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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
------------------------------
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
------------------------------
DÉPARTEMENT GESTION
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du :
DIPLÔME MASTER II
en
COMPTABILITE, AUDIT ET CONTRÔLE
Presenté par : KADONE Asminadia Alga
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique :
M. RANDRIAMAMPIONONA Jean Patrice
Enseignant à l’Université d’Antananarivo
Encadreur professionnel :
M. RAVELOSON Stéphane
Directeur Général de SOCOBIS
Année Universitaire 2013-2014
Session : 10 Décembre 2014
UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
------------------------------
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
------------------------------
DÉPARTEMENT GESTION
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du :
DIPLÔME MASTER II
en
COMPTABILITE, AUDIT ET CONTRÔLE
Presenté par : KADONE Asminadia Alga
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique :
M. RANDRIAMAMPIONONA Jean Patrice
Enseignant à l’Université d’Antananarivo
Encadreur professionnel :
M. RAVELOSON Stéphane
Directeur Général de SOCOBIS
Année Universitaire 2013-2014
Session : 10 Décembre 2014
I
REMERCIEMENTS
Nous tenons à adresser nos vifs et nos sincères remerciements à :
- DIEU Tout Puissant qui nous a fortement soutenus tout au long de nos études et nos
recherches et à qui Seul revient la Gloire ;
- M. RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- M. RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie ;
- M. ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef du
Département Gestion ;
- Mme ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur d’université, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherches en Gestion ;
- M. RAVELOSON Stéphane, Directeur Général de SOCOBIS, notre encadreur
professionnel, pour son encadrement et l’appui matériel qui ont conduit à la
concrétisation du présent mémoire ;
- M. RANDRIAMAMPIONONA Jean Patrice, notre encadreur pédagogique, pour les
conseils qu’il a apporté à la réalisation de ce mémoire ;
- Tous les enseignants et tout le personnel administratif du Département Gestion ;
- Tout le personnel de SOCOBIS ;
- Toute notre famille et nos proches pour leurs grands soutiens et leurs encouragements
ainsi qu’à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de notre
mémoire.
Vous aviez été d’un grand appui à mon égard, que Dieu vous bénisse !
II
AVANT PROPOS
La formation pour l’obtention du Diplôme MASTER II en Comptabilité, Audit et
Contrôle est proposée par le Département Gestion de la Faculté DEGS de l’Université
d’Antananarivo. L’obtention du diplôme est conditionnée par la réussite aux examens
théoriques passés à la fin de la formation et par la présentation d’un mémoire de fin d’études.
Pour ce faire, chaque étudiant se doit, parallèlement à la formation, d’occuper un emploi
ou d’effectuer un stage lui permettant d’acquérir des expériences professionnelles, de mettre en
pratique les acquis durant la formation et de rédiger puis soutenir un mémoire.
Nous avons effectué un stage de trois (3) mois au sein du SOCOBIS (Société de
Biscuiterie et de Confiserie), stage à l’issu duquel résulte notre mémoire. Ce stage nous a
aussi permis d’appliquer les notions théoriques de gestion et plus particulièrement d’audit
et de contrôle acquises au cours de la formation et tout au long de notre parcours
universitaire.
Cet ouvrage donne au lecteur un aperçu des Tableaux de Bord au sein d’une entité : leur
rôle, leur nécessité et l’importance de l’utilisation des Tableaux de Bord sur la performance de
l’entreprise.
III
RESUME
L’entreprise évolue dans un environnement mouvant et agressif dans lequel ses actions
rencontrent des obstacles. Et comme tous les grands ensembles technologiques modernes, elle est
souvent dotée d’un dispositif de guidage et de contrôle : un Tableau de Bord. En effet, cette notion
d’entreprise est apparue aux Etats-Unis dès 1948. Au début, le terme de Tableau de Bord a souvent été
utilisé pour décrire l’élaboration et la mise en circulation au sein de l’entreprise d’une masse de
documents. Et ce n’est que dans un passé récent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont
créé un système de saisie, du traitement, et de diffusion interne d’informations quantitatives,
correspondant réellement à la notion du Tableau de Bord. L’objectif du présent travail est de déterminer
l’impact de l’utilisation des Tableaux de Bord sur la performance de l’entreprise, cas de la SOCOBIS.
Pour mener à bien cette recherche, nous nous sommes appuyé sur des documentations, des
observations et des entretiens avec des responsables de la société où nous avons fait notre stage.
Mots clés : Tableau de Bord, performance, contrôle, comparaison, prévision, réalisation
ABSTRACT
Companies operate in a moving and aggressive environment in which its activities face
obstacles. And like all great modern technological packages, it has often a guide and control: a
dashboard. Indeed, the notion of corporate dashboard appeared in the US in 1948. In the beginning, the
term dashboard has often been used to describe the development and circulation within the company a
mass of documents. It is only in the recent past that some firms, among the most important, have created
a recording system, treatment, and internal dissemination of quantitative information, really corresponds
to the notion of the dashboard. The objective of this work is to determine the impact of the use of
dashboards on the company's performance. To carry out this research, we rely on company
documentations, observations of workflow and interviews of staff of SOCOBIS in which we have done
an internship.
Keywords: dashboard, performance, comparison, forecast, realization
IV
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS I
AVANT PROPOS II
RESUME III
ABSTRACT III
SOMMAIRE IV
LISTE DES ABREVIATIONS VI
LISTE DES TABLEAUX VII
LISTE DES FIGURES VII
INTRODUCTION GENERALE 1
PREMIERE PARTIE: CADRE GENERALE DE L’ETUDE 6
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE 7
Section 1 : Historique de SOCOBIS 7
Section 2 : Activités de la société 8
Section 3 : Structure organisationnelle 9
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LES TABLEAUX DE BORD 11
Section 1 : Le controle de gestion, systeme d’information et de pilotage 11
Section 2 : Généralité sur les Tableaux de Bord 15
Section 3 : Principes d’élaboration des Tableaux de Bord 20
CHAPITRE III : METHODOLOGIE 25
Section 1 : Les entretiens, l’observation directe et la participation 25
Section 2 : La compilation des documents 26
Section 3 : La méthode d’analyse SWOT 27
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSES 28
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES TABLEAUX DE BORD EXISTANTS 29
Section 1 : Les Tableaux de Bord «PREVISION ET REALISATION» 29
Section 2 : Les Tableaux de Bord « ACTIVITES » 33
CHAPITRE II : DIAGNOCTIC GENERAL DE LA SOCIETE 37
Section 1 : Analyse de la performance de la société 37
Section 2 : Analyse SWOT 41
CHAPITRE III : ANALYSE DES TABLEAUX DE BORD EXISTANTS 44
Section 1 : Les faiblesses 44
Section 2 : Les forces 48
V
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS 49
CHAPITRE I : AMELIORATION DES TABLEAUX DE BORD 50
Section 1 : La présentation générale 50
Section 2 : Le choix des indicateurs 56
CHAPITRE II : ACTIONS LIEES ET RESULTATS ATTENDUS 60
Section 1 : Actions liées 60
Section 2 : Résultats attendus 62
CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS GENERALES 65
Section 1 : Utilisation de Tableau de Bord pour chaque direction 65
Section 2 : Utilisation de Tableau de Bord pour l’action 67
Section 3 : Evaluation des Tableaux de Bord 68
CONCLUSION 70
BIBLIOGRAPHIE VIII WEBOGRAPHIE IX LISTES DES ANNEXES X ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE SOCOBIS XI ANNEXE 2 : LES PRODUITS FABRIQUES PAR SOCOBIS XII ANNEXE 3 : COMPTE DE RESULTAT XIII ANNEXE 4 : BILAN DES TROIS DERNIERES ANNEES XV ANNEXE 5 : LES TABLEAUX DE BORD DU SERVICE SDG XV
VI
LISTE DES ABREVIATIONS
SOCOBIS : Société de Biscuiterie et de Confiserie
BDPI : Bureau pour le Développement de la Promotion Industrielle
C.E.T.A. : Centre Economique et Technique de l'Artisanat
S.N.I. : Société Nationale d'Investissement
E.M.I.C. : Entreprise Malgache pour l'industrie de la chaussure
PCA : Président du Conseil d’Administration
PDG : Président Directeur Général
DG : Directeur Général
SDG : Service Direction Générale
CA : Chiffre d’affaire
CAF : Capacité d’autofinancement
R&D : recherches et développement
R&H : Ressources Humaines
T/to : Tanjombato
M/ra : Masikara
VII
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Réalisations de production 29
Tableau 2: Réalisations en chiffres d'affaires 31
Tableau 3: Evolution de la marge brute 2014-2013 33
Tableau 4 : Analyse de la marge brute 37
Tableau 5 : capacité d’autofinancement de SOCOBIS 38
Tableau 6: Taux de marge bénéficiaire 40
Tableau 7 : Modèle de Tableau de Bord 50
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Les déterminants majeurs de la pertinence des représentations 13
Figure 2: Les étapes de construction d’un Tableau de Bord 23
Figure 3: La croissance de SOCOBIS 40
Figure 4: Modèle de courbe 52
Figure 5: Histogramme 52
Figure 6: Camembert 52
Figure 7: Pictogrammes 53
1
INTRODUCTION GENERALE
La nature a mis à la disposition de l'homme, des ressources dont il a besoin.
Certaines d'entre elles ne peuvent être consommées à l'état brut, il faut d'abord les
transformer. Les entreprises participent à ce processus par la production des biens finaux,
mais aussi par l’utilisation des services nécessaires à l'homme. La contrepartie monétaire
de cette production et de ces services encore appelée valeur ajoutée est répartie entre les
différents agents économiques qui sont : l'Etat, les travailleurs, les détenteurs de capitaux
et l'entreprise elle-même. De cette manière, les entreprises contribuent au développement
économique et social de la nation. Les dirigeants ont pour mission d'assurer la prospérité
de leurs structures.
Mais avec la mondialisation économique, la transformation des entreprises est
le sujet qui préoccupe la littérature managériale. Ainsi, elle favorise leur croissance mais
assure aussi leur survie. Toute organisation, qu’elle soit publique ou privée, est
confrontée à cette grande vérité énoncée par Lavoisier1 « Rien ne se perd, rien ne se
crée, tout se transforme ». Selon la théorie de Charles Darwin2, « Ce ne sont ni les plus
gros, ni les plus forts qui survivront, mais ceux qui seront capables de mieux s’adapter que
les autres ». Cette théorie est aujourd’hui connue dans le monde des entreprises.
L’intensification de la concurrence, puis les défis de la mondialisation et ceux des
nouveaux systèmes d'information qui caractérisent aujourd'hui le tissu économique ne
devraient plus laisser les entreprises se contenter des méthodes traditionnelles de gestion
qui n'aboutissent guère à des résultats performants. Cette évolution que subit
l'environnement économique place ces entreprises dans une mauvaise posture. Toutes ces
situations devraient interpeller les décideurs et les amener à focaliser leur attention sur un
seul objectif : s'adapter le mieux possible à un environnement de plus en plus incertain et
concurrentiel.
En effet, lors de notre stage au sein de SOCOBIS (Service Direction Générale),
nous avons pu constater que les décideurs ne peuvent évaluer leur progrès que s'ils ont à
1 Traité élémentaire de chimie de 1789 2 Théorie sur l’évolution en 1859
2
leur disposition les outils adéquats. Ils sont également soumis à la mise en place de
méthodes modernes et rigoureuses de gestion. Celles- ci consistent à :
- fixer les objectifs précis, répartis dans le temps et dans l'espace ;
- créer des outils de mesure de performance par rapport aux objectifs, et de détecteur
de dérapage par rapport à la trajectoire fixée ;
- systématiser ces outils de manière à permettre à chaque responsable de prendre
des décisions optimales grâces à la maîtrise de l'information.
Les mutations multisectorielles font donc naître de nouveaux besoins
d'informations de gestion dans le but de vérifier le positionnement correct de l'entreprise
par rapport à ses concurrents. En dehors du calcul habituel des ratios et leur interprétation,
d'autres critères extracomptables peuvent aider à avoir une vision claire sur la performance.
Les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances dues à la
fois aux conditions concrètes de leurs mises en œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à
ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et qui
n’aboutissent pas à une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.
Face à cette situation, le manager devrait développer une capacité d'anticipation,
d'adaptation et de réaction rapide. Il pourrait ainsi maîtriser à tout instant les conséquences
des décisions prises de façon quotidienne.
Avant la deuxième guerre mondiale, des Tableaux de Bord existaient déjà dans
certaines entreprises. Les responsables avaient en temps réel une vision synthétique des
principaux indicateurs sur l’entreprise et sur son environnement.
Ce terme, emprunté au domaine de l’automobile ou de l’aviation, fait référence au
système d’information de l’entreprise.
Les sources d’informations sont nombreuses :
- En interne, l’entreprise dispose de la comptabilité générale, de la comptabilité
analytique, des statistiques (commerciales, production, qualité…) ;
- En externe, études de marché, étude de faisabilité ….
Aussi, les responsables ont besoin d’un outil qui leur permettra de structurer
rapidement les informations essentielles : c’est en ce sens qu’il se différencie des autres
sources d’informations.
Piloter une entreprise ou une partie d’entreprise, un service, une division ou une
filiale est infiniment plus complexe que de conduire une voiture. Et pourtant nombreux
sont ceux qui se livrent à cet exercice sans disposer des outils indispensables à ce pilotage.
3
Cependant, il n’existe pas de système idéal que l’on puisse adopter directement sans
aménagement. Le système de contrôle de gestion doit s’adapter au contexte de
l’organisation et aux possibilités de l’entreprise. Le problème au niveau de la plupart des
entreprises malgaches réside alors dans le choix des méthodes pour affiner le système de
contrôle de gestion. Compte tenu du contexte économique actuel, le perfectionnement de
ce système est devenu un impératif.
Les dirigeants réalisent actuellement que la mondialisation croissante des marchés,
l’état de saturation concurrentielle et l’accélération des processus d’innovation et du cycle
de vie des produits sont sources de menaces et d’opportunités. Il faut pouvoir prendre les
bonnes décisions au bon moment. Il est donc primordial de connaître les évolutions
techniques, concurrentielles, réglementaires et économiques qui vont avoir des impacts sur
les produits et les marchés.
Pour atteindre une telle performance, il faut considérer l’information comme une
réelle matière première et la gérer avec autant de rigueur que toute autre source. En effet,
les managers développent des stratégies très complémentaires de régulation des flux
d’information. Ils recherchent et interprètent de manière sélective les informations qui
proviennent de nombreuses sources formelles et informelles.
La maîtrise de l’information consiste à mettre à la disposition de la bonne personne,
la bonne information, au bon moment et sous la bonne forme. L’information constitue donc
en évidence une ressource clé pour les managers. Les nouvelles technologies de
l’information multiplient ainsi la variété des sources potentiellement disponibles.
Aussi, les systèmes d’information jouent un rôle clé dans les processus
décisionnels. D’une part, ils attirent l’attention des managers sur certains points clés. Ils
orientent ainsi les modalités suivant lesquelles les problèmes sont identifiés et définis.
D’autre part, ils interviennent dans les phases de choix de solutions dans la mesure où ils
influencent les voies d’action explorées ainsi que l’évaluation des conséquences.
En particulier, les services de contrôle de gestion ont pour vocation de fournir aux
managers des documents structurés à périodicité régulière qui sont utiles pour la prise de
décision. Le Tableau de Bord constitue, par excellence, le principal outil de pilotage et
d’information issu de ces services de contrôle de gestion.
Cependant, les progrès enregistrés en matière de multiplicité des flux d’information
de diverses sources formelles et informelles, ne doivent pas occulter une question
essentielle : les managers disposent-ils d’informations suffisantes pour les éclairer dans
leur prise de décision ?
4
Aujourd’hui, la question « Que faire » devient le défi majeur du management.
Tout le monde connaît cette histoire : une société hier encore au sommet de sa
gloire se retrouve soudain en état de stagnation, en détresse, souvent enlisé dans une
crise qui semble incontournable. Le plus connu est l’'affaire ENRON3 (une société
américaine) est particulièrement significative des effets d'une dérèglementation sans
contrôle et des excès que peut engendrer le marché. Selon DRUCKER (2000), ce
phénomène ne concerne pas uniquement les Etats-Unis. Il est devenu courant au
Japon, en Allemagne, aux Pays-Bas, en France, en Italie, en Suède,…. Au cours de ces dix
dernières années, l’économie mondiale a été touchée par une série de scandales mettant en
cause des grandes entreprises.
Entre autre, le contrôle de gestion est un système qui permet à la direction de
mieux gérer les activités pour s’adapter à son environnement. Son objectif est de
permettre une gestion rigoureuse et une capacité de réaction plus rapide. Et autour de
l’information, selon ARDOIN (1986) : « une entreprise ne peut gérer efficacement sans
un ensemble cohérent d’objectifs et de prévision, de chiffres permettant d’identifier
les résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient»4. Comme le
contrôle de gestion se situe dans le système d’informations qui assure les liens et la
cohésion de l’ensemble des activités de l’entreprise avec ses objectifs fixés au
préalable5, il utilise des outils de gestion tels que le plan stratégique, le budget prévisionnel,
le reporting et le Tableau de Bord afin d’assurer ses fonctions.
Nous nous proposons alors de répondre à la problématique suivante : Le
Tableau de Bord est-il un instrument d’aide au pilotage de performance pour les
utilisateurs ?
La mise en place d’un Tableau de Bord est un véritable investissement stratégique.
En effet, les entreprises confrontées à une concurrence croissante sont tenues à une
adaptation quasi permanente de leurs politiques (commerciale, financière, de production,
sociale…). Réagir rapidement, anticiper et déléguer la prise de décision est devenu vital.
Les dirigeants doivent avoir à leur disposition des éléments pour suivre leurs activités et
3 La capitalisme déboussolé : après Enron et Vivendi : soixante réformes pour un nouveau gouvernement d'entreprise Olivier Pastré , Michel Vigier 4 Benoît de Courcelles, « L’application des recommandations des principes de bonne Gouvernance d’entreprise en France en 2003 » 5 ATRAIGUE Daniel, « Evaluation des résultats et de performance – Le Tableau de Bord. – Remontée des comptes »
5
prendre des décisions. Pour ce faire, il est devenu indispensable de disposer d’informations
pertinentes (nature, délai) et d’organiser au mieux le processus de décision (déploiement).
Un bon système de pilotage est celui qui allie :
— L’efficacité, c’est-à-dire l’utilité des indicateurs choisis pour l’utilisateur et donc
l’entreprise qu’il gère.
— La rapidité de sortie de l’information qui est indispensable dans un monde, où
tout s’accélère de manière inexorable.
— Un coût acceptable pour l’entreprise qui doit de nos jours peser sur l’ensemble
de ses charges de toute nature.
Le Tableau de Bord est un outil de système de contrôle de gestion. Il met en œuvre
un système d'information qui permet de connaître le plus rapidement possible les
indicateurs pertinents, indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme.
Les Tableaux de Bord de gestion offrent la possibilité de faire face à l'ensemble de
ces exigences en matière de gestion. Leur élaboration dans une entreprise suppose le choix
d'indicateurs pertinents et fiables. Ces derniers favorisent le contrôle des activités de
l’entreprise dans son environnement économique et financier. Ils aident aussi les
responsables à la prise de décisions efficaces et efficientes.
Pendant notre stage dans cette société, nous nous sommes proposés d'étudier le
thème : « Tableaux de Bord de gestion et mesure de performance de l’entreprise : cas
de la SOCOBIS ». Une telle étude est incontournable à l’organisation pour atteindre ses
objectifs et réussir.
Le développement de ce thème s'articule autour de trois (03) parties.
La première partie présentera le cadre d’études consacré à la présentation générale
de la société et à la généralité sur le Tableau de Bord suivie de la méthodologie. La
deuxième partie procédera à l'analyse de l’outil de gestion au sein de la société. Et la
troisième partie donnera des recommandations et des suggestions par rapport aux
problèmes que nous avons détectés lors de notre stage.
6
PREMIERE PARTIE: CADRE
GENERALE DE L’ETUDE
Une bonne gestion exige de la disponibilité en temps voulu des informations
relatives aux activités de la société, à ses performances et à son environnement. En
ce sens, le premier chapitre traitera de la vue d’ensemble concernant l’entreprise, sur ses
activités, sur ses missions, sur ses objectifs et sur sa structure. Le second chapitre présentera
ensuite la théorie générale sur les Tableaux de Bord. Et enfin, le troisième chapitre abordera
la méthodologie de l’étude.
7
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE
Comme toute entreprise, SOCOBIS a une histoire. Elle mène des activités et
dispose des ressources qui lui sont propres. Dans ce chapitre, nous présenterons dans la
première section l’historique de la société SOCOBIS puis, dans la seconde section, ses
activités, et enfin dans la troisième section sa structure organisationnelle.
SECTION 1 : HISTORIQUE DE SOCOBIS
Fondée en 1965 par le Bureau pour le Développement de la Promotion Industrielle
(BDPI), la société SOCOBIS a été initialement un groupement de petites unités destiné aux
artisans confiseurs et biscuitiers dans le cadre de l'installation du Centre Economique et
Technique de l'Artisanat (C.E.T.A.). Ce groupement a été mis en place grâce à un
financement octroyé par la Société Nationale d'Investissement (S.N.I) qui lui a permis de
faire des acquisitions matérielles et techniques. Des formations à la fabrication de biscuits
et de confiseries ont été assurées jusqu'en 1970, dans un premier temps, par des techniciens
français. Elles ont pour but d'habituer les futurs cadres malgaches aux processus de
fabrication et à la gestion d'un tel groupement.
En 1967, la C.E.T.A est scindée en trois (03) unités distinctes qui ont assuré à partir
de cette date, des activités différentes. La société artisanale de fabrication de biscuits et de
confiseries prend alors le nom de SOCOBIS (ou Société de Confiseries et de Biscuiteries).
Elle s'est transformée, par la même occasion, en Société Anonyme avec un capital de
9 000 000 Ariary.
Les différentes unités qui proviennent de la division de la C.E.T.A. ont été :
- L'E.M.I.C. ou Entreprise Malgache pour l'Industrie de la Chaussure ;
- Le C.E.T.A. pour la fabrication des meubles et des produits artisanaux ;
- La SOCOBIS pour la fabrication des biscuits et de confiseries.
En 1970 après le départ des formateurs français, la société SOCOBIS a fait l'acquisition
de nouveaux matériels afin d'industrialiser sa production :
8
- Une chaîne de production de bonbons fourrés ;
- Une chaîne de production de sucettes ;
- Et une chaîne de production de gaufrettes.
Cet investissement a permis l'augmentation de la production des divers produits. Au
cours de cette même année, la production de pastilles Robin a pu débuter.
En 1978, la SOCOBIS avait transféré son unité de fabrication de biscuits et son
magasin de stockage à Tanjombato. Le siège et l’unité de fabrication de confiserie sont
toujours à Andravoahangy.
En 1979, avec la vague la nationalisation qu'a connue Madagascar, précédée par
l'instauration d'un régime socialiste, la SOCOBIS, comme plusieurs sociétés privées, a été
nationalisée. Elle a été transformée alors en Entreprise Socialiste au capital de 43 200 000
Ariary par l'arrêté N°3882/79 du 05 mai 1979 portant sur les entreprises socialistes.
La SOCOBIS est redevenue une Société Anonyme avec un capital de 224.640.000
Ariary suite à la politique de privatisation adoptée par l'état en 1990.
En 2007, Elle a élargi son activité en créant l’usine de production des pâtes
alimentaires.
SECTION 2 : ACTIVITES DE LA SOCIETE
La société SOCOBIS est à la fois une entreprise de production et une
entreprise de commercialisation. Ainsi, l’activité de la société est variée. L’entreprise
exerce dans la confiserie, la biscuiterie et la production des pâtes alimentaires (annexe 1).
En effet, pour fabriquer ses produits, l’entreprise achète des matières premières auprès des
fournisseurs nationaux ou internationaux. Presque 80% des matières utilisées sont
importées. Après les différents processus de fabrication, la société passe à l’acte de
vente de ses produits finis auprès de ses clients grossistes et détaillants. Par conséquent,
les prix et les clients sont diversifiés selon les produits de la société.
En matière de normes, les produits de la société doivent respecter la qualité exigée
par le Ministère de la Santé. Ce dernier délivre à son tour une attestation pour la mise en
vente et la mise en consommation des produits contrôlés. La société SOCOBIS
9
Madagascar a pour objectif : la satisfaction des clients, l’élargissement du part de
marché et l’augmentation du chiffre d’affaires.
SECTION 3 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Dans cette section, nous allons voir l’organisation globale de la société à travers
son organigramme. Il nous permettra de connaitre les différentes lignes hiérarchiques et
fonctionnelles constituant la société d’une part, et les missions attribuées aux diverses
personnes responsables d’autre part.
3.1. Organigramme de SOCOBIS
Afin de suivre les grandes orientations et d'atteindre ses objectifs, SOCOBIS s'est
dotée d'une organisation composé d’un Conseil d’Administration, d’une Direction
Générale, d’une Direction des Ressources Humaines, d’une Direction Administrative et
financière, d’une Direction d’Approvisionnement, d’une Direction commerciale et
marketing, d’une Direction de la Production et d’une Direction Technique.
L’organigramme de SOCOBIS est présenté en annexe 2. Actuellement, la SOCOBIS
emploie plus de 400 personnes (dont 50% titulaires et 50% temporaires).
3.1.1. La Direction Générale
La direction est composée d’un Conseil d’Administration qui regroupe les membres
des actionnaires de la société. Il a pour rôle de définir la politique générale, la stratégie,
le contrôle et la gestion de la SOCOBIS, et nomme le Président Directeur Général (PDG)
afin d’assurer le fonctionnement global de l’entreprise et la réalisation des objectifs. Il
nomme aussi le Directeur Général (DG) qui fixe avec celui-ci les objectifs à court, moyen
et long terme de la société avec le PDG.
Nommé par le Conseil d’Administration sur proposition du Président-Directeur
Général, le Directeur Général a aussi pour missions d’établir et de contrôler le budget de
la société, de coordonner les stratégies et plan d’actions de la société, de conseiller la
Direction générale sur les décisions (stratégiques ou autres) à prendre, d’analyser toutes les
informations recueillies et proposer des solutions, de conseiller, d’aider les responsables
10
opérationnels à atteindre les objectifs et de contrôler les activités de chaque Direction. Il
assure l’efficacité (souci de rendement), l’efficience (souci d’objectifs) et la pertinence des
ressources obtenues et utilisées conformément aux objectifs fixés.
3.1.2. Le Service Direction Générale
Le Service Direction Générale s’occupe de l’identification et de l’application des
politiques à court terme. Il assure la circulation des documents internes et tout contrôle
existant dans la Société (Contrôle de gestion, Contrôle interne, Contrôle Budgétaire, Audit
interne). Le service réalise les synthèses et les études de performances de la société :
Chiffres d’affaire, charges, etc. et le contrôle des activités.
Nous avons vu dans ce premier chapitre la présentation générale de la SOCOBIS.
Il nous a permis de bien connaitre l’environnement de notre étude tel que les informations
qui concernent la société et surtout le service SDG où nous avons effectué notre stage.
Nous allons maintenant entrer dans le deuxième chapitre qui est la théorie générale sur
les Tableaux de Bord.
11
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LES
TABLEAUX DE BORD
L’objectif de ce chapitre est de présenter le Tableau de Bord à l’aide des
notions théoriques qui nous seront utiles pour mener à bien notre analyse. Ainsi, ce
chapitre se divise en trois sections à savoir : le contrôle de gestion, système d’information
et de pilotage, les généralités sur les Tableaux de Bord et les principes d’élaboration du
Tableau de Bord.
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION, SYSTEME
D’INFORMATION ET DE PILOTAGE
Le contrôle de gestion est un ensemble d'éléments en interrelation dynamique,
organisé en fonction d'un but. Il peut être ouvert, c'est-à-dire en relation avec son
environnement, ou fermé, c'est-à-dire totalement coupé du monde extérieur. Il se
caractérise aussi par son degré de complexité que l'on peut illustrer par :
Le nombre d'éléments qui le compose ;
L'organisation en niveaux hiérarchiques internes de ces éléments ;
Et le nombre de liaisons reliant ces éléments.
Ces éléments sont donc aussi des systèmes qui s'emboîtent les uns dans les autres.
1.1. Le contrôle de gestion : un système d’information
Toute structure dispose d'un système d'information d'une forme ou d'une autre. Un
grand nombre d'entre elles peuvent considérer qu'un système élémentaire leur suffit. Mais
pour fonctionner d'une manière efficace et économique, elle doit disposer d'informations
de qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources tant que ses informations seront
bonnes. Dans un environnement concurrentiel, l'organisation dotée de meilleures
informations dispose d'un net avantage.
12
1.1.1. Le système d’information
Le système d'information prend une place plus importante au sein d'une entreprise.
Il est constitué par :
L'ensemble des informations circulant dans l'entreprise ;
Et l'ensemble des moyens et procédures de recherche, de saisie et de traitement de
ces informations ;
Il a pour but de les restituer sous une forme directement utilisable au moment utile afin
de permettre la prise de décisions stratégiques ou tactiques et d'améliorer le fonctionnement
opérationnel de l'entreprise. Le système d'information est donc en interactivité avec le
système opérant qui lui fournit des informations et avec le système de pilotage auquel il
fournit ces informations et duquel il reçoit des décisions entraînant des réactions sur le
système opérant.
Une autre définition peut être reprise pour cerner la notion :
H.C. Lucas analyse le système d'information comme « l'ensemble des procédés organisées
qui permettent de fournir l'information nécessaire à la prise de décision et/ou au contrôle
de l'organisation ». Les procédures de circulation et d'opération sur les informations
constituent l'élément le plus opérationnel mais aussi, bien sûr, le plus difficile à mettre en
œuvre dans le système d'information.
L’information constitue à l’évidence une ressource clé pour les managers. De plus,
les nouvelles technologies de l’information multiplient la variété des sources
potentiellement disponibles. Aujourd’hui les managers ont une conscience aigüe de
l’importance de l’information pour de nombreuses raisons.
Tout d’abord les flux d’information qui leur parviennent, construisent leur
représentation du monde : les informations modifient ou complètent l’analyse des enjeux
majeurs auxquels ils sont confrontés. Pour être efficaces, ces représentations doivent obéir
aux déterminants majeurs de la pertinence.
13
Figure 1 : Les déterminants majeurs de la pertinence des représentations
Source : REIX Robert, "Systèmes d'information et management des organisations"6
De plus, c’est grâce aux informations obtenues que les managers soient alertés à
bon escient grâce aux informations obtenues. Comme l’indique DRUCKER Peter, un bon
système d’information doit attirer l’attention des décideurs sur les points critiques dès
qu’une dérive, même légère, se manifeste, tout en limitant les effets de surprise. Mais les
managers ne peuvent pas se contenter de réagir face à des problèmes ou à des dérives : ils
doivent adopter une démarche proactive de préparation du futur et d’élaboration de plans
d’action.
1.1.2. Le but d’un système d’information
Nous pouvons distinguer trois buts essentiels du système d’information :
Le contrôle : le système d'information est la mémoire de l'organisation. Il traite des
informations concernant le passé et permet de constituer un historique des
6 REIX Robert, "Systèmes d'information et management des organisations", 2ème édition, librairie Vuibert, septembre 1998
FINESSE-PRECISION accroît la pertinence,
mais attention aux effets Sur accessibilité
EXHAUSTIVITE
(COMPLETUDE) risque de 1er espèce
FIABILITE Degré de confiance
Dans la source.
EXACTITUDE Absence de bruit.
Risque de 2ème espèce
ACCESSIBILITE Déterminant majeur de
l’utilisation effective.
FORME-RICHESSE Aspects fortement
subjectifs
PONCTUALITE Respect des limites de temps des processus
d’utilisation.
ACTUALITE La réduction des délais
accroît la pertinence, mais
effets pervers sur volume.
PERTINENCE
14
situations. Il rend ainsi possible la détection des anomalies dans l'évolution. Il doit
donc présenter comme caractéristique : la fiabilité.
La coordination : le système d'information présente aussi un aspect dynamique car
il traite aussi les informations concernant le présent et doit assurer la coordination
entre les différents services (circulation des documents accompagnant les flux). Il
doit donc présenter comme caractéristique : la rapidité.
La décision : le système d'information traite aussi des informations concernant le
futur. Il permet la construction de scénarios et grâce à la simulation, il rend possible
le choix d'une solution et donc la prise de décision. Il doit donc présenter comme
caractéristique : la pertinence.
En définitive, les managers sont confrontés à la difficulté de prendre des décisions
importantes dans des contextes de plus en plus complexes et turbulents. Aussi, les systèmes
d’information de gestion jouent un rôle clé dans les processus décisionnels (Mintzberg
1973, Simon 1976, Mintzberg 1976). D’une part, ils attirent l’attention des managers sur
certains points clés et ils orientent les modalités suivant lesquelles les problèmes sont
identifiés et définis. D’autre part, ils interviennent dans les phases de choix de solutions
dans la mesure où ils influencent les voies d’action explorées ainsi que l’évaluation des
conséquences.
1.2. Le contrôle de gestion : un système de pilotage
Le processus du contrôle de gestion s'effectue à l'intérieur d'une organisation
orientée par une politique générale. Il agit dans un environnement externe marqué par
l'incertitude, la turbulence et la complexité. Le pilotage est, fondamentalement, la
technique appliquée au management. Le manager se focalise parfois sur ses qualités
relationnelles. La principale difficulté est de définir les capteurs les plus pertinents qui lui
permettront de saisir l'information.
Le système de pilotage d’une organisation est l’ensemble des éléments qui tend en
permanence vers les objectifs poursuivis. Au sens large, il se compose de trois sous-
systèmes : un système d'information, un opérateur et des leviers de commande au pilote
pour orienter l'entité pilotée dans le sens recherché. Le sous-système d'information de
pilotage (ou système de pilotage au sens strict) a pour vocation de fournir au manager les
informations nécessaires à la prise de décision, quel que soit le niveau de responsabilité
15
qu'il occupe au sein de l'organisation. Il comprend notamment des Tableaux de Bord, des
Livres de Bord et des données de base.
SECTION 2 : GENERALITE SUR LES TABLEAUX DE BORD
Dans cette section, nous allons parler de la notion générale des Tableaux de Bord.
Nous évoquerons aussi leur raison d'être, leur fonction et les facteurs clés de succès.
2.1. Notion des Tableaux de Bord
Le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de l'organisation
de façon dynamique et régulière en fournissant rapidement une information pertinente, bien
organisée et bien présentée. L’utilisation d’un Tableau de Bord et son suivi constituent un
feed-back permanent qui donne au gestionnaire l'impression d'être plus présent dans la
réalité de son unité.
Evidemment, pour être accessible et valable, l’information n’a pas besoin d’être
présentée sous forme de Tableau de Bord, comme une automobile n'a pas besoin de Tableau
de Bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui,
chaque fois qu'il voudrait vérifier la température du moteur ou le niveau d'huile, devrait
arrêter son véhicule, ouvrir le capot, etc. jusqu'à ce qu'il décide de s'en remettre au hasard.
Malheureusement, cette dernière analogie s'applique encore trop souvent à nos entreprises.
2.1.1. Définitions
GERVAIS Michel définit le Tableau de Bord comme étant un système
d’information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible les
données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter
dans celle-ci l’exercice des responsabilités7.
Selon DALENDA J.F, " Le Tableau de Bord est un ensemble de documents
de synthèse (éléments de statistiques brutes ou d'informations qualitatives classées)
7 GERVAIS Michel, “Le contrôle de gestion”, Cinquième édition, Edition Economica, 1994
16
retraçant l'activité d'une unité de gestion de façon périodique en vue d'en contrôler, voire
d'en corriger l'évolution, comparée au passé et aux normes ou objectifs fixés"8.
Le Tableau de Bord de gestion a alors pour vocation d’aider au pilotage de
l’entreprise et sert dans cette perspective à mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste à
parcourir) vers l’atteinte des objectifs. Il permet de prendre des décisions de pilotage : mise
en œuvre des plans d’actions, prises d’actions correctives, etc. C’est un ensemble
d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l'intention du responsable,
afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de performance.
2.2. Pourquoi des Tableaux de Bord de gestion ?
Actuellement, les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par une gestion
axée sur la mesure de performances, des gestionnaires en quête d'outils d'aide à la décision
et au pilotage de l'entreprise, une nécessité accrue d'informations ciblées et pertinentes et,
enfin, des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données. Au sein des
outils du contrôle de gestion, le Tableau de Bord occupe une place très spécifique. Il
s’oppose tout d’abord au reporting. Selon BOUQUIN (1991), le Tableau de Bord est un
outil d’information de la hiérarchie. Il constitue à ce titre de la portion d’information que
possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur hiérarchique
et non de l’ensemble de l’information locale de pilotage. De ce fait le reporting est vécu
plutôt comme une contrainte que comme un support de l’action.
On oppose aussi les Tableaux de Bord de gestion au contrôle budgétaire.
CHIAPELLO et DELMOND ont pu les classer en quatre familles : la nature des données,
la réactivité recherchée, la modélisation de l’activité sous-jacente et l’adaptabilité de l’outil.
Le Tableau de Bord sera ainsi défini comme un outil d’aide au pilotage des centres
de responsabilités. Il est focalisé sur les facteurs clés de gestion de l’entité. Il associe des
indicateurs financiers et non financiers et s’efforce d’accroître la réactivité des décideurs.
8 DELANDA J.F., Le Tableau de Bord commercial et financier, Hommes et techniques,
1981.
17
2.2.1. Répondre aux préoccupations des gestionnaires
Pour mener sa mission de façon efficace, tout gestionnaire est amené à : savoir,
comprendre et agir. Autrement dit, il doit être au courant du déroulement des activités et
du fonctionnement de son unité, pour pouvoir être à l'affût des problèmes, gérer le
changement et prendre les bonnes décisions.
Il va utiliser le Tableau de Bord pour : être informé, mesurer, comprendre, apporter
une attention soutenue aux éléments importants, apprécier les situations, évaluer
l'importance des variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes,
informer et rendre compte, décider et agir en prenant, au bon moment, les décisions
d'ajustement et ce, de façon dynamique et progressive. Ainsi le gestionnaire peut mieux
cerner les faits et réagir rapidement, parce qu'il est informé plus vite et mieux.
2.2.2. Une gestion axée sur la mesure de la performance
La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé
de relever la progression d'une conception strictement financière vers une vision plus large,
intégrant aussi la mesure de performance à chaque endroit de l'entreprise où se crée de la
valeur»9.
Il ne s'agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais
de retenir leur complémentarité. Aussi, KAPLAN et NORTON fondent le Tableau de Bord
Prospectif (Balanced Scorecard) sur quatre perspectives: ressources humaines, processus
internes, clients et perspectives financières. Ce modèle fait apparaître les liens de causalité
suivants: Les compétences du potentiel humain influent sur le bon déroulement des
processus internes, qui eux-mêmes sont générateurs de la satisfaction du client, dont la
résultante sera à terme des résultats financiers favorables. L'équilibre suivant est alors
réalisé.
Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel
et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l'entreprise sont concernés par la
mesure et le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu
à la recherche de la compétitivité à tous les niveaux. La mesure de performance s'étend
9 Gumbus et Lussier, 2006, pg. 407
18
alors à des données telles que: la qualité, les délais, la satisfaction des clients, l'innovation,
le potentiel humain et la technologie.
2.2.3. La nécessité de systèmes d'informations de gestion performants
Pour être performant, un système d'information doit fournir des informations
susceptibles d'éclairer la gestion et la prise de décisions. Celles-ci peuvent relever de
différents domaines. L'information doit être non seulement pertinente, fiable, mise à jour,
basée sur une mesure régulière et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux ciblée,
disponible, accessible et adressée au bon destinataire.
Les systèmes d'information devraient alors être capables de stocker, de gérer et de
faire remonter des flux de données importants et ce, en conservant à l'information toute sa
valeur.
Les entreprises disposent, en général, les systèmes d'information suivants :
. Système de comptabilité financière ;
. Système de comptabilité analytique ;
. Système de reporting.
Ces systèmes ont toutefois connu certaines évolutions pour continuer à servir de
base essentielle à tout système de mesure de performance.
2.3. Les indicateurs
Un indicateur est une information ou un groupement d’informations qui contribue
à l'appréciation d'une situation par le décideur. Il déclenchera une prise de décision. Les
indicateurs doivent être autant que possible, rapportés à une valeur de référence ou à un
objectif.
2.4. Fonctions des Tableaux de Bord
Trois missions principales peuvent être assignées aux Tableaux de Bord:
Instrument de Contrôle et de Comparaison :
Le Tableau de Bord permet d'informer en permanence sur les réalisations en
fonction des objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l'attention sur
19
les points-clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de
fonctionnement prévues. Il permet de détecter rapidement tout écart significatif ou
exceptionnel et d'avertir le gestionnaire pour pouvoir mener les actions correctives dans le
temps, ce qui constitue une aide à la décision. La qualité de cette fonction de comparaison
et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.
Outils de communication et de motivation:
La capacité du Tableau de Bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite
d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le Tableau de Bord
favorise la communication et l'échange d'information entre les gestionnaires. Il stimule la
discussion et centralise le dialogue sur la performance. Ainsi, le Tableau de Bord motive
l'ensemble du personnel par l'utilisation d'information plus objective pour l'évaluation du
rendement. Les gestionnaires auront ainsi accès à l'information essentielle pour juger les
résultats obtenus par eux même, ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et
constitue un engagement à l'autocontrôle.
Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir:
Le chef d'entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la
supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent
être d'une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies :
· La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts
importants) remontent au responsable hiérarchique.
· L'opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui
aident les responsables à prendre des décisions rapidement.
· L'autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres
d'élaborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce qui leur
permet de participer à la vie de l'entreprise.
Ainsi, la validité des Tableaux de Bord dépend de la qualité des procédures de
collecte et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.
20
SECTION 3 : PRINCIPES D’ELABORATION DES TABLEAUX
DE BORD
Il appartient à la Direction de prendre l'initiative de créer et de mettre en œuvre un
système de Tableaux de Bord. Le responsable de lancement désigné à cette fin par la
Direction conçoit les Tableaux de Bord et les lance en collaboration avec l'ensemble des
responsables de l'entreprise. Souvent, la tâche est confiée au contrôleur de gestion ou au
Directeur Financier, assisté ou non d'un consultant extérieur spécialiste en la matière.
L'analyse de l'existant et de conception prend en moyenne 1 à 3 mois selon la taille de
l'entreprise.
La réussite de la mise en place dépend en grande partie de l'adhésion de l'ensemble
du personnel (Direction Générale, Opérationnels et Fonctionnels). La période de la mise
au point ne doit pas dépasser la première année et peut souvent, dans le cas de PME, se
limiter à un trimestre, c'est-à-dire trois parutions mensuelles comportant des améliorations
successives.
Il est important de programmer ces phases d'une manière précise et détaillée, pour
permettre une sortie rapide des premiers tableaux en évitant :
- Les risques d'enlisement en cours d'opération, résultant d'analyses arborescentes non
prévues au départ;
- Et les risques de blocage, dus à des réticences de la Direction ou des Cadres.
3.1. Voies possibles pour la conception des Tableaux de Bord de gestion
Trois possibilités sont envisageables lors de l'élaboration des Tableaux de Bord de
gestion:
Répondre aux besoins de l'entreprise
L'entreprise se base dans ce cas pour l'identification des indicateurs sur l'analyse de
ses propres préoccupations de gestion. Les indicateurs produits s'avèrent généralement
pertinents car, en envisageant cette possibilité, l'entreprise s'assure de la cohérence de ses
Tableaux de Bord avec ses méthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait
alors chercher l'information nécessaire pour la production d'indicateurs.
21
Utiliser les données disponibles
Le choix des indicateurs des Tableaux de Bord s'effectue à partir des données
produites par les systèmes d'information de l'entreprise. Ceci implique bien sûr une
meilleure utilisation des données disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car
les objectifs de l'entreprise ne sont pas pris en considération.
Utiliser des exemples existants
Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé (benchmarking) sur des
modèles de Tableaux de Bord et d'indicateurs. Ceci permet d'accélérer la réalisation du
projet mais encore faut-il personnaliser les indicateurs repérés pour les adapter aux
différents paramètres de l'entreprise (taille, objectifs, système d'information, personnel).
En général, il ne s'agit pas pour une entreprise de choisir l'une des possibilités
offertes mais de savoir coordonner les trois pour profiter des avantages de chacune. En
combinant ses besoins, les données disponibles et des exemples existants, l'entreprise
s'assure alors d’une bonne méthodologie de choix des indicateurs.
3.2. Conception des Tableaux de Bord
Pour l'élaboration des Tableaux de Bord de gestion, nous passons par la démarche
suivante :
3.2.1. Préalables à la conception des Tableaux de Bord
Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles l'entreprise évolue.
Ceci passe par l'analyse de l'organigramme de gestion et par l'élaboration d'un plan d'action.
Définition d'un organigramme de gestion
L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités
réellement exercées et des communications existantes entre les différents secteurs d'activité
de l'entreprise. L'établissement de l'organigramme de gestion est un préalable obligatoire à
la création d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter parfaitement aux structures
existantes sous peine de rejet. Les applications pratiques du Tableau de Bord doivent tenir
compte de manière étroite des caractéristiques propres à chaque unité. Par ailleurs,
22
l'élaboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la décomposition de l'entreprise
en processus et les activités lors de l'étape de choix des indicateurs.
Analyse des conditions de succès
Cette phase consiste à vérifier si les conditions favorables sont réunies au départ et
si l'entreprise est en mesure d'en garantir la présence tout au long du projet. Ceci implique
l'ensemble des moyens organisationnels, humains, techniques, financiers et
informationnels.
- Diagnostiquer les systèmes de mesure, de suivi, d'évaluation et d'information existants
: Il s'agit de repérer les problèmes ou carences des systèmes d'information et de gestion
existants. Dans le cas de système déficient, que ce soit sur le plan de la disponibilité,
de la qualité ou de la valeur managériale de l'information existante, une démarche
d'analyse et de correction pourrait alors s'avérer nécessaire ;
- Analyse les organisations : Il s'agit d'identifier, d'explorer et de comparer les besoins
qu'elles avaient, ainsi que les systèmes d'indicateurs ou de Tableaux de Bord mis en
œuvre et leur degré de succès. Toutefois, il faut s'assurer de la comparabilité avec cette
organisation (taille, caractéristiques, environnement, concurrence etc. . .) ;
- Analyser la rentabilité : L'analyse coûts-bénéfices d'un système de Tableaux de Bord
est possible mais souvent difficile à effectuer de façon tangible et objective.
Plan de réalisation
Ce plan reprend dans un premier temps le choix définitif du secteur ciblé et
éventuellement le plan de mise à niveau des conditions de succès. Dans un second temps,
il définit les intervenants à mobiliser dans la réalisation des Tableaux de Bord ainsi que
leurs interventions respectives à chaque étape du développement, implantation, suivi et
mise à jour des Tableaux de Bord. Le plan de réalisation reprendra également tous les
aspects administratifs du projet: calendrier des étapes, échéanciers, coûts et décaissements
prévus.
3.2.2. Identification des indicateurs
Les décisions prises dans le cadre d'un système de Tableaux de Bord dépendent
directement de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par
conséquent, l'analyse menant à la sélection, à la construction et à la présentation des
23
indicateurs s'avère être une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au
long de cette analyse à des conditions et critères déterminants :
- Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la
stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon
moment de manière à influencer leur prise de décision.
- Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés des métiers de l'entreprise.
- Clarté: l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté.
- Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou
construit à coût raisonnable.
3.3. Elaboration et mise en œuvre d’un Tableau de Bord
Afin de définir le Tableau de Bord d’un centre de responsabilité, il convient de
commencer par clarifier les missions et les objectifs de l’entité en question. L’étape
suivante consiste alors à identifier les facteurs clés de succès, c’est-à-dire les variables
essentielles dont la maîtrise conditionne l’atteinte des objectifs. Il est alors possible de
choisir les indicateurs susceptibles de rendre compte de l’évolution de ces variables clés.
La dernière étape consiste à élaborer un jeu de référence par indicateur. Le Tableau de Bord
ainsi construit devient un instrument d’aide au pilotage. Le schéma suivant visualise les
différentes étapes à suivre lors de la construction d’un Tableau de Bord :
Figure 2 : Les étapes de construction d’un Tableau de Bord
Source : Performance Zoom, 2008
Clarification de la mission et définition des objectifs
Identification des facteurs clés de succès
Choix des indicateurs
Mise en place de normes et de clignotants
24
En effet, la finalisation d’un Tableau de Bord exige un travail important sur la mise
au point de clignotants et sur la présentation des données. Celle-ci doit être selon le terme
de MENDOZA « la plus parlante possible » afin que le Tableau de Bord alerte le plus
rapidement le chef d’entreprise ou le responsable d’un service en cas d’un éventuel
dérapage.
Ainsi s’achève ce deuxième chapitre. Ce chapitre qui s’intitule théories générales
sur les Tableaux de Bord nous a éclairé sur les notions de Tableaux de Bord de Gestion. Il
nous a permis de bien connaitre le rôle du contrôle de gestion et l’importance de l’utilisation
de cet outil de gestion qu’est le Tableau de Bord qui est très utile dans le pilotage de
l’entreprise. Nous avons aussi vu dans ce chapitre la méthode d’élaboration et de
construction de Tableau de Bord. Nous allons maintenant aborder le troisième chapitre qui
concerne la méthodologie que nous avons adopté.
25
CHAPITRE III : METHODOLOGIE
La connaissance approfondie du domaine d’étude constitue un point de départ de
toute recherche ou de tout travail. Elle passe obligatoirement par la collecte d’information
qui s’y rapporte. Nous présenterons dans ce chapitre les différentes démarches que nous
avons entreprises mais aussi les outils que nous avons utilisés. Il s’agit respectivement des
entretiens, de l’observation directe, de la participation, de la compilation des documents et
de la méthode d’analyse SWOT ou FFOM.
SECTION 1 : LES ENTRETIENS, L’OBSERVATION DIRECTE
ET LA PARTICIPATION
Pour obtenir des informations générales sur la société mais aussi des informations
spécifiques sur notre domaine d’étude, nous avons eu des entretiens avec des responsables.
Nous avons aussi pu observer et participer à réalisation de certaines tâches dans le service
SDG.
1.1. Les entretiens
Nous avons obtenu les informations générales et spécifiques sur l’entité et aussi
sur notre domaine d’étude, grâce aux entretiens que les différents responsables de
SOCOBIS nous ont bien voulu accorder.
Au cours de notre stage, l’objectif pendant ces entretiens était d’obtenir des
informations relatives à l’entité, à sa vocation, à ses objectifs, ainsi que des
éclaircissements sur certains documents que nous avions à notre disposition.
Les entretiens étaient de type ouverts ou semi-directifs durant et après le stage avec
le responsable :
• Un entretien ouvert consiste à laisser parler l’interviewé librement à partir d'un
thème général ou d'une question de départ. Les relances de l'intervieweur l'aident à
développer son propos sans pour autant l'orienter,
• Pendant un entretien semi-ouvert, l'intervieweur a identifié ce dont il a besoin mais
les moyens pour obtenir ces informations sont souples et des portes sont laissées
26
ouvertes pour d'autres pistes. Ce type d'entretien est mené à partir de questions
introductives et de relances.
Ces entretiens nous ont été d’une grande utilité parce qu’ils portaient sur l’outil
de gestion tel que le Tableau de Bord, son analyse et l’étude des perspectives
d’amélioration.
Les renseignements que nous avons tirés de ces entretiens ont été catégorisés,
synthétisés et insérés dans les différentes parties de notre mémoire.
1.2. L’observation et la participation
Les parties analytiques et recommandations de notre ouvrage n’auraient pu être
rédigées sans une observation directe et une participation aux traitements d’informations.
Les trois mois de stage au sein du service Direction Générale nous ont permis de vivre, de
comprendre, la réalité sur le terrain, mais aussi de nous familiariser avec le monde
professionnel. Grâce à notre participation aux activités de SOCOBIS, nous avons pu
facilement collecter des données. Nous avons eu la possibilité de vivre la réalité des sujets
observés. Nous avons aussi eu l’occasion de comprendre des mécanismes difficilement
décryptables par le commun des mortels. De plus, le personnel a bien voulu nous consacrer
un peu de leurs temps pour répondre à nos questions que nous leur avions posées dans le
but d’obtenir des informations relatives aux activités de l’entreprise dont nous avions
besoin.
SECTION 2 : LA COMPILATION DES DOCUMENTS
Les responsables de SOCOBIS ont mis à notre disposition des documents relatifs à
la société. Après recoupement et exploitation des dits documents, nous avons obtenu des
informations fiables. Ces dernières nous ont permis de comprendre les explications
fournies durant les entretiens. Ce qui nous a permis d’avoir une vision globale de notre
environnement de travail.
La recherche bibliographique et surtout webographique nous était indispensable
pour étoffer notre documentation. Nous avons ainsi recherché et téléchargé des ouvrages
et des documents relatifs à notre thème sur Internet.
27
Certains cours qui nous été dispensés durant notre formation en MASTER II mais
également au cours de notre parcours universitaire au sein du Département Gestion
nous ont aussi beaucoup aidé.
SECTION 3 : LA METHODE D’ANALYSE SWOT
SWOT est un acronyme signifiant « Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats » ou en français FFOM « Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces ». C`est une
technique d`analyse aujourd`hui très répandue et appliquée à plusieurs types d`organismes,
d’institutions et d’entreprises. Elle est généralement utilisée en gestion et en marketing
comme outils d’audit d`étude de l`environnement de l`entreprise.
L'analyse SWOT a été spécialement choisie pour être utilisée dans le cadre de cette
étude, et cela pour diverses raisons, principalement à cause de son efficacité. Cette méthode
d'analyse offre une étude comparée des forces et des faiblesses, des opportunités et des
menaces pour un projet ou pour une activité déterminée.
L'intérêt de l'analyse SWOT est qu'elle prend en compte aussi bien les facteurs
internes qu'externes de l'environnement, dans le cadre de la détermination des stratégies de
développement et d'avancement. Une fois l'analyse SWOT effectuée, les faiblesses et les
forces (éléments internes), ainsi que les opportunités et menaces (éléments externes) seront
clairement définies. Ce qui fait que l’élément étudié dans son ensemble, ainsi que son
contexte environnemental sont bien évalués. Par conséquent, il est possible d'établir les
axes stratégiques et le projet d'avancement propre et adéquat aux données actuelles.
Ainsi s’achève cette première partie de notre travail. Elle consistait à avoir une vue
d’ensemble sur la société dans laquelle nous avons effectué un stage. Elle parlait aussi du
cadre théorique sur les Tableaux de Bord de Gestion qui est la raison de ce travail. Et enfin,
elle abordait la méthodologie de collectes d’information et de réalisation de ce travail. Nous
allons maintenant aborder dans la deuxième partie l’exploitation des résultats ainsi que les
informations collectés.
28
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET
ANALYSES
Après avoir fait une description générale de SOCOBIS et dégagé les notions
importantes sur les Tableaux de Bord de gestion, nous allons maintenant entamer la
deuxième partie de cet ouvrage, qui consiste à mettre en valeur les résultats de notre
recherche et l’analyse de la situation existante de la Société lors de notre passage. Nous
nous sommes axés sur la gestion de la société.
Cette deuxième partie sera subdivisée en trois chapitres bien distincts : Le premier
chapitre se consacrera à l’analyse de la situation actuelle de SOCOBIS. Le second chapitre
entamera une description de l’outil de gestion existant. Et le troisième chapitre parlera des
identifications des problèmes.
29
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES TABLEAUX DE BORD
EXISTANTS
Comme pour la plupart des entreprises, SOCOBIS utilise les Tableaux de Bord
comme instrument de comparaison. Dans ce chapitre, nous présenterons les différents
Tableaux de Bord utilisés par le service SDG existants au sein de SOCOBIS. Nous allons
par la suite les analyser et les interpréter. Les tableaux sont généralement utilisés pour
mettre en évidence des écarts entre objectifs et réalisations. Ils permettent, également, de
constater l’évolution et d’apprécier la tendance. Il s’agit de juxtaposer les réalisations du
mois en cours avec celles du mois correspondant de l’année précédente.
Les Tableaux de Bord se présentent en deux catégories : les tableaux de
comparaison entre prévision et réalisation et les tableaux de comparaison d’une année à
l’autre que la société appelle Tableaux de Bord « activités ». Nous allons développer la
première catégorie dans la section 1, et la deuxième catégorie dans la section 2.
SECTION 1 : LES TABLEAUX DE BORD «PREVISION ET
REALISATION»
Les Tableaux de Bord permettent d’avoir une vision plus réaliste de la confrontation
des réalisations par rapport aux prévisions. Pour piloter la performance de SOCOBIS, les
Tableaux de Bord « prévision et réalisation » servent à contrôler en permanence les
réalisations en fonction des objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Ils
attirent l’attention sur les points clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par
rapport aux normes de fonctionnements prévues. Ils permettent aussi de diagnostiquer les
points faibles et font apparaître les anomalies qui pourraient avoir une répercussion sur les
résultats attendus par l’entreprise.
30
1.1. Le Tableau de Bord de production
La première activité de SOCOBIS est la production de biscuits, de bonbons et de
pâtes alimentaires. Le tableau consiste à comparer les productions réalisées à celles prévues
mensuellement. C’est un tableau simplifié avec les gammes de produits fabriqués par la
société.
Ci-dessous le Tableau de Bord de production :
Tableau 1: Réalisations de production (base 100 par rapport à la prévision)
PRODUITS Fin août 2014
ECART % de
Réalisation Réalisations Prévisions
BISCUITS 24 25 -1 96%
GAUFRETTES 21 20 1 95%
CONFISERIES 24 25 -1 104%
PASTILLES 12 13 1 100%
BUBBLE GUM 10 10 0 100%
PATES ALIMENTAIRES 8 7 1 86%
TOTAL 98 100 -2 98%
Source : SOCOBIS, 2014
Nous pouvons constater dans ce tableau les indicateurs (biscuits, gaufrettes,
confiseries, pastilles, chewing gums, et pâtes alimentaires), les quantités prévues et les
quantités réalisées, les écarts entre ces quantités et le pourcentage de réalisation. Les
informations viennent de la Direction de Production.
Cette dernière gère et coordonne les unités de fabrication : la Biscuiterie, la
Confiserie et les Pâtes alimentaires. Elle est entièrement responsable du bon
fonctionnement de sa Direction ainsi que des résultats de ces activités. Elle établit les
prévisions, les stratégies et les plans d’actions de sa Direction en fonction des objectifs de
la Société. Elle transmet aussi à la Direction Générale des Tableaux de Bord, des analyses
et des propositions de correction.
Nous constatons dans ce tableau que la prévision est réalisée à 98%. Les tableaux
utilisés par le Service SDG ont toutes les mêmes formes comme celui qui est présenté ci-
dessus. Nous trouvons les autres tableaux dans l’annexe 5.
31
1.2. Le Tableau de Bord commercial
Une fois la fabrication terminée, SOCOBIS commercialise sa production. Le
Tableau de Bord commercial consiste à comparer les chiffres d’affaire réalisés par rapport
à celles prévues mensuellement. C’est un tableau simplifié dans lequel sont figurés les
produits fabriqués par la société. Les informations viennent de la Direction Commerciale
et Marketing.
Cette Direction est le centre de profit de la Société. Elle est entièrement responsable
de la croissance et de la performance de la Société sur le marché. Elle établit les prévisions
de vente, de distribution, des actions commerciales suivant les objectifs fixés. Elle élabore
aussi ses propres Tableaux de Bord et des statistiques. On trouve dans ce tableau du SDG
les quantités de production prévues et les quantités réalisées du mois, l’écart entre ces
quantités et aussi le pourcentage de réalisation.
La société utilise deux types de Tableaux de Bord commerciaux : la réalisation en
CA et la réalisation par rapport à la prévision annuelle.
1.2.1. Tableau de réalisation en CA
Le chiffre d’affaire correspond à la somme des ventes des produits fabriqués. C’est
un indicateur incontournable de Tableaux de Bord. Il est ventilé par famille de produits
dans la société.
Le tableau « Réalisations en chiffre d’affaires » compare la réalisation avec la
prévision des ventes des produits à chaque fin du mois. Pour le mois d’Aout 2014, il nous
montre que la prévision en chiffre d’affaire est atteinte avec 91% de différence par rapport
à la réalisation. Le chiffre d’affaire généré par les biscuits, les confiseries et les pastilles a
diminué par rapport à la prévision. Par contre, la vente des gaufrettes et des pâtes
alimentaires a augmenté.
Ci-après le Tableau de Bord de réalisation en chiffre d’affaire du mois d’Aout 2014.
Nous tenons à préciser que les chiffres ont été estimés par rapport au pourcentage.
32
Tableau 2: Réalisations en chiffres d'affaires (base 100 par rapport à la prévision)
PRODUITS Fin août 2014
ECART % de
Réalisation Réalisations Prévisions
BISCUITS 45 46 -1 0.99
GAUFRETTES 3 3 0 1.07
CONFISERIES 17 22 -5 0.77
PASTILLES 3 4 -1 0.63
BUBBLE GUM 19 21 -2 0.89
PATES ALIMENTAIRES 5 4 1 1.08
TOTAL 91 100 -9 0.91
Source : SOCOBIS, 2014
D’après ce tableau, la société a atteint sa prévision à 91%. La réalisation en chiffres
d’affaire a alors été satisfaisante. Les chiffres d’affaire des gaufrettes et pâtes alimentaires
ont même dépassé la prévision.
1.2.2. Tableau de réalisations par rapport à la prévision annuelle
Comme tous les tableaux précédents, le tableau de réalisation par rapport à la
prévision annuelle permet à SOCOBIS de comparer sa réalisation en chiffre d’affaire avec
sa prévision annuelle afin de prendre des décisions correctives.
Le tableau « Réalisation par rapport à la prévision annuelle » compare la réalisation
actuelle avec la prévision annuelle et détermine le pourcentage du chiffre d’affaire réalisé
au moment de l’établissement du tableau. Il permet de contrôler en permanence les
réalisations par rapport aux objectifs fixés. Il est alors possible d’avoir une vision exacte
de la réalisation du budget en temps réel.
1.3. Les Tableaux de Bord financiers
Les informations recueillies dans ces types de tableaux sont entièrement
comptables. La Direction Administrative et Financière est responsable de l’exactitude de
l’information comptable de la Société. La société utilise deux Tableaux de Bord financiers :
un pour les chiffres d’affaire et un autre pour le résultat. Ces tableaux ont pour objectif de
mesurer la performance financière de la société.
33
Comme toute entreprise, SOCOBIS suit l’évolution de ses résultats. Une entreprise
performante doit être à la fois efficace et efficiente. L’efficience met en rapport des résultats
obtenus avec des moyens mis en œuvre tandis que l’efficacité se définit par l’atteinte des
objectifs initialement fixés. Du point de vue financier, nous parlons de rentabilité pour
mesurer l’efficience d’une entreprise.
Ce tableau compare la réalisation avec la prévision des charges et des produits du
mois. Il permet surtout de comparer les éléments constituant ces charges et ces produits. Il
permet aussi de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre les anomalies. Les
écarts sont mesurés et localisés.
Selon l’ampleur des éléments constatés, la Direction est en mesure de décider la
meilleure prévision pour la suite des évènements. Il s’agit : soit d’ajustements marginaux
avec rappel à l'ordre aux exécutants, soit de corrections plus significatives lorsque les écarts
constatés font apparaître une réalisation d'un objectif trop prétentieux. La Direction peut
choisir de réviser ses prévisions sur les mois à venir.
SECTION 2 : LES TABLEAUX DE BORD « ACTIVITES »
Le but principal des Tableau de Bord « ACTIVITE » est de mettre en évidence les
différences entre deux années successives pour avoir une idée sur l’évolution que la société
a réalisée. Il existe trois types de Tableaux de Bord : le Tableau de Bord de production, le
Tableau de Bord commercial et les Tableaux de Bord financiers.
2.1. Le Tableau de Bord de production
Ce tableau consiste à comparer les productions réalisées de l’année en cours par
rapport à la précédente. Il fait ressortir l’augmentation ou la diminution de la production en
quantité et en pourcentage. Les tableaux utilisés par la société sont identiques mais se
différencient uniquement par leur nom et les informations y afférentes.
Comme le Tableau de Bord de production précédent, les informations utilisées par
le SDG viennent de la Direction de Production. Elles sont comparées avec celles de l’année
précédente pour déterminer l’état le changement.
34
2.2. Les Tableaux de Bord commerciaux
Les Tableaux de Bord commerciaux consistent à comparer les chiffres d’affaires
réalisés de l’année en cours par ceux de l’année précédente et les quantités vendues par
rapport à celles de l’année précédente. Les données sont envoyées au SDG par la Direction
Commerciale et Marketing comme le tableau commercial « réalisations et prévisions » que
nous avons vu plus haut.
Ce tableau permet de détecter rapidement tout écart significatif ou exceptionnel et
d'avertir la Direction pour mener des actions correctives dans le temps. Cette action
constitue une aide à la décision. Ce tableau consiste à comparer les quantités vendues par
rapport aux quantités vendues au même mois de l’année précédente.
2.3. Les Tableaux de Bord financiers
Les Tableaux de Bord financiers dans cette catégorie consistent à comparer les
résultats de l’année en cours par rapport à ceux de l’année précédente. Nous trouvons cinq
tableaux utilisés par le SDG : un tableau chacun pour la marge brute, les charges fixes, les
autres approvisionnements, les charges externes et les résultats.
2.3.1. La marge brute
La marge brute est l’excédent du chiffre d’affaires sur les couts des intrants. Ce
tableau montre l’évolution de la marge brute d’un mois par rapport à celle du meme mois
de l’année précédente. Le tableau de la marge brute consiste à déterminer la marge brute
réalisée par la société et la compare avec celle réalisée de l’année précédente.
Ci-après le Tableau de Bord de la marge brute :
Tableau 3: Evolution de la marge brute 2014-2013 (base 100 par rapport à 2013)
RUBRIQUES Fin aoûts 2014 Fin aoûts 2013
VALEUR VALEUR Variation
Chiffres d'affaires 499 593 84%
Coûts des intrants 419 493 85%
Marge brute 80 100 80%
Source : SOCOBIS, 2014
35
La marge brute réalisée en Aout 2014 a diminué de 20% par rapport à 2013. Ceci
s’explique par la diminution du chiffre d’affaire.
2.3.2. Les charges fixes
Les charges fixes sont des charges récurrentes que l’entreprise doit payer quelques
soit son niveau d'activité. Pour SOCOBIS, ce sont les charges du personnel, les impôts et
taxes, les amortissements, les charges financières, les provisions mais aussi les autres
approvisionnements, les charges externes et les charges exceptionnelles.
Il est indispensable de connaître et de pouvoir identifier l'ensemble des charges fixes
que supporte la société car elles sont un facteur clé dans le calcul du seuil de rentabilité de
l'entreprise. L'activité devra toujours être suffisante pour couvrir ses charges et pour ne pas
être en déficit.
Les charges fixes ou charges de structure ne varient pas en fonction du chiffre
d'affaire de l'entreprise. La plupart du temps, elles sont constantes, même si l'entreprise ne
gagne rien. Mais l’influence de l’environnement qui l’entoure peut les changer. SOCOBIS
utilise donc ce tableau pour déterminer ces changements.
2.3.3. Les autres approvisionnements
Les autres approvisionnements sont des matières et des fournitures acquises par
l'entreprise et qui concourent à la fabrication ou à l'exploitation, sans entrer dans la
composition des produits fabriqués. Il s’agit de l’eau et l’électricité, de l’essence et du
gasoil, des pièces de rechange, des petits outillages et toutes les fournitures diverses.
L’utilisation de ce tableau permet à la société de détecter le ou les facteurs qui ont
changé les charges, plus précisément les autres approvisionnements. Dans ce tableau, ils
sont détaillés. Ce qui permet de déterminer exactement les éléments qui sont la cause de
l’augmentation ou de la diminution, par exemple, du montant des autres
approvisionnements.
Il se peut que l’entreprise constate une diminution du montant des autres
approvisionnements. Dans cette version plus détaillée, elle ne remarque que quelques
36
éléments en augmentation qui pourrait affecter une prise de décision de la part de la
direction.
2.3.4. Les charges externes
Les charges externes comprennent toutes celles en provenance des tiers autres que
les achats. Elles comprennent les loyers, les personnels extérieurs à l’entreprise, les travaux
d’entretien et de réparation, les primes d’assurances, les frais et honoraires divers, les
transports de biens et du personnel et la documentation. Ce sont des charges que l'entreprise
expose pour produire et vendre, mais aussi pour maintenir son appareil de production.
Le tableau des charges externes permet de ventiler les charges externes que nous
avons trouvé dans le tableau « comparaison des charges fixes ». Il capte l’origine du
changement détecté dans les charges fixes. L’analyse de ces charges externes donne des
informations sur le coût du mode de production.
2.3.5. Les résultats
L’entreprise dispose de trois types de charges et de produits. Il existe donc trois
résultats différents : le résultat d’exploitation qui découle de l’activité de l’entreprise. Il
s’agit du résultat réel de l’activité économique de l’entreprise. Le résultat financier qui
témoigne de la situation financière en fonction du choix de l’entreprise : financement ou
placement. Enfin, le résultat exceptionnel qui concerne les opérations des gestions ou les
opérations en capital. La somme de ces trois résultats détermine le résultat de l’entreprise
ou le résultat avant impôts.
Le résultat avant impôts est le résultat de l’entreprise avant de prendre en compte
l’impôt sur les sociétés. L’utilisation du résultat avant impôt permet de comparer la
réalisation de l’entreprise sans que les règles fiscales ne faussent le résultat.
Ainsi s’achève le premier chapitre de la partie deux. Nous avons décrit dans ce
premier chapitre les Tableaux de Bords utilisés par le service SDG de SOCOBIS et analysé
les données qu’ils contiennent. Nous allons désormais aborder le diagnostic général de la
société.
37
CHAPITRE II : DIAGNOCTIC GENERAL DE LA SOCIETE
Pour mieux comprendre la situation actuelle ainsi que l’environnement de la société,
nous allons essayer de la diagnostiquer en utilisant le bilan et le compte de résultat que
nous trouvons dans les annexes 3 et 4. Puis nous procèderons à l’analyse SWOT de la
société.
SECTION 1 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LA
SOCIETE
La performance, concept de référence dans les approches théoriques et dans la
pratique économique intègre des notions diverses dont les plus importantes sont la
croissance de l'activité, la profitabilité, la rentabilité, la productivité, l'efficacité. Dans cette
section, nous essayerons d’analyser quelques indicateurs de performance, abordée en
termes de croissance. Les indicateurs utilisés pour analyser cette croissance sont le chiffre
d'affaire et la production de l'exercice.
1.1. La marge brute : un indicateur clé de la performance
Pour mesurer la rentabilité d'une entreprise, la marge brute est un indicateur de
référence. Le taux de marge brute est calculé en fonction du chiffre d'affaires et permet
donc de prévoir une bonne allocation des ressources. Tout d'abord, il faut savoir qu'il
n'existe aucune définition normalisée de la marge brute. Pour SOCOBIS, elle correspond
au chiffre d’affaire diminué des couts des intrants.
Notre analyse consiste à comparer la croissance des taux de marges brutes au cours
des trois dernières années. Nous présentons cette analyse dans le tableau ci-dessous :
38
Tableau 4 : Analyse de la marge brute (base 100 par rapport au CA 2011)
RUBRIQUES 2013 2012 2011
Chiffres d'affaires 112,7 112,2 100
Coûts des intrants 91,8 93,9 82,5
Marges brutes 20,9 18,3 17,5
Taux de marge (en %) 18,54 16,34 17,49
Source : SOCOBIS, 2014
Dans ce tableau, nous trouvons que le chiffre d’affaire de SOCOBIS a augmenté de
12.25% en 2012 par rapport en 2011. Il passait de 12 milliards à 14 milliards d’Ariary
environ. Cette augmentation a continué en 2013 de 12.72%. Le cout des intrants a augmenté
de 13.82% en 2012, mais a baissé de 2.23% en 2013 par rapport en 2012. Cette baisse est
due à la diminution de la variation de stocks (bilan, annexe 3). En 2013 tout comme en
2011, la variation de stocks est négative. Ce qui indique qu’il y a moins de produits
fabriqués en réserve. En ce qui concerne la marge brute, elle n’a cessé d’accroitre durant
les trois dernières années.
1.2. La capacité d’autofinancement
Parmi les nombreux indicateurs de performance financiers et comptables, la CAF
ou capacité d’autofinancement est particulièrement suivie de près par les entreprises. Elle
représente le flux de trésorerie dégagé par son activité et qui lui sera utile pour s’investir10.
Il s'agit de l'ensemble des ressources internes disponibles issues de la conduite de son
métier qui lui serviront à faire face à ses divers besoins en financement. Et ce grâce au
résultat bénéficiaire qu'elle aura réalisé.
Afin de calculer la capacité d'autofinancement d'une entreprise, il convient de
procéder de la sorte :
CAF = produits encaissables - charges décaissables
10 « La capacité d’autofinancement » http://www.journaldunet.com
39
Les produits encaissables représentent l'ensemble des ventes et des prestations
réalisées par l'entreprise. Une charge décaissable est une charge qui entraîne une sortie
d'argent, et par-là qui influe alors sur la trésorerie de l'entreprise.
Tableau 5 : capacité d’autofinancement de SOCOBIS
Production vendue 99.10
Achats de matières et d'autres approvisionnements (76.32)
Charges externes (6.65)
Impôts et taxes (0.07)
Charges du personnel (11.94)
Impôt sur les bénéfices (0.50)
Capacité d'autofinancement 3.63
Source : SOCOBIS 2014 et recherche personnelle
D’après le calcul que nous avons fait, la capacité d’autofinancement de SOCOBIS
est de 3,63% du chiffre d’affaires en 2013 (Source : SOCOBIS). Elle développe alors une
indépendance vis-à-vis d'établissements bancaires et est moins sujette à la demande
d'emprunt.
1.3. Le taux de croissance
Le taux de croissance des ventes est le bon indicateur pour évaluer la croissance
d’une entreprise. Il est obtenu par la formule suivante :
𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒄𝒓𝒐𝒊𝒔𝒔𝒂𝒏𝒄𝒆 =𝐂𝐀 (𝐍 + 𝟏) − 𝐂𝐀 (𝐍)
𝐂𝐀 ( 𝐍 )
CA (N+ 1) : chiffre d’année de l’année N+1
CA (N) : chiffre d’affaire de l’année N
La croissance est vitale. Lorsque le chiffre d’affaire stagne ou pire, régresse,
l’entreprise réduit les coûts, les investissements en recherche et développement, les
effectifs et même les frais de marketing. Les opportunités de carrière se réduisent, les
meilleurs éléments risquent de quitter l’entreprise pour une autre. Une entreprise qui cesse
de croître, court le risque d’être rapidement devancée par ses concurrents et de voir ses
40
parts de marché s’éroder progressivement. L’absence de croissance l’entraîne dans une
spirale négative.
Ces trois dernières années, le chiffre d’affaire de SOCOBIS ne cesse d’augmenter,
même si en 2013 cette augmentation est minime par rapport à l’année précédente.
Présentons dans un graphique cette évolution de la société :
Figure 3 : La croissance de SOCOBIS
Source : l’impétrante, 2014
Ce graphique nous permet de voir clairement l’augmentation du chiffre d’affaire et
la marge brute en 2013 ainsi que la diminution des couts.
1.4. Le taux de marge bénéficiaire
Ce ratio indique la partie des ventes qui contribue au bénéfice de l'entreprise11. Il se
calcule ainsi :
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐫𝐠𝐞 𝐛é𝐧é𝐟𝐢𝐜𝐢𝐚𝐢𝐫𝐞 =𝒓é𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒕 𝒅𝒆 𝒍′𝒆𝒙𝒆𝒓𝒄𝒊𝒄𝒆
𝒄𝒉𝒊𝒇𝒇𝒓𝒆 𝒅′𝒂𝒇𝒇𝒂𝒊𝒓𝒆
Ci-après les taux de marge bénéficiaire de SOCOBIS ces trois dernières années :
11 « Ratio de marge bénéficiaire » www.disnat.com
0
5000
10000
15000
20000
25000
2011 2012 2013
la croissance de SOCOBIS
CA Couts Marges Brutes
41
Tableau 6 : Taux de marge bénéficiaire
2011 2012 2013
Ratio (%) 0.38% 0.48% 0.13%
Source : SOCOBIS, 2014
Nous trouvons dans ce tableau que le taux de marge bénéficiaire a diminué en 2013
malgré l’augmentation de la marge brute. Ceci est dû à une augmentation des charges du
personnel et des autres charges d’exploitation.
Ce taux de marge bénéficiaire de 0.13 % signifie que, sur chaque 10000 Ariary de
vente que SOCOBIS réalise, le résultat net est de 13 Ariary. Dans les secteurs où la
concurrence est forte, nous nous attendons toujours à une marge bénéficiaire faible. Nous
pouvons en déduire que l’environnement concurrentiel de SOCOBIS est féroce. Elle devra
offrir des produits exceptionnels (par exemple rapport qualité, prix) pour augmenter ce
taux.
SECTION 2 : ANALYSE SWOT
L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sera une aide qui
nous permettra de déterminer ses opportunités, ses menaces, ses forces et ses faiblesses.
Cette matrice permettra de combiner un diagnostic de l'environnement de l'entreprise en
déterminant les facteurs qui se présentent comme des opportunités ou a contrario comme
des menaces. Elle permettra aussi de faire un diagnostic interne de l'organisation en
distinguant les forces stratégiques de l'entreprise sur lesquelles la stratégie doit se baser et
les faiblesses qui devront être contournées ou améliorées.
2.1. Forces
SOCOBIS assure son financement à court terme par ses propres moyens
(fonds propres) en essayant de diminuer les délais de crédit accordés aux clients et de
prolonger celles accordés par les fournisseurs. Par contre, pour financer ses financements
à longs termes, l’entreprise fait appel aux entités financiers en effectuant des emprunts
bancaires à moindre coût afin d’éviter l’augmentation de ses dettes. La société a donc une
forte capacité d’autofinancement (3.44%) pour faire face à ses besoins.
42
Dans le domaine financier, malgré une petite baisse de son chiffre d’affaire durant
la crise politique de 2009, SOCOBIS présente une augmentation constante de celui-ci
durant toutes ses années d’existence (par rapport à l’année 2008, son CA a diminué de
22,38% en 2009 mais en 2010, il augmente de nouveau jusqu’en 2013). Sa situation
financière est alors plus ou moins stable malgré ses dettes.
Les forces de SOCOBIS résident dans sa marque connue dans tout le pays. De plus,
même si la concurrence est rude, la société est capable de faire face aux produits des
concurrents. En outre, ses produits sont disponibles à tout moment et en tout lieu avec une
grande couverture géographique. Il est à noter que la société dispose de 49 ans d’expérience
et d’existence. Le savoir-faire de son personnel constitue un atout pour la société. En effet,
elle accorde des formations axées sur les dispositions de sécurité dans les locaux de
travail, aussi au niveau de la manipulation des machines et des matériaux, sur les
consignes, les procédés et les attitudes à adopter par les ouvriers pendant leur travail.
2.2. Faiblesses
80% des matières premières de la société sont des produits importés. Elle est donc
exposée aux variations de taux de change. Les pertes sur les taux de changes et les intérêts
sur les emprunts bancaires engendrent une augmentation des charges financières. Sur le
plan financier, le pouvoir de contrôle des dirigeants de la société diminue à cause des
emprunts bancaires où les entités financières ont mains mises sur les opérations financières
en cours. Des aléas au niveau de la production peuvent subvenir (production en quantité
insuffisante ou panne de machine) et entrainent des ruptures de stocks de produits sur le
marché.
Pendant notre stage, nous avions remarqué de fréquentes pannes des machines. Les
coûts de réparation des machines sont onéreux. Les frais de fonctionnement et les coûts de
production sont aussi très élevés. Ce qui entraine une nette augmentation des charges de la
société.
2.3. Opportunités
La principale opportunité de la société est la diversification de ses produits et leurs
prix de vente à la portée de la plus grande majorité des populations. La marque est reconnue
dans toute la Grande ile. Elle a une forte politique d'innovation vis-à-vis de la concurrence.
43
Son adaptation à un environnement et à l'évolution technologique contribue à la
performance de la société. En effet, les produits importés (biscuits, bonbons, pates) sont
partout sur le marché mais la notoriété de la société n’est pas affectée. Sa présence dans ce
marché à forte croissance est inéluctable.
Son investissement à l’étranger et l’innovation des matériels de production
constitueront aussi des opportunités pour la société.
2.4. Menaces
L’environnement de la société est menacé par l’accroissement de la concurrence
étrangère et l’inflation de prix. Les emballages des produits étrangers sont plus attractifs
que ceux de la société. SOCOBIS ne détient plus une grande part du marché car les produits
importés sont moins chers.
La politique monétaire de l’Etat constitue une grave menace pour la société à cause
des cours de change instables. Les coûts des matières premières ne cessent d’augmenter en
raison de ces variations de cours de change.
Ce chapitre nous a permis d’analyser la société à partir des données que nous avons
à notre disposition. Après avoir fini le diagnostic général de la société, analysons
maintenant les Tableaux de Bord existants pour pouvoir dégager leurs forces et leurs
faiblesses.
44
CHAPITRE III : ANALYSE DES TABLEAUX DE BORD
EXISTANTS
D’après les analyses que nous avons menées, nous avons pu constater les points
forts et les points faibles qui caractérisent les Tableaux de Bord utilisés par SOCOBIS. Elle
utilise ces tableaux pour avoir une vision claire de sa situation en fonction des objectifs
fixés. Elle les emploie dans le but d’établir ou de déterminer des anomalies ou des
performances dans le fonctionnement de son système. Par ce, nous allons, dans ce chapitre,
analyser les différents tableaux de bord de la société en dégageant leurs forces et leurs
faiblesses.
SECTION 1 : LES FAIBLESSES
Nous avons remarqué quelques faiblesses au niveau de l’établissement des
Tableaux de Bord utilisés par la société : la présentation des tableaux, l’insuffisance des
indicateurs et la non utilisation des tableaux de suivi mensuel.
1.1. Présentation des Tableaux de Bord
La présentation des tableaux est généralisée, nous ne voyons que les grandes
rubriques. Nous avons aussi remarqué que la société n’utilise pas de représentations
graphiques et de commentaires, elle n’utilise que des tableaux qui contiennent des chiffres.
Les graphiques servent en général à prendre une vue d’ensemble des résultats de l’analyse.
Ils synthétisent les données de base en complétant l’analyse. Son principal objectif est de
rendre plus visible facilement et rapidement les évolutions et de mieux saisir les différents
changements de mesure ou de mouvement.
1.1.1. La présentation générale
45
La présentation des informations incluses dans le Tableau de Bord constitue un
important rôle de l’efficacité de cet instrument. Elle doit être conçue de façon à
faciliter autant que possible la lecture et la compréhension du tableau.
Les variables des Tableaux de Bord utilisés par la société ne sont pas bien détaillés.
La fiabilité des informations pour prendre les mesures adéquates risque donc d’être
incertaine. Prenons par exemple la production, nous ne trouvons dans les tableaux que les
quantités fabriqués. Il manque les couts de leurs fabrications.
1.1.2. Insuffisance de graphiques et de commentaires
Avec l’utilisation de graphiques, la société pourrait voir plus clair l’évolution
constatée par les tableaux à la place des tableaux à chiffre qui sont certes des documents
plus rapides à élaborer. En effet, la lecture est assez longue et le lecteur ne dispose
pas d’un mode de visualisation qui lui permet d’effectuer une synthèse immédiate
de l’information dans le document.
D’autre part, le Tableau de Bord ne se limite pas à des chiffres, l’interprétation des
graphiques est indispensable pour justifier les causes et pour prendre les précautions
nécessaires, même s’ils contiennent les mêmes données que les tableaux à chiffres.
Les commentaires sont aussi importants que les données en chiffres et les
graphiques. Le Tableau de Bord est un instrument de pilotage pour le dirigeant d’une
entreprise. Cet outil est donc un document qui contient des constats importants à la
prise de décision. Ainsi, l’absence de commentaires peut avoir une influence sur les
décisions et sur les démarches des dirigeants. Ceci provoque un impact négatif sur le
bon déroulement du processus de prise de décision.
1.1.3. Inexistence de ratios et de clignotants
Les ratios et les clignotants ne sont pas utilisés dans les Tableaux de Bord de la
société. Pourtant, ils aident à l’évaluation de la performance de l’entreprise. Avoir un
nombre de ratios assez limité semble plus pertinent. Avoir un nombre de ratios simples à
calculer et simples à interpréter l’est aussi.
46
Les ratios sont des rapports entre grandeurs significatives du fonctionnement de
l'entreprise, par exemple, résultat net et capitaux propres, résultat d’exploitation et chiffres
d’affaires. Généralement, un ratio seul n'a pas de signification, c'est son évolution dans le
temps qui est significative.
Les clignotants sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme
variables d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives. La difficulté de l'utilisation de ces clignotants réside dans leur
définition, puisqu'il faut choisir des informations pertinentes parmi la masse des
informations disponibles.
1.2. Les indicateurs utilisés
Les Tableaux de Bord sont constitués d'indicateurs avec des informations précis,
utiles, pertinents pour les gestionnaires, exprimés sous des formes et des unités diverses.
Les indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Ils doivent
pouvoir être comparés à un objectif à atteindre ou bien à un seuil d'alarme à ne pas dépasser,
mis en perspective dans le temps et facilement interprétable. Il convient de ne pas céder à
la facilité en choisissant des indicateurs qui paraissent trop évidents. Les indicateurs
sélectionnés pourraient aboutir à très faibles valeur ajoutée.
Les tableaux que nous avons vus ne contiennent que des indicateurs d’activités, des
indicateurs de couts et des indicateurs de rentabilité.
- Les indicateurs d'activités permettent de tracer la grandeur de l'activité de
l'entreprise et la quantité du travail fourni. En général, ils concernent le suivi du
chiffre d'affaire et son évolution dans une période donnée, en comparant les ventes
effectives avec les prévisions afin de déceler tout dérapage et de mettre en œuvre des
actions correctrices (pour accroître les recettes ou diminuer les dépenses) ;
- Les indicateurs de coûts : c'est le suivi de l'ensemble des postes de charges
indispensables au fonctionnement de l'activité de l'entreprise. Comme l’indicateur
d'activité, l'idéal est de pouvoir suivre leur variation par rapport à l'exercice antérieur
et de les rapprocher du budget prévisionnel de l'année ;
47
- Les indicateurs de rentabilité permettent l'observation de l'évolution des soldes
intermédiaires classiques de la comptabilité générale : marge brute, valeur ajoutée,
résultat d'exploitation et résultat avant impôts et même résultat net.
Cependant, d’autres indicateurs encore plus importants peuvent être utilisés :
Les indicateurs de productivité : c'est l'ensemble des indicateurs visant
l'évaluation de la productivité de l'entreprise en mesurant l'évolution de la masse
salariale par rapport au chiffre d'affaires ;
Les indicateurs financiers : ils se basent sur un ensemble de ratios financiers axés
surtout vers la trésorerie et le besoin de fonds de roulement, pour éviter de se
retrouver en cessation de paiement. Le besoin de liquidités est évident : il faut
disposer d’un montant suffisant pour régler les dépenses lorsqu'elles viennent à
échéance, par exemple loyer, facture d'électricité, factures fournisseurs, avis
d'imposition. Pour ne pas se trouver dans cette situation il faut anticiper ;
Les indicateurs spécifiques : Ils complètent les indicateurs fondamentaux et
permettent de mesurer plus finement la performance de l'entreprise en fonction de
ses spécificités, de ses métiers et de ses priorités. Ils concernent les relations de
l'entreprise au niveau des relations clients et fournisseurs et environnement externe
ainsi qu'au niveau des différents systèmes de l'entreprise (qualité, production,
information, sécurité...).
1.3. Le suivi mensuel
Suivre l’évolution des activités est indispensable pour piloter une entreprise. Toute
action nécessite un suivi pour en assurer la maîtrise. Le suivi mensuel de la production et
du chiffre d’affaire est alors nécessaire pour la société.
48
SECTION 2 : LES FORCES
La principale force de la société est l’utilisation de différents tableaux mettant en
évidence l’ensemble des activités de l’entreprise (Biscuiterie, Confiserie, Production de
pâtes alimentaires). Ils permettent de suivre en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, de diagnostiquer les points faibles
et de faire apparaître ce qui est anormal et qui pourrait avoir une répercussion sur le résultat
de l'entreprise. La connaissance des points faibles est complétée par une analyse des causes
de ces phénomènes et par la mise en œuvre des actions correctives suivies et menées à leur
terme.
En conclusion, cette deuxième partie nous a permis d’analyser de façon critique la
situation de la société SOCOBIS. Nous avons vu dans le premier chapitre la présentation
des Tableaux de Bord de l’entreprise, dans le deuxième le diagnostic général de la société
et dans le troisième chapitre, nous avons analysé et identifié des défaillances à améliorer.
Ce qui nous conduit à la proposition de solutions et de recommandations dans la partie
suivante.
49
TROISIEME PARTIE :
RECOMMANDATIONS
L’analyse que nous avons effectuée a mis en évidence de nombreuses
défaillances qui pourraient être à l’origine de nombreux risques. Pour y remédier, nous
allons tenter dans cette troisième partie de proposer des solutions aux problèmes, à savoir
: améliorer les tableaux existants et donner des recommandations et des suggestions
générales.
50
CHAPITRE I : AMELIORATION DES TABLEAUX DE BORD
Dans les nouvelles approches de management, un Tableau de Bord pertinent ne doit
pas se limiter à un outil de constat, qui ne se contente que de comparer le «Prévu» et le
«Réalisé». Un Tableau de Bord efficace doit s'étaler sur toute la structure hiérarchique de
l'entreprise, en tenant compte de l'interdépendance et de l'influence directe et indirecte des
différentes fonctions sur la rentabilité financière des produits et sur les objectifs
stratégiques de l'entreprise.
Pour cela, les Tableaux de Bord que nous allons concevoir seront des Tableaux de
Bord améliorés par rapport aux Tableaux de Bord existants. Ils renforceront ainsi la
pertinence du système d'information et aideront au pilotage de la performance de la société.
SECTION 1 : LA PRESENTATION GENERALE
La qualité de la présentation visuelle du Tableau de Bord est un facteur de succès
important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs
informations associées, tels que les données, les rapports, les commentaires et les analyses
détaillées.
1.1. Faire tenir le Tableau de Bord sur une seule page
C’est une condition extrêmement importante. Le Tableau de Bord doit être contenu
dans une page. Le lecteur devra avoir toute l’information à lire sur une seule page imprimée
ou sur un seul écran. Il pourra ainsi facilement faire un travail d’analyse et prendre en
compte l’ensemble des données et des graphiques et les mettre en confrontation. Aucune
ressource cognitive n’est occupée à retenir une information pour la confronter à d’autres
qui se trouvent sur une autre page ou à un autre emplacement.
Il est nécessaire de rendre l’exploitation des Tableaux de Bord plus efficace. Ces
derniers devraient être avant tout convenablement complets. A cet effet, les données
doivent être complètes pour que le responsable de l’entreprise puisse rendre une image
51
exacte de la situation, ce qui lui permet ainsi d’engager des actions correctives
nécessaires le cas échéant.
Ci-dessous un exemple de Tableau de Bord que nous suggérons :
Tableau 7 : Modèle de Tableau de Bord
Mois : .............................................................................
Indicateurs économiques Prévu Réel Ecart
(Réel-Prévu) Action correctrice
Chiffres d’affaire
Couts de production
Marge brute
Couts d’achats des matières
Autres approvisionnements
Charges du personnel
Charges externes
Impôts et taxes
Amortissements
Provisions
Charges financières
Charges exceptionnelles
Autres charges
Indicateurs physiques Prévu Réel Ecart
(Réel-Prévu) Action correctrice
Délais de livraison
Satisfaction des clients
Source : l’impétrante, 2014
La présence de commentaire faciliterait la prise de décision par une meilleure
explication des données qui figurent dans le tableau. Un tableau de bord ne peut pleinement
remplir son rôle que si les résultats qu’il apporte sont expliqués.
Toutes les analyses et indicateurs n’ont pas le même niveau d’importance. Certains
éléments peuvent être à coup sûr retirés. Pour cela, l’analyste doit faire interroger les
destinataires sur les raisons de la présence de chaque indicateur et sur le type de décision
ou d’action qu’ils souhaitent réalisés à leur lecture. Il est quasi certain que parmi tous les
52
indicateurs, quelques-uns vont apparaître redondants ou sans implication dans les décisions
des personnes destinataires. Dans la présentation, les tableaux très complexes, multipliant
les lignes et les colonnes, dont la lecture est ardue, pourraient être allégés en les
décomposant en deux ou trois tableaux clairs.
1.1.1. Utilisation des graphiques
Les graphiques peuvent compléter très utilement les tableaux ou, dans certains cas,
les remplacer lorsque certaines informations ne peuvent être bien perçues que sous cette
forme. D'une manière générale, la forme graphique est particulièrement adaptée à la
présentation :
des séries s'étendant sur une longue période, lorsque la tendance qui se dégage,
a plus d'importance que la valeur absolue du dernier chiffre connu ;
des corrélations entre divers phénomènes ; des apports entre des structures dont
l'évolution simultanée ne pourrait être clairement appréciée dans les tableaux de
chiffre12.
Il existe une très grande variété de types de graphiques adaptés aux besoins
spécifiques des responsables. Il faut se défier du perfectionnisme et rester aussi simple que
possible. Le choix de graphiques trop subtils peut conduire le lecteur à la perplexité. Il faut
donc s'efforcer de présenter les informations sous une forme qui les rende évidentes.
L'excès d'informations sur un même support rend aussi la lecture très malaisée : à chaque
graphique ne doit correspondre qu'une information (ou un ensemble de données liées les
unes aux autres pour faire apparaître par exemple, une corrélation). Il est préférable d'établir
plusieurs graphiques que de vouloir rassembler de nombreuses courbes sur un même
support.
Parmi les graphiques les plus utilisés, nous citons :
12 « Tableaux de Bord et l'amélioration du pilotage des entreprises » Claude ADANDE et Solange ALLOSSOGBE en 2010
53
Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le
temps, ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance
Figure 4 : Modèle de courbe
Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries
de valeurs
Figure 5 : Histogrammes
Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données relatives
(pourcentages)
Figure 6 : Camembert
54
1.1.2. Utilisation des clignotants
Caractérisés par leur aspect visuel, ils font ressortir les écarts significatifs après
comparaison de la valeur de l’indicateur avec un seuil limite ou une norme de référence.
L’avantage des clignotants est d’attirer l’attention du responsable sur les anomalies en
s’allumant, ce qui lui permet de focaliser son action sur l’essentiel. Les clignotants les plus
classiques sont :
Les pictogrammes :
Figure 7 : pictogrammes ☺
Une coloration de la valeur à l’écran pour signaler l’écart significatif ;
Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la
normalité et la zone à éviter.
1.2. Favoriser la compréhension
La finalité d’un Tableau de Bord est d’aider à la prise de décision. Les personnes
en charge de la décision ont peu de temps à consacrer à l’analyse des chiffres et des
graphiques affichés dans les Tableaux de Bord. Elles ont par conséquent besoin qu’une
partie du travail d’analyse soit réalisée.
Il est possible de disposer des annotations sur les graphiques pour commenter les
évolutions atypiques observées. Les premiers éléments seront donc lus lorsque le lecteur
va découvrir le Tableau de Bord. Ce qui permet d'attirer l'attention sur des faits
remarquables. Il ne faut pas hésiter à insérer de brèves annotations sur les graphiques ou
sur le côté afin d’aider le lecteur à repérer et à mémoriser les faits marquants. Le périmètre
et la période d'analyse doivent être indiqués en haut de page.
Le contexte informe des évènements ou des faits qui sont survenus durant la période
d’analyse du Tableau de Bord et qui ont pu avoir des incidences sur les résultats affichés
dans le Tableau de Bord. Informés du contexte, les destinataires vont éviter de tirer des
55
conclusions erronées et prendre des décisions contraires à l’intérêt de l’entreprise. Cela
permet de situer les résultats affichés sur le Tableau de Bord.
Les Tableaux de Bord destinés à l’équipe dirigeante doivent absolument afficher
les valeurs à atteindre des principaux indicateurs. Il faut afficher graphiquement les niveaux
attendus des différents indicateurs. En reliant les résultats aux objectifs, le Tableau de Bord
rend la performance facilement identifiable et fait gagner du temps à l’interprétation.
Certains graphiques sont reconnus plus aptes à transmettre l'information que d'autres. Il est
préférable, par exemple, d’utiliser des histogrammes pour effectuer des comparaisons et
des courbes pour les évolutions dans le temps. Le choix des graphiques est alors important.
1.3. Garantir une apparence visuelle agréable
Même si le contenu du Tableau de Bord est plus important que sa mise en forme,
l’apparence visuelle influe sur sa capacité à être lu et utilisé. Une apparence visuelle
agréable permet d'attirer l'attention et rendre la lecture plus agréable, voire faciliter la
compréhension. Comme le contenu prime, une conception sobre et épurée permet de mettre
en valeur les résultats.
Le Tableau de Bord doit éviter tout effet graphique ou de mise en forme inutile.
Cela permet d'éliminer le bruit visuel qui rend difficile la lecture du Tableau de Bord. C’est
pourquoi tout élément graphique et tout élément de décoration doivent être justifiés c'est-
à-dire en lien avec la finalité du Tableau de Bord. Toute information doit être en rapport
direct avec les objectifs du Tableau de Bord.
L’utilisation des couleurs doit être très réfléchie. Les couleurs servent à transmettre
de l'information, elles doivent par conséquent être utilisées harmonieusement. Il faut
utiliser des couleurs atténuées plutôt que brillantes, des couleurs complémentaires pour les
comparaisons, des dégradés de couleurs pour indiquer la plus ou moins grande valeur
recueillie par l'élément. L’utilisation d’un fond blanc est conseillée.
La mise en page est un élément de conception très important. L'équilibre et la
cohérence de la mise en page contribue à la clarté du message. Il faut faire attention à
donner un poids visuel en rapport avec l'importance de l'analyse. La mise en page permet
de promouvoir les analyses prioritaires par rapport aux autres.
56
SECTION 2 : LE CHOIX DES INDICATEURS
Le contenu du Tableau de Bord est variable selon les approches de conception
adoptées par l'entreprise et aussi selon la nature des fonctions concernées. Pourtant, dans
tous les Tableaux de Bord, des points communs existent au niveau de la conception
générale et au niveau des instruments utilisés.
Les objectifs majeurs doivent être traduits en indicateurs. L'importance des
objectifs (de résultats ou de moyens) se mesure à l'incidence que peuvent avoir leurs
variations sur les résultats de l'entreprise.
2.1. Les types d’indicateurs
On distingue trois types d’indicateurs :
Les indicateurs de performance : la performance peut se définir comme étant ce
que l’intéressé peut être capable de réaliser. Il va être, grâce à l’action qu’il va mener,
efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsqu’il atteindra ou dépassera le résultat
attendu. Il sera efficient lorsqu’il ajoutera au résultat attendu un atout supplémentaire
non prévu. L’entreprise qui atteint le nombre d’articles vendus et qui en plus diminue
le coût budgétaire prévu, fait preuve à la fois d’efficacité et d’efficience. Les
entreprises ont longtemps dans les années 70 mesuré leur performance à partir de leur
productivité ; c’est à dire la quantité produite par personne ou par machine. La
productivité a augmenté grâce à l’automatisation, synonyme de diminution des postes
de travail. C’est surtout en évitant les gaspillages, en changeant l’organisation du
travail et en favorisant l’innovation que les entreprises ont visé la performance.
Les indicateurs de pilotage : l’entreprise associe aux indicateurs de performance des
indicateurs de pilotage. L’indicateur de performance montre si les objectifs de résultat
ont été atteints ou pas. Mais seul, il n’explique pas pourquoi la performance a été
obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas échéant la trajectoire.
Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place d’indicateurs de
pilotage relèvent d’une analyse « cause-effet ». L’activité qui est associée à
l’indicateur est un ensemble de tâches qui s’enchaînent étroitement les unes aux
autres pour produire un résultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être
57
des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matériels
(techniques et logistiques).
Enfin les indicateurs dits « d’éclairage » : pour éviter le cloisonnement entre les
services ou les départements de l’entreprise, il est intéressant d’adjoindre aux
indicateurs propres, des indicateurs en provenance d’autres services. Il s’agit alors
d’indicateurs d’éclairage.
2.2. La qualité des indicateurs
L’indicateur est une information qui permet de mesurer de façon périodique une
réalité par rapport à un critère prédéfini. C’est un instrument de mesure. La sélection d’un
indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :
comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme à ne pas dépasser ;
mis en perspective dans le temps ;
facilement interprétable.
Les indicateurs sélectionnés doivent avoir les qualités suivantes :
- Economie : le moindre effort nécessaire à l’obtention de l’indicateur est le
signe d’une meilleure conception de l’indicateur ;
- Rapidité : la rapidité de la remontée de l’information est le fondement même
de l’établissement des Tableaux de Bord ;
- Fiabilité : Il doit être significatif des phénomènes mesurés même si leur mesure
est imprécise ;
- Signification : les phénomènes mesurés doivent être significatifs ;
- Utilisation : les indicateurs ont pour but l’action. Rien de sert de mesurer la
performance d’une entité sur un point pour lequel il ne peut agir.
2.3. Utilisation des ratios
Les ratios sont parmi les formes d’indicateurs importants qui devraient être
utilisés par l’entreprise. Ils sont utilisés pour évaluer la rentabilité, la structure financière,
la trésorerie et l’activité d’une entreprise. Nous pouvons utiliser par exemple le ratio
d’indépendance financière (rapport entre capitaux propres et ressources stables), le ratio
taux de rentabilité net (rapport entre résultat net et chiffre d’affaire). La présentation
58
d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une appréhension de la
situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par
rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative que leur évolution dans
le temps et dans l’espace se soit mise en évidence.
L’objectif fondamental de la méthode des ratios consiste à mieux connaître
l’entreprise et à évaluer précisément l’importance de ses qualités et de ses défauts. Chaque
type d’analyse a un but ou une fonction qui lui est propre, ce qui permet de déterminer les
ratios auxquels on donnera le plus d’importance dans l’analyse. Par exemple, si l’entreprise
réclame un prêt à long terme à sa banque, elle attachera une plus grande importance aux
ratios mesurant la productivité financière ; et la rentabilité attendue des investissements
financés par ce prêt.
Ci-après les ratios les plus utilisés pour mesurer la performance des sociétés:
3.3.1. Mesure de la force de production
𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜 =production
effectif
Ce ratio permet de mesurer la force productive du facteur travail. Son utilisation est
profitable dans le cadre de l’évolution de l’entreprise.
3.3.2. Ratio d'indépendance financière
Le ratio d’indépendance financière met en avant l’état de l’endettement financier
de l’entreprise par rapport à ses fonds propres.
Il peut être calculé ainsi :
𝑅𝐼𝐹 =capitaux propres
ressources stables
Les ressources stables correspondent aux capitaux propres, aux provisions à long
terme et aux dettes financières. Un ratio trop faible risque de compliquer les possibilités de
trouver des financements externes, venant de la banque par exemple.
59
3.3.3. Le ratio taux de rentabilité net
Le taux de rentabilité net mesure la rentabilité de l’entreprise en fonction de son
chiffre d’affaires.
Il se calcule par la formule suivante :
𝑅𝑅𝑁 =résultat net
chiffre d′affaire
Ce ratio permet de calculer la profitabilité de l’entreprise. Par exemple, un taux de
2% signifie que pour 1000 Ariary de chiffre d’affaires, l’entreprise génère un bénéfice net
de 20 Ariary.
3.3.4. Le ratio taux de marge commerciale
Ce ratio est très important pour le chef d’entreprise qui l’utilise, par exemple, pour
fixer ses prix de vente ou pour calculer son seuil de rentabilité.
Le taux de marge commerciale est obtenu ainsi :
𝑅𝑀𝐶 =marge commerciale
chiffre d′affaire HT
Ce ratio permet de se situer par rapport à ses concurrents et une baisse récurrente
dans le temps doit alerter le chef d’entreprise et le conduire à rechercher des solutions afin
de préparer l’avenir de son entreprise.
Après avoir donné notre proposition d’amélioration sur les Tableaux de Bord, nous
trouverons dans le chapitre suivant les actions liées et les résultats attendus.
60
CHAPITRE II : ACTIONS LIEES ET RESULTATS ATTENDUS
L’amélioration des Tableaux de Bord existants dans la société qui conduit à la
performance des Tableaux de Bord nécessitera des recommandations. Des résultats positifs
qui proviennent de cette démarche sont par la suite escomptés. L’objet du présent chapitre
est de présenter des actions liées puis ces résultats attendus.
SECTION 1 : ACTIONS LIEES
Cette section mettra l’accent sur l'esprit d'équipe dans l'entreprise, la recherche
permanente de l'efficacité, la formation et la responsabilisation des acteurs et la
participation.
1.1. La recherche permanente de l’efficacité
La mise en place du Tableau de Bord est nécessairement précédée d'un diagnostic
touchant à tous les secteurs de l'entreprise. Celui-ci est constamment tenu à jour, comme le
Tableau de Bord de gestion lui-même. Il incite à une recherche permanente de l'efficacité,
notamment :
- La connaissance des responsabilités et des moyens : l'établissement et la mise en
place d'un organigramme de gestion qui repose sur une analyse objective des faits
permet dans un premier temps, de mieux mesurer les résultats qui peuvent être
demandés à chaque responsable et, dans un second temps, de modifier
éventuellement l'organisation en vue d'une plus grande efficacité. Cette solution peut
faire ressortir les interdépendances entre les centres de responsabilité et la nécessité
d'une collaboration permanente ;
- La détection des points-clés : la rentabilité d'une entreprise tient généralement aux
résultats d'un certain nombre de secteurs-clés qu'il est essentiel de mettre en évidence
61
lors de l'établissement du Tableau de Bord. L'attention particulière portée
périodiquement à l'examen des points-clés facilitera aux chefs d'entreprise de jouer
véritablement son rôle de dirigeant, en lui évitant de disperser ses efforts dans des
directions secondaires. Il conservera la possibilité à tout moment d'analyser plus à
fond la situation ;
- La sensibilisation aux résultats et aux coûts : les responsables commerciaux sont
généralement sensibles au chiffre d'affaires, mais négligent souvent l'aspect coût de
leur activité. Cette attention insuffisante portée à l'aspect prix de revient est également
constatée au niveau des responsables techniques ainsi qu'au niveau de
l'administration. La mise en évidence avec une périodicité suffisamment rapprochée
de ce facteur coût et des implications sur les résultats de l'entreprise produit
généralement un effet stimulant et conduit à une recherche spontanée de réduction
des dépenses ou à une amélioration de la marge au niveau des divers responsables.
1.2. La formation et la responsabilisation des acteurs
Les responsables des services qui sont les acteurs principaux doivent être formés à
la méthode de conception de cet outil de gestion. Ils doivent être à même de déterminer les
variables d'action liées à leur service, les objectifs et les indicateurs. Ils doivent également
être capables d'élaborer les plans d'action stratégiques conformément à la stratégie globale
de l'organisation.
La capacité des cadres à conceptualiser leur propre outil de gestion est importante.
Si d'une part, on considère que les objectifs et les indicateurs sont variables selon les
services, il faut pouvoir les adapter sans cesse aux orientations de la société ; d'autre part,
cette capacité de conceptualiser accroît la responsabilisation des cadres.
En effet, être responsable est être capable de voir automatiquement les
conséquences des actes posées. L'élaboration de la stratégie de leurs services ou des plans
d'action permettra aux responsables de voir plus claire les impacts positifs et négatifs que
peuvent avoir leurs actions. Elle réduirait considérablement les risques d'erreurs de gestion
et d'améliorer la performance de l'organisation.
62
1.3. La participation
Le processus mise en place pour l'exploitation des Tableaux de Bord de gestion
permet à chaque responsable d'informer le chef d'entreprise des difficultés qu'il éprouve ou
des possibilités qu'il perçoit. Il pourra ainsi lui proposer des solutions. En retour, le chef
d'entreprise peut fournir des directives et prendre des décisions répondant aux
préoccupations exprimées. L'implication et la participation de chaque responsable dans
les Tableaux de Bord est un facteur clé de réussite. Il s’agit d’offrir aux responsables la
possibilité d’apporter leurs idées.
SECTION 2 : RESULTATS ATTENDUS
Nous pensons que les propositions de solutions à travers ce travail pourraient aider
chaque entité à une meilleure lecture et à une bonne compréhension des Tableaux de Bord.
Les responsables prendront ainsi des décisions en vue d’atteindre les résultats attendus par
l’entreprise.
2.1. Une meilleure compréhension
Lorsque la présentation des Tableaux de Bord est simple et claire, cela facilite ses
utilisateurs à les lire facilement et à déterminer les informations importantes. Un Tableau
de Bord bien présenté et qui contient des indicateurs essentiels à la prises de décision sera
plus efficace qu’un Tableau de Bord complexe. Les informations fournies par les Tableaux
de Bord présentent un degré de détail satisfaisant. Les Tableaux de Bord sont donc
considérés comme sélectifs. Ils présentent une information pertinente qui permet aux
décideurs d’accéder à une vision synthétique. Ainsi, le Tableau de Bord donne la possibilité
à la Direction de suivre de très près et dans un bref délai la situation financière et
économique de la Société. Il permet aux responsables d’être avisés à temps sur tout
problème et d’agir immédiatement.
2.2. Une aide aux prises de décision
« Le Tableau de Bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix)
conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution
63
des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions »13. Un Tableau de Bord ne se contente pas
d'évaluer le prévu et le réalisé. Un Tableau de Bord a alors pour vocation d'assister le
dirigeant (décideur) dans ses prises de décision. Lorsqu'il est bien conçu, le Tableau de
Bord offre à son utilisateur la perception d'une situation donnée sous un éclairage
spécifique. Lorsqu'il est très bien conçu, il peut suggérer quelques pistes de réflexion pour
faciliter l'analyse de la situation, voire même inciter un peu à la prospective.
Aujourd'hui, une grande partie des décideurs pilotent ou essaient de piloter leurs
entreprises grâce aux Tableaux de Bords sans cesse en évolution. Voici les quatre
principaux avantages que les entreprises tirent des Tableaux de Bord outils de pilotage :
2.2.1. Outil de contrôle de l'activité
La mise en place de Tableaux de Bord permet aux entreprises de contrôler l'activité.
C'est la raison pour laquelle cette tâche est souvent réalisée par le contrôleur de gestion.
Grâce aux Tableaux de Bord de gestion et aux autres outils de pilotage de la performance,
les dirigeants sont aptes à contrôler et à mesurer l’activité passée de leur entreprise en
visualisant les indicateurs mis en place.
2.2.2. Outil d'aide à la décision
En tant que décideurs, le rôle des dirigeants est de prendre les bonnes décisions une
fois qu’ils ont analysé et évalué leur activité. Le but est d'améliorer la position par rapport
à l'objectif qu’ils se sont fixés. Ils doivent alors prendre des décisions et mettre en place les
actions correctives nécessaires. Si les Tableaux de Bord sont bien construits, si les
indicateurs de performance sont bien définis, alors les tableaux seront vraiment un outil
précieux d'aide à la gestion de l’entreprise.
13 Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, DCG 11 « contrôle de gestion » édition DUNOD
64
2.2.3. Outil de prévision
Le Tableau de Bord permet d'établir une vision passée de l'entreprise et peut intégrer
des données de simulation et de projections dans le futur. Dans ce cas, nous parlons de
Tableau de Bord prospectif. Le plus connu est le « Balanced Scorecard » ou Tableaux de
Bord prospectif établit par Kaplan et Norton.
2.2.4. Outil de communication
Le Tableau de Bord peut également servir d'outil de communication. Nous
distinguons deux types communication : La communication interne à destination de la
direction, des employés, des responsables opérationnels, ou des actionnaires ; puis, la
communication externe au niveau des banques, des investisseurs, des autres tiers financiers
ou institutionnels.
2.3. Une banque de données pour l’entreprise
La confection d'un Tableau de Bord nécessite la collecte d'un nombre important
d'informations numériques. Les documents qui ont servi à la confection du Tableau de Bord
d'une part, et ceux qui le constituent d'autres part, ne doivent pas être détruits après avoir
été exploités. Ils doivent au contraire être archivés. Cela permettra de connaître à un
moment donné et de façon précise, l'activité de l'entreprise. Par exemple, quand un service
commercial, cherche à déterminer l'impact d'une campagne publicitaire, il peut établir une
corrélation entre des séries chronologiques de chiffres d'affaires et de frais de publicité
grâce aux Tableaux de Bord antérieurs archivés. D'un autre côté, les informations
disponibles de cette manière et facilement accessibles aux utilisateurs, offrent l'avantage
d'inciter les responsables à adopter une terminologie commune à l'intérieur de l'entreprise.
Après avoir fini ce deuxième chapitre, nous allons maintenant entrer dans les
recommandations générales qui permettront à l’entreprise de disposer des Tableaux de
Bord efficaces.
65
CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS GENERALES
Toujours dans le but d’améliorer les Tableaux de Bord existants, nous voudrions
apporter quelques recommandations que nous jugerons importants pour la performance de
la société.
SECTION 1 : UTILISATION DE TABLEAU DE BORD POUR CHAQUE
DIRECTION
L’objectif de la mise en place des Tableaux de Bord est de permettre l’utilisation
des indicateurs pour focaliser l’attention des responsables sur la mise au point de mesures
correctives pertinentes. Mais, elle peut être portée sur l’évaluation de la contribution des
différentes unités aux performances de la société. Ainsi, la société dispose de deux types
de Tableaux de bord : le Tableau de Bord décentralisé destiné aux opérationnels, et les
Tableaux de Bord central destiné à la Direction Générale.
1.1. Le Tableau de Bord décentralisé
Utilisé par les opérationnels de tous les services, le Tableau de Bord décentralisé
est défini comme : « un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des
indicateurs, un nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de
l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit une analyse
dynamique des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet
entre les résultats obtenus, et des cibles »14.
Le rôle des Tableaux de Bord décentralisés est résumé par l’Association Française
des Contrôleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase suivante : « Il doit
permettre à chaque responsable de gérer les enjeux stratégiques dont il a la maîtrise
opérationnelle »15
14 ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris ; 1998, p 276. 15 ROUACH.M; NAULLEAU.G, op-cit., p 277
66
En effet, il permet de suivre, au niveau de la société, les points clés de la gestion, à
savoir :
la productivité
le niveau d’activité ;
la profitabilité.
1.1.1. Articulation entre stratégie, facteurs clés de succès et indicateurs
Le contrôle de gestion joue un rôle important lors de l’élaboration des Tableaux de
Bord. Il aide au choix des indicateurs, à la mise au point des modalités de calcul et d’analyse
et à la présentation des informations. Son rôle s’étend, également, à s’assurer de la mise en
cohérence des choix faits par les entités décentralisées avec la stratégie de la société.
1.1.2. Emboitement des Tableaux de Bord
Les Tableaux de Bord doivent être en cohérence avec l'organigramme. Les
informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d'application
de l’utilisateur. Et le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse des
tableaux de bord de niveau inférieur.
1.2. Le Tableau de Bord de la Direction Générale
Le Tableau de Bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des
résultats qui permet d’analyser rapidement la situation globale de la société et une
coordination des éventuelles actions correctives décidées par la Direction Générale. C’est
un outil de suivi des performances de toutes les directions. Il comporte entre une dizaine et
une vingtaine de page à partir des Tableaux de Bord décentralisés.
67
SECTION 2 : UTILISATION DE TABLEAU DE BORD POUR
L’ACTION
L’utilisation du Tableau de Bord pour l’action nécessite avant tout de prendre en
considération deux éléments importants, en l’occurrence, la périodicité et les délais
d’éditions.
2.1. La périodicité
Très proche de l’activité, le Tableau de Bord doit en épouser le rythme. Il est
possible que les périodicités ne soient pas les mêmes pour les différents niveaux
hiérarchiques. Certains responsables ont besoin d’informations plus fréquemment que
d’autres ; l’essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur
agrégation pour établir le Tableau de Bord de l’établissement.
2.2. Les délais d’édition
Réagir au bon moment dépend de la rapidité d’obtention de l’information. De ce
fait, les délais d’édition des Tableaux de Bord doivent être les plus courts possibles. Cela
dépend du délai d’obtention des données et de leur traitement. Il se pourrait qu’une ou
plusieurs informations manquent pour compléter le Tableau de Bord et l’éditer dans les
délais. Dans ce cas de figure, il faut privilégier la rapidité d’édition à la précision et
développer, en conséquence, les méthodes de prévision et d’estimation.
Dans cette troisième partie, nous avons vu les propositions de solutions et
d’améliorations pour les Tableaux de Bord du service SDG. Nous avons pu proposer ces
solutions et recommandations grâce à des recherches que nous avons effectué tout au long
de ce travail. Le but est d’améliorer la performance de l’entreprise grâce à l’utilisation
des Tableaux de Bord simple et efficace.
68
SECTION 3 : EVALUATION DES TABLEAUX DE BORD
L'utilisation de Tableaux de Bord régulièrement mis à jour est essentielle pour le
suivi de l'activité de l'entreprise. Non seulement ils délivreront de précieux indicateurs sur
la santé de l'entreprise mais ils permettront aussi d'anticiper et de corriger les écarts.
3.1. Procédures de révision
Il ne faut pas figer le Tableau de Bord dans sa forme initiale, mais en faire un
instrument "vivant", évoluant avec l'organisation de l'entreprise, ses problèmes, les sources
d'informations dont elle peut disposer, etc.
Pour y parvenir, il est bon de prévoir une procédure systématique d'examen critique
du document, pouvant conduire à des modifications de certains de ses éléments. Cet
examen pourra, par exemple, être fait chaque année à l'occasion de l'établissement du
tableau de fin d'année.
3.2. Mise à jour des Tableaux de Bord
Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des actions locales,
l'entreprise procédera à des contrôles périodiques. Il est primordial de trouver un
compromis entre une périodicité trop faible et une périodicité trop forte. La périodicité
généralement retenue est de un mois. Cependant, certaines informations doivent être
modifiées chaque jour et peuvent faire l'objet d'une mise à jour séparée. Cette dernière est
largement facilitée par l'utilisation de l'informatique. Il en est ainsi du chiffre d'affaires, des
stocks existants, des consommations de matières premières ou du niveau de la trésorerie
par exemple.
Ce contrôle devrait surtout porter sur la révision des indicateurs et sur les évolutions
indispensables du Tableau de Bord. Il doit toujours être en harmonie avec l'équipe qui
l'utilise, avec le système à contrôler et avec les objectifs fixés. Chaque évolution de ces
paramètres doit impérativement entraîner une modification du Tableau de Bord. De plus,
la définition des indicateurs, leur choix et leur construction doivent suivre l'apprentissage
du groupe qui les affinera et les ajustera au fur et à mesure de son expérience.
69
Le système de mesure des performances en fonctionnement est menacé quand les
contrôles périodiques ne sont pas effectués ou si les indicateurs ne sont pas réactualisés.
Les risques peuvent être :
Inadaptation des anciennes mesures avec la nouvelle stratégie de l'entreprise ;
Séparation du système de rémunération du personnel de la réalisation des objectifs,
ce qui favorise l'absence de motivation et de communication ;
Surcharge l'ensemble des indicateurs ce qui les rend complexes et incohérents.
En conclusion, la mise en œuvre de cette partie passe par les propositions
d’amélioration des tableaux qui existent déjà, les principales actions à effectuer, les
résultats attendus et les recommandations générales. Cette dernière clôture la troisième
partie de notre mémoire.
70
CONCLUSION
Durant notre travail, nous nous sommes focalisés sur les Tableaux de Bord et leur
apport pour le pilotage de l’entreprise. Nous avons ainsi orienté notre recherche sur
l’impact de l’utilisation des Tableaux de Bord sur la performance de l’entreprise.
Comme toute recherche, notre travail est composé de trois grandes parties, à
savoir : le cadre générale de l’étude, le résultat et l’analyse de l’existant, et les
recommandations. L’objectif de notre étude est de répondre à la problématique qui est de
démontrer que le Tableau de Bord constitue un instrument d’aide au pilotage pour les
utilisateurs. Ainsi il apparait que les informations qui proviennent des Tableaux de Bord
jouent un rôle central de pilotage : elles aident les managers dans le diagnostic du passé et
dans la préparation des leviers d’action.
Pour y parvenir, nous avons eu recours à l’utilisation de la théorie sur les Tableaux
de Bord de SOCOBIS où nous avions effectué notre stage. Nous avons par la suite procédé,
à la méthode d’analyse SWOT et l’entretien pour la récolte d’informations et l’analyse des
résultats.
La première partie est la base qui nous a permis de mener à bien notre
travail. Elle a mis en exergue tous les éléments et les théories concernant les
Tableaux de Bord de gestion, son aide à la prise de décision et au pilotage de l’entreprise,
puis la société SOCOBIS dans laquelle nous avons effectué notre stage, et enfin la
méthodologie que nous avons adopté pour l’élaboration de ce mémoire.
Dans la deuxième partie sont présentés les résultats et leur analyse. Ce sont
les résultats que nous avons récoltés lors de l’élaboration de notre travail et aussi lors
de l’entretien que les responsables de SOCOBIS nous ont gentiment accordé. L’analyse
de ces résultats nous a permis de déterminer les forces, les faiblesses, les opportunités et
les menaces qui pourraient affecter la performance de la société. Et c’est à partir de cette
analyse que nous avions pu continuer dans la troisième partie.
La troisième partie concerne les recommandations. L’analyse des résultats nous
a permis de proposer à la société des solutions et des recommandations qui concernent les
Tableaux de Bord.
71
Rappelons que SOCOBIS est une entreprise de fabrication qui produit des biscuits,
des bonbons, des chewing-gums et des pâtes alimentaires. Elle existe depuis 1965, ce qui
fait sa notoriété. Comme toute entreprise, être performante est l’une de ces priorités. Alors
les dirigeants utilisent des Tableaux de Bord pour les aider dans la prise de décision et dans
la gérance de leur entreprise.
Au fil des années, la question de la performance de l’entreprise, et donc de sa
mesure, est devenue un thème récurrent. Il est vrai que dans un monde hyper concurrentiel,
il est prudent de s'évaluer très régulièrement pour s'assurer de la bonne direction mais aussi
avec un bon rythme. À condition bien entendu d'avoir pris soin de mettre en œuvre les
bonnes actions et de disposer des moyens adéquats pour atteindre les objectifs fixés.
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des
objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente
lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
Mondialisation, concurrence accrue, et diminution des marges sont autant de
facteurs qui rendent plus complexe l'activité de toute société de nos jours. Face à de telles
contraintes, elles se trouvent dans l'obligation de s'adapter rapidement pour ne pas
disparaître. Mais, cela nécessite une maîtrise de l'information qui est devenue un élément
primordial de réussite et un impératif de la gestion moderne. La réussite de l’entreprise
passe d’abord par une surveillance intelligente, continue et globale de l’information pour
s’adapter aux différents changements.
En effet, cette vigilance ne peut être garantie que par la mise en place d’une stratégie
de veille qui permet de disposer à tout moment d’informations synthétiques et exploitables
car l’information revêt une importance stratégique pour une entreprise qui cherche par
exemple à accroître ses parts de marché, assurer la qualité de ses produits et étendre les
produits existants.
En outre, l’information joue un rôle important pour assurer la performance
économique des entreprises. Elle est utile pour diminuer l’incertitude dans la prise de
décision, elle est aussi un facteur de production et un outil de création des synergies dans
l’organisation.
72
Cependant, disposer de tout type d'information ne fera que broyer l'esprit du
dirigeant. Pour cet état de fait, l'information requise doit être pertinente, synthétique et
fiable, et permet à son utilisateur de prendre la bonne décision au bon moment. C'est dans
ce cadre que s'inscrit le Tableau de Bord. Outil de gestion à court terme, il constitue un
support, à la fois, léger, rapide et dynamique. Il facilite à son utilisateur la compréhension
de la situation en présentant une idée globale de l'état de système géré et en ressortant les
dérives susceptibles d'entraver sa bonne marche. Dans le cas du Directeur général ou du
Directeur financier, ces derniers peuvent s’appuyer en particulier sur leurs contrôleurs de
gestion.
Un Tableau de Bord n'est pas uniquement un outil de mesure de la performance.
C'est avant tout un instrument de pilotage de la démarche de progrès de l’entreprise. C'est
une précieuse aide à la décision et à la maîtrise du risque en temps d'incertitude pour le
dirigeant et tous les membres de l'équipe. Un vrai instrument de pilotage du progrès est
conçu pour mesurer toutes les facettes de la performance afin d'assurer une mise en œuvre
de la stratégie en tenant compte des réalités du terrain.
Trop souvent, le Tableau de Bord est utilisé comme un compte rendu d’activité,
permettant de suivre et d’assurer une gestion en continu. La complexité croissante des
champs et des domaines d’intervention, les contextes mouvants et fortement évolutifs
auxquels sont confrontés les services, redonnent au Tableau de Bord une dimension plus
large, afin d’en faire un véritable outil d’aide à la décision16.
Il s’agit d’aller au-delà d’une logique de planification a priori et de constat a
posteriori, pour bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la
maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en cours, au
travers d’informations sélectives et appropriées. En effet, tout dirigeant doit disposer
d’informations fiables et récentes pour pouvoir faire preuve de réactivité, et fonder sa
décision sur des éléments objectifs, et ce, à n’importe quel niveau de responsabilité.
La conception du Tableau de Bord est étroitement liée à la stratégie de l'entreprise
Elle pourra ainsi définir les références de la mesure de la performance. Pour être utile,
utilisable et utilisée, il ne peut être que le fruit d'une démarche coopérative. Tous les
16 Dossier 61, les Tableaux de Bord http://www.qualiteonline.com/
73
utilisateurs de l'outil participent à toutes les phases du processus de conception et de
réalisation.
Un Tableau de Bord est aussi défini comme un ensemble d'indicateurs renseignés
périodiquement et destinés au suivi de l'état d'avancement d’une activité et à l'évaluation
de l'efficacité de cette activité. Un indicateur est une donnée quantitative qui permet de
caractériser une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon
à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates.
Se doter d'indicateurs pertinents est donc essentiel. Ils sont la base même des
Tableaux de Bord, véritables outils de management opérationnel, fonctionnel et
stratégique. Les Tableaux de Bord constituent des outils indispensables de management et
de progrès. Leur existence, leur richesse et la pertinence des indicateurs choisis vont être
les premiers points à regarder. Le mode de construction est aussi un point essentiel pour
des raisons de fiabilité et de productivité.
Les Tableaux de Bord sont aussi très favorablement évalués quant à leur degré de
fiabilité, de synthèse, de clarté et de productivité. Ainsi les Tableaux de Bord de gestion
sont les outils de pilotage les plus aptes à donner une vision claire, synthétique, fidèle et
prédictive de la situation.
Cependant, les Tableaux de Bord, comme principaux outils d’informations et de
pilotage issus des services de contrôle de gestion, ne constituent les seules sources
d’informations. D’une part, les dirigeants ont recours à de multiples sources informelles
d’information. Les réunions, les relations interpersonnelles, etc… constituent des moyens
fréquemment employés pour obtenir rapidement des informations sur la situation. D’autre
part, les cadres dirigeants ont la possibilité d’élaborer eux-mêmes des instruments de
pilotage s’ils l’estiment nécessaire. Ils peuvent, par ailleurs s’appuyer sur leurs contrôleurs
de gestion en particulier lorsque c’est le cas du directeur général ou du directeur financier.
Les technologies de l'information offrent aussi plusieurs avenues de recherche très
intéressantes. Disposer d’un système d’informations intégré permet de regrouper
l’information de la société, de l’organiser, de garantir sa qualité et sa disponibilité pour être
consultée et utilisée par les utilisateurs. SOCOBIS est en effet limitée au niveau de ses
ressources humaines et technologiques, et le système d'information supportant le Tableau
de Bord est en fonction d'outils informatiques peu onéreux et simples d'utilisation.
74
Actuellement, il y a le Data Warehouse ou base de données décisionnelles et les
Entreprise Resource Planning (ERP). Les principales caractéristiques d’un Data
Warehouse sont : un classement thématique des données, une recodification uniforme de
celles provenant de différentes applications, une structuration par niveau d’agrégation
permettant de naviguer de l’information générale à l’information de détail. L’ERP assure
plusieurs fonctions. D’une part, il offre un traitement multidimensionnel, garantie l’unicité
de l’information, offre un traitement en temps réel des données, et d’autre part, il permet la
traçabilité des informations, engendre la cohérence des données et des traitements. Une
recherche sur l’impact de ces technologies pourrait alors faire l’objet d’une prochaine
recherche.
VIII
BIBLIOGRAPHIE
Les ouvrages :
BESCOS P., MENDOZA .C et NAUBLEAU G., « Contrôle de gestion et management »,
Collection Entreprendre, édition Montchrestien, 1991.
BOISERT Hugues, « Le contrôle de gestion : vers une pratique renouvelée », Collection
Mercure, sciences comptables, éditions du renouveau pédagogique, 1991.
GALAMBERT Patrice, « Les nouveaux objectifs du contrôle de gestion : de la mesure de
performance à l’intéressement aux résultats », les éditions d’organisation 1991.
GERVAIS Michel, « Le contrôle de gestion », Cinquième Edition, Edition Economica,
1994.
HORGREN Charles et BHIMANI Alnoor, « Contrôle de gestion et contrôle budgétaire »,
3eme édition, Ed. Pearson Education Ltd 2008.
REIX Robert, « Système d’information et management des organisations », 2ème édition,
librairie Vuibert, septembre 1998.
SELMER caroline, « Concevoir le tableau de bord », Collection Dunod, 3eme Edition,
2011.
VOYER Pierre, « Tableaux de Bord de Gestion et Indicateurs de Performance », 2eme
édition, EDITION presse de l’Université de Québec 1999.
Les articles :
BESCOS P. et MENDOZA C., « Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils
d’information et de pilotage ? », Revue Echanges, 1997.
CHIAPELLO et DELMOND, « Les Tableaux de Bord de gestion, outils d’introduction du
changement », Revue française de gestion, janvier février 1994.
DEROUSSEAUX Jean et MANGION Claire, « les Tableaux de Bord de pilotage :
principes et mise en œuvre », Revue fiduciaire comptable 170, décembre 1997.
IX
DRUCKER Peter, « L’information dont un dirigeant a vraiment besoin », l’Expansion
Management Review, Juin 1995.
MENDOZA Carla, « mettre en place des T.B de gestion », Revue Fiduciaire Comptable
N° 242, juillet – août 1998.
Les cours :
ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, « Diagnostic financier », cours, Master II,
Université d’Antananarivo.
RANDRIAMIANDRASOA Jean Patrick, « Contrôle de gestion », cours, Master II,
Université d’Antananarivo.
WEBOGRAPHIE
Contrôle de gestion : les Tableaux de Bord, http://www.jcarmand.com, 21 septembre 2013
Contrôle de gestion : mesure et outil de performance, www.doc-etudiant.fr,
Cours de fondement du contrôle de gestion, www.opencim.grenoble-em.com ,
Le tableau de bord, un outil de gestion facile, www.compta-facile.com,
Le tableau de bord de gestion – y-a-t-il un pilote dans l’avion, www.corpodiagnostic.com,
Les Tableaux de Bord de gestion, www.dynamique-mag.com,
Pilotage de l’entreprise : Tableau de Bord et indicateurs, http://www.manager-
go.com/finance, 05 Juin 2014,
Piloter la performance, www.piloter.ord/mesurer/,
Tableaux de Bord et amélioration de la performance, www.memoireonline.com,
Tableau de bord de gestion et indicateur, www.qualios.com,
X
LISTES DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de SOCOBIS
Annexe 2 : Les produits fabriqués par SOCOBIS
Annexe 3 : Compte de résultat des trois dernières années
Annexe 4 : Bilan des trois dernières années
Annexe 5 : Les tableaux de nord du Service SDG
XI
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE SOCOBIS
Liaison hiérarchique
Laison fonctionnelle
R&D: Recherche et développement
R&H: Ressources Humaines
T/to: Tanjombato
M/ra: Masikara
Resp/ble
pate/creme
Resp/ble
pate/creme
Formage
Bubble Gum
Envelop/ses
Bubble Gum
Res/bles
Cond/ment
Res/bles
Cond/ment
Formage
Pastilles
Envelop/ses
Pastilles
Achats
IMPORTS
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Respo/ble
Cuisson
Respo/ble
Cuisson
Formage
Bonbons
Envelop/ses
Bonbons
Achats
LOCAUX
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DIRECTION APPRO/MENT
DIRECTION Comptable& Financière
DIRECTION Com/le & Marketing
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CONTROLEUR INTERNE &
SYSTEME D'INFO
GESTION BUDGETAIRE&
CAE
Département R&D
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Département Biscuiterie
Département Confiserie
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Dépa/t Technique
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Département Pâtes Al/res
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Dépa/t Technique
PATES AL/RES
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XII
ANNEXE 2 : LES PRODUITS FABRIQUES PAR SOCOBIS
BISCUITS BONBONS PATES
ALIMENTAIRES GAUFFRETTES
CHEWING-
GUMS
6 Petits Beurre Caramel
melfy Coquillette Junior Zook
6 Petits Lait Contre tout Fusili Smack Cool
18 Petits
Beurre Kiss Macaroni Tchido
18 Petits Lait Robin
menthe Unica Chifferi
Bip Toaffy Unica Fusili
Choco milk
Unica Vermicelle
Footy
Goldy
Gouter
Kip coco
Pti tom
Trio
XIII
ANNEXE 3 : COMPTE DE RESULTAT
COMPTE DE RESULTAT DES TROIS DERNIERES ANNEES
(base 100 par rapport au chiffre d'affaire 2011)
RUBRIQUE DECEMBRE
2013
DECEMBRE
2012
DECEMBRE
2011
EVOLUTION
2011/2012
EVOLUTION
2011/2013
Production vendue 111.90 114.60 100.00 114.60% 111.90%
Production stockée 1.01 (2.15) 0.17 -1243.18% 584.05%
1° PRODUCTION DE L'EXERCICE 112.91 112.44 100.17 112.25% 112.72%
Achats de matières et d'autres approvisionnements 86.17 82.83 78.58 105.41% 109.67%
Variation de stocks (1.70) 3.74 (2.12) -176.97% 80.52%
Charges externes 7.51 7.50 6.19 121.15% 121.30%
2° CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES 91.98 94.07 82.65 113.82% 111.28%
Production de l'exercice 112.91 112.44 100.17 112.25% 112.72%
Consommations intermédiaires 91.98 94.07 82.65 113.82% 111.28%
3° VALEUR AJOUTEE 20.93 18.37 17.52 104.86% 119.48%
Valeur ajoutée 20.93 18.37 17.52 104.86% 119.48%
Impôts et taxes 0.08 0.07 0.06 118.80% 122.22%
Charges du personnel 13.48 11.42 10.25 111.38% 131.56%
4°EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 7.37 6.88 7.21 95.46% 102.29%
Excédent brut d'explotation 7.37 6.88 7.21 95.46% 102.29%
Autres produits d'exploitation 0.24 0.44 0.30 146.55% 79.62%
Reprise sur provisions 0.50 0.41 0.33 123.59% 150.59%
Autres charges d'exploitation 0.24 0.00 0.89 0.54% 27.06%
Dotation aux amortissements 3.30 2.91 2.69 108.28% 122.72%
Dotation aux provisions
5° RESULTAT OPERATIONNEL 4.57 4.81 4.26 113.09% 107.38%
Produits financiers 0.11 0.14 0.01 1052.03% 860.69%
Charges financières 3.98 3.84 3.39 113.38% 117.49%
6° RESULTAT FINANCIER (3.87) (3.70) (3.38) 109.68% 114.55%
XIV
Résultat Opérationnel 4.57 4.81 4.26 113.09% 107.38%
Résultat financier (3.87) (3.70) (3.38) 109.68% 114.55%
7° RESULTAT AVANT IMPOTS 0.70 1.11 0.88 126.15% 79.93%
Résultat avant impôt 0.70 1.11 0.88 126.15% 79.93%
Impôt sur les bénéfices 0.56 0.58 0.50 114.80% 111.85%
8° RESULTAT NET DES ACTIVITES
ORDINAIRES 0.14 0.54 0.38 141.14% 37.79%
Produits extraordinaires
Charges extraordinaires
9° RESULTAT EXCEPTIONNEL
10° RESULTAT NET 0.14 0.54 0.38 141.14% 37.79%
XV
ANNEXE 4 : BILAN DES TROIS DERNIERES ANNEES
EXERCICE 2013 EXERCICE 2012 EXERCICE 2011 EXERCICE 2013 EXERCICE 2012 EXERCICE 2011
MONTANT MONTANT MONTANT MONTANT MONTANT MONTANT
I - ACTIFS NON COURANTS
11 - IMMOBILISATIONS INCORPORELLES - - - I - CAPITAUX PROPRES
Capital 2.20 2.20 2.20
12 - IMMOBILISATIONS CORPORELLES 25.88 24.70 26.50 Primes et reserves consolidés 21.81 21.81 21.81
Report à nouveau 7.42 7.36 7.33
13 - IMMOBILISATIONS EN COURS - - -
RESULTAT DE L'EXERCICE 0.17 0.65 0.46
14 - IMMOBILISATIONS FINANCIERES 0.13 0.13 0.13 TOTAL CAPITAUX PROPRES 31.61 32.02 31.80
TOTAL ACTIFS NON COURANTS 26.01 24.83 26.63 II - PASSIFS NON COURANTS
II - ACTIFS COURANTS EMPRUNTS ET DETTES FINANCIERES 1.72 5.52 8.56
21 - STOCKS ET EN COURS 33.10 29.80 36.97 TOTAL PASSIFS NON COURANTS 1.72 5.52 8.56
22 - CREANCES ET EMPLOIS ASSIMILES 40.71 47.90 35.33 III - PASSIFS COURANTS
Clients et compte rattaché 30.96 38.37 26.44
impots 3.16 2.99 3.69 Dettes à court terme-partie court terme de dettesLT 3.80 3.04 3.03
Autres créances et actifs assimilés 6.59 6.54 5.20 Fournisseurs et compte rattaché 27.41 30.16 23.89
Autres dettes 7.65 8.71 8.52
23 - DISPONIBLESTRESORERIE ET EQUIVALENTS DE TRESORERIE 0.29 0.85 1.07 Découverts bancaires 27.93 23.93 24.21
TOTAL ACTIFS COURANTS 74.10 78.55 73.37 TOTAL PASSIFS COURANTS 66.79 65.84 59.65
100.11 103.38 100.00 100.11 103.38 100.00 TOTAL GENERAL TOTAL GENERAL
ACTIF PASSIF
RUBRIQUES RUBRIQUES
BILAN DES TROIS DERNIERES ANNEES (BASE 100 PAR RAPPORT AU TOTAL BILAN 2011)
XV
ANNEXE 5 : LES TABLEAUX DE BORD DU SERVICE SDG
I- PREVISIONS ET REALISATIONS
1.1 VENTES
Réalisations Prévisions
BISCUITS 24 25 -1 96%
GAUFRETTES 21 20 1 95%
CONFISERIES 24 25 -1 104%
PASTILLES 12 13 1 100%
BUBBLE GUM 10 10 0 100%
PATES ALIMENTAIRES 8 7 1 86%
TOTAL 98 100 -2 98%
1.2 CHIFFRES D'AFFAIRES
Réalisations Prévisions
BISCUITS 45 46 -1 99%
GAUFRETTES 3 3 0 107%
CONFISERIES 17 22 -5 77%
PASTILLES 3 4 -1 63%
BUBBLE GUM 19 21 -2 89%
PATES ALIMENTAIRES 5 4 1 108%
TOTAL 91 100 -9 91%
BISCUITS 30 46 76 - 65%
GAUFRETTES 2 3 5 - 67%
CONFISERIES 17 22 39 - 77%
PASTILLES 2 4 6 - 50%
BUBBLE GUM 17 21 38 - 81%
PATES ALIMENTAIRES 3 4 7 - 75%
TOTAL 71 100 171 - 71%
Tableau 1: Réalisations des ventes (base 100 par rapport au total prevision)
Tableau 2: Réalisations en chiffres d'affaires (base 100 par rapport au total prevision)
Tableau 3: REALISATIONS PAR RAPPORT A LA PREVISION ANNUELLE
PRODUITS ECART% de
Réalisation
Réalisations
fin août 14
Prévisions
2014
PRODUITS
PRODUITSFin août 2014
ECART% de
Réalisation
Fin août 2014ECART
% de
Réalisation
XVI
1.3 RESULTATS
Coûts des intrants 67.21 70.78 95.0%
Autres approvisionnements 3.78 3.46 109.5%
Charges externes 6.00 5.74 104.7%
Autres charges 0.11 0.13 88.6%
Charges de personnel 10.00 10.38 96.4%
Impôts et taxes 0.01 0.06 24.7%
Amortissements 3.02 3.95 76.5%
Provisions - -
Charges financières 3.63 4.86 74.6%
Charges exceptionnelles - -
Résultats avant impôts 0.18 0.65 27.5%
TOTAL DES CHARGES 93.95 100.00 94.4%
VENTES 89.16 99.69 89.4%
Autres produits 0.48 0.31 147.3%
Produits financiers - -
Produits exceptionnels - -
Réprises sur provisions - -
TOTAL DES PRODUITS 89.64 100.00 89.6%
II- ACTIVITES 2013/2014
2.1 Ventes
Tableau 5: Comparaison de ventes 2014-2013 (en tonnes)
Valeur %
BISCUITS 42.00 46.00 (4.00) 91.3%
GAUFRETTES 3.00 3.00 - 100.0%
CONFISERIES 20.00 22.00 (2.00) 90.9%
PASTILLES 3.00 4.00 (1.00) 75.0%
BUBBLE GUM 18.00 21.00 (3.00) 85.7%
PATES ALIMENTAIRES 3.00 4.00 (1.00) 75.0%
TOTAL 89.00 100.00 (11.00) 89.0%
Tableau 4: Tableau représentatif des résultats (base 100 par rapport au total)
PRODUITSRéalisations
fin août 2014
Réalisations
fin août 2013
VARIATIONS (2014 - 2013)
RUBRIQUESRéalisations
fin août 14
Prévisions fin
août 2014ECART
XVII
II- ACTIVITES 2013/2014
2.2 Charges fixes
Valeur %
Autres approvisionnements 12.67 12.97 (0.30) -2%
Charges externes 20.11 25.12 (5.01) -20%
Autres charges 0.38 0.60 - 0.99 -164%
Charges de personnel 33.52 39.00 (5.47) -14%
Impôts et taxes 0.05 0.03 0.02 86%
Amortissements 10.12 10.49 (0.37) -3%
Provisions - - -
Charges financières 12.15 13.00 (0.85) -7%
Charges exceptionnelles - - -
TOTAL 89.00 100.00 (11.00) -11%
2.3 Autres approvisionnements
Valeur %
Eau et électricité 33.31 42.42 (9.12) -21%
Essence voiture 15.09 13.82 1.27 9%
Gas oil voiture 13.72 13.25 0.46 4%
Pièces de rechanges voiture 13.92 9.84 4.08 41%
Petits outillages 1.34 1.28 0.06 5%
Produits divers entretien 3.03 6.85 (3.82) -56%
Fournitures por MO 0.85 0.48 0.38 79%
Fournitures diverses 0.73 0.42 0.31 74%
Matériels de construction 0.31 1.46 (1.15) -79%
Divers 0.16 0.09 0.07 80%
Fournitures de bureau 5.82 4.25 1.58 37%
Fournitures informatiques 9.42 5.85 3.57 61%
TOTAL 97.69 100.00 (2.31) -2%
2.5.2 Charges externes
Tableau 9: Comparaison des charges externes 2014-2013 (en millions d'ariary)
Valeur %
Charges locatives 0.83 0.80 0.03 4%
Entretien-réparation-Maintenance 9.42 7.25 2.17 334%
Prime d'assurance 7.51 7.94 (0.44) -1826%
Documentation et divers 0.23 0.56 (0.33) -168%
Personnels extérieurs à l'Ese 6.35 6.29 0.06 10329%
Frais et honoraires divers 8.45 13.22 (4.77) -277%
Action marketing 9.16 10.45 (1.29) -811%
Transport de biens et personnel 17.94 32.74 (14.80) -221%
Déplacement-missions-Réception 3.32 4.19 (0.88) -479%
Frais postaux et télécommunication 9.36 8.54 0.82 1048%
Services bancaires et assimilés 6.59 7.12 (0.53) -1354%
Cotisation syndicale 0.85 0.90 (0.05) -1971%
TOTAL 80.00 100.00 (20.00) -20%
Tableau 7: Comparaison des autres approvisionnements 2014-2013 (base 100 du total realisation)
VARIATIONS (2014 - 2013)
Tableau 6: Comparaison des charges fixes 2014-2013 (base 100 du total realisation)
PRODUITSRéalisations fin
août 2014
Réalisations fin
août 2013
VARIATIONS (2014 - 2013)
PRODUITSRéalisations fin
août 2014
Réalisations fin
août 2013
VARIATIONS (2014 - 2013)
PRODUITSRéalisations fin
août 2014
Réalisations fin
août 2013
XVIII
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .......................................................................................................... I
AVANT PROPOS ............................................................................................................. II
RESUME ........................................................................................................................... III
ABSTRACT ...................................................................................................................... III
SOMMAIRE ..................................................................................................................... IV
LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................... VI
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................... VII
LISTE DES FIGURES ................................................................................................... VII
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE: CADRE GENERALE DE L’ETUDE 6
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE 7
SECTION 1 : HISTORIQUE DE SOCOBIS .......................................................... 7
SECTION 2 : ACTIVITES DE LA SOCIETE ....................................................... 8
SECTION 3 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ...................................... 9
3.1. Organigramme de SOCOBIS ................................................................. 9
3.1.1. La Direction Général ........................................................................... 9
3.1.2. Le Service Direction Générale .......................................................... 10
CHAPITRE II : THEORIE GENERALE SUR LES TABLEAUX DE BORD 11
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION, SYSTEME D’INFORMATION
ET DE PILOTAGE ................................................................................................. 11
1.1. Le contrôle de gestion : un système d’information ............................. 11
1.1.1. Le système d’information .................................................................. 12
1.1.2. Le but d’un système d’information .................................................. 13
1.2. Le contrôle de gestion : un système de pilotage .................................. 14
SECTION 2 : GENERALITE SUR LES TABLEAUX DE BORD .................... 15
2.1. Notion des Tableaux de Bord ..................................................................... 15
2.2. Pourquoi des Tableaux de Bord de gestion ? ............................................ 16
2.2.1. Répondre aux préoccupations des gestionnaires ............................ 17
2.2.2. Une gestion axée sur la mesure de la performance ......................... 17
2.2.3. La nécessité de systèmes d'informations de gestion performants . 18
2.3. Les indicateurs ....................................................................................... 18
2.4. Fonctions des Tableaux de Bord .......................................................... 18
SECTION 3 : PRINCIPES D’ELABORATION DES TABLEAUX DE BORD 20
3.1. Voies possibles pour la conception des Tableaux de Bord de gestion20
3.2. Conception des Tableaux de Bord ....................................................... 21
3.2.1. Préalables à la conception des Tableaux de Bord ........................... 21
3.2.2. Identification des indicateurs ............................................................ 22
XIX
3.3. Elaboration et mise en œuvre d’un Tableau de Bord ........................ 23
CHAPITRE III : METHODOLOGIE 25
SECTION 1 : LES ENTRETIENS, L’OBSERVATION DIRECTE ET LA
PARTICIPATION ................................................................................................... 25
1.1. Les entretiens ......................................................................................... 25
1.2. L’observation et la participation .......................................................... 26
SECTION 2 : LA COMPILATION DES DOCUMENTS ................................... 26
SECTION 3 : LA METHODE D’ANALYSE SWOT .......................................... 27
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET ANALYSES 28
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES TABLEAUX DE BORD EXISTANTS 29
SECTION 1 : LES TABLEAUX DE BORD «PREVISION ET REALISATION»
................................................................................................................................... 29
1.1. Le Tableau de Bord de production ...................................................... 30
1.2. Le Tableau de Bord commercial .......................................................... 31
1.2.1. Tableau de réalisation en CA ............................................................ 31
1.2.2. Tableau de réalisations par rapport à la prévision ......................... 32
1.3. Les Tableaux de Bord financiers .......................................................... 32
SECTION 2 : LES TABLEAUX DE BORD « ACTIVITES » ............................ 33
2.1. Le Tableau de Bord de production ...................................................... 33
2.2. Les Tableaux de Bord commerciaux ................................................... 34
2.3. Les Tableaux de Bord financiers .......................................................... 34
2.3.1. La marge brute ................................................................................... 34
2.3.2. Les charges fixes ................................................................................. 35
2.3.3. Les autres approvisionnements ........................................................ 35
2.3.4. Les charges externes .......................................................................... 36
2.3.5. Les résultats ........................................................................................ 36
CHAPITRE II : DIAGNOCTIC GENERAL DE LA SOCIETE 37
SECTION 1 : ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE .......... 37
1.1. La marge brute : un indicateur clé de la performance ...................... 37
1.2. La capacité d’autofinancement ............................................................ 38
1.3. Le taux de croissance ............................................................................. 39
1.4. Le taux de marge bénéficiaire .............................................................. 40
SECTION 2 : ANALYSE SWOT ........................................................................... 41
2.1. Forces ...................................................................................................... 41
2.2. Faiblesses ................................................................................................ 42
2.3. Opportunités .......................................................................................... 42
2.4. Menaces .................................................................................................. 43
CHAPITRE III : ANALYSE DES TABLEAUX DE BORD EXISTANTS 44
SECTION 1 : LES FAIBLESSES .......................................................................... 44
1.1. Présentation des Tableaux de Bord ..................................................... 44
XX
1.1.1. La présentation générale ................................................................... 44
1.1.2. Insuffisance de graphiques et de commentaires .............................. 45
1.1.3. Inexistence de ratios et de clignotants .............................................. 45
1.2. Les indicateurs utilisés .......................................................................... 46
1.3. Le suivi mensuel ..................................................................................... 47
SECTION 2 : LES FORCES .................................................................................. 48
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS 49
CHAPITRE I : AMELIORATION DES TABLEAUX DE BORD 50
SECTION 1 : LA PRESENTATION GENERALE .............................................. 50
1.1. Faire tenir le Tableau de Bord sur une seule page ............................. 50
1.1.1. Utilisation des graphiques ................................................................. 52
1.1.2. Utilisation des clignotants ................................................................. 54
1.2. Favoriser la compréhension .................................................................. 54
1.3. Garantir une apparence visuelle agréable .......................................... 55
SECTION 2 : LE CHOIX DES INDICATEURS ................................................. 56
2.1. Les types d’indicateurs .......................................................................... 56
2.2. La qualité des indicateurs ..................................................................... 57
2.3. Utilisation des ratios .............................................................................. 57
3.3.1. Mesure de la force de production ..................................................... 58
3.3.2. Ratio d'indépendance financière ...................................................... 58
3.3.3. Le ratio taux de rentabilité net ......................................................... 59
3.3.4. Le ratio taux de marge commerciale ................................................ 59
CHAPITRE II : ACTIONS LIEES ET RESULTATS ATTENDUS 60
SECTION 1 : ACTIONS LIEES ............................................................................ 60
1.1. La recherche permanente de l’efficacité ............................................. 60
1.2. La formation et la responsabilisation des acteurs .............................. 61
1.3. La participation ..................................................................................... 62
SECTION 2 : RESULTATS ATTENDUS ............................................................. 62
2.1. Une meilleure compréhension .............................................................. 62
2.2. Une aide aux prises de décision ............................................................ 62
2.2.1. Outil de contrôle de l'activité ............................................................ 63
2.2.2. Outil d'aide à la décision ................................................................... 63
2.2.3. Outil de prévision ............................................................................... 64
2.2.4. Outil de communication .................................................................... 64
CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS GENERALES 65
SECTION 1 : UTILISATION DE TABLEAU DE BORD POUR CHAQUE
DIRECTION ............................................................................................................ 65
1.1. Le Tableau de Bord décentralisé .......................................................... 65
1.1.1. Articulation entre stratégie, facteurs clés de succès et indicateurs 66
1.1.2. Emboitement des Tableaux de Bord ................................................ 66
1.2. Le Tableau de Bord de la Direction Générale .................................... 66
XXI
SECTION 2 : UTILISATION DE TABLEAU DE BORD POUR L’ACTION . 67
2.1. La périodicité ......................................................................................... 67
2.2. Les délais d’édition ................................................................................ 67
SECTION 3 : EVALUATION DES TABLEAUX DE BORD ............................. 68
3.1. Procédures de révision .......................................................................... 68
3.2. Mise à jour des Tableaux de Bord ....................................................... 68
CONCLUSION ................................................................................................................ 70
BIBLIOGRAPHIE VIII
WEBOGRAPHIE IX
LISTES DES ANNEXES X
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE SOCOBIS XI
ANNEXE 2 : LES PRODUITS FABRIQUES PAR SOCOBIS XII
ANNEXE 3 : COMPTE DE RESULTAT XIII
ANNEXE 4 : BILAN DES TROIS DERNIERES ANNEES XV
ANNEXE 5 : LES TABLEAUX DE BORD DU SERVICE SDG XV
TABLE DES MATIERES XVIII
![[Aressad] charte-encadrement-livret-accueil](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/549210e5b4795963488b52ef/aressad-charte-encadrement-livret-accueil.jpg)
