre du nouveau modèle de gestion concernant les cartes et autres articles. Ce modèle permettra de réduire les coûts et d’améliorer la réactivité et l’efficacité organisationnelles, ainsi que la part des ventes dans les recettes découlant des ressources ordinaires;

c) Expertise et capacité de gérer et d’augmenter les recettes émanant des entreprises et des fondations privées, ainsi que les recettes générées par les canaux numériques;

d) Intégration des sources de recettes grâce à une amélioration de l’aide offerte par les comités nationaux et de leur communication avec les médias, ainsi qu’à une amélioration de la gestion des connaissances et au développement des nouveaux canaux de communication avec les médias.

20. Le programme FPP va conseiller et aider les comités nationaux et les bureaux de pays dans la mise en œuvre d’une stratégie génératrice de recettes auprès du secteur privé pleinement intégrée, qui devrait être réalisée au cours du premier semestre 2011. Cette stratégie, qui privilégiera la croissance des recettes découlant de ressources ordinaires, se fondera sur trois piliers (souscriptions, entreprises et dons d’argent), et aura pour thème transversal les plateformes numériques. La rationalisation des cartes et autres articles entraînera également une amélioration de la part des ventes dans les ressources ordinaires. La qualité des autres ressources, celles qui sont limitées à un thème ou à certains pays plutôt qu’à des projets, sera améliorée à l’aide de trousses d’information destinées aux donateurs, à savoir des programmes de collecte de fonds pluriannuels et faisant intervenir divers donateurs. La communication, les connaissances et la gestion de la marque sont également considérés comme des éléments importants qui faciliteront l’intégration et la croissance des recettes.

21. Parmi ses principales priorités, le programme FPP va continuer à renforcer les fondements de la relation stratégique de l’UNICEF avec la famille des comités nationaux. Un nouvel accord de coopération est en cours de définition, et le processus commun de planification stratégique et de suivi avec les comités nationaux va encore être renforcé. L’importance accordée à la gestion des risques va être renforcée grâce à la mise en œuvre du cadre de gouvernance des comités nationaux, adopté à l’unanimité par les comités nationaux en 2009, qui propose un

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ensemble de lignes directrices et de principes portant sur les principales responsabilités, les contrôles internes, l’éthique, les audits, la gestion des risques et les paramètres de conformité.

22. Dans le cadre de cette approche globale, le programme FPP va privilégier les priorités suivantes en 2011 :

a) L’accent sera mis sur l’augmentation des recettes émanant des donateurs individuels tout en limitant les risques et en améliorant la valeur à long terme et les recettes de qualité. Les contributions sont un élément extrêmement important du portefeuille de collecte de fonds du programme FPP et les investissements complémentaires porteront sur l’augmentation des promesses de souscriptions au sein des comités nationaux et des bureaux de pays présentant le meilleur retour sur investissement et le meilleur potentiel de croissance. L’investissement dans les souscripteurs périodiques vise à produire des résultats rapides et à augmenter les recettes à long terme, et sera à l’origine de la majorité des recettes projetées émanant de ressources ordinaires;

b) La collecte de fonds dans les entreprises est la deuxième source de recettes connaissant une évolution rapide. La stratégie de collecte de fonds auprès des entreprises axera nos activités de collecte de fonds futures dans le secteur privé sur les partenariats à long terme plus larges, qui agissent souvent dans un certain nombre de pays. Ces partenariats seront caractérisés par un vaste éventail d’activités, qui produiront chacune des recettes et une aide en faveur de l’UNICEF. Cette stratégie suit les tendances du marché dans ce domaine et va permettre d’augmenter les recettes émanant du secteur privé. Même si les recettes émanant des partenariats avec les entreprises sont souvent soumises à des restrictions, les évaluations du programme FPP et l’expérience indiquent que les partenariats à long terme avec les entreprises permettent à l’UNICEF de produire des recettes plus flexibles, par exemple sous forme de financements thématiques. La division va également s’investir dans le renforcement et le développement des partenariats avec les fondations privées, considérées comme une nouvelle source de recettes pour l’UNICEF;

c) Les dons d’argent non renouvelables des particuliers sont la deuxième source de recettes brutes la plus importante, même si les recettes et l’efficience de ces activités sont en baisse dans beaucoup de comités nationaux. Dans le cadre de la priorité accordée aux contributions, le programme FPP va collaborer avec les comités nationaux afin de transformer les ressources émanant des dons d’argent occasionnels en souscriptions périodiques, notamment dans le cadre des activités visant à attirer de nouveaux sympathisants. L’accent sera mis sur l’amélioration de l’efficience dans la production de recettes à partir des dons d’argent grâce à l’utilisation de l’Internet et, de plus en plus, de la collecte de fonds mobiles, les coûts y afférents étant nettement moindres. Ces canaux produisent des niveaux d’aide très élevés durant les situations d’urgence en particulier. Le programme FPP va continuer à développer sa capacité de collecte de fonds pour les situations d’urgence en mettant l’accent sur l’état de préparation et la réponse rapide. Cette stratégie est non seulement essentielle pour assurer le financement des besoins d’urgence, mais elle va également contribuer à attirer de nouveaux sympathisants de l’UNICEF, dont une grande partie effectue pour la première fois un don pour répondre à un appel d’urgence. Les situations d’urgence en Haïti et au Pakistan ont

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montré que parmi les sympathisants qui ont fait un don à l’UNICEF pour la première fois, beaucoup devenaient ensuite des souscripteurs périodiques;

d) La mise en œuvre du nouveau modèle de « partenariat » concernant les cartes et autres articles aura pour but d’augmenter le volume de vente, en tirant parti des partenariats stratégiques avec les entreprises et des partenariats soumis à des accords de licence, afin de pénétrer sur de nouveaux marchés et de nouveaux canaux. Elle vise également à réduire les coûts en parachevant la rationalisation des activités actuelles. En 2012, le programme FPP, les comités nationaux et les bureaux de pays vont commencer à réaliser les économies prévues grâce à la rationalisation, tandis que le pourcentage de marge nette découlant des ventes devrait augmenter. Ces économies seront en partie réalisées grâce au transfert de la responsabilité et des coûts d’une partie ou de l’ensemble des activités de logistique et d’entreposage à un prestataire de services logistiques central. Dans le programme FPP, l’externalisation de fonctions actuellement réalisées en interne va permettre d’accroître la flexibilité opérationnelle et la réactivité des activités liées aux cartes et autres articles grâce à une structure de coûts fixes plus faible;

e) Mobilisation d’autres ressources de meilleure qualité, y compris des recettes non thématiques et thématiques plus flexibles. Le programme FPP va acheminer ces ressources dans l’organisation par le biais de son initiative de répartition stratégique entre les comités nationaux, qui vise à améliorer la qualité des données fournies par les donateurs ainsi que la qualité et la flexibilité des recettes des comités nationaux découlant d’autres ressources et à réduire les coûts de transaction des bureaux de l’UNICEF. Le programme FPP va diriger le lancement et la mise en œuvre de cette initiative au moyen de ses nouvelles trousses d’information destinées aux comités nationaux, qui seront expérimentées dans toutes les régions de l’UNICEF en 2011;

f) Le renforcement et l’expérimentation des canaux et plateformes numériques seront un facteur essentiel dans la stratégie visant à augmenter les recettes provenant du secteur privé en faveur des enfants. Le programme FPP espère augmenter le pourcentage global de recettes produites via l’Internet et les plateformes mobiles en 2011. Cette hausse sera facilitée par la collaboration avec les comités nationaux afin d’expérimenter différentes activités de collecte de fonds numériques et de renforcer leurs connaissances et leurs capacités globales dans le domaine numérique grâce au déploiement stratégique de mises de fonds et à l’usage de trousses d’information et de formations. La collecte de fonds numérique deviendra un canal prioritaire, qui appuiera tous les aspects de la collecte de fonds dans le cadre des ressources ordinaires, la valeur de la marque et l’engagement des sympathisants;

g) La gestion des connaissances est un thème transversal essentiel dans le cadre du plan stratégique de la division pour 2011-2013. Le programme FPP va créer un réseau de connaissances mondial, reliant les comités nationaux, les bureaux de pays et le programme FPP, pour que tous les partenaires puissent tirer des enseignements de l’expérience des autres et permettre le transfert rapide des résultats positifs produits dans un pays à d’autres. Un portail de connaissances central dans le cadre du programme FPP sera au centre de ce système, qui contiendra des informations soigneusement sélectionnées liées à chacune des priorités stratégiques du programme FPP;

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h) La communication dans le cadre de la collecte de fonds, des activités de plaidoyer et du positionnement de la marque en ce qui concerne le secteur privé est essentielle pour atteindre les résultats mentionnés dans le plan stratégique du programme FPP. La priorité sera accordée à la mise au point d’un cadre stratégique pour la communication externe et le positionnement de la marque, en étroite coordination avec la Division de la communication et, suite à la mise au point de la stratégie de communication globale interne de l’UNICEF, à la fourniture d’une direction générale, d’une aide pratique et d’orientations aux comités nationaux en ce qui concerne la définition et la gestion de la valeur de la marque. Ce cadre répondra également aux besoins de communication des comités nationaux dans les situations d’urgence et cherchera à améliorer la communication interne dans tous les domaines liés à la production de recettes provenant du secteur privé;

i) Le programme FPP définira des plans intégrés d’appui aux pays afin d’aligner les plans stratégiques conjoints des comités nationaux et les plans nationaux de collecte de fonds des bureaux de pays sur le plan stratégique du programme FPP. Ces plans décriront l’orientation stratégique globale et l’aide que le programme FPP offrira à chaque pays pour atteindre ses résultats. L’équipe chargée des activités de plaidoyer dans le programme FPP travaillera en étroite collaboration avec les comités nationaux pour réaliser la mise en œuvre d’un système de plaidoyer dans les pays où un comité national est présent.

C. Doter la stratégie des moyens nécessaires pour atteindre les résultats

23. Pour parvenir à augmenter les recettes, la stratégie doit bénéficier d’un financement suffisant et les structures d’appui opérationnel du programme FPP doivent être calibrées. La présence de structures appropriées est essentielle à la mise en œuvre de stratégies transversales et à la réalisation optimale du projet de rationalisation des cartes et autres articles, qui entraînera au final une réduction des coûts fixes et une croissance des recettes.

24. Les dépenses prévues pour le programme FPP en 2011 s’élèvent au total à 153,9 millions de dollars, soit une augmentation de 28,4 millions de dollars par rapport au montant inscrit au budget approuvé pour 2010. Cette différence comprend les mises de fonds, d’un montant de 17 millions de dollars, qui visent à augmenter les recettes futures. Les dépenses prévues pour le programme FPP 2011, mises de fonds non incluses, à savoir 111,9 millions de dollars, comprennent 17 millions de dollars pour les dépenses non renouvelables prévues pour la rationalisation des cartes et autres articles rien qu’en 2011 (voir tableau 2). Malgré l’inclusion de ces dépenses non renouvelables, le rapport dépenses/produit (mises de fonds non incluses) correspond au niveau approuvé pour 2010 (10,8 %).

IV. Prévisions de recettes et de dépenses pour 2011

25. Comme indiqué dans le tableau 1, le montant global des recettes nettes du programme FPP prévu pour 2011 s’élève à 854,6 millions de dollars, soit 93,2 millions de dollars (12 %) de plus que le montant inscrit au budget approuvé pour 2010. Au total, 44 millions de dollars de cette augmentation proviendront de ressources ordinaires et les 49,2 millions restants, d’autres ressources.

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10-6750412

26. Le montant brut des recettes prévues pour 2011 découlant de la vente de cartes et autres articles s’élève à 109,1 millions de dollars, sur la base d’un volume de vente de 55 millions de cartes. Cette baisse de volume est conforme au nouveau modèle d’exploitation, qui veut qu’un certain nombre de pays passeront à un modèle basé sur des licences.

27. Les autres recettes, d’un montant de 9,2 millions de dollars, ont augmenté de 2,9 millions de dollars (46 %) par rapport au montant inscrit au budget approuvé pour 2010, en raison essentiellement de l’harmonisation dans la notification des recettes financières de certains comités nationaux.

28. Le montant des dépenses liées à la vente des bureaux de pays devrait s’élever à 5,7 millions de dollars, et les dépenses des comités nationaux liées aux cartes et autres articles, à 35,1 millions de dollars. Ces dépenses ont respectivement baissé de 0,6 million et 8,8 millions de dollars par rapport au budget approuvé pour 2010 sous l’effet de la rationalisation des activités liées aux cartes et autres articles.

29. Les dépenses totales prévues pour 2011 s’élèvent à 153,9 millions de dollars, contre 125,5 millions dans le budget approuvé pour 2010. Ce montant comprend 17 millions de dollars pour les coûts non renouvelables liés à la rationalisation des cartes et autres articles et 42 millions de dollars pour les mises de fonds.

30. Les dépenses directes, comme indiqué dans le tableau 1, comprennent les éléments suivants :

a) Le montant prévu du budget des marchandises et des frais généraux des stocks s’élève à 15,2 millions de dollars, soit 14 % des recettes brutes, contre 16 % des recettes brutes dans le budget approuvé pour 2010. Cette baisse de 7 millions de dollars en 2011 est le résultat d’une baisse du montant brut prévu des recettes des volumes des ventes et de la vente de cartes, ainsi que d’une baisse du rapport dépenses/recettes;

b) Le budget prévu pour les opérations et l’appui s’élève à 26 millions de dollars, contre 11 millions dans le budget approuvé pour 2010. Cette augmentation de 15 millions s’explique par : i) la consolidation des frais de logistique et de distribution (2,7 millions de dollars), qui étaient autrefois engagés par les comités nationaux et les bureaux de pays; et ii) les coûts transitoires non renouvelables (12,3 millions de dollars) engagés dans le cadre de la restructuration des activités liées aux cartes et autres articles en 2011 (voir tableau 2);

c) Le coût prévu pour le matériel de promotion s’élève à 3,7 millions de dollars, soit 3 % des recettes brutes, contre 4 % dans le budget approuvé pour 2010, ce qui représente une baisse de 1,7 millions;

d) Le budget des activités de collecte de fonds des bureaux de pays (3,4 millions de dollars) correspond plus ou moins au montant approuvé pour 2010 (3,5 millions de dollars).

E/IC

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.1

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Tableau 2 Budget des dépenses liées aux cartes et autres articles (hors dépenses affectées) (En millions de dollars des États-Unis)

2009Montants

effectifs

2010Budget

approuvé

2010 Estimations

les plus récentes

2011Projet de

budget

2011Dépenses non renouvelables

2011Budget

total

Modifications Budget 2011 par rapport à 2010 approuvé (budget

2011 à l’exception des dépenses non

renouvelables)

Dépenses liées aux ventes

Dépenses des bureaux de pays

Commissions 1,2 1,6 1,4 0,5 0,5 (1,1) -68,8 %

Autres dépenses directes liées aux ventes 4,4 4,7 5,0 2,6 2,6 5,2 (2,1) -44,7 %

Dépenses des comités nationaux 37,7 43,9 35,6 35,1 35,1 (8,8) -20,0 %

Dépenses totales liées aux ventes 43,3 50,2 42,0 38,2 2,6 40,8 (12,0) -23,9 %

Dépenses directes

Coût des marchandises et frais généraux liés au stock 17,7 22,2 15,5 15,2 15,2 (7,0) -31,5 %

Opérations et appui 8,6 11,0 12,7 13,6 12,3 25,9 2,6 23,4 %

Matériel de promotion 3,7 5,4 3,8 3,7 3,7 (1,7) -31,5 %

Dépenses directes totales 30,0 38,6 32,0 32,5 12,3 44,8 (6,1) -15,9 %

Commercialisation (vente de cartes et autres articles)* 3,7 9,0 8,9 7,3 2,1 9,4 (1,7) -18,8 %

Total 77,0 97,8 82,9 78,0 17,0 95,0 (19,8) -20,3%

* Les dépenses non renouvelables (2,1 millions de dollars) comprennent les dépenses non renouvelables des comités nationaux (0,1 million de dollars).

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31. Les dépenses indirectes, comme indiqué dans les tableaux 1 et 3, comprennent les éléments suivants:

a) Le projet de budget pour 2011 pour le bureau du Directeur, la Communication et les Finances s’élève à 22,3 millions de dollars, soit une augmentation de 1,7 million de dollars par rapport au budget approuvé pour 2010. Les principales hausses se retrouvent dans la communication (1,2 million de dollars) et l’administration et finances (0,5 million de dollars). L’augmentation dans le budget « communication » s’explique en grande partie par l’ajout de cinq postes et par une augmentation du budget consacré à la consultance, qui vise à améliorer la capacité de la section à répondre aux besoins en communication des comités nationaux dans les situations d’urgence et à améliorer la communication interne ainsi que la gestion des connaissances. L’augmentation du budget « administration et finances » est essentiellement due à l’ajout d’un poste dans le domaine des contrats et des conseils juridiques afin d’améliorer la capacité de l’organisation à nouer le dialogue avec les comités nationaux et les partenaires contractuels, ainsi qu’à la hausse des frais de consultance et des autres dépenses de personnel afin de faciliter les audits internes au sein des comités nationaux;

b) Le projet de budget pour 2011 (25,2 millions de dollars) pour la commercialisation et la collecte de fonds a augmenté de 4,1 millions de dollars, soit 19 %, par rapport au montant approuvé pour 2010. Le projet de budget pour la commercialisation (9,4 millions de dollars) a augmenté de 0,4 million de dollars par rapport au montant approuvé pour 2010. Le budget prévu en 2011 pour les frais de commercialisation comprend 2 millions de dollars de coût transitoires non renouvelables (effectifs) dans le cadre de la restructuration des activités liées aux cartes et autres articles (tableau 2). Si l’on ne tient pas compte de ces dépenses, le budget « commercialisation » pour 2011 augmente effectivement de 1,6 million de dollars. Le projet de budget pour la collecte de fonds (15,8 millions de dollars) a augmenté de 3,7 millions de dollars par rapport au montant approuvé pour 2010. Cette hausse s’explique essentiellement par i) l’ajout de sept postes afin d’assurer les recettes prévues des contributions annoncées, des dons des entreprises et de la collecte de fonds numérique; ii) une augmentation du budget « consultance », dans le cadre essentiellement de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie numérique et des trousses d’information numériques, afin de faciliter les essais transnationaux de commercialisation numérique, de venir en aide aux bureaux de pays dans la mise au point et l’usage des trousses d’information destinées aux donateurs, d’offrir des conseils dans la gestion et la rétention des souscripteurs périodiques et dans l’activation, de même que l’évaluation des principales alliances mondiales; et iii) une augmentation du budget consacré à la recherche et au développement afin de promouvoir de nouvelles initiatives;

c) Le budget prévu pour les relations avec les comités nationaux (6,9 millions de dollars) représente une augmentation de 0,8 million de dollars par rapport au budget approuvé pour 2010. Les autres augmentations sont en outre liées aux dépenses non renouvelables entraînées par la rationalisation des activités liées aux cartes et autres articles dans le cadre des négociations au sujet des licences et par la rationalisation sur les marchés d’Europe centrale et orientale;

d) Les dépenses prévues pour les Centres d’appui régionaux (2,5 millions de dollars) sont légèrement inférieures (0,2 million de dollars) au budget approuvé pour 2010 en raison de la rationalisation du secteur cartes et autres articles.

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Tableau 3 Dépenses indirectes du siège 2009 (montants effectifs), 2010 (budget approuvé et estimations les plus récentes) et projet de budget pour 2011 (En millions de dollars des États-Unis)

Bureau du Directeur, communication,

finances et administration Commercialisation et collecte de fonds Relations avec les comités nationaux Centres d’appui régionaux

Type de dépense

2009 Montants

effectifs

2010 Budget

approuvé 2010

LE

2011Projet de

budget

2009Montants

effectifs

2010Budget

approuvé2010

LE

2011Projet de

budget

2009 Montants

effectifs

2010Budget

approuvé2010

LE

2011Projet de

budget

2009Montants

effectifs

2010Budget

approuvé2010

LE

2011Projet de

budget

Postes 4,1 6,7 6,0 7,9 7,5 13,7 10,2 15,8 2,9 5,0 4,6 5,4 1,2 1,7 1,8 1,8

Autres frais de personnel* 1,3 0,7 1,6 0,8 2,7 0,5 3,5 0,4 0,5 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,3 0,3

Consultants 0,5 0,5 0,6 0,9 0,8 1,2 1,6 1,9 0,1 0,2 0,6 0,4 0,0 – – –

Déplacements 0,2 0,3 0,4 0,3 0,7 0,8 0,8 0,8 0,5 0,6 0,6 0,6 0,2 0,3 0,3 0,3

Charges d’exploitation 10,4 12,3 12,2 12,3 0,5 0,8 0,8 1,1 0,1 0,2 0,2 0,4 0,1 0,1 0,1 0,1

Recherche et développement – 0,1 – 0,1 2,3 4,2 3,9 5,2 0,3 0,3 – –

Total 16,6 20,6 20,8 22,3 14,4 21,1 20,8 25,2 4,1 6,1 6,2 6,9 2,0 2,7 2,4 2,5

* Les autres frais de personnel comprennent les frais de formation du personnel. LE : latest estimates (estimations les plus récentes).

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V. Mises de fonds

32. Il est proposé de porter le montant total des mises de fonds de 25,6 millions de dollars en 2010 à 42 millions de dollars en 2011. Le programme FPP propose d’augmenter le montant consacré au programme de développement de la collecte de fonds, pour le faire passer de 23 à 40 millions de dollars, et de réduire le montant consacré au programme de développement de la commercialisation, de 2,6 à 2,0 millions de dollars.

33. Cette augmentation, qui ramènera la part de l’investissement dans les recettes du programme FPP au même niveau qu’il y a 10 ans (5 %), est un élément fondamental de la stratégie visant à augmenter les recettes des souscriptions. Ce crédit supplémentaire va permettre à l’UNICEF d’effectuer des investissements stratégiques pour attirer et retenir un volume important de souscripteurs périodiques, ce qui entraînera une augmentation significative des financements prévisibles, à plus long terme et flexibles.

34. Une analyse indique que l’augmentation recommandée de 17 millions de dollars des mises de fonds aura des effets importants sur la production à plus long terme de recettes non affectées et facilitera le développement des marchés des comités nationaux et des bureaux de pays sur le plan de la collecte de fonds. L’idée est que chaque dollar de financement complémentaire des investissements produirait un rendement de 3,64 dollars sur une période de quatre ans. Les 17 millions de dollars rapporteraient par conséquent 62 millions de dollars à l’UNICEF. En 10 ans, l’investissement complémentaire devrait produire plus de 130 millions de dollars. Ces prévisions sont basées sur les données relatives aux coûts et aux recettes de 45 marchés et ont été vérifiées dans le cadre d’une évaluation externe.

35. Les mises de fonds seront allouées aux comités nationaux et aux bureaux par pays sur la base d’une analyse rigoureuse du meilleur rendement prévu des pays, de leur capacité d’absorption et de leur capacité à développer leur part de marché, à l’aide d’une série d’indicateurs de rendement.

36. Les futures activités d’acquisition de souscripteurs périodiques seront axées sur la reproduction de techniques de recrutement établies, dans le cadre desquelles le rendement des investissements peut être mesuré et suivi de façon certaine. Cela permet à l’organisation d’agir rapidement pour augmenter les investissements lorsque c’est possible ou, de la même manière, rectifier les résultats défavorables.

VI. Ressources humaines – changements dans les effectifs

37. Le nombre total de postes proposés pour 2011 s’élèvera à 225, contre 275 dans le budget approuvé de 2010, dont 174 au siège du programme FPP et 51 dans les bureaux de pays. Cela représente une réduction nette globale de 24 postes au siège du programme FPP et de 26 postes financés à partir du budget du programme FPP dans les bureaux de pays (voir annexe 1).

38. Dans le cadre du programme FPP, la restructuration de l’équipe cartes et autres articles prévoit la suppression de 37 postes. Dans les autres sections du programme FPP, il est proposé de supprimer un poste et d’en créer 14.

39. Il est proposé de mettre en place une nouvelle organisation des ventes, considérablement allégée et plus efficace, pour le secteur des cartes et autres articles

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pour 2011. La nouvelle structure sera progressivement mise en œuvre en 2011, l’objectif étant qu’elle soit totalement en place fin 2011. La nouvelle organisation des cartes et autres articles prévoira une réduction des effectifs, qui passeront de 122 à 66, en 2011, y compris au sein du programme FPP et des bureaux de pays.

40. Le nombre de postes dans les équipes cartes et autres articles au siège, à Genève, New York et Huningue va être réduit, pour passer de 84 en 2010 à 47 en 2011 et 46 en 2012. Il s’agit-là d’une transformation considérable de l’organisation du programme FPP, mue par la nécessité d’externaliser les activités actuellement réalisées en interne et qui peuvent être réalisées de manière plus efficace ou plus efficiente par des tiers. Cette transformation exige de nouveaux ensembles de compétentes dans divers domaines de travail, et donc la suppression de 73 postes et la création de 36 autres.

41. Le nombre de postes financés par le programme FPP et visant à appuyer les activités de vente dans les bureaux de pays va être réduit, pour passer de 38 en 2010 à 19 en 2011.

42. La majorité des 14 autres nouveaux postes sont proposés dans les sections Services centraux de collecte de fonds et Communication afin de faciliter la mise en œuvre de la stratégie de croissance des recettes. Aucune des nouvelles fonctions n’est actuellement réalisée au sein du programme FPP. Certaines des nouvelles fonctions exigent de nouveaux ensembles de compétences afin de faciliter la mise en œuvre de la stratégie de production de recettes: gestion des souscripteurs, savoir-faire numérique, spécialistes chargés de diriger la mise en œuvre des trousses d’information, essentielles pour augmenter les autres ressources moins sujettes à des restrictions, et capacités en matière de gestion des connaissances et de la marque afin de diriger les initiatives des comités nationaux dans ces domaines. D’autres postes sont essentiels pour que le programme FPP puisse gérer les problèmes nouveaux et émergents et ceux liés à l’augmentation des recettes découlant des autres ressources : conseils en marchés et conseils juridiques afin de favoriser l’évolution vers les accords de licence et la commercialisation liée à une cause, soutien aux entreprises afin d’offrir un service approprié à ce type de clients ainsi qu’aux fondations privées dans le monde, et médias dans les situations d’urgence afin de favoriser les activités productrices de recettes des comités nationaux.

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Tableau 4 Prévisions financières pour le plan stratégique 2009 (montants effectifs), 2010 (budget approuvé et estimations les plus récentes), projet de budget pour 2011 et prévisions pour 2012-2013 (En millions de dollars des États-Unis)

2009Montants

effectifs

2010Budget

approuvé

2010Estimations les

plus récentes

2011 Projet

de budget 2012

Prévisions2013

Prévisions

Produit net du revenu d’exploitation

Vente de cartes et autres articles de l’UNICEF 88,6 90,1 71,6 68,3 75,7 78,2

Collecte de fonds privés – ressources ordinaires 385,2 383,4 403,7 475,3 559,0 678,0

Collecte de fonds privés – autres ressources 395,8 400,8 575,0 450,0 480,0 484,0

Produit net 869,6 874,3 1 050,3 993,6 1 114,7 1 240,2

Dépenses directes

Coût des marchandises et frais généraux liés au stock 17,7 22,2 15,5 15,2 15,8 16,4

Opérations et appui 8,6 11,0 12,8 26,0 14,0 14,6

Matériel de promotion 3,7 5,4 3,8 3,7 3,8 4,0

Dépenses des bureaux de pays – collecte de fonds 5,3 3,5 2,8 3,4 3,5 3,7

Dépenses directes totales 35,3 42,1 34,9 48,3 37,2 38,7

Mises de fonds 19,6 25,6 26,9 42,0 49,0 55,0

Contribution directe des opérations 814,7 806,6 988,5 903,3 1 028,5 1 146,5

Dépenses indirectes

Bureau du Directeur, communication, finances et administration 16,6 20,6 20,8 22,3 23,2 24,1

Commercialisation et collecte de fonds 14,4 21,1 20,8 25,2 26,2 27,3

Relations avec les comités nationaux 4,1 6,1 6,2 6,9 7,2 7,5

Centres d’appui régionaux 2,0 2,7 2,4 2,5 2,6 2,7

Créances douteuses 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Dépenses indirectes totales 38,1 51,5 51,2 57,9 60,2 62,5

Recettes avant postes hors exploitation 776,7 755,1 937,3 845,4 968,3 1 083,9

Postes hors exploitation

Autres recettes 15,2 6,3 8,5 9,2 9,6 10,0

Profit (ou perte) sur change (16,6) – (25,0) –

Recettes nettes pour la période 775,2 761,4 920,8 854,6 977,9 1 093,9

E/ICEF/2011/AB/L.1

1910-67504

Tableau 5 Fourchettes de variation des recettes et des dépenses (du 1er janvier au 31 décembre 2011) (En millions de dollars des États-Unis)

IHypothèse

basse

II Hypothèse

moyenne

IIIHypothèse

haute

Produit net du revenu d’exploitation

Vente de cartes et autres articles de l’UNICEF 61,5 68,3 73,1

Collecte de fonds privés – ressources ordinaires 427,8 475,3 522,8

Collet de fonds privés – autres ressources 405,0 450,0 495,0

Produit net 894,2 993,6 1 090,9

Dépenses directes

Coût des marchandises et frais généraux liés aux stocks 14,0 15,2 16,3

Opérations et appui 24,7 26,0 27,8

Matériel de promotion 3,4 3,7 4,0

Dépenses des bureaux de pays – collecte de fonds 3,2 3,4 3,6

Dépenses directes totales 45,3 48,3 51,7

Mises de fonds 39,9 42,0 44,9

Contributions directe des opérations 809,0 903,3 994,3

Dépenses indirectes

Bureau du Directeur, communication, finances et administration 21,2 22,3 23,9

Commercialisation et collecte de fonds 23,9 25,2 27,0

Relations avec les comités nationaux 6,6 6,9 7,4

Centres d’appui régionaux 2,4 2,5 2,7

Créances douteuses 1,0 1,0 1,1

Dépenses indirectes totales 55,0 57,9 62,0

Recettes avant postes hors exploitation 754,0 845.4 932,3

Postes hors exploitation

Autres recettes 8,6 9,2 9,8

Profit (ou perte) sur change –

Recettes nettes pour la période 762,6 854,6 942,2

VII. Projets de décision

43. Les projets de décision relatifs au budget du programme Fonds et partenariats privés pour 2011 sont présentés ci-après, pour approbation du Conseil d’administration.

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A. Prévisions de dépenses relatives à la collecte de fonds et aux partenariats privés pour la campagne 2011

Le Conseil d’administration

1. Approuve pour l’exercice 2011 (1er janvier-31 décembre) les prévisions de dépenses de 153,9 millions de dollars ventilées comme suit et récapitulées dans la colonne II du tableau 5 du document E/ICEF/2011/AB/L.1.

Millions de dollars É.-U.

Dépenses des bureaux de pays – ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,7

Coût des marchandises et des frais généraux liés au stockage . . . . . . . . . . . . . . . . 15,2

Mises de fonds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42,0

Dépenses directes (coût des marchandises non inclus) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33,1

Dépenses indirectes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57,9

Montant total consolidé des dépenses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153,9

2. Autorise l’UNICEF à faire ce qui suit :

a) Engager des dépenses conformément au récapitulatif de la colonne II du tableau 5 du document E/ICEF/2011/AB/L.1; en engager davantage, sans dépasser le montant indiqué dans la colonne III du même tableau, si les recettes des ventes de cartes et autres articles atteignent les niveaux indiqués dans la colonne III; et, de même, en engager moins que le montant indiqué dans la colonne II, dans la mesure où ce sera nécessaire en raison d’une chute des recettes nettes;

b) Réaffecter les ressources entre les différentes lignes budgétaires (selon les dispositions du paragraphe 1 ci-dessus), à concurrence de 10 % des montants approuvés;

c) Engager des dépenses supplémentaires entre deux sessions du Conseil, à concurrence du montant imputable aux fluctuations budgétaires, si c’est nécessaire pour exécuter le programme de travail approuvé pour 2011.

B. Prévisions de recettes pour la campagne 2011

Le Conseil d’administration

Note que les prévisions de recettes nettes du programme Fonds et partenariats privés pour l’exercice allant du 1er janvier au 31 décembre 2011 s’élèvent à 993,6 millions de dollars, comme indiqué dans la colonne II du tableau 5 du document E/ICEF/2011/AB/L.1.

C. Politique générale

Le Conseil d’administration

1. Proroge le système des mises de fonds, le montant pour 2011 étant de 42 millions de dollars;

E/ICEF/2011/AB/L.1

2110-67504

2. Autorise l’UNICEF à engager au cours de l’exercice 2011 des dépenses correspondant au coût des marchandises et des frais généraux liés aux stocks (production et achat de matières premières, de cartes et d’autres produits) pour l’exercice 2012, pour un montant ne pouvant dépasser 15,8 millions de dollars, comme indiqué dans les prévisions financières 2011-2013 du plan stratégique du programme Fonds et partenariats privés (voir le tableau 4 du document E/ICEF/2011/AB/L.1);

3. Décide d’ouvrir, à titre transitoire, un crédit de 15,4 millions de dollars pour le mois de janvier 2011, à imputer sur le budget annuel du programme FPP pour 2011.

E/ICEF/2011/AB/L.1

10-6750422

Annexe I

Modifications du tableau d’effectifs proposés pour 2011

Classe

Détails D-2 D-1 P-5 P-4 P-3 P-2 P-1 Total

AI AN GSTotal

général

Tableau d’effectifs approuvé pour 2010 1 4 20 37 41 16 0 119 25 131 275

Après modification des estimations les plus récentes pour 2010* 1 4 20 37 41 16 0 119 21 127 267

Siège FPP

2010 approuvé 1 4 17 32 39 16 0 109 0 89 198

Créations et suppressions de postes en 2011 0 0

Collecte de fonds 3 3 6 1 7

Cartes et autres articles -1 2 6 -5 2 -39 -37

Communication 1 2 3 2 5

Opérations et finances 1 -1 0 1 1

Projet 2011 1 4 16 39 50 10 0 120 0 54 174

Modifications par rapport au tableau 2010 approuvé 0 0 -1 7 11 -6 0 11 0 -35 -24

Centres d’appui régionaux et bureaux de pays de l’UNICEF

2010 approuvé 0 0 3 5 2 0 0 10 25 42 77

2010 estimations les plus récentes 0 0 3 5 2 0 0 10 21 38 69

Créations et suppressions de postes en 2011 0 0 0 1 -1 0 0 0 0 -18 -18

Projet 2011 0 0 3 6 1 0 0 10 21 20 51

Modifications par rapport au tableau 2010 approuvé 0 0 0 1 -1 0 0 0 -4 -22 -26

FPP total

Approuvé 2010 1 4 20 37 41 16 0 119 25 131 275

2010 estimations les plus récentes 1 4 20 37 41 16 0 119 21 127 267

2011 Projet 1 4 19 45 51 10 0 130 21 74 225

Modifications par rapport au tableau 2010 approuvé 0 0 -1 8 10 -6 0 11 -4 -57 -50

Abréviations : AI = administrateur recruté sur le plan international; AN = administrateur recruté sur le plan national; GS = agent des services généraux.

* Les postes imputés au budget des ressources ordinaires des bureaux de pays ont été réduits.

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Annexe II

Résumé du plan stratégique du programme FPP pour la période 2011-2013

Introduction

1. Dans sa décision 2002/6, le Conseil d’administration a demandé à la Division du secteur privé de présenter, dans le cadre de son plan de travail et de son projet de budget pour 2003, un plan d’action complet, à actualiser chaque année, qui présente dans le détail la contribution de la Division au plan stratégique à moyen terme de l’UNICEF.

2. Pour la période 2011-2013, la Division a préparé un plan stratégique trisannuel en consultation avec les principaux intéressés, y compris les comités nationaux, les bureaux de pays et les divisions au siège. Ce plan, développé entre octobre 2009 et novembre 2010, tient également compte de la demande récemment formulée par le Conseil d’administration, qui souhaite que la Division apporte une vision à plus long terme en ce qui concerne la production de recettes émanant de donateurs du secteur privé, y compris les comités nationaux et les partenaires privés. Le présent document décrit le plan d’action du programme FPP et constitue une synthèse du plan stratégique pour 2011-2013.

I. Difficultés

3. Sur le plan des difficultés externes, la collecte de fonds privés est de plus en plus soumise à la concurrence à l’échelle mondiale. L’environnement évolue rapidement, face à l’augmentation du nombre et des types d’organisations professionnelles à but non lucratif et de nouveaux canaux médiatiques menant des activités de plaidoyer, de commercialisation et de collecte de fonds. Les donateurs privés et les sympathisants sont confrontés à toute une série de choix et, parallèlement à cela, ils passent de plus en plus au crible les organisations auxquelles ils contribuent.

4. Dans ce contexte, il est essentiel que l’UNICEF renforce son soutien auprès du public. Outre la nécessité d’assurer le meilleur usage possible des ressources, il convient de développer des circuits nouveaux et innovants en matière de mobilisation des ressources, comme les médias numériques et les nouveaux médias, et de continuer à investir dans l’acquisition de souscripteurs périodiques.

5. Parmi les difficultés internes, citons la nécessité de favoriser les synergies et l’alignement dans tous les domaines (collecte de fonds, cartes et autres articles, plaidoyer, communication et participation des entreprises). Le programme FPP, les comités nationaux et les bureaux de pays vont devoir travailler en étroite collaboration dans la formulation des groupes cibles et des canaux dans les plans annuels de mobilisation des ressources, les campagnes et les initiatives axées sur les situations d’urgence.

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II. Fonctions, résultats attendus et stratégies

6. Le plan stratégique du programme FPP pour 2011-2013 définit l’orientation stratégique en ce qui concerne la mobilisation de l’aide du secteur privé en faveur de la mise en œuvre des priorités du plan stratégique à moyen terme jusque fin 2013. Le but est aussi de consolider les stratégies et les approches actuelles au niveau mondial afin de contribuer à créer une vision commune et un cadre pour la mobilisation et l’obtention des ressources du secteur privé à tous les échelons de l’UNICEF. Cela passe par une étroite collaboration avec la division des alliances avec le secteur public et de la mobilisation des fonds publics dans le cadre d’une approche par pays en matière de partenariats et d’une collaboration avec les pays donateurs où des comités nationaux de l’UNICEF sont présents et avec la division de la communication en matière de communication externe et de positionnement de la marque au sein des pays où des comités nationaux sont présents.

7. Le plan stratégique du programme FPP se fonde sur la reconnaissance du fait que le programme FPP renforce l’intérêt des comités nationaux et des bureaux de pays, en faisant progresser un certain nombre de priorités transformationnelles de manière cohérente et proactive dans l’ensemble des pays. Le plan stratégique présente les choix stratégiques opérés pour les trois années à venir: a) augmenter les recettes conformément aux objectifs de financement du plan stratégique à moyen terme; b) privilégier la communication stratégique et le positionnement de la marque; c) développer l’usage de la culture numérique et de la gestion des connaissances, considérées comme des priorités transversales; d) assurer une orientation et un soutien stratégiques; et e) concilier choix et intégration.

A. Augmenter les recettes conformément aux objectifs de financement du plan stratégique à moyen terme

8. L’objectif principal est d’améliorer la qualité des recettes émanant du secteur privé perçues par les comités nationaux, le programme FPP et les bureaux de pays. L’accent sera mis sur les ressources ordinaires non affectées et sur l’amélioration de la qualité des autres ressources, de même que sur la réduction des restrictions auxquelles celles-ci sont assujetties. Le programme FPP abordera également la question du développement proactif des recettes des contributions et de la transformation de sa production de recettes émanant du secteur privé en modèle numérique.

9. Pour la première fois, le programme FPP va développer une stratégie de production de recettes totalement intégrée, qui regroupe dans le cadre d’une approche stratégique commune la collecte de fonds privés aux niveaux mondial et national, la collecte de fonds et la vente de cartes et autres articles auprès des entreprises et des fondations privées. Le nouveau modèle de vente et de commercialisation des cartes et autres articles et le cadre stratégique relatif à la collecte de fonds dans les bureaux de pays feront partie intégrante de la stratégie.

10. La maximisation des ressources ordinaires sera la priorité pour tous les flux de recettes. Cette stratégie sera composée de quatre éléments :

a) Devenir un leader mondial dans la collecte de fonds auprès des souscripteurs;

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b) Augmenter les ressources ordinaires provenant d’autres flux de recettes essentiels qui contribuent déjà considérablement aux ressources ordinaires;

c) Maximiser la part de ressources ordinaires émanant de donateurs s’intéressant généralement aux autres ressources;

d) Maximiser l’usage de « voies » vers la souscription en convertissant systématiquement les autres sympathisants individuels, en particulier ceux qui commencent à donner lors des situations d’urgence.

11. Le programme FPP collaborera avec les comités nationaux et les bureaux de pays pour transformer le paysage de la collecte de fonds liée à d’autres ressources, en particulier sur les marchés soumis à une forte concurrence, où les donateurs exigent des propositions personnalisées au niveau national et des rapports les informant des activités concrètes en aval, mais qui entraînent des coûts de transaction élevés au niveau du siège et sur le terrain.

B. Privilégier la communication stratégique et le positionnement de la marque

12. Afin de renforcer la valeur de la marque auprès des sympathisants de l’UNICEF, le programme FPP va continuer à faciliter le travail de communication à court terme des comités nationaux et les objectifs à long terme dans le domaine du positionnement de la marque.

13. Dans le cadre de la stratégie de communication globale que la division de la communication va finaliser d’ici la mi-2011, le programme FPP va mettre au point et mettre en œuvre un cadre stratégique en matière de communication externe et de positionnement de la marque au sein des pays où des comités nationaux sont présents. Ce cadre stratégique s’intéressera à l’aspect plus général du positionnement de la marque auprès des comités nationaux.

14. Le livre présentant la marque UNICEF, qui donne des informations précises sur l’usage de la marque UNICEF, doit être accompagné d’une aide et de conseils pratiques destinés aux comités nationaux au sujet du développement et de la gestion de la valeur de la marque. Plus précisément, le programme FPP épingle la nécessité de mettre en œuvre un modèle standard en matière de valeur de la marque UNICEF, comprenant les éléments suivants :

a) Un tableau de bord standard lié à la valeur de la marque UNICEF;

b) Une étude permanente sur la valeur de la marque, qui vient s’ajouter aux actuelles études « baromètre »;

c) Une analyse annuelle de la valeur de la marque par pays;

d) Une équipe chargée de la collecte de fonds et des partenariats privés jouant le rôle de groupe consultatif afin d’aider les pays où des comités nationaux sont présents à utiliser les outils et les techniques en matière de valeur de la marque afin de renforcer la marque UNICEF.

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C. Développer l’usage de la culture numérique et de la gestion des connaissances

15. Deux nouvelles initiatives importantes débuteront durant la période 2011-2013 :

a) Le programme FPP va faciliter la transformation et l’usage d’une culture numérique pour favoriser la participation du secteur privé, afin de permettre à l’UNICEF d’aider les comités nationaux et les bureaux de pays à développer leurs relations avec les sympathisants privés, à renforcer la valeur de la marque et à augmenter les recettes;

b) Le programme FPP va faciliter la mise en place d’un système structuré de gestion des connaissances afin de partager de manière proactive les bonnes pratiques et l’apprentissage entre les pays produisant des recettes grâce au secteur privé. L’un des résultats importants sera l’alignement nettement plus étroit avec les comités nationaux et les bureaux de pays grâce à des cadres stratégiques partagés, à une approche globale en ce qui concerne la formulation des plans d’aide nationaux, à la numérisation et au développement des techniques de gestion des connaissances.

D. Assurer une orientation et un soutien stratégiques

16. Le programme FPP va aider les comités nationaux et les bureaux de pays à effectuer une planification stratégique intégrée en matière de production de recettes auprès du secteur privé, notamment grâce à une expertise spécialisée et à des mises de fonds ciblées.

17. Le dialogue avec les comités nationaux va en outre être renforcé grâce au nouvel accord de coopération et aux plans stratégiques conjoints, qui seront alignés sur le plan stratégique du programme FPP. Des plans stratégiques conjoints vont être mis au point et signés avec chaque comité national.

18. Le programme FPP va continuer à aider les comités nationaux à améliorer les structures de rendement et de gouvernance et les mécanismes connexes, en mettant plus particulièrement l’accent sur les aspects suivants :

a) Favoriser une relation ouverte basée sur le respect mutuel et la confiance avec les comités nationaux et les bureaux de pays, qui constituent la source de conseils privilégiée et digne de confiance au sujet des partenariats avec le secteur privé et de la production de recettes;

b) Aider et conseiller les responsables et les cadres supérieurs du comité national au sujet des politiques et des priorités de l’UNICEF, ainsi que dans l’identification et la résolution des obstacles à une collecte de fonds efficace, à la bonne gouvernance et au positionnement de la marque;

c) Faciliter et soutenir les structures de gouvernance efficaces dans les pays où des comités nationaux sont présents afin de permettre la réalisation des résultats prévus et des engagements en faveur du plan stratégique commun.

19. Dans tous les pays, on évaluera les possibilités de réaliser les priorités stratégiques communes ainsi que la capacité des comités nationaux et des bureaux de pays à produire les résultats prévus. Le programme FPP va définir des plans

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intégrés de soutien national, et des ressources de même que des mises de fonds supplémentaires seront attribuées en fonction des évaluations nationales.

20. La mise en œuvre d’un cadre stratégique pour la collecte de fonds privés par les bureaux de pays définira l’orientation future de la collecte de fonds auprès du secteur privé par les bureaux de pays et a pour objectif à long terme d’augmenter la part de ressources ordinaires. À cette fin, les investissements du secteur privé dans les bureaux de pays porteront de plus en plus sur l’augmentation des ressources ordinaires et des investissements, et l’aide technique offerte par le programme FPP portera de plus en plus sur les marchés clefs.

21. Le programme FPP s’efforcera également de favoriser une approche mondialement intégrée en développant et en encourageant les liens entre les comités nationaux et les bureaux de pays dans les domaines présentant un intérêt commun dans le cadre des stratégies axées sur le plaidoyer et l’éducation au service du développement, la communication externe et le positionnement de la marque.

E. Concilier « choix » et « intégration »

22. Si les possibilités des comités nationaux et des bureaux de pays sont nombreuses, les ressources dont dispose le programme FPP pour faciliter leur réalisation sont limitées. Des choix vont devoir être opérés pour assurer une utilisation optimale des ressources du secteur privé disponibles afin de réaliser les priorités pour la période 2011-2013.

23. L’un des facteurs d’intégration importants concernera l’établissement des priorités des actions du programme FPP et le déploiement des ressources du secteur privé par rapport à un plan intégré d’aide nationale pour chaque pays, qui tient compte de l’ensemble des besoins, des possibilités et des risques. À compter de 2011, chaque comité national et chaque bureau de pays continueront à bénéficier d’un programme d’aide garanti pour chaque domaine relevant de la responsabilité du programme FPP, ainsi que du ciblage stratégique des ressources en personnel et des mises de fonds supplémentaires pour les principaux débouchés menant à la réalisation des priorités mentionnées dans le plan stratégique 2011-2013.

24. La nouvelle approche en matière d’établissement des priorités devrait déboucher sur la réduction des coûts de transaction, sur une augmentation des gains en efficience et sur de nouvelles économies de coûts. Elle devrait aussi avoir une influence positive sur la manière dont le programme FPP va s’efforcer d’aider les pays. Cette combinaison de priorités et de choix va permettre à la division, en collaboration avec les comités nationaux, les bureaux de pays et la communauté de l’UNICEF au sens large, d’assurer une orientation plus cohérente et stratégique dans les domaines relevant de sa compétence.

F. Gestion et opérations

25. Afin de mettre en œuvre le plan stratégique, le programme FPP va préparer un plan de travail détaillé, qui sera examiné et mis à jour chaque année et qui définira les priorités, les principaux résultats, les actions connexes et les délais de mise en œuvre. Les fonctions et les responsabilités seront clairement définies.

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26. Le plan de travail du programme FPP sera complété par un plan de gestion annuel (un outil de gestion interne à la division, qui décrira de façon détaillée la stratégie de gestion et les indicateurs de rendement, les mécanismes de gestion et de coordination, ainsi que les responsabilités du personnel dans la mise en œuvre du plan de travail). La gestion portera essentiellement sur les priorités suivantes :

a) Continuer à améliorer l’efficacité organisationnelle et la gestion du rendement afin de faciliter la mise en œuvre des stratégies mentionnées ci-dessus et la réalisation des résultats prévus;

b) Mettre en œuvre les changements nécessaires dans les normes comptables du système des Nations Unies afin de les mettre en conformité avec les normes comptables internationales pour le secteur public et effectuer les aménagements requis par le progiciel de gestion intégré VISION-One;

c) Renforcer la communication interne en développant des systèmes et des mécanismes de coordination et de communication interne au sein du programme FPP, notamment via le portail intranet du programme FPP;

d) Promouvoir la formation du personnel et le perfectionnement professionnel grâce à la participation du programme FPP à l’Initiative de formation et de perfectionnement des cadres et à d’autres investissements majeurs en faveur du personnel dans le domaine de l’apprentissage et du développement. Le personnel chargé des cartes et autres articles bénéficiera d’un appui particulier durant la mise en œuvre du processus de rationalisation de ses activités.

27. Un certain nombre d’améliorations sont également prévues sur le plan de l’informatique, notamment l’application du logiciel de gestion intégrée Cognos dans les domaines des plans stratégiques communs, de la budgétisation et du traitement électronique des mises de fonds et des états financiers correspondants. Les services d’appui informatique continueront d’être fournis au programme FPP dans le cadre des services communs de l’UNICEF.